Man kann eine einfache intuitive Definition eines Systems und eines Subsystems geben (eine strengere und vollständigere Definition wird unten gegeben).

Ein System ist ein Prozess (Objekt), der Beziehungen zwischen seinen Elementen enthält.

Subsystem - ein Teil des Systems mit einigen Beziehungen (Verbindungen).

Jedes System besteht aus Subsystemen, und jedes Subsystem eines beliebigen Systems kann selbst als System betrachtet werden, d.h. seine rekursive Beschreibung ist zulässig.

Beispiel. Wissenschaft ist ein kognitives System (von lat. cognito – Wissen, Erkennen, Kennenlernen), das für die Aufnahme, Überprüfung, Speicherung und Aktualisierung des gesellschaftlichen Wissens sorgt. Unter den Subsystemen der Wissenschaft sind Mathematik, Philologie, Chemie, Informatik, Psychologie usw. zu nennen. Jedes wissenschaftliche Wissen hat die Form von Systemen (systematisiertes Wissen), und die Theorie ist das am weitesten entwickelte System, um Wissen in einem System zu organisieren, das dies nicht zulässt Ereignisse und Prozesse nur zu beschreiben, teilweise aber auch zu erklären und vorherzusagen.

Kennzeichen der Informatik als wissenschaftliche Erkenntnis:

das Vorhandensein eines Themenbereichs - Prozesse und Systeme;

Identifizierung, Systematisierung, Beschreibung der Eigenschaften und Muster von Prozessen und Systemen;

· die Verwendung dieser Muster zur Untersuchung von Prozessen und Systemen sowie deren Interaktion mit anderen Systemen.

Eine systematische Herangehensweise an die Betrachtung von Problemen ist eine notwendige methodologische Grundlage für jede Wissenschaft.

In Betracht ziehen grundlegendes Konzept Systemanalyse.

Ziel- der Zustand des Systems, der am besten zu erreichen ist, d. h. ein Zustand, der es ermöglicht, ein Problem mit gegebenen Ressourcen zu lösen.

Beispiel. Die wichtigsten wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens:

das Wirtschaftswachstum;

Produktionseffizienz;

Freiheit der Produzenten und Konsumenten;

sozioökonomische Sicherheit und Sicherheit;

wirksame Steuerpolitik.

Der Zielbegriff wird durch verschiedene Objekte und Prozesse spezifiziert.

Beispiele.

Funktion (Suchen Sie den Wert einer Funktion).

· Ausdruck (Finden Sie die Argumente, die den Ausdruck in eine Identität verwandeln).

· Theorem (ein Theorem formulieren und/oder beweisen, dh Bedingungen finden, die aus dem formulierten Satz eine wahre Aussage machen).

· Algorithmus (Wählen oder konstruieren Sie eine Abfolge von Aktionen, die das Erreichen des gewünschten Zustands des Objekts oder den Prozess des Überführens vom Anfangszustand in den Endzustand sicherstellen).

Zielgerichtetes Systemverhalten- die Abfolge von Zuständen des Systems, die zum Ziel des Systems führen.

Eine Aufgabe- Beschreibung des Ziels, das anhand der Ausgangsprämissen definiert wurde (Eingabedaten oder Bedingungen für die Aufgabe).

Beispiel. Die ökonomische Aufgabe jeder Gesellschaft besteht darin, den Konflikt zwischen dem praktisch unbegrenzten Wunsch einer Person, Waren und Dienstleistungen zu konsumieren, und den begrenzten Ressourcen (Material, Energie, Informationen usw.), die zur Befriedigung dieser Bedürfnisse herangezogen werden können, zu lösen. Dabei werden folgende wirtschaftliche Hauptaufgaben des Unternehmens berücksichtigt:

Was soll produziert werden (welche Waren und Dienstleistungen)?

Wie wird produziert (wie und wo)?

Für wen soll produziert werden (für welchen Käufer oder Markt)?

Ein Problem zu lösen bedeutet, die Ressourcen und Wege zu bestimmen, um das vorgegebene Ziel unter den anfänglichen Annahmen zu erreichen.

Problemlösung - eine Beschreibung oder Darstellung des Zustands des Problems, in dem das festgelegte Ziel erreicht wird; der Prozess des Erreichens dieses Zustands wird auch als Lösung des Problems bezeichnet.

Beispiel. Lösung einer quadratischen Gleichung. Eine solche Formulierung des Problems ist ungenau, da das Ziel nicht festgelegt ist, nicht angegeben ist, wie das Problem zu lösen ist und was als Lösung des Problems zu nehmen ist. Beispielsweise ist die Aufgabe nicht vollständig festgelegt - die Art der Eingabedaten ist nicht angegeben: reelle oder komplexe Koeffizienten der Gleichung; das Konzept einer Lösung, die Anforderungen an eine Lösung sind nicht definiert - zum Beispiel der zulässige Fehler der Wurzel (wenn die Wurzel irrational ist, aber mit einiger Genauigkeit bestimmt werden muss, dann ein autonomes und nicht triviales Problem der überschlägigen Berechnung ergibt). Mögliche Lösungsstrategien werden nicht angegeben - klassisch (durch die Diskriminante), nach dem Vieta-Theorem, mit dem optimalen Verhältnis von Operanden und Operationen.

Beschreibung (Spezifikation) des Systems- Beschreibung aller seiner wesentlichen Elemente (Subsysteme), ihrer Beziehungen, zulässigen Zustände, Ziele und Funktionen.

Wenn die Eingabeprämissen, das Ziel, die Bedingung des Problems, die Lösung oder vielleicht sogar das Konzept der Lösung selbst nicht genau formalisiert (beschrieben) werden können, dann wird dieses Problem als schlecht formalisierbar bezeichnet. Es ist möglich, ein schlecht formalisiertes Problem zu untersuchen, indem man eine Reihe entsprechender formalisierter Unteraufgaben betrachtet. Bei solchen Aufgaben müssen verschiedene und oft widersprüchliche Kriterien zur Bestimmung und Bewertung der Problemlösung berücksichtigt werden.

Beispiel. Schlecht formalisierbar sind beispielsweise die Aufgaben der Wiederherstellung „verschwommener“ Texte, Bilder, der Beschreibung der Funktionsweise des Gehirns, der Gesellschaft, der automatischen Übersetzung von Texten usw.

Struktur- eine Reihe von Verbindungen und Beziehungen zwischen Teilen des Ganzen.

Beispiel. Beispiele für Strukturen können die Struktur der Windungen des Gehirns, die Struktur des Zustandssystems, die Struktur des Kristallgitters einer Substanz, die Struktur eines Mikroschaltkreises usw. sein. Das Kristallgitter eines Diamanten ist eine unbelebte Struktur Natur; Waben, Zebrastreifen - Wildtierstrukturen; See - die Struktur der ökologischen Natur; Partei (öffentlich, politisch) - die Struktur der sozialen Natur; Das Universum ist eine Struktur sowohl belebter als auch unbelebter Natur.

Die topologischen Strukturen der Systeme sind sehr unterschiedlich. Die am häufigsten verwendeten linearen, Baum-, Netzwerk- und Matrixstrukturen; Die Strukturen von Systemen sind unterschiedlicher Art, unterschiedlicher Topologie (oder räumlicher Struktur). Betrachten wir die wichtigsten Topologien von Strukturen (Systemen). Die entsprechenden Schemata sind in Abb. 1 dargestellt. 1.1. - 1.4.

Reis. 1.1. Struktur vom linearen Typ.

Reis. 1.2. Struktur vom hierarchischen (baumartigen) Typ.

Reis. 1.3. Struktur des Netzwerktyps.

Reis. 1.4. Matrixartige Struktur.

Beispiel. Lineare Struktur - eine Folge von Gipfeln eines Gebirges. Ein Beispiel für eine hierarchische Struktur ist die Verwaltung der Streitkräfte: "General Headquarters - Directions - Brigades - Battalions - Units - Servicemen". Die Netzwerkstruktur ist typisch für den Prozess der Zusammenstellung eines Produkts aus Assemblierungsteilen, ein Beispiel für eine Matrixstruktur ist ein Stadtplan mit Gegenverkehr.

Andere Arten von Strukturen werden unter Verwendung von Kombinationen (Verbindungen und Verschachtelungen) der obigen Grundstrukturen gebildet.

Beispiel. Das „Ineinander-Einbetten“ planarer Matrixstrukturen führt zu einer räumlichen Matrix (z. B. die Struktur eines Halit-Kristalls der in Abb. 1.5. gezeigten Art).

Reis. 1.5. Die Struktur ist vom kristallinen Typ (räumliche Matrix).

Aus den gleichen Elementen können Strukturen verschiedener Art erhalten werden.

Beispiele.Ähnliche Komponenten des Marktes (Ressourcen, Waren, Verbraucher, Verkäufer) werden zu Strukturen verschiedener Art zusammengefasst: OJSC, LLC, CJSC usw. Gleichzeitig bestimmt die Struktur des Verbandes die Eigenschaften und Merkmale des Systems.

