Patterson Serious Talk About Responsibility pdf.

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Grenny, David Maxfield

Ernstes Gespräch über Verantwortung. Umgang mit enttäuschten Erwartungen, gebrochenen Versprechen und Fehlverhalten

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan und Al Switzler

Entscheidende Rechenschaftspflicht

Tools zur Lösung von verletzten Erwartungen, gebrochenen Verpflichtungen und schlechtem Verhalten

Veröffentlichung mit Genehmigung von McGraw-Hill Companies

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil der elektronischen Version dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers in irgendeiner Form oder mit irgendwelchen Mitteln, einschließlich der Veröffentlichung im Internet und in Unternehmensnetzwerken, für den privaten oder öffentlichen Gebrauch reproduziert werden.

Rechtliche Betreuung des Verlages durch die Anwaltskanzlei „Vegas-Lex“

* * *

Dieses Buch wird gut ergänzt durch:

Schlüsselverhandlungen

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Macmillan und Al Switzler

Ich höre direkt durch dich

Mark Goulston

Verhandlungen ohne Niederlage

Roger Fischer

Kommunikationsbeherrschung

Paul McGee

Rettung der Geiseln

Georg Koller

Wir widmen dieses Buch den THE WORLD'S BEST LEADERS – jenen Managern, Vorgesetzten, Assistenten, Teamplayern, Eltern, Kollegen und Handwerkern, die sich im Alltag trauen, (auch sehr schwierige) Probleme anzusprechen und Menschen souverän zur Rechenschaft zu ziehen. Danke für dein Beispiel. Danke, dass du uns gelehrt hast

Vorwort

Ich las dieses Buch, und vor meinem inneren Auge stand immer dasselbe Bild: J. Watson und Francis Crick entdecken auf ihrer unermüdlichen Suche nach einer Lösung für das große Geheimnis des Lebens die Struktur des DNA-Moleküls. Diese Entdeckung veränderte die Welt für immer. Nächste Station ist Stockholm im Dezember.

Ist meine Aussage absurd? Ich denke nicht.

Krieg und Frieden, Gesundheit und körperliches und seelisches Leiden, Ehe und Scheidung, völliges Scheitern und olympischer Erfolg – all diese grundlegenden Punkte hängen in der Tat davon ab, ob Beziehungen zwischen Menschen gut funktionieren (oder nicht funktionieren) in Ehepaaren, kleinen Organisationen wie z als 20-Tisch-Restaurant oder die Finanzabteilung eines Unternehmens mit 20 Mitarbeitern, und große Konzerne wie Armeen oder Fortune-50-Unternehmen oder in Ländern am Rande von Krieg und Völkermord.

Wir stellen das neue Watson and Crick und ein wesentliches Element der organisatorischen DNA vor - ernsthafte Gespräche über Rechenschaftspflicht. Einige namhafte Manager im Bereich Management haben sich damit einen Namen gemacht, dass es sich lohnt, „eine Strategie aufzustellen, alles andere folgt“. Andere schimpfen: „Strategie-schmathy… Das Wichtigste sind Geschäftsprozesse. Sie trennen die Gewinner von den Verlierern." Es gibt diejenigen, die sich sicher sind, dass es für die Effektivität der Organisation nichts Wichtigeres gibt, als die richtige Führungskraft zu wählen.

Zweifellos ist an all dem etwas Wahres dran. (Im Laufe der Jahre habe ich selbst jede dieser Meinungen vertreten, und zwar ziemlich fest.) All diesen "Experten"-Konzepten, die erklären sollen, warum nicht alle Organisationen gleich gut abschneiden, fehlt jedoch etwas. Vielleicht die Idee der Organisations-DNA, die „stellare“ Ergebnisse bestimmt.

Ja, ich bin genauso stark von der Bedeutung dieses Buches überzeugt. Vielleicht, weil ich gesehen habe, wie meine eigenen großartigen Strategien im Handumdrehen verflogen sind und ich mit Kollegen oder Mitarbeitern ein ernsthaftes Gespräch über Verantwortung führen musste. Wieder und wieder…

Warum mussten wir also auf die Veröffentlichung dieses Buches warten? Vielleicht ist es einfach an der Zeit. Früher lebten wir in einer toleranteren Welt: Kriegsvorbereitungen konnten Jahrzehnte dauern. Unternehmensineffizienz könnte ewig dauern, bis sie aufflammt. Unglückliche Ehen zogen sich über Jahre und Jahrzehnte hin.

Aber nicht heute. Der Markt verzeiht keine Fehler mehr. Ein Treffer – ob es sich um eine neue Produkteinführung oder eine terroristische Bombe handelt – und Sie (wir!) sind weg. Deshalb ist nachhaltige Unternehmensleistung, die im Wesentlichen die Wirksamkeit von Beziehungen zwischen Menschen ist, heute überall so wichtig – von der CIA-Zentrale bis zum Vorstand von Walmart.

