Делегирование – неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то на определенном этапе вам придется передавать часть своей работы коллегам.

Процесс делегирования подразумевает передачу отдельных полномочий и функций другому исполнителю с сохранением при этом общего контроля над ситуацией. Очень часто одной только мысли об этом достаточно, чтобы убить желание делегировать полномочия.

Нежелание делегировать

Многие руководители признают, что передача некоторых функций в принципе необходима и очень эффективна. Но как только наступает момент делать это, они находят сотни разных причин, чтобы избежать делегирования. Обычно их оправдания звучат таким образом:

«Только я могу выполнить эту работу».

«За время, потраченное на объяснения, я смогу и сам это сделать».

«Я буду вынужден потратить дополнительное время на исправление чужих ошибок».

«Ничто из того, что я делаю, не может быть делегировано».

Нежелание передавать подчиненным выполнение какого-либо задания, пребывающего в сфере вашего контроля, крайне опасно. Такое отношение, скорее всего, станет основным препятствием для попытки ваших коллег доказать, что они тоже способны справиться с определенной работой. Вы, и в самом деле, можете быть непревзойденным специалистом в каком-то вопросе, но очень часто выполнение определенной работы не дает вам возможности проявить себя во многих других сферах деятельности.

Неискоренимый стереотип, что лучше самому немножко поднапрячься и выполнить задание, а не тратить силы на обучение других, неизбежно приведет к плачевным результатам: вы будете вынуждены абсолютно все делать самостоятельно. Несомненно, на обучение человека, неискушенного в некоторых тонкостях работы, необходимо потратить определенное время. Но поверьте, это все же намного лучший и более рациональный способ использовать время, нежели постоянное и упорное выполнение тех заданий, которые крайне негативно сказываются на производительности вашей работы. Многие из причин отказа от делегирования обычно объясняются катастрофической нехваткой времени, хотя общеизвестно, что в действительности не достает только желания передать часть функций другим.

Отсутствие организации

Легко отказаться от делегирования по причине чрезмерной занятости. Выполняя весь фронт работы, вы, естественно, не можете приступить к анализу заданий, чтобы определить, какие из них могут или должны быть перепоручены. Обычно это происходит по нескольким причинам.

Вы значительно менее организованы, чем нужно, поэтому часто выполняете задания по мере их поступления, а не планируете свою деятельность заранее.

Вам не удается выделить конкретное задание для передачи его другому лицу.

Вы еще не осознали, что ваша собственная неорганизованность лежит в основе неумения перепоручать свои полномочия.

При плохой организации сложно, а порой и невозможно, применять делегирование на практике. Без систематизации своих функций и обязанностей вы никогда не поймете, какие задания могут и должны быть перепоручены, так же, как не сможете и объяснить их суть кому-нибудь другому.

Чувство незаменимости

В основе нежелания делегировать полномочия часто лежит убежденность в том, что вы незаменимы и поэтому единственный, кто может выполнить ту или иную работу. Оценивая себя с этой точки зрения, вы неизбежно будете препятствовать собственному прогрессу. На самом же деле совсем не обязательно быть самому непосредственно вовлеченным в ежедневные и незначительные рабочие детали. Именно поэтому делегировать можно гораздо больше заданий, чем вы предполагаете.

Задания, требующие проявления творческих способностей, – первые претенденты на делегирование. Иные, например работа с подсчетом цифр, могут отнимать драгоценное время. Поэтому разумно прибегнуть к профессиональной помощи. Вы абсолютно спокойно можете передавать ответственность за выполнение конкретной работы и определенные полномочия внешним исполнителям с целью получения необходимых услуг.

Даже если вам психологически нелегко найти исполнителя («Я не могу делегировать полномочия, потому что работаю на себя» или «Я не могу никому ничего поручить, потому что никто не способен сделать то, что мне нужно и как мне нужно»), внимательно проанализируйте и переосмыслите ваш подход к работе. Возможно, у вас слишком много обязанностей, каждая из которых охватывает различные виды деятельности. Вы можете быть удивлены мыслью о возможности поручить что-то самому себе. Для этого вам просто необходимо выбрать конкретное задание и запланировать его выполнение к определенному времени. Например, если нужно ответить на письмо, вовсе не обязательно отрываться от основной творческой деятельности, просто занесите этот пункт в список «для выполнения при наличии делового расположения духа».

Недоверие к людям

Нехорошо, когда в сердце закрадывается чувство недоверия к другим людям. Причин для возникновения подобного чувства может быть несколько:

Вас подвели в прошлом;

Вы не уверены, что другие будут так же скрупулезны или настолько же внимательны, как вы;

Вы сомневаетесь в полной самоотдаче другого человека.

Приобрести уверенность в других и доверить им определенный фронт работы не такая уж легкая задача, поскольку такой шаг предполагает, помимо прочего, передачу определенных функций планирования, выполнения и контроля другим лицам – фактическим исполнителям. Если уверенности нет, то неизбежно возникает соблазн вмешаться в работу. А к этому следует прибегать в последнюю. очередь, ибо фундамент доверия – это отсутствие вмешательства в выполнение порученного задания.

Неприятие нестандартного подхода

Многие люди ищут кого-то, кто мог бы выполнить задание точно так же, как это сделали бы они сами. Подсознательно они ищут собственного двойника, к помощи которого можно прибегнуть в случае, если потребуется дополнительная пара рук. Но поскольку такой вариант совсем не эффективен, надо принять как неизбежное, что основная задача для предполагаемого исполнителя – это не более чем достижение позитивного конечного результата.

Очень важно уметь распознать возможности других людей и использовать лучшие из них. То, каким способом будет выполнено конкретное задание, менее важно, при условии что оно-таки будет выполнено в соответствии с основными требованиями.

При подведении итогов необходимо принимать за основу критерий «достаточно хорошо». Это означает, что вы принимаете выполненную работу, поскольку в целом она соответствует обозначенным стандартам, даже если способ выполнения отличается от известных и привычных вам. При соблюдении вышеперечисленных требований, вам не останется ничего другого, как удовлетвориться предоставленными для вашей оценки результатами.

Чрезмерное увлечение раздачей поручений

Есть люди, полагающие, что очень хорошо освоили делегирование, потому что им удается перепоручить большую часть своей работы. Но при этом они забывают, что есть существенная разница между делегированием и перекладыванием своих обязанностей на плечи коллег.

Ваше излишнее пристрастие к поручениям может свидетельствовать о следующем:

Вы передаете много ответственности, но мало полномочий, поэтому у исполнителей часто недостаточно влияния на положительный исход дела, особенно если задействованные стороны откажутся от сотрудничества;

Вы склонны поручать людям выполнение заданий, которые за пределами их умений и возможностей, поэтому они вряд ли смогут справиться с ними удовлетворительно;

Привлеченные сотрудники не до конца понимают, как порученное им задание вписывается в общую картину деятельности коллектива, и поэтому не способны при сложившихся обстоятельствах продемонстрировать свои наилучшие способности.

Отсутствие положительных результатов может послужить причиной того, что ваши коллеги замкнутся в себе и откажутся от выполнения последующих заданий. Поэтому, несмотря на дальнейшие попытки давать подобные поручения, вы, в итоге, будете вынуждены выполнять все самостоятельно. Но даже успешное выполнение работы не сможет спасти исполнителя от разочарования и сожаления о «мартышкином труде», если все признание достанется поручителю.

Делегировать слишком много функций, на самом деле, такая же ошибка, как и вовсе ничего не поручать.

Делаем выводы

Существует много обоснованных причин необходимости делегирования: лучшее использование вашего времени; развитие способностей других; возможность выполнить иные важные задания. Главный сдерживающий фактор – это отсутствие гарантии достижения желаемых результатов.

Ключ к эффективному делегированию можно подобрать, получив ответы на три главных вопроса.

Какую работу я могу поручить?

Что включает в себя эта работа?

Что я должен сделать, чтобы убедиться в том, что люди владеют полной информацией о выполняемом задании?

Вот, пожалуй, и все основные формулы успешного делегирования.

Спросите себя

Чтобы проанализировать ваше отношение к делегированию функций и полномочий, дайте ответы на следующие вопросы.

^ Испытываете ли вы нежелание делегировать задания из-за опасения потерять контроль?

^ Не избегаете ли вы делегирования, полагая, что это отнимет у вас слишком много времени?

^ Не испытываете ли вы глубокую убежденность в том, что вы единственный, кто может выполнить эту работу?

^ Сложно ли вам найти задание, которое можно кому-то поручить?

^ Трудно ли вам согласиться с тем, что другие также могут выполнить задание на должном уровне?

^ Не слишком ли вы загружены работой?

Если вы утвердительно ответили на некоторые или на все из этих вопросов, вполне возможно, что вам необходимо переосмыслить свое отношение к делегированию.

Все получится, если…

Согласиться с тем, что делегирование позволит вам делать больше работы;

Понять, что делать все самому – непродуктивно;

Смириться с тем, что вы не единственный, кто может справиться с заданием должным образом;

Осознать, что ваша собственная неорганизованность может препятствовать делегированию;

Быть готовым доверять другим выполнение части вашей работы;

Признать, что делегирование – это существенная слагаемая эффективного управления.

Делегирование является средством, с помощью которого руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если какая-то из задач не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно сделать так как время и способности руководителя ограничены. М. Фоллет, одна из классиков менеджмента отмечала, что сущность у правления заключается в умении выполнения работы подчиненными. Для осуществления качественного выполнения делегирования необходимо соблюдать отдельных принципов. Делегирование полномочий базируется на принципах: единственно начальности; ограничения норм руководства; закрепленной ответственности; соответствия прав обязанностям; отчетности по отклонениям; передачи ответственности за работу на низкий уровень .

. Принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним. Работник, выполняя порученную работу, не имеет права обращаться к руководителю высшего ранга, без разрешения своего непосредственного начальника. В свою очередь руководитель высшего уровня не может отдавать свои распоряжения работнику, без его непосредственного начальникка.

. Принцип ограничения нормы управления означает каким количеством работников может непосредственно управлять руководитель. Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблет ется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. В признании количества лиц, непосредственно и эффективно контролируются руководителем значительную роль играет уровень управления, характер решения дл нь, квалификация подчиненных и способности руководителя. Если не соблюдать нормы управления на достаточно низком уровне, то руководство не будет способно выполнять обязанности по координации и контролю, повышенной. Уват мотивации подчиненныхлих.

Оптимальное количество работников, которые непосредственно подчинены одному руководителю определяется: организаторскими способностями руководителя; квалификацией работающих; типу работы; территориальным размещать енням; мотивацией работников; важности робот.

