Huomautus johtajalle. 5 täydellisen joukkueen salaisuutta

Isot ja pienet pomot ovat huolissaan kahdesta henkilöstökysymyksestä - mikä on tiimin rooli ja mitä ominaisuuksia periaatteessa tarvitset, jotta voit koota ympärillesi vahvan tiimin?

1) Aseta oikeat tavoitteet. Suurissa rakenteissa strateginen tulos voidaan saavuttaa vain samanmielisten ihmisten tiimillä riippumatta siitä, tuliko tämä tiimi tiettyyn projektiin vai muodostettiinko se uusista organisaatiossa jo työskennelleistä asiantuntijoista ja työntekijöistä. On myös selvää, että minkä tahansa ammattitiimin työn tulos on korkeampi, kun sen kaikkia jäseniä yhdistää yhteinen päämäärä. Yhteinen ideologia ja tavoitteet asettavat strategiset puitteet yrityksen toiminnalle, yhteiset suuntaviivat muodostavat ja "valaisevat" polun, johon joko erilainen toveriryhmä tai yhteisten arvojen ja päämäärien yhdistämä tiimi täytyy käydä läpi. Jos ihmiset eivät ymmärrä yrityksen tavoitteita ja filosofiaa, heidän osallistumisensa prosessiin ja vastaavasti tehokkuus jää huomattavasti potentiaalista alhaisemmaksi.

Tietysti taloudellinen tuki on erittäin tärkeää tulosten saavuttamiseksi, mutta todellisessa tiimissä monet työskentelevät paitsi aineellisten kannustimien, myös idean, toistensa, johtajansa puolesta. Tiimi tietää hyvin, että jos tulos on mielenkiintoinen sekä taloudellisesti että ei-aineellisesta näkökulmasta, sen saavutus on ehdoton voitto koko joukkueelle ja kenelle tahansa sen jäsenistä. Lisäksi jokainen työntekijä on selvästi tietoinen roolistaan ​​tämän voiton saavuttamisessa. Juuri tämä läpinäkyvyys ihmissuhteissa, tavoitteiden ja päämäärien ymmärtäminen, heidän paikkansa ja roolinsa tiimissä mahdollistaa ihmisten työskentelyn tehokkaammin.

2) Etsi "omasi" ihmiset. Jos haluamme muodostaa tiimin, meidän tulee olla erittäin huolellisia uusien henkilöiden valinnassa, sillä ammatillisten johtamisominaisuuksiensa ja toiminnallisten kykyjensä lisäksi heidän tulee sopia hyvin olemassa olevaan tiimiin henkilökohtaisilta ominaisuuksiltaan ja elämänfilosofialta. Silloin uusien tulokkaiden on helpompi integroitua olemassa olevaan tiimiin, kestää vaikeuksia; ne eivät "pudota" päivittäisestä prosessista, ne ovat tehokkaampia ja helpompia suorittaa tiettyjä tehtäviä.

On kuitenkin otettava huomioon, että tiimi on joka tapauksessa monimutkainen järjestelmä, joka on rakennettu syviin henkilökohtaisiin yhteyksiin. Toisaalta yritykselle tiimin läsnäolo on vakava plussa - terveessä ympäristössä tämä todella lisää mahdollisuuksia tiettyjen tehtävien tehokkaampaan ja tehokkaampaan suorittamiseen. Toisaalta konfliktitilanteessa, jossa on mukana tiiminvetäjä, yrityksen jakautuminen syvenee ja heikkenee: on olemassa riski menettää muita ihmisiä hänen mukanaan, koska pääsääntöisesti tiimi uskoo karismaattiseen johtaja ja on valmis seuraamaan häntä. Johtaja on joukkueen yhdistävä lenkki, jonka toimintaan useimmat ihmiset ohjataan vaikeissa tilanteissa. Hajanaisissa yrityskulttuureissa, kun yrityksellä on useita tiimejä, jotka tulevat eri markkinakokonaisuuksista, joilla on erilainen sisäinen maailma, tällaiset riskit ovat maksimissaan, koska johtajat ovat ohut lenkki suhteissa suuressa tiimissä.

3) Muodosta yrityskulttuuri. Organisaation yrityskulttuurin vaikutus tiimien kokoonpanoon ja muodostumiseen on valtava, mutta valitettavasti harvat ajattelevat tätä tärkeää tekijää. Yrityskulttuuri on paikoin monoliittinen, melko pirstaleinen ja heterogeeninen, eri yrityksistä tulleiden ihmisten muodostama, mikä vaikuttaa merkittävästi tiimin muodostumiseen. Yleensä tällaisessa tilanteessa syntyy useita tiimejä eri johtajilla, ja riippuen siitä onnistuvatko sopia, yhdistyvät yhteisen tavoitteen ympärille vai eivät, nämä tiimit joko kiehuvat omassa mehussaan tai työskentelevät aktiivisesti yhteisen tuloksen eteen. Ensimmäinen vaihtoehto IVY:ssä on yleisempi - yli- ja keskijohtajia hallitsevat yleensä "henkilökohtaiset" ja "seurakunnalliset" edut, jotka hallitsevat yleisiä tavoitteita ja yritysarvoja.

Tämä on erityisen havaittavissa niissä rakenteissa, jotka muodostuivat melko aggressiivisesti - absorptiolla. Heikosti rakennetut integraatioprosessit johtivat vahvojen johtajien, mutta myös vahvojen tiimien menettämiseen. Heidän tilalleen tulleet ihmiset eivät voineet olla ammattimaisesti valmistautuneita huonommin, mutta yrityksen kulttuurista putoamalla he eivät voineet enää "pelaa" yleisessä joukkueessa. Tällaista taustaa vasten nouseva uusi yrityssubkulttuuri ei juurikaan edistä "ryhmätyöskentelyä" ja "tulosten tekemistä". Lisäksi vanhojen ja uusien karismaattisten johtajien läsnäolo, jotka taistelevat vaikutusvallasta yrityksessä, vaikuttaa negatiivisesti horisontaalisiin yhteyksiin ja yleiseen suorituskykyyn.

4) Räätälöi joukkue tiettyihin olosuhteisiin. Tapahtuu, että tiimi pärjää hyvin yhdessä työpaikassa, mutta ei pärjää toisessa. Uuteen organisaatio- ja johtamisympäristöön pääsemiseen liittyvien tekijöiden lisäksi tähän vaikuttaa myös tiimin ja yksittäisten huippujohtajien integroituminen yrityskulttuuriin. Samaan aikaan vanhat tulokset ja voitot, rikas esimieskokemus eivät aina ole tae menestyksestä uudessa työpaikassa, koska vanha tulos saavutettiin tietyissä olosuhteissa, tietyssä ulkoisessa kilpailussa ja asianmukaisessa sisäisessä ympäristössä ja järjestelmässä. . Henkilö ja paikka eivät aina vastaa toisiaan. Samaa voi sanoa joukkueesta.