Es besteht kein Zweifel, dass dieses Buch ein origineller und mutiger Schritt nach vorn ist. Wie jede gute wissenschaftliche Arbeit baut sie auf einer soliden Grundlage früherer Entdeckungen auf. Der clevere Trick dabei ist die erfinderische Anwendung der besten Forschung in der Beziehungs- und Sozialpsychologie aus der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts auf ein ganz bestimmtes Thema – ein ernsthaftes Gespräch über Verantwortung und Themen wie Leistung und Vertrauen. Und genau das erhält oder zerstört die Wirksamkeit von Beziehungen und Organisationen.

Die Haupthypothese dieser Arbeit ist sehr tief. Die Verwendung von Beweisen aus der Forschung ist meisterhaft. Erklärungen und Beispiele sind überzeugend und klar. Diejenigen von uns, die jahrzehntelang in unruhigen Gewässern gestrandet sind, werden in der Lage sein, die Gedanken aus diesem Buch in praktische Ideen und fundierte Ratschläge umzuwandeln.

Übrigens, wenn Sie in diesem Jahrzehnt nicht mehr als ein Buch über Management lesen, lassen Sie es A Serious Talk About Responsibility sein.

Tom Peters

Hinweis für die Leser

Dieses Buch ist eine natürliche Erweiterung unserer Arbeit Schwierige Dialoge: Was und wie man sagt, wenn der Einsatz hoch ist. Diejenigen, die dieses Buch gelesen oder davon gehört haben, fragen sich wahrscheinlich: Was ist der Unterschied zwischen schwierigen Dialogen und ernsthaften Gesprächen über Verantwortung? Diese Frage beantworten wir gerne.

Schwierige Gespräche finden statt, wenn viel auf dem Spiel steht, die Emotionen stark sind und die Optionen reichlich vorhanden sind. Und über Verantwortung zu sprechen, ist nur ein Sonderfall, eine der Spielarten von Diskussionen. Nachdem sich die Parteien verständigt und verteilt haben, also alles seinen gewohnten Gang geht, kommt jemand mit seinem Auftrag nicht zurecht.

Ein ernsthaftes Gespräch über Verantwortung beginnt mit der Frage: Warum hat jemand sein Versprechen nicht gehalten? Und es endet nicht nur, wenn eine Lösung gefunden ist, sondern auch, wenn die Aufgabe abgeschlossen ist, beide Seiten sich einigen und die Beziehungen gestärkt werden. Kurz gesagt, ernsthafte Gespräche über Rechenschaftspflicht sind harte, komplexe und oft knallharte Leistungsdiskussionen, die uns nachts wach halten.

So sind unsere beiden Bücher verbunden. Die zweite entwickelt die im ersten umrissenen Prinzipien und wiederholt kurz ihre grundlegenden Konzepte. Fast alles in diesem Buch, das sich mit gebrochenen Versprechen befasst, ist jedoch neues Material. Lesen Sie dieses Buch, setzen Sie seine Ideen in die Praxis um, und Sie werden in der Lage sein, mit jeder unerfüllten Verpflichtung fertig zu werden.

Einführung

Was ist ein ernsthaftes Gespräch über Verantwortung?

Und, wen interessierts?

Mein Problem ist, dass ich nichts verschütte. Ich weiß nicht, wie ich Wut ausdrücken soll, stattdessen bekomme ich Krebs.

Woody Allen

Wie man das Problem der gebrochenen Versprechen angeht

Früher oder später passiert das jedem.

Du stehst ruhig in der Schlange, als plötzlich jemand vor dir anhält. Was für…? Sie müssen schließlich etwas sagen.

„Na, wo gehst du hin?! du bellst. „Das Ende der Fahnenstange ist hier nicht. Hier fängt es an!"

Um zu betonen, dass Sie Recht haben, zeigen Sie aggressiv mit dem Finger in Richtung des vorderen Endes der Warteschlange. Niemand kann dich zum Narren halten!

Es stellt sich heraus, dass Sie mit Ihrer ausdrucksstarken Empörung nicht allein sind. Vor Jahren haben wir Kunden in einem örtlichen Einkaufszentrum gefragt, ob sie nichts sagen würden, wenn jemand vor sie springt. Fast alle haben mit Nein geantwortet. Als wir jedoch später, um der Reinheit des Experiments willen, unseren Mitarbeiter baten, sich in die Warteschlange für Kinokarten einzureihen, war nicht eine einzige Person empört. Alle schwiegen.

Natürlich blieben nicht alle Menschen, die wir beobachteten, völlig gleichgültig. Jemand runzelte die Stirn oder drehte sich zu einem neben ihm stehenden Freund um und diskutierte mürrisch über den Unverschämten. Also nutzten die Leute ihr Recht, den Täter hinter seinem Rücken zu beschimpfen.

Und dann gab es einen Durchbruch. Nachdem wir das Alter, das Geschlecht und die Größe derjenigen geändert hatten, die viele Male von Versuch zu Versuch aus der Reihe geklettert waren – ohne erkennbaren Effekt –, meldete sich schließlich eine Frau zu Wort. Sie berührte die freche Frau, die sich vor sie drückte, an der Schulter und fragte: „Woher hast du so einen Haarschnitt?“ (Eine Nachbildung dieses Experiments ist im Video Whose Turn Is It Now? unter www.vitalsmarts.com/bookresources zu sehen.)

