नीचे मैं इस प्रश्न का उत्तर देने का प्रयास करूंगा: क्या किसी कंपनी के लिए ज्ञान साझा करना महत्वपूर्ण है?

कर्मचारी प्रशिक्षण और ज्ञान साझाकरण से संबंधित ऐसे कई मिथक हैं जिन पर हम विश्वास करते हैं। उनमें से कुछ यहां हैं:

मिथक 1: किसी भी विषय पर आपको जो कुछ भी जानना है वह इंटरनेट, किताबों पर पाया जा सकता है, या किसी प्रशिक्षण के लिए साइन अप किया जा सकता है, जिनमें से अब बहुत सारे हैं।

मिथक 2: आपको इस पर बहुत समय और प्रयास खर्च करने की आवश्यकता है: सामग्री का चयन करना, तैयारी करना, एक प्रणाली विकसित करना और उसे लागू करना। और मुझे इसके लिए समय कहां से मिल सकता है, जिसकी पहले से ही कमी है?

मिथक 3: मैं एक कर्मचारी को सब कुछ सिखा दूंगा और वह दूसरी नौकरी के लिए चला जाएगा। परिणामस्वरूप, मैं अपने प्रतिस्पर्धियों के लिए एक विशेषज्ञ तैयार करूंगा।

आइए क्रम से चलें. किसी कंपनी में ज्ञान साझा करना क्या है? मुख्य लक्ष्य क्या है?

माइकल आर्मस्ट्रांग ने इसे इस प्रकार परिभाषित किया: “ज्ञान प्रबंधन उन लोगों से ज्ञान को स्थानांतरित करना है जिनके पास यह है जिन्हें संगठनात्मक प्रदर्शन में सुधार करने के लिए इसकी आवश्यकता है। ज्ञान साझा करने का उद्देश्य सामूहिक अनुभव को संचित करना और इसे वहां वितरित करना है जहां यह सबसे बड़ा प्रभाव पैदा कर सकता है। (एम. आर्मस्ट्रांग "आर्मस्ट्रांग्स हैंडबुक ऑफ ह्यूमन रिसोर्स मैनेजमेंट प्रैक्टिस", लंदन: कोगन पेज, 2011)

कंपनी वर्षों से ज्ञान एकत्र और संचय कर रही है और इसका उपयोग न करना कम से कम गलत होगा। यदि हम अपने काम से अधिकतम लाभ पाना चाहते हैं, अत्यधिक प्रभावी होना चाहते हैं, तो हमें उन्हें एकत्र करना, साझा करना और उन्हें लागू करना सीखना होगा। आप थोड़ा-थोड़ा करके ज्ञान इकट्ठा करते हैं, अमूल्य अनुभव प्राप्त करते हैं, बाजार और अर्थव्यवस्था में बाहरी परिवर्तनों के साथ-साथ आंतरिक परिवर्तन भी करते हैं - यह सब बहुत उपयोगी और अद्वितीय ज्ञान है। आपको निश्चित रूप से इस प्रकार की जानकारी कहीं भी नहीं मिलेगी जब तक कि आप इसे स्वयं एकत्र नहीं करते। पूरी कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ काम के दौरान प्राप्त ज्ञान के आधार पर बनता है।

यदि सही ढंग से उपयोग किया जाए तो यह आपकी भविष्य की सफलता की नींव है।

तुम्हे क्या करना चाहिए?

उचित संगठन के साथ, सीखने और ज्ञान साझा करने में आपको अधिक समय नहीं लगेगा। बेशक, दीर्घकालिक कार्यक्रम शुरू करते समय आपको कुछ प्रयास करने की आवश्यकता होगी, लेकिन फिर आप थोड़ा समय व्यतीत कर सकते हैं। मुख्य बात यह है कि साल भर हर महीने लगातार ज्ञान बांटने की प्रक्रिया पर ध्यान देना है।

किसी होनहार विशेषज्ञ के साथ व्यक्तिगत कोचिंग भी बहुत प्रभावी है। एक विशेषज्ञ चुनें जिसे आप प्रशिक्षित करना चाहते हैं, पूछें कि क्या वह तैयार है, एक प्रशिक्षण कार्यक्रम बनाएं, हर महीने मिलें और संवाद करें। व्यक्तिगत कोचिंग के सफल होने के लिए, कम से कम दो शर्तें आवश्यक हैं: आपके द्वारा चुना गया विशेषज्ञ आपसे कुछ सीखना चाहता हो और साथ ही लगातार स्वतंत्र रूप से काम करना चाहता हो।

