Wie man NEIN überwindet: Verhandeln in schwierigen Situationen William Ury

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Titel: Wie man NEIN überwindet: Verhandeln in schwierigen Situationen
Autor: William Urey
Jahr 2012
Genre: Ausländische Wirtschaftsliteratur, Ausländische Psychologie, Persönliches Wachstum, Jobsuche, Karriere

Über die Überwindung von NEIN: Verhandeln in schwierigen Situationen von William Urey

Sie wollen lernen, Konflikte zu vermeiden und in den schwierigsten Verhandlungen erfolgreich zu sein, die schwierigsten Gesprächspartner zu überzeugen, aus Gegnern Partner zu machen, gewinnbringende Verträge und Deals abzuschließen?

Der Autor dieses Buches, einer der Gründer des berühmten Harvard Negotiation Project, schlägt eine revolutionäre „Durchbruchsstrategie“ vor, die aus fünf Phasen besteht. Fünf nacheinander angewandte „Moves“ helfen dabei, selbst aus einer direkten Konfrontation eine gemeinsame Suche nach einer Lösung zu machen.

Die Strategie kann mit jedem Gegner angewendet werden – einem hitzköpfigen Chef, einem unberechenbaren Teenager, einem abfälligen Kollegen oder einem unausstehlichen Kunden. Es kann von Diplomaten, Anwälten, Geschäftsleuten und sogar Ehepartnern verwendet werden, die ihre Familien retten wollen. Eine bahnbrechende Strategie ermöglicht es Ihnen, auch in den schwierigsten Verhandlungen das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

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Zitate aus How to Overcome NO: Negotiating in Difficult Situations von William Ury

Anstatt der anderen Partei die richtige Antwort anzubieten, versuchen Sie, die richtige Frage zu stellen. Versuchen Sie nicht, sie zu unterrichten – lassen Sie das Problem der Lehrer sein.

"Warum nicht?" oder "Was ist falsch an diesem Ansatz?"

„Ich bin mir nicht sicher, ob ich verstehe, warum Sie das möchten“, „Helfen Sie mir zu verstehen, warum Ihnen das so wichtig ist“, oder „Sie scheinen sich dessen sicher zu sein – ich bin daran interessiert zu verstehen, warum.“ Es ist auch hilfreich, Ihrer Frage ein Geständnis voranzustellen: „Ich verstehe, was Sie meinen. Ich bin mir sicher, dass die Firmenpolitik gerechtfertigt ist – können Sie erklären, wie genau?

„Wenn ich Sie richtig verstehe, sind Sie daran interessiert, Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern und zuverlässigen Service zu bieten. Korrekt?" Nur wenige Menschen können der Versuchung widerstehen, jemanden zu korrigieren, der ihre Interessen falsch interpretiert hat. Der Hersteller könnte antworten: „Eigentlich nicht. Sie haben vergessen ... “- und dann wird er seine Interessen offenbaren.

„Was ist, wenn wir das Ende des Projekts verschieben, damit die zusätzlichen Kosten in das Budget des nächsten Jahres fallen?“ oder „Was, wenn wir das Projekt kürzen, damit es in das Budget passt?“ oder „Was, wenn wir Ihnen helfen, es Ihren Chefs vorzuführen? ” dass der Vorteil, den das Unternehmen erhalten wird, die Erhöhung des Budgets rechtfertigt?

Verwandeln Sie das Gespräch in eine Art Brainstorming-Sitzung.

Wenn die Gegenseite anfängt, Ihre Vorschläge zu kritisieren, können Sie so antworten: „Ich würde gerne Ihre Kommentare hören, aber wäre es nicht besser, sie zu verschieben, bis wir alle Optionen geprüft haben? Dann wird sich zeigen, was besser ist. Analyse tötet Kreativität, und deshalb müssen Sie zuerst erfinden und dann analysieren.