Über das Buch
Gebrochene Versprechen, enttäuschte Erwartungen, verpasste Fristen und einfach schlechtes Benehmen können die Leistung eines Unternehmens um 20 bis 50 Prozent mindern und 90 Prozent der Scheidungen ausmachen. Die von den Autoren vorgeschlagenen Methoden, um aus schwierigen Situationen herauszukommen, erschienen im Verlauf der Beobachtung von Menschen, die wissen, wie man andere zur Rechenschaft zieht, und zwar so, dass nicht nur die aufgetretenen Probleme gelöst werden, sondern auch Beziehungen am Arbeitsplatz und in der Familie verbessern. Dieses Buch hilft Ihnen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die Sie benötigen, um aus schwierigen Situationen herauszukommen. Nachdem ich dich gelesen habe:

Sie können die Gewohnheit, Ihre Versprechen und Fristen für die Fertigstellung der Arbeit zu vergessen, für immer loswerden.
hören Sie auf, gegen die Verhaltensregeln und -normen zu verstoßen, nachdem Sie ein richtiges Verantwortungsbewusstsein in sich selbst entwickelt haben;
lernen, wie man beim Lösen von Problemen Beziehungen aufrechterhält oder sogar stärkt
Für wen ist dieses Buch?

Dieses Buch ist für alle, die nachts von gebrochenen Versprechen wach gehalten werden, aber ernsthaft darüber zu reden scheint zu kompliziert und riskant.

Buchchip
Das Buch basiert auf dem Ergebnis zwanzigjähriger Forschungsarbeit zweier Gruppen. Mit Hilfe von 25.000 Probanden ermittelten die Autoren, welche von ihnen besser als andere mit der Lösung kritischer Konfliktsituationen zurechtkamen. Nach 10.000 Stunden Beobachtung ihres Verhaltens zogen die Autoren Schlussfolgerungen und testeten ihre Annahmen an 300.000 Menschen.

Von den Autoren
Wer in die ferne Zukunft blicken will, steht auf den Schultern der Großen. Und wenn Sie lernen wollen, ernsthafte Gespräche über Verantwortung im Alltag zu führen und, was genauso wichtig ist, die Vorteile genießen möchten, die wir daraus ziehen, eine Kultur frei von Verantwortungslosigkeit zu schaffen, stellen Sie sich auf eine gute Art und Weise auf die Schultern von „Ausnahmen von der Regel“. " Wir Autoren genießen diese Früchte selbst, denn die Ideen dieser großartigen Menschen sind uns im Laufe der Jahre in Fleisch und Blut übergegangen.

Vorwort von Tom Peters
Ich weiß nicht, ob die Autoren dieses Buches einen Nobelpreis erhalten werden, aber im Grunde genommen bin ich mir sicher, dass sie ihn für ihre großartige Arbeit verdient haben. Wenn Sie in diesem Jahrzehnt nicht mehr als ein Managementbuch lesen wollen, lassen Sie es Verantwortungsbewusstsein ernst sein.

Was passiert, wenn du alles für dich behältst?
Mein Problem ist, dass ich nichts verschütte. Ich weiß nicht, wie ich Wut ausdrücken soll, stattdessen bekomme ich Krebs. Woody Allen

Wozu führt Schweigen?
Das Space Shuttle Challenger stürzte vor den Augen des ganzen Landes in Stücke. Später wurde bekannt, dass mehrere Ingenieure vermuteten, dass die O-Ringe versagen könnten, dies jedoch nicht meldeten und es nicht wagten, eine offene Konfrontation mit dem Management einzugehen.

Versteckter Grund
Meistens maskieren Menschen ihren Mangel an Motivation mit dem falschen Problem fehlender Möglichkeiten. "Ich wusste, dass das heutige Treffen für den frühen Morgen angesetzt war, aber der Wecker hat nicht geklingelt." „Ich wollte den Rasen vor dem Picknick mähen, aber ich war mir nicht sicher, ob er kürzer als gewöhnlich geschnitten werden musste.“

Schlechter Weg
Wir nennen es die "Sandwich-Methode". Zuerst, um den Schlag abzumildern, etwas Nettes zu ihm sagen, dann eine Frage stellen und wieder mit etwas Angenehmem enden: „Hi, Bob. Cooles Portfolio.

Scheidungsgründe
In einer Studie baten Wissenschaftler Frischvermählte, ein ernsthaftes Gespräch über ein schmerzhaftes Thema zu führen. Es stellte sich heraus, dass sich Paare, die sich später scheiden ließen, genauso verhielten: Sie wussten nicht, wie sie Worte wählen sollten, wenn sie ein komplexes Problem besprachen, und oft kämpfte einer um eine Lösung, und der andere wollte das Gespräch überhaupt vermeiden Kosten.

