Begründen Sie die Durchführbarkeit des vorgeschlagenen Weges zur Implementierung von Änderungen. Wenn Änderungen gemeldet werden, konzentriert sich ein Mitglied des Projektteams manchmal darauf, zu erklären, wie sie zu implementieren sind, und ignoriert alternative Optionen. Nicht verstehen, warum diese spezielle Methode gewählt wurde,

Wissen, wie man „nein“ sagt und seine Ablehnungen rechtfertigt Wenn Sie aufrichtig zu Untergebenen sein wollen, lernen Sie, „nein“ zu sagen. Führungskräfte lehnen Anfragen oft nicht gerne ab, weil sie befürchten, auf diese Weise die Motivation der Mitarbeiter zu mindern. In der Tat, wenn eine Person keine erhält

Fragen Sie einen Manager in den Dreißigern, der Erfahrung mit einer größeren Umstrukturierung des Unternehmens hat, nach den aufgetretenen Schwierigkeiten, und er wird sicherlich sagen, dass es sehr schwierig war. Für die meisten von uns ist es jedoch schwierig, die Komplexität der auftretenden Probleme zu verstehen. Wir argumentieren richtig, aber wir unterschätzen die extreme Ernsthaftigkeit der Aufgabe, insbesondere in der ersten Phase – den Menschen ein Gefühl für die Notwendigkeit von Veränderungen zu vermitteln.

Die Umsetzung des Wandels erfordert von vielen Mitarbeitern, ihre Kräfte zu bündeln, Initiative zu ergreifen und bereit zu sein, Opfer zu bringen. Dies gilt sowohl für Unternehmen, die versuchen, aus der Krise herauszukommen, als auch für diejenigen, die zu den Branchenführern gehören wollen, und für Bewerber um die alleinige Führung. Um ein Unternehmen mit hundert Mitarbeitern grundlegend zu verändern, braucht man mindestens zwei Dutzend Menschen, die bereit sind, unabhängig von der Uhrzeit zu arbeiten. Und wenn die Gesamtzahl der Mitarbeiter tausendmal größer ist, dann sollten es mindestens 15.000 Begeisterte sein.

Ohne das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen ist es unmöglich, die Bemühungen zu koordinieren. Wenn im Team Selbstgefälligkeit herrscht, scheitert eine Umstrukturierung meist an zu wenig Interessenten. Mit wenig Verständnis für die Dringlichkeit von Reformen ist es schwierig, eine Gruppe von Führungskräften mit ausreichender Autorität und Vertrauen von Arbeitern zu schaffen. Und ohne einen solchen Kern ist es unmöglich, den Wandel zu bewältigen und die einflussreichsten Administratoren in die Entwicklung und Förderung der endgültigen Reformziele einzubeziehen. In seltenen Fällen schaffen es Enthusiasten, umgeben von selbstgefälligen Menschen, die strategische Richtung des Wandels zu bestimmen, zu reorganisieren und Personal abzubauen. Wenn diese Administratoren Schlüsselpositionen innehaben, dann besteht eine echte Chance, wichtige Maßnahmen durchzuführen, wie zum Beispiel die Übernahme eines anderen Unternehmens oder die Einführung eines neuen Lohnsystems. Wenn der größere Teil des Kollektivs das Gefühl der Dringlichkeit des Wandels nicht teilt, wird der Impuls zur Perestroika früher oder später zum Versiegen verurteilt sein und der Großteil des Geplanten unerfüllt bleiben. Dabei spielt es keine Rolle, welcher Aufwand in die Umsetzung des Prozesses oder in die Förderung seiner Notwendigkeit investiert wird. Einfache Arbeiter finden immer Wege, die Zusammenarbeit mit den Reformern zu vermeiden, wenn es sich um ein Projekt handelt, das aus ihrer Sicht nutzlos oder fehlerhaft ist.

Ein Beispiel für Selbstzufriedenheit

Ein großes multinationales Pharmaunternehmen hatte in den letzten Jahren mit zu vielen Problemen zu kämpfen. Das reale Umsatz- und Nettogewinnwachstum täuschte die Erwartungen. Die Firma wurde in der Presse kritisiert, vor allem nach exzessiven Personalkürzungen, die die ohnehin schon schwierige Stimmung im Team noch verschlechterten. In den letzten sechs Jahren hat es keine wesentliche Erhöhung des Aktienkapitals gegeben. Verglichen mit Mitte der 1980er Jahre nahm die Zahl der Beschwerden über die Produktqualität zu, und ein Großkunde zog es vor, mit anderen Firmen zusammenzuarbeiten. Einige Anleger haben damit gedroht, einen erheblichen Teil der Einlagen zurückzuziehen, was zu einem Rückgang des Aktienkurses um 5-10% führen würde. Die aktuelle Lage des Unternehmens erschien sehr deprimierend, zumal man auf seine vergangenen Erfolge stolz sein konnte.

Da Sie wissen, dass das Unternehmen sehr wettbewerbsfähig ist, haben Sie wahrscheinlich erwartet, eine Sitzungssaalumgebung zu sehen, die an ein Kriegshauptquartier des Zweiten Weltkriegs erinnert. Am Gefechtsstand erteilen die Generäle alle zwei Minuten ruckartig Befehle an die Truppen in voller Alarmbereitschaft, und jetzt entfaltet sich auf dem Bildschirm ein massiver Angriff auf den Feind. In Wirklichkeit gibt es jedoch nichts Vergleichbares. Der Vorstand ist nicht wie ein Kommandoposten, und die „Generäle“ des Geschäfts behandeln Probleme in einem solchen Tempo, dass sogar Baseball ein rasantes Spiel zu sein scheint. Viele scheinen nicht bereit zu sein, während der Arbeitszeit auf das erste Signal zu reagieren, und von Bereitschaft rund um die Uhr muss nicht gesprochen werden. Es gibt kein Gefühl der Gefahr, kein Verständnis dafür, dass Konkurrenten bereit sind, jede Schwäche des Unternehmens auszunutzen. Befehle werden nicht als obligatorischer Kampfauftrag wahrgenommen. Aktionen gegen Konkurrenten rufen schlecht bewaffnete Guerillas mit Luftgewehren hervor. Viel dramatischer als die Kämpfe im Unternehmen selbst: Arbeiter liefern sich Krieg mit Managern, Manager kämpfen mit Arbeitern, die kaufmännische Abteilung rebelliert gegen die Produktion – widerlich widerlich.

In privaten Gesprächen räumen Mitarbeiter bereitwillig, wenn auch mit Vorbehalt, Probleme ein. Sie verweisen auf ähnliche Probleme in der gesamten Branche, auf die individuellen Erfolge ihres Unternehmens, darauf, dass die Schuldigen in einer anderen Abteilung gesucht werden sollten, dass der Chef dumm ist und die Initiative der Mitarbeiter nicht zulässt.

Betreten Sie ein typisches Management-Meeting eines solchen Unternehmens und Sie werden Zweifel an der Zuverlässigkeit der gesammelten Daten zu den Posten Einkommen, Bruttoerlös, Aktienkurs des Unternehmens, Kundenbeschwerden, Wettbewerbsfähigkeit und Teamumfeld haben und auf einen ungünstigen Zustand hinweisen der Angelegenheiten. Bei diesen Treffen hört man selten etwas über die schlechte Leistung des Unternehmens. Die behandelten Themen sind von geringer Bedeutung, und die Diskussion ist träge, ohne Emotionen. Die Intensität der Diskussion steigt erst, wenn Manager um Ressourcen konkurrieren oder eigene Fehler rechtfertigen. Von Zeit zu Zeit hört man in Reden aufrichtige Genugtuung über den Fortgang der Dinge (was das Erstaunlichste ist!).

Nach ein paar Tagen im Unternehmen fragt man sich, ob diese Leute bei klarem Verstand sind.

In einem solchen Unternehmen, das von Selbstgefälligkeit durchdrungen ist, geht die Lust auf Veränderung extrem schnell verloren. Ein Redner spricht über die unannehmbar lange Entwicklung eines neuen Produkts und lenkt das Gespräch in weniger als zwanzig Minuten, anstatt Maßnahmen zur Beschleunigung vorzuschlagen, in eine andere Richtung. Der nächste bietet einen neuen Ansatz für den Einsatz von Informationstechnologie () und lobt gleich die bestehende IT-Abteilung mit ihrem veralteten Informationssystem. Auch wenn die Idee der Veränderung dem CEO gehört, ertrinkt sein Vorschlag oft im Treibsand der Selbstgefälligkeit.

Wenn Sie der Meinung sind, dass der beschriebene Fall nicht direkt auf Sie zutrifft, da in Ihrem Unternehmen nichts Vergleichbares passiert, dann rate ich Ihnen dringend, genauer hinzuschauen. Solche Situationen sind fast überall möglich. Die Kundenkreditabteilung macht einen sehr schlechten Job, und ihr Management gibt nicht das geringste Anzeichen dafür, dass sie ein Problem haben. Der französische Ableger ist aus den Charts gefallen, aber sein Management sieht mit der aktuellen Situation recht zufrieden aus.

Unzählige Male habe ich von Führungskräften gehört, dass jeder in seinem Team sich der Notwendigkeit wichtiger Veränderungen bewusst ist. Und jedes Mal war ich davon überzeugt, dass in Wirklichkeit für die Hälfte dieses „Teams“ die Beibehaltung des Status quo durchaus akzeptabel wäre. In der Öffentlichkeit vertreten diese Leute den offiziellen Kurs und wiederholen bedeutungslos die Worte des Chefs. Aber in privaten Gesprächen hört man etwas ganz anderes: „Wenn die Rezession vorbei ist, werden wir gut abschneiden“, „Wenn die Sparmaßnahmen des letzten Jahres greifen, wird die Leistung steigen“, und natürlich „Die Kanzlei ist für die Schwierigkeiten solcher dann die Abteilung verantwortlich, aber in meiner Einheit ist alles in Ordnung.