. Принцип соответствия прав обязанностям означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Дача задание своему подчиненному предусматривает предоставление ему отдельных полномочий, соответствующих изданном задаче по использованию ню необходимых ресурсов. Руководители не предоставляют достаточных прав своим подчиненным по следующим причинам: недоверия в способности подчиненных, а работу придется выполнять самому; нежеланием руководителей отказываться от своих прав; политическими моментамми.

. Принцип закрепленной ответственности при делегировании означает, что освободить от ответственности руководителя может только его начальник. Делегирование - это процесс распределения ответственности за подчиненными. Но делегирование ответственности подчинено м не снимает ответственности с руководителька.

. Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о возможности обеспечения его успешного выполнения. Но этот принцип часто нарушается причин: естественного нежелания вернуться к обычной работе или выполнять более значительную роботу.

. Принцип отчетности по отклонениям обязывает информировать руководителей о все фактические или ожидаемые изменения в достижении поставленных целей и задач. Это означает, что подчиненный должен информировать своего руководителя о всех отклонениях от нами. Ичена задачейя.

Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом успеха. Кто умеет делегировать, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей - их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование - действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это - объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.
2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Однако некоторые менеджеры стараются избегать его. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения.

В чем они состоят:

1. Делегирование - это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает.

Теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее - за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое.

Судите сами:

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
2. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
3. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

Делегирование полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М. Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

Рутинная работа;
специализированная деятельность;
частные и малозначимые вопросы;
подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

Установление целей;
принятие решений;
выработка политики организации;
руководство сотрудниками и их мотивация;
задачи высокой степени риска;
необычные и исключительные дела;
задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

Возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
это лучший способ обучения;
это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

Сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
боязнь потерять власть и занимаемую должность;
недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
амбициозность и завышенная самооценка;
боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования - организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Делегирование ответственности

Делегирование ответственности - поручение ответственности другому лицу того, за что отвечаешь сам.

Для практических целей организации людей и групп людей на достижение результатов ответственность полезно не делить, а умножать. Если вы ее делегировали (передали), с вас это ответственность не снимает. «За выполнение приказа отвечает тот, кто его отдает» - Устав Вооруженных Сил.

Ответственность не может делиться (между несколькими людьми), она может только умножаться. Если мой ребенок не сделал уроки, то за это отвечаем мы оба, и я, и ребенок, и не пополам, а по полной. Если я руководитель и поручил задание младшему руководителю (руководителю группы), то он отвечает передо мной, но это не снимает ответственности с меня. Ответственность только умножается - на нас двоих. А когда мы ответственность в коллективе начинаем делить - что-то сломалось и мы скидываемся все по 100 рублей, то выводов не сделает никто, это уже коллективная безответственность.

Делегирование ответственности и способность поставить себя на место другого

Делегирование ответственности - один из способов поставить другого на свое место (а для другого это способ поставить себя на место другого - то есть вас). Это одновременно способ заставить человека учитывать интересы других людей. Делегирование ответственности - противовес Личному взгляду, противоядие от субъективизма, эгоцентризма и эгоизма, когда человек думает только о себе, а о других не думает. Когда все, связанное с ним, ему представляется более важным или интересны.

Теоретической основой для делегирования ответственности является фундаментальный принцип теории социальных организаций, известный как принцип Л.Д. Питера: в любой иерархии каждый индивид имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности.

Питерс объясняет этот принцип следующим образом. Если вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, вас будут продвигать по административной лестнице. Когда, наконец, вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то понизить вас уже невозможно, и именно этот вид деятельности становится вашим постоянным занятием до пенсии или параллельного смещения.

Иначе говоря, в системе, где компетентность служит основанием, а некомпетентность - преградой для продвижения, каждый отдельный работник останавливается в конечном итоге на уровне своей некомпетентности.

Следствие: вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.

Таким образом, грамотное руководство и делегирование полномочий - это в значительной степени синонимы. Конечно, это не означает, что какой-то кусок работы вы не будете выполнять лично, но в этом случае вы сочетаете в себе функции собственно руководителя и исполнителя (что само по себе неплохо). Но вы как руководитель обязаны стремиться к максимально возможному делегированию полномочий во всех ситуациях (в том числе, в частности, и в педагогической). Рассмотрим психологические аспекты делегирования полномочий и ответственности. Делегирование - это реализация косвенного управления с помощью приказаний в косвенной форме.

С психологической точки зрения можно выделить 3 способа приказаний:

С помощью примера (смотри на меня и повторяй мои действия; повторяй то, что я делаю на твоем месте и данной ситуации; делай, как я сказал);
- с помощью фиксации на воспоминаниях о сходной проделанной работе на этом или другом рабочем месте (вспомни, как ты/другой делал эту работу вчера/на прежнем месте работы);
- с помощью активизации психического состояния “специалист-Я” (ты знаешь, как это делать, вот и прикажи себе сам). Этот вариант и есть делегирование полномочий, то есть перевод работника в режим самоуправления, в котором управляющие команды психологически заданы руководителем.

Какие проблемы возникают при делегировании полномочий:

1. организационная проблема - определение границ делегирования (то есть какая доля прав, обязанностей и ответственности передается от руководителя к конкретному лицу).

Здесь возможны следующие варианты:

Полная передачи возможна только в кризисной ситуации;
- чрезмерно большая (с захватом полномочий вышестоящих лиц или с переходом к криминальным мерам) ведет к немедленному разрушению организации; в частном случае некомпетентный подчиненный “подставит” руководителя (и они оба могут быть уволены), а компетентный подчиненный “поменяется креслами” с руководителем (это рассмотрим на практич. занятии);
- чрезмерно малая (формальная, только на словах) ведет к исчезновению инициативы и, следовательно, к медленному разрушению коллектива и организации.

Легче определить ту долю, которую нельзя делегировать (вообще или в данной ситуации). В России это - распоряжение финансами.

2. психологические проблемы - сопротивление руководителей и исполнителей.

Сопротивление руководителей может выражаться различными способами:

Руководитель считает, что он выполнит работу лучше подчиненного (психологические причины - недоверие к персоналу, развитое самомнение: неумение объяснить задачу);
- многие руководители не любят автономных решений и событий, происходящих не по их сценарию (психологически это проистекает из низкой самооценки и воспринимается болезненно как ущемление авторитета);
- руководитель не может выделить стратегические вопросы, перегружен рутинными делами, не может организовать распределение заданий и контроль (психологически это - неспособность к руководству);
- отсутствие доверия к подчиненным (или низкая самооценка, или низкая зрелость коллектива); - боязнь риска (как психологическая черта).

Сопротивление подчиненных также может проявляться по-разному:

Деградированное трудовое сознание и искаженные механизмы мотивации. Особенно характерно для послеперестроечной России;
- спрашивая руководство, можно снять с себя ответственность и необходимость решать проблему, но оставить вознаграждение за результат (иждивенчество);
- боязнь критики (низкая самооценка);
- нехватка информации и ресурсов для выполнения задания. Это - проблема руководителя;
- больший объем работы, чем может выполнить подчиненный (нужно разбираться конкретно);
- отсутствие системы стимулирования работников, которым делегированы полномочия (материальных и нематериальных стимулов). Здесь особенно важны правильные неформальные отношения руководителя с коллективом, чему способствует знание психологии коммуникаций.

Каковы цели делегирования полномочий:

1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Это вполне нормально. Правильная организация работы - это узкие специалисты для конкретных задач плюс руководитель, который умеет мобилизовать и координированно применить все имеющихся у подчиненных знания, умения и навыки.
2. Чрезмерная занятость руководителя. Тогда делегирование - это средство борьбы с текучкой.
3. Делегирование как метод обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва. Очень хороший способ, особенно в педагогической практике. Здесь можно обучать широкому спектру навыков: управленческим (если образовывать временных и локальных начальников), производственным (если поручать исполнение работ на конкретном участке), производственно-коммуникативным (если заранее не делить фронт работ между отдельными участниками). Последнее возможно только в случае сильной мотивации на работу у всех участников (пример - редакция). Делегирование как метод обучения требует большой квалификации руководителя и постоянного анализа психологической ситуации у подчиненных/учеников.
4. При умелом поведении начальника делегирование воспринимается как особое доверие и является средством морального поощрения. В частности, есть шанс таким образом мобилизовать скрытые резервы производительности: человек, которому доверяет и на которого надеется начальник/педагог, во многих случаях готов на многое, лишь бы не ударить в грязь лицом.
5. За счет того, что при делегировании решение принимается на более низком уровне, где концентрируется информация, которая еще не успела исказиться, то есть опыт и умение узких специалистов, есть шанс получить решение лучше и быстрее (но есть и обратный шанс; к этому надо быть готовым).

Правила делегирования полномочий:

1. Используйте делегирование полномочий как средство повышения уверенности подчиненного в собственных силах. Критикуйте крайне осторожно (по известным правилам: критикуем конкретную ошибку, хвалим человека в целом). До последнего предела (то есть пока не увидите возможность серьезных осложнений) поддерживайте своих делегатов во всех их действиях, не вмешивайтесь в их действия.

2. Ответственность за конечный результат лежит на вас. Следовательно, вы принимаете на себя ответственность и за все решения ваших подчиненных, которые они приняли в соответствии с переданными вами полномочиями.

Как разрешить это противоречие:

Нужно заранее учесть возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включить эти поправки в планы;
- с другой стороны, нужно заранее выделить круг задач, которые должны решаться безошибочно, и не в коем случае не перепоручать их подчиненным;
- никогда не перепоручать координирующую функцию и функцию окончательного решения.

3. При неумелом делегировании начинает работать следствие №20 из принципа Питера: в иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходят возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.

Методики делегирования полномочий:

Если существует важное дело, то найдите сотрудника, для которого оно имеет наибольшее значение, и назначьте его ответственным за исполнение;
- сформулируйте устно или письменно свои оптимальные и минимальные ожидания, связанные с результатом выполнения задания, и передайте ответственному;
- предложите проблему для обсуждения всему коллективу, включая и исполнителя, на некоторое время; соберите все решения, поправки и расчеты по выполнению и передайте ответственному;
- если выполнение задания требует общения в руководителями других организаций, то представьте им своего ответственного, указав на его право принимать решения без согласования с вами и на невозможность обращения к вам через его голову (так как руководители любят общаться на равных);
- вы можете быть совершенно уверены, что назначенный вами ответственный выполнит работу лучше и быстрее вас, так как он более компетентен, потратит на нее все свое время (а вы - только урывками, среди прочих дел, не менее важных), установит прямую зависимость своего материального благополучия или карьеры от исхода дела (в отличие от вас) и принесет фирме большую выгоду, чем вы или другой исполнитель.

