Kapitola 76 Chcete sa stať majstrom konštruktívneho vplyvu? Hovor málo a rob veľa Talmudskí mudrci napísali: "Hovor málo, rob veľa a buď láskavý ku každému." Táto rada je užitočná najmä pre tých, ktorí chcú zvládnuť umenie konštruktívneho vplyvu

Gottmanov-Rapoportov plán na konštruktívne riešenie konfliktov Predtým, ako začnete plán realizovať, pozbierajte všetky schránky, papiere a perá, ktoré máte, aby ste si mohli robiť poznámky. Páči sa mi tento tradičný spôsob sledovania situácie,

Vytváranie konštruktívneho kontaktu Pozorujte a počúvajte pozorne, potom vám budú odhalené zámery ľudí.Dávame nám dve uši a jeden jazyk, aby sme viac počúvali a menej hovorili. Zeno z Kition, starogrécky filozof, stoický Charakteristika správania a

Deštruktívny a konštruktívny konflikt

Konštruktívny a deštruktívny konflikt sa navzájom líšia svojimi dôsledkami pre organizáciu. Deštruktívny konflikt je spojený s deštruktívnymi a negatívnymi dôsledkami (napríklad celkové zhoršenie atmosféry v organizácii alebo zhoršenie interakcie medzi jednotlivými zamestnancami alebo oddeleniami, odchod z organizácie hodnotných špecialistov a pod.). Konštruktívny konflikt je spojený predovšetkým s možnosťami rozvoja a zmien. Manažment konfliktov je o premene potenciálne deštruktívneho, rušivého konfliktu na konštruktívny proces zmeny a rozvoja, ktorý nemusí nevyhnutne sprevádzať technické riešenie alebo spor.

Konflikty medzi vodcom a podriadeným a ich črty

Príčiny konfliktov v spojení „nadriadený – podriadený“. Medzi príčinami konfliktu medzi manažérom a podriadeným sa rozlišujú objektívne a subjektívne dôvody. Zvážte objektívne príčiny konfliktov tohto typu:

1) Podriadenosť vzťahov

2) Väčšina vertikálnych konfliktov je určená predmet činnosti obsah medziľudských vzťahov

3) Frekvencia vertikálnych konfliktov súvisí s intenzita spoločných aktivít oponentov

4) Nevyvážené pracovisko

5) Nesúlad väzieb medzi pracovnými miestami v organizácii. Zdá sa že:

a) podriadený dostáva pokyny od mnohých nadriadených a je nútený: sám zoradiť prijaté pokyny podľa stupňa ich dôležitosti, požadovať to od priameho nadriadeného; chytiť všetko; odmietnuť dodržiavať pokyny a príkazy; b) manažér má veľa priamych podriadených viac ako 7-8 ľudí, ktorých nie je možné rýchlo riadiť.

6) Zložitosť sociálnej a profesionálnej adaptácie vedúceho na manažérsku pozíciu.

7) Nedostatočná ponuka v dôsledku objektívnych podmienok rozhodnutí manažmentu všetko potrebné na ich realizáciu.

Medzi subjektívne príčiny konfliktov vo väzbe „vodca-podriadený“ sa rozlišujú manažérske a osobné príčiny. Manažérske dôvody: nerozumné, neoptimálne a chybné rozhodnutia; nadmerné opatrovníctvo a kontrola podriadených zo strany vedenia; nedostatočná odborná príprava manažérov; nízka prestíž práce stredných a nižších manažérov; nerovnomerné rozdelenie pracovného zaťaženia medzi podriadených; porušenie systému pracovných stimulov. Osobné dôvody: nízka kultúra komunikácie, hrubosť; nečestné plnenie svojich povinností zo strany podriadených.

Podmienky a spôsoby predchádzania konfliktom „vertikálne“ Prax ukazuje, že k bezkonfliktnej interakcii vodcu s podriadenými prispievajú tieto podmienky:

psychologický výber špecialistov v organizácii;

stimulácia motivácia k svedomitej práci; včasné informovanie ľudí o problémoch, ktoré sú pre nich dôležité; odstránenie sociálno-psychologického napätia prostredníctvom spoločnej rekreácie, a to aj za účasti rodinných príslušníkov; optimalizácia pracovného času manažérov a výkonných umelcov; zníženie závislosti zamestnanca na manažérovi; jasné, konkrétne a dosiahnuteľné ciele. Súčasná kontrola znižuje pravdepodobnosť konfliktov. Čo sa týka správanie sa podriadeného pri riešení konfliktov s vodcom, potom má, samozrejme, menej príležitostí v porovnaní so šéfom. Implementácia niekoľkých odporúčaní podriadeným môže zvýšiť šance na zohľadnenie jeho záujmov.