हम क्या उपयोग करते हैं

इस वर्ष हमने टीम के भीतर प्रशिक्षण और ज्ञान साझा करने पर विशेष ध्यान देने का निर्णय लिया। हम एक-दूसरे से और बाहरी स्रोतों की मदद से सीखते हैं। ऐसा करने के लिए, वर्ष की शुरुआत में, हमने एक आंतरिक मिनी एमबीए प्रोग्राम विकसित और लॉन्च किया, जिसमें महीने में एक बार किसी विषय पर एक इकाई पढ़ी जाती है, उदाहरण के लिए, अंतरसांस्कृतिक विशेषताओं और वार्ताओं पर, अंतर्राष्ट्रीय कानून आदि पर। किसी कंपनी के भीतर ऐसे कार्यक्रमों को अपनाने से न केवल ज्ञान का आदान-प्रदान करने में मदद मिलती है, बल्कि कंपनी की प्रोफ़ाइल को सीधे ध्यान में रखते हुए ऐसा करने में भी मदद मिलती है। इसके अलावा, हम उद्योग, पुस्तकों और आगामी घटनाओं के बारे में दिलचस्प जानकारी के साथ नियमित आंतरिक समाचार पत्र भेजते हैं, साथ ही व्यक्तिगत कोचिंग भी प्रदान करते हैं।

मेरी राय में, प्रत्येक नेता को सामान्य प्रशिक्षण और व्यक्तिगत पाठ आयोजित करके, प्रशिक्षण पर लगातार ध्यान देना चाहिए। आख़िरकार, हमारे काम में मुख्य मूल्य लोग हैं। दूसरों को प्रशिक्षित करके, आप अपना जीवन आसान बना सकते हैं, अपनी उत्पादकता में सुधार करने में मदद कर सकते हैं और अपनी कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ को मजबूत कर सकते हैं।

यदि आप उन क्षेत्रों की सूची संकलित करने का प्रयास करें जिनमें ज्ञान प्रबंधन ने अपनी प्रभावशीलता साबित की है, तो सूची कभी खत्म नहीं होगी। ज्ञान साझा करने, सामूहिक ज्ञान को संचय करने और उपयोग करने की प्रक्रिया में भाग लेने के लिए कर्मचारियों को प्रोत्साहित करने और ज्ञान प्रबंधन प्रणालियों को लागू करने की समस्या अर्थव्यवस्था के सभी क्षेत्रों में प्रासंगिक है। भले ही कोई कंपनी ऐसे क्षेत्र में काम करती हो जहां प्रतिस्पर्धात्मक लाभ व्यवसाय विकास में निर्णायक भूमिका नहीं निभाता है, और नवाचार सफलता का मुख्य मानदंड नहीं है, ज्ञान प्रबंधन अभी भी आवश्यक है। आख़िरकार, हम लगातार बढ़ते वैश्वीकरण, नाटकीय बदलाव और बातचीत के युग में रहते हैं। आज, ज्ञान प्रबंधन केवल धन संचय करने का एक उपकरण नहीं है। यह जीवित रहने का एक साधन है.

ज्ञान प्रबंधन सूचना और ज्ञान को खोजने, उपयोग करने और स्थानांतरित करने की एक व्यवस्थित प्रक्रिया है। यह वह प्रक्रिया है जिसके दौरान एक संगठन ज्ञान का पुनरुत्पादन करता है, संचय करता है और प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने के हित में इसका उपयोग करता है।

ज्ञान प्रबंधन का उद्देश्य बौद्धिक पूंजी जमा करना, सूचना और अनुभव की पहचान करना और उसका प्रसार करना और ज्ञान के प्रसार और हस्तांतरण के लिए स्थितियां बनाना है। व्यवहार में, यह कंपनी की दक्षता बढ़ाने के लिए ज्ञान का व्यवस्थित और लक्षित गठन, अद्यतन और अनुप्रयोग है।

एक प्रबंधन कार्य के रूप में ज्ञान प्रबंधन ऐसी समस्याओं का समाधान करता है:

ज्ञान को सार्थक बनाने से कंपनी का अधिक कुशल अस्तित्व सुनिश्चित हो सकता है;

कंपनी के पास जो ज्ञान है उसका निदान और विश्लेषण (उसके पास क्या ज्ञान है - मौन ज्ञान से स्पष्ट ज्ञान में परिवर्तन कैसे करें, किस ज्ञान की आवश्यकता है);

ज्ञान प्राप्त करना (उदाहरण के लिए, क्रय या आंतरिक भंडार);

उत्पादों, सेवाओं, दस्तावेज़ों, डेटाबेस, सॉफ़्टवेयर में ज्ञान का अवतार (दक्षता बढ़ाना, लागत कम करके उत्पादकता बढ़ाना);