5) Opi ylläpitämään tiimin eheyttä. Kun tiimi ja yritys "väsyvät" toisiinsa, he eroavat. Jos emme ota huomioon "luonnollisen rappeutumisen" tekijää, kun joku joukkueesta lähtee ylennukseen, joku vaihtaa ammattiaan ja joku jää, niin useimmiten joukkueet menevät kilpailijoiden luo parempiin olosuhteisiin. Onko tilanteita, joissa taloudelliset olosuhteet eivät ole ratkaiseva tekijä joukkueen siirrossa? Sitä tapahtuu ja usein. Koko tiimin omavaraisuus on usein ratkaiseva syy siihen, että ihmiset ovat valmiita menemään pienemmällä rahalla. He lähtevät yhdessä säilyttääkseen koko joukkueen korkean suorituskyvyn, mukavan sisäisen kulttuurin ja hyvän johtajan. Muuten, usein käy niin, että huonommat taloudelliset olosuhteet ovat vain väliaikainen tekijä. Joko yrityksellä ei tällä hetkellä ole riittävästi resursseja tarjota suurelle tiimille sopiva tarjous, ja kaikki jäsenet ymmärtävät, että kannattaa uhrata hieman taloudellisia tavoitteitaan hyvän työpaikan säilyttämiseksi. Tuloksen näyttämisen jälkeen joukkue saa rahallisen korvauksen. Tai tämä on välivaihtoehto, jolla voit "täydentää" aineellista motivaatiota lyhyen ajan kuluttua työnantajan kanssa sovitulla tavalla.

Perustuu FG BCS:n hallituksen jäsenen Dmitry Yurtsvaigin artikkeliin

Kuinka hallita epävirallisia johtajia yrityksessä

Kun olet löytänyt epävirallisen johtajan tiimistäsi, on tärkeää tehdä kaksi asiaa mahdollisimman nopeasti:

1. määrittää hänen johtajuutensa luonne - positiivinen tai negatiivinen;
2. päättää, kuinka tämä johtajuus toteutetaan siten, että siitä on eniten hyötyä tiimille ja yritykselle.

Jälkimmäinen voidaan tehdä tarkkailemalla tarkkaan epävirallisen johtajan tavoitteita - pyrkiikö hän muuttumaan epävirallisesta johtajasta institutionaaliseksi johtajaksi (eli hankkimaan tietyn johtajan aseman) vai haluaako hän pysyä vain epävirallisena johtajana. On tärkeää ymmärtää tutkitun työntekijän motiivit ja mahdollisuudet toteuttaa olemassa olevia tavoitteita. Seuraavaksi voit siirtyä toimintasuunnitelman laatimiseen.

Harkitse vaihtoehtoja:

1. Työn analysoinnin ja työntekijän havainnoinnin tulosten mukaan käy ilmi, että tämä epävirallinen negatiivinen johtaja ja hänen "johtajuutensa" joukkueessa laskeutuu ensimmäiselle sijalle myöhästymisessä, yritysjuhlissa toiminnassa ja keskustelussa epäsuosituista johtamistoimenpiteistä. Vaikka tämä työntekijä on erittäin lahjakas ja osoittaa joskus korkeita tuloksia työssään, hänen läsnäolonsa tiimissä ei tuo mitään hyvää yritykselle. Tällaisen "johtajuuden" ohjaaminen positiiviseen suuntaan on useimmiten mahdotonta, tämä on jo osa ihmisen itsensä luonnetta. Tällaisista "johtajista" on päästävä eroon, ja mitä nopeammin, sen parempi. Muuten, tällaisesta "johtajasta" eroon pääseminen itsessään on erittäin tehokas ja demonstroiva koulutustapahtuma joukkueelle.
2. Positiivinen luonteeltaan epävirallinen johtaja, joka pyrkii johtoasemaan. Oletetaan, että tämän henkilön kyvyt vastaavat hänen tavoitteitaan. Lupaava, mutta erittäin riskialtis vaihtoehto, joka vaatii erityistä huomiota, jatkuvaa seurantaa ja herkkää johtamista. Tällainen epävirallinen johtaja on jokaiselle johtajalle erillinen viikkosuunnitelman artikkeli. Tässä riippuu paljon johtajasta ja työntekijästä itsestään, heidän henkilökohtaisen vuorovaikutuksensa ja keskinäisen ymmärtämyksen laadusta, työntekijän vahvuuksien ja heikkouksien tuntemisesta, valvonnan laadusta, työntekijöiden uskollisuudesta. On tärkeää, kuinka johtaja on valmis työskentelemään tällaisen työntekijän kanssa, väistämättä tulevalle kilpailulle. Tämä on vaihtoehto erittäin vahvoille johtajille, jotka voivat samanaikaisesti tehdä uran ja valmistaa itselleen kelvollisen korvaajan. Jos he onnistuvat, tiimiin ilmestyy loistava, erittäin motivoitunut, erittäin uskollinen työntekijä, joka täyttää suunnitelman 200 % tulevan uran kasvun vuoksi.
3. Positiivinen epävirallinen johtaja, joka ei etsi ihmisten institutionaalista johtajuutta tai on tyytyväinen asemaansa tiimissä. Yleensä nämä ovat ihmisiä, jotka yksinkertaisesti pystyvät tekemään paljon enemmän kuin heille on määrätty henkilöstötaulukon mukaan, mutta eivät jostain syystä yritä murtaa keihään uran vuoksi. Tämä ei ole aina huono asia - ehkä ihmisillä on kiireinen elämä työn ulkopuolella tai psykologinen epämukavuus urakilpailusta, ja se on ainoa syy, miksi he eivät halua olla mitä voivat olla - korkea-arvoisia johtajia. Tällaiset epäviralliset johtajat ovat erittäin hyödyllisiä. Niitä tulee käyttää siellä, missä niiden monet kyvyt voivat olla hyödyllisiä. Tästä tällaiset työntekijät saavat moraalisen tyydytyksensä. Kaikki ovat tyytyväisiä - sekä yritys että epävirallinen johtaja.

Pätevän johtajan lähestymistapa tällaisiin työntekijöihin on tarkkaavainen heidän halulle ilmaista itseään luovasti yrityksen hyödyksi. Sinun ei pitäisi kieltää heiltä halua hyötyä, päinvastoin, on tarpeen luoda mahdollisimman paljon mahdollisuuksia tähän. Tuloksena johtaja saa uskollisimman ja tehokkaimman, erittäin motivoituneen työntekijän. Hän saa tukea joukkueessa, itse asiassa oman välinpitämättömän avustajan suunnitelmiensa toteuttamisessa.

Samanaikaisesti tällainen työntekijä ei koskaan aiheuta uhkaa johtajansa urapyrkimyksille - hän on yksinkertaisesti täysin riistetty näistä tavoitteista henkilökohtaisista syistä. Yhteenvetona sanotusta haluan todeta, että pääasia epävirallisia johtajia kohtaan on tarkkaavaisuus, pätevät ennaltaehkäisevät toimenpiteet ja pitkän aikavälin suunnittelu.