Pracovné konflikty a spôsoby ich riešenia

Pracovný konflikt je druh sociálneho konfliktu, ktorého predmetom sú pracovnoprávne vzťahy a podmienky ich poskytovania.

Druhy pracovných konfliktov. V závislosti od toho, ktoré strany sú zapojené do boja, možno rozlíšiť tieto pracovné konflikty: medzi pracovným kolektívom a administratívou; medzi pracovným kolektívom a odborovým výborom; medzi administratívou a odborovým výborom; medzi pracovným kolektívom a vedením priemyslu; medzi pracovnými kolektívmi rôznych organizácií; medzi pracovnými kolektívmi a vládnymi orgánmi.

Predmet pracovného konfliktu: Pracovné podmienky (technológia; prídelový systém; režim; bezpečnosť atď. Systém rozdeľovania zdrojov (vyplácanie miezd; míňanie finančných prostriedkov; rozdeľovanie zisku; účasť zamestnancov na riadení kapitálu; pravidlá privatizácie atď.) Plnenie skôr prijatých dohôd (vzájomné dodávky, vyrovnania, splácanie dlhov a pod.).

Príčiny pracovné konflikty:

Byrokratický prístup administratívy k záujmom pracovníkov; nečinnosť administratívy pri zlepšovaní pracovných podmienok; pokusy administratívy o nezákonné prepustenie pracovníkov; zníženie pracovných a sociálnych záruk pre zamestnancov; nízke mzdy, nespravodlivé sadzby; oneskorené vyplácanie miezd; rastúca nezamestnanosť;

Zbedačenie obyvateľstva vrátane najatých robotníkov.

Funkcie pracovné konflikty:

1. Pracovný konflikt ovplyvňuje rovnováhu individuálnych, skupinových, kolektívnych záujmov a prispieva k sociálnej integrácii podniku. Konflikt medzi pracovníkmi a administratívou na jednej strane zintenzívňuje ich konfrontáciu a na druhej strane zvyšuje súdržnosť pracovníkov. 2. Pracovné konflikty plnia signálnu funkciu, odhaľujú najakútnejšie rozpory v živote tímu. 3. Pracovný konflikt má inovatívnu, tvorivú funkciu. S jeho pomocou dokážete prekonať prekážky na ceste ekonomického, sociálneho či duchovného rozvoja tímu. 4. Sociálno-psychologická funkcia pracovného konfliktu spočíva v tom, že vedie k zmene sociálno-psychologickej klímy, súdržnosti, autorite, vzájomnému rešpektu.

Medzi formulárov riešenie rozporu rozlišovať: vystúpenia na stretnutiach družstva; organizovanie demonštrácií; tlač, rozhlas a televízia; apelovať na vyšší manažment; apelovať na podporu ľudových poslancov, strán; kladenie požiadaviek prostredníctvom odborového výboru; odvolať sa na komisiu pre pracovné spory; organizovanie demonštrácií, výluky; štrajky, ktoré väčšina pracujúcich považuje za najúčinnejší prostriedok boja za svoje práva. Štrajk - typ medziskupinového pracovného konfliktu, ktorý spočíva v ukončení alebo obmedzení práce, výroby produktov, poskytovania služieb s napredovaním ekonomických, sociálnych alebo politických požiadaviek.

Varovanieštrajky;

1. Vytváranie ekonomických podmienok, ktoré zabezpečujú možnosť uspokojovania záujmov skupín – potenciálnych štrajkujúcich mobilizáciou vlastného úsilia. 2. Vytvorenie fungujúceho „vyjednávacieho mechanizmu“ medzi stranami zapojenými do štrajku. 3. Prijatie účinnejšieho zákona o riešení pracovných konfliktov a noriem upravujúcich vzťahy pracovných kolektívov so zamestnávateľmi. 4. Pomoc pri posilňovaní úlohy nezávislých odborových zväzov.