एक ज्ञान प्रबंधन प्रणाली का निर्माण (ज्ञान और अनुभव के आदान-प्रदान के लिए प्रेरणा, एक संगठनात्मक संरचना का निर्माण जो ज्ञान के आदान-प्रदान की सुविधा प्रदान करता है);

ज्ञान प्रबंधन कार्य

विश्लेषणात्मक - इस स्तर पर सूचना का ज्ञान में परिवर्तन होता है (तरीके: तुलना, परिणाम, कनेक्शन);

वितरणात्मक - ज्ञान को व्यवस्थित करना, उसकी उपयोगिता का आकलन करना, ज्ञान और अनुभव को मानदंडों के अनुसार वर्गीकृत करना, ज्ञान को कॉर्पोरेट मेमोरी में दर्ज करना। कॉर्पोरेट मेमोरी बनाने से आप संगठन के लिए मूल्यवान ज्ञान की पहचान कर सकते हैं और इसे मूल्य, मुद्दे और अनुप्रयोग के मानदंडों के अनुसार संरचना कर सकते हैं। कॉर्पोरेट स्मृति में प्रतिबिंबित कॉर्पोरेट ज्ञान में निम्नलिखित खंड शामिल हो सकते हैं:

खरीदार के बारे में ज्ञान;

प्रतिस्पर्धियों के बारे में ज्ञान - सफलता का एक तंत्र, रणनीति;

उत्पाद के बारे में ज्ञान - बाज़ार में उसका स्थान, यह उत्पाद उपभोक्ता के लिए क्या मूल्य बनाता है, इसे कौन खरीदता है और क्यों;

प्रक्रियाओं के बारे में ज्ञान - प्रबंधन के तरीके, प्रौद्योगिकियां, नवाचार;

वित्त के बारे में ज्ञान;

लोगों के बारे में ज्ञान - मकसद, उनके पास क्या ज्ञान है, उन्नत प्रशिक्षण।

मूल्य और अनुप्रयोग मानदंडों के आधार पर संरचना आवश्यक ज्ञान के तेजी से प्रसार की सुविधा प्रदान करती है। सभी कर्मचारियों के लिए ज्ञान आधार की उपलब्धता के लिए धन्यवाद, यह स्पष्ट हो जाता है कि एक विशेष कर्मचारी किन मुद्दों से निपटता है और उसके पास क्या ज्ञान है, और एक कर्मचारी से दूसरे कर्मचारी तक ज्ञान के हस्तांतरण में भी तेजी आती है।

सुरक्षा - ज्ञान और सूचना के रिसाव में बाधाएँ पैदा करना। उत्पादन प्रक्रियाओं, ग्राहक ज्ञान, वित्तीय दस्तावेज़, अनुभव, रणनीतिक योजनाओं पर लागू होता है;

एकीकरण - कॉर्पोरेट मेमोरी से ज्ञान निकालना (विभागों के बीच ज्ञान के आदान-प्रदान, प्रबंधन के विभिन्न स्तरों, कर्मचारियों के बीच अनुभव के आदान-प्रदान के माध्यम से)। एक प्रकार का एकीकरण ज्ञान की बिक्री है;

नए ज्ञान का सृजन - उदाहरण के लिए, ख़रीदना और किराये पर लेना।

ज्ञान का प्रबंधन करके, संगठन अपने प्रतिस्पर्धी लाभों को बनाने और समेकित करने और अपने कर्मचारियों के पेशेवर और व्यक्तिगत गुणों को अधिकतम करने का प्रयास करता है। ज्ञान प्रबंधन में कर्मचारियों को आवश्यक ज्ञान प्रदान करना, इसे व्यवहार में लागू करना, इसके उपयोग को नियंत्रित करना, भंडारण और वितरण को व्यवस्थित करना शामिल है। किसी संगठन की प्रतिस्पर्धात्मकता प्रत्येक ज्ञान प्रबंधन कार्य के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता पर निर्भर करती है।

संगठन विभिन्न रणनीतियों का उपयोग करके प्रतिस्पर्धा करते हैं। सबसे अच्छा परिणाम तब प्राप्त होता है जब कोई कंपनी, ज्ञान प्रबंधन रणनीति विकसित और कार्यान्वित करते समय, इसे अपने रणनीतिक लक्ष्यों और समग्र कॉर्पोरेट रणनीति के प्रमुख पहलुओं के साथ-साथ विपणन, नवाचार, वित्तीय, कार्मिक प्रबंधन और लागू की गई अन्य रणनीतियों के साथ जोड़ती है। कंपनी। इसका मतलब है कि रणनीतिक उद्देश्यों का समर्थन करने वाले क्षेत्रों पर ज्ञान प्रबंधन प्रयासों को केंद्रित करना।