William Urey. „Nein“ überwinden oder mit schwierigen Menschen verhandeln.
Vom Autor.
Vor zehn Jahren haben wir zusammen mit Roger Fischer das Buch „Der Weg zur Einigung“ geschrieben, in dem wir eine Schritt-für-Schritt-Abfolge von „Tanzbewegungen“ vorstellten, die zu einvernehmlichen Vereinbarungen in den Verhandlungen führen. Das Buch ist auch heute noch von großem Interesse, aber fast jeder Leser fragt sich irgendwann: "Nun, was ist, wenn die andere Seite Ihr Buch nicht gelesen hat? Was, wenn der "Tanz" nicht nach ihrem Geschmack ist? Was, wenn sie einfach "nein" sagen? "?
Das vorliegende Buch Das Nein überwinden geht genau auf diese schwierigen Fragen ein. Ich habe versucht, die Technik erfolgreicher Verhandlungen in schwierigen Situationen auf eine bestimmte universelle Methode zu reduzieren. Es besteht aus fünf Stufen, all dies nennt man „Durchbruchsverhandlungen“. „The Way to Agreement“ beschreibt sozusagen eine Pas-Reihe – „Overcoming“ no „“ zeigt, wie man einen widerspenstigen Partner in einen Tanz miteinbezieht. Obwohl sich die Bücher ergänzen, sind sie recht eigenständig. Es ist nicht notwendig, den ersten zu lesen, um den zweiten zu verstehen und zu schätzen.
Bei der Arbeit am Manuskript gab es auch Schwierigkeiten mit der exakten Gedankenäußerung. Wie nennt man eine schwierige Person? „Anderer“ klingt zu weich, „Gegner“ ist ein zu starker Ausdruck, da wir hier nicht von einem Duell sprechen, bei dem es nur um Sieg oder Niederlage geht. Schließlich habe ich mich für den Begriff "Ihr Gegner" entschieden, den ich im Grunde verwende. Per Definition ist ein „Gegner“ kein „Feind“, sondern einfach eine Person, die eine gegensätzliche Position vertritt.
Es gab auch die Frage der Pronomen. Der Gegner ist wer: „er“ oder „sie“? Ich habe versucht, „er“ und „sie“ abzuwechseln, aber die Leser des Manuskripts beschwerten sich über die daraus resultierende Verwirrung. Irgendwann kehrte ich dazu zurück, „he“ und „his“ als generische Pronomen zu verwenden. Ich entschuldige mich im Voraus bei Lesern, die dies anstößig finden könnten.
Bei der Arbeit an aufeinander folgenden Ausgaben fühlte ich mich oft selbst und die Rollen eines Operntenors, dessen letzter Teil ausnahmslos auf eine glühende Reaktion des Publikums stieß: „Zugabe! Zugabe!“ Ich erinnere mich, dass er, nachdem ich die Arie zum fünften Mal aufgeführt hatte, bat: "Sag mir, wie oft muss ich noch singen?" Die Antwort war: "Bis es richtig rauskommt!"
Mein Publikum war genauso anspruchsvoll. Ich bin sehr dankbar für Kommentare und Vorschläge von allen, die das Manuskript überprüft haben, darunter Linda Antone, James Watkin, William Breslin, Nancy Buck, Steven Goldberg, Richard Haass, Deborah Kolb, Linda Lane, David Lax, Martin Lynskey, David Mitchell, Bruce Patton, John Pfeiffer, John Richardson, Carol Rinzler, Jeffrey Rubin, James Sebenius, Dale Spencer, Wilm Spencer, Daniel Stern, Douglas Stone, Elizabeth Urey und Janice Urey.
Ich kann nicht genug über meine Schuld gegenüber dem Harvard Law School Program in the Art of Negotiation sagen. Mehr als ein Jahrzehnt lang ermutigten mich die Kollegen des Programms zur intellektuellen Suche und unterstützten mich mit freundlicher Teilnahme. Die hier vorgestellten Ideen wurden in kostenlosen Seminaren und Vorträgen unter dem gastfreundlichen Dach des Programms entwickelt und getestet.
Ein anderer Harvard-Kollege und Freund, Ronald Heifetz, erlaubte mir großzügig, seinen treffenden Ausdruck „auf den Balkon zu gehen“ zu verwenden – eine Metapher für Losgelöstheit, das Gewinnen einer neuen Perspektive.
Ich möchte auch zwei talentierten wissenschaftlichen Mitarbeitern danken. Sarah Jefferies und Annette Sassi durchstöberten die Harvard-Bibliotheken nach den benötigten Büchern und Artikeln und suchten akribisch Beispiele aus der Verhandlungspraxis heraus. Darüber hinaus schrieb Annette viele aufschlussreiche Notizen, während sie an dem Manuskript arbeitete.
Während der ganzen Vorbereitung des Manuskripts hat meine Assistentin Cheryl Gamble Wunder an Unermüdlichkeit bewiesen - sie hat mir 24 Stunden am Tag geholfen, die vom Verlag gesetzte Frist einzuhalten, jemand sollte die täglichen Angelegenheiten der Abteilung im Auge behalten.
Ohne die Hilfe meines Agenten Rafael Sagalyan würde dieses Buch vielleicht nicht existieren. Er war es, der mich dazu veranlasste, das Manuskript aus der langen Schublade zu nehmen, mir wertvolle Kommentare gab und mich mit Bantham in Verbindung brachte.
Bantams hervorragendes Team hat das Buch stark verbessert. Ich hatte das Glück, mit Genevieve Young, einer hervorragenden Lektorin, zusammenzuarbeiten; ohne Zeit zu verlieren, wie ein guter Steuermann, führte sie mich durch die Riffe endloser Veränderungen. Danelle McCafferty, Editor-Stylistin, hat das letzte Manuskript mit gekonntem Bleistift überarbeitet und mich in der Endphase unterstützt. Betsy Senedella kümmerte sich um die sorgfältige technische Vorbereitung des Manuskripts.
Lassen Sie mich mit einer persönlichen Anmerkung schließen. Kurz bevor ich mit der Arbeit an dem Buch begann, hatte ich das große Glück, der Ehemann von Elizabeth Sherwood zu werden. Dann habe ich nicht viel Wert darauf gelegt, dass der Beruf eines Redakteurs - unnachgiebig und hingebungsvoll - seine familiäre Berufung ist. Dorothy, Richard und Benjamin Sherwood punktierten die Ränder jeder nachfolgenden Version des Manuskripts mit geschickten, feinen Markierungen. Elizabeth las das Buch laut mit mir von der ersten bis zur letzten Seite, kürzte und verdeutlichte es. Ihr verdanke ich am meisten: Ihre Liebe und Unterstützung gaben mir die Kraft, den schwierigen Weg der Arbeit am Manuskript zu meistern.
William Yuri. Januar 1991 Standort Fe, New Mexico
Allgemeine Bemerkungen.
Wie man mit schwierigen Menschen spricht.
Diplomatie ist die Kunst, den anderen Dinge auf seine Weise tun zu lassen.
Daniele Vare, italienischer Diplomat
Der Alltag ist voller Verhandlungen, die einem den Kopf verdrehen können. Beim Frühstück beginnt ein Streit mit seiner Frau um den Kauf eines neuen Autos. Es scheint Ihnen, dass es jetzt an der Zeit ist, aber sie sagt: "Das ist eine Lachnummer für Hühner! Sie verstehen vollkommen, dass wir uns das im Moment nicht leisten können."
Sie kommen zu einem morgendlichen Meeting mit Ihrem Chef zur Arbeit. Sie präsentieren einen sorgfältig vorbereiteten Vorschlag für ein neues Projekt, aber nach einer Minute unterbricht er Sie mit den Worten: "Das haben wir schon durchgesehen, nichts ist passiert. Nächste Frage."
Mittags versuchen Sie, einen defekten Elektroherd zurückzugeben, aber der Verkäufer weigert sich, das Geld zurückzugeben, weil Sie die Quittung nicht aufbewahrt haben: „Das sind die Regeln unseres Ladens.“
Am Nachmittag bringen Sie den in allen Punkten vereinbarten Vertrag dem Auftraggeber zur Unterschrift. Sie haben Ihren Kollegen gegenüber bereits ein triumphales Statement abgegeben und der Produktion zugestimmt. Aber der Kunde sagt: "Es tut mir leid. Der Chef sagt nicht OK, es sei denn, Sie senken den Preis um fünfzehn Prozent."
Auf dem Heimweg schalten Sie das Radio in Ihrem Auto ein und hören, dass Terroristen ein weiteres Flugzeug entführt haben und damit drohen, alle Passagiere zu erschießen, wenn die Regierung ihren Forderungen nicht nachkommt. Du sympathisierst mit den Familien der Geiseln, fragst dich aber laut, wie du mit den Verrückten verhandeln kannst.
Abends müssen Sie ein paar Telefonate führen, aber Ihre dreizehnjährige Tochter telefoniert. Frustriert bittest du sie, aufzulegen. Als Antwort - ein Schrei: "Wann richten Sie eine separate Nummer für mich ein? Alle meine Freunde haben bereits eine." Du versuchst, mit ihr zu argumentieren, aber sie zieht sich in ihr Zimmer zurück und knallt die Tür zu.
Jeder von uns musste sich mit einem gereizten Ehepartner, einem hitzigen Chef, einem widerspenstigen Verkäufer, einem gerissenen Kunden oder einem unkontrollierbaren Teenager auseinandersetzen. Auch nette, vernünftige Menschen werden im Stresszustand manchmal zu galligen, widerspenstigen Gegnern. Das Gespräch kann nutzlos sein oder sogar abbrechen, uns Zeit rauben, uns mit schlaflosen Nächten oder Geschwüren belohnen.
Für solche Situationen reichen gewöhnliche Kommunikationsfähigkeiten nicht aus. Was tun mit einer Person, die dir nicht zuhören will? Oder bekommt einen Wutanfall, um sich durchzusetzen? Mit einem Mann, der sagt: "Wenn du es nicht willst, nimm es nicht!".
Was ist mit der Person, die dich ständig unterbricht? Oder Unzuverlässigkeit und Inkompetenz vorwerfen? Oder versucht er, mit deiner Schuld zu spielen? Oder droht mit schwerwiegenden Konsequenzen, wenn Sie nicht entgegenkommend werden?
Wie kann man mit einer Person sprechen, die absichtlich falsche, aufgeblasene oder verwirrte Informationen gibt? Derjenige, der Ihnen das Gefühl gibt, mit allem einverstanden zu sein, nur um in letzter Minute noch eine andere Forderung einzubauen? Welche endlos volyn? Oder weigert sich einfach zu verhandeln?
Was Sie brauchen, ist, eine solche Person in das Spiel einzubeziehen, dh die Kommunikation zu beginnen, in der die Suche nach einer Lösung durchgeführt wird. Beginnen Sie, seine Interessen herauszufinden: was ihn beunruhigt, was er braucht, was er will. Als nächstes - erkunden Sie Optionen, die Sie beide zufrieden stellen würden. Ihr Ziel ist es, in freundschaftlicher Atmosphäre mit minimalem Zeitaufwand zu einer einvernehmlichen Lösung zu kommen.
Was aber, wenn solche Verhandlungen Ihren Gegner überhaupt nicht interessieren? Du willst „ja“ hören und er sagt „nein“. Wie überwindet man also das „Nein“?
Fünf Aufgaben.
Um das „Nein“ zu überwinden, müssen Sie verstehen, was hinter dieser Antwort steckt. Warum ist der Gegner so unwillig zu kooperieren? Es ist am einfachsten anzunehmen, dass Härte, Aggressivität oder Schelmerei Eigenschaften der Natur sind, und es ist fast unmöglich, das Verhalten einer solchen Person zu ändern. Sie können ihn jedoch beeinflussen, wenn Sie die inneren Motive seines Verhaltens verstehen.
Wut und Feindseligkeit können sich hinter Angriffen verbergen. Hinter einer harten Position stehen Angst und Misstrauen. Überzeugt, dass er Recht hat, kann der Gegner sich weigern zuzuhören. Er vertritt die Welt nach dem Prinzip "nicht du, also du" und hält vielleicht alle schmutzigen Tricks für akzeptabel - um sich zu verteidigen oder Rache zu nehmen.
Weiter. Der Gegner kann gar nicht aus Torheit in die Defensive gehen oder zum Angriff eilen, sondern einfach, weil er nicht weiß, wie er es anders machen soll. Er wendet die üblichen Taktiken an, die er in der Kindheit gelernt hat, während er im Sandkasten spielt. Es scheint ihm, dass alles andere Untergang bedeutet, aber er will nicht.
Selbst wenn er die Möglichkeit konstruktiver Verhandlungen erkennt, kann er sie vernachlässigen, da er darin keinen Nutzen für sich sieht. Sie können seine Interessen befriedigen, aber er wird die erklärte Position immer noch nicht verlassen, weil er befürchtet, sein Gesicht zu verlieren. Und wenn die Idee von Ihnen vorgeschlagen würde, wäre er geneigt, sie allein aus diesem Grund abzulehnen.
Wenn er die Verhandlungen außerdem als Gewinn- oder Niederlagenspiel betrachtet, wird er mit aller Entschlossenheit den Sieg anstreben. Er fühlt seine Überlegenheit an Stärke und versteht vielleicht einfach nicht, warum er sich auf Verhandlungen einlassen sollte. Sein Leitstern ist der Aphorismus: „Mein ist mein. Aber was ist dein – darüber müssen wir reden.“
Durch die Sturheit Ihres Gegners zur Verzweiflung getrieben, könnten Sie versucht sein, zurückzuschlagen. Unglücklicherweise wird ihn das nur zu weiteren Eskapaden provozieren. Oder Sie beschließen umgekehrt, die Stelle aufzugeben, nur um ihn loszuwerden. In diesem Fall werden Sie jedoch nicht nur verlieren, sondern ihn höchstwahrscheinlich zu neuen Anforderungen drängen. Das Problem ist nicht nur das Verhalten des Gegners, sondern auch Ihre eigene Reaktion, die sein unerwünschtes Verhalten leicht verstärken kann.
Um an Nein vorbeizukommen, müssen Sie die folgenden Hindernisse für die Zusammenarbeit überwinden: seine negativen Emotionen, seine Kommunikationsfähigkeiten, seine Skepsis gegenüber den Vorteilen des Abkommens, seine Vorstellung von seiner eigenen Macht und Ihre Reaktionen. Bevor Sie also FÜNF AUFGABEN lösen müssen.
Der erste Schritt zu ihrer Lösung ist die Selbstbeherrschung. Anstatt den Emotionen freien Lauf zu lassen, gilt es, den Seelenfrieden wiederherzustellen und sich nicht vom Ziel ablenken zu lassen. Das erste ist also Reagieren Sie nicht.
Als nächstes sollten Sie Ihrem Gegner helfen, sein mentales Gleichgewicht wiederherzustellen. Sie müssen seine negativen Emotionen zerstreuen - Vorsicht, Angst, Misstrauen und Feindseligkeit. Es ist notwendig, den Widerstand zu überwinden und eine Person zum Zuhören zu bringen. Der zweite ist also, den Gegner zu entwaffnen.
Nachdem Sie eine günstige Verhandlungsatmosphäre geschaffen haben, lenken Sie Ihren Gegner davon ab, um die erklärten Positionen herum zu verhandeln, und beginnen Sie, Wege zu diskutieren, um die Interessen beider Parteien zu befriedigen. Sie müssen Steinmauern durchbrechen, Angriffe abwehren und Tricks neutralisieren. Als drittes müssen Sie das Spiel ändern.
Sobald es Ihnen gelingt, Kontakt zu Ihrem Gegenüber aufzunehmen, müssen Sie dies nutzen, um seine Skepsis zu überwinden und in die Entwicklung einer für beide Seiten akzeptablen Vereinbarung einzubeziehen. Bauen Sie Brücken zwischen seinen Interessen und Ihren. Es ist notwendig, ihm zu helfen, sein Gesicht zu wahren, damit das Ergebnis der Verhandlungen für ihn wie ein Sieg aussieht. Viertens – Machen Sie es ihm leicht, ja zu sagen.
Bei all dem kann Ihr Gegner immer noch damit rechnen, mit überlegener Kraft zu gewinnen. Dementsprechend gilt es, gewichtigere Argumente ins Spiel zu bringen, um ihn an den Verhandlungstisch zu bringen. Man sollte jedoch an die eigene Kraft appellieren, um ihn nicht zum Feind zu machen, der gezwungen ist, mit noch größerem Eifer Widerstand zu leisten. Fünftens – Machen Sie es ihm schwer, nein zu sagen.
Breakout-Strategie.