Aus denselben Atomen (Si, O) werden Makromoleküle verschiedener Silikate gebildet:

Reis. 1.6. Strukturen von Makromolekülen aus Silizium und Sauerstoff

Die Struktur ist verbunden, wenn eine Verbindung zwischen zwei beliebigen Teilsystemen des Systems besteht (die Verbindung wird als symmetrisch angenommen, d.h. wenn es eine Verbindung zwischen dem i-ten Teilsystem und dem j-ten Teilsystem gibt, dann gibt es auch eine Verbindung zwischen dem j-ten Subsystem und dem i-ten).

Im allgemeinen Fall werden zusammenhängende m-dimensionale Strukturen (m-Strukturen) erzeugt, in denen Subsysteme (m − 1)-dimensionale Strukturen sind. Solche m-Strukturen können Verbindungen und Modelleigenschaften implementieren, die in (m − 1)-Strukturen unmöglich sind; Sie werden verwendet, um multivariable und multikriterielle Probleme und Systeme zu beschreiben.

Diese topologischen rekursiven Strukturen (Komplexe oder simpliziale Komplexe) werden mathematisch als ein Objekt K(X,Y,f) definiert, wobei X eine m-Struktur (mD-Simplex), Y eine Menge von Ereignissen (Knoten) und f sind Verbindungen zwischen X und Y.

Beispiel. Ein planarer (2D) Graph, der aus Scheitelpunkten besteht, die mit einigen Ereignissen identifiziert und durch Bögen verbunden sind (entsprechend den Verbindungen dieser Scheitelpunkte). Ein Netzwerk von Städten auf einer geografischen Karte, die durch Straßen verbunden sind, bildet einen planaren Graphen.

Beispiel. Stellen Sie sich eine Reihe von Gesichtern vor X=(Iwanow, Petrow, Sidorow) und Städte Y=(Moskau, Paris, Naltschik). Dann ist es möglich, eine 3-Struktur (2D-Simplex mit zwei Koordinaten X und Y) zu konstruieren R3(im dreidimensionalen Raum - Länge, Breite, Höhe), Verbindungselemente X und Y nach dem Prinzip "wer war wo" (Abb. 1.7.). Diese Struktur verwendet Netzwerk-2-Strukturen (2D-Simplizes) X, Y (die wiederum aus 1-Strukturen bestehen). In diesem Fall können die Elemente X und Y als Punkte (0D-Simplizes) betrachtet werden – Elemente des Raums der Dimension Null – R0 (auch Abb. 1.6.).

Reis. 1.7. Geometrische Darstellung komplexer zusammenhängender Strukturen.

An der Schnittstelle verschiedener Wissenschaften treten auch schlecht formalisierte und schlecht strukturierte Probleme auf. Dies geschieht besonders häufig in Wissensgebieten, die eine Phase der „primären Akkumulation“ von Informationen durchlaufen – so wie viele humanitäre Disziplinen. Um das Themengebiet solcher Systeme zu analysieren, ist es am effektivsten, probabilistische Methoden, Fuzzy-Logik und Fuzzy-Sets einzusetzen.

Lösungen für schlecht formalisierte Probleme zu finden, ist ein Zeichen von Intelligenz; für einen Menschen ist es die Fähigkeit zu abstrahieren, für Automaten ist es die Fähigkeit, die Formen menschlicher Intelligenz nachzuahmen.

Wir nennen intelligente Mensch-Maschine-Systeme, die in der Lage sind, Analoga intelligenter Verfahren durchzuführen (Klassifizierung und Erkennung von Objekten oder Bildern, Akkumulation von Wissen, Erzeugung logischer Schlussfolgerungen, natürliche Schnittstelle usw.). Das Analogon dieses Namens ist "künstliche Intelligenzsysteme". Intelligente Systeme basieren auf unvollständigem und unvollständig formalisiertem Wissen über das Fachgebiet, den Regeln zur Ableitung neuen Wissens, bedürfen also ständiger Verfeinerung und Erweiterung.

Mehr strenge Systemdefinition .

System- eine Menge miteinander verbundener Elemente einer bestimmten Menge, die ein integrales Objekt bilden, wenn diesen Elementen und Beziehungen zwischen ihnen ein Ziel und einige Ressourcen gegeben werden, um dieses Ziel zu erreichen.

Der Zweck, die Elemente, Beziehungen und Ressourcen von Subsystemen unterscheiden sich in der Regel von denen des allgemeinen Systems.

Reis. 1.8. Allgemeiner Aufbau des Systems.

Jedes System hat seine eigenen Zustände, einen Mechanismus zum Umwandeln von Eingangssignalen, Daten in Ausgabe (interne Beschreibung, Ausgangsfunktionen), externe Manifestationen (externe Beschreibung) und einen Mechanismus zum Ändern von Zuständen unter dem Einfluss externer Signale (Übergangsfunktionen). Die Exit-Funktionen beschreiben das Verhalten des Systems, den Grad der Übereinstimmung der internen Struktur des Systems mit den Zielen, Subsystemen (Elementen) und Ressourcen im System, die externe Beschreibung - über die Beziehung zu anderen Systemen, mit den Zielen und Ressourcen anderer Systeme. Die Übergangsfunktionen geben Auskunft über die mögliche Zerlegung des Systems in Subsysteme.

Die externe Beschreibung des Systems wird durch seine interne Beschreibung bestimmt.

Beispiel. Die Bank bildet ein System. Das externe Umfeld der Bank ist ein System von Investitionen, Finanzierungen, Arbeitskräften, Standards usw. Eingabeaktionen - Merkmale (Parameter) der externen Umgebung. Interne Zustände des Systems - Merkmale der Finanzlage der Bank. Output-Auswirkungen – Ströme von Krediten, Dienstleistungen, Investitionen usw. Die Ausgabefunktionen dieses Systems sind Bankgeschäfte, wie z. B. die Kreditvergabe. Die Funktionen des Systems hängen auch von der Art der Wechselwirkungen zwischen dem System und der externen Umgebung ab. Viele Funktionen, die von der Bank (dem System) ausgeführt werden, hängen von externen und internen Funktionen ab, die durch einige numerische und / oder nicht numerische, beispielsweise qualitative, Merkmale oder Merkmale gemischter, qualitativ-quantitativer Art beschrieben (dargestellt) werden können.

Beispiel. Das physiologische System „Menschlicher Organismus“ besteht aus den Teilsystemen „Stoffwechsel“, „Sehen“, „Bewegungsapparat“ etc. Das funktionelle System „Stoffwechsel“ besteht aus den Teilsystemen „Kreislauf“, „Atmung“, „Verdauung“ etc. Das System „Kreislauf“ wiederum umfasst die Teilsysteme „Gefäße“, „Blut“, „Arterie“ usw. Das physikalisch-chemische System „Blut“ besteht aus den Teilsystemen „Erythrozyten“, „Blutplättchen“, „Leukozyten“ u so weiter bis hin zur Begrenzung in der modernen Biologie auf molekularer Ebene.

Betrachten Sie das System "Natürlicher Wasserfluss". Stellen wir es in Form von nummerierten Abschnitten (Subsystemen) dar, Abb. 1.9.

Reis. 1.9. Flussmodell (Fluss von 1 nach n).

Die interne Beschreibung des Systems (und jedes Subsystems i) kann lauten:

x(t+1,i) = x(t,i) − (a(t,i) x(t,i)) + b(t,i) − (c(t,i) x(t,i )) (1.1)

wo x(t,i)- Wasservolumen zum Zeitpunkt t, a(t,i)- Gruzum Zeitpunkt t, b(t,i)- Niederschlag zum Zeitpunkt t, c(t,i)- Verdunstung von der Oberfläche des i-ten Abschnitts (a, b, c - Eingabeparameter). Die externe Beschreibung des Systems kann wie folgt aussehen:

X(t) = ∑(k(x,t,i) a(t,i) + l(x,t,i) b(t,i)) (1.2)

wo k(x,t,i)- Koeffizient der Bodenversickerung, l(x,t,i)- Niederschlagsintensität, X(t)- das Wasservolumen im Bach (in der Nähe des Randes des letzten n-ten Abschnitts).

Morphologische Beschreibung des Systems - eine Beschreibung seiner Struktur: eine Beschreibung der Menge A der Elemente des Systems und der Menge der Beziehungen R zwischen ihnen, die zum Erreichen des Ziels erforderlich sind.

Die minimale morphologische Beschreibung wird durch die Menge ( Tupel):

S = (1,3)

wo ABER- Satz von Elementen und ihre Eigenschaften, R- viele Verbindungen ABER, BEI- viele Beziehungen zur Umwelt. Eine optionale Aufnahme in ein Tupel ist möglich v- Art der Systemstruktur und Q- Beschreibungen des Systems in jeder Sprache. Aus Morphologische Beschreibung des Systems Erhalten Sie eine funktionale Beschreibung des Systems (d.h. eine Beschreibung der Evolution und der Gesetze des Funktionierens des Systems), und daraus - Informationsbeschreibung des Systems (Beschreibung der Informationsverknüpfungen des Systems mit der Umwelt und Subsysteme untereinander), sowie informationslogische (infologische) Beschreibung des Systems.