Über Autoren
Kerry Patterson ist Autorin von vier Bestsellern der New York Times und zahlreicher Artikel, Lehrerin und preisgekrönte Autorin von Lehrplänen. 2004 wurde er für seine herausragenden Beiträge zur Wissenschaft des Organisationsverhaltens mit dem renommierten BYU Marriot School of Management Dyer Award ausgezeichnet.

David Maxfield ist Professor für Psychologie an der Stanford University. Seine Forschungsarbeiten wurden in vielen angesehenen Publikationen veröffentlicht, darunter im MIT Sloan Management Review. Seine wissenschaftliche Arbeit zu Einflussmechanismen wurde 2009 mit dem Richard-Beckhard-Gedächtnispreis ausgezeichnet.

Joseph Grenny ist ein renommierter Redner und Unternehmensstratege. Berät viele Fortune-500-Unternehmen.

Ron McMillan ist Mitbegründer des Covey Leadership Center. Ron beschäftigt sich seit 25 Jahren mit Führung, Teambuilding und Leistung.

Al Switzer ist Coach und Lehrer an der Marriott School of Management und dem Michigan Executive Development Center.

Aktuelle Seite: 1 (Gesamtbuch hat 20 Seiten)

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Grenny, David Maxfield
Ernstes Gespräch über Verantwortung. Umgang mit enttäuschten Erwartungen, gebrochenen Versprechen und Fehlverhalten

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan und Al Switzler

Entscheidende Rechenschaftspflicht

Tools zur Lösung von verletzten Erwartungen, gebrochenen Verpflichtungen und schlechtem Verhalten

Veröffentlichung mit Genehmigung von McGraw-Hill Companies

Rechtliche Betreuung des Verlages durch die Anwaltskanzlei „Vegas-Lex“

* * *

Dieses Buch wird gut ergänzt durch:

Schlüsselverhandlungen

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Macmillan und Al Switzler

Ich höre direkt durch dich

Mark Goulston

Verhandlungen ohne Niederlage

Roger Fischer

Kommunikationsbeherrschung

Paul McGee

Rettung der Geiseln

Georg Koller

Wir widmen dieses Buch den THE WORLD'S BEST LEADERS – jenen Managern, Vorgesetzten, Assistenten, Teamplayern, Eltern, Kollegen und Handwerkern, die sich im Alltag trauen, (auch sehr schwierige) Probleme anzusprechen und Menschen souverän zur Rechenschaft zu ziehen. Danke für dein Beispiel. Danke, dass du uns gelehrt hast

Vorwort

Ist meine Aussage absurd? Ich denke nicht.

Übrigens, wenn Sie in diesem Jahrzehnt nicht mehr als ein Buch über Management lesen, lassen Sie es A Serious Talk About Responsibility sein.

Tom Peters

Prolog
Hinweis für die Leser

Dieses Buch ist eine natürliche Erweiterung unserer Arbeit Difficult Dialogues: What and How to Say When the Stakes Are High. 1
Patterson K., Oma J., McMillan R. Schwierige Dialoge: Was und wie sagt man, wenn viel auf dem Spiel steht? – M.: Mann, Ivanov und Ferber, 2014.

Diejenigen, die dieses Buch gelesen oder davon gehört haben, fragen sich wahrscheinlich: Was ist der Unterschied zwischen schwierigen Dialogen und ernsthaften Gesprächen über Verantwortung? Diese Frage beantworten wir gerne.

Einführung
Was ist ein ernsthaftes Gespräch über Verantwortung?

Und, wen interessierts?

Mein Problem ist, dass ich nichts verschütte. Ich weiß nicht, wie ich Wut ausdrücken soll, stattdessen bekomme ich Krebs.

Woody Allen

Wie man das Problem der gebrochenen Versprechen angeht

Früher oder später passiert das jedem.

Du stehst ruhig in der Schlange, als plötzlich jemand vor dir anhält. Was für…? Sie müssen schließlich etwas sagen.

„Na, wo gehst du hin?! du bellst. „Das Ende der Fahnenstange ist hier nicht. Hier fängt es an!"

Um zu betonen, dass Sie Recht haben, zeigen Sie aggressiv mit dem Finger in Richtung des vorderen Endes der Warteschlange. Niemand kann dich zum Narren halten!

einfache Logik

Als später die Mitglieder unserer Forschungsgruppe fragten, warum die Leute schweigen, wenn andere vor ihnen die Regeln des sozialen Verhaltens brechen – ganz zu schweigen von dem heiligen Recht, das jeder von ihnen hat, sich anzustellen –, antwortete die Mehrheit, dass die Aufgabe sie sei in diesem Moment im Kopf entschieden wurde, führte zu dem Schluss, dass das Spiel die Kerze nicht wert war. Dies ist kein so schweres Vergehen, seine Folgen sind nicht so wichtig, um das Problem anzusprechen. Schließlich können sie empört ein echtes Problem schaffen. Daher ist es besser zu schweigen.