Hlavné cesty riešenie pracovných konfliktov

1. Najdôležitejším mechanizmom mierového riešenia pracovných konfliktov je kolektívna zmluva, dohody a zmluvy obsahujúce práva a povinnosti zmluvných strán, a to aj v prípade konfliktu. Samotný účel kolektívnej zmluvy, demokratický charakter postupu pri jej prijímaní na valných zhromaždeniach kolektívov umožňujú vopred odhaliť príčiny možných pracovných konfliktov a načrtnúť opatrenia na ich riešenie. 2. Otázky konfliktu medzi zamestnávateľom a zamestnancom môžu posudzovať komisie pre pracovné spory alebo ľudové súdy. Zamestnanec má právo obísť volený odborový orgán po zvážení konfliktu v komisii pre pracovné spory obrátiť sa na súd. 3. Činnosť rád a konferencií pracovných kolektívov, krajov a jednotlivých odvetví za účasti predstaviteľov vedenia priemyslu alebo vlády kraja prispieva k riešeniu pracovných konfliktov. 4. Pozitívne sa ukázalo prijatie rezortných a medzirezortných dohovorov medzi zástupcami štátnych orgánov, zamestnávateľmi a odbormi (V. Butakov).

Objektívne organizačné, riadiace a sociálno-psychologické podmienky na predchádzanie konfliktom

Objektívnymi organizačnými, manažérskymi a sociálno-psychologickými podmienkami predchádzania konfliktom je prognózovanie a prevencia. Prognóza je rozumný rozpor o možnom rozumnom výskyte konfliktu v budúcnosti. Prevencia konfliktov by mala byť súčasťou života organizácie. Prevencia je predchádzanie konfliktom v najširšom slova zmysle. Účelom prevencie je vytváranie takých podmienok pre aktivity interakcie medzi ľuďmi v organizácii, ktoré by minimalizovali pravdepodobnosť vzniku alebo deštruktívneho rozvoja rozporov. Predchádzať konfliktom je jednoduchšie ako ich konštruktívne riešiť.

Príčiny konfliktov v organizácii a podmienky na ich predchádzanie: 1) nedostatok priaznivých životných podmienok, aktivít v organizácii, bez bývania, bývanie v byte bez vybavenia, preťaženie v práci, ochorie. Je potrebné vytvárať priaznivé podmienky: sociálny balíček, dostatočné materiálne zabezpečenie, možnosť sebarealizácie v úradnej činnosti, dostupnosť času na dobrý odpočinok; 2) nedostatok spravodlivého a transparentného rozdelenia materiálneho bohatstva v organizácii. Je potrebné otvorene rozdeľovať materiálne bohatstvo - stimuly, ocenenia, materiálna pomoc; 3) nedostatok regulačných postupov na riešenie typických konfliktných postupov; 4) absencia upokojujúceho materiálneho prostredia (zohľadnenie parametrov priestorov, oprava vybavenia, kvety, miesto na odpočinok). Sociálna interakcia v organizácii nie je rozporuplná za predpokladu, že sú dodržané základné rovnováhy vzťahov. Existuje niekoľko rovnováh: vyváženosť rolí, partneri v práci hrajú roly seberovných, seniorov alebo juniorov; rovnováha vzájomnej závislosti v rozhodovaní a konaní: sloboda výberu konania by nemala byť zabezpečená na úkor slobody ostatných zamestnancov, ktorí si navzájom poskytujú služby nad rámec normatívnej pomoci, ktorú očakávame, že ju vrátime; rovnováha škôd, ak osoba spôsobila škodu v konaní, potom cíti túžbu spôsobiť mu túto ujmu; rovnováha sebahodnotenia a externého hodnotenia.

Ak nemôžete zmeniť situáciu, musíte zmeniť svoj postoj k nej. Ovplyvnenie problémovej situácie možno uskutočniť prostredníctvom: ovplyvnenia psychiky a správania protivníka; vplyv na seba a na svoje správanie: schopnosť kompetentnej komunikácie vedie k prevencii conf-ta; schopnosť porozumieť partnerovi a nevstúpiť do konfliktu, pričom si nie je istý, či sú jeho motívy správne pochopené; tolerancia k nesúhlasu; záujem o ľudí znížiť ich úzkosť a agresivitu; v priebehu komunikácie s partnerom sa niekedy musíte usmievať; očakávať od ostatných priveľa.

Optimálne manažérske rozhodnutia ako podmienka predchádzania konfliktom

Nekompetentné manažérske rozhodnutia, ignorovanie záujmov podriadených, ich názory často vyvolávajú konflikty, nie však priamo, cez dôsledky, t.j. rozpory spôsobené ich realizáciou. Najdôležitejšou podmienkou predchádzania konfliktom je rozumné manažérske rozhodnutie. Etapy prípravy kompetentného manažérskeho rozhodnutia:

1. Deskriptívna (uvádza sa popis stavu objektu kontroly, jeho negatívne a pozitívne stránky, trendy vo vývoji objektu kontroly).