Beispiel. Die morphologische Beschreibung eines Ökosystems enthält viele darin lebende Arten („Räuber – Beute“), seine trophische Struktur („Wer frisst wen?“ oder die Struktur der üblichen Ernährung eines Bewohners), ihre Eigenschaften, Verbindungen und Beziehungen. Die trophische Struktur eines einfachen Ökosystems ist einstufig, wobei Räuber und Beute zwei nicht überlappende Mengen X und Y mit den Eigenschaften S(X) und S(Y) bilden. Nachdem wir die Sprache Q der morphologischen Beschreibung der russischen Sprache mit Elementen der Algebra übernommen haben, erhalten wir ein vereinfachtes Modell der morphologischen Beschreibung des Ökosystems:

S = (1,4)

EIN= (Schaf, Gazelle, Eichel, Schlange, Wildschwein, Karausche, Klee, Milan, Wühlmaus, Weizen, Tiger, Mensch, Hecht),

X= (Widder, Schlange, Wildschwein, Milan, Tiger, Mensch, Hecht),

Y = (Gazelle, Eichel, Karausche, Klee, Wühlmaus, Weizen),

S(X)= (zweibeinig, fliegend, schwimmend, reptil, vierbeinig),

S(Y)= (Getreide, Tier, Nuss, Gras),

B\u003d (Wasserbewohner, Landbewohner, Vegetation),

R= (Beute, Raubtier).

Wenn wir die mathematischen Ergebnisse der Populationsdynamik direkt aus der morphologischen Beschreibung des Systems verwenden, können wir eine adäquate funktionelle Beschreibung des Ökosystems geben.

Insbesondere die Dynamik der Beziehungen in diesem System kann in Form der Lotka-Volterra-Gleichungen geschrieben werden:

X i "(t) = X i (t) (a i − ∑(b ij x j (t))), x i (0) = x i0 , i = 1, 2, ..., 6 (1.5)

wobei x i (t) die Dichte der i-ten Beutepopulation ist, b ij die Verbrauchsrate der i-ten Beuteart durch die j-te Art von Raubtieren ist und i die Geburtenrate der i-ten Beute ist. te Art.

Die anhand der Ausgangsmenge des Modells S = durchgeführte Konkretisierung führte leicht zu einem System von Differentialgleichungen, deren Lösung es ermöglicht, die Dynamik der Artenzahl im Ökosystem zu bestimmen. Ohne eine Systemanalyse durch direktes Aufzählen der Elemente der Menge A ist es viel schwieriger, das Problem zu lösen. .

Die morphologische Beschreibung des Systems hängt ab von:

· berücksichtigte Verbindungen und deren Tiefe (Verbindungen zwischen Elementen, Haupt- und sekundären Subsystemen), Art (direkt oder Rückkopplung) und Natur (positiv, negativ);

Strukturen (linear, hierarchisch, Netzwerk, Matrix, gemischt).

Beispiel. Die morphologische Beschreibung eines Automaten zur Herstellung eines bestimmten Produkts umfasst eine geometrische Beschreibung des Produkts, ein Programm (die Abfolge von Aktionen des Automaten), eine Betriebsumgebung (Verarbeitungsroute, Beschränkungen von Aktionen usw.). Die Beschreibung ist abhängig von den Eigenschaften der Verknüpfungen, dem Aufbau des Produktes, des Werkstückes etc.

Die informative Beschreibung des Systems ermöglicht es, zusätzliche Informationen über das System zu erhalten, informationslogische Probleme zu lösen,

Beispiel. Betrachten Sie das Problem: Unternehmen C ist auf die Herstellung von Produkt Nr. 1 spezialisiert, Unternehmen B - Produkte Nr. 3 und Nr. 5, Unternehmen E - Produkte Nr. 1 und Nr. 5, Unternehmen D - Produkte Nr. 2 und Nr. 5. 3; diversifiziertes Unternehmen A kann jedes Produkt von Nr. 1 bis Nr. 5 herstellen. Es ist erforderlich, die Produktion von fünf Produkten auf Unternehmen zu verteilen, sodass jedes von ihnen nur an einem Ort hergestellt wird. Die Lösung ergibt sich am einfachsten aus der Informationsbeschreibung des Systems im Formular zulässige Situationstabellen (Zustandstabellen):

Tabelle 1.1.

Die anfängliche Zustandstabelle des informationslogischen Problems.

Aus der Tabelle ist ersichtlich, dass Einrichtung C Artikel Nr. 1 produzieren wird und daher Artikel Nr. 5 für E übrig bleibt. Dann werden die Korrespondenzen B - Nr. 3, D - Nr. 2 und A - Nr. 4 erstellt.

Die Analyse informationslogischer Aufgaben ist ein mächtiges Werkzeug, um Informations- und Wirkungszusammenhänge im System zu klären, Analogien zu ziehen, zu modellieren etc.

Zwei Systeme sind informationstechnisch äquivalent (mathematisch - isomorph) wenn sie haben gleiches Ziel, Bestandteile, Struktur .

Man kann auch von Zweck-, Element- oder Strukturäquivalenz sprechen.

Seien die Systeme X und Y äquivalent, und das System X habe die Struktur oder Eigenschaft I. Folgt daraus, dass das System Y auch die Eigenschaft I hat, so heißt I eine Invariante der Systeme X und Y. Immersion eines Systems in ein anderes.

Beispiel. Ein Fixpunkt ist eine Invariante verschiedener Kontraktionsabbildungen unter den Bedingungen des Banach-Theorems in metrischen Räumen.

Die Hauptmerkmale des Systems:

· das Vorhandensein von Subsystemen und Verbindungen zwischen ihnen sie (d. h. die Struktur des Systems). Die Zerstörung von Subsystemen oder Verbindungen zwischen ihnen droht das Verschwinden des Systems selbst;

· die Fähigkeit, von der Umwelt zu abstrahieren , d.h. relative Isolation von jenen Umweltfaktoren, die wenig Einfluss auf die Zielerreichung haben;

Austausch von Ressourcen mit der Umwelt;

Unterordnung der gesamten Organisation des Systems unter ein Ziel;

· Irreduzibilität der Eigenschaften des Systems auf die Eigenschaften seiner Elemente.

Das Teilsystem muss alle Eigenschaften des Systems haben, insbesondere die Eigenschaft der Integrität (durch Teilziel) und der Irreduzibilität auf Elemente.

Die Hauptphasen der Systemanalyse verschiedener Objekte und Prozesse:

· Formulierung von Zielen, deren Prioritäten und Forschungsproblemen.

· Definition von Forschungsressourcen.

Festlegen der Funktionen des Systems und seiner Subsysteme.

· Definition und Beschreibung von Subsystemen.

· Aufbau der Systemstruktur.

· Definition und Beschreibung der Verbindungen zwischen Subsystemen und ihren Elementen.

· Analyse der Wechselbeziehungen von Subsystemen.

· Analyse (Test) der Integrität des Systems.

· Funktionstest des Systemmodells.

Ein bequemes Werkzeug bei der Analyse von Systemen ist die Methode der Strukturierung.

Der Zweck der Strukturierung ist die Bildung und Verfeinerung einer Hypothese über die Vorgänge im untersuchten System, d.h. Blockdiagramme und quantitative Bewertung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen.

Der kausale Zusammenhang zwischen den Systemen (Teilsystemen, Elementen) A und B ist positiv, wenn eine Änderung des Parameters A zu einer ähnlichen Änderung des entsprechenden Parameters B führt.

Beispiel Blockdiagramm (Karte) zur Analyse des Problems des Energieverbrauchs:

Reis. 1.10. Ein Beispiel für eine strukturelle Karte.

Neben Schemata können auch Raster (Skalen, Matrizen) verwendet werden, mit denen sich Verhaltensstrategien (z. B. ein Hersteller im Markt) ermitteln lassen.

Das Gitter wird unter Verwendung eines Systems von Faktorkoordinaten gebildet, wobei jede Koordinate einem Faktor oder einem Änderungsintervall dieses Faktors entspricht. Jeder Bereich des Gitters entspricht einem bestimmten Verhalten . Indikatoren können relativ sein (von 0 bis 1), absolut (von Minimum bis Maximum), bipolar ("hoch niedrig)", klar und unscharf , deterministisch und nicht deterministisch . Auf Abb. 1.11. ein solches Gitter wird gezeigt (in einem bipolaren System von Indikatoren); Zone D - die günstigste, Zone A - die ungünstigste.

Reis. 1.11. Das Gitter, das die finanzielle Stabilität des Unternehmens beschreibt.