Dieses Buch skizziert eine fünfstufige Strategie zur Bewältigung dieser Herausforderungen, eine bahnbrechende Verhandlungsstrategie. Fünf „Züge“, die nacheinander angewendet werden, führen zu einer Änderung des Spiels: von der direkten Konfrontation zur gemeinsamen Suche nach einer Lösung. Obwohl keine Methode den Erfolg garantiert, können Sie mit einer bahnbrechenden Strategie das gewünschte Ergebnis mit maximaler Wahrscheinlichkeit erreichen - selbst in den schwierigsten Verhandlungen.
Die Durchbruchsstrategie ist kontraintuitiv: Sie beinhaltet Aktionen, die denen, die sich in schwierigen Situationen anbieten, direkt entgegengesetzt sind. Wenn ein Gegner wie eine Steinmauer steht oder zum Angriff eilt, sind Sie versucht, gleich zu reagieren. Beharrt er auf seiner Position, wollen Sie diese ablehnen, um Ihre eigene durchzusetzen. Wenn er versucht, Sie unter Druck zu setzen, tendieren Sie dazu, gegenzupressen. Wenn Sie jedoch versuchen, den Widerstand Ihres Gegners auf diese Weise zu brechen, neigen Sie dazu, ihn nur noch schlimmer zu machen.
Die Essenz der Durchbruchsstrategie ist indirektes Handeln. Sie versuchen, den Widerstand Ihres Gegners zu umgehen. Anstatt eine neue Idee von außen einzubringen, hilfst du ihm, seinen eigenen Weg dorthin zu finden. Anstatt ihm zu sagen, was er tun soll, gibst du der Person die Möglichkeit, ihre eigene Entscheidung zu treffen. Anstatt zu versuchen, den Widerstand zu brechen, machen Sie es leichter, ihn loszulassen. Kurz gesagt, bahnbrechende Verhandlungen sind die Kunst, dem anderen seinen Willen zu lassen.
Breakout-Verhandlungen können mit jedem Gegner eingesetzt werden: einem hitzigen Chef, einem flüchtigen Teenager, einem abfälligen Kollegen oder einem unausstehlichen Kunden. Dieses System kann von Diplomaten genutzt werden, die versuchen, die Kriegsgefahr abzuwenden, von Anwälten, die kostspielige Rechtsstreitigkeiten vermeiden möchten, oder von Ehepartnern, die ihre Familien zusammenhalten möchten. Die Strategie ist universell, jeder kann sie anwenden.
Schritt eins: Nicht reagieren.
Klettere auf den Balkon[*].
Sprechen Sie im Zorn und diese Rede wird die Rede Nummer eins sein, die Sie jemals bereut haben.
Ambrose Bierce
Beobachten Sie, wie Menschen miteinander reden – und Sie werden unzählige Beispiele sehen, wie gedankenlos sie auf Worte reagieren. Zu oft passiert es so:
EHEMANN (denkt, er konzentriert sich auf das Problem): Liebling, am Haus muss etwas unternommen werden. Als würden wir in einer Scheune wohnen.
EHEFRAU (nimmt es als persönlichen Angriff): Du kannst selbst keinen Finger rühren! Sie halten nicht einmal, was Sie versprechen. Gestern Abend…
EHEMANN (unterbricht): Ich weiß. Ich weiss. Gerade…
EHEFRAU (hört nicht zu): ... sagte, du würdest den Müll rausbringen. Ich musste es morgens rausnehmen.
EHEMANN (versucht, auf das Problem zurückzukommen): Posieren Sie einfach nicht. Ich wollte nur darauf hinweisen, dass wir beide...
EHEFRAU (hört nicht zu): Und Sie waren an der Reihe, die Kinder zur Schule zu bringen.
EHEMANN (reagiert): Komm schon! Ich habe dir gesagt, dass ich ein Geschäftsfrühstück habe.
EHEFRAU (schreiend): Deine Zeit ist also wichtiger als meine? Ich arbeite auch! Ich habe es satt, in diesem Orchester die zweite Geige zu spielen!
EHEMANN (wendet sich einem Schrei zu): Nun, lass es! Wer bezahlt hier die meisten Rechnungen?
Weder die Interessen des Mannes (Sauberkeit im Haus) noch die Interessen der Frau (mehr Hilfe bei der Hausarbeit) wurden durch diesen Dialog nicht annähernd verwirklicht. Der heftige Streit der Ehegatten geht jedoch weiter. Aktion provoziert eine Reaktion, Reaktion provoziert eine Gegenreaktion, und so zieht sich die endlose Auseinandersetzung hin. Die Auseinandersetzungen der Geschäftspartner um das Büro am Ende des Korridors, der Kampf der Gewerkschaft und der Verwaltung um die Bedingungen des Tarifvertrags oder die Kämpfe der Volksgruppen in den Territorien verlaufen nach demselben Muster.
Drei natürliche Reaktionen.
Menschen sind reagierende Maschinen. Was könnte in einer schwierigen Situation natürlicher sein als eine Reflexhandlung - wenn der Gedanke ruht? Hier sind die drei häufigsten Arten von Reaktionen:
Zurück geben.
Wenn Sie angegriffen werden, ist die instinktive Reaktion, sofort zurückzuschlagen, einen "Keil mit einem Keil" zu treten, "sie ihre eigene Medizin kosten zu lassen". Wenn Ihr Gegner eine harte, extreme Position einnimmt, tun Sie dies auch.
Manchmal kann dies den Gegner zur Vernunft bringen und ihn wissen lassen, dass Ihnen sein Spiel gehört. In den meisten Fällen führt eine solche Strategie jedoch nur zu einer sinnlosen und anstrengenden Konfrontation. Sie liefern dem Gegner lediglich eine Entschuldigung für sein unvernünftiges Verhalten. Er wird sich sagen: "Ich wusste, dass du mein Blut wolltest. Hier ist der Beweis." Darauf folgt oft eine Eskalation in Form einer verbalen Auseinandersetzung, eines Unternehmenskriegs, einer Klage oder eines tatsächlichen Krieges.
Hier ist zum Beispiel die Geschichte eines leitenden Managers, der ein neues Informationssystem für die Produktionsanforderungen eines Unternehmens entwickelt hat. Um das System zu implementieren, war es notwendig, es mit lokalen Managern zu koordinieren. Alle waren sich einig, bis auf den Chef des größten Werks in Dallas, der sagte: "Mischen Sie sich nicht in meine Angelegenheiten mit Ihren Projektoren ein. Ich muss alles persönlich kontrollieren - sonst gibt es einen kompletten Zusammenbruch. Ich brauche keine Assistenten." Genervt reagierte der Systemmanager mit der Drohung, sich beim Präsidenten des Unternehmens zu beschweren, was den Werksleiter jedoch nur verärgerte. Endergebnis: Ein Appell an den Präsidenten des Unternehmens schlug fehl und wurde als Unfähigkeit des Managers interpretiert, normale Arbeitsbeziehungen mit Kollegen aufrechtzuerhalten. Schlimmer noch, weil der Präsident sich nicht einmischen wollte, beendete das neue Informationssystem das Jahrhundert auf dem Reißbrett.
Zurückschlagen dient selten Ihren unmittelbaren Interessen und neigt dazu, langfristige Beziehungen zu ruinieren. Selbst wenn Sie die Schlacht gewinnen, können Sie den Krieg immer noch verlieren. Eine weitere Gefahr der Vergeltung liegt darin, dass Menschen, die „Würfel“ par excellence spielen, große Meister ihres Fachs sind. Vielleicht hoffen sie sogar, einen Gegenangriff zu provozieren, um Sie in ihr Feld zu bringen und Sie zu zwingen, nach ihren eigenen Regeln zu spielen.
Nachgeben.
Das Gegenteil eines Gegenangriffs ist ein Zugeständnis. Ein Gegner kann Sie so sehr aus dem Gleichgewicht bringen, dass Sie nachgeben, um es sofort hinter sich zu bringen. Er beginnt, Druck auf Sie auszuüben, indem er den Fall so darstellt, dass Sie es sind, der die Einigung verhindert. Wollen Sie wirklich die Verantwortung für die Verzögerung von Verhandlungen, ruinierte Beziehungen, für die verpasste goldene Gelegenheit Ihres Lebens übernehmen? Wäre es nicht besser, einfach „Ja“ zu sagen?
Viele von uns gehen Vereinbarungen ein, nur um morgens aufzuwachen und sich auf die Stirn zu schlagen und auszurufen: „Könnte ich so ein Dummkopf gewesen sein?! Worauf habe ich zugestimmt?“ Viele Leute unterschreiben einen Vertrag – zum Beispiel beim Kauf eines neuen Autos – ohne sich die Mühe zu machen, das Kleingedruckte durchzulesen. Wieso den? Weil ihm der Verkäufer ins Ohr haucht, die Kinder es kaum erwarten können, ins neue Auto zu steigen und nach Hause zu fahren, und wir Angst haben, uns blöd zu verhalten, wenn wir anfangen, Fragen zum Vertrag zu stellen, weil er immer noch nicht ganz zu verstehen ist .
In der Regel führt die Konzession zu keinem zufriedenstellenden Ergebnis. Sie fühlen sich „betrogen“. Darüber hinaus belohnt es Ihren Gegner für schlechtes Benehmen und verschafft Ihnen den Ruf, schwach zu sein, was er – oder jeder andere – in Zukunft versuchen könnte auszunutzen. So wie das Nachgeben einer kindischen Laune das Verhaltensstereotyp nur verstärkt, bedeutet das Nachgeben gegenüber einer ungezügelten Person, ihn zu ähnlichen Wutausbrüchen in der Zukunft zu ermutigen. Das unerträgliche Temperament Ihres Chefs oder Kunden mag unkontrollierbar erscheinen – aber der Charakter kann kontrolliert werden. Schließlich rollen sie solche Szenen wahrscheinlich nicht vor ihrem Chef auf.
Manchmal verlieren wir uns und fangen an, das Unvernünftige zu besänftigen, genießen die Illusion, dass es sich lohnt, nur für dieses letzte Mal nachzugeben, und er wird zurückfallen, Sie müssen sich nicht mehr mit ihm auseinandersetzen. Zu oft kommt eine solche Person jedoch zurück, um neue Zugeständnisse zu machen. Es gibt ein Sprichwort: Schmeicheleien bedeutet, einen Tiger mit Steaks zu bewerfen und zu glauben, dass er am Ende Vegetarier wird.
Brechen.
Eine dritte häufige Reaktion ist die Trennung von einer schwierigen Person oder Organisation. Wenn es um Ehe, Scheidung geht. Über die Arbeit - Kündigungsschreiben. Über eine Art Joint Venture - Ausstieg aus der Partnerschaft.
Manchmal rechtfertigt sich diese Strategie. Manchmal ist es wirklich besser, eine persönliche oder geschäftliche Beziehung zu beenden, wenn ihre Fortsetzung mit Ausbeutung oder endlosen Streitereien behaftet ist. Außerdem erinnert die Trennung den Gesprächspartner manchmal an das eigene Interesse an der Beziehung und drängt ihn zu vernünftigerem Verhalten.
Die Kosten für das Aufbrechen einer Beziehung – sowohl finanziell als auch emotional – sind jedoch oft unerschwinglich hoch: ein verlorener Kunde, ein beruflicher Niedergang, eine zerbrochene Familie. Nicht selten ist die Trennung eine vorschnelle Reaktion, die später bereut werden muss. Wir alle kennen Menschen, die eine Arbeits- oder Privatbeziehung eingehen und dann, nachdem sie sich mit ihrem Chef oder Partner gestritten haben, gehen, ohne auf eine mögliche Verbesserung der Situation zu warten. Sehr oft interpretieren sie das Verhalten einer anderen Person falsch, versuchen jedoch nicht, eine gegenseitige Verständigung zu erreichen. Wenn die Trennung in das System eindringt, bedeutet dies, dass das Vorwärtskommen für Sie aufhört – Sie beginnen von vorne.
Gefahr der Spontanreaktion.
Indem wir so reagieren, verlieren wir unsere eigenen Interessen aus den Augen. Nehmen wir zum Beispiel die Reaktion des Pentagon auf die US-Geiselnahme im Iran in den Jahren 1979-1981. Kurz nach Beginn der Krise fragte ein Reporter einen Pentagon-Beamten nach Hilfe, die das Militär leisten könnte. Der Sprecher sagte, man könne wenig tun, ohne das Leben der Geiseln zu riskieren. Das Pentagon, fuhr er fort, entwickle jedoch strenge Maßnahmen, die nach der Freilassung der Geiseln angewendet werden. Hier hat ihn seine Logik im Stich gelassen: Warum sollten iranische Studenten Geiseln freilassen, wenn bekannt ist, dass die Vereinigten Staaten als Reaktion darauf zuschlagen werden? Leider verfiel das Pentagon in den allzu häufigen Fehler, den Durst nach Rache und den Durst nach Ergebnissen zu verwechseln.
Sehr oft provoziert der Gegner Sie bewusst zu einer Reaktion. Schließlich ist das erste Opfer seines Angriffs Ihre Objektivität, die wertvollste Eigenschaft für erfolgreiche Verhandlungen. Der Gegner versucht, Sie aus dem Sattel zu hauen, das klare Denken zu verlernen. Er möchte dich wie einen Fisch anlocken, damit er dich später für einen Köder führen kann. Es lohnt sich zu reagieren, und Sie sind am Haken.
Tatsächlich liegt die Stärke des Gegners zu einem großen Teil in der Fähigkeit, Ihre Reaktion zu provozieren. Haben Sie sich jemals gefragt, wie es einer kleinen Gruppe von Terroristen im Nahen Osten gelingt, die Aufmerksamkeit der ganzen Welt auf sich zu ziehen, dem Oberhaupt der mächtigsten Nation der Erde den Schlaf zu rauben - es reicht aus, um jeden Amerikaner zu erwischen, der vorbeiläuft? Es ist unwahrscheinlich, dass die Entführer selbst Macht haben; sie bekommen es aus den Händen der amerikanischen Öffentlichkeit.
Auch wenn Ihre Reaktion nicht zu einem schwerwiegenden Fehler führt, wird der fruchtlose Kreislauf von Aktion und Reaktion fortgesetzt. Fragen Sie eine Frau, warum sie ihren Mann anschreit, und sie wird wahrscheinlich antworten: "Weil er mich anschreit." Fragen Sie Ihren Mann und er wird dasselbe sagen: "Weil sie mich anschreit." Indem Sie auf Worte reagieren, verschärfen Sie das Problem nur. Es braucht zwei, um Tango zu tanzen – die gleiche Anzahl, um in einen bedeutungslosen Showdown verwickelt zu werden.
Auf den Balkon klettern.
Ich habe Ihnen einige nicht allzu erfreuliche Nachrichten über Ihre Rolle in dem Teufelskreis von Aktion und Reaktion gegeben; Die gute Nachricht ist, dass dieser Kreislauf jederzeit und einseitig unterbrochen werden kann. Auf welche Weise? Reagiert nicht. Aus den Lehren der Physik wissen wir, dass "zur Aktion immer eine gleiche und entgegengesetzte Reaktion gibt". Die Newtonschen Gesetze gelten jedoch für Objekte, nicht für den menschlichen Geist. Objekte reagieren. Der Mensch kann sich zurückhalten.
O. Henrys Kurzgeschichte „The Leader of the Redskins“ demonstriert die Macht der Zurückhaltung in künstlerischer Form. Wie Sie wissen, entschieden sich die Eltern, auf die Forderungen der Entführer ihres Sohnes nicht einzugehen. Nach einiger Zeit wurde der Junge den Banditen so zur Last, dass sie anboten, ein Lösegeld zu zahlen, wenn nur seine Eltern ihn nach Hause bringen würden. Die Geschichte veranschaulicht das psychologische Spiel, das durch die Art Ihrer Reaktionen bedingt ist. Die Eltern verzichteten grundsätzlich auf die Reaktion und durchkreuzten die Pläne der Entführer.
Wenn Verhandlungen schwierig werden, müssen Sie einen Schritt zurücktreten, Ihre Gedanken sammeln und die Situation objektiv betrachten. Stellen Sie sich vor, Sie verhandeln auf einer Theaterbühne und gehen dann auf den Balkon. "Balkon" ist eine Metapher für psychologische Distanz. Aus der Höhe können Sie den Konflikt ruhig beurteilen, fast aus der Position eines Dritten. Sie können konstruktiv argumentieren und darüber hinaus für beide Verhandlungsteilnehmer nach einem Weg zu einer einvernehmlichen Lösung des Problems suchen.