2. Vysvetľujúce (sú objasnené dôvody stavu objektu kontroly: určenie správnych dôvodov umožní presnejšie ovplyvňovať, povrchný popis povedie k nesystematickým efektom, výsledky sú nepredvídateľné alebo negatívne)..

3.Prognostický - zostaví sa model vývoja riadiaceho objektu, odpovie sa na otázku "Čo sa stane?" za nepriaznivých okolností najlepšia možnosť, najpravdepodobnejšia možnosť.

4. Pochopenie – čo chceme, do akého stavu treba objekt priviesť: (je potrebné zdôrazniť ciele: strategické (konečné), stredné (operačné), najbližšie (taktické), ako aj jasné kritériá na dosiahnutie týchto cieľov. Ciele.,

5. Prijatie manažérskeho rozhodnutia (odpoveď na otázku: „Čo robiť?“).

6. Určenie, ako urobiť, inak sa rozhodnutie zmení na projektil. Hlavné je, ako a ako zaujať všetkých členov organizácie pri dosahovaní cieľa: vybrať, pripraviť, zorganizovať, zaujať a ohodnotiť ľudí.

7. Výkon rozhodnutia.

8. Získavanie výsledkov činností.

9. Rozhodnutie ukončiť alebo pokračovať v činnosti.

10. Zovšeobecňovanie skúseností: učenie sa na vlastných chybách je efektívny spôsob, ako zlepšiť lídra.

Nekompetentné manažérske rozhodnutia a ich psychické príčiny.

Prvý dôvod- nízka kvalita odôvodnených manažérskych rozhodnutí.

Často je uvedený plytký a neúplný popis objektu riadenia, teda popisný model, a následne je okamžite navrhnutý systém opatrení manažmentu. Navyše technológia na ich implementáciu nie je nielen zverejnená, ale ani ovplyvnená.

Druhý dôvod- výrazný technokratický prístup k riadeniu sociálnych a sociálno-technických systémov. Manažéri na rôznych úrovniach stále zle chápu, že bez postavenia človeka do centra procesu prípravy manažérskeho rozhodnutia je ťažké počítať s dosiahnutím nejakých cieľov, pretože každý biznis nerobia ani tak stroje, ako ľudia.

Tretí dôvod- dobrovoľnosť vlastná pomerne značnému počtu domácich lídrov. Prejavuje sa to Po prvé, pri rozhodovaní o radikálnych premenách tých objektov, javov, systémov, ktoré nie sú dobre preštudované. U takýchto lídrov dominuje vôľová zložka rozhodovania nad informačno-analytickým. po druhé, voluntaristické rozhodnutie sa vyznačuje ignorovaním záujmov iných ľudí alebo sociálnych skupín, ktoré sú tiež subjektmi alebo objektmi riadiacej činnosti.

Kompetentné hodnotenie výsledkov výkonu ako podmienka predchádzania konfliktom

Kompetentné hodnotenie výsledkov výkonu ako podmienka predchádzania konfliktom Existuje 5 hlavných spôsobov hodnotenia výsledkov výkonu: ich porovnanie s účelom činnosti; s ideálnym riešením problému podľa hodnotiteľa; so začiatkom činnosti; s výsledkami iných ľudí alebo organizácií vykonávajúcich podobnú prácu; s požiadavkami regulačných dokumentov pre túto činnosť. Často sa hlavný spôsob hodnotenia výkonu inej osoby vyberá v závislosti od situácie, niekedy nie celkom vedome. Rovnaké výkonové výsledky v závislosti od spôsobu hodnotenia možno hodnotiť nielen rôzne, ale aj opačne. Pri hodnotení iných ľudia častejšie berú za základ hodnotenia to, čo sa iným nepodarilo v porovnaní s ideálom, normou, cieľom činnosti. Sám zamestnanec častejšie hodnotí svoje výsledky, porovnáva ich so začiatkom činnosti a ostatnými najhoršími zamestnancami. V rodine sú vzájomné hodnotenia manželov a detí podobné. Rozdiely v oceňovaní sú typickou príčinou konfliktov. Aby sa predišlo medziľudským konfliktom, je potrebné v prvom rade vyhodnotiť, čo sa urobilo a potom, čo sa neurobilo; hodnotiteľ musí aktivitu sám dobre poznať; hodnotiť podstatu prípadu a nie formulár; používať viaceré metódy hodnotenia; posudzovateľ by mal byť zodpovedný za objektivitu hodnotenia; identifikovať a oznámiť hodnoteným zamestnancom príčiny nedostatkov; jasne formulovať nové ciele a zámery; inšpirovať zamestnancov k novým zamestnaniam.