Dann haben wir den Einsatz erhöht. Wir verließen die Warteschlange, setzten uns in die Universitätsbibliothek neben die Studenten und fingen an, Lärm zu machen. Und wieder schwiegen alle. Die Mitglieder unseres Forschungsteams haben praktisch eine Party in einem Tempel der Stille geschmissen, den die meisten für wahr halten, und doch sagte niemand ein Wort zu ihnen. Obwohl es in der Bibliothek war und wir WIRKLICH LAUT geredet haben! Und wieder keine Reaktion.

Dann klammerten wir uns an die Leser, die an ihren Tischen saßen, und begannen, ihre Bücher zu lesen, wobei wir manchmal ein oder zwei Seiten umblätterten. Und wieder trat fast niemand in einen direkten Dialog. Dann sind wir auf den Campus gegangen, haben uns in der Mensa mit Leuten zusammengesetzt und angefangen, Fragen zum Essen zu stellen, und dann – Sie müssen es erraten haben – Kartoffeln oder Kuchenstücke von ihren Tellern geklaut. Wieder äußerten sich nur wenige empört.

Während die von uns beobachteten Menschen ungewöhnlich passiv zu sein scheinen, war ihr Schweigen weder auf die von uns untersuchte Bevölkerung noch auf dieses spezielle Jahrzehnt beschränkt. Dreißig Jahre nachdem wir mit unserer Forschung begonnen haben, gibt es mehrere Sendungen im Fernsehen, die sich mit diesem Problem befassen. Laut Drehbuch taten die engagierten Schauspieler vor ahnungslosen Zuschauern etwas Seltsames, Asoziales oder politisch Unkorrektes, und eine versteckte Kamera zeichnete die Reaktion der "Testpersonen" auf. Wenn sich das Szenario als noch provokanter herausstellte als das Essen vom Teller eines Fremden – zum Beispiel, eine Person wurde Zeuge einer Entführung, eines epileptischen Anfalls oder hörte eine ungeheuerliche rassistische Äußerung usw. –, blieben die meisten modernen Menschen, die an dem Vorfall beteiligt waren, bestehen sowieso schweigen. Damit der zufällige Beobachter etwas sagen kann, muss sein Leben in Gefahr gewesen sein – und selbst dann haben viele den Mund nicht aufgemacht.

Aber was ist, wenn die Aktion, die Sie sehen, nichts mit einer Warteschlangenstudie oder einem Fernsehprogramm zu tun hat und wirklich viel auf dem Spiel steht – was, wenn jemand stirbt, wenn Sie nicht wählen gehen? Was halten Sie von denen, die unter solchen Umständen schweigen? Schweigen Sie selbst, auch wenn diese Tat anderen Menschen schadet?

Um die erste Frage zu beantworten, muss man nicht lange nach einem Beispiel suchen. Besuchen Sie den Patienten einfach im nächstgelegenen Krankenhaus. In fast allen Kliniken der westlichen Welt hängt an der Tür fast jedes Zimmers eine Flasche Händedesinfektionsmittel. Gemäß den internen Vorschriften der medizinischen Einrichtung muss jeder Mitarbeiter, der die Station betritt, seine Hände damit abwischen, um kein Träger der Infektion zu werden. Der Arzt, der den Raum betritt, den Sie gerade beobachten, hat also gerade drei Patienten untersucht: Einer von ihnen ist an Cholera erkrankt, der zweite an Meningitis und der dritte an Gelbfieber. Jetzt ist er gekommen, um Ihren Schwiegervater zu untersuchen, einschließlich zu berühren. Aber er geht an einer Flasche Desinfektionsmittel vorbei zum Krankenbett. Glücklicherweise haben Sie heute Glück. Eine Verletzung des Protokolls wird von einer Krankenschwester bemerkt. Natürlich sagt sie nichts. Oder wird er schweigen?

Die meisten Leute werden kein Aufhebens machen. Und ihre Logik ist einfach. Die Krankenschwester ist natürlich verpflichtet, den Arzt zur Rechenschaft zu ziehen, aber er kann wütend und sogar beleidigt werden, wenn sie ihn auf den Fehler hinweist. Nur der Herrgott weiß, ob sie ihre Karriere zerstören wird, indem sie den Zorn des Arztes auf sich zieht. Zudem ist es durchaus möglich, dass Krankheiten nicht übertragen werden. Übrigens könnte sich der Arzt auf dem Weg zur Station irgendwo die Hände waschen. Die Krankenschwester, die beschließt, zu schweigen, führt solche Überlegungen in ihrem Kopf durch.