Frage. Wie weit verbreitet ist diese Selbstzufriedenheit?

Antworten. Außerordentlich breit.

Frage. Warum verhalten sich Menschen so?

Antworten. Die Gründe können sehr vielfältig sein.

Manchmal bringe ich fünfundzwanzigjährige Master of Business Administration (MBA)-Studenten in ein Unternehmen voller Selbstgefälligkeit, das Schwierigkeiten hat, aber hartnäckig seinen Arbeitsstil nicht ändert. Aus ihren Äußerungen können wir schließen, dass das Unternehmen von Personen geführt wird, die sich nicht durch besondere Intelligenz auszeichnen. Ich frage nach meinen Eindrücken und höre als Antwort ein verbindliches Fazit: „Wenn das Unternehmen in einem beklagenswerten Zustand ist und praktisch kein Verständnis für die Dringlichkeit des Wandels vorhanden ist, dann sind seine Manager eine Herde Trampeltiere.“ Vorgeschlagene Vorgehensweise: "Alle feuern und uns an ihre Stelle setzen." Die Diagnose des MBA-Studenten, Selbstgefälligkeit mit beruflicher Untauglichkeit in Verbindung zu bringen, passt nicht ganz zu meiner Praxis. Ich habe überraschend wenig Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen bei sehr klugen Menschen gesehen, die aus den besten Absichten handeln. Ich erinnere mich genau an die Teilnahme an einem Treffen von einem Dutzend hochrangiger Manager eines europäischen Unternehmens in einer tiefen Krise. es gab eine diskussion auf höchstem fachlichem niveau - man könnte meinen, man sei in harvard. Tatsächlich hatten viele der am Tisch Versammelten Abschlüsse der besten Bildungseinrichtungen der Welt. Leider berührten weder die Analyse der angeblich von Wettbewerbern begangenen „Fehler“ noch die eher abstrakte Diskussion der „Strategie“ ein wunden Punkt der Firma. Wie erwartet endete das Treffen, ohne eine bedeutende Entscheidung zu treffen, da es unmöglich ist, es zu führen, ohne die wirklichen Probleme zu erörtern. Ich glaube, dass die meisten Teilnehmer an diesem Treffen mit ihm nicht zufrieden waren. Nein, sie waren nicht dumm. Und doch billigten sie die getroffenen Entscheidungen, da sie nicht bereit für Veränderungen waren (wenn wir die „Skala des intuitiven Gefühls der überfälligen Veränderung“ mit 100 Punkten annehmen, dann würde der durchschnittliche Koeffizient der Teilnehmer 50 nicht überschreiten).

Für diese Selbstzufriedenheit gibt es mindestens neun Gründe (siehe Abbildung 3.1). Der erste ist das Fehlen auffälliger Anzeichen einer Krise. Die Zahlungsbilanz war positiv. Die Drohung mit Entlassungen schwebte nicht über den Arbeitern. Die Insolvenz stand nicht vor der Haustür. Es gab keine Leute, die bereit waren, das Unternehmen zu übernehmen. Der Ton der Kritiken über sie in der Presse war eher ruhig. Allerdings könnte ein erfahrener Analyst in stetig sinkenden Marktanteilen und Margen Hinweise auf eine Krise sehen, aber das ist eine andere Sache. Der Haken an der Sache ist, dass die Mitarbeiter die Bedrohung, die wie ein Tornado herannahte, nicht bemerkten, was einer der Gründe für das geringe Bewusstsein für die dringende Notwendigkeit von Veränderungen war.

Zweitens fand das beschriebene Treffen in einem Raum statt, der förmlich nach Erfolg schrie. Das Geld, das für den Kauf eines neun Meter langen Mahagonitisches ausgegeben wird, würde ausreichen, um drei neue Audis und einen Buick zu kaufen. Die Drapierung der Wände, die Wollteppiche, die Möbel und das Interieur entsprachen in ihrer Schönheit den phantastischen Summen, die dafür ausgegeben wurden. Das gesamte Verwaltungsgebäude war im gleichen Stil eingerichtet, besonders die Vorstandszimmer: Marmorböden, teure Möbel, dicke Teppiche und eine Fülle von Ölgemälden. Die Wirkung auf das Unterbewusstsein war gewiss: Alles überzeugte den Besucher vom Erfolg des Unternehmens, dem Sieg über die Konkurrenz und folglich von der Richtigkeit des eingeschlagenen Weges. Sie können sich also entspannen und eine Mittagspause einlegen.

Drittens waren die Kriterien zur Bewertung der Leistung von Führungskräften an niedrigen Standards orientiert. Beim Kennenlernen verschiedener Abteilungen des Unternehmens hörte ich immer wieder dasselbe: "Im vergangenen Jahr ist der Gewinn um 10% gestiegen." Es wurde jedoch nicht erwähnt, dass die Gewinne über den Zeitraum von fünf Jahren um 30 % zurückgegangen sind, während die Gewinne in den letzten zwölf Monaten im Durchschnitt der Branche um etwa 20 % gestiegen sind.

Viertens ist die Struktur des Haushaltsunternehmens so organisiert, dass sich die Bemühungen der Mitarbeiter auf die Lösung eng funktionaler privater Aufgaben konzentrieren, ohne die Interessen des Unternehmens als Ganzes zu berücksichtigen. Um die Leistung der Mitarbeiter zu bewerten, verwendete die Marketingabteilung ihre eigenen Kriterien, die Produktionsabteilung verwendete völlig andere Kriterien, die Personalabteilung verwendete dritte usw. Nur der CEO war sowohl für den Gesamtumsatz als auch für den Nettogewinn und die Eigenkapitalrendite verantwortlich die Firma. Obwohl sich der Abwärtstrend bei den Kennzahlen des Unternehmens fortsetzte, konnte dafür kein persönlicher Verantwortlicher gefunden werden.

Fünftens wurden für die interne Planung und Steuerung Systeme eingesetzt, die die Anforderungen an die Mitarbeiter der Fachabteilungen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben reduzierten. Die Mitarbeiter der Marketingabteilung berichteten, dass ihre Aufgaben für das laufende Jahr im vergangenen Jahr zu 94 % erledigt wurden. Wie kommt es dazu? Die Aufgabe lautet beispielsweise: "Bis zum 15. Juni eine neue Werbekampagne durchführen." Und die Erhöhung des Marktanteils für ein vom Unternehmen hergestelltes Produkt wird nicht als erstrebenswertes Ziel angesehen.

Sechstens gab es praktisch kein Feedback von Kunden und anderen Interessengruppen, das eine objektivere Beurteilung der Leistung der Mitarbeiter ermöglicht hätte; Stattdessen arbeiteten interne Bewertungssysteme und lieferten falsche Daten. Der durchschnittliche Manager oder Mitarbeiter trifft möglicherweise einen ganzen Monat lang keinen sich beschwerenden Kunden, einen verärgerten Aktionär oder einen frustrierten Lieferanten. Ich denke, dass man in dieser Kanzlei diejenigen finden kann, die ihr ganzes Leben lang hier gearbeitet haben und noch nie mit einem unzufriedenen Kunden oder Partner telefoniert haben.

Siebtens gab es Fälle, in denen junge unternehmungslustige Mitarbeiter versuchten, Feedback von Kunden zu erhalten, um Leistungsindikatoren auf der Grundlage ihrer Meinung zu bestimmen. Das Unternehmen hatte große Angst vor solchen Initiativen, und die „Schuldigen“ wurden bald zu Ausgestoßenen. Aus Sicht der bestehenden Unternehmenskultur wurde ein solches Verhalten als normwidrig angesehen, weil es jemanden beleidigen, die Disziplin untergraben oder Reibungen verursachen könnte (d.h. zu ehrlichen, unparteiischen Diskussionen führen könnte).

Achtens wurde die Entwicklung von Selbstgefälligkeit durch eine sehr angeborene menschliche Tendenz erleichtert, unangenehme Dinge abzuwehren, als ob sie nicht existierten. Ein Leben voller komplexer Aufgaben ist viel schwieriger als ein unbeschwertes Dasein. In der Regel glauben wir alle, dass wir mit unseren eigenen Problemen genug belastet sind, und suchen daher keine zusätzliche Arbeit. Wenn sich Schwierigkeiten nähern, ziehen wir es vor, sie beiseite zu schieben, solange wir dies ungestraft tun können.

Neuntens gibt es Leute, die zu keiner dieser Arten von Selbstzufriedenheit neigen, denen die Aussichten der Firma am Herzen liegen; aber ihre Wachsamkeit kann auch durch beruhigende Bemerkungen von Führungskräften wiegen wie: „Nun ja, es ist jetzt nicht einfach für das Unternehmen, aber es würde nicht schaden, sich an alles zu erinnern, was wir geschafft haben.“ Diejenigen, die lebhafte Erinnerungen an die 1960er Jahre haben, kennen ein markanteres Beispiel – die zahlreichen Berichte über militärische Erfolge und den bevorstehenden US-Sieg in Vietnam. Obwohl beruhigende Gespräche manchmal heuchlerisch sind, entspringen sie häufiger der Selbstzufriedenheit, die auf vergangenen Erfolgen aufbaut.