Perustuu Andrey Derkachin artikkeliin,

Varatoimitusjohtaja CJSC "SRT Service" (yritysryhmäMAYKOR)

Epävirallisen johtajan irtisanominen tai "eloonjääminen" on melko vaarallista. Tämä voi johtaa sosiaalisiin jännitteisiin hänen seuraajiensa ryhmässä ja joissain tapauksissa koko yrityksessä. "Tässä tapauksessa on parempi käyttää "Anna ystävälle" -taktiikkaa. "Epävirallinen" tulisi siirtää toiseen yksikköön, mieluiten - kilpailijoiden ryhmään. Tai auta häntä löytämään paikka toisessa yrityksessä, ehkä hän on siellä oikeudessa. Ja epävirallisen johtajan tukiryhmä on ladattava työllä, niin heillä ei ole aikaa kapinoida.

Perustuu Svetlana Blokhinan artikkeliin,

Henkilöstökonsultti Maxus/Svyaznoy Network of Mobile Communications Centerissä

Aluksi on sanottava, että johtajan tiimi ei ole sama kuin johtajan ryhmä. Ja perustavanlaatuinen ero ensimmäisen ja toisen välillä on, että ryhmässä johtaja asettaa ryhmälle tavoitteet ja tiimissä johtaja ottaa kaikki mukaan tavoitteiden asettamiseen.

Me kaikki joudumme kiusaukseen luoda ryhmä, ei joukkue. Ryhmä on ihmiset-esiintyjiä, tiimi on ihmisiä-ajattelijoita.

Ihmiset eivät sano "minä" tai "he", mutta "me" on joukkue.

1. Johtajan tulee luottaa siihen Jumalan kutsu kantaa tätä työtä. Nuo. tietää Jumalan tahdon. Silloin Jumala auttaa luomaan oikean joukkueen. Loppujen lopuksi voit järjestää sen itse ( kuningas Saul), tai ehkä Jumalan kanssa ( kuningas daavid).

2. Ole oma itsesi elämää ohjauksessa Pyhän Hengen henki - ihmiset ovat valmiita seuraamaan niitä, joiden elämässä Jumalan voiman ilmentyminen näkyy selvästi ja Pyhän Hengen työ näkyy. Tällaisten ihmisten sanotaan yleensä olevan Jumalan Hengen johtamia henkilöitä. Ihmiset tulevat sitten ja liittyvät itse työhön.

4. Ole palvelija kaikille. Todellinen johtaja ei pelkää olla palvelija eikä osoita olevansa "päällikkö täällä" ( Herran esimerkki - Hän pesi opetuslastensa jalat). Ensinnäkin Jumala välittää valitsemansa auktoriteetista suoran väliintulon tai Raamatun selkeiden ohjeiden kautta, kuinka toimia tietyissä tapauksissa ( Mooses esimerkki.)

5. Tarve työskennellä jokaisen tiimin jäsenen kanssa erikseen– opettaa, kannustaa, mentoroida ja rakentaa ystävyyssuhteita:

paljastaa hänen vahvuutensa ja heikkoutensa ja ennen kaikkea hengelliset lahjakkuutensa

tuo kaikki yhteen

on keskinäistä ymmärrystä

6. Luodaan hyvää, toimivaa, luovaa tunnelmaa.

· Älä hallitse kokouksia, vaan aseta yleiset ohjeet ja yritä pitää ajatukset oikeilla jäljillä.

Auta tiimin jäseniä löytämään kykynsä ja voittamaan heikkouksiaan (jotta he eivät pelkää puhua heikkouksistaan, jotta vahvuudet voidaan hyödyntää. Aina ei tarvitse piilottaa niitä itse.)

· Olla avoin kritiikille, ei olla "ihminen, joka ei tee virheitä". Jos näin ei ole, ihmiset kopioivat sinua, ja ystävyyssuhteet korvataan piilottamisella ja epäluottamuksella.

· Luo luottamuksellinen suhde. Tämä on johtajan suora tehtävä. Älä pelkää puhua kamppailuistasi ja epäonnistumisistasi. Joten kaikki tietävät, että sinulla on niitä. Osoita esimerkillä, että me kaikki tarvitsemme toisiamme. Tämä asenne stimuloi turvallisuuden ja avoimuuden tunnetta keskusteluissa, avaa jokaisen luovuuden ja niin edelleen.

· Luo yhteistyön, ei kilpailun ilmapiiri. Opettaa ihmisiä yhteistyöhön

· On tarpeen toteuttaa muutos jokaisen ryhmän jäsenen ajattelussa yksilöstä kollektiiviseksi.

Anna jokaisen tiimin jäsenen tuntea olevansa paitsi "hammasratas" suuressa palvelutyöprosessissa, vaan myös Herran työtoveri, erittäin tärkeä henkilö

· Älä luo masennuksen ilmapiiriä, vaikeuksia palvella Herraa, vaan mieluummin iloa ja täyteyttä suruissa ja kokemuksissa, muistaen, että Herralla on aina toivoa meille.

7. Sinun ei tarvitse "johtaa" kaikkia valiokuntia. Anna jokaisen tehdä osansa.

8. Kiinnitä huomiota kaikkiin nuoriin, äläkä käytä sitä korostaaksesi heidän asemaansa.

9. Valmista itsellesi korvaaja, etsi hänet ja rukoile hänen puolestaan. Minun neuvoni: opiskele tämän veljen kanssa henkilökohtaisesti.

10. Aseta ihmisille saavutettavissa olevia tavoitteita.

11. Ei olla pehmeä, mutta vaativa armollisesti. "Kirottu olkoon se, joka tekee Herran työn huolimattomasti" Jer.48:10.

12. Anna tehtävät selkeästi ja määrittele selkeästi, kuka on vastuussa tehdystä työstä.

13. Käytä vain sisäistä motivaatiota. Älä lahjoa ihmisiä millään, vaan inspiroi idealla.

Verrataan nyt kahta äärimmäistä lähestymistapaa johtamiseen: ohjeellinen johtaja ja todellinen tiimijohtaja.

Tämän vertailun yhteydessä haluan esittää kysymyksiä. Vastaa heille rehellisesti - millainen johtaja olet? Kirjoita nämä kysymykset muistiin ja anna niihin yksityiskohtaiset vastaukset kohta kohdalta.

Johtajuus on yksi sosiopsykologisista tekijöistä, jotka vaikuttavat suorituskykyyn. Johtamispotentiaali - joukko psykologisia ominaisuuksia, jotka vastaavat joukkueen tarpeita ja ovat hyödyllisimpiä ratkaisemaan ongelmatilanne, johon tämä joukkue on joutunut. Johtajuus - johtajuus ryhmätoiminnan stimuloinnissa, suunnittelussa ja organisoinnissa. Johtamiskyvyn takana ovat sellaiset olennaiset ominaisuudet kuin "alttius vaaraan", "johtamiskyvyt" ja korkea "henkilökohtainen aktiivisuus".

Sanalla "asenne vaaraan" viittaa toiminnan korkeaan tehokkuuteen stressissä sekä herkkyyteen mahdollisille vaaralle ja pelottomuudelle.