Das System kann in betrieben werden zwei Modi: Entwicklung (Evolution) und Funktionieren.

Funktionieren ist die Aktivität des Systems, ohne das Ziel zu ändern, Entwicklung - mit seiner Änderung.

Während des Funktionierens, der Entwicklung des Systems, gibt es eindeutig keine qualitative Veränderung in der Infrastruktur des Systems; mit der Entwicklung, Revolutionierung des Systems ändert sich seine Infrastruktur qualitativ.

Beispiel. Informatisierung des Tätigkeitsbereichs - Nutzung verschiedener Wissensbasen, Expertensysteme, kognitiver Methoden und Werkzeuge, Modellierung, Kommunikation und Kommunikationsnetze, Gewährleistung der Informationssicherheit usw.; Dies ist die Entwicklung des Fachgebiets. Computerisierung ohne neue Probleme aufzuwerfen , d.h. "Hängen von Computern an alten Methoden und Technologien der Informationsverarbeitung" funktioniert, und nicht Entwicklung .

25 797 3 Warum ist es so wichtig, Ihre Ziele für die nächsten Jahre, Jahr, Monat, Woche aufzuschreiben? Welche Macht hat das geschriebene Wort? Darüber ist schon viel geschrieben worden. Aber die Hauptidee ist dies.

Damit der Plan erfüllt werden kann, ist es wichtig, daran zu glauben, sich jeden Tag, jede Minute mit Gedanken darüber zu füllen. Für dieses Ziel zu leben, um dieses Ziels willen. Es ist auch sehr wichtig, dass das Ziel klar ist, wenn es keine Grenzen hat, wird es nur ein Traum sein, der wahrscheinlich nicht wahr wird.

Aber wie können Sie Ihre Gedanken mit dem füllen, was Sie geplant haben, wenn Sie von täglichen Aktivitäten (Kinder, Arbeit) und einer Vielzahl anderer Informationen (soziale Netzwerke, TV, Tablet, Telefon usw.) abgelenkt sind? Wenn wir uns um die Familie kümmern, Probleme bei der Arbeit, vergessen wir unser Hauptziel, was getan werden muss, um es zu erreichen.

Nehmen Sie sich eine halbe Stunde Zeit, um sich hinzusetzen, nachzudenken und in einem Notizbuch zu formulieren ( Dafür ist es besser, ein separates Notizbuch zuzuweisen, damit Sie später das Ziel und die Etappen, um es zu erreichen, anpassen können) "Was willst du in diesem Leben erreichen." Probieren Sie die Technik „Wer ich in 30 Jahren sein werde“ aus. Schreiben Sie einen ausführlichen Aufsatz, wer Sie umgeben wird, wo Sie leben werden usw. nach 30 jahren.

Listen Sie die Schritte auf dem Weg zu Ihrem Ziel auf. Teilen Sie sie in kleinere auf, bis hin zu dem, was Sie diesen Monat tun müssen.

Es ist wichtig, dass alle Ihre Handlungen, jeden Tag, jede Stunde, darauf ausgerichtet sind, Ihr Ziel zu erreichen.

Klarheit und Realität des Zwecks ist eine weitere wichtige Regel.

Wenn Sie gerne Kuchen backen, müssen Sie nicht davon träumen, an der Börse eine Million zu verdienen. Setzen Sie realistische Ziele basierend auf Ihren Fähigkeiten. Je realer sie sind, desto wahrscheinlicher werden Sie es bald bekommen.

Indem Sie das Ziel aufschreiben, beginnen Sie, sich selbst besser zu verstehen, was Sie brauchen.

Wenn Ihr Ziel ein zweistöckiges Haus an der Schwarzmeerküste ist, beschreiben Sie beispielsweise ausführlich, wie Sie zunächst eine Wohnung in Ihrer Stadt kaufen, vermieten, eine bestimmte Summe **Jahre ansparen und ein begehrtes Haus kaufen. Beschreiben Sie, wie Sie sich dabei fühlen. Wer wird Sie besuchen und wie werden Sie die Zeit in Ihrem Haus verbringen?

Ein klar formuliertes Ziel ist der halbe Erfolg auf dem Weg dorthin.

Wenn es Ihr Ziel ist, ein Auto einer bestimmten Marke und eines bestimmten Modells zu fahren, schreiben Sie darüber, wie Sie sich dabei fühlen, wo Sie es fahren werden und wer in der Nähe sein wird. Stellen Sie sich vor, wie Sie das Lenkrad mit dem Logo des Autoherstellers usw. darauf halten. Je detaillierter die Beschreibung ist, desto schneller kommen Sie dem beabsichtigten Ziel näher.

Wie funktioniert es?

Sehr einfach. Durch die Feinmotorik der Finger wird die Gehirnaktivität aktiviert, neue Gedanken, Ideen kommen, der Visualisierungsmechanismus wird gestartet.

Vertiefen Sie sich in das, was Sie geschrieben haben, nehmen Sie Ihre Notizen regelmäßig heraus, lesen Sie sie erneut und korrigieren Sie sie.

Für die volle Wirkung wäre es natürlich großartig, andere Methoden und Visualisierungsmechanismen zu verwenden. Meditieren Sie zum Beispiel oder erstellen Sie eine Fotocollage. Viele meiner Freunde haben Fotocollagen, die stolz über ihrem Arbeitsplatz hängen. Jeden Tag blicken sie unbewusst auf die Collage und der Projektionsmechanismus beginnt in ihrem Kopf. Im Arbeitsprozess konzentrieren sie sich unbewusst auf ihr Hauptziel.

Einige erstellen einfach einen Ordner in der „Wolke“ und laden regelmäßig Bilder der Ideen hoch, die ihnen gefallen (dekoratives Spielzeug für das zukünftige Kinderzimmer, ein guter Winkel ihres Lieblingsautos, ein Blick aus dem Fenster einer zweistöckigen Wohnung am 23 Etage usw.).

Ein klares Ziel regt unser Denken an, Leistungsfähigkeit erwacht, Energie scheint zu handeln und zu leisten.

Es funktioniert, es funktioniert! Die Hauptsache ist, sich aufrichtig etwas zu wünschen, von ganzem Herzen und auf jede erdenkliche Weise, um zumindest etwas zu tun, um Ihr Ziel zu verwirklichen. Damit es nicht passiert, wie in diesem Witz, wenn ein Mann Gott jeden Tag darum bittet, ihm zu helfen, im Lotto zu gewinnen, während er nie einen Lottoschein gekauft hat.

Wenn Sie alles richtig gemacht haben, werden Sie sofort die Energie spüren, etwas zu tun, Sie werden Ideen und Pläne haben. Sie werden sich fühlen, als ob Ihnen die Augen geöffnet wurden. Das ist ein gutes Zeichen dafür, dass Sie auf dem richtigen Weg sind. Lassen Sie sich nicht entmutigen, wenn Sie feststellen, dass Sie vorher nichts unternommen haben, um das Geplante umzusetzen. Es ist niemals zu spät um anzufangen. Teilen Sie Ihr Ziel in mehrere Schritte auf. Schreiben Sie auf, bis zu welchem ​​Zeitraum und was getan werden muss, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Setzen Sie sich jeden Tag kleine Ziele auf dem Weg zu einem globalen Ziel.

Sie müssen Ihren Freunden oder Ihrer Familie nichts davon erzählen. Viele verstehen das vielleicht nicht und lachen. Aber es ist dein Leben und du musst niemandem Rechenschaft über deine Taten ablegen. Wenn Sie von ganzem Herzen etwas erreichen oder bekommen wollen, sind alle Methoden gut.

Ziele sind wie Brennstoff für den Ofen, in dem zukünftiger Erfolg geschmolzen wird. Je größer und klarer sie sind, je mehr du darüber nachdenkst, desto stärker ist dein innerer Impuls und Wunsch, sie zu erreichen.

Wenn ich Sie noch nicht überzeugt habe, hier sind die Statistiken.

• Die 10 % der Menschen, die ihre Ziele aufschreiben, erreichen ihre Ziele in 90 % der Fälle.
• Die 20 %, die wussten, was sie wollten, aber ihre Ziele nicht aufschrieben, erreichten sie in 40 % der Fälle.
• Alle anderen haben ihr Leben lang für die Ziele anderer gearbeitet.

Wenn jemand dies praktiziert, schreiben Sie uns Ihre Ergebnisse in den Kommentaren zum Artikel. Viel Erfolg!

Wie man Ziele richtig setzt. Techniken zur Zielsetzung.

"Was mache ich mit meinem Leben? Was würde mir gefallen? Wohin führt mich das alles?" Viele Menschen stellen ähnliche Fragen. Normalerweise führen solche visionären Gedanken dazu, dass ein Mensch seine eigenen Ziele genau formuliert und niederschreibt. Einige werden sich mit allgemeinen und vagen Antworten zufrieden geben, während andere auf solche Fragen präzise Antworten finden, die ihnen helfen, klare Ziele und Wege zu ihrer Erreichung zu erkennen. Wenn Sie sich die Zeit nehmen, Ihre eigenen Ziele zu formulieren und aufzuschreiben, werden Sie deren Erreichung einen Schritt näher kommen. Jeder weiß, dass das Erreichen von Zielen in direktem Zusammenhang mit Freude und Wohlbefinden steht.