Typické chyby rúk-la: 1) najčastejšie ruky-či už ako základ berú to, čo sa nerobí s ideálom, s najlepšími zamestnancami a za účelom konania; 2) hodnotenie zamestnanca nie konečným výsledkom, ale priebežným výsledkom; 3) podcenenie osobnostných kvalít hodnotiteľa pre hodnotenie. Hodnotenie je objektívnejšie ako morálnejší hodnotiteľ.

Kritériá hodnotenia výsledkov by mali byť jednoduché, malo by ich byť málo, mali by poskytovať maximum informácií o stave veci.

Činnosť vedúceho riešenia konfliktov

Činnosť vodcu ako mediátora zahŕňa analýzu situácie a riešenie konfliktu. Analýza konfliktnej situácie pozostáva z: získavania informácií o konflikte; zhromažďovanie údajov o ňom; analýza prijatých informácií; overenie jeho pravosti; posúdenie konfliktnej situácie. proces vyrovnania zahŕňa výber spôsobu riešenia konfliktov, typ mediácie, realizáciu zvolenej metódy, objasňovanie informácií a prijatých rozhodnutí, odstraňovanie postkonfliktného napätia vo vzťahoch oponentov, analýzu prežívania konfliktu rozhodnutie. Účinnosť riešenia konfliktov je ovplyvnená o výber spôsobu jeho riešenia konateľom. Vedúci, ktorý má moc vo vzťahu k podriadeným, môže realizovať ktorýkoľvek z uvažovaných typov mediácie (rozhodca, rozhodca, mediátor, asistent, pozorovateľ). Hlavnými úlohami vedúceho sú úlohy rozhodcu a mediátora a doplnkové úlohy rozhodcu, asistenta a pozorovateľa. Model rozhodcu optimálne v situáciách, keď: líder rieši rýchlo eskalujúci konflikt; jedna zo strán sa zjavne mýli; konflikt prebieha v extrémnych podmienkach (mimoriadna situácia, bojová situácia); služobné povinnosti presne určujú jeho pôsobenie ako rozhodcu (napr. v podmienkach ozbrojených síl a pod.); nie je čas na podrobné vyšetrovanie; konflikt je krátky a bezvýznamný.

Je účelné, aby vodca využíval úlohu arbitra pri vertikálnej regulácii konfliktov, najmä ak sú oponenti oddelení niekoľkými stupňami hierarchickej pyramídy.

Vedúci môže konať sprostredkovateľské role pri riešení konfliktov v situáciách: rovnosť oficiálneho postavenia účastníkov konfliktu; dlhý, nepriateľský, zložitý vzťah medzi stranami; že oponenti majú dobré komunikačné a behaviorálne schopnosti; nedostatok jasných kritérií na riešenie problému. Implementácia zvolenej metódy zahŕňa samostatné rozhovory s oponentmi, prípravu na spoločnú diskusiu o probléme, spoločnú prácu s oponentmi a fixáciu

koniec konfliktu.

A konkurencia. Boj znamená prechod konfliktu do necivilizovaného rámca. To vedie k rozdeleniu konfliktov na konštruktívny a deštruktívne. Existuje určitá norma, v rámci ktorej má konštruktívny obsah. Prekročenie týchto hraníc vedie k patologickej premene konštruktívneho konfliktu na deštruktívny.

Existuje päť jednoduchých a štyri zložité formy patologického konfliktu.

• bojkotovať;
• sabotáž;
• šikanovanie (obťažovanie);
• verbálna a fyzická agresia.

• protestovať;
• vzbura;
• revolúcia;
• vojna.

Násilné a nenásilné akcie

Podrobnú typológiu násilia navrhol americký výskumník Joseph Himes.

k násilnému konaniu výskumník sa odvoláva najmä na:

• medzinárodné vojny;
• mestské rasové nepokoje;
• organizovaný zločin vo veľkých mestách;
• vraždy na objednávku;
• vykrádanie vlakov a bánk, únos a pod.

Ďalším pólom konfliktných akcií sú nenásilné akcie, podmienečne klasifikované ako konštruktívne. Klasifikáciu nenásilných akcií (198 metód) zostavil americký profesor J. Sharp.