Все сказанное в полной мере относится к руководителю, обладающему официальным статусом. Применительно к лидеру делегирование функций также возможно, но здесь оно в гораздо больше мере строится не на формальных рычагах, а на внутренней мотивации участников, которую нужно выявить или организовать. Это - обычная и, пожалуй, самая трудная проблема в учебной группе.

Делегирование прав

Руководитель сегодня часто не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.

Общий подход состоит в том, что делегировать надо всегда, когда для этого есть возможность (особенно в неопределенной ситуации), максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе по его выбору.

Передавать полномочия надо тем, кто обладает компетентностью, стремится к самостоятельности, имеет подходящий характер для выполнения соответствующей работы.

Прежде чем передавать полномочия, необходимо сделать следующее:

1. Составить полный перечень своих обязанностей:

Задачи, не требующие контроля и оцениваемые по конечным результатам;
- задачи, требующие обычного контроля и информации о результатах в установленное время;
- задачи, требующие специального контроля и доклада о трудностях и предпринятых шагах по их устранению;
- задачи, требующие полного контроля, при выполнении которых не должно быть отклонений.

2. Определить, какую часть этих задач подчиненным можно доверить, с какой целью, кому и как соответствующие полномочия передавать при перечисленных условиях.

3. Изучить выгоды (для чего надо), препятствия и риски, связанные с характером и возможностями подчиненных (т.е. учесть стоимость решения).

4. Составить план делегирования (обычно отдельно по каждой задаче), график работы и методы контроля, инструкции, определяющие границы ответственности.

План делегирования полномочий:

Определение круга задач.
- Выбор и оценка возможностей и интересов работника.
- Инструктирование.

5. Заблаговременно ознакомить подчиненных с этими документами и дать возможность внести в них предложения и поправки.

При принятии полномочий подчиненные должны:

Повторить, как были поняты инструкции, и попросить подтвердить правильность;
- сформулировать круг обязанностей, принимаемых в соответствии с поставленными задачами, и требовать соответствующих полномочий;
- изложить руководителю в общих чертах характер намечаемых действий и убедиться, что они не противоречат его намерениям;
- узнать, есть ли какие-то специальные ограничения, с которыми придется столкнуться.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

Решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;
- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, проектов);
- присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Если сотрудник действует в интересах организации, то в определенных рамках допустимо превышение полномочий.

В то же время не делегируется решение следующих задач:

Общих или связанных с выработкой политики и стратегии;
- особо важных и срочных;
- предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;
- конфиденциальных;
- поощрения и наказания сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выбор сотрудника, его инструктаж, стимулирование, наблюдение и предотвращение ошибок, помощь, контроль, оценку хода реализации, результата, того, как подчиненные отвечают на доверие. В то же время оно позволяет раскрыть многие качества менеджеров, делает их работу интереснее.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

Открытое объяснение цели, выгод и преимуществ, важности, новизны, границ самостоятельности, характера ответственности;
- обладание исполнителями достаточным опытом, квалификацией, знаниями, пониманием проблемы;
- их заинтересованность принять участие в управлении, добровольно выполнять дополнительные обязанности и нести ответственность;
- благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;
- делегирование преимущественно обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;
- равномерное распределение заданий во времени, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;
- обеспечение информацией;
- гарантия помощи и невмешательства со стороны руководителя;
- поощрение самостоятельности и инициативы;
- моральная поддержка, обеспечение необходимой информацией, инструктирование, консультирование;
- ориентация в первую очередь на молодежь;
- использование передачи полномочий как метод стимулирования;
- своевременный контроль.

Существующая на Западе практика выработала следующие модели делегирования полномочий:

1. Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителям даются задания и предоставляется возможность проявлять инициативу в поиске решений. Те отвечают за результаты своей деятельности перед непосредственным начальником (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он сохраняет за собой ответственность за результаты, может вмешиваться в действия сотрудников и приписывать себе их успехи.

2. Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот приписывать полученные результаты себе.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя делегированием наоборот.

Полное делегирование полномочий требует:

Четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;
- определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми надо контактировать (Исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника).

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Контроль над реализацией полномочий может:

Быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя;
- осуществляться последним в обычном режиме;
- быть специальным в отношении отдельным моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование).

При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с риском.

Однако он оправдан вследствие немалых выгод:

1. В организации делегирование полномочий:

Приближает принятие решений к месту реализации, повышая их качество, гибкость, оперативность;
- предотвращает потери времени на ожидание указаний;
- улучшает морально-психологический климат;
- уменьшает иерархичность управления;
- способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

2. Руководители:

Освобождаются от текучки и могут заняться решением сложных и важных проблем;
- получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

3. Подчиненным делегирование позволяет:

Проявить инициативу и самостоятельность;
- продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
- развить себя как личность;
- повысить свой престиж;
- создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
- получить большую удовлетворенность от работы.

При оценке делегирования полномочий необходимо выяснить:

Нашел ли сотрудник новый способ выполнения задачи, который можно было бы распространить;
- способен ли он к дальнейшему совершенствованию;
- есть ли другие задания, которые можно ему делегировать;
- стимулируются ли успехи исполнителя;
- необходимо ли обучение;
- надо ли обновлять инструкции и рекомендации.

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Причинами этого являются:

Непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе;
- существующие в организации авторитарные традиции;
- неуверенность руководителей в себе, их некомпетентность, неумение определить объект делегирования;
- отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;
- боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради хобби руководитель может оставлять за собой не более 5% объема соответствующей работы), прослыть бездельником;
- привычка работать по-старому;
- неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;
- опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей;
- самоуверенность.

Подчиненные уклоняются от принятия полномочий по следующим причинам:

Нехватка знаний, некомпетентность;
- отсутствие веры в себя;
- страх ответственности за ошибки;
- боязнь показаться умнее руководителя;
- перегрузка другими обязанностями;
- недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;
- формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму фиктивного делегирования, т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

Делегирование полномочия служит основой управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе процесса. Частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей (которым предоставляется соответствующее право) и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя. Такой подход позволяет последнему сосредоточиться на главных проблемах, но требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, наблюдение и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации управления.

Принципы делегирования

Делегирование является средством, с помощью которого, руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если какая-то из задач делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно сделать так как время и способности руководителя ограничены. М. Фоллет, одна из классиков менеджмента отмечала, что сущность управления заключается в умении выполнения работы подчиненными. Для осуществления качественного выполнения делегирования, необходимо соблюдать отдельных принципов. Делегирование полномочий базируется на принципах: единоначалия; ограничения норм руководства; закрепленной ответственности; соответствия прав обязанностям; отчетности по отклонением; передачи ответственности за работу на низкий.

Принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним. Работник, выполняя порученную работу, не имеет права обращаться к руководителю высшего ранга, без разрешения своего непосредственного начальника. В свою очередь руководитель высшего уровня не может отдавать свои распоряжения работнику, без его непосредственного начальника.

Принцип ограничения нормы управления означает каким количеством работников может непосредственно управлять руководитель. Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. В признании количества лиц, которые непосредственно и эффективно контролируются руководителем значительную роль играет уровень управления, характер решения задач, квалификация подчиненных и способности руководителя. Если не соблюдать нормы управления на достаточно низком уровне, то руководство не будет способно выполнять обязанности по координации и контроля, повышать мотивацию подчиненных.

Оптимальное количество работников, которые непосредственно подчинены одному руководителю определяется: организаторскими способностями руководителя; квалификацией работающих; типом работы; территориальным размещением; мотивацией работников; важности работы.

Принцип соответствия прав обязанностям означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Дача задание своему подчиненному предусматривает предоставление ему отдельных полномочий, соответствующих изданном задаче по использованию необходимых ресурсов. Руководители не придают достаточных прав своим подчиненным по следующим причинам: недоверия в способности подчиненных, а работу придется выполнять самому; нежеланием руководителей отказываться от своих прав; политическими моментами.

Принцип закрепленной ответственности при делегировании означает, что освободить от ответственности руководителя может только его начальник. Делегирование - это процесс распределения ответственности за подчиненными. Но делегирование ответственности подчиненному не снимает ответственности с руководителя.

Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о способности обеспечения его успешного выполнения. Но этот принцип часто нарушается по причинам: природного нежелание вернуться к обычной работе или выполнять более значительную работу.

Принцип отчетности по отклонениям обязывает информировать руководителей обо всех фактические или ожидаемые изменения в достижении поставленных целей и задач. Это означает, что подчиненный должен информировать своего руководителя обо всех отклонениях от намеченного задания.

Делегирование и управление

Управление по отклонениям - мощный инструмент экономии времени для руководителя. Использовать его очень просто. Вы просто говорите: «Если всё хорошо и идёт по плану, нет необходимости постоянно передо мной отчитываться. Просто время от времени пишите, чтобы держать меня в курсе дела. В остальном же эта работа полностью на вас». Применяя эту стратегию, вы можете свести к минимуму время, потраченное на мониторинг, контроль и получение отчётов, что обычно является неотъемлемой частью делегирования. Чётко определив задачу, которую необходимо выполнить, сроки и способы её выполнения, полностью делегируйте её и попросите подчиненных обращаться к вам только в случае проблем, задержек или других подобных трудностей. Донесите до сотрудников: если график выполнения работы и бюджет утверждены, им нет необходимости постоянно перед вами отчитываться. Они должны заниматься делом. «Отсутствие новостей - хорошая новость» - эта фраза должна стать вашим девизом.

Потратьте время на обучение

Одна из ваших важнейших функциональных обязанностей - обучить следующее поколение сотрудников и потенциальных руководителей, которые на данный момент являются вашими подчинёнными. Большинство сотрудников, особенно младшего звена, нужно учить, как выполнять работу, включая правильность процессов и процедур. Обучение - не побочная функция, отвлекающая вас от основных обязанностей. Обучение - важнейший инструмент, помогающий мне освободить собственное рабочее время, чтобы посвятить его решению более важных проблем, делегировав подчинённым выполнение менее серьёзной работы, с которой я уже легко справлялся.

Найдите время объяснить, какой способ действий вы считаете оптимальным. Например, давая сотруднику поручение, можете сопроводить его комментарием: «По моему опыту, это лучший способ выполнить такую работу. Если воспользоваться этим методом, вы начнёте с этого, сделаете это и это и обратите внимание, что может произойти вот это». Таким образом, вы обучаете и растите сотрудников.

Развивайте уверенность в подчинённых

Уверенность в себе - важнейшее качество, позволяющее человеку чувствовать себя счастливым и работать на пике возможностей. Обычно, принимаясь за новую задачу или предприятие, мы все слегка сомневаемся в своих силах. Задача руководителя - свести страх к минимуму и максимально повысить мотивацию. Возможно, самый эффективный способ избавить членов команды от сомнений в их силах - постоянно озвучивать ваши позитивные ожидания.