Die genannten Probleme entstehen sowohl für das Unternehmen als Ganzes als auch für Abteilungen oder einzelne Mitarbeiter meist im Zusammenhang mit vergangenen Erfolgen, die für einen Ressourcenüberschuss sorgen, die Problemschärfe mindern und zur Selbstisolation führen. Einzelne Arbeitnehmer beginnen, ihre eigene Rolle zu überschätzen, Firmen entwickeln eine bösartige Unternehmenskultur. Aufgeblasenes Selbstwertgefühl von Managern und Gleichmut von Mitarbeitern sind weitere (zu den neun aufgeführten) Gründen, die zu Selbstgefälligkeit führen. Die Kombination dieser Faktoren kann zu einer Veränderungsunbereitschaft führen, die weder durch die Erschütterungen des Unternehmens noch durch ein kluges und geschicktes Management überwunden werden kann.Ich glaube, viele Manager glauben, dass das Problem der Selbstzufriedenheit überhaupt nicht aufkommen würde, wenn andere Mitarbeiter ihre Fähigkeiten übernehmen würden. Karriere machen, eine starke Position erreichen und jederzeit einsatzbereit sein. Nach einer anderen Sichtweise sind die Mitarbeiter selbst in der Lage, die Aufgabe zu bewältigen; Die Rolle des Managers beschränkt sich darauf, die Mitarbeiter über die schlechte Qualität der Produkte, die sich verschlechternde finanzielle Situation des Unternehmens und das mangelnde Produktivitätswachstum zu informieren. Hier und da werden die heimtückischen Kräfte der Gesamtorganisation, die in fast jedem Unternehmen wirken, unterschätzt. Für diejenigen, die tiefgreifende Veränderungen vornehmen, hier einige gute praktische Ratschläge: Vermeiden Sie es, die Kräfte zu unterschätzen, die zu Selbstgefälligkeit führen und dazu beitragen, den Status quo aufrechtzuerhalten.

Stärkung des Bewusstseins für die Notwendigkeit von Veränderungen

Um die Bereitschaft der Menschen zu stimulieren, sich für Veränderungen einzusetzen, müssen die Ursachen der Selbstzufriedenheit entweder beseitigt oder ihre Auswirkungen minimiert werden. Dazu gibt es folgende Methoden: Bekämpfung von Extravaganzerscheinungen (z. B. Liquidation der eigenen Flugzeugflotte von Großkonzernen); Anhebung von Standards, sowohl offiziell genehmigt als auch im Laufe der Arbeit festgelegt; Ersatz von Leistungsabrechnungsinformationssystemen, die fehlerhafte Indikatoren liefern; allseitiger Ausbau des Feedback-Netzwerkes nach außen und möglichst Einbindung jedes Mitarbeiters darin; Förderung offener Diskussionen in Meetings und Menschen, die bereit sind, Probleme anzunehmen; Krieg mit unvernünftigem, von oben aufgezwungenem Optimismus.

Bei der Arbeit in Organisationen, die erneuert werden müssen, ergreifen alle kompetenten Manager einige notwendige Maßnahmen. Allerdings sind sie bei der Umsetzung dieser Maßnahmen oft nicht konsequent genug. Während eine Gruppe von Kunden zu den jährlichen Management-Meetings eingeladen wird, kommt es normalerweise nicht dazu, solche Meetings regelmäßig abzuhalten, sagen wir einmal pro Woche oder täglich, um Produktbeschwerden an jeden Mitarbeiter zu bringen. Vielleicht finden diese jährlichen Verwaltungssitzungen in nicht allzu teuren Wohnungen statt, aber am Ende kehren die leitenden Verwaltungsbeamten in Ämter zurück, die selbst Ludwig XIV. nicht ablehnen würde. Auf Vorstandsebene kann es zu ein, zwei recht offenen Gesprächen über drängende Probleme kommen, aber in der vom Unternehmen herausgegebenen Zeitung herrscht nach wie vor bürokratische Aufbruchsstimmung.

Um in einem Unternehmen Stimmung für Veränderung zu schaffen, braucht es entschlossenes, auch riskantes Handeln, und dazu braucht es Führungsfähigkeit. Begrenzte Maßnahmen, wie die Anwesenheit einer kleinen, repräsentativen Gruppe von Verbrauchern bei der jährlichen Vorstandssitzung, funktionieren aufgrund des überwältigenden Übergewichts der Selbstzufriedenheitskräfte in der Regel nicht. Entscheidende Maßnahmen sind Dinge wie Ordnung in der Bilanz, um die enormen Verluste des Quartals deutlich zu machen. Oder ein schickes Hauptquartier verkaufen und in ein Gebäude ziehen, das eher wie ein Feldkommando aussieht. Oder ihren Managern eine harte Frist von zwei Jahren setzen, um in die Gruppe der Branchenführer aufzusteigen – sonst ziehen Investoren ihr Kapital ab, was bis zur Insolvenz führen kann. Oder die Abhängigkeit einer Zuzahlung von der Hälfte des offiziellen Gehalts von zehn führenden Managern von der Erreichung etablierter Produktqualitätsstandards. Oder Berater einzuladen, belastbare Informationen zu sammeln und diese dann in Meetings zu diskutieren, auch wenn einige Manager davon sehr betroffen sein werden. Tabelle 3.1 listet neun Hauptwege auf, um ein Gefühl für die Notwendigkeit von Veränderungen zu vermitteln.

Tabelle 3.1. Möglichkeiten, ein Unternehmen auf den Wandel vorzubereiten

Beispiele für solch entschlossenes Handeln sind nicht sehr verbreitet, da das Leben in einer Unternehmenskultur, die auf Überverwaltung und einem Mangel an fähiger Führung basiert, die Menschen zu dem Schluss geführt hat, dass „Schocks“ unklug sind. Wenn verantwortliche Führungskräfte schon lange in derselben Organisation sind, müssen sie befürchten, dass sie beschuldigt werden, genau die Schwierigkeiten zu verursachen, auf die sie aufmerksam gemacht haben. Nicht umsonst beginnt Transformation oft mit der Besetzung einer Schlüsselposition durch eine neue Person, die sich für ihr bisheriges Handeln nicht rechtfertigen muss.

Für diejenigen, die in einer Führungskultur ausgebildet wurden, die die Kontrolle über alles und jeden als die wichtigste Tugend betrachtet, besteht die größte Schwierigkeit darin, die Bereitschaft der Mitarbeiter zu Veränderungen und den Wunsch, sich daran zu beteiligen, zu stärken. Entscheidende Maßnahmen zu ergreifen, um Selbstgefälligkeit zu beseitigen, kann zumindest anfänglich zu Konflikten und Ängsten unter den Mitarbeitern führen. Echte Führungskräfte handeln, weil sie davon überzeugt sind, dass die freigesetzte Energie dazu verwendet werden kann, sehr wichtige Ziele zu erreichen. Einigen Managern, deren Vermögen auf drei oder vier Jahrzehnten sorgfältiger und maßvoller Politik beruht, erscheint es jedoch oft zu riskant oder geradezu dumm, ein Gefühl für die Notwendigkeit von Veränderungen zu wecken.

Wenn die oberste Führungsebene ausschließlich aus vorsichtigen Managern besteht, wird keiner von ihnen es wagen, die Leute zu sehr auf Reformen einzustellen, und die Transformationen werden niemals kardinal sein. In solchen Fällen hat der Vorstand das Recht, führungsfähige Persönlichkeiten zu finden und Schlüsselpositionen zu besetzen. Scheuen sie sich, wie es manchmal der Fall ist, vor verantwortungsvollen Entscheidungen, so signalisieren sie ihre Untauglichkeit für eine aus Sicht des Verwaltungsrats überaus wichtige Aufgabe.

Die Bedeutung von Krisen

Klare Krisen können gut dazu beitragen, die Aufmerksamkeit auf dringende Probleme zu lenken und das Team von der Notwendigkeit von Veränderungen zu überzeugen. Geschäfte auf altmodische Weise zu machen ist nicht einfach, wenn "das Gebäude brennt". Aber in unserer Welt, in der sich das Tempo des Wandels beschleunigt, wäre die Strategie des „Feuers“ kaum gerechtfertigt. Die Aufmerksamkeit der Leute zu bekommen ist gut, aber der Schaden wird unerschwinglich sein.

Da die Wirtschaftskrise nicht zu übersehen ist, hört man oft, dass tiefgreifende Veränderungen erst dann begonnen werden sollten, wenn sich die schmerzlichen Probleme des Unternehmens so sehr verschärft haben, dass es zu großen Verlusten kommt. Während diese Sichtweise für tiefgreifende und schwierige Reformen angemessen sein mag, scheint sie mir auf die meisten Situationen, in denen sie notwendig ist, nicht zuzutreffen.

Ich habe einige Führungskräfte gesehen, die erfolgreich damit begonnen haben, die Organisationsstruktur zu ändern oder ein Qualitätsproblem zu lösen, während das Unternehmen Rekordgewinne erzielte. Sie waren erfolgreich, weil die Mitarbeiter ständig über sich abzeichnende Probleme (Schwund der Marktpräsenz trotz steigender Gewinne), drohende Gefahren (Eintritt neuer Wettbewerber mit immer aggressiverer Politik) oder die möglichen Perspektiven, die sich aus der Einführung neuer Technologien oder dem Ausstieg ergeben, informiert wurden neue Märkte. Das Glück wurde auch durch die Förderung ehrgeiziger Ziele gefördert, was die Unzufriedenheit mit dem üblichen Lauf der Dinge verstärkte. Ein gnadenloser Krieg mit Manifestationen von Luxus, beruhigenden Gesprächen, schlechten Informationssystemen und vielem mehr hat seine Rolle gespielt. In günstigen Zeiten ist es nicht einfach, die Aufmerksamkeit der Menschen auf die dringenden Probleme der Organisation zu lenken, aber es ist durchaus möglich.