K metódam nenásilného protestu a presviedčania sa týka najmä:

• verejné vystúpenie;
• slogany, karikatúry a symboly;
• modlitby a bohoslužby;
• vyzliecť sa na protest;
• zničenie ich majetku;
• odmietnutie vyznamenaní;
• exkomunikácia;
• absencia;
• emigrácia na protest;
• nekonzumovanie bojkotovaného tovaru;
• výber bankových vkladov;
• odmietnutie platiť dane;
• štrajky väzňov;
• bojkot volieb;
• odmietnutie členstva v medzinárodných organizáciách;
• hladovka;
• blokovanie cesty;
• túžba po väzení a mnohé iné.

Konštruktívnosť sa spravidla zužuje na pojem „sociálna norma“. Prekračovanie tejto normy je deštruktívna sociálna patológia.

Konštruktívne (pozitívne) funkcie konfliktu. Tie obsahujú:

• funkcia uvoľňovania napätia medzi antagonistami, „výfukový ventil“;
• „komunikatívno-informačné“ a „spájacie“ funkcie, pri ktorých realizácii sa ľudia môžu navzájom kontrolovať a zbližovať;
• stimulátor a funkcia hnacej sily;

• funkcia podpory vytvárania sociálne potrebnej rovnováhy;
• záruky rozvoja spoločnosti odhaľovaním protichodných záujmov, možností ich vedeckej analýzy a určovania potrebných zmien;
• pomoc pri prehodnocovaní starých hodnôt a noriem;
• pomoc pri posilňovaní lojality členov tejto štruktúrnej jednotky.

Deštruktívne (negatívne) funkcie konfliktu, tie. podmienky, ktoré bránia dosiahnutiu cieľov. Sú to napríklad:

• nespokojnosť, zlý stav mysle, zvýšenie fluktuácie zamestnancov, zníženie produktivity práce;
• zníženie miery spolupráce v budúcnosti, porušenie komunikačného systému;
• absolútna lojalita k svojej skupine a neproduktívna súťaživosť s inými skupinami v organizácii;
• predstava druhej strany ako nepriateľa, vlastných cieľov ako pozitívnych a cieľov druhej strany ako negatívnych;
• obmedzenie interakcie medzi konfliktnými stranami;
• nárast nevraživosti medzi konfliktnými stranami, keďže komunikácia klesá, nárast vzájomnej nevraživosti a nenávisti;
• presúvanie dôrazu: dávať väčší význam víťazstvu v konflikte ako vyriešeniu problému;
• možnosť prípravy na nové kolo konfliktu; upevnenie v sociálnej skúsenosti jednotlivca alebo skupiny násilné spôsoby riešenia problémov.

Pri hodnotení konštruktívnosti a deštruktívnosti konfliktných funkcií však treba mať na pamäti nasledovné:

• nedostatok jasných kritérií na rozlíšenie medzi konštruktívnymi a deštruktívnymi konfliktmi. Hranica medzi konštruktívnymi a deštruktívnymi funkciami niekedy stráca svoju jednoznačnosť, pokiaľ ide o hodnotenie dôsledkov konkrétneho konfliktu;
• prevažná väčšina konfliktov má konštruktívnu aj deštruktívnu funkciu;
• miera konštruktívnosti a deštruktívnosti konkrétneho konfliktu sa môže meniť v rôznych štádiách jeho vývoja;
• treba brať do úvahy, pre ktorého z účastníkov konfliktu je konštruktívny a pre ktorého deštruktívny. Na konflikte nemusia mať záujem samotné znepriatelené strany, ale iní účastníci (podnecovatelia, spolupáchatelia, organizátori). Preto možno funkcie konfliktu z hľadiska rôznych účastníkov posudzovať rôzne.

Definícia konfliktných funkcií

Je jasné, že konflikt slúži ako spôsob, ako identifikovať a vyriešiť rozpory. Ak protichodné sily a ich záujmy vyvolávajú napätie, ktoré prechádza do otvorenej konfrontácie, potom, prirodzene, skôr či neskôr sa táto konfrontácia musí skončiť. Konflikt a jeho následné riešenie je jedným z východísk zo súčasnej slepej uličky.

S týmto prístupom k hodnotenie konfliktných funkcií je tu problém jeho morálneho hodnotenia. Prevládajúce, dalo by sa povedať, bežné hodnotenie akýchkoľvek konfliktov je jednoznačne negatívne. V skutočnosti domáce hádky a problémy, úradné problémy av poslednom čase vážne medzietnické, územné, sociálno-politické a iné konfrontácie a konfrontácie spôsobujú negatívne hodnotenie. Preto je konflikt verejnou mienkou hodnotený najmä ako nežiaduci jav.