Закон ожидания гласит: «То, чего вы ждёте, будучи уверенными, становится вашим собственным пророчеством, которое сбывается». Когда мы были детьми, ожидания наших родителей оказывали чрезмерное влияние на наше поведение и на то, кем мы стали впоследствии.

Если молодые люди росли в среде, где их поддерживали, верили в их способности и ожидали от них большего, они становились более успешными, чем люди, которых постоянно критиковали, не веря в их силы. Лучшие родители всегда верят в то, что их дети добьются всего, чего захотят, в любой области, и всегда говорят им об этом.

В той части жизни, которую занимает работа, начальник становится для нас фигурой родителя. То, чего ожидает начальник, оказывает огромное влияние на каждого сотрудника. Хорошо это или плохо, но люди склонны действовать, чтобы оправдать ожидания других - позитивные и негативные. Всегда выражайте уверенность в своих сотрудниках. Говорите им: «Я знаю, что вы великолепно справитесь с работой. Я полностью вам доверяю. Я верю в вас и ваши способности». Вы увидите, что подчинённые делают всё возможное, чтобы доказать, что вы в них не ошиблись.

Вводите в курс дел постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьёзные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде - ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение. У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел.

На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам, помимо прочего, нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать чёткие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за всё только один человек. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.

Требуйте конкретного результата

Знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчинённым чётко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию. Верный способ повысить эффективность работы команды - всегда ориентировать людей на достижение результата. Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворёнными и мотивированными они будут. Они почувствуют себя победителями.

Стимулируйте дискуссии

Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо. Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они её воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение.

Поручайте посильные задачи

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на неё отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать.

Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займёт работа и каких вложений потребует. В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчинёнными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств на неё уйдёт.

Не забирайте ответственность обратно

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчинённый несёт стопроцентную ответственность. Не забирайте её обратно. Вы можете, сами того не осознавая, «забирать её обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчётности и предлагая изменения и корректировки процесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчинённых возникает ощущение, что ответственность с них сняли. Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчинённый выполнил работу, - ключевой фактор вашего успеха как руководителя.

Поощряйте немедленно

Томас Уотсон, основатель корпорации IBM, был известен в том числе тем, что в инспекциях по заводам и офисам у него всегда была с собой наготове чековая книжка. Всякий раз, когда он видел, что кто-то отлично выполняет работу, он останавливался и выписывал этому человеку чек. Это мог быть чек на $5 или $10, иногда больше, но эффект от этого скромного акта щедрости был потрясающим. Люди помещали свой чек от Томаса Уотсона, «большого босса», в рамку и вешали его на стену. Они рассказывали об этом друзьям и семье. Они хвастались этим чеком своим знакомым.

Принцип регулярно давать сотрудникам позитивную обратную связь оказывает огромное влияние на мотивацию персонала. Это придаёт членам вашей команды уверенность, что вы заботитесь о них и осознаёте, какую работу они выполняют, особенно если это сложная или тяжёлая работа.

Процесс делегирования

После построения структуры осуществляется установление взаимодействия работников внутри структуры. Это обеспечивается путём осуществления процесса делегирования полномочий. В современных условиях менеджер-руководитель не в состоянии выполнять все проблемы. Руководители должны передавать решение менее значимых проблем своим подчиненным, которые должны обладать знаниями, оставляя за собой управление.

Делегирование полномочий – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Основными элементами являются задачи (перечень видов деятельности, которые передаются для выполнения), полномочия (ограничивает право использовать силы организации) и исполнительная ответственность (это ответственность исполнителя за качество и своевременность выполнения получаемых задач).

Общая ответственность или исполнительная ответственность не делегируется. Делегирование осуществляется в формах или видах.

Две формы делегирования:

1) генеральное (передача выполнения задачи лицу на длительный срок);
2) разовое (выполнение задачи носит разовый характер).

Виды делегирования:

1)полное;
2) ограниченное;
3) нулевое;
4) делегирование наоборот.

В каждой организации используется определённый вид делегирования. Наиболее часто применяется ограниченное и нулевое. Наиболее эффективным является ограниченное делегирование. Для осуществления делегирования выбираются те виды которые менее значительны.

Подлежат делегированию следующие виды полномочий:

1) решение частных узкоспециализированных проблем, в которых исполнитель разбирается лучше руководителя;
2) выполнение подготовительных работ – сбор и обработка информации;
3) присутствие на различного рода мероприятиях информационного характера.

Не подлежат делегированию:

1) установление целей;
2) принятие решений по выработке политики и тактики;
3) контроль результатов;
4) вопросы поощрения и наказания сотрудников;
5) задачи особой важности и высокой степени риска.

Польза для руководителя:

1) экономия времени;
2) использование специальных знаний подчинённых;
3) возможность лучшего изучения подчинённых;
4) частичная разгрузка руководителя от рутинных и малоответственных задач (работ).

Польза для подчиненных:

1) повышение информированности – расширение кругозора и компетенции;
2) повышение свободы, самостоятельности;
3) лучшее понимание целей и задач;
4) возможность требовать большего вознаграждения за решение задач.

Причины сопротивления делегированию со стороны руководителя может быть:

Причины сопротивления делегированию со стороны подчиненных:

1) неудовлетворительная система стимулирования;
2) неуверенность в уровне своей компетенции.

Управление делегированием полномочий

Делегирование полномочий - это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация управления - сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становиться слишком централизованным. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем ниже уровень централизации.

Децентрализация - передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.

Основные цели делегирования:

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
- Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
- Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Существует 2 вида делегирования полномочий:

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.
Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
- формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Принятие решений о приоритетах. Установление приоритетов планируемых работ с помощью принципа Парето, анализа АБВ, ускоренного анализа по принципу Эйзенхауэра.

В общем виде решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации. Оно выступает как продукт управленческого труда. Информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главному - достижению поставленной цели.

Процесс принятия решений имеет следующую последовательность:

Выявление управленческой проблемы и задачи;
- предварительная постановка цели;
- сбор необходимой информации;
- анализ информации;
- определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений;
- уточнение цели и критериев управления, окончательная их формулировка;
- обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;
- разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
- выбор метода решения;
- экономическое обоснование выбранного решения;
- согласование решения с органами управления и исполнителями;
- окончательное оформление и утверждение решения;
- организация выполнения решения;
- контроль выполнения решения; стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;
- установление обратной связи.

Принцип Парето как основа принятия собственных решений

Принцип был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето.

Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала - немногие «жизненно важные» проблемы, а потом - многочисленные «второстепенные».

В связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80:20».

Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск продукции).

Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Выявление приоритетов с помощью анализа АБВ

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными.

С помощью букв А, Б, В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно - в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.

Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях:

Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% от общего количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;
- на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% от общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя;
- менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 65% от общего числа задач, но имеют незначительную долю - примерно 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам анализа АБВ, рекомендуется за самые важные, т.е. приносящие наибольший результат, дела (категории А) браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи (категории Б) приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог.

Реализация решений на основе принципа Эйзенхауэра

По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются 4 возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

Срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять;
- срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;
- менее срочные/ важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому вам рекомендуется: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;
- менее срочные/менее важные дела. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

Делегирование полномочий и ответственности

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему мы изучим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Организационные полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить доставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Пределы полномочий. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина - член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.

Полномочия и власть. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

Делегирование полномочий руководителя

Руководство – это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Для обеспечения влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.

Полномочия – это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.

Характеристика полномочий включает описания:

Субъекта полномочий – менеджера, занимающего определенную должность;
- содержания полномочий – принятие конкретных решений;
- объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей;
- критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов;
- ограничений при принятии решений.

К внутренним ограничениям при принятии решений можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.

Делегирование полномочий является механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры. Основное требование эффективного делегирования – это соответствие полномочий решаемым задачам.

Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы.

Ответственность – это обязательство решить определенные задачи, выполнить работу, имея необходимые полномочия.

Чем больше задач, чем они сложнее, тем выше ответственность. Следовательно, тем больше необходимо полномочий и тем выше вознаграждение исполнителя.

Делегирование полномочий – двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий. Независимо от объема делегированных полномочий, руководитель отвечает за весь комплекс проблем, решение которых входит в его функциональные обязанности.

Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным.

При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений делегирования:

1. Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет.
2. Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя.
3. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Второй вид внешних ограничений – это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других – оказывают противодействие.

Необходимо различать полномочия и власть.

Власть руководителя – это то, что он реально может сделать. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать.

Распределение полномочий. Конкурентоспособность организации в значительной мере зависит от эффективного распределения полномочий по уровням управления. Руководитель организации имеет полномочия для принятия решений по любым вопросам. Однако он не может быть достаточно компетентным для решения всех задач. Руководитель часто не имеет времени и сил для эффективного решения всех задач, выполнения всех работ. Эти два момента определяют необходимость делегирования полномочий.

Сложность эффективного распределения полномочий связана с выполнением задач линейных и штабных подразделений и определением конкретных компетентных исполнителей. При делегировании круг исполнителей существенно расширяется. Конечный результат работы организации будет достигнут только в том случае, если все исполнители решат поставленные им задачи. Поэтому необходимо, во-первых, обеспечить распределение управленческой работы по уровням иерархии и, во-вторых, координировать деятельность всех исполнителей.

Оптимизация распределения управленческих работ по уровням управления связана с определением нормы управляемости руководителей различных уровней, то есть количества исполнителей, непосредственно подчиненных данному линейному руководителю.

На норму управляемости на определенном уровне управления влияют следующие характеристики:

Внешней среды данной организации – динамизм, сложность, неопределенность информации;
- организации как единой системы – характер (устоявшаяся или созданная на короткий срок), масштаб, сложность, миссия, цели и т.д.;
- конкретного уровня управления – характер решаемых задач, способности и стиль управления руководителя, характеристики подчиненных.

Координация деятельности исполнителей, организация контроля, мотивации, развитие персонала являются важнейшими задачами руководителя. Часто эти задачи не могут быть делегированы.

Причинами нежелания руководителей делегировать задачи и полномочия для их решения подчиненным являются:

1. Заблуждение, что руководитель сделает работу лучше подчиненного.
2. Отсутствие способности руководить, определять приоритеты развития, вычленять задания для исполнителей.
3. Отсутствие доверия к подчиненным.
4. Боязнь риска, а, следовательно - ответственности за возможные ошибки исполнителя.
5. Отсутствие обратной связи и оперативного контроля за ходом работы исполнителей.