आइए कुछ ज्ञान प्रबंधन रणनीतियों पर नज़र डालें जो आपको बौद्धिक पूंजी उत्पन्न करने और संगठन की दक्षता और प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार के लिए इसका उपयोग करने की अनुमति देती हैं।

किसी संगठन में ज्ञान के निर्माण और उपयोग के लिए सात बुनियादी रणनीतियाँ हैं। उनमें से तीन बौद्धिक पूंजी के प्रकारों में से एक के भीतर ज्ञान को प्रभावी ढंग से उत्पन्न करना और उपयोग करना है। तीन और रणनीतियों में दो अलग-अलग प्रकार की बौद्धिक पूंजी (मानव और संगठनात्मक, मानव और संबंधपरक पूंजी, संगठनात्मक और संबंधपरक पूंजी) की बातचीत से सकारात्मक प्रभाव प्राप्त करना शामिल है। सातवीं रणनीति बौद्धिक पूंजी के तीनों तत्वों की एक साथ बातचीत पर आधारित है। इस प्रकार, बुनियादी ज्ञान प्रबंधन रणनीतियों का उद्देश्य या तो इसे बढ़ाने के लिए एक प्रकार की बौद्धिक पूंजी के भीतर ज्ञान का आदान-प्रदान करना है, या एक प्रकार की बौद्धिक पूंजी से दूसरे प्रकार की बौद्धिक पूंजी में ज्ञान का प्रभावी हस्तांतरण करना है।

मानव पूंजी के भीतर ज्ञान के निर्माण और उपयोग पर आधारित पहली रणनीति, सवालों के जवाब देती है: "संगठन के कर्मचारियों के बीच ज्ञान का आदान-प्रदान कैसे किया जाता है?", "उनकी क्षमता कैसे बढ़ाई जाती है और इसका उपयोग प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने के लिए कैसे किया जाता है?" संगठन?" इस रणनीति का उद्देश्य प्रशिक्षण के माध्यम से कर्मचारियों की व्यक्तिगत क्षमता विकसित करना है।

दूसरी रणनीति का उद्देश्य संगठनात्मक पूंजी (सूचना प्रणाली, डेटाबेस, संगठनात्मक संरचना, कॉपीराइट, पेटेंट, लाइसेंस) के ढांचे के भीतर ज्ञान का निर्माण और उपयोग करना है।

तीसरी रणनीति संगठन के बाहरी संबंधों में ज्ञान का निर्माण और उपयोग है। रणनीति विपणन प्रौद्योगिकियों पर आधारित है।

चौथी रणनीति का उद्देश्य मानव पूंजी और संबंध पूंजी की परस्पर क्रिया है। रणनीति में उपभोक्ताओं के साथ बातचीत की तकनीक और तरीके शामिल हैं जो संगठन के कर्मचारियों की व्यक्तिगत क्षमता को बढ़ाते हैं। उदाहरण के लिए, समाजशास्त्रीय अनुसंधान के माध्यम से प्राप्त फीडबैक के किसी भी रूप का उपयोग कर्मचारियों के कौशल में सुधार के लिए किया जा सकता है। कभी-कभी, चौथी रणनीति के ढांचे के भीतर, संगठन के कर्मचारियों से व्यक्तिगत क्षमता को बाहरी संरचनाओं (कंपनी की सफलता की कहानियों की किताबें) में स्थानांतरित करने के उद्देश्य से कार्यों को उजागर किया जा सकता है।

पांचवीं रणनीति का उद्देश्य मानव और संगठनात्मक पूंजी की परस्पर क्रिया है। यह इस प्रश्न का उत्तर देता है: "कर्मचारियों की व्यक्तिगत क्षमता संगठन की आंतरिक संरचना के तत्वों के निर्माण में कैसे योगदान देती है, और आंतरिक संरचना के तत्वों का उपयोग करके व्यक्तिगत क्षमता में कैसे सुधार किया जा सकता है?" रणनीति व्यक्तिगत ज्ञान को आंतरिक कॉर्पोरेट सिस्टम में स्थानांतरित करने से संबंधित है, जहां यह दर्ज किया जाता है और सभी कर्मचारियों के लिए उपलब्ध हो जाता है (सर्वोत्तम प्रबंधन निर्णय, सूचना संसाधन)।