Todellisen johtajan rooliin parhaiten soveltuvat toimet stressaavissa olosuhteissa ovat hänen ylivoimansa joukkueen suojelemisessa, ryhmätoiminnan järjestämisessä, hyökkäävässä toiminnassa, joukkueen käyttäytymisstrategian ja taktiikoiden valinnassa. Herkkyys on johtajan kykyä ennakoida stressaavien olosuhteiden mahdollisuutta ja vaihtoehtoja niiden kehittämiseksi. Pelottomuus on perinteisesti nimetty laaduksi, jonka avulla johtaja voi kestää häneen kohdistuvia uhkia pisimpään ja toipua nopeammin tappioiden jälkeen.

Johtamiskykyjen rakenteessa johtavat toiminnot ovat ryhmän sisäisen aggressiivisuuden (konfliktin) tukahduttaminen ja ryhmän heikkojen jäsenten tukeminen, ryhmän tulevien toimien suunnittelu.

Johtajan korkea henkilökohtainen aktiivisuus sisältää monenlaisia ​​yksityisiä ilmenemismuotoja - aloitteellisuudesta ja kontaktista fyysiseen liikkuvuuteen ja taipumukseen muodostaa tilapäisiä liittoutumia ryhmän eri jäsenten kanssa.

T. Zinkevitš-Evstigneeva kirjassa "An Effective Team: Steps to Creation" yksilöi kaksitoista vaatimusta mahdolliselle tiiminvetäjälle:

1. Johtajan tulee olla organisaation arvojen kantaja, uskoa sen tehtävään.

2. Johtajan on kyettävä kehittymään organisaation kanssa.

3. Johtajalla tulee olla hyvät organisointitaidot; alkaa toimia, nähdä lopullinen tavoite.

4. Johtajan on oltava tarkkaavainen ihmisiin, kyettävä näkemään ennen kaikkea heidän luovat kykynsä. Lahjat, jotta ymmärrät jokaisen yksilöllisyyden.

5. Johtajan ei tule käyttää tietämystä ihmisten heikkouksista manipuloidakseen heitä (tietoisesti syyllisyydentunteen provosoiminen, kiristys, uhkaukset jne.).

6. Johtajalla tulee olla positiivista ajattelua: olla tietoinen omista syistä arvoistaan ​​ja toimia niiden mukaisesti; olla vääristämättä tietoa omien sisäisten ristiriitojensa ja ratkaisemattomien konfliktien perusteella; usko menestykseen, luo positiivisia ajatuksia; vaikeissa tilanteissa etsi aina ulospääsyä, älä vaivu epätoivoon.

7. Johtajan tulee pystyä rehellisesti ja objektiivisesti analysoimaan omia tekojaan ja päätöksiään sekä häneen luottaneiden ihmisten toimia.

8. Johtajan on oltava "tiimimies" eikä individualisti tai erakko; joilla on korkea viestintäkulttuuri.

9. Johtajalla on oltava sisäinen "kunniasäännöstö" ja "luonteen etiikka".

10. Johtajan tulee osata hallita omaa ja muiden aikaa pätevästi, priorisoida työn selkeästi.

11. Johtajan tulee pystyä suunnittelemaan työtaakkaa ja toipumistoimintaa älykkäästi (sekä itselleen että muille).

12. Johtajan on kyettävä saavuttamaan synergiaa: tiimin kollektiivisen mielen erityistä energiaa, tiimin jäsenten pyrkimysten yhtenäisyyttä.

Peter Drucker sanoi: "Johtaminen on taito tehdä oikeita asioita, ja johtajuus on taito tehdä oikeita asioita." Todellakin, todellinen johtaja pystyy innostamaan ihmisiä suuriin tekoihin ja tekemään ihmeitä, ja jos hän on myös strateginen johtaja, hänen tiiminsä on "tuomittu menestykseen".

P. Druckerin mukaan tiiviissä, samanhenkisessä ryhmässä, jota johtaa tunnustettu johtaja, tavalliset ihmiset kykenevät tekemään poikkeuksellisia asioita.

Johtajan tehtävänä on päästää työntekijät eroon epäonnistumisen pelosta. Luottamuksen puute omiin kykyihin rohkaisee A. Weissmanin mukaan tavallisia "tavallisten" esiintyjien ryhmiä aliarvioimaan tavoitteidensa rimaa. Mutta keskinkertaisuus tarkoittaa korvattavuutta, joka on yrityselämän menestyksen suurin vihollinen. Voittajan on oltava valmis kohtaamaan esteitä ja voittamaan ne. Epäonnistumisia, konflikteja tulee pitää mahdollisina "kasvupisteinä", signaaleina organisaatiomuutoksen kiireellisestä tarpeesta.

Johtaja-johtaja on velvollinen vakuuttamaan alaisensa siitä, että heidän ei pitäisi pelätä ottaa vaikeimpia tehtäviä, että heillä on oikeus ottaa riskejä, että virheet ovat usein avain menestykseen.

Ennen tämän artikkelin kirjoittamista haastattelimme tunnettuja konsultteja. Jokaista heistä pyydettiin luettelemaan ryhmän johtajan merkkejä. Alla teemme yhteenvedon keräämistämme vastauksista.

1. Ennakoiva tilanne.
2. Kyky motivoida joukkuetta.
3. Jokaisen osallistujan potentiaalin vapauttaminen.
4. Ryhmän laajuuden määrittäminen (tai muulla tavalla: aseta vektori, toiminnan suunta). Tavallisissa ihmisissä - hallinta.
5. Vastuu koko tiimin toiminnasta
6. Kaikki tiimin jäsenet pitävät hänet kilpailukyvyttömänä ammattilaisena (ja tämän ei välttämättä tarvitse olla objektiivisesti katsottuna);
7. Pyrkii saamaan tiimin jäsenet tekemään mahdollisimman vähän työtä mahdollisimman tehokkaasti ja voi suositella kuinka monimutkaisista asioista tehdään yksinkertaisia;
8. Osaa käyttää tiimin jäsenten henkistä resurssia;
9. Kommunikoiessaan hänen kanssaan jokainen ryhmän jäsen ymmärtää, että hän (ryhmän jäsen) on itse asiassa pirullisen älykäs;
10. Tiimin jäsenet ovat epämiellyttäviä johtajan henkilökohtaisesta vastenmielisyydestä.

Tuloksena saimme listan, joka ei suurimmaksi osaksi paljasta tiimijohtamisen olemusta. Ymmärtääksemme miksi näin on, kysykäämme itseltämme kysymyksen - miksi johtajan pitäisi luoda tiimi? Todennäköisimmin, vapauttaaksesi itsesi osasta vastuuta, siirtämään yhteisen ratkaisun tehtäviä työntekijöille, joiden on oltava vuorovaikutuksessa toistensa kanssa joukkueen tavoitteen saavuttamiseksi.

Siksi ne kohdat, joissa johtajalle jätetään vastuu ja lisätoimintoja työntekijöille, eivät heijasta tiimijohtamisen ominaisuuksia.

Johtaja luulee, että hänellä on tiimi ja hän johtaa sitä. Itse asiassa hän ottaa edelleen suurimman osan vastuusta ja työstä, eikä luota tiimiin.

Tarkastellaanpa esimerkiksi muutamia yllä luetelluista seikoista, joita konsultit pitivät tiimijohtajuuden merkkeinä.

« Jokaisen osallistujan potentiaalin vapauttaminen».