Einer der größten Unternehmer Japans kämpfte ständig gegen die Selbstzufriedenheit seiner Manager; Trotz ihrer Rekordeinnahmen gab er ihnen schwierige fünfjährige Aufgaben. Immer wenn Untergebene beim Anblick zahlreicher Errungenschaften in einen Zustand der Selbstgefälligkeit und Selbstgefälligkeit verfielen, stellte er eine Aufgabe wie diese: „Innerhalb von vier Jahren müssen wir das Jahreseinkommen verdoppeln!“ Man vertraute ihm, also konnten die Mitarbeiter solche Erklärungen nicht beiseite schieben. Die vom Unternehmer gesteckten Ziele wurden nie "aus dem Nichts gesaugt", sondern unter Berücksichtigung der tatsächlichen Arbeitsintensität, entsprechend dem vollen Einsatz der Mitarbeiter, so dass sich seine Pläne immer als gerechtfertigt herausstellten. Als er sie argumentierte, appellierte er an die wichtigsten moralischen Tugenden, die für seine Manager charakteristisch sind. So ging der Geschäftsmann mit seiner wachsenden Selbstgefälligkeit um und benutzte seine fünfjährigen Aufträge regelmäßig als Waffen, wie Wellen von Luftangriffen auf feindliche Befestigungen.

Echte Führungskräfte provozieren oft ihre eigene Art von künstlichen Krisen, ohne ihren natürlichen Beginn abzuwarten. Als einer dieser Anführer entschied sich Harry, nicht mit seinen Managern zu streiten (wie er es früher tat) und genehmigte ihren Plan, obwohl er die Einnahmen- und Ausgabenzahlen des Projekts für unrealistisch hielt. Dies führte zu einem Rückgang der Bruttoeinnahmen um 30 % im Vergleich zu den Erwartungen, was für Aufsehen sorgte. Ellen tat dasselbe. Sie nahm einen ihrer Meinung nach unrealistischen Plan an, der die Einführung wichtiger neuer Produkte versprach; Der Plan scheiterte kläglich, aber sie blieb standhaft und griff nie ein, um ihn zu verhindern. Als Ergebnis waren alle davon überzeugt, dass es nicht mehr möglich war, Geschäfte auf die alte Art und Weise zu führen.

Manche hoffen, dass die großen Verluste durch die künstliche Krise die Menschen aus ihrem Winterschlaf wecken werden. So hat beispielsweise der CEO eines bekannten Konzerns die Bilanz bereinigt und mehrere neue Projekte finanziert, was zu einem laufenden Defizit von rund einer Milliarde Dollar führte. Diese Situation wurde jedoch nicht kritisch, da zuvor ein langfristiger Vertrag abgeschlossen wurde, der dem Unternehmen einen großen Mittelzufluss bescherte.

Die nachteiligen Auswirkungen erheblicher finanzieller Schocks, sowohl natürlicher als auch von Menschen verursachter, sollen die Ressourcen eines Unternehmens erschöpfen und seinen Handlungsspielraum einschränken. Sie können die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf Probleme lenken, die angegangen werden müssen, wenn das Unternehmen ein paar Milliarden Dollar verliert, aber dann haben Sie viel weniger Mittel zur Verfügung, um neue Initiativen zu unterstützen. Unter der Annahme, dass eine natürliche finanzielle Bedrohung der günstigste Moment ist, um Veränderungen einzuleiten, dann ist es viel klüger, zu handeln, ohne darauf zu warten, dass sie zuschlägt, wenn man die Wahl hat. Eine provozierte Krise schadet den Menschen weniger als eine natürliche. Viel besser ist es jedoch für Arbeitnehmer, sich (möglichst) schon vor Beginn selbst davon zu überzeugen, welche Perspektiven ihnen die Reformen eröffnen und welche schmerzhaften Einbußen sie im Gefahrenfall erwarten, den diese Situation mit sich bringt.

Die Rolle des mittleren und unteren Managements

Wenn das Objekt der Reform eine Fabrik, eine Verkaufsabteilung oder eine grundlegende Produktionseinheit ist, die Teil einer größeren Organisation ist, gehört die zentrale Rolle in diesem Prozess den mittleren und unteren Managern an der Spitze dieser Einheiten. Sie sollten selbstgefällig kämpfen und die "Kampfbereitschaft" des Teams erhöhen. Sie müssen ein Team von Reformern zusammenstellen, strategische Ziele entwickeln, Menschen überzeugen und so weiter. Wenn eine Abteilung innerhalb der Organisation über ausreichende Autonomie verfügt, können Manager unabhängig davon handeln, was in anderen Abteilungen vor sich geht. Die Frage ist nur ist es nicht Sie genießen eine solche Autonomie.

Wenn es einer kleinen Einheit in einer von Selbstgefälligkeit geplagten Firma an ausreichender Autonomie mangelt (was heutzutage keine Seltenheit ist), können alle Veränderungsversuche von vornherein zum Scheitern verurteilt sein. Früher oder später wird sich Trägheit in verschiedenen Formen bemerkbar machen; es spielt keine Rolle, was genau die Führer der Perestroika in den unteren Divisionen tun. In dieser Situation kann das Erzwingen von Transformationen ein fataler Fehler sein. Dann kommen die Führungskräfte, die ihre Position erkennen, zu dem Schluss, dass ihnen nur noch eines übrig bleibt: nicht zu „zucken“ und zu warten, bis eine starke Persönlichkeit die Transformation des gesamten Unternehmens übernimmt. Also lehnen sie sich zurück und lassen die Kräfte der Trägheit, die ihrem Dasein so feindlich gesinnt sind, übernehmen.Mit Macht sind hochrangige Führungskräfte normalerweise Schlüsselspieler im Kampf gegen Trägheit. Dies geschieht jedoch nicht immer. In manchen Fällen helfen mutige und kompetente Persönlichkeiten in der mittleren oder unteren Hierarchieebene, die Voraussetzungen für Reformen zu schaffen.

Als Beispiel möchte ich die Geschichte eines mittleren Managers eines großen Unternehmens anführen, das Dienstleistungen im Tourismusgeschäft anbot. Diese Frau musste fast ohne fremde Hilfe mit den Top-Managern des Unternehmens kämpfen, bewaffnet mit Daten über die Verschlechterung der ohnehin prekären Position des Unternehmens. Sie erhielt die ungewöhnliche Aufgabe, einen neuen Vertriebskanal aufzubauen, und nutzte dies als Vorwand, um Berater hinzuzuziehen. Mit ihrer stillschweigenden Zustimmung wiederholten die Berater immer wieder, dass die Firma den neuen Kanal nicht effektiv nutzen könne, bis ein halbes Dutzend der Grundprobleme gelöst seien. Als sie die Ergebnisse ihrer Arbeit sahen, suchten andere mittlere Manager nach Deckung, aber sie folgte weiterhin der eingeschlagenen Linie. Mit ihrer politischen Klugheit lenkte sie einen Großteil der Kritik und des Ärgers, die durch ihre Weigerung, vom Kurs abzuweichen, auf die Berater ab. Sie hatte ein erstaunliches Talent, sich öffentlich zu äußern: „Ich bin wirklich überrascht. Haben die Berater etwas vermasselt oder ist es wirklich wichtig? „Ich kann nicht glauben, dass sie den Bericht an alle aufgelisteten Personen schicken konnten. Wir haben einen solchen Befehl nicht erteilt“; „Glaubst du, dass das stimmt? Nein? Aber Jerry und Alice glauben. Haben Sie schon einmal versucht, gemeinsam über dieses Thema zu sprechen?

Wenn vorsichtige und konservative Topmanager einhellig am Status quo festhalten, ist jeder „revolutionäre Impuls“ aus den unteren Ebenen der Verwaltungshierarchie zum Scheitern verurteilt. Ich habe es jedoch noch nie geschafft, eine solche Organisation zu treffen, in der sich das Top-Management Änderungen einstimmig widersetzt. Selbst in den trägesten Organisationen erwecken 20-30 % der Führungskräfte den Eindruck von Menschen, die sich bewusst sind, dass ihr Unternehmen seine Fähigkeiten weit davon entfernt nutzt, vollständig genutzt zu werden; sie streben danach, etwas zu verändern, fühlen sich aber an Händen und Füßen gebunden. Wenn Initiativen für Veränderungen von mittleren Managern ausgehen, wird dies den Reformführern eine Waffe geben, um Selbstgefälligkeit zu bekämpfen: Dann kann ihnen kein „schlechtes Spiel“ oder Subversion vorgeworfen werden.

Für jene mittleren Manager, die keinen Weg finden, ein reformbedürftiges Unternehmen zu wecken, dessen Top-Führungskräfte nicht über Führungsqualitäten verfügen, kann der Wechsel zu einem anderen Unternehmen die beste Lösung für eine Beförderung sein. In der aktuellen Wirtschaftslage sind viele Menschen an ihren Arbeitsplatz gebunden, auch wenn ihre Firma auf der Stelle tritt. Sie versuchen sich einzureden, dass sie noch Glück haben: Trotz ständiger Kürzungen werden die Löhne regelmäßig ausgezahlt und die Stimmabgabe garantiert. Diese Haltung ist nachvollziehbar. Im 21. Jahrhundert wird das Leben jedoch von jedem die Fähigkeit verlangen, während seiner gesamten Karriere zu lernen und seine Fähigkeiten zu verbessern. Eines der vielen Probleme in Organisationen, die sich auf ihren Lorbeeren niedergelassen haben, ist ihre Inflexibilität und Konservatismus, die als Hindernis für die Mitarbeiterschulung dienen.

Von Glocke zu Glocke zu arbeiten, das übliche Gehalt zu erhalten, die berufliche Entwicklung als Nebenbeschäftigung zu behandeln und das Unternehmen den Herausforderungen der Zeit unvorbereitet zu überlassen, ist bestenfalls eine lokale und kurzsichtige Strategie. Solche Ansätze führen heutzutage selten zu nachhaltigem Erfolg; dies gilt sowohl für die Unternehmen selbst als auch für ihre Mitarbeiter.

Welcher Grad an Veränderungsbereitschaft wird als ausreichend angesehen?