In der alten japanischen Kunst des Schwertfechtens wird einem jungen Mann beigebracht, seinen Gegner zu betrachten, als wäre er ein ferner Berg. Musachi, der Größte der Samurai, nannte es „einen Blick aus der Ferne auf nahe Dinge“. Eigentlich ist das die Aussicht vom Balkon.
Auf den Balkon zu steigen bedeutet, sich von seinen natürlichen Impulsen und Emotionen zu distanzieren. Nehmen wir zum Beispiel die Geschichte von Janet Jenkins, einer Filmverleiherin, die beinahe einen Multi-Millionen-Dollar-Vertrag mit einem Kabelfernsehnetz unterschrieben hätte. Eine Stunde nach Beginn der letzten Verhandlungsrunde stürmte der Chef des Fernsehunternehmens ins Büro. Er griff Janets Produkte an, stellte ihre persönliche Integrität in Frage und forderte radikale Änderungen der Vertragsbedingungen. Jaiet jedoch hielt ihre Gefühle zurück und ging zu dem imaginären Balkon hinauf. Sie erkannte, dass sie mit einer Verteidigung oder einem Gegenangriff nur Öl ins Feuer gießen würde, was den Abschluss des Deals nur verzögern würde. Deshalb hörte sie dem Vorstandsvorsitzenden ruhig zu. Als er fertig war und das Büro verließ, entschuldigte sich Janet und ging ebenfalls, angeblich um einen Anruf zu tätigen, in Wirklichkeit aber, um ihren Seelenfrieden wiederherzustellen. Als sie zurückkam, blickte der Vertreter des Netzwerks vom Tisch auf und fragte: „Nun, sollen wir da weitermachen, wo wir aufgehört haben?“ Mit anderen Worten, er sagte: „Ignorieren Sie den Vorsitzenden. Er hat nur Dampf abgelassen. Hätte Janet reagiert, wären die Verhandlungen weit ins Aus gelaufen. Sie beschloss, stattdessen „auf den Balkon zu gehen“, und schaffte es, den Deal reibungslos abzuschließen.
Schon vor Verhandlungsbeginn sollten Sie auf den "Balkon" gehen - um sich darauf vorzubereiten. Und besuchen Sie ihn, wann immer es möglich ist. Schwieriges Verhalten des Gegners wird Sie immer dazu bringen, impulsiv zu reagieren. Allerdings solltest du nie dein Ziel vergessen.
Das Endziel nicht aus den Augen verlieren.
Verhandlungserfolg ist nicht die Durchsetzung Ihrer Position, sondern die Befriedigung Ihrer Interessen. Der Unterschied ist grundlegend. Nachdem man auf den Balkon gestiegen ist, ist es daher zunächst notwendig, die eigenen Interessen zu verstehen.
Definieren Sie Ihre Interessen.
Wenn Sie sich fragen, was Sie wollen, ist die Antwort meist konkret: "Ich möchte, dass mein Chef nächstes Jahr eine zwölfprozentige Erhöhung des Etats meiner Abteilung unterzeichnet." Es ist Ihre Position, die spezifischen Dinge, die Sie erhalten möchten - Geschäftsbedingungen, Dollar und Cent. Aber hinter der Position stehen Interessen. Interessen sind subtile Motive, die Sie veranlassen, genau eine Position einzunehmen und keine andere: Ihre Bedürfnisse, Wünsche, Sorgen und Ängste. Wenn Sie eine Erhöhung des Budgets um zwölf Prozent beantragen, besteht Ihr Interesse möglicherweise darin, Computer zu kaufen und damit die Produktivität der Abteilung zu steigern. Interessen werden mit einer einfachen Frage geklärt: "Warum?" "Warum will ich das? Welches Problem versuche ich zu lösen?"
Verhandlungen sind jedoch keine Einbahnstraße. Schließlich ist es meist nicht möglich, die eigenen Interessen zu verwirklichen, wenn die Interessen des Gegners nicht befriedigt werden. Daher ist es nicht weniger wichtig, seine Interessen zu verstehen als Ihre eigenen. Die kühle Haltung des Chefs gegenüber Ihrer Bitte um eine Budgeterhöhung kann auf seinen Wunsch zurückzuführen sein, Präsident des Unternehmens zu werden; Die Befriedigung dieses Interesses hängt seiner Meinung nach davon ab, ob es ihm gelingt, den Verwaltungsrat als eifriger Eigentümer zu beeindrucken.
Auch wenn es nicht immer möglich ist, eine Position zu verteidigen, ist es oft möglich, Interessen zu befriedigen. Sie bekommen vielleicht keine zwölf Prozent Gehaltserhöhung, aber Sie können einen Weg finden, wie Sie die Abteilung computerisieren können, ohne den Ruf des Chefs zu gefährden. Ist eine schrittweise Umsetzung des Plans möglich? Sagen wir mal, um sich in diesem Jahr mit sechs Prozent zufrieden zu geben und für das nächste sechs Prozent in Aussicht zu stellen, wird der Rat bis dahin bereits über die Ernennung eines neuen Präsidenten entschieden haben. Vielleicht organisiert Ihnen der Chef aus Spargründen eine kostenlose technische Hilfe durch die Firma? Aber wird er die fehlenden Mittel aus dem Haupthaushalt leihen können? Im Allgemeinen fallen Ihnen viele Optionen ein, nachdem Sie Ihre tiefen Interessen verstanden haben.
Betrachten Sie Optionen nicht als fest programmierte Ziele; Betrachten Sie sie als spezifische Beispiele für genau die Art von Ergebnis, die Ihre Interessen befriedigen würde. Erfolg ist eine solche Vereinbarung. Schließlich können Sie im Vorfeld nicht sicher sein, dass Ihre Idee angenommen wird. Darüber hinaus können Sie im Laufe der Verhandlungen etwas lernen, das es Ihnen ermöglicht, eine noch bessere Option anzubieten.
Definieren Sie Ihr NAOS.
Eine Verhandlung zu gewinnen ist nicht nur eine Vereinbarung, die Ihren Interessen so wenig wie möglich entspricht; die Vereinbarung sollte die Interessen in größerem Umfang befriedigen als Ihr NAOS.
NAOS ist die beste Alternative zum ausgehandelten Abkommen. "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("Term%20NAOS%20taken%20%20of%20Roger%20Fischer%20and%20William%20Yuri%20" [† ] Dies ist der beste Weg, Ihren Interessen zu dienen, wenn es keine Vereinbarung gibt. Wenn Sie versuchen, mit Ihrem Chef über eine Gehaltserhöhung zu verhandeln, wechselt Ihr NAOS möglicherweise zu einer anderen Firma. Wenn Sie mit Ihrem Kind Verhandlungen über die Reinigung aufgenommen haben sein oder ihr Zimmer, Ihr NAOS kann sein - krempeln Sie Ihre Ärmel hoch und machen Sie es selbst. Natürlich kommen die Alternativen auf Kosten für Sie und schaden Ihrer Beziehung zu Ihrem Partner, also versuchen Sie, etwas Besseres auszuhandeln. Ihr NAT sollte sein eine Art Maßstab für die Bewertung eines potenziellen Deals .
Um die NAOS zu bestimmen, müssen drei Arten von Alternativen in Betracht gezogen werden. Erstens: Was können Sie tun, um Ihre Interessen zu verwirklichen? Ihre „letzte Alternative“ – die „Verlassensalternative“ – könnte sein, den Lieferanten zu wechseln, wenn Sie Käufer sind, oder den Kunden, wenn Sie Verkäufer sind. Zweitens: Was kann direkt mit dem Gegner getan werden, damit er Ihre Interessen respektiert? Ihre „Alternative zur direkten Aktion“ könnte ein Streik oder ein Krieg sein. Drittens: Wie können Sie einen Dritten in die Wahrung Ihrer Interessen einbeziehen? Die „Drittpartei-Alternative“ kann eine Klage oder ein Schiedsverfahren sein. Nachdem Sie eine Reihe von Möglichkeiten skizziert haben, wählen Sie die beste aus.
Ein gutes BAT gibt es in der Regel nicht von der Stange; es muss ausgearbeitet werden. Wenn das NAOS nicht sehr stark ist, sollten Schritte unternommen werden, um es zu verbessern. Nehmen wir an, sobald Sie Ihre NEA als Suche nach einem anderen Job in derselben Branche definiert haben, hören Sie hier nicht auf. Bringen Sie es zu einem echten Angebot eines anderen Unternehmens. Wenn Sie ein Haus verkaufen, hören Sie nicht auf, nach einem Käufer zu suchen, nur weil jemand bereits Interesse gezeigt hat; Versuchen Sie, einen anderen potenziellen Kunden anzusprechen.
NAOS ist der Schlüssel zu einer starken Verhandlungsposition. Die Stärke einer Position wird weniger davon bestimmt, welcher der beiden Gegner größer, mächtiger, ranghöher oder reicher ist, als von der Qualität ihres NAOS. Je beneidenswerter die Nebenstelle, die Ihnen angeboten wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie auf der alten Position eine gute Gehaltserhöhung erhalten, insbesondere wenn der Chef noch keine Nachfolge angesetzt hat. Wenn Sie eine echte Alternative haben und Ihr Gegenüber nicht, verschaffen Sie sich einen Verhandlungsvorteil. Je besser das NAOS, desto stärker sind Sie.
Bewahren Sie das NAOS in Ihrer Gesäßtasche auf. Wenn Sie unter einem Sturmangriff stehen und bereit sind, in Panik zu geraten, klopfen Sie gut auf Ihre Tasche und sagen Sie im Geiste: "Auch wenn es nicht funktioniert, mir geht es gut."
Entscheiden Sie, ob Sie in Verhandlungen eintreten möchten.
Nachdem Sie sich nun für Ihre Interessen entschieden und über die NAOS nachgedacht haben, müssen Sie sich fragen: "Lohnt es sich überhaupt, zu verhandeln?" Haben Sie sich jemals gefragt, warum Menschen manchmal versuchen, mit einem unhöflichen Chef zu verhandeln, wenn sie einfach gehen sollten? Gewohnheit, Schuld, Angst mögen eine Rolle spielen, aber oft hat sich der Arbeiter nicht einmal die Mühe gemacht, seine beste Alternative zu skizzieren oder aus den Augen verloren.
Vielleicht ist Ihr NAOS tatsächlich besser als jede Vereinbarung, die Sie mit Ihrem Gegner treffen könnten. Vergessen Sie auch nicht, dass der Verhandlungsprozess selbst mit bekannten Kosten verbunden ist. Es kann viel Zeit und Mühe kosten, und im Laufe der Verhandlungen können Ihre Alternativen wie ein Nebel verschwinden. Daraus folgt, dass die Entscheidung, Verhandlungen aufzunehmen, sorgfältig abgewogen werden muss.
Denken Sie daran: NAOS ist sehr leicht zu überschätzen. Viele Führungskräfte in der Geschäftswelt weigerten sich zu verhandeln und klagten, nachdem sie den Rat übermütiger Anwälte gehört hatten - dies war der Beginn ihres finanziellen Zusammenbruchs. In jedem Rechtsstreit, Streik oder Krieg stellt einer der Rivalen oft fest, dass sein NAOS nicht so gut ist, wie es zuvor schien. Da Sie im Voraus wissen, dass die Alternative nicht so attraktiv ist, werden Sie sich ernsthafter um eine Einigung bemühen.
Konzentrieren Sie sich auf das Ziel.
Erfolg wird daher ein Abkommen sein, das Ihre Interessen sicherlich umfassender befriedigt als das NAOS. Die Vereinbarung muss auch die Interessen des Gegners berücksichtigen. Sobald Sie herausgefunden haben, welches Ergebnis Sie als erfolgreich betrachten, sollten Sie sich voll und ganz darauf konzentrieren, es zu erreichen. Es ist überhaupt nicht einfach. Wenn Sie wütend sind und die Feindseligkeit Ihres Gegners spüren, möchten Sie mit der Faust auf den Tisch schlagen. Wenn Sie deprimiert und verwirrt sind, möchten Sie alles aufgeben. Wie können Sie die natürliche Reaktion zurückhalten?
Nennen Sie das Spiel.
Oft sind Sie zu sehr mit der Situation beschäftigt, um sich der Tatsache der Reaktion bewusst zu sein. Daher besteht die erste Aufgabe darin, die Taktik des Gegners zu verstehen. Die antike Mythologie behauptet, dass es ausreichte, den bösen Geist beim Namen zu nennen, als sein Zauber zu Staub zerfiel. Genauso verhält es sich mit unlauteren Tricks – es reicht, sie „vom Sehen“ zu erkennen, um sie zu neutralisieren.
Drei Arten von Tricks.
Es gibt Dutzende von Techniken, aber sie können nach dem Wirkprinzip in drei allgemeine Kategorien eingeteilt werden: abschreckend, aggressiv und täuschend:
Steinwand. Die Taktik der Steinmauer ist die Verweigerung jeglicher Zugeständnisse. Der Gegner versucht Sie davon zu überzeugen, dass Sie ihn nicht von seinem Platz entfernen können, und daher besteht der einzige Ausweg darin, seine Position zu akzeptieren. Härte kann die Form von vollendeten Tatsachen annehmen, von vollendeten Tatsachen: "Was getan ist, ist getan. Es gibt nichts zu ändern." Oder appelliert an die Firmenregeln: „Ich kann nichts dafür. Das sind unsere Regeln.“ Oder Verweise auf eine frühere Zusage: „Ich habe erklärt, dass ich lieber als Gewerkschaftsvertreter zurücktrete, als eine Gehaltserhöhung von weniger als acht Prozent zu akzeptieren.“ Der Gegner kann auf endlose Verzögerungen zurückgreifen: "Wir werden Sie später kontaktieren." Oder im Gegenteil: "Es liegt an dir - wenn du es nicht willst, nimm es nicht." Jedem anderen Vorschlag begegnet er mit Feindseligkeit.
Anschläge. Angriffe sind Drucktaktiken, die darauf abzielen, Sie einzuschüchtern, Sie in Verwirrung zu stürzen und Sie schließlich dazu zu zwingen, die Forderungen Ihres Gegners zu akzeptieren. Die wohl häufigste Form ist die Androhung gravierender Konsequenzen: "Stimme zu, nicht das ...!" Der Gegner kann auch Ihr Angebot angreifen („Ihre Zahlen tanzen“), Ihre Kompetenz („Sie scheinen neu zu arbeiten?), Ihren Status und Ihre Autorität („Wir wollen mit dem sprechen, der wirklich die Entscheidung trifft“) Der Angreifer wird Sie beleidigen, necken und schikanieren, bis er auf sich selbst besteht.
Tricks. List ist eine Taktik, um Zugeständnisse auf betrügerische Weise herauszufischen. Die Vermutung von Wahrhaftigkeit und Treu und Glauben wird ausgenutzt. Eine Art ist die Datenmanipulation, die Verwendung falscher, überhöhter oder widersprüchlicher Zahlen. Der andere ist der „Mangel an Autorität“-Trick, bei dem der Gegner den Eindruck erweckt, dass er autorisiert ist, die Angelegenheit zu entscheiden, und dann, nachdem er Ihre Flexibilitätsreserve erschöpft hat, behauptet, dass jemand anderes entscheiden sollte. Der dritte Trick ist "Addition", eine neue Forderung in letzter Minute, wenn Sie glauben, dass bereits eine Einigung erzielt wurde.
Taktik erkennen.
Der Schlüssel zur Neutralisierung eines taktischen Effekts liegt im Erkennen. Wenn Sie die Taktik der „Steinmauer“ rechtzeitig erkannt haben, dann ist es weniger wahrscheinlich, dass Sie ernsthaft an ihre „Unflexibilität“ glauben werden. Indem Sie einen Angriff erkennen, ist es weniger wahrscheinlich, dass Sie in Angst und Verwirrung gestürzt werden. Unterscheiden Sie den Trick, fallen Sie nicht auf Täuschung herein.
Hier ist ein Beispiel. Mr. und Mrs. Albin hatten das Haus gerade verkauft, dachten sie jedenfalls, als sie packten und sich auf den Einzug vorbereiteten. Der Käufer, Mr. Maloney, verlangte jedoch, dass der Vollzug der Urkunde um vier Monate verschoben werde, da er sein Haus noch nicht verkaufen konnte. Er weigerte sich, die Albins für die Verzögerung zu entschädigen. Sie sagten, sie müssten sich dann nach einem anderen Käufer umsehen. Worauf Herr Maloney antwortete: „Weißt du, du hast Glück, jemanden wie mich getroffen zu haben. Ein anderer würde dich verklagen, damit du aufhörst, an jemand anderen zu verkaufen. Das Verfahren kann sich über Jahre hinziehen, und die ganze Zeit wirst du sitzen auf Koffer! Aber Sie und ich sind fast Freunde geworden, also werden wir sicher in der Lage sein, diesen ganzen Schlamassel zu vermeiden."