Ei-komentojohtamisessa tämän pitäisi itse asiassa tehdä johtajan toimesta. Tiimissä - tämä tapahtuu tiimin sisällä, jossa sen jäsenet auttavat toisiaan avautumaan täydellisemmin ja monipuolisemmin. Ja johtaja itse ottaa moderaattorin ja samalla joukkueen jäsenen aseman, joskus ohjaten tiimin työtä.

« Kyky motivoida joukkuetta».

Jos johtaja jatkaa stimulointia, tämä on osoitus siitä, että hänellä ei ole joukkuetta. Ryhmätyöhön kuuluu sisäinen stimulaatio onnistuneen vuorovaikutuksen ja ongelmanratkaisun kautta.

Pääasia kaikissa kohdissa on käsitteiden "johtaja" ja "ryhmänjohtaja" sekaannus.

Ensin esitellään komennon käsite. Silloin ryhmänjohtajan asema suhteessa häneen on ymmärrettävämpi.

« Tiimi on pieni ryhmä ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja ja jotka ovat sitoutuneet yhteiseen tehtävään, tavoitteisiin ja lähestymistapaan, joista he ovat kollektiivisesti vastuussa. Ryhmässä yhdistyvät useiden ihmisten pätevyys, ideat ja kokemus. Tiimi on kehittymässä työryhmästä (Working Group), joka on luotu suorittamaan tietyntyyppistä toimintaa, korkealaatuiseksi tiimiksi (High Performance Team).

Suurimmaksi osaksi johtaja nähdään johtajana, joka on vastuussa kaikesta, mitä hänen johtamassaan ryhmässä tehdään. Siksi niin paljon kirjoitetaan johtajan karismasta, hänen kyvystään sytyttää, johtaa ja niin edelleen. Mutta kun tämä kaikki siirretään joukkueen johtajalle, he tappavat koko idean joukkueesta sellaisenaan.

Ryhmän johtaja on se, joka muodostaa tiimin ja johtaa sen työtä. Ja tätä varten hän tarvitsee täysin erilaisia ​​​​ominaisuuksia, jotka eroavat radikaalisti yleisestä mielipiteestä karismaattisista johtajista.

1 merkki tiiminvetäjästä - kyky korostaa tiimin tehtäviä liiketoiminnan tavoitteissa. Ilman tiimitehtävän läsnäoloa tiimiä sinänsä ei tarvita, samoin kuin tiimin johtajuutta. Yleinen virhe on se, että he ajattelevat, että joukkueen pitäisi ratkaista kaikki tavoitteet ja tehtävät tiimillisesti. Johtaja itse asiassa tarvitsee tiimin vain rajalliseen ratkaisuun joihinkin tehtäviin, jotka edellyttävät työntekijöiden keskinäistä vuorovaikutusta. Kaikki muut tavoitteet ja tavoitteet saavutetaan optimaalisesti tavallisilla ei-tiimimenetelmillä. Siksi samat työntekijät voivat yhdistyä tiimeiksi ratkaisemaan tiimiongelmia ja samalla saavuttaa muita tavoitteita ei-tiimimenetelmin. Samoin kuin johtaja - hänelle komentojohtajuuden tulee olla vain osa kaikkia menetelmiä, joilla hän hallitsee.

Tiimijohtamista ei siis tarvita, jos tiimitehtäviä ei ole.

2 merkki tiiminvetäjästä - työntekijöiden vaikuttamismenetelmien muuttaminen. Työssään tiimissä ja tiimissä hän siirtyy fasilitointimenetelmiin. Tämä on tärkeä asia - johtajan kyky siirtää osa päätöksistä ja vuorovaikutuksista tiimin sisällä niin, että työntekijät sopivat keskenään ja luovat parhaat tavat tiimitehtävän suorittamiseen. Fasilitointi ulottuu ryhmän sisäisten konfliktien ratkaisemiseen joukkueen kehittyessä. Johtaja auttaa niiden ratkaisemisessa, mutta ei ratkaise niitä tiimin jäsenten puolesta. Muuten johtaja pysyy johtavana ja johtavana, ja siten tukahduttaa tottumuksesta työntekijöiden aloitteellisuuden. Ei tule joukkuetta, samoin kuin joukkueen johtajuutta.

Joten jos johtaja johtaa ja ottaa täyden vastuun ryhmän työstä, hän ei voi tulla tiiminvetäjäksi, ja seurauksena hänellä ei ole tiimiä.

Merkki 3 - kyky delegoida päätöksiä tiimitehtävien puitteissa tiimin sisällä. Tämä taito liittyy läheisesti luottamukseen ryhmätyön potentiaaliin. Jos johtaja jatkaa parhaiden ratkaisujen etsimistä työntekijöilleen siirtämättä niitä ryhmälle, hän pysyy johtajan tasolla ilman tiimiä. Joukkueen johtajuus mukana Tämä tapaus jää puuttumaan.

Merkki 4 - ymmärtää tehtäväsi joukkueessa. Se koostuu tavoitteen pitämisestä ja ongelmien ratkaisujen siirtämisestä tiimille. Ja myös tarvittavien resurssien tarjonnassa - niitä, joita tiimin jäsenet eivät itse pysty hankkimaan. Nämä voivat olla taloudellisia, tietoresursseja ja muita resursseja, joita tiimi pyytää kehittäessään ja suorittaessaan tehtäviä.

5 merkki - kyky valita oikeat työntekijät tiimiin. Valinnan tulee perustua ensisijaisesti tiimitehtävien suorittamiseen tarvittaviin ammatillisiin ominaisuuksiin. Työskennellessään niiden parissa työntekijät kehittävät onnistuneeseen vuorovaikutukseen tarvittavia henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia ja hankkivat tarvittavat taidot. Tiimin jäsenet voivat olla itsenäisesti ja menestyksekkäästi vuorovaikutuksessa tiimitehtävien puitteissa ja voivat myös täydentää toisiaan, vaihtaa keskenään tarvittavien taitojen ja roolien mukaan. Ryhmässä tilannejohtajia jaetaan eri tehtävien ratkaisemiseen, rooleja vaihdetaan joustavasti.

Tällä tavalla, joukkueen johtajuutta on ryhmän hallintaa yhtenä organismina fasilitoinnin avulla, mikä edellyttää jatkuvaa kehitystä ja luottamusta sen potentiaaliin.

Tiimin johtaminen liittyy läheisesti tiimin johtamiseen, joka sisältää joukon esimiestoimia suhteessa yksittäisiin työntekijöihin, vaan koko ryhmään. Siksi joukkueen johtamisessa tavoitteen asettamisen, motivoinnin, organisoinnin ja ohjauksen menetelmät muuttuvat radikaalisti.