Причины, по которым подчиненные неохотно принимают полномочия:

1. Нежелание самому решать проблему.
2. Боязнь критики за возможные ошибки.
3. Недостаток ресурсов, информации, мотивации или уверенности в себе.
4. Убеждение исполнителя, что работы у него уже слишком много.

Ключевая задача руководителя – не выполнение совокупности конкретных управленческих работ, а формирование и развитие организации для реализации ее миссии, достижения целей. Важным направлением развития организации, ее персонала является повышение эффективности распределения полномочий.

Этому способствуют:

1. Повышение квалификации исполнителей и руководителя, в частности, в области эффективного делегирования полномочий.
2. Совершенствование основных функций управления - стратегического планирования, организации, мотивации, контроля. Эффективное делегирование позволяет исполнителям и руководителям удовлетворять потребности высших уровней - в уважении и самовыражении.
3. Соблюдение ряда принципов делегирования:
- достаточности ресурсов (в том числе и информационных), выделяемых исполнителю для решения поставленных перед ним задач;
- соответствия объема полномочий исполнителя делегированной ему ответственности;
- нарастающей трудности передаваемой ему работы;
- эффективной обратной связи;
- стимулирования принятия дополнительной ответственности. Вознаграждение должно быть, по мнению исполнителя, адекватным ответственности.

Делегирование в организации

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых подразделений и сотрудников на выполнение определенных задач. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Среди штабных полномочий выделяют:

Рекомендательные полномочия - являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом;
- параллельные полномочия - представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства;
- функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

В зависимости от вида полномочий, штабной аппарат может быть:

Консультативным (консультирование линейного руководителя);
- обслуживающим (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.);
- личным (секретарь, личный помощник).

Как термин, делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников и подразделений задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

С точки зрения организации бизнеса, делегирование полномочий - это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов, заключающихся в следующем:

А) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование базируется на ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за результаты работы.

Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования, или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я сделаю лучше». Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.
2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.
4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

Вместе с тем, следует учитывать, что подчиненные в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения:

1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.
5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.
6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

Делегирование задач

В данной статье речь пойдет о делегировании задач и различных тонкостях, которые связаны с этим процессом. Как правильно поручать свою роботу и так, что бы все было сделано качественно и в срок, интересует многих читателей блога. Именно по этому я и решил рассказать больше о процессе делегирования задач.

Как часто в современной жизни любой из нас сталкивается с нехваткой времени! И совершенно не важно, где именно мы живем и на каком языке говорим, везде проблема одна и та же. Есть два пути выхода из ситуации, одни выбирают и дальше жить в пучине срочных дел, а иные изучают тайм менеджмент.

Но даже внедряя все принципы тайм менеджмента в свою жизнь – всех дел не переделать. И тогда стоит применить делегирование.

Лично для меня делегирование до определенного момента было не понятным действием, я думал: «Зачем платить кому-то, когда я способен разобраться во всем сам?» Но проходя один из тренингов, я получил задние – делегировать одно из действий. И я решил попробовать…

Честно, я получил огромное удовольствие, когда уехав на выходные из города я поручил задание исполнителю, а вернувшись в воскресенье вечером обнаружил, что задание уже выполнено.

При этом уровень исполнения, был выше того, что бы сделал я. Так ко мне пришло осознание, что делегирование чрезвычайно важный навык. Особенно если Вы руководитель или собственник бизнеса.

Принципы делегирования задач:

1) Перед тем как поручить задачу – опишите её письменно. Запишите срок исполнения. А так же цель, зачем Вы делегируете эту задачу конкретному человеку. Так же укажите что должен знать и какими инструментами владеть подчиненный, что бы задача выполнена в срок и качественно.
2) Создайте карточку для делегирование задач. Такая специальная форма документа сможет упростить процесс контроля делегирования.
3) Озвучьте задачу подчиненному и убедитесь, что он понял все верно. Оговорите с ним, что считается 100% выполнением задания.
4) Так же, Вы можете договориться с подчиненным о «контрольных точках» - на каком этапе или сроке вы подводите промежуточные итоги.
5) Если у Вас имеется готовый образец, убедитесь в том, что бы ваш работник получил его.
6) Будьте открыты к уточняющим вопросам в ходе выполнения задачи. Но не проявляйте излишней опеки.
7) По окончанию - оцените проделанную работу. Если работа не устраивает – обходитесь без обвинений, используйте конструктивную критику.
8) Продолжайте делегировать – используйте свое время для самого главного.

Ниже я расскажу об основных ошибочных убеждениях, которые могут помешать при внедрении делегирования.

Ошибки при делегировании задач:

1) «Неумение объяснять». Поймите чем лучше «разжевать» подчиненному, что и как нужно сделать, тем лучший результат получите. Нет ни какого смысла пытаться делегировать по-быстрому. Такой подход грозит потерей времени и усилий.
2) Ошибка в выборе ответственного.
3) «Вспыльчивость». Делегирование – это своего рода дипломатия. Можете представить себе политика дипломата, который ругается матом на переговорах и разъяренно кричит на своих коллег из другого государства? Лично я - нет.
4) Делегирование своих прямых обязанностей. Поймите есть ряд дел, которые может выполнить только руководитель, поручение их другим, будет играть всегда против вас.
5) Делегирование задачи группе, без выделения ответственного. Когда вы делегируете группе, но не назначаете главного, скорей всего задача не будет выполнена вообще, а подчиненные будут думать что её должен был выполнить, кто-то другой. Всегда назначайте ответственное лицо!

Делегирование функции

Делегирование функции - это делегирование для менеджеров с большим количеством сотрудников. "Функция" - это группа заданий или проектов, которые относятся к одному виду деятельности, например продажи, маркетинг или тренинг. В этой модели, функция передается одному сотруднику, который предоставляет своевременную информацию.

Подготовка к делегированию. Прежде чем готовится к делегированию, вам следует определить его цель. Вы хотите уменьшить свою нагрузку? Хотите, чтобы персонал освоил новые навыки? Начать совершенно новый проект или функцию? Помочь сотрудникам добиться признания? Затем вам нужно определить какие задания вам хотелось бы делегировать, и какие знания и способности требуются для их успешного завершения. И, наконец, выбрать наиболее подходящего сотрудника.

Что делегировать и что не делегировать. Определите свою рабочую нагрузку, чтобы понять, что делегировать. Есть работа, которую вы можете передать другим. А есть такие задания, которые вы всегда выполняли сами и которые доставляют вам удовольствие, вы не хотите делить их с кем-то еще. Это могут быть широкие запросы по информации и материалам, анализ бюджета, управление. Некоторые задания могут быть выполнены после тренинга. Это не только даст возможность развития новых навыков, но и увеличит число людей, которые способны справляться со сложными заданиями. В другом случае, вы можете поделить меру ответственности. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, вы можете определить ключевые вопросы с одним из сотрудников, а затем воспользоваться его черновым вариантом важнейших частей отчета. Не все задания могут быть делегированы.

Лично вы всегда должны быть ответственны за:

Наблюдение за работой сотрудников.
Сложные переговоры с покупателями.
Работу, требующую технических навыков, которыми обладаете только вы.

Определение навыков необходимых для выполнения работы. Вы не сможете найти подходящего человека, пока не определите, какие навыки требуются для работы.

Для такого анализа следует ответить на три вопроса:

Какие интеллектуальные навыки необходимы? (например, способность решать проблемы, логическое мышление, возможность принятия решения, планирования, творческий подход).
Какие действия и оборудование понадобиться? (например, использование редактора, организация, тренинг, развитие).
Какие навыки межличностных отношений необходимы? (например, определение нужд покупателя, переговоры о ресурсах, консультации с экспертами).

Выбор человека для выполнения задания. После того как вы определили задание и требуемые для него навыки, сравните их с возможностями каждого из сотрудников.

Примите во внимание:

Высказанные раньше пожелания роста в профессиональном плане, которые могли бы быть связаны с данным заданием.
Занятость сотрудников. Вы не может делегировать задание сотруднику, который работает над другим важным проектом.
Насколько часто рассматриваемому сотруднику может быть нужна помощь и есть ли у вас достаточно времени, чтобы ее оказать. Это может быть хорошей проверкой для того, кто высказал инициативу.
Как долго сотрудник работает у вас. Избегайте перегружать новичков, пока они не освоятся.
Количество заданий, которые до этого были делегированы этому человеку. Старайтесь делегировать задания разным сотрудникам, чтобы избежать обвинений в фаворитизме.
Возможность разделить задание между двумя сотрудниками, чтобы эффективно использовать навыки каждого из них.

Составление задания:

1. Проведение обсуждения. Главная цель обсуждения (дискуссии) по делегированию - четко объяснить задание и получить обязательство сотрудников. Открытый разговор и доверие являются здесь критическими факторами. Чтобы добиться этого, в вашу дискуссию полезно включить:
Четкое определение проекта, задания, или функции и область ответственности, которую вы делегируете.
Обзор стандартов и критериев успеха и назначение крайних сроков исполнения.
Обзор необходимых ресурсов и возможной помощи, коучинга, тренинга.
Описание уровня полномочий, который вы делегируете.
План исполнения и получения обратной связи, чтобы можно было проследить продвижение.
2. Передача полномочий. Следует с самого начала четко определить границы. Объем полномочий, который вы передаете, зависит от способностей сотрудника и вашего доверия. Вы можете:
Проанализировать, насколько успешно сотрудник принимал решения в прошлом.
Определить, какой минимальный объем полномочий требуется для успешного завершения работы.
Рассмотреть последовательность неправильных решений, принятых вашим персоналом, и понять степень риска.

После того как вы определили уровень полномочий, обсудите его с людьми, которые вовлечены в выполнение задания.

Контроль над заданием:

1. Отслеживание заданий. В зависимости от сложности и количества делегированных заданий, вы можете использовать одну из этих техник:
Папки для каждого задания и проекта.
Журнал регистрации, в котором отслеживаются все задания, проекты и функции в вашем отделе.
Большой настенный календарь.
Встречи с сотрудниками.
Письменные отчеты.
Специальное программное обеспечение для ведения проекта.
Шаблонные отчеты доступные на сетевом диске.
2. Поддержка. После того как задание делегировано, вам следует поддержать сотрудника без излишней назойливости. Вы избежите ее, если:
Заранее определите некоторые трудности, основываясь на опыте предыдущих проектов.
Продолжите снабжать сотрудника необходимой информацией, которая может иметь значение для выполнения задания.
Просмотрите запросы по ресурсам и решите, какие из них вы можете выполнить.
Определите все кадры, соответствующие полномочиям, которые вы делегировали.
Будете советовать и направлять, только если вас просят.
Сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения.
Определите для сотрудника, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи; например, какие-то неожиданные крупные проблемы или завершение проекта под угрозой.