Nachdem er Mr. Maloney verabschiedet hatte, atmete Mr. Albin erleichtert auf und sagte: „Gott sei Dank wird er nicht klagen. Sonst würden wir hier jahrelang festsitzen. Vielleicht sollten wir ihm einen kleinen Preis zahlen.“ Worauf Mrs. Albin antwortete: „Liebling, du wirst nur freundlich bedroht und du verstehst es nicht. Mr. Albin reagierte auf Mr. Maloneys Taktik mit Angst, genau die Art von Reaktion, die Mr. Maloney erwartet hatte. Frau Albin erkannte das Spiel jedoch und schaffte es, ihre Fassung zu bewahren.
Viele Tricks basieren auf Ihrem Missverständnis der Situation. Angenommen, der Käufer sagt, dass er mit den Geschäftsbedingungen zufrieden ist, sein Partner jedoch erhebliche Vertragsänderungen verlangen wird. Wenn Sie nicht verstehen, dass der Partner in diesem Fall nur eine Buche ist, die sie erschrecken, können Sie Änderungen unschuldig zustimmen. Wenn Sie jedoch die Taktik verstanden haben, werden Sie auf der Hut sein.
Das Schwierigste, Lügen zu erkennen. Der Gegner tut alles, um Sie von seiner Wahrhaftigkeit zu überzeugen, aber er lügt. Es ist notwendig, nach einer Diskrepanz zwischen seinen Worten und früheren Bemerkungen, Handlungen, Gesichtsausdrücken, Gesten und Ton zu suchen. Selbst wenn ein Lügner weiß, wie man Worte manipuliert, ist es für ihn nicht einfach, die Aufregung zu unterdrücken, die das Timbre seiner Stimme erhebt. Es ist genauso schwer, Gesichtsausdrücke zu kontrollieren; ein Lächeln zum Beispiel kann sich seitwärts bewegen. Denken Sie jedoch daran, dass andere Gründe für Aufregung sorgen können, sodass ein Zeichen nicht ausreicht. Suchen Sie nach mehreren Zeichen. "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("Gute%20Empfehlungen%20%20Anerkennung von%20false%20enthält%20%20Bücher:%20Ekman,%20Pau.% 20 " [‡]
Die Taktik des Gegners im Auge zu behalten bedeutet, wachsam, aber keinesfalls übermäßig misstrauisch zu sein. Das Verhalten einer anderen Person kann manchmal falsch interpretiert werden. Vielleicht eine der berühmtesten politischen Persönlichkeiten der Neuzeit ist der sowjetische Ministerpräsident Nikita Chruschtschow. Früher galten seine Eskapaden als Taktik zur Einschüchterung des Westens; ein mann, der heute mit seinem schuh auf den tisch schlägt, kann morgen den atomknopf drücken! Dreißig Jahre später erklärte Chruschtschows Sohn Sergej, die Tat seines Vaters habe ganz andere Motive. Chruschtschow, der selten außerhalb der Sowjetunion reiste, hörte, dass der Westen hitzige politische Debatten sehr liebte. Also gab er der Öffentlichkeit etwas, was ihr hätte gefallen sollen – er fing an, mit seinem Schuh auf den Tisch zu klopfen, um seine These zu unterstreichen. Als der Skandal bekannt wurde, war niemand schockierter als Chruschtschow selbst. Er hat nur versucht, seinen Freund zu spielen. Was später zu einem Bild der Unverständlichkeit des russischen Volkes wurde, war tatsächlich ein weit verbreitetes Missverständnis an der Schnittstelle zweier Kulturen. "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("Sergey%20Chruschtschow,%20persönliche%20Korrespondenz%20mit%20Autor."),%20"inscr_4",%20300 ,%20150);%20void(0);" [§]
Schalten Sie daher das Radar ein, aber beeilen Sie sich nicht, die Panzerung zu senken. Beachten Sie im Geiste eine mögliche List oder einen verschleierten Angriff. Neutralisieren Sie sie, indem Sie sie beim Namen nennen, und behalten Sie sie als Möglichkeit im Auge – nicht als etwas, das sicher bekannt ist. Achten Sie auf zusätzliche Anzeichen und denken Sie daran, dass schwierige Gegner selten auf einen Zug beschränkt sind.
Kennen Sie Ihre Schwachstellen.
Um die Taktik Ihres Gegners zu neutralisieren, müssen Sie nicht nur erkennen, was er tut, sondern auch, wie Sie sich fühlen.
Das erste Signal Ihrer Reaktion kommt normalerweise vom Körper. Bringt den Magen nach unten. Das Herz beginnt wild zu schlagen. Blut schießt in die Wangen. Schwitzige Handflächen. Das sind innere Reaktionen, die auf eine Art Fehlfunktion hindeuten, dass Sie die in Verhandlungen so notwendige Gelassenheit verlieren. Mit anderen Worten, ein Signal, dass es Zeit ist, "auf den Balkon zu gehen".
Jeder von uns hat seine eigenen emotionalen Schwächen oder "verletzlichen Punkte". Manche reagieren sogar auf leichte Kritik sehr scharf oder werden beim kleinsten Hauch von Spott wütend. Andere können es nicht ertragen, wenn ihre Ideen abgelehnt werden. Andere geben aus Schuldgefühlen nach, oder weil sie Angst haben, von den Leuten nicht gemocht zu werden, oder weil sie keine Szene machen wollen.
Wenn Sie Ihre „Verwundbarkeitspunkte“ kennen, ist es für Sie einfacher, die Versuche des Gegners zu erkennen, sie zu beeinflussen. Das Bewusstsein für die eigenen Schwächen wiederum erlaubt es, die natürlichen Reaktionen zu kontrollieren. Wenn Sie es hassen, desorganisiert zu werden, und Sie wissen es, können Sie sich entsprechend auf die Situation vorbereiten. Wenn dich jemand verstreut anruft, kannst du es einfach abtun.
Wir leben und arbeiten in einem wettbewerbsorientierten Umfeld. Stellen Sie sich daher auf verbale Attacken ein und nehmen Sie sich diese nicht zu Herzen. Denken Sie daran, dass der Ankläger versucht, mit Ihrer Verärgerung, Angst und Schuld zu spielen. Vielleicht will er Ihnen die Selbstbeherrschung nehmen, um Sie an effektiven Verhandlungen zu hindern. In der Kindheit wurde uns beigebracht, wie wir auf die verletzenden Worte eines verstreuten Freundes reagieren sollten: "Steine ​​und Pfähle werden wehtun, aber Worte sind nicht wichtig." Diese einfache Lektion hindert Erwachsene nicht daran, sich zu erinnern.
Wenn Sie angegriffen werden, ist es hilfreich, Ihren Gegner als jemanden zu betrachten, der nicht weiß, was er tut. Hier ist zum Beispiel der Ansatz einer Frau, die regelmäßig von ihrem Chef in Anwesenheit von Kollegen gemobbt wurde: „Er saß immer in meinem Kopf und hat nicht nur mich, sondern meine ganze Familie in den Wahnsinn getrieben ... Aber dann ich Ich beschloss, ihn aus meinem Leben zu werfen. Ich begann mich von ihm zu entfernen und sagte zu mir selbst: "Armer Kerl, er erkennt anscheinend nicht, dass es möglich ist, sich anders zu verhalten. " Nun, egal was er tat, sie zahlte nicht Achtung: "Er hat gemerkt, dass er mich nicht verletzt hat, und seine Spitzfindigkeit hat sofort nachgelassen." "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("" [* *]
Kaufen Sie sich etwas Zeit zum Nachdenken.
Nachdem es gelungen ist, das Spiel zu erkennen und die erste Reaktion zu unterdrücken, muss man sich im nächsten Zug Zeit nehmen, um seine Gedanken zu sammeln, mit anderen Worten - "auf den Balkon zu gehen".
Pause und nichts sagen.
Der einfachste Weg, in angespannten Verhandlungen Zeit zu gewinnen, ist innezuhalten, zu schweigen. Denn Ihre Antwort nützt wenig, wenn sie von Wut oder Ärger diktiert wird. In diesem Zustand geht die Fähigkeit zur Vernunft verloren. Das ist nicht nur eine Tatsache der Psychologie; Wut, Stress verursachen sehr reale biochemische Veränderungen im Körper. Indem Sie auch nur ein paar Sekunden warten, erlauben Sie diesen Veränderungen, sich wieder zu normalisieren, und stellen eine objektivere Sicht der Dinge wieder her. Das ist die Weisheit des Aufschiebens. Wie Thomas Jefferson einmal bemerkte: „Wenn Sie wütend sind, zählen Sie bis zehn, bevor Sie antworten; wenn Sie sehr wütend sind, zählen Sie bis hundert.“
Eine Pause macht es nicht nur möglich, zumindest für ein paar Sekunden auf den Balkon zu klettern, sondern kann den Eifer des Gegners abkühlen. Wenn du die Worte nicht sprichst, hat er nichts zu bekämpfen. Schweigen kann ihn verwirren. Die Last, das Gespräch fortzusetzen, liegt bei ihm. Wenn er sich im Raten verliert, was Sie denken, kann er sich vernünftiger verhalten. Generell ist Schweigen oft das effektivste Verhandlungsinstrument.
. Angenommen, Ihr Gegner tobt weiter. Ein Filmproduzent hatte einen Chef, der bei der kleinsten Provokation explodierte. Der Produzent beschwerte sich bei einem Freund, dass er sich kaum zurückhalte, um seinen Chef nicht auf die Nase zu hauen. Ein Freund riet: "Schauen Sie sich diese Sache so an. Er schreit Sie nicht an, er schreit für sich selbst. Beim nächsten Mal tun Sie das. Lehnen Sie sich in Ihrem Stuhl zurück, verschränken Sie die Arme vor der Brust und lassen Sie alles an Ihren Ohren vorbeiziehen . gut für sein Nervensystem.“ Nach einiger Zeit berichtete der Produzent, dass der Plan auf wundersame Weise funktionierte. "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("Beispiel%20 entnommen%20von%20story%20writer%20and%20humor%20Larry%20Gelbart,%20was%20ist% 20in %20interessant%20Buch%20Carol%20Tavris%20(Caro%20Tarvis)%20" [††]
Derselbe Ansatz wird verwendet, um Wortgefechte zu verhindern, die besonders häufig bei Verhandlungen zwischen Gewerkschaften und Unternehmensleitung vorkommen. In einem Fall erließen die Parteien eine Regel, nach der „aufgeregt werden darf, aber nur einzeln“. Die andere Seite musste nicht reagieren; andernfalls wurde es als Zeichen von Schwäche wahrgenommen, als Unfähigkeit, Emotionen im Zaum zu halten. Die Regel verhinderte das unvermeidliche Wachstum des Kreislaufs von Aktion und Reaktion.
Natürlich können Sie Ihre Gefühle nicht vernachlässigen, und das ist auch gar nicht nötig. Es ist nur notwendig, die automatische Verbindung zwischen Emotion und Handlung zu unterbrechen. Werden Sie wütend, ärgern Sie sich, haben Sie Angst – stellen Sie sich gedanklich vor, wenn Sie möchten, wie Sie auf Ihren Gegner fallen – aber setzen Sie Ihre Gefühle und Impulse nicht in direktes Handeln um. Halten Sie den Impuls zurück; Verhalten nicht ändern. Eine Minute mag wie eine Ewigkeit erscheinen, aber in der sechzigsten Sekunde lässt die Schärfe nach. Das ist natürlich nicht einfach, besonders wenn der Gegner einen anbrüllt oder wie eine Steinmauer ruht, aber für eine erfolgreiche Verhandlung ist es absolut notwendig. Befolgen Sie das biblische Sprichwort: "Eile zu hören, langsam zu sprechen und langsam zu handeln."
Spulen Sie den Film zurück.
Sie können nicht auf unbestimmte Zeit pausieren. Um zusätzliche Zeit zu gewinnen, versuchen Sie, das Band zurückzuspulen. Verlangsame das Gesprächstempo, indem du es noch einmal „spielst“. Sagen Sie Ihrem Gegenüber: „Mal sehen, ob ich alles richtig verstanden habe.“ Skizzieren Sie kurz die Diskussion.
Nehmen wir an, Sie haben gerade ein Geschäft abgeschlossen und Sie und Ihr Käufer sehen sich den Vertragstext noch einmal an. „Ich finde die Bedingungen hervorragend", sagt er. „Und ich unterschreibe gerne, wenn Sie Dienstverpflichtungen hinzufügen – aus Kulanz. Was sagen Sie dazu? Hände?" Der Klient streckt seine Hand aus.
Wenn Sie auf den Trick hereinfallen und sofort "ja" oder "nein" sagen, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass Sie einen Fehler machen. Um Zeit zu gewinnen und auf den Balkon zu gehen, spule den Film zurück. Schauen Sie dem Kunden in die Augen und sagen Sie: „Warte, Larry. Ich scheine etwas nicht zu verstehen. Lassen Sie uns einen Moment zurücktreten und sehen, woher wir kommen. Wir haben vor drei Monaten, im März, angefangen, über den Deal zu sprechen , Rechts?
„Sieht so aus“, sagt Larry.
- Wenn ich mich nicht irre, haben Sie von Anfang an vorgeschlagen, den Dienstvertrag getrennt vom Hauptvertrag zu betrachten.
Ja, aber ich habe meine Meinung geändert.
„Larry, korrigiere mich, wenn ich falsch liege, aber so wie ich es verstehe, haben wir uns vorgestern in allen Punkten geeinigt, nicht wahr?“
Jetzt, egal was Larry sagt, du bist auf dem Balkon, du reagierst nicht mehr sofort auf seine unerwartete Nachfrage. Mit anderen Worten, Sie sind nicht auf seinen Trick hereingefallen. Außerdem hast du es im Wesentlichen geschafft, Larry von einer offensiven in eine defensive Position zu bringen.
Eine Taktik wie die von Larry ist wie ein Trick; alles geht so schnell, dass man das zucken übersehen kann. Indem Sie das Band zurückspulen - den Rhythmus brechen, die Aktion verlangsamen - erhalten Sie die Möglichkeit, den Trick zu erkennen und entsprechend zu neutralisieren.
Wenn Ihr Gegner Sie mit Informationen überhäuft, in der Hoffnung, dass Sie einen versteckten Fehler in seiner Argumentation übersehen, können Sie ruhig sagen: „Sie haben zu viele Informationen gegeben, Sie können es nicht sofort verdauen. Gehen wir zurück zum Anfang.“ Oder: "Können Sie bitte noch einmal erklären, wie die Teile Ihres Plans zusammenpassen? Ich habe den Zusammenhang einiger Punkte nicht verstanden." Mit einer detaillierten Darstellung fällt es Ihnen leichter, logische Lücken zu erkennen.
Es ist leicht, das Verhandlungstempo zu verlangsamen, wenn Sie sorgfältig Notizen machen. Wenn Sie von Ihren Notizen aufblicken, können Sie Ihrem Gegenüber jederzeit sagen: "Entschuldigung, ich hatte keine Zeit, es aufzuschreiben. Könnten Sie es wiederholen?" Notizen zu machen gibt dir Zeit zum Nachdenken und zeigt gleichzeitig, dass du die Person ernst nimmst.
Manche Leute haben Angst, dumm auszusehen, wenn sie sagen: "Es tut mir leid, ich verstehe Sie nicht ganz." Die Ironie dabei ist, dass sie sich häufiger als andere als Dummköpfe herausstellen, weil es ihnen peinlich war, die notwendigen Fragen zu stellen. Im Gegenteil, Meisterverhandler wissen, dass es sehr vorteilhaft sein kann, begriffsstutzig zu wirken: Es erlaubt Ihnen, das Tempo der Diskussion zu verlangsamen. Natürlich muss man sich nicht dumm stellen. Sie brauchen nur um Aufklärung zu bitten: "Ich verstehe nicht ganz, warum jetzt die Frage nach dem Rabatt aufkam."
Wenn Ihnen im Laufe der Verhandlungen nichts Besseres einfällt, können Sie immer den Standardsatz verwenden: "Lass uns klären, ob ich dich richtig verstanden habe."
Nehmen Sie sich eine Auszeit.
Wenn Sie mehr Zeit zum Nachdenken brauchen, machen Sie eine Pause. Zu oft ziehen sich die Verhandlungen endlos hin, da die Parteien nichts anderes tun, als auf die Provokationen des anderen zu reagieren. Die Auszeit gibt ihnen die Möglichkeit, sich abzukühlen und auf den Balkon zu gehen. Als cha