Unabhängig davon, wer die Transformation wie einleitet, fällt es den meisten Unternehmen schwer, die Phasen zwei bis vier erfolgreich zu durchlaufen, bis die meisten Manager vollständig davon überzeugt sind, dass der Status quo nicht aufrechterhalten werden kann. Und für die Umsetzung der siebten und achten Stufe ist eine noch stärkere Unterstützung erforderlich: Es ist notwendig, dass etwa 75 % der Gesamtzahl der Führungskräfte und sogar aller Top-Manager fest davon überzeugt sind, dass tiefgreifende Veränderungen erforderlich sind.

Die ersten Schritte in die Richtung sind ohne breite Unterstützung möglich. Der Kampf mit der Selbstzufriedenheit erzeugt jedoch bei den Mitarbeitern Angst, sodass es verlockend ist, die erste Phase zu überspringen und den Veränderungsprozess bei einer der nachfolgenden zu beginnen. Ich kenne Fälle, in denen einige damit beginnen, eine Gruppe von Reformern zu gründen, andere zunächst versuchen, eine Vision von Perestroika zu formulieren, wieder andere einfach versuchen, etwas zu ändern (die Struktur umzustrukturieren, Personal abzubauen, andere Firmen zu erwerben usw.). Aber auf die eine oder andere Weise werden sie unweigerlich mit dem Problem konfrontiert, Trägheit und Selbstgefälligkeit zu bekämpfen. Befürworter von Veränderungen sind manchmal fieberhaft aktiv – dies geschieht, wenn die mangelnde Vorbereitung der Menschen auf Veränderungen die Bildung eines Teams von Führungskräften mit ausreichender Autorität verhindert, deren Aufgabe es ist, den Prozess zu führen und zu lenken. Manchmal dauert es Jahre, bis der Stein ins Rollen kommt, und die getätigten Akquisitionen gießen nur Öl ins Feuer, spornen weitere Bemühungen und Engagement für den Erfolg an, bevor sich herausstellt, dass alle Initiativen in der Luft sind.

Selbst wenn Reformer entschlossen gegen die Selbstzufriedenheit der Unternehmen vorgehen, gehen sie oft davon aus, dass die Aufgabe erledigt ist, obwohl in Wirklichkeit noch viel zu tun bleibt. Ich habe beobachtet, wie sogar außergewöhnlich talentierte Führungskräfte in diese Falle getappt sind. Mitspieler können den Wahn nur verstärken, indem sie den Manager malen, zum Beispiel: „Jeder von uns ist bereit, weiterzumachen. Die Menschen verstehen, dass die aktuelle Situation Veränderungen erfordert. Unter den Arbeitern gibt es wenige, die mit dem zufrieden sind, was sie haben. Nicht wahr, Phil? Habe ich recht, Carol?“ Dann wird, trotz fehlender Grundlagen dafür, die Entscheidung getroffen, die Transformation fortzusetzen, und anschließend muss man eine solche Entscheidung bereuen.

Außenstehende können helfen. Es schadet nicht, die Meinung von sachkundigen Verbrauchern, Lieferanten oder Aktionären einzuholen. Ist das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels ausreichend? Konnten Sie Menschen aus dem Winterschlaf wecken? Fragen Sie die Mitarbeiter Ihres Unternehmens nur nicht danach, denn sie haben die gleichen Motive, die Realität nicht zu berücksichtigen, wie der Verantwortliche für die Veränderungen. Und beschränken Sie Ihr Vorstellungsgespräch außerhalb der Kanzlei nicht auf einen kleinen Freundeskreis. Sie müssen diejenigen fragen, die mit der Sachlage in Ihrer Firma vertraut sind, auch diejenigen, die damit zu kämpfen haben. Endlich und vor allem, nachdem ich den Mut aufgebracht habe, hört auf diese Leute.

Wenn Sie all dies tun, werden Sie feststellen, dass einige Mitarbeiter nicht ausreichend informiert sind, um sich ein fundiertes Urteil zu bilden, während andere egoistische Ziele verfolgen. Das Bild kann jedoch durch eine ziemlich breite Umfrage vollständig geklärt werden. Im Kern geht es darum, Informationen von außen zu nutzen, um die „Kurzsichtigkeit“ der eigenen Mitarbeiter zu heilen. In der heutigen Umgebung kann die Kurzsichtigkeit von Unternehmen eine Katastrophe für ein Unternehmen bedeuten.

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das keine Innovationen einführt. Alle Geschäftsprozesse sind eingerichtet, das Geschäft funktioniert wie am Schnürchen und bringt den Aktionären ausreichende Dividenden, den Mitarbeitern ein stabiles Einkommen und den Kunden ein Produkt mit der erforderlichen Qualität und dem erforderlichen Preis. Eine so ideale Organisation, der Traum eines jeden Managers und Mitarbeiters. Aber ist es im wirklichen Leben möglich? Wie oft haben wir beobachtet, dass sich alles nur „beruhigt“ hat, das gewünschte Aussehen erlangt hat und Freude daran hat, die gesetzten Ziele zu erreichen. Und plötzlich - Zeit! Etwas passiert. Und die gewohnte Handlungsweise wird unmöglich, und ob man will oder nicht, man muss etwas ändern. In der Regel möchte man das nicht. Im Gegenteil, ich möchte die Entscheidungsfindung so weit wie möglich hinauszögern, in der Hoffnung, dass sich, falls sich das doch irgendwie auflöst, und es möglich sein wird, weiterzuleben wie bisher. Es stellt sich also heraus, dass die Einführung von Innovationen meistens eine erzwungene Maßnahme ist, wenn man eigentlich nicht will, aber muss. Sonst wird es schlimmer. Nun, da Veränderungen in unserem Leben unvermeidlich sind, ist es klüger, den Kopf nicht in den Sand zu stecken, sondern zu versuchen, sie zu bewältigen. Es ist noch besser, sie im Voraus zu planen und zu beginnen, bevor das Leben Sie dazu drängt. Wenn es keine besonderen Voraussetzungen gibt, und im Allgemeinen könnte nichts getan werden.

Woher wissen Sie, wann es Zeit ist?

Eine typische Beschreibung einer revolutionären Situation, in der die Oberen nicht auf die alte Art und Weise leben können und die Unteren nicht wollen, deutet in unserem Fall darauf hin, dass wir alle schwachen Signale, Hinweise und Zeichen übersehen haben. Oder sich auf unseren Lorbeeren ausruhen oder Stabilität und Frieden genießen oder hartnäckig so tun, als würden wir nichts sehen und alles wäre in Ordnung.
Der Vorteil, schwache Signale über die Notwendigkeit anstehender Änderungen aufzufangen, besteht darin, dass Zeit zum Nachdenken, zum Durchrechnen verschiedener Optionen und zum Erörtern möglicher Szenarien bleibt. Gehen Sie im Allgemeinen mit Gefühl, mit Sinn, mit Arrangement an die Sache heran. Wenn das Leben bereits einen Kick gegeben und sich beschleunigt hat, bleibt keine Zeit mehr zum Nachdenken, Sie müssen so schnell wie möglich rennen, um die Situation zu korrigieren. Deshalb lohnt es sich immer, genau zu beobachten, was passiert und jene Ereignisse und Phänomene zu notieren, die in Zukunft zu unvermeidlichen Veränderungen führen können.

Was sind diese schwachen Signale?

• "Eine Fliege in Bernstein oder gefrorener Zeit". Wenn Sie immer häufiger ein „Déjà-vu“-Gefühl erleben, wenn Sie zum Beispiel an Meetings oder Besprechungen teilnehmen, wissen Sie genau, was diese oder jene Person jetzt sagen wird, wie andere darauf reagieren werden und wie es ist wird alles enden. Sie kennen sowohl Ihre Fragen als auch Ihre eigenen Argumente auswendig, und Sie wissen, dass Ihre Gegner sie auch kennen, aber dennoch spielen alle Prozessbeteiligten weiterhin die Rollen, die ihnen einmal zugewiesen oder eingenommen wurden. Wenn Sie zunehmend das Gefühl haben, dass die Zeit stehen geblieben ist oder sich in einer Schleife bewegt, dann ist dies eines der wichtigen Symptome für die Notwendigkeit einer Veränderung.
• "Die Pracht des Sumpfes oder niemand braucht etwas." Wenn Führungskräfte es nicht eilig haben, Anweisungen zu geben, und wenn sie es doch tun, „vergessen“ sie zu kontrollieren. Wenn Untergebene nicht versuchen, die Initiative zu ergreifen, aber über die wenigen Aufgaben vergessen sie schnell. Wenn im Großen und Ganzen alle glücklich sind und selbst gewöhnliche Unruhestifter müde sind, Ideen zu generieren, haben sie sich fast damit abgefunden, dass niemand etwas braucht, und kommen aus reiner Gewohnheit oder Trägheit mit Initiativen.
• "Schau dich um, wen siehst du in der Nähe oder wer sind diese Leute?" Wenn sich irgendwie plötzlich herausstellt, dass die Zahl derjenigen Menschen, die man gerne in der Nähe sehen möchte, allmählich und unmerklich abnimmt und immer mehr „Diverse und Falsche“ in der Nähe beobachtet werden, und das scheint von selbst zu passieren, und es gibt eine Möglichkeit, dass die Stunde nicht weit entfernt ist, in der überhaupt kein einziger Verbündeter in der Nähe ist.
• "Alles rauscht vorbei oder verpasst Gelegenheiten." Wie oft haben Sie in letzter Zeit Vorschläge erhalten, die nicht in die übliche Ordnung der Dinge passen und von Ihnen verlangen, über die Grenzen Ihrer üblichen Ideen hinauszugehen? Und wie oft haben Sie, ohne hinzuschauen, neue Gelegenheiten abgelehnt und sofort diejenigen vergessen, die sich damit an Sie gewandt haben? Wenn Sie in solchen Situationen verstehen, dass Sie nichts Neues anfangen wollen, da es genug aktuelle Sorgen gibt, dann ist dies ein weiteres schwaches Signal, dass Änderungen noch passieren werden, aber ohne Ihren Wunsch.
• "Verlorene Zeit oder warum das alles?". Wenn Sie plötzlich feststellen, dass das, was Sie tun, sinnlos ist und Sie sicher wissen, dass Sie mit etwas Zeit verschwenden, es aber weiter tun, weil Sie es sonst irgendwie erklären müssen und möglicherweise Probleme haben.
• "Gestaute Müdigkeit oder immer das Gleiche." Wenn sich plötzlich herausstellt, dass Sie sich über Dinge ärgern, die Sie zuvor gelassen wahrgenommen haben. Oder du merkst, dass du das, was du früher gelassen ertragen hast, nicht mehr ertragen kannst, du hast es schrecklich satt. Was früher spannend war, ist jetzt langweilig.
• "Alle möglichen Unglücke." Wenn buchstäblich alles schief geht, von kleinen Katastrophen, wie einem Zug, der vor Ihrer Nase weggefahren ist, unvollständigem Kleingeld, verlorenen Schlüsseln, Benzinmangel, einem blauen Fleck durch einen Sturz auf Eis usw. innerhalb eines Tages bis hin zu größeren Schocks.
• "Zunahme der Inzidenz". Unbewusste Unzufriedenheit kann nicht nur in emotionalen und Verhaltensmerkmalen einen Ausweg finden. Es kann sich auch körperlich zeigen. Der Körper sagt „nein“ zu einem solchen Leben und verändert die Situation zwangsweise, wenn er krank wird. Der Körper braucht einen Ausweg aus einer frustrierenden Situation, und wenn dies nicht bewusst geschieht, geschieht dies auf einer unbewussten Ebene.