Schweigende Mehrheit

Nun, wenn Sie nicht der Meinung sind, dass wir das Gesundheitssystem zu Unrecht verunglimpfen, sagen wir mal, dass die Angewohnheit, sich nicht zu äußern, selbst wenn Schweigen zu einer Katastrophe führt, nicht nur Dingen wie Hygiene oder dem Anstehen im Kino vorbehalten ist . Seit unserem ersten Kaufhausexperiment haben wir mehr als drei Jahrzehnte lang Forschung betrieben, die die Einstellung der Menschen zu sozial inakzeptablem Verhalten und ihre Bereitschaft, den Täter zur Rechenschaft zu ziehen, untersucht hat. Es stellte sich heraus, dass es einfach war, Bedingungen zu finden, unter denen Menschen sich nicht darüber ärgern, dass andere Versprechen brechen, ihre Verpflichtungen nicht erfüllen, sich unangemessen verhalten oder Dinge tun, die nicht unseren Erwartungen entsprechen. Zum Beispiel gaben zwei Drittel der von uns befragten Personen zu, dass sie es hassten, in den Familienurlaub zu gehen, weil sich einer der Verwandten wahrscheinlich schrecklich benehmen würde, aber keiner von ihnen wagte es jemals, einen Flegel an seine Stelle zu setzen. Selbst wenn einmal jemand versuchte, etwas zu sagen, führte dies zu einem so ekelhaften Skandal, dass der Wahrheitsliebhaber die Party sofort verlassen musste 2
VitalSmarts-Studie: Wenn guten Menschen schlechte Verwandte passieren (Juli 2009).

Dasselbe gilt für die überwiegende Mehrheit der von uns befragten Arbeitnehmer. Bei der Arbeit vermeiden es die Menschen, über Politik zu sprechen, weil Kollegen oft zu viel Druck auf den Gesprächspartner ausüben, ihn sogar beleidigen und seine Meinung äußern. Sie sind nicht bereit, sich mit Kollegen einzulassen, die in einem Streit harte Taktiken anwenden, und scheuen einfach jedes Gespräch über Politik. 3
VitalSmarts-Studie: Wie man mit Freunden über Politik redet – und noch etwas übrig hat (September 2012).

Wenn es um Geduld am Arbeitsplatz geht, arbeiten 93 Prozent der Befragten Tag für Tag mit einem Faulpelz zusammen, aber niemand zwingt ihn, seine Pflichten zu erfüllen, da jeder dies als Gefahr ansieht. 4
VitalSmarts-Studie: Corporate Untouchables (September 2006).

Apropos Risiko: Jeden Tag beobachten Zehntausende von Mitarbeitern, wie ihre Mitarbeiter Sicherheitsstandards missachten, ohne sie darauf aufmerksam zu machen. Verraten Sie am Ende nicht einem Kollegen und natürlich sollten Sie auch kein Gespräch mit ihm anfangen, dass er gegen die Regeln verstößt. Niemand tut dies. Niemand möchte als Heuchler gelten.

Und hier ist ein weiteres Problem. Mehr als 70 Prozent der von uns befragten Projektmanager gaben zu, dass sie das Projekt zum Scheitern bringen müssten, weil die Deadline einfach unrealistisch sei. Aber keiner von ihnen sagte während der Diskussion über das Projekt ein Wort darüber. Niemand schlug dem Manager vor: „Können wir uns nicht auch an der Festlegung der Fristen für das Projekt beteiligen?“ Darüber hinaus haben wir festgestellt, dass Projektteammitglieder, die das Projekt aufgrund von Nichteinhaltung gefährdeten, in weniger als 20 Prozent der Fälle versuchten, das Problem mit ihnen zu besprechen. 5
VitalSmarts-Studie: Pssst! Ihre Unternehmensinitiative ist tot und Sie sind der Einzige, der es nicht weiß (Februar 2007).

Die Schlagzeilen zeigen, dass die Epidemie des Schweigens fast jeden Aspekt unseres Lebens erfasst hat. Nehmen wir zum Beispiel den Fall, als am Morgen des 13. Januar 1982 ein Passagierflugzeug in eine Brücke stürzte, die Virginia mit Washington verband. Nur fünf der 79 an Bord überlebten. Später, während der Untersuchung, stellte sich heraus, dass der Copilot die Vereisung der Flügel bemerkte, dies meldete, aber seine Worte wurden ignoriert, und er sprach das Problem kein zweites Mal an, weil er Angst hatte, zu viel Druck auszuüben beim ersten Piloten. Wegen seines Schweigens starben 74 Menschen. 6
Deborah Tannen, „How to Give Orders Like a Man“, New York Times Magazine (28. August 1994): 201–204.

Was ist mit der Ursache vieler Flugzeugabstürze? Das Space Shuttle Challenger ist vor den Augen des ganzen Landes auseinandergefallen. Später wurde bekannt, dass mehrere Ingenieure davon ausgingen, dass die O-Ringe versagen könnten, dies aber nicht meldeten und es nicht wagten, eine offene Konfrontation mit dem Management einzugehen 7
Richard P. Feynman, Was kümmert es Sie, was andere Leute denken? (New York: Bantam Books, 1988), 214–215.

Und warum? Denn mit manchen Menschen und unter bestimmten Umständen redet man normalerweise nicht über Probleme – jedenfalls nicht mit Vorgesetzten. Nicht mit einem Piloten. Nicht mit einem Arzt. Nicht mit einem Kollegen oder Verwandten. Nun ja, und nicht mit denen, die aus der Reihe kommen.