Nopein ja luotettavin tapa muuttaa strategisen johtamisen kulkua yrityksessä on vaihtaa strategisen muutosprosessin johtajaa. Johtajuus tiimissä on erittäin tärkeää sen työn tehokkuuden kannalta. Hyvä johtoryhmän johtaminen johtaa hyvin toimivaan tiimiin ja strategisen suunnitelman täydellisempään ja nopeampaan toteuttamiseen. Tiimin jäsenistä huolehtiminen ja henkilökohtaisten suhteiden huomioiminen ovat olennaisia ​​strategisen muutostiimin tehokkuuden kannalta. Ryhmän johtajien tulee olla kiinnostuneita alaisistaan ​​ei vain töissä. Muutosstrategian johtamisen tulokset paranevat, kun johtajat ovat aktiivisesti kiinnostuneita tiimin kyvystä tehdä työnsä asiantuntevasti. Tämä on seurausta siitä, että tiimin tehokkuus riippuu sekä strategisten suunnitelmien toteuttamisesta että henkilökohtaisista suhteista. Strategisen tavoitteellisen käytöksen pitäisi auttaa joukkuetta saavuttamaan tavoitteensa.

Sanottiin oikein, että tiiminvetäjien tulee olla kiinnostuneita alaisistaan ​​ja heidän tulee osoittaa kiinnostusta, eikä kohdella heitä työnä. Ihmiset huomaavat ja arvostavat aina avoimet tunteet, mikä on erittäin tärkeää tiiminvetäjälle. Johtaja tarvitsee, että hänen sanansa ei nähdä käskyinä tai ohjeina, vaan ystävällisinä neuvoina. Mutta tämä on ominaista lähinnä epävirallisille johtajille, itse asiassa miksi heistä tulee niitä. Mutta muodolliset johtajat turvautuvat useimmiten komentosuhteisiin. Tämä sopii paremmin organisaatioiden johtajille, ja johtajien tulee olla "ystäviä" ja heidän tulee valita oma käyttäytymisensä tiimin sisällä. Alla on joitain johtajien käyttäytymistyyppejä.

Taulukko 2. Johtajan komentokäyttäytymisen päätyypit

"Portinvartijan toiminnot"	"Portin avaaminen" - halu saada muut mukaan keskusteluun; "portin sulkeminen" - halu rajoittaa tai lopettaa muiden kommunikointi
Diagnostiikka	Puutteiden tai niiden syiden analysointi tietyssä tilanteessa
edistäminen	Osoittaa ystävällisyyttä, reagointikykyä muita kohtaan, sanallista ja sanatonta tukea
Etsi ja siirrä	Oikean tiedon löytäminen ja tarjoaminen
Konfliktien ratkaiseminen	Halu tunnistaa konflikteja ja käsitellä niitä
Ehdotusten ja aloitteiden tekeminen	Ideoiden ja tapojen ehdottaminen suoritettavaan tehtävään liittyvissä asioissa
Arviointi	Ehdotusten ansioiden ja niiden tehokkuuden arviointi
Mielipiteen ilmaisu	Asianmukaisten arvioiden tekeminen kunkin panoksesta
Vetoa tunteisiin	Ihmisten tunteiden tunnistaminen ja ymmärtäminen
Fyysisten tarpeiden tyydyttäminen	Palvelu-, majoitus-, virkistystarpeiden tyydyttäminen
Tehdä päätöksiä	Osallistuminen minkä tahansa ehdotuksen tai toimintatavan päätöksentekoon

Ryhmänjohtaja, joka suorittaa kaikki tarvittavat toiminnot, on harvinaisuus. Varsinaisessa muutostiimin johtamiskäytännössä jotkut johtajat suhtautuvat intohimoisesti tavoitteeseen ja keskittyvät luonnollisesti tehtävään, kun taas toiset suosivat ryhmäsuhteita. Vain harvat osaavat jakaa huomionsa tasaisesti - sekä ongelman ratkaisemiseen että hyvien tiimisuhteiden luomiseen. Tärkeintä on kuitenkin varmistaa, että nämä toiminnot suorittavat tiimin jäsenet ilman johtajan suoraa osallistumista. Ryhmäroolien luokittelun mukaan puheenjohtajana pitäisi olla joku, joka antaa kollektivistille oikeuden tarjota henkilökohtaisiin suhteisiin keskittyvää käyttäytymistä tiimissä sekä muotoilijalle, esiintyjälle ja läheisemmälle - tarjota käyttäytymistyyppejä fokusoituna. strategisten tehtävien toteuttamisesta. Mutta vaikka kaikki nämä toiminnot suoritettaisiin, joukkueen tuhoutumisen todennäköisyys säilyy. Tosiasia on, että ihmisillä on tapana tuoda ryhmätyöhön henkilökohtaisia ​​motiiveja ja piilotettuja aikeita, mikä voi aiheuttaa vaikeuksia ryhmätyössä. Ryhmätyön ylläpitämiseen keskittyvän käyttäytymisen ja itsekkään käytöksen välillä on vaikea erottaa eroa: saman käyttäytymistoiminnon suorittaminen, esimerkiksi kommunikoinnin säätely tai "portinvartijatoiminnon" suorittaminen, voidaan suunnata molempien ylläpitämiseen. harmoniaa tiimissä ja henkilökohtaisten etujen tyydyttämistä. Johtajakäyttäytymisen organisaatio- tai komentotyyppien lisäksi on olemassa myös luokittelu, jolla asiantuntijoiden mukaan voidaan tunnistaa egoistisia johtajakäyttäytymistyyppejä.

Taulukko 3. Itsekkäät käyttäytymistyypit

Käyttäytymisen tyyppi	Käyttäytymisen ominaisuus
hyökkäys-puolustus	Aggressio tai muiden kieltäminen, huoli omien asemien vahvistamisesta
Estää tai luo vaikeuksia	Esteiden tai vaikeuksien luominen muiden ehdotuksille tai ideoille esittämättä vaihtoehtoisia ehdotuksia tai järkeviä perusteita
Abstraktio	Edistä keskustelua pois asioista, joissa asema on haavoittuvainen tai heikko
Hyväksynnän tai tunnustuksen määrääminen	Halu saada muut säälimään itseään, mikä pakottaa heidät tukemaan johtajaa tai asettamaan aktiivisesti hyväksyvän mielipiteen hänen panoksensa arvosta ryhmän työhön
poistaminen	Kieltäytyminen osallistumasta yhteiseen työhön
Pisteet asetettu	Halu "lyödä pisteitä" muita vahvistaakseen omaa asemaansa
Aseman väärinkäyttö	Ryhmäkeskustelun monopolisointi, ryhmäprosessien käyttö henkilökohtaisten johtamis- ja valtatavoitteiden tyydyttämiseksi
Nöyryytys - hajottaminen	Keskittyminen pieniin puutteisiin muiden ehdotuksissa tai panoksissa heidän asemansa heikentämiseksi

Tässä tapauksessa, kuten ryhmäkäyttäytymistyypeissä, yllä olevassa luokituksessa tiiminjohtajan itsekäs käyttäytyminen on selvästi näkyvissä. Riittää, kun ymmärtää johtajan käyttäytymisen periaatteet varmistaakseen, millainen käyttäytyminen ajaa johtajaa, itsekkäästi tai päinvastoin "lahjoittaen". Lisäksi johtajan käyttäytymisen tyyppi liittyy läheisesti hänen johtamistyyliinsä ja määrää sen suurelta osin. Siksi johtajaa, jolla on itsekkäät aikeet osana muutostiimiä, ei voida hyväksyä. Sen pitäisi olla avoin, tehdä "siksi" eikä "siksi".