So großartig. Wir haben erkannt, dass Veränderungen unvermeidlich sind. Und wenn wir sie nicht selbst gründen, dann wird sie ein wenig später das Leben dazu zwingen, aber nach einem härteren Szenario. Aber was soll man machen? Wo anfangen? Welche Änderungen sind im Einzelfall erforderlich?

Nun, wenn Sie ein oder zwei schwache Signale einer bevorstehenden Veränderung bemerkt haben. Dann sollten Sie hier ansetzen. Wenn die Zeit stehen geblieben ist, wie im ersten Fall, dann ist die logische Frage, warum man so weitermachen soll. In diesem Fall zielen die Änderungen darauf ab, die Ziele und möglicherweise die Wege zu ihrer Erreichung anzupassen. Wenn niemand etwas braucht, wie im zweiten Fall, dann ist es vielleicht an der Zeit, das Personal zu wechseln. Wenn Sie verstehen, dass Sie wie im vierten Fall die Chancen verpassen, die das Leben Ihnen bietet, dann lohnt es sich wahrscheinlich, sie genauer zu betrachten und vielleicht andere Prioritäten zu setzen, auf etwas zu verzichten, das Zeit in Anspruch nimmt.

Aber was ist, wenn Sie fast alle der oben genannten Dinge um sich herum sehen? Was ist in diesem Fall zu tun? Was ändern?

Die ersten beiden Aktionen sind universell für alle Situationen, in denen Veränderungen reif, aber noch nicht vollständig realisiert sind und die Handlungsbereitschaft noch nicht ausgebildet ist.

Erstens, hör auf, Dinge zu tun, die Frustration bringen. Das bedeutet nicht, dass Sie Ihr Ziel aufgeben müssen, nur weil Sie es nicht jedes Mal erreichen können. Es bedeutet nur, dass Sie anders handeln müssen. Aber bis klar ist, wie Sie sich anders verhalten sollen, müssen Sie aufhören, es zu versuchen, und Ihre Energie nicht mit etwas verschwenden, das immer noch kein Ergebnis liefert.

Zweitens, während ein Bewusstsein für das Wesen und die spezifischen Mechanismen des Wandels vorhanden sein wird, sollte der Offenheit gegenüber dem Neuen alle Aufmerksamkeit geschenkt werden. Verpassen Sie keine einzige Gelegenheit, die sich nicht verlangsamen wird. Fühlen Sie sich wie ein Gefäß, das alles Neue aufnehmen und seinen Inhalt sogar komplett erneuern kann.

Der nächste Schritt besteht darin, die Tiefe der notwendigen Änderungen zu verstehen. Veränderungen können global oder lokal sein. Bevor alle Möglichkeiten lokaler Veränderungen ausgeschöpft sind, setzen globale Veränderungen meist nicht ein. Wer käme schon auf die Idee, ein Unternehmen umzufunktionieren, wenn offensichtlich ist, dass die verwendeten Geschäftsprozesse alles andere als perfekt sind? Es gibt jedoch Situationen, in denen es an der Zeit ist, mit dem Versuch aufzuhören, die Situation zu verbessern, und es an der Zeit ist, sie vollständig zu ändern. Im Alltag sind wir alle schon mehr als einmal mit solchen Situationen konfrontiert worden. Zum Beispiel müssen Sie irgendwann aufhören zu streichen, zu schrauben, etwas zu verstärken, aber Sie müssen nur den ganzen Müll wegwerfen, eine komplette Reparatur durchführen und neue Möbel kaufen.

Was könnte sich ändern?

Als nächstes ist es wichtig, genau zu verstehen, welche Änderungen erforderlich sind. Dazu ist es sinnvoll, alle möglichen Veränderungsoptionen zu betrachten und die Frage zu beantworten: Welche davon werden wirklich benötigt. In den meisten Fällen beziehen sich die Änderungen auf 5 Bereiche:

1) Ziele.
Die erste Frage, um über Veränderungen nachzudenken, lautet immer: Wie relevant sind unsere Ziele, wollen wir sie noch erreichen? Vielleicht haben wir bereits erreicht, was wir wollten, und es ist an der Zeit, neue Ziele zu setzen? Oder hat sich die Situation im Gegenteil so verändert, dass es keinen Sinn mehr macht, einmal gesetzte Ziele zu erreichen? Oder haben sich neue Prioritäten herauskristallisiert, die eine neue Zielsetzung erfordern?

Mitte der 2000er Jahre begann ein großes Unternehmen zu erkennen, dass seine Ansätze zur Bereitstellung eines Sozialpakets veraltet waren und überarbeitet werden mussten. Seit Anfang der 1990er Jahre bemüht sich dieses Unternehmen, qualifiziertes Personal zu halten. Dazu wurden sukzessive verschiedene Leistungen eingeführt, die Arbeitnehmer sozial absicherten. Vielmehr übernimmt das Unternehmen staatliche Aufgaben zur Unterstützung sozial benachteiligter Bevölkerungsschichten. Allmählich begann der Staat, seine Bürger immer mehr zu unterstützen, und das Sozialpaket des Unternehmens begann in vielerlei Hinsicht, die vom Staat bereitgestellten Leistungen zu duplizieren. Außerdem waren die Ziele, das Überleben ihrer Arbeiter zu sichern, nicht mehr da. Nun steht die Frage der Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Unternehmensrentabilität auf der Tagesordnung. Unter solchen Bedingungen kam das Unternehmen zu dem Schluss, dass es notwendig ist, die Ziele der Bereitstellung eines Sozialpakets für Mitarbeiter von sozialem Schutz zu sozialer Motivation zu ändern, die Doppelung staatlicher Leistungen zu beseitigen und ein Sozialpaket bereitzustellen, einschließlich in Abhängigkeit von den Ergebnissen von Arbeit. Die Änderung der Ziele führte zu der Notwendigkeit, neue Grundsätze für die Bereitstellung eines Sozialpakets einzuführen, was zu einer wichtigen Innovation für das Unternehmen wurde.

Das Vorhandensein tatsächlicher Ziele ermöglicht es uns also, die Frage „WARUM tun wir etwas?“ zu jedem beliebigen Zeitpunkt zu beantworten. Vielleicht ist das, wofür wir einmal etwas begonnen haben, nicht mehr relevant und es ist Zeit, sich andere Ziele zu setzen? Vielleicht hat sich die Situation geändert oder es sind neue Faktoren aufgetreten, die unsere Ziele beeinflussen?

2) Aktivitäten.
Die zweite globale Chance für Veränderungen besteht darin, das eigentliche Thema der Aktivität zu ändern. Um die Frage ehrlich zu beantworten, ist es an der Zeit, etwas anderes zu tun? Nicht in dem, was wir bisher getan haben, sondern in dem, was es uns ermöglicht, unsere Ziele besser zu erreichen.

Lassen Sie uns das vorherige Beispiel fortsetzen. Das Unternehmen erkannte die Notwendigkeit, die Ziele zu ändern, und ging noch weiter. Nach der Analyse der bestehenden Benefits für Mitarbeiter kam sie zu dem Schluss, dass einige dieser Benefits nicht dazu beitragen, neue Ziele zu erreichen, und dass sie deren Erreichung behindern. Beispielsweise führt die Bereitstellung verschiedener Arten von materiellen Hilfen zu einer abhängigen Stimmung unter den Mitarbeitern. Die Menschen sind es gewohnt, eine Vielzahl von Zuzahlungen zu erhalten, die in keinem Zusammenhang mit dem Ergebnis ihrer Arbeit stehen, sondern an das Wohlergehen ihrer Familie gekoppelt sind. Und um es zu steigern, müssen Sie nicht effizienter und produktiver arbeiten, aber es reicht aus, Ihre Probleme überzeugend zu beschreiben. Daher wurde beschlossen, die meisten Arten materieller Unterstützung entweder vollständig aufzugeben oder durch Leistungen zu ersetzen, die darauf abzielen, solche Mitarbeiterqualitäten zu entwickeln, die ihm helfen, höhere Produktionsergebnisse zu zeigen (gesunder Lebensstil, Verantwortungsbewusstsein, Stressresistenz).