Wie man mit Enttäuschungen umgeht

Was braucht es also, um die mentalen Rätsel zu lösen, die so oft gegen uns arbeiten, um eine andere Antwort zu erhalten? Ist es möglich, die Kosten-Nutzen-Analyse umzukehren und das ernsthafte Gerede von Verantwortung in eine bedrückend stille Welt zurückzubringen?

Die Antwort auf diese Frage finden Sie, indem Sie auf unsere erste Studie zurückkommen, in der festgestellt wurde, dass Menschen es für zu riskant halten, sich jemandem zu erklären, der vor ihnen aus der Reihe tanzt. Was wäre, wenn Sie denen, die in der Schlange stehen, beibringen, mit Unverschämten zu kommunizieren? Wenn Sie ihnen zeigen, wie sie den Stand der Dinge ändern können, werden sie bei der Lösung ihres inneren Problems andere Ergebnisse erzielen? Und werden diese Ergebnisse so greifbar sein, dass sie sich nicht scheuen, sich gegen den unverschämten Typ auszusprechen?

Wir entschieden uns, es herauszufinden und änderten den Verlauf des Experiments. In der zweiten Runde kletterten wir vor unserem Kollegen, dem Forscher, der mit den anderen an der Kasse des Kinos stand, aus der Reihe. Gleichzeitig ließ er den Täter nicht lautlos passieren (was allgemein üblich war), sondern sagte, wie er angewiesen wurde: „Hey, Mann, du solltest wie alle anderen ans Ende der Reihe gehen.“ Dann entschuldigte sich der Täter (ebenfalls ein Mitglied unseres Teams) und ging zum Ende der Schlange.

Und jetzt zum Lustigen. Nachdem wir ein paar Minuten gewartet hatten, kletterten wir vor den Mann, der hinter unserem ziemlich schroffen Kollegen stand. Wird er sprechen? Vielleicht benutzt er ein Szenario, das sich gerade vor seinen Augen abgespielt hat? Gemäß dem Szenario geht der Übertreter der Warteschlange ohne Einwände zum Schwanz. Das interne Problem musste anders gelöst werden.

Aber das war offensichtlich nicht genug. Keiner derjenigen, die das von uns vorgeschlagene Modell des aktiven Verhaltens beobachteten, sagte ein Wort, als sich die Szene wiederholte. Später erklärten die Leute, dass sie sich nicht wie diese unhöfliche Person verhalten wollten. Das war einer der Hauptgründe, warum all diese Leute das Schweigen vorzogen. Sie wollten nicht provozieren, sie wollten sich nicht an einer hässlichen Szene beteiligen, die auf eine derbe Bemerkung folgen könnte. Sie wussten, wie man unhöflich ist. Wir zeigten ihnen ein weiteres Szenario grober Behandlung, aber es änderte nichts an ihren Schlussfolgerungen oder ihrem Verhalten.

Meistens entscheiden sich Menschen, die gewohnheitsmäßig schweigen, aus eben solchen Überlegungen. Einst wurden sie belagert, in Verlegenheit gebracht oder anderweitig misshandelt, und jetzt wollen sie keine neuen Enttäuschungen erleben. Aber eines Tages steht das Problem wieder in vollem Umfang vor ihnen und sie explodieren. Sie ersetzen Schweigen durch die übliche Form verbaler Aggression, erheben ihre Stimme, knurren einen Kollegen an, verhalten sich gegenüber dem Management zu frech. Die Folgen eines solchen Verhaltens sind schwerwiegend.

Vielleicht haben Sie das schon selbst erlebt. Ständig bricht jemand Versprechen und eine Zeit lang tust du so, als würdest du es nicht bemerken, aber eines Tages reißt deine Geduld und du explodierst. Das Prügeln scheint gut zu laufen, bis Sie bemerken, dass alle um Sie herum Sie anstarren, anstatt Ihren Mobber. In dieser Szene gelten Sie als schlechter Charakter. Wie konnte das passieren?

Sie lernen aus Ihrem Fehler, und Ihre innere Logik wählt eine vorhersehbare und wenig erfolgversprechende Formel. Sie kommen zu dem Schluss, dass es besser ist zu schweigen, als sich lächerlich zu machen. Lieber pfeift Krebs am Berg, als dass Sie sich wieder in einer ähnlichen Situation befinden.

Hier ist der Trockenrückstand. Die meisten von uns wurden von Menschen frustriert oder misshandelt und haben beide unwirksamen Optionen ausprobiert: das Problem schweigen und versuchen, ein ernsthaftes Gespräch zu führen, was ein neues Problem zum Leben erweckt hat. Infolgedessen waren wir in zwei gescheiterten Wahlen gefangen. Wir möchten etwas sagen - aber keine Unhöflichkeit oder Härte, die zu einem Skandal führen kann.