Podľa iného uhla pohľadu je konflikt nielen nevyhnutným spoločenským javom, ale aj užitočným. Výskumníci, ktorí uznávajú konflikt ako nežiaduci jav, ho síce považujú za ničiteľa (alebo narušiteľa) normálne fungujúceho spoločenského systému, no podľa ich názoru sa konflikt končí vtedy, keď sa v systéme objavia (alebo sa aktivujú) sily, ktoré ho vracajú späť. pozícia rovnováhy a stability. Z toho ale vyplýva, že už v samotnom konflikte spočíva možnosť vzniku inštitúcií na udržanie systému v stabilnom stave. Ide o legislatívnu činnosť, akceptované postupy pri riešení rôznych sporov a politické stretnutia, kde sa konflikty riešia „slovnou vojnou“, t.j. v debatách a diskusiách a na trhu, kde sa konkurenčné záujmy medzi kupujúcimi a predávajúcimi riešia prostredníctvom súťaže, transakcií atď.

Vedecká tradícia siahajúca až k Aristotelovi, T. Hobbesovi, G. Hegelovi, K. Marxovi, M. Weberovi vo všeobecnosti nepovažuje konflikt za odchýlku od normy a pominuteľný jav, ale za trvalú, ba dokonca nevyhnutnú zložku spoločenského života. vzťahy. Podľa tohto názoru prítomnosť akéhokoľvek nedostatku v spoločnosti stačí na to, aby vyvolala konflikt; každá osoba v ktorejkoľvek skupine sa snaží zvýšiť svoj podiel na vzácnych zdrojoch, a ak je to možné, na úkor ostatných. Keď medzi hľadačmi území a zdrojov dôjde aj k boju o vedenie, moc a prestíž, konflikt bude jednoducho nevyhnutný.

Konflikt vo vnútri skupiny môže podľa L. Kosera prispieť k jej súdržnosti či obnoveniu jednoty. Preto vnútorné sociálne konflikty ovplyvňujúce iba také ciele, hodnoty a záujmy, ktoré nie sú v rozpore s prijatými základmi vnútroskupinových vzťahov, majú spravidla funkčne pozitívny charakter. Dá sa povedať, že konflikt je užitočný, pretože tak či onak rieši rozpor. Ale cena môže byť veľmi vysoká - zničenie alebo vážne poškodenie systému alebo dokonca zničenie jednej zo strán. Objektívne existujúci rozpor by nemal byť privedený do konfliktu, ale eliminovaný mierovými, civilizovanými prostriedkami. Je jasné, že o užitočnosti konfliktov možno hovoriť iba v konkrétnych prípadoch, navyše veľmi podmienene.

Riešenie rozporov je objektívnou funkciou sociálneho konfliktu. Ale nie vždy sa zhoduje s cieľmi účastníkov. Ak cieľom jednej zo strán konfliktu môže byť odstránenie rozporu (a je to práve v prospech), potom môže byť cieľom druhej strany zachovať status quo, vyhnúť sa konfliktu alebo vyriešiť rozpor. bez konfrontácie medzi stranami. Na konflikte nemusia mať záujem samotné protichodné strany, ale tretia strana, ktorá konflikt vyvoláva. Preto funkcie konfliktu môžu jeho účastníci hodnotiť rôzne.

Deštruktívny konflikt je situácia, ktorá vznikla medzi jednotlivcami alebo skupinou. O spôsoboch riešenia, dôsledkoch si prečítajte v článku.

Z článku sa dozviete:

Odrody konštruktívnych a deštruktívnych konfliktov

Konštruktívne a deštruktívne konflikty sa líšia tým, že prvé majú základ. Dôvody rozvoja deštruktívnych vzťahov nie sú vždy jasné a ak sa do situácie nezasiahne včas, odpor strán postupne narastá. Keď vzniknú nezhody medzi radovými zamestnancami, manažér ich môže vyriešiť. V prípade konfliktu medzi vedúcimi pracovníkmi je potrebný zásah riaditeľa.

Deštruktívne dôsledky konfliktu:

• konkurenčné a neproduktívne vzťahy medzi kolegami;
• nedostatok túžby spolupracovať;
• zníženie alebo ukončenie interakcie medzi ľuďmi, dokonca aj v pracovných záležitostiach;
• rozhorčenie, zlá nálada, nespokojnosť;
• nízka produktivita práce;
• fluktuácia zamestnancov.