Schritte

Definieren Sie Ihre Ziele

Entscheiden Sie, was Sie wollen. Wenn Sie eine ungefähre Vorstellung davon haben, was Sie wollen oder erreichen möchten, dann könnten Sie versucht sein, in diese Richtung zu arbeiten. Aber wenn Sie kein klares Ziel haben, dann ist es wahrscheinlich, dass Sie an einem verschwommenen oder sich ändernden Ziel arbeiten oder danach streben. Ein klares Ziel zu setzen hilft Zeit und Mühe zu sparen und kann Sie auch dazu motivieren, hart zu arbeiten.

Halten Sie sich an Einzelheiten. Dies ist äußerst wichtig, um zu verstehen, was Sie erreichen möchten. Identifizieren Sie allgemeine oder vage Begriffe. Nachdem Sie zum Beispiel erklärt haben, dass Sie erfolgreich sein wollen, müssen Sie definieren, was Erfolg für Sie bedeutet. Für einige ist dies eine Möglichkeit, viel Geld zu verdienen, während für andere die Möglichkeit besteht, gesunde und kluge Kinder großzuziehen.

1. Überlegen Sie, ob Sie das wirklich wollen. Es ist in Ordnung, etwas zu wollen und nicht zu hinterfragen, warum man es will. Aber manchmal kommen Sie zu dem Schluss, dass die gesetzten Ziele nicht Ihren Wünschen und Träumen entsprechen. Ein gutes Beispiel kann auf der Grundlage sozialer Wahrnehmungen und Ideen gegeben werden. Viele Kinder sagen, dass sie später einmal Arzt oder Feuerwehrmann werden wollen, aber den Sinn dieser Berufe nicht verstehen oder irgendwann feststellen, dass sie es nicht mehr wollen.

   • Fragen Sie sich: Wie sehr haben die Menschen um Sie herum Ihre Ziele beeinflusst? Es können die Erwartungen Ihrer Eltern, Ihres Lebensgefährten oder sozialer Druck von Gleichaltrigen und den Medien sein.
   • Deine Ziele sind was Sie tun wollen für mich selbst und nicht für jemand anderen.

2. Was sind Ihre Motive? Versuchen Sie, etwas zu erreichen, um der anderen Person das Gegenteil zu beweisen? Jeder hat seine eigenen „wahren“ Gründe, die variieren können, also fragen Sie sich, wie genau Ihre Ziele sind. Andernfalls könnten Sie am Ende unzufrieden oder enttäuscht sein.

   • Wenn Sie zum Beispiel Arzt werden wollen, wollen Sie Menschen helfen oder viel Geld verdienen? Wenn Sie von falschen Motiven geleitet werden, können Sie Ihr Ziel möglicherweise schwerer erreichen oder Sie fühlen sich unzufrieden.

3. Setzen Sie sich realistische Ziele. Wenn Sie über Ihre Ziele nachdenken, ist es sehr einfach, sich von einer lebhaften Vorstellungskraft leiten zu lassen. Aber es gibt Dinge, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen. Sie können beim Erreichen solcher Ziele zu einem echten Problem werden. Ihre Ziele müssen realistisch und erreichbar sein.

   • Zum Beispiel möchte eine Person vielleicht der beste Basketballspieler der Welt werden, aber Alter und Größe (Faktoren, die außerhalb der Kontrolle einer Person liegen) erlauben es ihm möglicherweise nicht, dies zu erreichen. Ziele zu setzen, die zunächst unerreichbar sind, kann Sie am Boden zerstört und demotivieren.

   Schreiben Sie Ihre Ziele auf

   1. Stellen Sie sich Ihre Möglichkeiten vor. Verbringen Sie 15 Minuten damit, Ihre Ideen, Ziele und Träume aufzuschreiben. Machen Sie sich keine Sorgen über die Klarheit der Formulierung oder Reihenfolge. Die Hauptsache ist, dass diese Ziele und Träume zu Ihrer Persönlichkeit und Ihren Ansichten passen. Wenn Sie es schwierig finden, versuchen Sie es mit freiem Schreiben. Sie können Folgendes beschreiben:

      • Ideale Zukunft
      • Eigenschaften von Menschen, die Sie bewundern
      • Dinge, die Sie besser machen könnten
      • Dinge, über die Sie mehr wissen möchten
      • Gewohnheiten, die Sie verbessern möchten

   2. Teilen Sie Ihre Ziele in konkrete Schritte auf. Sobald Sie auf eine bestimmte Idee oder einen Traum gekommen sind, wählen Sie eine Reihe von bestimmten Zielen aus, die Ihnen helfen, diese zu erreichen. Diese Ziele müssen spezifiziert werden. Wenn Sie sich große oder langfristige Ziele setzen, dann unterteilen Sie diese in kleinere Ziele und Schritte. Sie können zu Ihrer Strategie zur Verwirklichung von Ideen und Träumen werden.

      • Zum Beispiel: „Bis zu meinem 50. Geburtstag möchte ich ein guter Läufer sein.“ Dies ist ein großes Ziel, dessen Erreichung lange dauern kann (abhängig von Ihrem aktuellen Alter). Besser ist es, das Ziel so zu formulieren: „Ich möchte für einen Halbmarathon trainieren. Ich plane, nächstes Jahr einen Halbmarathon und in den nächsten fünf Jahren einen ganzen Marathon zu laufen.“

   3. Ordnen Sie Ihre Ziele nach Wichtigkeit. Werfen Sie einen Blick auf Ihre Ziele und entscheiden Sie, welche die wichtigsten oder wünschenswertesten sind. Denken Sie über Folgendes nach: wie erreichbar jedes der Ziele ist, wie lange es dauern kann, wie sich die Arbeit an seiner Umsetzung auf Ihr Leben auswirken wird. Denken Sie auch darüber nach, warum Ihnen manche Ziele wichtiger erscheinen als andere. Prüfen Sie, ob sich die Ziele auf Ihrer Liste nicht widersprechen.

      • Das Einordnen von Zielen nach Wichtigkeit und Schwierigkeit kann eine große Motivation sein. Außerdem können Sie sich die Umsetzung solcher Ziele und den möglichen Nutzen besser vorstellen.

   4. Legen Sie Haltepunkte und Fristen fest. Verfolgen Sie Ihren Fortschritt, indem Sie Meilensteine ​​und Fristen für Ziele und Schritte festlegen. Das Befolgen eines Zeitplans gibt Ihnen ein Erfolgserlebnis, steigert die Motivation und ermöglicht es Ihnen, zu bestimmen, was Sie tun und was nicht.

      • Wenn du dir zum Beispiel das Ziel gesetzt hast, im nächsten Jahr einen Halbmarathon zu laufen, dann nimm dir die nächsten 6 Monate Zeit, um dich darauf vorzubereiten. Nach Abschluss dieses Schrittes können die nächsten sechs Monate mit Trainingsläufen über eine Halbmarathondistanz verbracht werden. Wenn Sie schnell merken, dass Sie mehr Zeit brauchen, können Sie Ihren Zeitplan jederzeit anpassen.
      • Verwenden Sie den Kalender als visuelle Erinnerung, um Ihren Zeitplan und Ihre Ziele einzuhalten. Außerdem ist nichts vergleichbar mit dem Gefühl, das Sie erleben, wenn Sie abgeschlossene Ziele oder Aufgaben durchstreichen.

   5. Versuchen Sie es mit S.M.A.R.T. zur Zielsetzung. Werfen Sie einen kritischen Blick auf jedes Ihrer Ziele und notieren Sie Eigenschaften des Ziels wie z. B. Spezifität ( S spezifisch), messen ( M messbar), Erreichbarkeit ( EIN erreichbar), Realismus ( R realistisch) und zeitlich begrenzt ( T Zeitgebunden). Sie können beispielsweise ein allgemeines Ziel wie „Ich möchte bei guter Gesundheit sein“ nehmen und es mit dem S.M.A.R.T-Modell spezifischer kennzeichnen:

      • Spezifisch: „Ich möchte meine Gesundheit verbessern, indem ich etwas Gewicht verliere.“
      • Maßnahme: "Ich möchte meine Gesundheit verbessern, indem ich 10 kg abnehme."
      • Erreichbar: Nicht jeder kann 50 kg abnehmen, aber 10 kg sind ein erreichbares Ziel.
      • Realistisch: Sie müssen verstehen, dass Sie mit einer Abnahme von 10 kg energiegeladener und glücklicher werden. Denken Sie daran, dass Sie dies für sich selbst tun.
      • Zeitdruck: „Ich möchte meine Gesundheit verbessern, indem ich in einem Jahr 10 kg abnehme, im Durchschnitt muss ich 800 g pro Monat abnehmen.“
   1. http://www.dominican.edu/academics/ahss/undergraduate-programs-1/psych/faculty/fulltime/gail-matthews
   2. McGregor, I. & Little, B. R., 1998
   3. Locke, E. A. (1968). Auf dem Weg zu einer Theorie der Aufgabenmotivation und Anreize. Journal of Organizational Behavior and Human Performance, 3, 157-189.
   4. Fischhoff, B., Slovic, P., & Lichtenstein, S. (1988). Wissen, was man will: Messung labiler Werte. Entscheidungsfindung: Beschreibende, normative und präskriptive Interaktionen, Cambridge University Press, Cambridge, 398-421. (Kapitel 18)
   5. Brunstein, JC (1993). Persönliche Ziele und subjektives Wohlbefinden: Eine Längsschnittstudie. Zeitschrift für Persönlichkeits- und Sozialpsychologie, 65, 1061–1070.
   6. Perrone, K. M., Civiletto, C. L., Webb, L. K., & Fitch, J. C. (2004). Wahrgenommene Hemmnisse und Unterstützungen bei der Erreichung beruflicher und familiärer Ziele bei akademisch Begabten. Internationale Zeitschrift für Stressmanagement, 11, 114–131.