Die Notwendigkeit, mit anderen Menschen zu verhandeln und Vereinbarungen zu treffen, entsteht in vielen Bereichen des Lebens: Wirtschaft, Politik, alltägliche Kommunikation. Der Erfolg von Verhandlungen hängt in erster Linie von der Bereitschaft ihrer Teilnehmer ab. Die Hauptbestandteile des Prozesses sind das Strategie- und das Verhaltensmodell.

Einer der Gründer der Harvard School of Negotiation, der internationale Experte William Urey, veröffentlichte 2012 das Buch „Wie man das NEIN überwindet: Verhandeln in schwierigen Situationen“, das eine Schritt-für-Schritt-Strategie für das Verhandeln in jeder Situation darstellt, um sich gegenseitig zu erreichen akzeptable Vereinbarungen.

Das im Buch von William Ury vorgestellte Verhandlungssystem enthält Informationen, die es Ihnen ermöglichen, verschiedene Konflikte erfolgreich zu lösen: von international bis national.

• beweise dich in Verhandlungen ohne schmutzige Tricks und nach deinen eigenen Regeln;
• Lösungen finden, die für beide Seiten geeignet sind;
• konzentrieren Sie sich nicht auf die Positionen der Verhandlungsführer, sondern auf ihre Interessen;
• Probleme und Menschen teilen.

Der Autor des Buches ist College-Absolvent der Yale University und hat einen Doktor- und Master-Abschluss in Sozialanthropologie der Harvard University. Derzeit leitet William Ury Seminare für Politiker, Militärs und Geschäftsleute. Zu seinen Kunden zählen das Pentagon, State. US-Ministerium, US-Finanzministerium, Ford und IBM.

William Ury ist Autor mehrerer Bücher und Leiter eines Programms, das die Regeln globaler Verhandlungen lehrt. Seine Werke sind auf der Grundlage der reichhaltigsten Erfahrungen geschrieben, die er während der Konsultationen und der Arbeit als Vermittler bei ethnischen Kriegen, Streiks und internationalen Konflikten gesammelt hat.

In den 1980er Jahren half William Urey den Regierungen der UdSSR und der USA bei der Einrichtung von Zentren zur Verringerung des nuklearen Risikos. Die Bücher des Autors sind in Millionenauflage erschienen.

Kooperation ist der Schlüssel zum Überleben

Die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit anderen Menschen ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die geplante Entwicklung der Gesellschaft und die produktive Tätigkeit in verschiedenen Bereichen. Große Bedeutung kommt dabei der Fähigkeit zu, Annäherungen an ehemalige Gegner zu finden.

Dieser Aspekt spielt sowohl im geschäftlichen als auch im privaten Bereich eine entscheidende Rolle. Die Fähigkeit zur produktiven Zusammenarbeit ist im globalen Maßstab eine Grundvoraussetzung für das Überleben der Menschheit. Die Lösung schwerwiegender internationaler Probleme (Wirtschaftsentwicklung, Umweltschutz) hängt von der Kooperationsbereitschaft der konkurrierenden Staaten ab.

Die Methode der Streitbeilegung durch militärische Konflikte bringt keine Ergebnisse und ist zu teuer, daher ist die Fähigkeit, Lösungen zu finden, die für beide Parteien geeignet sind, von großer Bedeutung. Gleichzeitig sollte man nicht vergessen, dass ein gesunder Wettbewerb eine der wesentlichen Voraussetzungen für Entwicklung ist. Verhandlungen ermöglichen es Ihnen, den kürzesten Weg von der Konfrontation zur Kooperation zu finden.