Nachdem wir zu diesem Schluss gekommen waren, begannen wir die dritte Forschungsrunde mit einer neuen Methode. Diesmal haben wir ein effektives Gespräch simuliert. Zunächst reihten sie sich vor einem Kollegen ein, der den Täter direkt, aber höflich auf sein Fehlverhalten hinweisen musste. Er hätte höflich sagen sollen: „Tut mir leid. Vielleicht weißt du es nicht, aber wir stehen hier seit über einer halben Stunde." (Beachten Sie den höflichen Ton und die Andeutung, dass der Gesprächspartner nicht weiß, was passiert.) Der Täter entschuldigte sich sofort und ging zum Ende der Leitung.

Wieder warteten wir ein paar Minuten und stellten uns dann aus der Reihe vor die Person, die die von uns gespielte Szene beobachtete. Wir wollten wissen, wie es ihm geht. Wird sich seine innere Logik angesichts seiner besseren Wortwahl und Vortragsmethode so ändern, dass er zum Reden gebracht wird? Oder wird er wieder die Klappe halten? Schweigen ist schließlich nichts mehr wert als ein paar Minuten mehr in der Schlange.

Mehr als 80 Prozent der Menschen, die einen höflichen Dialog beobachteten, brachen nicht nur mit der Tradition und sprachen mit der Person, die vor ihnen brach, sondern benutzten auch genau die Worte, die sie hörten: „Es tut mir leid. Vielleicht weißt du es nicht..."

Wir waren erstaunt! Zeigen Sie den Leuten, welche Worte sie sagen sollen und in welchem Ton, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen, und ihre interne Argumentation wird sich ändern. Außerdem wird sich ihr Verhalten ändern. Sie glauben jetzt, dass es in ihrem besten Interesse ist, mit einem gebrochenen Versprechen, einer nicht erfüllten Verpflichtung oder einer unangemessenen Handlung umzugehen. Und sie werden es tun.

Was ist mit der Ursache vieler Flugzeugabstürze? Das Space Shuttle Challenger ist vor den Augen des ganzen Landes auseinandergefallen. Später wurde bekannt, dass mehrere Ingenieure spekuliert hatten, dass die O-Ringe ausfallen könnten, dies jedoch nicht gemeldet hatten, da sie es nicht wagten, das Management offen zu konfrontieren.

Wie man mit Enttäuschungen umgeht

Ernstes Gespräch über Verantwortung

Dank dieses Experiments konnten wir verstehen, wie wir Menschen dazu bringen können, das Problem anzusprechen und die Verursacher zur Rechenschaft zu ziehen. Lassen Sie sich jedoch nicht täuschen. Wir haben eine triviale Situation untersucht, in der es ausreichte, den Täter einfach höflich seinem Verhalten auszusetzen, was die Leute versuchten. Und indem wir jemanden zur Rechenschaft gezogen haben, haben wir nur die ersten Schritte unternommen.

Was aber, wenn es in einem ernsthaften Gespräch um ein komplexeres Thema geht? Ist es möglich, Menschen zu einem ernsthaften Gespräch über Verantwortung zu bewegen, wenn ein höfliches Angebot dafür nicht ausreicht? Werden wir in der Lage sein, von den ersten Schritten zum Laufen überzugehen?

Bald mussten wir uns damit auseinandersetzen. Eines Tages, nach einem erfolgreichen Warteschlangen-Experiment, erhielten wir einen Anruf von einer großen Produktionsstätte im Mittleren Westen. Laut dem Manager, der uns kontaktierte, gab es in seiner Organisation nicht einmal einen Hauch von Verantwortung. „Hier wirst du nicht gefeuert, bis du jemanden getötet hast“, sagte er uns. „Ein sehr beliebter Mensch“, ergänzt der Leiter der Personalentwicklung schmunzelnd. Echt harter Fall!

Dieses Buch wird gut ergänzt durch:

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Macmillan und Al Switzler

Mark Goulston

Roger Fischer

Paul McGee

Georg Koller

Vorwort

Ist meine Aussage absurd? Ich denke nicht.

Übrigens, wenn Sie in diesem Jahrzehnt nicht mehr als ein Buch über Management lesen, lassen Sie es A Serious Talk About Responsibility sein.

Tom Peters

Hinweis für die Leser

Dieses Buch ist eine natürliche Fortsetzung unserer Arbeit Difficult Dialogues: What and How to Say When the Stakes Are High. Diejenigen, die dieses Buch gelesen oder davon gehört haben, fragen sich wahrscheinlich: Was ist der Unterschied zwischen schwierigen Dialogen und ernsthaften Gesprächen über Verantwortung? Diese Frage beantworten wir gerne.

Portal für den Studenten. Selbsttraining

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Grenny, David Maxfield Ernstes Gespräch über Verantwortung. Umgang mit enttäuschten Erwartungen, gebrochenen Versprechen und Fehlverhalten

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Prolog Hinweis für die Leser

Einführung Was ist ein ernsthaftes Gespräch über Verantwortung?

Und, wen interessierts?

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Was ist ein ernsthaftes Gespräch über Verantwortung?