छठी रणनीति संबंधपरक पूंजी और संगठनात्मक पूंजी की उत्पादक बातचीत पर केंद्रित है। उदाहरण के लिए, व्यवस्थित उपभोक्ता सर्वेक्षण, टेलीफोन हॉटलाइन, उदाहरण के लिए, उत्पादों में सुधार होता है। या उपकरण दोषों के बारे में ग्राहकों की शिकायतें एकत्र की जाती हैं, एक डेटाबेस बनाया जाता है जो उन ग्राहकों के लिए त्वरित सहायता के आधार के रूप में कार्य करता है जो हॉटलाइन का उपयोग कर सकते हैं और एक योग्य उत्तर प्राप्त कर सकते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करने के लिए, कुछ संगठन ग्राहकों को सेवा देने की प्रक्रिया में उन्हें अतिरिक्त जानकारी प्रदान करते हैं, जो बेचे गए उत्पाद के प्रभावी उपयोग में एक कारक के रूप में कार्य करता है। उदाहरण के लिए, एक कंपनी किसानों को खाद और बीज बेचती है। अपने बिक्री प्रतिनिधियों के माध्यम से, वह उन्हें न केवल सामान, बल्कि मौसम रिपोर्ट, फसल पूर्वानुमान भी प्रदान करती है और प्रत्येक खेत की विशिष्ट मिट्टी की स्थिति को ध्यान में रखते हुए आवश्यक कृषि समाधान चुनने में मदद करती है।

छठी रणनीति उत्पादन प्रक्रिया को सुव्यवस्थित करने के लिए बिक्री डेटा एकत्र करती है।

सातवीं रणनीति का उद्देश्य सभी प्रकार की बौद्धिक पूंजी के बीच एक साथ ज्ञान का संचार करना है।

सभी रणनीतियों का मुख्य लक्ष्य संगठन के सभी उपलब्ध संसाधनों के उपयोग की दक्षता में वृद्धि करना है।

ज्ञान प्रबंधन को उस प्रक्रिया के रूप में देखा जा सकता है जिसके द्वारा एक संगठन अपने पास मौजूद ज्ञान की मात्रा से मूल्य निकालने का प्रबंधन करता है। ज्ञान प्रबंधन गतिविधियों में निम्नलिखित प्रक्रियाएं प्रतिष्ठित हैं: 1) गठन; 2) वितरण और मात्रा; 3) ज्ञान का उपयोग.

पहले चरण का उद्देश्य यह निर्धारित करना है कि संगठन को किस ज्ञान की आवश्यकता है, इसे किन स्रोतों से और किस तरीके से प्राप्त किया जाएगा, इसकी लागत कितनी होगी, इसे कौन करेगा और कब करेगा। यह प्रक्रिया निम्न में विभाजित है:

1.1. ज्ञान की परिभाषा;

1.2. ज्ञान हासिल करना;

1.3. ज्ञान का संचय;

1.4. ज्ञान का विकास.

1.1. परिभाषा चरण में यह स्थापित करने की आवश्यकता है कि कंपनी की रणनीति और सफलता के कार्यान्वयन के लिए कौन सा मूल ज्ञान महत्वपूर्ण है। बुनियादी बुनियादी ज्ञान प्रासंगिक रणनीतिक अवसरों के कार्यान्वयन के लिए आवश्यक विशेषज्ञ ज्ञान, उपकरण, विधियों का एक सेट है। यह बुनियादी ज्ञान तुरंत विषय क्षेत्रों में विभाजित है:

बाज़ार - उत्पादन, प्रतिस्पर्धा, मूल्य निर्धारण, आपूर्तिकर्ता, भागीदार;

उपभोक्ता - अनुरोध, कीमतें, अपेक्षाएं, आवश्यकताएं, प्रतिक्रिया;

उत्पाद - गुण, कार्यक्षमता, लागत, गुणवत्ता;

सेवा - खरीद, रखरखाव, मरम्मत;

प्रबंधन - व्यवसाय रणनीति, संरचनाएं, कार्यबल, आधुनिकीकरण;

कर्मचारी - कौशल, ज्ञान, कैरियर लक्ष्य, रुचियां, लाभ, पारिश्रमिक।

विषय क्षेत्रों में ज्ञान वितरित करने के बाद, ज्ञान के प्रत्येक क्षेत्र में श्रमिकों की क्षमता के वर्तमान स्तर का आकलन करना आवश्यक है। यह निर्धारित करना आवश्यक है कि क्या कर्मचारियों के पास उच्च परिणाम प्राप्त करने के लिए पर्याप्त ज्ञान और अनुभव है। पेशेवर कौशल (ज्ञान, अनुभव) का विशेषज्ञ मूल्यांकन किया जाना चाहिए। मूल्यांकन दो प्रकार के होते हैं: परिचालन - जो मौजूदा मूल ज्ञान का समर्थन करने के लिए आवश्यक वर्तमान कौशल और प्रदर्शन को देखता है; रणनीतिक - जो निर्धारित करता है कि भविष्य के मूल ज्ञान प्रदान करने के लिए मौजूदा ज्ञान को किस प्रकार स्थानांतरित किया जा सकता है।