Alternative Verhandlungsmöglichkeit

Der Verhandlungsprozess ist aus Sicht vieler Menschen ein komplexer und unangenehmer Vorgang. Die Menschen nehmen es als eine Wahl zwischen Verlieren und Gewinnen wahr (wenn sich die Beziehungen zu Gegnern verschlechtern oder sogar abbrechen). Wenn man das Problem vermeiden möchte, das mit einem Interessenkonflikt verbunden ist, lohnt es sich, es gemeinsam zu lösen. Dies wird der Schlüssel zum Erfolg sein.

Bei der gemeinsamen Problemlösung kommen harte und weiche Strategien zum Einsatz. Bei Verhandlungen auf diese Weise müssen sich die Teilnehmer auf beides einlassen, was sich scheinbar gegenseitig ausschließt: Härte in der Sache und eine sanfte Haltung gegenüber Menschen.

Im Wesentlichen bedeutet dies, dass das Problem, das den Konflikt verursacht hat, zum Hauptgegenstand der Streikleitung auf beiden Seiten der Verhandlungen wird. Grundlage seiner Entscheidung sind nicht die Ansichten der Konkurrenten, sondern deren Interessen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass Verhandlungen mit der Vorbereitung beginnen sollten. Dabei werden folgende Punkte berücksichtigt: Vorlieben, bestehende Bedenken, Bedürfnisse, Zweifel. All diese Aspekte begründen die Position des Gegners und sind seine Motivation.

Die nächste Verhandlungsphase ist die Analyse verschiedener Optionen zur Interessenbefriedigung, um auf effiziente und friedliche Weise eine für beide Seiten vorteilhafte Zusammenarbeit zu erreichen.

Hindernisse für die Zusammenarbeit

In den meisten Fällen müssen sich die Teilnehmer während des Verhandlungsprozesses den folgenden häufigsten Hindernissen stellen:

• Die persönliche Reaktion der Verhandlungsführer, die direkt von der individuellen Verfassung der Person abhängt. Angstgefühle, die Erwartung von Bedrohungen oder Ablehnung werden oft zur Ursache aggressiven Verhaltens. Die Folge: Bestenfalls wird der Verhandlungsprozess unterbrochen, schlimmstenfalls endet die Kommunikation ohne das erwartete Ergebnis. Auf keinen Fall sollten Verhandlungen und Kooperationen abgebrochen werden, um Konfliktsituationen zu vermeiden. Tatsache ist, dass dann die Zedenten ihre Schwäche zeigen und verlieren, was ihr die Möglichkeit gibt, sich in Zukunft auszunutzen. Wenn eine Beziehung zerbricht, verlieren beide Seiten. Um das Problem zu lösen, müssen beide Teilnehmer ihr Verhalten und ihre Reaktionen kontrollieren.
• Emotionale Barriere. Wenn zumindest eine der Parteien an der Zweckmäßigkeit der Zusammenarbeit zweifelt, führt das Verhandeln fast zu nichts Gutem. Überzeugt davon, dass sie Recht haben, weigern sich Gegner einfach, einander zuzuhören und überzeugen, dass sie Recht haben.
• Die Position der Gegner. Die Gegenseite ist oft ausschließlich darauf ausgerichtet, den Gegner zu kapitulieren und seine Positionen zu stärken. Solche Gegner sehen einfach keine Alternative zum Verhandlungsprozess.
• Unzufriedenheit der Gegner. Wenn einer der Verhandlungsteilnehmer kein Interesse an einer für beide Seiten vorteilhaften Einigung hat, wird sein Verhalten nur möglich, wenn die Taktik der anderen Seite geändert wird. Nicht selten lehnen aggressive Verhandlungspartner eine Idee ab, nur weil sie ihnen nicht gehört.
• Machtdemonstration. Setzt sich eine der Verhandlungsparteien zunächst ausschließlich auf den Sieg ein, ist eine Zusammenarbeit kaum möglich.

Wege zur Lösung von Problemen

Jedem dieser Hindernisse kann mit einer spezifischen Strategie begegnet werden:

• Um eine persönliche Reaktion zu unterdrücken, ist es notwendig, das geistige Gleichgewicht zu wahren. Die Hauptrichtung des Einsatzes von Kräften sollte die Erreichung des Verhandlungsziels sein. Diese Strategie beinhaltet die Betrachtung des Problems als Ganzes und wird als „auf den Balkon klettern“ bezeichnet.
• Um Negativität auszuschließen, ist es notwendig, die Verhaltenslinie zu ändern und unerwartet die Fähigkeit zu demonstrieren, ihre Interpretation von Ereignissen, Emotionen und Gefühlen wahrzunehmen. Der Feind muss respektiert werden.
• Es ist möglich, die Position von Rivalen zu ändern, die nur die Kapitulation des Gegners wollen, wenn Sie ein tieferes Interesse an ihrer Meinung zeigen und versuchen, die Motive ihres Verhaltens herauszufinden. Dieser Schritt wird "Framing" genannt.
• Sind die Verhandlungspartner unzufrieden, ist Druck auf sie ausgeschlossen, da dies nur zu verstärktem Widerstand führt. Die Aufgabe des Verhandlungsführers besteht darin, die Kluft zwischen den Interessen der Parteien zu überbrücken. Die Strategie heißt „Baue eine goldene Brücke“.
• Die Fähigkeit, mit einem auf seine Stärke vertrauenden Gegner zu verhandeln, hängt von der Fähigkeit ab, die Stärke der Gegenseite für das Training zu nutzen.

Etappen des Weges zu einer für beide Seiten vorteilhaften Vereinbarung

Um eine für beide Seiten vorteilhafte Einigung zu erzielen, müssen die Gegner die folgenden Faktoren berücksichtigen:

• Interessen;
• Wege zur Befriedigung von Interessen;
• Standards zur Überwindung von Widersprüchen;
• Verhandlungsalternativen;
• Vorschläge.

Auf dem Weg zu einer für beide Seiten vorteilhaften Zusammenarbeit müssen Verhandlungsführer verschiedene Methoden, Methoden und Taktiken anwenden (Behinderung, Angriff, Trick).

William Ury bietet in seinem Buch unschätzbare Informationen, mit denen Sie lernen können, wie Sie unter verschiedenen Bedingungen mit maximalem Nutzen kommunizieren und eine für beide Seiten vorteilhafte Zusammenarbeit erreichen.

Weitere elektronische Geschäftsbücher finden Sie auf der Seite.

Dieses Buch begann mit Fragen: Wie verwandelt man Opposition in Zusammenarbeit? Wie verwandelt man Konflikte, die es zu bekämpfen gilt, in Probleme, die es zu lösen gilt?“

Die dringende Notwendigkeit der Zusammenarbeit ist überall zu spüren. In der Geschäftswelt gehen Unternehmen strategische Vereinbarungen mit den unnachgiebigsten Konkurrenten ein. Sie bündeln Ressourcen für Forschung und Entwicklung, teilen Produktionskapazitäten und lernen voneinander. Unternehmen entwickeln eine langfristige Zusammenarbeit mit Lieferanten, mit denen sie zuvor keine gemeinsamen Interessen hatten. Der Charakter und das Management erkennen, dass sie ihre Jobs möglicherweise ganz verlieren, wenn sie nicht zusammenarbeiten.

Die Fähigkeit, mit ehemaligen Gegnern zu kooperieren, wird zum Schlüssel zum Überleben.

Und das nicht nur im Beruf, sondern auch in der Familie. Es ist die Fähigkeit, zwischenmenschliche Konflikte konstruktiv anzugehen, die über das weitere Schicksal der Familie entscheidet: ob sie überleben oder auseinanderbrechen wird. In der Gesellschaft als Ganzes erkennen sowohl Einzelpersonen als auch Organisationen, dass der Gang vor Gericht immer teuer und oft nutzlos ist, und greifen daher zunehmend auf andere Mittel der Streitbeilegung zurück.

Auf globaler Ebene wird Zusammenarbeit zum Schlüssel zum Überleben der Menschheit. Ernsthafte Aufgaben wie der Schutz der Umwelt und der Aufbau einer prosperierenden Wirtschaft können nur in Zusammenarbeit mit rivalisierenden Staaten bewältigt werden. Krieg wird zu einem immer teurer werdenden Mittel zur Lösung akuter Konflikte und bringt oft nicht den gewünschten Erfolg. In einer Ära zerstörerischer Waffen müssen selbst die schlimmsten Feinde lernen zu kooperieren, um zu überleben.

Kooperation bedeutet jedoch nicht die Ausschaltung des Wettbewerbs. Wir werden Differenzen nicht aufgeben – und das müssen wir auch nicht –, aber wir können konstruktiver damit umgehen. Der Weg von der Konfrontation zur Kooperation führt über Verhandlungen.

Vor mehr als einem Jahrzehnt haben Roger Fisher und ich ein kleines Buch mit dem Titel Negotiating Without Defeat geschrieben, das eine Verhandlungsmethode vorschlug, um eine für beide Seiten vorteilhafte Vereinbarung zu erreichen. Dieses Buch ist immer noch beliebt, aber fast jeder Leser hat eine Frage: „Natürlich möchte ich eine Einigung erzielen, aber was ist, wenn die andere Seite sich weigert? Was ist, wenn sie nicht kooperieren wollen?" Die Leser wollen wissen, wie man Zusammenarbeit erreicht und wie man sie aufrechterhält, wenn es scheinbar unüberwindbare Hindernisse gibt, denen wir täglich gegenüberstehen. Dazu gehören Angriffe und Gegenangriffe, Wut und Misstrauen, ein eingefahrenes Feilschen bis zum Schluss, scheinbar unvereinbare Interessen sowie der Versuch, durch Demütigung oder Gewaltanwendung zu gewinnen.

Meine Einstellung zu Verhandlungen wurde durch die Begegnung mit diesen Hindernissen für die Zusammenarbeit geprägt. Im Laufe der Jahre habe ich aus meiner Erfahrung als Verhandlungsführer und Mediator im Umgang mit einer Vielzahl von Themen gelernt - geschäftlich, politisch und persönlich. Darüber hinaus habe ich mich laufend mit Beispielen erfolgreicher Verhandlungen in diesen Bereichen beschäftigt.

Dieses Buch ist die Essenz von allem, was ich im Laufe der Jahre gelernt habe. Es bietet viele nützliche Techniken, aber nicht jeder schafft es, sich inmitten angespannter Verhandlungen an sie zu erinnern. Deshalb habe ich versucht, diese Techniken in Form einer universellen Strategie darzustellen, die aus fünf Stufen besteht und genannt wird "Durchbruchsverhandlungsstrategie". Das ist meine Antwort auf die Frage, wie man in einer Welt mit so starken Unterschieden Zusammenarbeit erreichen kann.

Diejenigen, die die vorherige Ausgabe kennen, werden feststellen, dass ich einige Änderungen am Buch vorgenommen habe. Dies war notwendig, weil einige Leser die falsche Vorstellung hatten, dass es in diesem Buch nur darum ginge, wie man mit schwierigen Menschen verhandelt. In angespannten Verhandlungen tut sich sogar jede Seite mit dem Feind schwer. Deshalb beschäftigt sich das Buch nicht nur mit schwierigen Verhandlungen Menschen, und in schwierig Situationen. Unabhängig davon, wer als schwierige Person angesehen werden sollte, besteht die Herausforderung darin, Konfrontation in gemeinsame Problemlösung umzuwandeln.

Ich habe die Übersicht umgeschrieben und die konzeptionelle Struktur des Buches geändert. Darüber hinaus wurde die Formulierung der fünf Hauptschritte der Durchbruchsstrategie vereinfacht und neue Akzente im Text des Buches gesetzt. Ich habe auch eine Einführung zur Verhandlungsvorbereitung hinzugefügt.

Schließlich gibt es zwei wichtige Änderungen in der Terminologie. Ich fand, dass die Verwendung des Begriffs „Gegner“ das „Win-Lose“-Konzept verstärkt, gegen das sich das Buch richtet. Daher wähle ich in den meisten Fällen den neutralen Begriff „Gegenseite“. Eine weitere wichtige Änderung betrifft Pronomen. In der vorherigen Ausgabe habe ich die Pronomen „er“ und „sein“ verwendet, aber jetzt ist mir klar, dass die meisten Leser das männliche Geschlecht nicht als neutral ansehen. Auf die Gefahr hin, die strengen Regeln der Grammatik zu verletzen, wandte ich mich also den Pluralpronomen „they“ und „them“ zu.