Johtajan lähestymistapa strategisen muutosryhmän johtamiseen voidaan kuvata asteikolla, jonka toisessa päässä on "autoritaarisuus" ja toisessa päässä "osallistuminen". Autoritaarinen johtamistyyli voi häiritä henkilökohtaisten suhteiden ylläpitämistä tiimissä, mutta mikään näistä tyyleistä ei voi taata menestystä joukkueen tavoitteiden saavuttamisessa. Kunkin tyylin hyväksyttävyys riippuu olosuhteista. Demokraattinen lähestymistapa voi olla hyödyllinen, kun tiimistä saadaan kaikki irti. Autoritaarisen tyypin johtaja osoittaa, mitä on tehtävä, ja käyttää siinä valtaansa maksimaalisesti sallien tiimin jäsenten vaikutuksen asioiden tilaan vain vähän. Kuitenkin jopa autoritaarisen johtamistyylin omaava johtaja voi mitätöidä tiimin jäsenten roolin, koska saatuaan käskyt tiimin jäsenten on tulkittava ne ja reagoitava niiden mukaisesti. Ryhmällä on aina toleranssi tiettyyn toimintavirheeseen, joka johtuu virheistä tai virheellisestä viestinnästä. Samoin johtajan valta ei voi koskaan olla nolla, riippumatta johtajan sallimasta osallistumisasteesta.

Kuva 12 - Tekijät, jotka määräävät optimaalisen tasapainon autoritaarisuuden ja osallistumisen välillä

Ei ole olemassa yleisiä suosituksia optimaalisen tasapainon määrittämiseksi autoritaarisuuden ja osallistumisen välillä, mutta useita tekijöitä voidaan ottaa huomioon.

Strategisen muutostiimin johtamisen tehokkuus riippuu tiimin kyvystä suorittaa ongelman ratkaisemisen ja henkilökohtaisten suhteiden ylläpitämisen tehtävät sopivimmalla tavalla. Osa tästä tulee olla johtajan vastuulla, mutta myös tiimin jäsenillä on oma osansa.

Filosofi Tulasi Priyan mukaan organisaatio romahtaa ilman johtajia. "Elämässäni on monia esimerkkejä, kun epävirallinen organisaatio romahti silmänräpäyksessä johtajan eron vuoksi", hän sanoo. Muodollinen organisaatio ei pääsääntöisesti jää ilman johtajaa, vaan tässä paikassa voi olla henkilö, joka ei ole kovin sopiva rooliin. Mutta tämä on välttämätön toimenpide, koska muuten, tässä paikassa ja tällä hetkellä, organisaatio yksinkertaisesti romahtaa. Ja on aina helpompi arvostella johtajaa kuin ottaa hänen paikkansa ja jopa ylittää hänet näiden sanojen parhaassa merkityksessä. Monia ei kiinnosta tällainen mahdollisuus. Koska "testi vallalla" on kauheampi kuin "testi rahalla tai naisilla".

Ihmisryhmässä, erityisesti tiimissä, tarvitaan johtajaa, eikä vain johtajaa, vaan johtajaksi kutsumisen arvoista henkilöä. Jos hänellä ei ole tarvittavia hyvälle johtajalle ominaisia ​​ominaisuuksia, tämä tarkoittaa hänen poissaoloaan. Muutostiimissä johtajan on "kylvä" rauhaa ja estettävä paniikki.

Syyt useimpien ulkomaisten yritysten tiimien epäonnistumiseen, kuten Dartmouth Business Schoolin amerikkalainen johtamisen professori Sidney Finkelstein totesi, eivät liity pelkästään kyvyttömyyteen hyödyntää ulkoisen ympäristön tarjoamia mahdollisuuksia ja jättää huomioimatta yrityksen lähettämiä heikkoja signaaleja. markkinoilla, mutta myös rakentavan toiminnan puuttuessa ja yksinkertaisesti ilmeisissä virheissä. Keskinkertaisuudessa on yleensä mahdotonta moittia organisaatioiden johtajia. Toinen asia on, että heiltä puuttuu joskus erityisosaamista ja johtamiskokemusta tietyissä kriisiin johtavissa tilanteissa.

Muutostiimin johtajalla ei pitäisi olla niinkään kykyä johtaa tiimiä kuin kyky vakuuttaa ihmiset, sillä strategisissa muutoksissa suurin este on työntekijöiden vastustus, ja muutostiimin tehtävänä on minimoida tämä vastustus.

Asiantuntijat tunnistavat useita johtajia. Tämä voi auttaa joukkueen muodostamisessa, kun herää kysymys johtajan "ylennyksestä". Esimerkiksi taloustieteiden professori Lapygin Yu.N. antaa seuraavan johtajien luokituksen:

Kuva 13 - Johtajatyypit

Johtajat - analyytikot näkevät maailman vain rationaalisesti, jakamalla sen mustaan ​​tai valkoiseen, heillä on aina oltava oikea vastaus. He ovat kiinnostuneita luvuista ja tosiasioista, he ovat rationaalisia, he harkitsevat ja tarkistavat kaiken, he etsivät oikeaa vastausta, he systematisoivat kaiken.

Johtajat, joilla on visio organisaation tulevasta ihanteellisesta tilasta, ovat täynnä ideoita, jotka inspiroivat seuraajiaan, mutta järjestävät huonosti asioiden käytännön puolen. Heillä on selkeä visio tavoitteesta, mutta he eivät näe esteitä, itsevarmoja, karismaattisia, omaperäisiä, kirkkaita, noudattavat vaistoja, tinkimättömiä, omalaatuisia.

Johtajat – harjoittajat kokevat hurrauksen saaessaan muut "kävelemään linjaa". He pakottavat muut "kävelemään linjaa", osallistumaan "käsivarsien vääntelyyn", johdattavat ihmiset "taistelemaan", ihailevat liiketoiminnan myllerrystä.

Jokainen johtaja, jolla on oma tyyppinsä, "johtaa" joukkuetta sopivalla tyylillä. Tämä on otettava huomioon joukkuetta muodostettaessa ja mihin tarkoitukseen se luodaan, koska tämä voi olla perustavanlaatuinen askel muodostumisessa. Muutostiimiin sopii paremmin johtaja, joka yhdistää analyyttiset ominaisuudet tulevaisuuden visioon, koska meidän tapauksessamme on välttämätöntä analysoida ja esittää selkeästi organisaation tavoite ja tila muutosten jälkeen.

Hyvällä johtajalla tulee olla riittävästi karismaa. Tunnetun motivaatioasiantuntijan Nikolaus Enckelmannin määrittelemä karisma on kykyä houkutella ja pitää muiden huomio. Karismaattisella ihmisellä on valtaa muihin ihmisiin, mikä ilmenee heidän ajatuksiinsa ja tekoihinsa vaikuttamisessa. Tämä on todellisten johtajien korvaamaton ominaisuus. Johtaja on henkilö, jolla on seuraajia, jotka auttavat häntä saavuttamaan aiotun tavoitteensa, vaikka joskus "johtajuuden taipumukset sekoitetaan ulkoiseen näyttävyyteen, ylimielisyyteen, vahvuuteen". Johtajuus ei ole voimakasta, vaan hienovaraista vaikuttamista ihmisten välisiin suhteisiin, jonka seurauksena on halu seurata johtajaa vapaaehtoisesti. Lisäksi johtaminen on tilannekategoria.