Formulierung von Projektzielen
Kapitel 3 konzentriert sich auf Techniken zum Erstellen von Geschäftsprozessmodellen für eine Organisation. Derzeit initiieren viele Unternehmensführer Prozessmodellierungsprojekte für verschiedene Zwecke. Qualitativ lassen sich diese Ziele in zwei Gruppen einteilen. Das Erreichen der ersten Gruppe von Zielen sollte nach Meinung der Führungskräfte eine Lösung für die spezifischen Probleme der Organisation bieten und die Effizienz ihrer Aktivitäten steigern. In diesem Fall werden einige reale, praktisch wichtige Ergebnisse aus dem Projekt zur Beschreibung von Geschäftsprozessen erwartet. Die zweite Gruppe kann als eine Gruppe von Ziel-Slogans charakterisiert werden. In Wirklichkeit erwartet niemand in der Organisation die praktische Wirkung des Projekts, aber es spielt eine bedeutende politische Rolle oder dient als Rechtfertigung für die Zuweisung von Finanzmitteln. In Kapitel 3 werden wir uns mit den Arbeitsmethoden befassen, die das Erreichen der ersten Gruppe von Zielen, dh etwaiger praktischer Ergebnisse, sicherstellen.
Wenn wir von der ersten Gruppe von Zielen sprechen, dann können wir verschiedene Richtungen unterscheiden, in die sich ein Geschäftsprozessbeschreibungsprojekt entwickeln kann. In der Praxis stellen sich Führungskräfte zunächst die Aufgabe, „herauszufinden, wie die Arbeit läuft und wo Effizienz verloren geht (finanzielle Einbußen auftreten)“. Es wird davon ausgegangen, dass die resultierende Menge von Geschäftsprozessmodellen in Zukunft für die Automatisierung verwendet wird. Außerdem wollen sie aus den Modellen Informationen über das bestehende Workflow-System gewinnen.
und nehmen Sie die notwendigen Änderungen daran vor usw. Die Formulierung der Aufgabenstellung durch die obersten Führungskräfte weist in dieser Phase mehrere charakteristische Merkmale auf: unscharfe Formulierungen und klare Definitionen (z. B. Prozesse); Mangel an klaren Kriterien für das Erreichen der Projektziele; Mangelndes Verständnis dafür, was als nächstes mit den resultierenden Geschäftsprozessmodellen passieren wird.
Diese Merkmale spiegeln die Tatsache wider, dass die meisten Manager die Möglichkeiten der Beschreibung von Geschäftsprozessen als eines der Mittel zur Entwicklung eines Prozessmanagementsystems für ein Unternehmen nicht verstehen. Tatsache ist aber, dass Geschäftsprozessmodelle selbst kein Managementinstrument sind. Sie können als Grundlage für die Erstellung behördlicher Unterlagen, die Analyse von Aktivitäten und das Treffen wichtiger Entscheidungen dienen. Um effektiv mit Beschreibungen der Prozesse der Organisation zu arbeiten, muss der Manager über ein bestimmtes System verfügen. Eine ähnliche Situation entwickelt sich beispielsweise bei der Budgetierung. Die Budgets von Abteilungen, die Finanzströme, Kosten usw. beschreiben, sind für sich genommen kein Führungsinstrument in der Hand eines Managers. Das Managementsystem ist in diesem Fall ein miteinander verbundenes, integriertes System der Budgetierung und des Management Accounting. Im Rahmen dieses Systems sieht der Manager, wer, wann und wie Budgets plant, Informationen über deren Umsetzung sammelt und Entscheidungen über Abweichungen trifft. Um auf die Geschäftsprozesse zurückzukommen, sei darauf hingewiesen, dass die Erstellung von Modellen nur ein integraler Bestandteil des Projekts zur Verbesserung (Änderung) des Unternehmensmanagementsystems ist, das ein Managementinstrument in den Händen des Managers ist.
Betrachtet man Prozessmodelle als einige Ausgangsdaten zur Lösung formal begrenzter Aufgaben (Entwicklung eines Dokumentenmanagementsystems, Vorbereitung der Automatisierung etc.), dann kann man von diesen Modellen keine „wunderbaren“ Informationen zur allgemeinen Verbesserung des Prozesses verlangen Aktivitäten der Organisation. Gleichzeitig, wenn die Organisation bereits begonnen hat, die Prozesse zu beschreiben, dann

Die resultierenden Schemata sollten ein Maximum an nützlichen Informationen für die weitere Arbeit enthalten. Bevor Sie mit der Beschreibung von Prozessen fortfahren, müssen Manager sorgfältig prüfen, welche Informationsanforderungen sie enthalten sollten.
Kapitel 3 behandelt Techniken zur Beschreibung der in einer Organisation vorhandenen Geschäftsprozesse. Die Problematik der Verwendung von Prozessmodellen zur Erstellung eines Prozessleitsystems wird ebenfalls in Kapitel 4 behandelt. Die Probleme der Verwendung von Modellen für Automatisierungszwecke werden in diesem Buch nicht behandelt.
Bevor also ein Projekt zur Geschäftsprozessbeschreibung gestartet wird, formuliert die Unternehmensleitung die Ziele des Projekts. Leider sind diese Ziele oft verschwommen. Was sollte die Arbeitsgruppe von Mitarbeitern des Unternehmens (externe Berater), die dieses Projekt durchführen, tun? Ein Missverständnis der Ziele des Managements in der Anfangsphase kann dazu führen, dass es negativ reagiert, wenn es Ergebnisse erhält, und letztendlich ein schlechtes Licht auf die Mitglieder der Arbeitsgruppe wirft (Auflösung, Entlassungen usw.), wie in Abb. 3.1.
Reis. 3.1. Missverständnis der Ziele des Projekts

Um Widersprüche zu vermeiden, empfiehlt es sich, die Ziele von Führungskräften zu detaillieren, um die Struktur der obersten Ziele auf verständliche, konkrete und quantifizierbare Ziele der unteren Ebene zu bringen. Anschließend wird diese Zielstruktur mit der Geschäftsführung abgestimmt, die bestätigt, dass sie sich diese vorgenommen hat.
In der Praxis ist es jedoch nicht immer möglich, die Ziele des Organisationsmanagements in eine formalisierte Form zu bringen. Beispielsweise stellt der Manager die Aufgabe "Beschreiben Sie den Geschäftsprozess des Verkaufs fertiger Produkte und schlagen Sie Maßnahmen zur Verbesserung seiner Effizienz vor." Was sollte die Arbeitsgruppe in diesem Fall tun? Sie können die Methodik verwenden, um die Ziele des Projekts basierend auf der Spezifikation der in der Organisation (Abteilung, Prozess) vorhandenen Probleme zu bestimmen. Im Folgenden werden einige Methoden der Zielstrukturierung diskutiert. Bevor wir zu ihnen übergehen, wollen wir uns die kritischen Erfolgsfaktoren des Projekts in Bezug auf die Erstellung einer Reihe von Geschäftsprozessmodellen ansehen. Dazu gehören: Beteiligung der Geschäftsleitung; das Vorhandensein klarer, gut entwickelter Projektziele; Verfügbarkeit eines professionellen Projektmanagers; Verfügbarkeit einer genehmigten Projektmanagementmethodik, einschließlich der Methodik zur Erstellung von Prozessmodellen; ein den Aufgaben entsprechendes Arbeitsteam; effektiver Einsatz von Werkzeugen zur Modellierung von Geschäftsprozessen; Abdeckung der Arbeit unter den Mitarbeitern des Unternehmens.
Zu beachten ist, dass Sie bei der Beschreibung von Geschäftsprozessen auf vorhandene Projektmanagement-Tools zurückgreifen können und sollten.
Die Rolle des oberen und mittleren Managements bei der Umsetzung des prozessorientierten Managementansatzes ist von entscheidender Bedeutung.
Ein erfahrener Projektmanager ist ein Muss. Eine solche Fachkraft muss mindestens folgende Qualifikationsanforderungen erfüllen:
Berufserfahrung in der Organisation (Industrie) von mindestens drei Jahren; Methodenkenntnisse und praktische Erfahrung im Projektmanagement seit mindestens zwei Jahren; Kenntnis und Verständnis von Prozessmanagementprinzipien und Qualitätsmanagementmethoden; Kenntnisse und Verständnis von Geschäftsprozessmodellierungsmethoden (einschließlich Kenntnis von Notationen); Besitz der Projektmanagementmethodik zur Beschreibung von Prozessen; Kenntnisse von Werkzeugumgebungen zur Modellierung von Geschäftsprozessen.
Später in Kapitel 3 werden diese entscheidenden Erfolgsfaktoren für ein Geschäftsprozessmodellierungsprojekt ausführlicher besprochen. Methodik zur Strukturierung von Projektzielen
Die Methodik zur Strukturierung der Ziele eines Geschäfbesteht aus den in Abb. 3.2.
Reis. 3.2. Methodik zur Strukturierung von Projektzielen