I. Vorbereitung

Allgemeine Bestimmungen

Überwinden Sie Kooperationsbarrieren

Diplomatie ist die Kunst, den anderen machen zu lassen, was man will.

Daniel Vare, italienischer Diplomat

Wir alle treten jeden Tag in Verhandlungen. Wir verbringen die meiste Zeit damit, mit anderen Menschen eine Einigung zu erzielen. So sehr wir auch versuchen, kooperativ zu verhandeln, in den meisten Fällen werden wir enttäuscht. Wir sehnen uns nach Zustimmung, aber die Antwort ist sehr oft „NEIN“.

Stellen Sie sich einen typischen Tag vor. Beim Frühstück streiten Sie mit Ihrem Ehepartner über den Kauf eines neuen Autos. Es scheint Ihnen, dass es Zeit ist, das Auto zu wechseln, aber der Ehepartner antwortet: „Das ist lächerlich! Sie wissen sehr gut, dass wir es uns im Moment nicht leisten können." Dann kommen Sie zur Arbeit, wo Sie ein Treffen mit dem Manager haben. Sie sprechen von einem sorgfältig vorbereiteten neuen Projekt, doch nach einer Minute unterbricht Sie der Chef mit dem Satz: „Das haben wir schon versucht, aber es hat nicht geklappt. Nächste Frage!

In der Mittagspause versuchst du, einen defekten Toaster in den Laden zurückzubringen, aber der Verkäufer weigert sich, das Geld zurückzugeben, mit der Begründung, dass du keine Quittung hast: „So sind die Regeln in unserem Laden.“

Nach dem Mittagessen bringen Sie dem Kunden den vorab vereinbarten Vertrag zur Unterzeichnung. Sie haben es Ihren Kollegen bereits vorgeposaunt und sich auf die Produktion geeinigt. Doch der Klient erklärt unerwartet: „Es tut mir leid. Der Chef weigert sich, den Deal zu genehmigen, es sei denn, Sie geben uns einen Rabatt von fünfzehn Prozent."

Abends müssen Sie ein paar Anrufe entgegennehmen, aber das Telefon ist mit Ihrer dreizehnjährigen Tochter besetzt. Du wirst wütend und bittest darum, das Telefon freizugeben, und deine Tochter ruft dir vom Flur aus zu: „Warum habe ich keine separate Leitung? Alle meine Freunde haben!

Jeder von uns tritt in schwierige Verhandlungen mit einem gereizten Ehepartner, mit einem herrschsüchtigen Chef, einem kompromisslosen Verkäufer, einem unzuverlässigen Kunden oder einem unkontrollierbaren Teenager. Auch nette und vernünftige Menschen können unter Stress zu gereizten und sturen Gegnern werden. Verhandlungen können sich hinziehen oder scheitern, Zeit in Anspruch nehmen, Ihnen den Schlaf rauben und Magengeschwüre hervorrufen.

Im weitesten Sinne ist Verhandlung ein Prozess der wechselseitigen Kommunikation, der darauf abzielt, eine Einigung mit anderen Menschen zu erzielen, wenn Ihre Interessen in gewisser Weise übereinstimmen und in anderer Hinsicht auseinandergehen. Das Konzept der „Verhandlungen“ ist nicht auf formelle Veranstaltungen beschränkt, wenn die Parteien an einem Tisch sitzen und die Tagesordnung diskutieren; Es ist auch eine informelle Kommunikation, in die Sie eintreten und versuchen, von einer anderen Person das zu bekommen, was Sie brauchen.

Denken Sie daran, wie Sie wichtige Entscheidungen treffen, die Ihre Zukunft beeinflussen – Entscheidungen, die Ihre Karriere und Ihr Privatleben bestimmen. Welchen Teil dieser Probleme können Sie alleine lösen, und welchen Teil müssen Sie gemeinsam mit anderen durch Verhandlungen lösen? Fast alle, denen ich diese Frage gestellt habe, haben zugegeben, dass in fast allen Fällen verhandelt werden muss. Verhandlungen sind die wichtigste Methode der Entscheidungsfindung sowohl im Berufsleben als auch im Privatleben.

William Ury ist Gründungsmitglied und Associate Director des Negotiation Theory and Practice Program an der Harvard University. Zusammen mit Roger Fisher veröffentlichte er das Buch „The Way to Consent“, das zum Bestseller wurde, zwei Millionen Mal verkauft und in zweiundzwanzig Fremdsprachen übersetzt wurde. W. Urey ist auch der Autor von Dispute Resolution: Designing Systems to Reduce the Cost of Conflict (mit Jean M. Bret und Steven Goldberg), das den Public Resource Center Book Award für Exzellenz und Neuheit in seinem Lösungsansatz erhielt Streitigkeiten.
Als Verhandlungs- und Konfliktlösungsexperte, der an der Harvard Business School unterrichtete, gibt Urey Seminare für Unternehmensleiter, Gewerkschaftsführer, Diplomaten und das Militär. Zu seinen Kunden zählen Organisationen von ATI und American Express bis hin zum Außenministerium und dem Pentagon. Er hat wiederholt Mediationsfunktionen in Wirtschafts-, Arbeits- und internationalen Streitigkeiten wahrgenommen.
Als Direktor des Nuclear Negotiation Project an der Harvard Law School veröffentlichte Urey das Buch „Hotline – What’s Next? Preventing Nuclear War with Crisis Management“. Er war Berater des Weißen Hauses bei der Einrichtung von Zentren zur Reduzierung nuklearer Risiken in Washington und Moskau. Urey war fünf Jahre lang Associate Director des Nuclear War Prevention Project an der Harvard School of Management. John F. Kennedy.
Als Absolvent des Yale College erhielt Urey seinen Master- und Doktortitel von der Harvard University.

DVor zehn Jahren haben wir zusammen mit Roger Fisher ein Buch geschrieben "Weg zur Zustimmung", in dem sie Schritt für Schritt eine Abfolge von "Tanzbewegungen" präsentierten, die zum Erreichen beiderseitig akzeptabler Vereinbarungen in den Verhandlungen führten. Das Buch ist auch heute noch von großem Interesse, aber fast jeder Leser fragt sich irgendwann: "Nun, was ist, wenn die andere Seite Ihr Buch nicht gelesen hat? Was, wenn der "Tanz" nicht nach ihrem Geschmack ist? Was, wenn sie einfach "nein" sagen? "?
Pvorgeschlagenes Buch "Über das Nein brechen" diesen schwierigen Fragen gewidmet. Ich habe versucht, die Technik erfolgreicher Verhandlungen in schwierigen Situationen auf eine bestimmte universelle Methode zu reduzieren. Es besteht aus fünf Stufen, all dies nennt man „Durchbruchsverhandlungen“. „The Way to Agreement“ beschreibt sozusagen eine Pas-Reihe – „Overcoming“ no „“ zeigt, wie man einen widerspenstigen Partner in einen Tanz miteinbezieht. Obwohl sich die Bücher ergänzen, sind sie recht eigenständig. Es ist nicht notwendig, den ersten zu lesen, um den zweiten zu verstehen und zu schätzen.
PBei der Arbeit am Manuskript gab es auch Schwierigkeiten mit der exakten Gedankenäußerung. Wie nennt man eine schwierige Person? „Anderer“ klingt zu weich, „Gegner“ ist ein zu starker Ausdruck, da wir hier nicht von einem Duell sprechen, bei dem es nur um Sieg oder Niederlage geht. Schließlich habe ich mich für den Begriff "Ihr Gegner" entschieden, den ich im Grunde verwende. Per Definition ist ein „Gegner“ kein „Feind“, sondern einfach eine Person, die eine gegensätzliche Position vertritt.
BEIMEs gab auch die Frage der Pronomen. Der Gegner ist wer: „er“ oder „sie“? Ich habe versucht, „er“ und „sie“ abzuwechseln, aber die Leser des Manuskripts beschwerten sich über die daraus resultierende Verwirrung. Irgendwann kehrte ich dazu zurück, „he“ und „his“ als generische Pronomen zu verwenden. Ich entschuldige mich im Voraus bei Lesern, die dies anstößig finden könnten.
R Bei der Arbeit an aufeinander folgenden Ausgaben fühlte ich mich oft in der Rolle eines Operntenors, dessen letzter Teil ausnahmslos auf eine glühende Reaktion des Publikums stieß: „Zugabe! Zugabe!“ Ich erinnere mich, dass er, nachdem ich die Arie zum fünften Mal aufgeführt hatte, bat: "Sag mir, wie oft muss ich noch singen?" Die Antwort war: "Bis es richtig rauskommt!"
MitMein Publikum war genauso anspruchsvoll. Ich bin sehr dankbar für Kommentare und Vorschläge von allen, die das Manuskript überprüft haben, darunter Linda Antone, James Watkin, William Breslin, Nancy Buck, Steven Goldberg, Richard Haass, Deborah Kolb, Linda Lane, David Lax, Martin Lynskey, David Mitchell, Bruce Patton, John Pfeiffer, John Richardson, Carol Rinzler, Jeffrey Rubin, James Sebenius, Dale Spencer, Wilm Spencer, Daniel Stern, Douglas Stone, Elizabeth Urey und Janice Urey.
HIch kann nicht genug über meine Schuld gegenüber dem Art of Negotiation Program an der Harvard Law School sagen. Mehr als ein Jahrzehnt lang ermutigten mich die Kollegen des Programms zur intellektuellen Suche und unterstützten mich mit freundlicher Teilnahme. Die hier vorgestellten Ideen wurden in kostenlosen Seminaren und Vorträgen unter dem gastfreundlichen Dach des Programms entwickelt und getestet.
DEin anderer Harvard-Kollege und Freund, Ronald Heifetz, erlaubte mir großzügig, seinen treffenden Ausdruck „auf den Balkon zu gehen“ zu verwenden – eine Metapher für Losgelöstheit, das Gewinnen einer neuen Perspektive.
ich Ich möchte auch zwei talentierten wissenschaftlichen Mitarbeitern danken. Sarah Jefferies und Annette Sassi durchstöberten die Harvard-Bibliotheken nach den benötigten Büchern und Artikeln und suchten akribisch Beispiele aus der Verhandlungspraxis heraus. Darüber hinaus schrieb Annette viele aufschlussreiche Notizen, während sie an dem Manuskript arbeitete.
Hund während der ganzen Vorbereitung des Manuskripts zeigte meine Assistentin Cheryl Gamble Wunder an Unermüdlichkeit – sie arbeitete 24 Stunden am Tag und half mir dabei, die vom Verlag gesetzte Frist einzuhalten Abteilung.
BOhne die Hilfe meines Agenten Rafael Sagalyan würde dieses Buch vielleicht nicht existieren. Er war es, der mich dazu veranlasste, das Manuskript aus der langen Schublade zu nehmen, mir wertvolle Kommentare gab und mich mit Bantham in Verbindung brachte.
ÖDas ausgezeichnete Bantam-Team hat das Buch stark verbessert. Ich hatte das Glück, mit Genevieve Young, einer hervorragenden Lektorin, zusammenzuarbeiten; ohne Zeit zu verlieren, wie ein guter Steuermann, führte sie mich durch die Riffe endloser Veränderungen. Danelle McCafferty, Editor-Stylistin, hat das letzte Manuskript mit gekonntem Bleistift überarbeitet und mich in der Endphase unterstützt. Betsy Senedella kümmerte sich um die sorgfältige technische Vorbereitung des Manuskripts.
PLassen Sie mich mit einer persönlichen Anmerkung schließen. Kurz bevor ich mit der Arbeit an dem Buch begann, hatte ich das große Glück, der Ehemann von Elizabeth Sherwood zu werden. Dann habe ich nicht viel Wert darauf gelegt, dass der Beruf eines Redakteurs - unnachgiebig und hingebungsvoll - seine familiäre Berufung ist. Dorothy, Richard und Benjamin Sherwood punktierten die Ränder jeder nachfolgenden Version des Manuskripts mit geschickten, feinen Markierungen. Elizabeth las das Buch laut mit mir von der ersten bis zur letzten Seite, kürzte und verdeutlichte es. Ihr verdanke ich am meisten: Ihre Liebe und Unterstützung gaben mir die Kraft, den schwierigen Weg der Arbeit am Manuskript zu meistern.

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William Urey. Januar 1991 Standort Fe, New Mexico

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