Kaikista ei tule johtajia, vaan vain itsevarmoja ihmisiä, jotka edustavat selkeästi tavoitetta, johon he pyrkivät. Lisäksi menestyvällä johtajalla tulee asiantuntijoiden mukaan olla kuvan 14 mukaiset ominaisuudet.

Silta fantasian ja terveen järjen välillä on kyky analysoida. Tehokas johtaja voi saada ihmiset liikkeelle tavoitteen saavuttamiseksi jakamalla näkemyksensä heidän kanssaan.

Kuva 14 - Ryhmänjohtajan ominaisuudet

On myös toinen luokitus ominaisuuksista, jotka johtajalla tulisi olla:

Itse asiassa johtajalla täytyy olla sekä fantasiaa että maalaisjärkeä, ja näiden elementtien yhdistelmä on johtajalle välttämätön. Tuloksena näkyy juuri kyky tehokkaaseen toimintaan, ts. johtaa tehokkaasti joukkuetta. Johtajan ominaisuudet eivät rajoitu yllä oleviin luokkiin. Hyvän johtajan on jatkuvasti parannettava ja kehitettävä itsessään uusia ja uusia ominaisuuksia, joita tarvitaan tehokkaaseen tiimijohtamiseen.

Asiantuntijat määrittelevät luettelon toiminnoista, jotka ryhmän johtajan on toteutettava.

Taulukko 4. Ryhmän johtajan tehtävät

Johtajien haasteen kirjoittajat Bengt Karloff ja Sven Sederberg huomauttavat, että monille vuorovaikutushaluisille ihmisille ryhmätyö on aluksi miellyttävää, mutta ajan myötä mieliala heikkenee, kun ilmenee, että työtä on tehty liian vähän. Puhtaasti itsekeskeinen ihminen muuttaa ryhmäkokoukset kukkotaisteluiksi, ja monille tehtäväkeskeisille ryhmän jäsenille kokoukset ovat aluksi tuottavia, mutta ajan myötä tylsempiä. Ryhmän johtamisen sisältö määräytyy huomaamattomasti ryhmän itsensä toimesta, ja jos ryhmä tarvitsee tehtäväorientaatiota, sen jäsenet kääntyvät systemaattisesti tehtävälähtöisen henkilön puoleen ja kuuntelevat häntä.

Bengt Karloffin ja Sven Sederbergin mukaan joukkueella on pikemminkin epävirallinen johtaja kuin muodollinen. Ryhmä itse valitsee ketä se seuraa. Mielestämme tämä on eniten täydellinen vaihtoehto. Tämän ansiosta ryhmässä ei synny konflikteja, jotka liittyvät "nimetyn" johtajan tyytymättömyyteen.

Johtajan vaikutus tiimissä hallitsee, mikä antaa hänelle mahdollisuuden muuttaa ryhmän muiden jäsenten tietoisuuden suuntaa ja käyttäytymismalleja.

Näin ollen tarkasteltiin päätyyppisiä johtajia, myös itsekkäitä. Todettiin, että johtajilla on tiettyjä ominaisuuksia, joita ilman hänen vaikutusvaltansa joukkueessa ei ole tehokasta. Mutta jo olemassa oleviin ominaisuuksiin ei kannata jäädä, jatkuvaa parantamista tarvitaan ehkä, jos tiimin luomisessa on pitkäjänteistä perspektiiviä, niin sitten tehdään erilaisia ​​koulutuksia johtajan tehokkuudesta. Muutostiimin kannalta johtajan rooli ei ole vähäinen. Hänen pitäisi olla tämän "koneen" aivot, ja kaikkien muiden ryhmän jäsenten tulisi olla "hermoja", jotka pakottavat muut pääsemään oikealle tielle, ja riippuen siitä, mitä "impulsseja" johtaja lähettää, "kone" kokonaisuutena toimii. Ja sen työ riippuu jo tavoitteen saavuttamisesta, eli meidän tapauksessamme strategisten muutosten toteuttamisesta.

Koko luvun osalta voidaan todeta, että muutostiimin muodostamiseksi on luotettava yleiset periaatteet joukkueen muodostaminen. Luvussa 1 käsiteltiin erilaisia ​​prosesseja, joissa kuvattiin enemmän tai vähemmän yksityiskohtaisesti ryhmien muodostumista. Niiden perusteella yritämme kuvitella meille sopivimman prosessin strategisen muutostiimin muodostamiseksi.

Kuva 16 - Joukkueen muodostusprosessi

Kaikki prosessit, mukaan lukien tiiminrakennusprosessi, on aloitettava valmistautumisesta, ts. alustava työ. Siksi ensimmäinen askel strategisen muutostiimin rakentamisessa tulisi olla valmistautuminen. Tähän tulisi sisältyä joukkueen suunnittelu, sen tarkoituksen määrittely, tavoitteet, tavoitteet ja tiimin rooli. Kun tiimi on suunniteltu, sen tuleville jäsenille on luotava työolosuhteet. Valmistelun päätyttyä alkaa itse muodostus, eli joukkueen kokoonpanon määrittely ja jäsentäminen. Heti kun joukkueen kokoonpano on muodostettu, sen jäsenten sopeutuminen uusiin olosuhteisiin alkaa. Samaan aikaan tai pienellä aikaerolla alkaa ryhmittely ja yhteistyö. Kaksi viimeistä vaihetta ovat luonnollisia, ts. tapahtuu ulkoisista tekijöistä riippumatta. Ja johtajuuden tehtävänä tällä hetkellä on luoda suotuisat olosuhteet tämän tiiminmuodostusvaiheen kulkuun. Seuraava askel on määritellä joukkueen suorituskykystandardit. Tämä on tähän prosessiin osallistuvan johdon tai esimiesten tehtävä. Kun tiimi on täysin muodostunut, se alkaa toimia ja ottaa suoraan osaa projektiin, eli suorittaa sille määrätyt tehtävät. Tällä hetkellä työssä on autettava organisaation johtoa, ts. tarjota muutostiimille tukea. Lopuksi, kun tavoitteet on saavutettu, eli suunnitellut strategiset muutokset on toteutettu, tiimi hajotetaan.

Emme saa unohtaa tiimin kehittämisprosessia, jota ei ole esitetty kuvassa 16. Sen toiminnan tulisi alkaa lähes samanaikaisesti itse muodostumisprosessin kanssa ja jatkua, mikäli mahdollista, hajoamisvaiheeseen saakka. Itse asiassa se, miten tiimiä kehitetään, on sen toiminnan tehokkuus.

Strategisen muutostiimin valmistelun ja valinnan ja mahdollisesti uuden prosessin luomisen lisäksi on tarpeen ottaa huomioon eri tekijöiden vaikutus tähän prosessiin, jota tarkastellaan ja analysoidaan tämän väitöskirjan luvussa 2.