Das Thema der Aktivität hängt also direkt von den Zielen ab. Und die zentrale Frage dabei lautet: „WAS werden wir tun, um unsere Ziele zu erreichen?“

3 Menschen
Manchmal sind Veränderungen notwendig, weil Menschen, die an einem Prozess beteiligt sind, so sehr an die bestehende Situation gewöhnt sind, dass sie ihre Sichtweise oder ihr Handeln einfach nicht ändern können. Manchmal reicht es schon, neue Leute in das System einzuführen, um den Veränderungsprozess in Gang zu setzen. Neue Leute werden nicht durch die Erfahrung, in einer bestimmten Organisation zu arbeiten, belastet, sie wissen nicht, dass es unmöglich ist, etwas nach der allgemeinen Meinung zu tun, und außerdem können sie anfangen, auf eine Weise zu handeln, die für das Unternehmen ungewöhnlich ist. Es ist auch wichtig, dass neue Leute den Prozess der Gruppendynamik neu starten. Das bedeutet, dass sich die etablierten Rollen im Team verschieben und der Prozess, einen Platz unter der Sonne zu gewinnen, von neuem beginnt. Der drohende Verlust der gewonnenen Position weckt selbst die schläfrigsten Mitarbeiter. Und obwohl ihre Bemühungen oft unkonstruktiv sind und überhaupt nicht darauf abzielen, die Arbeit zu verbessern, ermöglicht Ihnen die bloße Tatsache einer Umstrukturierung, die Situation aus dem toten Punkt zu bringen.

Das Management des Unternehmens, das die Notwendigkeit einer Änderung erkannte, kündigte einen neuen Kurs und eine neue Politik für das Unternehmen in Bezug auf den Kundenstamm an. Es wurden mehrere Entwicklungsrichtlinien vorgelegt, die hauptsächlich auf die Idee einer neuen Betrachtungsweise der Kundenorientierung hinausliefen. Eines der Postulate der neuen Politik war die These, dass die Mitarbeiter des Unternehmens, die miteinander interagieren, sich auch gegenseitig als Kunden behandeln sollten. Das Konzept eines internen Clients wurde eingeführt. In allen Reden betonte die Geschäftsführung, dass es notwendig sei, Kunden und einander zu respektieren. Die Arbeiter widersprachen nicht, da sie glaubten, dass das Management natürlich recht hatte. Das ist eben die übliche Unternehmenskultur, die Intrigen, Klatsch und einen öffentlichen Showdown, manchmal vor Kunden und Partnern, bedeutet. Es kam niemandem in den Sinn, dass ein solches Verhalten gegen die neue Politik verstieß. Die Geschäftsführung sprach weiterhin die richtigen Slogans vom Podium aus, die Mitarbeiter gewöhnten sich allmählich daran und konnten gelegentlich die richtige Ansprache halten. An der Praxis der täglichen Kommunikation hat sich nichts geändert. Nach einiger Zeit begann die Führung Bedenken zu äußern, dass sich die Situation trotz der klar formulierten Ziele irgendwie nicht viel ändert und positive Veränderungen nicht sichtbar sind. Die Manager erwarteten, dass das mittlere Management und die einfachen Mitarbeiter selbst in der Lage sein würden, die gesetzten Ziele in konkrete Maßnahmen umzusetzen und das Arbeitsverhalten und die allgemeine Einstellung zu ändern. Es stellte sich jedoch heraus, dass die wichtigsten Änderungen in den kleinen Dingen erforderlich sind, die lange Zeit niemand bemerkt und an die sie gewöhnt sind. Die Situation klärte sich auf, als eine neue Person den Platz des zurückgetretenen Personalvorstands einnahm. Mit frischem Blick erkannte er schnell die Ursache des Problems und bot dem Management eine ziemlich radikale Lösung an: einige der offensichtlichsten Verstöße gegen die Wirtschaftsethik zu ändern und an ihre Stelle Menschen mit einem völlig anderen Wertesystem, einem höheren kulturellen Niveau zu setzen . Die Entscheidung erschien angemessen, zumal die zur Nachfolge vorgeschlagenen Kandidaten seit langem diverse Beschwerden emotionaler Art hervorriefen, bei ausreichender Professionalität jedoch keine besonderen Beanstandungen an ihrer Arbeit vorkamen. Trotz der Tatsache, dass die Trennung voller Konflikte und Skandale war, geschah es dennoch. Die Entlassenen zeigten sich in ihrer ganzen Pracht, was die neue Führungskraft dem gesamten Team an Beispielen demonstrierte, wie man sich nicht verhalten sollte, wenn man die erklärten Grundsätze der Kundenorientierung teilt. Infolgedessen führte der Austausch von nur drei Personen (in einem Team von 100 Personen) zu einem Verständnis dafür, was genau die Geschäftsführung der Belegschaft lange Zeit vermitteln wollte.

Es ist also immer gut, sich zu fragen, ist es an der Zeit, unsere Ziele mit anderen Menschen zu erreichen? Wer sind sie und was sollen sie sein? Mit wem werden wir als nächstes zusammenarbeiten?

4) Prozesse
Wenn wir bei der Beantwortung der vorherigen Fragen festgestellt haben, dass unsere Ziele relevant sind, besteht keine Notwendigkeit, das Thema der Aktivität zu ändern, und unser Team ist in der Lage, das Geplante, aber gleichzeitig das Gefühl der Notwendigkeit einer Änderung zu bewältigen bleibt, dann gilt es höchstwahrscheinlich, Wege zur Zielerreichung, die eingesetzten Verfahren und Algorithmen genauer zu betrachten. Um die Frage zu beantworten, ob Prozessänderungen erforderlich sind, müssen wir beurteilen, ob wir mit den erzielten Ergebnissen zufrieden sind. Erhalten wir am Ende das, was wir erwarten?
Wenn Prozesse und Abläufe Änderungen erfordern, dann sind solche Änderungen nicht so global und ihre Umsetzung führt nicht zu so radikalen Transformationen wie in den ersten drei Fällen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Änderung von Prozessen einfach und leicht ist. Ein falsch organisierter Arbeitsprozess kann der Zielerreichung direkt schaden.

Die Immobilienagentur machte darauf aufmerksam, dass es bei einer Vielzahl von Bewerbungen nur wenige Transaktionen gebe. Das heißt, das Verhältnis der Anzahl der Kunden, die sich beworben haben, zur Anzahl der Kunden, die einen Abschluss gemacht haben, ist gering und sinkt weiter. Mit Hilfe von Beratern wurde der gesamte Prozess der Arbeit mit potenziellen Kunden analysiert. Es stellte sich heraus, dass die lästigsten Kunden die Informationsregeln des Unternehmens sind. Die Manager mussten die Handynummern aller Kunden sammeln, die sich beworben hatten, und sie in das Hauptbuch eintragen. Auch die Bereitstellung von Standardverträgen für Kunden auf deren Anfrage war nur im Austausch gegen die Passdaten des Kunden erlaubt. Außerdem sahen die Regeln ein obligatorisches wöchentliches Telefonat mit allen Kunden vor, die sich beworben hatten. Gleichzeitig regelten die Regeln in keiner Weise, wie Kundenanfragen zu identifizieren sind. Als die Ergebnisse der Analyse mit dem mittleren Management diskutiert wurden, wurden die vorgeschlagenen Änderungen unter dem Motto „Das haben wir schon immer gemacht. Es kann nicht sein, dass solch ein Unsinn die Ursache unseres Versagens ist! Aber trotz des offensichtlichen Missverständnisses seitens der Verantwortlichen wurden die Änderungen trotzdem auf den Weg gebracht und sogar von der einfachen Belegschaft genehmigt (die sich tatsächlich die Beschwerden der Kunden über „dumme Regeln“ anhören musste). Der neue Algorithmus für die Arbeit mit Kunden, die sich beworben haben, lautete wie folgt:

• Beschreibung verfügbarer Angebote,
• Verfolgung der Reaktion eines potenziellen Kunden und Konkretisierung der Vorschläge, die Interesse geweckt haben
• Antworten auf alle Kundenfragen, einschließlich der Bereitstellung von Standarddokumenten für die Abwicklung einer Transaktion
• Bereitstellung der erforderlichen Kontakte und eines Kontaktangebots bei weiteren Fragen.

In solchen Fällen, in denen die Ziele, die Aktivität selbst und das Team erhalten werden können, aber die verwendeten Methoden geändert werden müssen, beziehen sich die Änderungen meistens auf Geschäftsprozesse. Das heißt, aufgrund der Änderungen werden wir etwas anders machen. Die Hauptfrage bei solchen Veränderungen lautet also: „WIE? Wie werden wir handeln?

Die fünfte Richtung der Veränderung ist eher untypisch und wird nicht oft benötigt. Dennoch ist es durchaus möglich, dass wir alles richtig machen: Das Ziel, die Mittel, die Menschen und die Tätigkeit selbst bedürfen keiner Veränderung. Und das Gefühl der Veränderungsbedürftigkeit wird dadurch verursacht, dass der Einsatzort der Bemühungen unpassend gewählt wurde. Und der Ort im weitesten Sinne des Wortes. Dies kann der Präsenz- oder Abdeckungsbereich, der geografische Standort, der Standort in der unmittelbaren Umgebung (welche Nachbarn sind in der Nähe) und sogar eine Organisation / ein Unternehmen sein. Die Geschichte der letzten Jahre kennt viele Fälle, in denen ein Team von Fachleuten eine Organisation verlassen hat und entweder Teil eines anderen Unternehmens (Holding) geworden ist oder etwas Neues geschaffen hat, während es weiterhin das Gleiche tut.