In Stufe 1 formuliert der Leiter in willkürlicher (besser natürlich formalisierter) Form die Ziele des Projekts, den Zeitpunkt seiner Umsetzung und die mögliche Menge an Ressourcen, die diesem Projekt zugewiesen werden. Die Arbeitsgruppe, vertreten durch den Projektleiter, trifft sich zu einer Sitzung

(oder eine Reihe von Meetings) mit dem Manager, um Ziele vorab zu formulieren. Das Ergebnis von Stufe 1 ist eine von der Führungskraft formulierte Zielliste.
In Phase 2 stellt der Projektmanager der Arbeitsgruppe die Aufgabe, die Liste der formulierten Ziele zu detaillieren und sie auf die zweite oder dritte Ebene zu bringen, während Tabelle 1 verwendet werden kann. 3.1.
Tab. 3.1. Tabelle zur Gliederung der Projektziele

Die Hauptaufgabe der Arbeitsgruppe in dieser Phase besteht darin, die endgültige Spezifität der Ziele zu erreichen. Bei der Zerlegung sollte man sich bemühen, Ziele zu setzen, deren Erreichung in quantitativen Indikatoren ausgedrückt werden kann. Ein Beispiel für das Ausfüllen der Zieltabelle ist in Tabelle dargestellt. 3.2.
Offensichtlich sind die in Tabelle gezeigten detaillierten Ziele. 3.2 sind bei weitem nicht perfekt, aber für die Arbeitsgruppe deutlich aufschlussreicher als die Formulierung „Geschäftsprozess der Vermarktung von Fertigprodukten optimieren“.
In Stufe 3 der Projektzielentwicklung wird die detaillierte Zielstruktur mit der Führungskraft abgestimmt. Seine Aufgabe in dieser Phase ist es, die Erreichung detaillierter Ziele zu priorisieren. Es kann vorkommen, dass der Manager mit der vorgeschlagenen Struktur nicht zufrieden ist. In diesem Fall korrigiert die Arbeitsgruppe
weist auf Mängel hin und legt die zweite Version der Zielstruktur zur Prüfung vor usw. Wenn der Manager mit der vorgeschlagenen Zielaufgliederung zufrieden ist, fährt die Arbeitsgruppe mit der Entwicklung der Aufgabenbeschreibung (TOR) für die Umsetzung des Projekts fort.
Tab. 3.2. Ein Beispiel für das Ausfüllen einer Zieltabelle

Von der Führungskraft formulierte Ziele	Ziele der zweiten Ebene	Ziele der dritten Ebene	Priorität durch den Leiter festgelegt
1. Optimieren Sie den Geschäftsprozess für die Vermarktung von Fertigprodukten	1.1. Umsatz in Regionen steigern	1.1.1. Optimieren Sie den Verkaufsprozess durch Repräsentanzen in den Regionen	ABER
		1.1.2. Optimieren Sie den Prozess des Informationsaustauschs zwischen Repräsentanzen und der Zentrale	AUS
	1.2. Reduzieren Sie die Fälligkeit von Forderungen	1.2.1. Ordnen Sie die Verantwortung für die Rückzahlung von Forderungen klar zu	ABER
	Aufgaben	1.2.2. Optimieren Sie den Prozess der Vorbereitung und des Abschlusses von Verträgen mit dem Kunden	B
	1.3. Reduzieren Sie die Bearbeitungszeiten von Kundenaufträgen	1.3.1. Identifizieren und beseitigen Sie Engpässe im Prozess der Kundenauftragsabwicklung	ABER

Die Entwicklung interner TOR ist kein obligatorisches Element des Projekts, aber ihre Anwesenheit erleichtert die Aufgabe der Umsetzung des Projekts erheblich. Im Prozess der Erstellung des TOR haben sowohl das Arbeitsteam als auch die Führungskräfte ein gemeinsames Verständnis über die Ziele und möglichen Ergebnisse des Projekts sowie die Parameter, an denen der Grad der Zielerreichung gemessen wird. Die allgemeine Struktur der TOR zur Beschreibung der Geschäftsprozesse des Unternehmens ist nachstehend angegeben: die Ziele der Arbeit; Zusammensetzung der Arbeitsschritte; Anforderungen an Geschäftsprozessmodelle und Kriterien für deren Analyse; Anforderungen für die stufenweise Berichterstattung von Informationen; Anforderungen an die Projektberichterstattung.
Der Aufbau des TOR zur Beschreibung von Geschäftsprozessen hängt vom verwendeten Modellierungswerkzeug ab.

Nach Erstellung der TOR wird diese von der Geschäftsleitung geprüft und freigegeben. Die genehmigte TOR ist für die Ausführung durch die Arbeitsgruppe verbindlich. Im Laufe des Projekts können verschiedene Situationen eintreten, die zu einer Veränderung des Verständnisses seiner Ziele und Zielsetzungen sowie des Grades ihrer Erreichbarkeit führen. Anpassungen des TOR sind daher im Laufe der Arbeit möglich, sollten aber nicht zu stark sein und die Arbeitsgruppe desorientiert.
3.1.3. Methodik zur Definition von Projektzielen basierend auf bestehenden Problemen
Die Methodik zur Ermittlung von Projektzielen auf Basis vorhandener Probleme ist in der folgenden Abbildung dargestellt. 3.3.
Reis. 3.3. Methodik zur Bestimmung der Projektziele

In Stufe 1 stellt der Manager die Aufgabe, die Effizienz des Verkaufsprozesses zu verbessern. Gleichzeitig werden die Grenzen des betrachteten Prozesses klar umrissen. Mit diesem Verfahren wird gearbeitet. In Stufe 2 erstellt die Arbeitsgruppe eine Skizze (grobe Beschreibung) des Geschäftsprozesses auf oberster Ebene. Die Hauptaufgabe besteht darin, die Hauptfunktionen (Prozesse) anzuzeigen, die im Prozess der obersten Ebene enthalten sind. Weiterhin werden sowohl für den Prozess als Ganzes als auch für seine Teilfunktionen die bestehenden Probleme ermittelt. Ihre Auswahl basiert auf der Analyse der Ergebnisse von Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern der Abteilungen, die diesen Prozess durchführen. Genau genommen handelt es sich bei den Befunden um Symptome, nicht um Ursachen von Problemen. Die resultierende Spezifikation der Probleme wird jedoch entweder in Form einer Liste oder in Form eines Baums dargestellt, wie in Abb. 3.4.

Reis. 3.4. Problembaum bearbeiten

In der dritten Stufe versucht die Arbeitsgruppe, Indikatoren zu ermitteln, die jedes identifizierte Problem charakterisieren. Es kann mehrere solcher Indikatoren geben. Manchmal enthält die Formulierung des Problems bereits den Namen des Indikators und einen Hinweis auf seinen unangemessenen Wert.
Das Problem, das als "niedriger Forderungsumsatz" bezeichnet wird, enthält also den Namen des Indikators - "Umsatz" und seinen Wert - "niedrig". Die Arbeitsgruppe muss die Maßeinheiten für jeden Indikator festlegen und, wenn möglich, deren Werte für die aktuelle Situation bestimmen. Ein Beispiel für die Bestimmung quantitativer Indikatoren ist in Abb. 1 dargestellt. 3.5.
Nach Erhalt der numerischen Bewertung der Indikatoren geht die Arbeitsgruppe zur vierten Stufe über – der Entwicklung ihrer Zielwerte. Eine Richtlinie für die Auswahl von Zielwerten von Indikatoren kann sein:
¦ - Indikatoren für ähnliche Aktivitäten von Wettbewerbern; Unzufriedenheitsdaten und Kundenanforderungen des Prozesses; Finanz- und Wirtschaftsanalysedaten.