एक बार मौजूदा और आवश्यक योग्यता स्तरों के बीच अंतर निर्धारित हो जाने के बाद, विशेषज्ञता के संबंधित क्षेत्रों में विशेषज्ञों द्वारा प्रशिक्षण कार्यक्रम बनाए जाते हैं।

1.2. ज्ञान प्राप्ति के चरण में प्रबंधन कार्य:

ज्ञान स्रोतों का चयन;

महत्वपूर्ण जानकारी का चयन और एकाग्रता;

नया ज्ञान प्राप्त करना.

उपयोगी बनने के लिए, ज्ञान, अनुभव और दक्षताओं को सुव्यवस्थित और स्पष्ट किया जाना चाहिए। इसके अलावा, आपको यह जानना होगा कि आवश्यक ज्ञान और अनुभव कहाँ और कैसे प्राप्त करें। ज्ञान बाहरी और आंतरिक स्रोतों से प्राप्त किया जा सकता है। बाहरी: सार्वजनिक मूल्यांकन प्रणाली (मीडिया, आम जनता, प्रकाशन); राजनीतिक ताकतें (अधिकारी); ज्ञान और मूल्यांकन प्रौद्योगिकियां (पाठ्यक्रम, सेमिनार, वैज्ञानिक अनुसंधान, सर्वोत्तम प्रथाओं का अध्ययन, पर्यावरण निगरानी), आर्थिक संरचनाएं और रुझान (ग्राहक, आपूर्तिकर्ता, प्रतिस्पर्धी)। कोई संगठन जितना अधिक प्रभावी ढंग से प्रासंगिक बाहरी जानकारी एकत्र करता है, संसाधित करता है और आंतरिक निर्णय लेने की प्रक्रियाओं में एकीकृत करता है, उसकी प्रतिस्पर्धात्मकता का स्तर उतना ही अधिक होगा। बाहरी स्रोतों के अलावा, एक कंपनी आंतरिक स्रोतों से ज्ञान प्राप्त कर सकती है: आंतरिक प्रशिक्षण और शिक्षा, व्यवसाय रणनीति, अग्रणी कंपनी विशेषज्ञ, संगठनात्मक योजना, संगठनात्मक संरचना, कर्मचारी सुझाव, कॉर्पोरेट सूचना प्रकाशन।

1.3. संचय की प्रक्रिया.

ज्ञान प्रबंधन का मुख्य लक्ष्य कॉर्पोरेट मेमोरी का निर्माण है। ज्ञान संचय की प्रक्रिया के प्रबंधन के उद्देश्य हैं:

ज्ञान का वर्गीकरण;

ज्ञान का संहिताकरण;

ज्ञान की पहुंच सुनिश्चित करना।

कॉर्पोरेट मेमोरी तीन अलग-अलग रूपों में मौजूद होती है: मानव मेमोरी में, कागज पर और इलेक्ट्रॉनिक रूप में। कॉर्पोरेट मेमोरी में भंडारण के लिए ज्ञान को व्यवस्थित करने के कई दृष्टिकोण हैं। संचित अनुभव को सामान्यीकृत किया जा सकता है और एक निश्चित वर्गीकरण में प्रस्तुत किया जा सकता है: बाहरी और आंतरिक, पेशा, सैद्धांतिक और व्यावहारिक ज्ञान। कॉर्पोरेट मेमोरी बनाने के लिए यह तय करना आवश्यक है कि किस प्रकार का ज्ञान, उदा. किस प्रकार के बौद्धिक संसाधनों को स्पष्ट रूप से व्यवस्थित रूप में प्रस्तुत करने की आवश्यकता है, कंपनी के कुछ कर्मचारियों के पास मौजूद ज्ञान को कैसे निकाला जाए और इसे दूसरों के लिए समझने योग्य और सुलभ कैसे बनाया जाए। इस प्रकार, कोई भी ज्ञान या कोई भी जानकारी जो संगठन की सफलता में योगदान देती है, उसे इस मेमोरी में संग्रहीत किया जाना चाहिए। इसमें उत्पादों, उत्पादन प्रक्रियाओं, ग्राहकों, विपणन बाजार की जरूरतों, वित्तीय परिणामों, प्राप्त अनुभव, रणनीतिक योजनाओं और लक्ष्यों आदि के बारे में ज्ञान शामिल है। संगठन का पेशेवर ज्ञान भी कॉर्पोरेट मेमोरी का हिस्सा होना चाहिए। व्यावसायिक ज्ञान में शामिल हैं:

संज्ञानात्मक ज्ञान ("यह जानें"): गहन प्रशिक्षण और प्रमाणन के माध्यम से पेशेवरों द्वारा हासिल की गई बुनियादी अनुशासन में बहुत अच्छी महारत;

व्यावहारिक कौशल ("मुझे पता है कैसे"): "पुस्तकीय शिक्षा" को प्रभावी निष्पादन में परिवर्तित करता है; जटिल वास्तविक दुनिया की समस्याओं को हल करने के लिए अनुशासन-विशिष्ट नियमों को लागू करने की क्षमता;

प्रणालीगत समझ ("मुझे पता है क्यों"): किसी विशेष अनुशासन के अंतर्गत आने वाले रिश्तों, कारणों और प्रभावों की संपूर्ण प्रणाली का गहरा ज्ञान;

रचनात्मकता के लिए व्यक्तिगत प्रेरणा ("मैं जानना चाहता हूं क्यों"): सफल होने के लिए इच्छाशक्ति, प्रेरणा और दृढ़ संकल्प को शामिल करता है।

जो संगठन अपने कर्मचारियों में ज्ञान की इच्छा ("क्यों जानना चाहते हैं") पैदा करते हैं, वे तेजी से बदलाव के बावजूद फल-फूल सकते हैं और उत्पाद और सेवा बाजारों में प्रतिस्पर्धा करने के लिए अपनी संज्ञानात्मक क्षमताओं, अनुप्रयोग दक्षता और सिस्टम समझ को अद्यतन कर सकते हैं। किसी संगठन के भीतर कॉर्पोरेट मेमोरी विकसित करके, ज्ञान साझा करने की सुविधा प्रदान की जा सकती है, क्योंकि संगठन के एक विभाग में लागू किए गए नवाचार अन्य विभागों के लिए उपलब्ध हो जाते हैं यदि वे संगठन की मेमोरी में संग्रहीत होते हैं।

कॉर्पोरेट मेमोरी को 4 मुख्य प्रकारों में विभाजित किया गया है: ए) "शीर्ष"; बी) "स्पंज"; ग) "प्रकाशक"; घ) "पंप"।

"टॉप" - कॉर्पोरेट मेमोरी को व्यवस्थित करने का सबसे सरल रूप - एक संग्रह के रूप में उपयोग किया जाता है जिसे आवश्यकतानुसार एक्सेस किया जा सकता है।

"स्पंज" - "शीर्ष" की तुलना में जानकारी का अधिक सक्रिय संग्रह प्रदान करता है। एक काफी संपूर्ण कॉर्पोरेट मेमोरी बनाई जाती है, जिसका उपयोग संगठनात्मक प्रक्रियाओं की गुणवत्ता में सुधार के लिए प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी पर निर्भर करता है।

"प्रकाशक" - कॉर्पोरेट मेमोरी समन्वयकों का कार्य प्राप्त अनुभव का विश्लेषण करना, इसे कॉर्पोरेट मेमोरी में ज्ञान के साथ जोड़ना और संयुक्त ज्ञान को उन कर्मचारियों तक निर्देशित करना है जिनके लिए प्राप्त अनुभव प्रासंगिक हो सकता है।

"पंप" - इसमें सक्रिय संग्रह और ज्ञान के सक्रिय प्रसार दोनों के तत्व शामिल हैं।

एक कंपनी आंतरिक जानकारी एकत्र करने और प्रसारित करने के लिए एक बिल्कुल नए दृष्टिकोण का भी उपयोग कर सकती है, जिसे "ओपन बुक मैनेजमेंट" कहा जाता है। इस प्रणाली के कार्यान्वयन के लिए तीन मुख्य क्रियाओं के कार्यान्वयन की आवश्यकता होती है। सबसे पहले, कंपनी के प्रत्येक कर्मचारी के लिए प्रतिदिन डेटा एकत्र किया जाता है, जो किए गए कार्य के परिणामों को दर्शाता है। दूसरे, सप्ताह में एक बार एकत्र की गई जानकारी कंपनी के सचिव से लेकर निदेशक तक सभी कर्मचारियों को प्रेषित की जाती है। तीसरा, कर्मचारियों को प्रशिक्षित किया जाता है, जो उन्हें कंपनी में होने वाली प्रक्रियाओं को सही ढंग से समझने की अनुमति देता है। जितने अधिक कर्मचारी कंपनी में वास्तव में होने वाली प्रक्रियाओं को पर्याप्त रूप से समझते हैं, मौजूदा समस्याओं को हल करने में उनकी सहायता उतनी ही अधिक होगी।