In einem Unternehmen ist es historisch gewachsen, dass sich die Finanzabteilung des Unternehmens mit Motivationsfragen befasste. Darüber hinaus entschied der Finanzvorstand über das Prämiensystem, über die Zusammensetzung des Sozialpakets, über Prämien und über Fragen der moralischen Motivation (Dank, Gewinnspiele und Prämierung der Gewinner). Über 10 Jahre lang passte diese Situation allen und niemand dachte, dass es falsch ist und dass alle anderen Unternehmen es anders machen. Das Auftauchen schwacher Signale für die Notwendigkeit einer Veränderung blieb zunächst unbemerkt. Viele Manager (und wie sich herausstellte auch Mitarbeiter) waren zunächst irritiert darüber, dass ihre Anstrengungen, die vom Management gesetzten Ziele zu erreichen, ohne materielle Belohnung blieben. Aber die Aufgaben wurden vom Leiter gestellt, Berichte wurden auch dem Leiter vorgelegt, und die Finanzabteilung berechnete die Prämien ohne Berücksichtigung dieser Aufgaben. Dann brach plötzlich ein Konflikt um einen Platz im Wettbewerb aus. Der beleidigte Mitarbeiter versicherte, dass die verwendeten Kriterien einseitig seien, nur Geld berücksichtige, aber seinen Beitrag zur Geschäftsentwicklung nicht beeinträchtige. Dieser Fall hat im Team zu Gesprächen darüber geführt, dass Dankbarkeit im Unternehmen nur Verkäufern entgegengebracht wird, dh denen, die Gewinne erzielen, und aus irgendeinem Grund alle anderen ignoriert werden. Der Personalchef ist seit langem besorgt, dass er praktisch aus dem Motivationssystem des Unternehmens ausgeschlossen wird. Aber frühere Versuche, die Aufmerksamkeit des Managements auf dieses Problem zu lenken, fanden keine Resonanz. Nach den beschriebenen Fällen kam der Manager selbst ins Gespräch, dass die Finanzabteilung vielleicht nicht der beste Ort sei, um das Motivationssystem des Unternehmens umzusetzen. Aufgrund der professionellen Mentalität betrachten Finanziers jedes Thema nur aus der Position des Geldes. Im Allgemeinen ist dies gerechtfertigt, aber in diesem Fall ist ein breiterer und systematischerer Ansatz erforderlich. Die Veränderung im Unternehmen bestand in der Folge darin, dass die gesamte Abteilung, die sich im Rahmen der Finanzabteilung mit Motivation befasste, in den Personaldienst überführt wurde. Die Aufgaben der Abteilung haben sich nicht wesentlich geändert, aber die neue Verantwortlichkeit hat es ermöglicht, sich nicht nur auf die finanzielle Komponente der Motivation zu beschränken.

Es ist also gut möglich, dass, wenn Sie etwas an einem anderen Ort tun, alles funktioniert. Mit anderen Worten: WO ist der Ort, an dem wir unsere Pläne verwirklichen können?

Sobald die Änderungen realisiert sind, ist es Zeit zu handeln. Natürlich wird sich der Veränderungsprozess selbst je nach Richtung der anstehenden Veränderungen deutlich unterscheiden. Aber ein Leben ohne Veränderung ist unmöglich, und die ganze Frage ist, wie man Veränderung betrachtet - als lästiges Hindernis im Leben oder umgekehrt als etwas, das das Leben reich und interessant macht. Und mit etwas Übung wird die Vorbereitung auf die bevorstehenden Veränderungen zu einem spannenden Krimi, wenn man durch die Beobachtung von sich und seiner Umgebung beginnt, die Ursachen und Folgen von Ereignissen und deren Zusammenhänge zu verstehen. Mit anderen Worten: Indem wir uns der Notwendigkeit von Veränderungen bewusst werden, machen wir den ersten Schritt zu einem effektiven Change Management.

Auf unserem Planeten werden Sie keinen Menschen finden, der nicht zumindest die geringste Veränderung anstrebt. Unser ganzes Leben ist ein kontinuierliches Wachstum und eine Verbesserung. Doch nicht jeder kann seinen Wunsch nach Veränderung in die Tat umsetzen. Dazu müssen Sie einige Eigenschaften und Kenntnisse haben. Deshalb haben wir in diesem Artikel 7 einfache Tipps gesammelt, die Ihnen dabei helfen, Änderungen effektiv zu gestalten.

1. Erkennen Sie die Notwendigkeit von Veränderungen.

Viele Menschen wollen etwas ändern, erkennen aber nicht, wie wichtig es ist. Es ist notwendig, alle Vorteile, die Sie durch die Veränderung erhalten, zu reflektieren und abzuwägen, und dann werden Sie verstehen, wie wichtig sie für Sie ist. Das Verständnis für die Bedeutung und die dringende Notwendigkeit von Veränderungen gibt Ihnen einen emotionalen Handlungsimpuls, mobilisiert Ihre Kraft und Energie und lenkt sie auf das Ergebnis.

2. Lauf nicht vor etwas weg – bewege dich auf etwas zu.

Wenn Sie etwas durch Veränderungen in Ihrem Leben loswerden möchten, müssen Sie nicht danach streben, sondern nach dem, was Sie als Ergebnis erhalten. Zum Beispiel möchte eine Person die Armut loswerden. Er kämpft vergebens mit der Armut, und alle seine Gedanken und damit seine innere Energie sind auf ein Wort gerichtet - "Armut". Dadurch steht er still, wenn nicht sogar in einer schlechteren Position. Ganz anders sieht es bei einem Menschen aus, der sich statt Armutsbekämpfung zum Ziel setzt, sein Einkommen zu steigern und seine Ausgaben zu reduzieren. Ein solcher Mensch weiß genau, was er will, und richtet seine Energie darauf, Wohlstand zu schaffen und nicht Armut zu zerstören.

3. Gib nicht auf.

Die wichtigsten Veränderungen in unserem Leben kosten viel Zeit und Mühe, weshalb die meisten Menschen aufgeben. Zunächst ist es wichtig, sich darauf einzustellen, dass der Weg der Veränderung schwierig sein wird, und herauszufinden, wie Sie sich in bestimmten Situationen verhalten werden. Wenn Sie mental auf alle Schwierigkeiten vorbereitet sind und sich versprechen, nicht aufzugeben, werden Sie diesen Weg bis zum Ende gehen können.

4. Legen Sie einen Zeitrahmen fest.

Einfache Änderungen können Jahre oder Jahrzehnte dauern, wenn Sie sich nicht auf einen bestimmten Zeitrahmen beschränken. So wird Ihr Unterbewusstsein in der Lage sein, das volle Potenzial von Seele und Körper zu mobilisieren, und Sie werden in dieser Zeit maximal arbeiten.

Betrachten Sie ein Beispiel: 2 Mädchen möchten ihr Aussehen ändern, indem sie abnehmen. Sie entscheiden sich für den Körper ihrer Träume. Die erste meldet sich in einem Fitnessstudio an, versucht, sich richtig zu ernähren, bricht regelmäßig zusammen und ist von ihren Fähigkeiten enttäuscht. Jeden Montag fängt er wieder an zu laufen, erreicht aber immer noch nicht das Ergebnis. Der andere bucht eine Reise nach Ägypten und kauft einen schicken und teuren Badeanzug, der 2 Nummern kleiner ist. Sie versteht, dass sie 2 Monate vor ihrer Abreise um jeden Preis einen Badeanzug anziehen muss, für den sie ihr gesamtes Gehalt ausgegeben hat. Daher wird sie, auch wenn sie nicht das gewünschte Ergebnis erzielt, in diesen 2 Monaten ihr Bestes geben und der Verwirklichung ihres Traums näher kommen.

5. Beständigkeit.

Ohne ständige und harte Arbeit ist es ein Axiom, das, was Sie wollen, nicht zu erreichen. Daher müssen Sie jeden Tag mindestens einen kleinen Schritt in Richtung Veränderung tun. Verlassen Sie Ihre Arbeit nicht, auch wenn alles ganz anders gelaufen ist, als Sie es sich ursprünglich vorgestellt haben. Das Problem der Unbeständigkeit besteht nicht so sehr darin, dass Sie einige wichtige Schritte verpassen. Tatsache ist, dass Sie, nachdem Sie sich einmal Faulheit erlaubt haben, dies beim zweiten Mal bereits ohne Reue tun werden, und beim dritten Mal werden Sie im Allgemeinen Ihre Vorwärtsbewegung vergessen.

6. Umgang mit Angst.

Es ist ganz natürlich, dass jeder Mensch Angst empfindet, besonders wenn es um große Veränderungen im Leben geht. Wenn jemand zum Beispiel den Job wechseln möchte, ist es ganz normal, dass er Angst und Sorge darüber verspürt, wie alles weitergeht, ob er sich in einem neuen Team zurechtfinden wird, ob er in der Lage sein wird, die richtige Position zu bekommen . Es ist in Ordnung. Aber das Problem tritt auf, wenn Angst beginnt, Handlungen zu fesseln und zu leiten. Lassen Sie sich nicht von der Emotion der Angst beherrschen, sonst werden Sie anfangen, unter ihrem Ansturm nachzugeben, und die Veränderungen werden nicht den gewünschten Effekt bringen.

7. Glauben Sie an den Erfolg Ihres Handelns.

Ihre optimistische Einstellung bestimmt das Niveau Ihrer Energie und Kraft. Stellen Sie sich daher jeden Tag auf positive Gedanken ein, glauben Sie an Ihren Erfolg, und Sie werden alle Schwierigkeiten auf dem Weg zum Ergebnis überwinden können. Veränderung macht Angst, erregt, scheint unerreichbar, aber all dies kann mit einer positiven Einstellung überwunden werden!

Lebensveränderungen können es auf eine höhere Ebene bringen. Verschieben Sie es nicht auf morgen – handeln Sie noch heute und Ihre Bemühungen werden belohnt!