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Tatsächlich besteht die überlegte Art der Zielentwicklung darin, die Parameter zur Bewertung des bestehenden Prozesses zu bestimmen, sie für den Ist-Zustand zu messen und die zu erzielenden voraussichtlichen Werte durch Beschreibung und Reorganisation des Prozesses zu ermitteln. Wie aus Abb. 3.6 hat dieser Ansatz zwei wesentliche Nachteile, nämlich: Die Subjektivität der Definition von Problemen und Indikatoren der Prozessbewertung. Fehlen eines Systems zur Standardisierung von Metriken zur Prozessbewertung.
Der Rest dieses Kapitels enthält eine Klassifizierung und Beispiele für Prozessindikatoren. Kapitel 4 befasst sich auch mit praktischen Beispielen für die Definition von Indikatoren.
So oder so, aber die Ziele des Geschäftsprozessmodellierungsprojekts müssen definiert werden. Abhängig von den gesetzten Zielen können verschiedene Ansätze (Methodologien) verwendet werden, um die Geschäftsprozesse der Organisation zu beschreiben. Die Projektdurchführungsmethodik sollte unter Berücksichtigung der gesetzten Ziele und der Menge der diesem Projekt zugewiesenen Ressourcen entwickelt (angepasst) werden. Der folgende Abschnitt stellt zwei Ansätze zur Beschreibung der Prozesse einer Organisation vor. Natürlich schöpfen sie nicht alle möglichen Methoden zur Erstellung von Prozessmodellen aus.

Unternehmensziele werden auf der Grundlage der Gesamtmission der Organisation und bestimmter Werte und Ziele formuliert und festgelegt, an denen sich das Top-Management orientiert. Um wirklich zum Erfolg einer Organisation beizutragen, müssen Ziele eine Reihe von Merkmalen aufweisen.

SPEZIFISCHE UND MESSBARE ZIELE. Erstens müssen Ziele sein spezifisch und messbar. Bei Sun Banks zum Beispiel ist es das vorrangige Ziel, die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter zu befriedigen. Geschätzte Anforderungen zur Erreichung dieses Ziels sind: 1) Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit um 10 % pro Jahr, 2) Steigerung der Beförderung um 15 % pro Jahr und 3) Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation um 10 % pro Jahr. Eine solche spezifische Aussage sagt den Menschen genau, was das Management für das erforderliche Maß an Mitarbeiterzufriedenheit hält.

Indem es seine Ziele in spezifischen, messbaren Begriffen ausdrückt, schafft das Management eine klare Grundlage für zukünftige Entscheidungen und Fortschritte. Das mittlere Management wird eine Richtlinie haben, um zu entscheiden, ob mehr Anstrengungen in die Schulung und Ausbildung von Mitarbeitern gesteckt werden sollten. Es wird auch einfacher zu bestimmen, wie gut die Organisation auf das Erreichen ihrer Ziele hinarbeitet. Wie wir später erfahren werden, wird dies bei der Ausführung von Steuerfunktionen wichtig.

ZEITORIENTIERUNG DER ZIELE. Spezifischer Prognosehorizont ist ein weiteres Merkmal effektiver Ziele. Es sollte nicht nur genau angeben, was die Organisation erreichen möchte, sondern auch allgemein, wann das Ergebnis erreicht werden soll. Ziele werden normalerweise für lange oder kurze Zeiträume festgelegt. Langzeitziel hat laut Steiner einen Planungshorizont von etwa fünf Jahren, bei technologisch fortgeschrittenen Unternehmen manchmal auch mehr. Kurzfristiges Ziel stellt in den meisten Fällen einen der Pläne der Organisation dar, der innerhalb eines Jahres abgeschlossen sein sollte. Mittelfristige Ziele haben einen Planungshorizont von ein bis fünf Jahren.

Langfristige Ziele sind in der Regel sehr weit gefasst. Die Organisation formuliert sie zuerst. Mittel- und kurzfristige Ziele werden dann entwickelt, um langfristige Ziele zu gewährleisten. Je näher der Planungshorizont eines Ziels liegt, desto enger ist normalerweise sein Geltungsbereich. Ein langfristiges Produktivitätsziel könnte beispielsweise lauten: „Steigerung der Gesamtproduktivität um 25 % in fünf Jahren“. Dementsprechend wird sich das Management mittelfristige Produktivitätssteigerungsziele von 10 % über zwei Jahre setzen. Es wird auch kurzfristige Ziele in bestimmten Bereichen wie Bestandskosten, Personalentwicklung, Anlagenmodernisierungen, effizientere Nutzung bestehender Produktionskapazitäten, verbessertes Management, Gewerkschaftsverhandlungen usw. festlegen. Diese Gruppe von Zielen muss um die langfristigen Ziele, mit denen es direkt verbunden ist, sowie andere Ziele der Organisation zu unterstützen. Um mit unserem Beispiel fortzufahren, die Bestimmung, dass man „mit der Gewerkschaft für ein Jahr eine Vereinbarung treffen sollte, die einen angemessenen Bonus vorsieht, wenn die Produktivität eines Arbeiters um 10 % pro Jahr steigt“, wäre ein kurzfristiges Ziel, das sowohl a langfristiges Ziel der Steigerung der Produktivität und Ziele für die Humanressourcen. Beispiel 9.4. zeigt die langfristigen Ziele der National Convinience Stores.

ERREICHBARE ZIELE. Das Ziel muss sein erreichbar - um der Effizienzsteigerung der Organisation zu dienen. Das Setzen eines Ziels, das die Kapazität der Organisation übersteigt, entweder aufgrund unzureichender Ressourcen oder aufgrund externer Faktoren, kann katastrophale Folgen haben. Beispielsweise scheiterte RCA, als es versuchte, ein bedeutender Computerhersteller zu werden, hauptsächlich weil ihm die Erfahrung fehlte, um mit IBM zu konkurrieren. . Darüber hinaus stellen Ziele laut den Professoren George Steiner und John Miner „wichtige Motive für das Verhalten von Menschen in Organisationen dar, weil Menschen in der Regel die Ziele erreichen wollen, die der Organisation gesetzt werden“ . Sind die Ziele nicht erreichbar, wird der Erfolgswille der Mitarbeiter blockiert und die Motivation geschwächt. Da es im Alltag üblich ist, Belohnungen und Beförderungen mit dem Erreichen von Zielen zu verbinden, können unerreichbare Ziele die in einer Organisation eingesetzten Mittel zur Mitarbeitermotivation weniger effektiv machen.

sich gegenseitig unterstützende Ziele. Schließlich müssen die vielfältigen Ziele der Organisation wirksam sein sich gegenseitig unterstützen diese. Maßnahmen und Entscheidungen, die zum Erreichen eines Ziels erforderlich sind, sollten das Erreichen anderer Ziele nicht beeinträchtigen. Beispielsweise würde das Ziel, den Lagerbestand bei 1 % des Umsatzes zu halten, für die meisten Unternehmen nicht ausreichen, um sicherzustellen, dass alle Bestellungen innerhalb von zwei Wochen abgeschlossen werden. Die Unfähigkeit, die Ziele gegenseitig zu unterstützen, führt zu Konflikten zwischen den Abteilungen der Organisation, die für das Erreichen der festgelegten Ziele verantwortlich sind.

Es ist schwierig, Bereiche festzulegen, in denen sich das Management Ziele setzen sollte. Fast jeder Autor hat seine eigene Liste. Professor Antoni Raja hat die in Tabelle 9.3 gezeigte Liste auf der Grundlage eines intensiven Studiums der einschlägigen Literatur zusammengestellt. Er beschrieb auch, wie diese gemeinsamen Ziele der gesamten Organisation ausgedrückt werden könnten. Obwohl die Liste in der Tabelle für unternehmerische Aktivitäten gilt, brauchen Non-Profit-Organisationen auch Ziele in ihren Bereichen, mit Ausnahme der Rentabilität. Diese Liste soll nicht vollständig sein; Eine bestimmte Organisation muss möglicherweise auch allgemeine Ziele in anderen Bereichen formulieren. Anerkannte Autoritäten auf diesem Gebiet, Steiner und Miner, argumentieren, dass "Ziele für jede Aktivität festgelegt werden sollten, die das Unternehmen für wichtig hält und deren Leistung es beobachten und messen möchte."

Ziele sind nur dann ein sinnvoller Teil des strategischen Managementprozesses, wenn das Top-Management sie richtig artikuliert, sie dann effektiv institutionalisiert, kommuniziert und ihre Umsetzung in der gesamten Organisation vorantreibt. Der strategische Managementprozess wird in dem Maße erfolgreich sein, in dem die Geschäftsleitung an der Formulierung von Zielen beteiligt ist und in dem Maße, in dem diese Ziele die Werte des Managements und die Realitäten des Unternehmens widerspiegeln. Siehe Beispiel 9.5.

Tabelle 9.3. Beschreibung der Ziele der Organisation