Преодоление препятствий

Обратное делегирование. Происходит в том случае, если сотрудник, которому вы поручили задание, возвращает его вам или ждет, что вы решите какую-то проблему или примете решение. Удержитесь от искушения взяться за это.

У вас есть возможность завоевать доверие сотрудника, если вы:

Выразите позитивное отношение к тому, что уже многое сделано.
Поможете разобраться в ситуации.
Выразите уверенность в умении сотрудника принимать решения.
Поддержите его в принятии решения.
Обеспечите коучинг или просто обучение для освоения новых навыков.

Если ваш сотрудник испытывает значительные трудности в процессе выполнения задания, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему Вас не устраивает, попросите переработать задание.

Если вам наверняка ясно, что задача действительно не по плечу этому человеку, и при этом невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному сотруднику. В любом случае Вы не должны браться за дело сами.

Когда делегирование в опасности. Бывают ситуации, когда вам приходится пересмотреть возможности того или иного сотрудника, успешно завершить дело. В большинстве случаев, сотрудник сможет выполнить задание с вашей помощью.

Вы сможете помочь ему, если:

Выполните избранные части задания, чтобы облегчить нагрузку на сотрудника.
Предложите дополнительные ресурсы, если это возможно, обеспечьте помощь.
Поможете решить проблему, не обвиняя его в созданных трудностях.
Создадите согласованный план действий и расписание для устранения возникших проблем.

Только экстремальные ситуации подлежат обратному делегированию. Если пропущены крайние сроки выполнения, или не достигли основных целей, и это привело к отрицательному влиянию на другие проекты.

После того, как задание выполнено. Следует подвести итоги. Проведите оценку вместе с сотрудником:

Спросите о том, что ему дал процесс делегирования.
Признайте его успехи, похвалите за выполненную работу.
Сравните достигнутые результаты с поставленными заранее стандартами.
Избегайте критики и обвинений, обсудите, какие поправки будут необходимы в будущем.
Обсудите план действий для дальнейшего профессионального роста сотрудника, например, проведение коучинга или тренинга.

Сотрудник должен чувствовать, что его работа получила признание, не только ваше, но и вашего руководства и клиентов.

Правильный выбор сотрудника для делегирования:

1. Удостоверьтесь, что концептуальные данные соответствуют определенным функциям и навыкам. Например, кто-то может строить абстрактные концепции и проводить тренинг, а хорошие организационные данные важны для людей, которые наблюдают непосредственно за процессом работы. Если делегируете задания, об этом нужно помнить и понимать, какие именно навыки лучше всего подойдут для конкретной задачи.
2. Оцените свои слабые и сильные стороны и слабые и сильные стороны своего персонала. Четко определите, что может, и что не может сделать сотрудник. Не надо думать, что навыки можно адаптировать к любой ситуации. Например, замечательный специалист по продажам по телефону, может потерпеть фиаско в переговорах лицом к лицу.
Не бойтесь использовать навыки нескольких человек. Например, кто-то может написать текст для новой брошюры, а затем передать его другому сотруднику для обработки графики и окончательного выполнения.
Поручайте сотрудникам дела, выполнение которых может проверить их навыки и открыть в них новые способности.
Отслеживайте специальные навыки, которые вы можете использовать для выполнения особых заданий.
3. Координируйте навыки так, чтобы они дополняли друг друга. Если вам есть из чего выбирать, координируйте работу сотрудников с разными навыками так, чтобы они дополняли друг друга. Например, вы можете поручить одному из них провести телефонные интервью с покупателями, а другому, обладающему аналитическими данными, написать отчет и оценить обратную связь. Знание сильных и слабых сторон персонала поможет вам создать хорошую команду.
4. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей группы и не забудьте об управляющем. Возможно, среди вашего персонала нет людей с подходящими навыками или вы истощили свои ресурсы. Ищите вне своей группы, среди коллег, в других отделах, предложите оказать ответную услугу. Делегируйте задание вашему управляющему, если это приемлемо.
5. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей организации. Возможно, вам придется воспользоваться помощью консультанта или временных сотрудников, если вы:
Временно испытываете недостаток в персонале;
Выполняете особое задание;
Нуждаетесь в независимой оценке;
Осуществляете долгосрочное планирование;
Экономите время и деньги для другого задания.

Прежде чем нанять консультанта, соберите отзывы о его работе и составьте письменное предложение, объясняющее, что вам необходимо. Помните, что вам необходимо контролировать работу, которую будут выполнять эти люди.

Обсуждение задания:

1. Назначьте личную встречу с человеком, которому вы собираетесь делегировать задание.
Сотрудничество - это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично.
Хорошо подготовить к дискуссии краткое изложение ключевых вопросов. Вы можете сделать это самостоятельно или попросить об этом одного из сотрудников.
2. Четко опишите, задание, проект или функцию.
Определите цель задания, и как оно вписывается в общую картину.
Определите ответственность сотрудника.
Определите, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и опишите их роли.
Определите реальные сроки выполнения задания.
Предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость.
3. Оговорите стандарты выполнения, мерки успеха и уровень ответственности.
Установите контрольные точки для качества времени и цены.
Объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным стандартам.
4. Определите ресурсы, и какие из них доступны.
Определите материалы и физические ресурсы, необходимые для задания и убедитесь в их доступности.
Если необходимо, подберите дополнительный персонал.
Узнайте у сотрудника, какая помощь ему понадобится в выполнении задания.
5. Определите, есть ли необходимость в тренинге или коучинге и как их лучше провести.
Если сотрудникам необходимо развить какие-то новые навыки, согласуйте план тренинга.
Обсудите необходимость коучинга и составьте расписание, приемлемое для обеих сторон.
Назначьте дату совещания, на котором будет рассмотрено продвижение задания и необходимость дополнительного тренинга или коучинга.
6. Определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.
Принимать и воплощать решения без предварительной консультации с вами.
Принимать решения и уведомлять вас прежде, чем они будут выполнены.
Давать рекомендации при принятии окончательного решения.
Предоставлять вам несколько альтернатив, чтобы вы сделали выбор.
Обеспечивать вас информацией необходимой для принятия решения (с участием сотрудника).
7. Согласуйте параметры окончательного исполнения и обратной связи.
Установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц).
Согласуйте параметры обратной связи. Он не будет назойливой, если вы заранее обговорите, когда и как она будет осуществляться.
Согласуйте, каким образом вы должны быть вовлечены в выполнение задания, если она окажется под угрозой или возникнут непредвиденные проблемы.
1. Что делегировать?
Проанализируйте вашу рабочую нагрузку и решите, какие задания, проекты и функции требуют именно вашего участия.
Определите рутинные задания, специфичные проекты, или отработанные функции которые легко могут быть выполнены другими сотрудниками или временными работниками.
Определите, какие задания требуют минимального коучинга или тренинга без отрыва от производства.
Определите, какие задания могут быть выполнены, если коучинг проведете вы или ваши коллеги.
Определите, какие задания потребуют привлечения ресурсов вне вашей организации.
2. Как сделать так, чтобы мои сотрудники не считали, что я перекладываю на них свою работу?
Балансируйте между делегированием рутинных заданий и заданий, которые стимулируют интерес и профессиональный рост сотрудников.
Распределяйте грязную работу не одному, а нескольким сотрудникам, в том числе и себе, это создаст атмосферу совместного выполнения необходимой работы.
Старайтесь дать людям здания, которые кажутся им привлекательными.
Обсудите возможные с их точки зрения преимущества и шансы.
3. Можно ли использовать делегирование, как проверку способностей человека, прежде чем дать ему повышение по службе?
Да! Это поможет сотруднику понять, какая ответственность ждет его на новом посту. Это поможет вам обоим оценить, способен ли сотрудник справиться с новой должностью. Если нужен дополнительный тренинг, он может быть представлен как этап продвижения по службе.
4. Что делать, если я не могу подобрать сотрудника для выполнения задания?
Проведите тренинг или коучинг, чтобы получить необходимые данные.
Ищите вне вашей группы или организации. Вы можете делегировать задание сотруднику другого отдела или нанять человека на определенный срок.
Попробуйте разбить задание на небольшие части, для выполнения которых у вашего персонала достаточно квалификации.
5. Как мне делегировать задание на более высокий уровень?
Делегирование на более высокий уровень - это приемлемая просьба о помощи, а не попытка перевесить свои проблемы на другого менеджера.
Важно понимать, что менеджеры могут обращаться на более высокий уровень управления, от лица людей, которые занимаются каким-то заданием или проектом.
6. Как эффективно делегировать?
Определите возможности персонала.
Доверяйте этим возможностям.
Сосредоточьтесь на желаемом результате, а не на том, как задания следует выполнять.
Рассматривайте делегирование как возможность дать сотрудникам развить новые навыки и проявить себя.
Всегда старайтесь делегировать так, чтобы максимально эффективно использовать ресурсы.
Четко объясняйте задания и предоставляйте ресурсы для их успешного выполнения.
Обеспечьте постоянную обратную связь и помогите сотруднику, если он допустил ошибку.
Избегайте обратного делегирования - не следует автоматически принимать решения и решать проблемы за ваш персонал. Сосредоточьтесь на выработке альтернатив.

Делегирование управленческих полномочий

Делегирование полномочий - это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.

Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

Освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
повышение доверия в рабочем коллективе;
проверка сотрудников на исполнительность.

Вертикальное делегирование - передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления.

Горизонтальное делегирование - передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Делегирование - эффективный управленческий прием, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.
Определять время отчета о результатах.
Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.
Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.
Оценивать сроки, а не методы достижения результата.
Делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи.
Предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе.
2. Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.
3. Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.
4. Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

Достоинства делегирования:

Освобождение времени менеджера;
- возможность менеджеру заняться более важной работой, например, стратегическими решениями;
- возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
- мотивация тех, кому осуществляется делегирование; - средство развития искусств и навыков сотрудников;
- работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

Организация делегирования требует определенных затрат времени и усилий менеджера; - имеется определенный риск;
- в организации может просто не быть людей с достаточным ресурсом времени и компетенций.

Правила делегирования

Процесс делегирования начинается сразу после того, как руководитель принял решение о передаче полномочий и определил сотрудника, который будет выполнять задание. Чтобы этот процесс стал эффективным, а по его окончании был получен нужный результат, тем, кто ставит задачи, следует придерживаться нескольких правил. Каковы ключевые моменты делегирования и что бывает, если ими пренебречь?