Deštruktívne funkcie konfliktu sa odrážajú v psychologickej klíme organizácie, podnikovej kultúre. Nepohodlie zažívajú aj tí zamestnanci, ktorí nie sú zapojení do konfrontácie strán. Ak spozorujete známky sporu, neváhajte, inak budete musieť eliminovať dôsledky, ktoré negatívne ovplyvňujú všetky procesy.

Konštruktívne dôsledky zahŕňajú: pocit spolupatričnosti k riešeniu zložitostí; dispozícia strán spolupráce; vypracovanie problémov členmi skupiny; venovať pozornosť situácii, ktorá vyvoláva konfliktná interakcia. Je ľahšie dosiahnuť pozitívny výsledok, ak je do konfliktu zapojených niekoľko ľudí, a nie skupiny ľudí.

Konštruktívne a deštruktívne funkcie konfliktu sa zriedka prelínajú. Negatívne naklonení ľudia, ktorých postavenie nie je ničím zdôvodnené, sa nesnažia o interakciu s protivníkom, využívajú metódy potláčania osobnosti. Dôsledky pre nich nie sú dôležité, keďže sledujú osobný cieľ.

Zastavte deštruktívny konflikt v štádiu jeho vzniku. Naučte zamestnancov komunikovať, riešiť problémy pokojným spôsobom, ovládať emócie. Vykonajte školenia, ktoré vám pomôžu porozumieť vašim kolegom. Vyhýbajte sa situáciám, ktoré spôsobujú ťažkosti vo vzťahoch medzi zamestnancami.

Konštruktívny a deštruktívny konflikt: príklad

Výskum, analýzy, recenzie

Prezentované metódy a techniky pomôžu vyriešiť deštruktívny konflikt. Eliminujete negativitu a negatívne emócie medzi stranami konfrontácie, pomôžete im pochopiť, čo bolo pravou príčinou hádky. Každý účastník sa bude môcť pozrieť na situáciu očami súpera. Výsledkom je, že samotné konfliktné strany vyvinú efektívne riešenie, nájdu kompromis ...

Riadenie konštruktívnych a deštruktívnych konfliktov

Porozprávajte sa s oboma stranami. Ak jeden zamestnanec dodržiava deštrukt vzory správania v konflikte, nenadväzuje kontakt s protivníkom, porozprávajte sa s ním oddelene, aby nedošlo k vyhroteniu situácie. Po identifikácii príčiny nezhody ju odstráňte.

Príklady konštruktívnych a deštruktívnych konfliktov

Nezaujmite vyčkávaciu pozíciu – konajte, používajte efektívne metódy na vyriešenie problému. V opačnom prípade budú do konfliktu vtiahnutí ďalší účastníci, čo vyvolá skutočnú firemnú vojnu.

Ak zamestnanci nenadväzujú kontakt, nechcú robiť kompromisy, identifikujte agresora. Použite radikálne metódy vplyvu, ale zvážte požiadavky Zákonníka práce Ruskej federácie. Pri porušení konania zamestnancov je možné napomínať a ukladať pokuty pracovná disciplína alebo právne predpisy.

Pri jednaní s konfliktnými stranami dodržujte niekoľko pravidiel:

1. Ukážte trpezlivosť. Myslite na to, že v konfliktoch vládnu človeku emócie. So zamestnancami sa rozprávajte opatrne a taktne.
2. Neponáhľajte sa so sľubmi a závermi. Až po preverení faktov a vyhlásení pochopte situáciu a začnite konať.
3. Počúvajte obe strany, nielen obeť. Nechajte ma hovoriť.
4. Nepreceňujte povedomie. Pamätajte, že komunikácia zdola nahor nie je veľmi efektívna.

Ak je deštruktívna úloha konfliktu zrejmá, prehodnoťte svoj postoj k podriadenému. Jasne formulovať požiadavky na personál, určiť spôsoby odmeňovania a trestania. Regulovať pravidlá správania v organizácii, štýl komunikácie s kolegami. Využite koordinačné mechanizmy na dodržanie princípu riadenia jedným človekom.

Nepoužívajte deštruktívne metódy riešenia konfliktov. Ukážte autoritu, ale neznižujte ľudí. Pri riešení situácie neprejavujte osobný postoj k personálu, inak sa problém zhorší. Buďte úprimní k sebe a ostatným zamestnancom.