Поставить цель, определить результат

Первое правило – максимально конкретно сформулировать цель. Руководитель с самого начала должен четко объяснить подчиненному, какого результата и в какие сроки он ожидает, определить, что должно быть итогом работы (к примеру, привлечение новых клиентов, проведенное в срок мероприятие и т. д.). Ясное представление сотрудника о том, какого результата нужно достичь, – это необходимая предпосылка для корректного делегирования задачи. Попытка делегировать только процесс, то есть указать подчиненному лишь на то, что надо делать, полностью снимает с него ответственность за результат, а также снижает его мотивацию и эффективность работы.

Когда перед сотрудником ставится задача-процесс (например, звонить компаниям-партнерам и предлагать стать спонсором организации), фактически ему сообщают, чем он должен заниматься в рабочее время. Но здесь не определены итоги деятельности. Другое дело, если задача поставлена «с прицелом» на результат: найти три компании-клиентов и заключить с ними соглашения. Крайне важно, чтобы руководитель сообщил подчиненному об ожидаемых результатах, чтобы у последнего сложилось видение движения к цели. И лишь потом руководитель может разработать (желательно вместе с уполномоченным сотрудником) план-процесс достижения цели.

В русском языке есть два вида глагола – совершенный и несовершенный, и эти виды четко разделяют действие, ориентированное на результат (что сделать?), и действие-процесс (что делать?). С этой точки зрения стоит проанализировать должностные инструкции, разработанные в организации: зачастую в них прописано, чем должен заниматься тот или иной сотрудник, но не то, что он должен достигнуть и по каким критериям будет оцениваться эффективность его деятельности.

Еще один ключевой момент при постановки цели – ясность. Задания, похожие на фразу из сказки «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», приводят к взаимному недопониманию, а иногда даже к конфликту между начальником и подчиненным. Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-«пожелание» («Хорошо бы осенью провести мастер-класс») в категорию задачи – «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Таким образом, при корректной и ясной постановке задачи руководитель передает первичную функциональную ответственность за результат и может спрашивать/требовать его достижение с сотрудника. И, разумеется, передавать задачи и полномочия необходимо непосредственно самому руководителю, иначе вам обеспечен эффект «испорченного телефона».

Свобода в жестких рамках

Второе правило – обозначить права и обязанности подчиненного при выполнении задачи. Сотрудник должен четко понимать, какие регламенты и нормы он должен соблюдать, какие ресурсы имеются для достижения цели и какие ограничения поставлены.

Для этого руководитель должен задать «правила игры» – рамки, в пределах которых сотрудник может действовать. Рамки эти должны определять границы инициативы подчиненного, его право принимать самостоятельные решения и обязанность согласовывать другие свои решения и действия с руководством. Уровень инициативы обычно определяется компетенцией сотрудника. Способен ли он сам справиться с задачей? Необходимы ли ему советы и корректировка «сверху»? Или уровень подчиненного позволяет ему быть лишь исполнителем приказов? Существует ли необходимость постоянно контролировать его действия и давать четкие инструкции-указания? Ответив на эти вопросы, руководитель может принять решение о степени свободы действий подчиненного и степени своего контроля за ходом выполнения выданного задания.

В то же время важно и другое – соответствие переданных полномочий выполняемой задаче. Иначе говоря, сотрудник должен получить от руководителя столько власти, ресурсов, свободы и информации, сколько требуется для достижения желаемого результата. Если управленец не обеспечит подчиненного всем необходимым, под угрозой срыва окажется результат, если полностью «развяжет руки» – со стороны сотрудника возможно злоупотребление полномочиями и разрушительные «игры во власть». Именно в подобных случаях секретарь или гардеробщик оказываются чуть ли не главными людьми в организации, поскольку от их доброй воли может зависеть возможность встречи с директором или посещения зрителями подготовленного для них мероприятия («билеты-то проданы, а номерков не хватает»).

Что касается обязанностей подчиненного, в них необходимо заложить методы контроля и способы отчета о выполнении задания. Руководителю нужно избежать роли надзирателя и одновременно обеспечить себя своевременной и конкретной информацией «с полей». В обязанности может входить соблюдение норм безопасности, правил корпоративной этики, сроки и формы отчетов о выполнении заданий, соблюдение определенных методов и технологий при достижении цели и т. д. Главное, чтобы все «правила игры», а также то, зачем их нужно соблюдать, были понятны подчиненным. Иначе можно спровоцировать саботаж: сотрудники будут стараться обойти или нарушить бессмысленные, с их точки зрения, запреты, пока начальник не видит.

Какая награда ждет впереди?

Третье правило успешного делегирования заключается в том, чтобы создать мотивацию для выполнения задачи. Она может быть «кнутом» («надо сделать, иначе накажут») и «пряником» («сделаем – получим заслуженную награду»). Практика показывает, что сотрудники работают лучше, если понимают последствия выполнения задания: какой приз и при каких условиях их ждет, как решенная задача повлияет на результаты работы команды и организации в целом, на отношение потребителей услуг и получение дополнительного дохода. То есть сотрудники должны понимать, в чем их выгода.

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение.

Все ли понятно сотруднику?

Четвертое правило: необходимо проверить понимание сотрудником поставленной перед ним задачи, его полномочий и условий мотивации. Прекрасно усвоив три предыдущих правила, руководители нередко забывают о необходимости «сверить часы», получить от подчиненного обратную связь и убедиться, что тот все правильно понял. Но если даже и не забывают, то считают, что «конкретного» вопроса «Все понятно?» и последующего утвердительного кивка сотрудника вполне достаточно. Хотя какой еще ответ может дать подавляющее большинство подчиненных?

Проиллюстрируем эту ситуацию примером. Однажды, консультируя директора организации относительно результативной постановки задач сотрудникам, автор статьи порекомендовал ему следующее. После переговоров с подчиненными последние должны написать свои задачи и ключевые вопросы и перед началом работы еще раз переговорить с руководителем, опираясь на сделанные записи. Одного дня такой практики было достаточно, чтобы повергнуть директора в шок: он наконец-то наглядно увидел разницу между тем, что говорит на совещаниях, и тем, что потом идут выполнять его сотрудники.

Действительно, все люди по-разному воспринимают и понимают информацию. Если руководитель намерен договариваться и действовать согласованно, ему необходимо получать от подчиненных обратную связь. Эта задача лежит именно на нем! Возможно, сотрудник не решится задать уточняющие вопросы, побоявшись выглядеть глупо или поторопившись начать работу. Не исключено, что подчиненный уверен: вопросы может задавать только начальник.

Поэтому именно руководитель должен спросить сотрудника, как он понял задание. Этот шаг позволит вовремя скорректировать действия, прийти к соглашению и реальным договоренностям, а не иллюзии понимания. И наоборот: без обратной связи, касающейся делегированных полномочий, очень высока вероятность позднего обнаружения ошибки, высокой цены за исправление неверно выполненной работы и взаимного разочарования.

Поддержка и контроль

Наконец, пятое правило – обеспечить адекватную поддержку и контроль во время выполнения задачи. Поскольку ответственность за принятые подчиненным решения, ошибки и конечный результат по-прежнему лежит на руководителе, ему придется сопровождать процесс выполнения задания, «держать руку на пульсе». Для этого необходимо встречаться с сотрудниками, которым делегированы полномочия, контролировать прохождение этапов работы, снабжать их информацией и иными ресурсами. Важно, чтобы подчиненные знали о возможности обратиться к руководителю за советом, помощью и получить обратную связь. Между начальником и подчиненным должно выстроиться общение без препятствий, позволяющее свободно обмениваться оперативными сведениями и создающее единое информационное поле для делегирующего и уполномоченного.

Именно на этапе поддержки происходит обучение и развитие сотрудника – он может получить совет, подсказку или одобрение руководителя, предложить и обсудить свое видение решения задач, новые методы действия, идеи и возможности. В свою очередь руководитель должен конструктивно и корректно реагировать на действия подчиненного, особенно при возникновении с его стороны ошибок и недочетов. Главный критерий качественной обратной связи – реакция начальства должна вдохновлять подчиненных, а не стопорить их работу, ведь ошибка – это всего лишь повод научиться чему-то новому.

Принимая на себя полномочия и задачу, сотрудник (если это позволяет его уровень компетенции и инициативности) также получает право в пределах заданных рамок идти на обдуманный риск и совершать ошибки. Право на ошибку не имеет только тот, кто ничего не делает. Впрочем, уполномоченный, как правило, ответственен не только за свои решения и действия, но и за бездействие и его последствия. Особенно это важно в экстремальных ситуациях: когда нет времени на то, чтобы бежать к начальству за советом, компетентность и инициативность сотрудников приобретает особое значение.

Что касается контроля, его форма, сроки и методы должны быть определены еще на этапе постановки задачи, чтобы потом в отношениях не возникло ненужного напряжения. Мелочная опека или позиция надзирателя приносят работе лишь вред. Поэтому руководителю стоит изначально установить, каким способом сотрудник будет его извещать о ходе работы, на какую информацию он, управленец, будет опираться при подведении промежуточных итогов. Важно, чтобы сотрудник понимал необходимость контроля и предоставлял для этой цели объективные сведения. В то же время руководитель должен сразу же сообщать своему подчиненному результаты контроля. Когда в вопросах критериев оценки результатов имеется предельная ясность, это очень способствует продуктивности действий и достижений уполномоченных.

Таким образом, качественный контроль, основанный на соблюдении договоренностей и получении информации о промежуточных итогах, позволяет вовремя скорректировать направление движения и исправить ошибки.

Чтобы эффективно делегировать полномочия и задачи подчиненным, руководителю стоит сначала самому ответить на несколько вопросов, касающихся выбранного для передачи задания:

Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?
Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?
Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?
Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать сотрудника?
С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?
Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда сотрудник должен информировать меня о текущем положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

Делегирование является основой европейской концепции руководства, больше известной как гарцбургская модель управления. Вот уже более 30 лет этот метод управления успешно применяется в различных компаниях и организациях. Успешное делегирование позволяет достичь сразу нескольких целей: оптимизировать процесс работы, снизить затраты, повысить квалификацию и обучить сотрудников, развивать кадровый резерв организации, оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя. Но главное – делегирование помогает получать высокие результаты за счет качественного выполнения сотрудниками поставленных перед ними задач.

Сущность делегирования. Виды полномочий Централизация и децентрализация задач управления. Эффективность делегирования.

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им необходимы помощники. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу, – значит дать задание тому, кто успешно справится с ним.

Если руководитель жалуется, что не успевает выполнять свою работу, что ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал неправильно, значит, часть своей текущей работы ему нужно передать подчиненным, чаще привлекать коллектив к решению задач, поставленных перед ним.

В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя . Делегирование полномочий – это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

Делегирование – одна из наиболее сложных проблем управления. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия – это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

В практике управления обычно говорят о делегировании полномочий конкретному человеку, поскольку, пока должность вакантна, делегирование невозможно.

Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.д.), и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Даже поверхностное знакомство с практикой управления какой-либо конкретной организацией показывает, что ее менеджеры наделяются различными по объему и характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе. /

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью, или цепью команд.

Цепь команд – отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

полномочия обязательного согласования;

функциональные;

параллельные.

Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания и соответствующие подразделения и работники аппарата представляют свои советы и рекомендации.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.

Параллельные полномочия – это разновидность аппаратных полномочий, они означают право отклонять решения линейного руководителя.

Цель делегирования параллельных полномочий – уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Эффективное распределение полномочий – задача высшего руководства организации.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: единоначалием и управляемостью.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем меньше уровень руководства. В этом случае организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровень руководства

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором - их децентрализация .

В то же время, все полномочия не могут быть полностью централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - о их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов и издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем они "дороже", тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации.

Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Такие организации необходимо разбивать на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения, и развивать горизонтальные связи.

К другим факторам такого рода можно отнести: исторические традиции; взгляды высших руководителей; наличие необходимых кадров; специфику деятельности (в том числе степень ее оперативности), которая сама по себе может ограничивать возможности централизации или децентрализации полномочий; динамику бизнеса; особенности государственного регулирования; отношения с профсоюзами.

Степень централизации управления характеризуется уровнем принятия важных решений; долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии; их автономностью (процентом решений, не согласуемых с руководством); частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности и пр.

Достоинства централизации полномочий состоят:

во-первых, в облегчении концентрации усилий руководства и персонала на ключевых направлениях деятельности;

во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт;

в-четвертых, в улучшении координации работ в масштабах организации;

в-пятых, в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы;

в-шестых, в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

Затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;

Важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, и решения им навязываются. В результате они оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются из-за отсутствия заинтересованности.

Значительное увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, усложнение производственных и информационных связей, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. сегодня в целом обусловили тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

во-вторых, более объективно отражать в этих решениях реальную ситуацию;

в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки;

в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

в-пятых, быстрее осуществлять обучение персонала;

в-шестых, предоставить работникам широкую инициативу, что делает их работу интереснее.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.

Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов взаимодействия персонала, общий контроль над подразделениями, способствует разрешению конфликтов, созданию благоприятного психологического климата.

Все стратегические решения предварительно согласуются с низовыми менеджерами, которым предоставляется свобода тактических действий.

Хотя в децентрализованных организациях на 20% выше управленческие расходы, но зато ниже текучесть кадров, меньше прогулов, травматизма, господствует дух коллективизма.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна - отсюда зачастую возникает ложная децентрализация , связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствовала автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация . Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

6. Виды управленческих полномочий

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

В рамках общих полномочий высшее руководство осуществляет выработку политики, стратегии, контроля.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В ее рамках первые предписывают вторым когда , где и что те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и общую координацию работ.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать для достижения целей.

Обычно такими полномочиями по отношению к остальным подразделениям обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

Для сохранения единства управления, или единоначалия , которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять по поручению администрации проверку деятельности тех или иных лиц и подразделений, требовать предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени их руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управления и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими . Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит под документом своей визы , свидетельствующей о его правильности с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия.

Блокирующими (параллельными) полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью , решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности , то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

1. Экономические факторы - состояние экономики страны в целом на данный момент времени. Экономическая ситуация может быть описана множеством факторов, таких как занятость, безработица, темп инфляции, процентные ставки, валютный курс. Все это влияет на уровень жизни, платежеспособность, прибыльность, уровень цен.

2. Социокультурные факторы - привычки, традиции, нормы потребителей, в соответствии с которыми они осуществляют свои потребительские расходы.

3. Технологические факторы подразумевают изменения в технологиях, нововведения, которые позволяют организации модернизировать либо переориентировать производство.

4. Международный фактор также играет важную роль для планирования деятельности. Фирма может использовать ресурсы и материалы другой страны, применить иностранную технологию.

Делегирование полномочий в системе управления организацией.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

линейные;

аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд - иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

это лучший способ обучения;

это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

боязнь потерять власть и занимаемую должность;

недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

амбициозность и завышенная самооценка;

боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования - организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.

Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий - это процесс передачи части функций руководителя[уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

повышение доверия в рабочем коллективе;

проверка сотрудников на исполнительность.

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле - подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации - в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование - результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель - про исполнительность - заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются - выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

Деловая карьера менеджера.

Карьера – это субъективно осознанные собственные поведение и позиция, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника. Кроме того, карьера – мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д. «Карьера работника – это процесс успешной самореализации руководителя или специалиста, который сопровождается социальным признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице, что обеспечивает взаимный процесс предприятия и работника (при росте материального благополучия последнего)».

Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Понятие карьеры не означает только непременное и постоянное движение вверх организационной иерархии.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

Вертикальное – именно с этим направлением связывают само понятие карьера, т. к. в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Центростремительное – данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является наиболее привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное общение, отдельные важные поручения руководства.

Цели деловой карьеры - цели, которые ставит перед собой человек при поступлении на работу и организация, принимая его на рабочее место. Нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества, соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Цели деловой карьеры имеют более глубокое содержание и проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Цели деловой карьеры могут быть следующие: заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение; получить работу или должность в местности с природными условиями, благоприятно действующими на состояние здоровья и позволяющими организовать хороший отдых; занимать работу или должность, усиливающую ваши возможности и развивающую их; иметь работу или должность творческого характера; работать по профессии или занимать должность, чтобы достичь определенной степени независимости; иметь хорошо оплачиваемую работу или должность или работу, позволяющую одновременно получать большие побочные доходы; иметь работу или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели деловой карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д. Формирование целей деловой карьеры – постоянный процесс.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов:

1. Подготовительный (18 – 22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьера начинается с момента зачисления выпускника в штат организации; в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.

2. На адаптационном этапе (23 – 30 лет) происходит процесс освоения работником выбранной профессии, приобретение необходимых навыков, формируется квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала бы необходимые предпосылки. Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового менеджера руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы, и в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи начинающего руководителя не наносят организации большого ущерба, а у него не отбивают желание к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и его нужно как можно быстрее продвигать вперед или же предоставить ему возможность сделать карьеру в качестве специалиста.

3. В рамках стабилизационного этапа карьеры (30 – 40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Здесь выяснены и укрепляются профессиональные цели, и на первый план выходит тщательное планирование карьеры; борьба за повышение; активность, направленная на содействие развитию; любые образовательные программы, которые кажутся необходимыми для достижения целей. Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни». В течение этого периода люди часто делают переоценку своего успеха, продвижения, исходя из первоначальных амбиций и целей. Они могут обнаружить, что не реализовали свою мечту или, выполнив задуманное, не достигли того, что хотели полностью.

4. Поиск путей приспособления к ситуации и решения, как жить дальше означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40 – 50 лет. Для лиц, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя здесь, в сущности, изменений не происходит. Они продолжают с интервалом в несколько лет (оптимально не более 6 - 7 лет, ибо затем начинают проявляться консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решительным характером, продолжают карьеру линейных руководителей, а менее решительные, но более вдумчивые – в штабах. Некоторым из них приходится осваивать новые виды деятельности и переходить к «горизонтальной карьере».

5. В возрасте 50 – 60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости. Здесь человек обычно уже создал для себя нишу в мире и профессиональной среды, и все его усилия направлены на сохранение достигнутого. Кроме того, на этом этапе можно сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодым.

6. Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних категорий лиц его желательно осуществить как можно раньше с момента наступления у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил – как можно позже. Так, например, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Внутренняя оценка успешной и неуспешной карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Информационные технологии в управлении

1.1 Информационные системы и технологии. Их классификация

Информационные системы управления - совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, предназначенная для сбора, хранения и обработки информации, а так же принятия управленческих решений.

Классификация информационных систем управления:

1. Уровень в системе государственного управления

Федеральные

Региональные

Муниципальные

2. Область функционирования экономического объекта

Банковские

Страховые

Транспорта

3. По видам процессов управления

Информационные системы управления технологические процессы

Информационные системы управления организационно-технологические процессы представляют собой многоуровневые иерархии системы, которая сочетает в себе информационные системы управления технологическим процессам и информационные системы в управлении предприятием.

Наибольшее распространение получили информационные системы организационного управления, которая предназначена для автоматизации функции управления персонала.

Учитывая наиболее широкое применение и разнообразие этого масса систем часто различные информационные системы понимаются в этом толковании.

Основными функциями таких систем являются:

Оперативный контроль и регулирование

Перспективное и оперативное планирование

Управление сбытом и снабжением

4. По степени автоматизации информационных процессов различают:

Ручные информационные системы

Автоматизированные информационные систем

Человекомашинные информационные системы в которой часть работ переносятся не ЭВМ

Автоматические информационные системы характеризуются влиянием всех операций по информационной обработке автоматически без участия человека.

Информационные технологии в управлении - это процесс, использующий совокупность методов и средств, реализации операций, сбора, передачи, обработки информации на базе программно-аппаратного обеспечения для решения управленческих задач экономического объекта.

Основная цель автоматизированной информационной технологии получать посредством переработки первичных данных, информацию нового качества, на основе которой вырабатываются оптимальные управленческие решения.

Информационные системы для информационной технологии - основная среда составляющими элементами которой являются средства и способы для преоброзования данных. Информационная технология представляет собой идеи состоящих их четко регламентированных правил выполнение операций под информацией, изнулирущей в информационной системе и зависит от многих факторов, которые систематизируются по следующим классификационным признакам:

1. По степени централизации технологического процесса различают центрированное, децентрированное и комбинированные технологии

Централизованная технология характеризуется тем, что обработка информации производится в центре или центральном сервере, организованным на предприятии

Децентрализованные технологии основываются на обработке информации на рабочих местах пользователя. децентрированная технологии не имеют централизованного автоматизированного хранилища данных, но обеспечивают пользователей средствами коммуникации для обмена данными между узлами сети.

Комбинированные технологии характеризуются интеграцией процессов решения функциональных задач на местах с использованием совместных баз данных.

2. По типу предметной области

Тип предметной области выделяет план задач соответствующих предприятий (бух.учет, аудит, налоговая деятельность).

3. По степени охвата информационной технологией задач управления, выделяют

Автоматизированную обработку данных

Автоматизация функций управления

Информационную технологию поддержки принятия решений

4. По классам реализуемых технологических операций, информационным технологиям различаются согласно прикладному программному обеспечению реализующим задачи прикладного характера(текстовые, табличные процессы, мультимединные системы)