1.4. ज्ञान विकास की प्रक्रिया में नए ज्ञान की पहचान करना और कॉर्पोरेट मेमोरी को फिर से भरना शामिल है। कार्यों में से एक है विशेषज्ञों से गैर-मौखिक, मौन ज्ञान प्राप्त करना और उसे स्पष्ट, प्रलेखित ज्ञान में बदलना। ज्ञान विकसित करने के तरीके: संगठन के बाहर कर्मचारियों को प्रशिक्षण देना; प्रशिक्षणों का आयोजन; प्रशिक्षण के लिए बाहरी प्रशिक्षकों को आमंत्रित करना; संगठन के भीतर मौजूदा ज्ञान का प्रसार। ज्ञान विकास तब आकर्षक होता है जब यह कंपनी की वर्तमान या भविष्य की क्षमताओं के लिए प्रासंगिक हो।

पर्याप्त समय के लिए न केवल सृजन की आवश्यकता होती है, बल्कि ज्ञान का प्रसार भी होता है। कुछ कंपनियाँ ज्ञान निर्माता - अनुसंधान और विकास इकाइयाँ बनाती हैं। जैसे-जैसे ज्ञान के महत्व के बारे में जागरूकता बढ़ती है, कई संगठन यह महसूस कर रहे हैं कि ज्ञान सृजन एक अलग गतिविधि नहीं होनी चाहिए। उनका मानना ​​है कि ज्ञान निर्माता बनना फर्म के प्रत्येक कर्मचारी की जिम्मेदारी है।

ज्ञान के प्रसार और आदान-प्रदान का उद्देश्य ऐसी समस्याओं को हल करना है:

आवश्यक ज्ञान की खोज करना, कर्मचारियों को ज्ञान तक त्वरित पहुंच प्रदान करना, कॉर्पोरेट मेमोरी से ज्ञान को शीघ्रता से पुनर्प्राप्त करना;

नई सूचना प्रौद्योगिकियों के उपयोग के माध्यम से ज्ञान का हस्तांतरण;

कंपनी के कर्मचारियों के बीच समूह बातचीत और अनौपचारिक संचार के परिणामस्वरूप अनुभव के आदान-प्रदान के लिए स्थितियां बनाना;

ज्ञान को आत्मसात करना, कंपनी के कर्मचारियों के प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण के अवसरों का निर्माण।

आंतरिक जानकारी साझा करना महत्वपूर्ण है, लेकिन यदि कोई संगठन अपने बाहरी वातावरण तक पहुंच योग्य नहीं है, तो उसकी रणनीति अपने लक्ष्य को प्राप्त नहीं कर पाएगी। इसलिए, ज्ञान प्रबंधन में, न केवल कंपनी के भीतर, बल्कि बाहरी वातावरण के साथ भी ज्ञान का आदान-प्रदान बहुत महत्वपूर्ण है: उपभोक्ता, ग्राहक, आपूर्तिकर्ता, भागीदार।

ज्ञान का उपयोग - कार्यों को पूरा करने, समस्याओं को हल करने, निर्णय लेने, विचारों की खोज करने, सीखने में सक्रिय अनुप्रयोग। ज्ञान के उपयोग की प्रक्रिया में ज्ञान प्रबंधन कार्य:

व्यावसायिक प्रक्रियाओं, निर्णय लेने (ज्ञान की उपलब्धता) में ज्ञान के उपयोग के लिए परिस्थितियाँ बनाना;

कर्मचारी प्रशिक्षण;

ज्ञान बेचना.

बौद्धिक पूंजी के आधार पर नए उत्पाद बनाए जाते हैं जिन्हें कंपनी के बाहर बेचा जा सकता है। यह मुख्य रूप से संगठनात्मक पूंजी पर लागू होता है: आविष्कार, प्रौद्योगिकियां, कंप्यूटर प्रोग्राम, डेटाबेस। अन्य प्रकार की बौद्धिक पूंजी की तुलना में काफी हद तक, यह कंपनी की संपत्ति है और खरीद और बिक्री की एक स्वतंत्र वस्तु हो सकती है।

एक प्रक्रिया के रूप में ज्ञान प्रबंधन में चरण शामिल हैं; गठन - प्रसार - ज्ञान का उपयोग। प्रबंधन के दौरान, ज्ञान निष्कर्षण के विभिन्न तरीकों का उपयोग किया जाता है: संचारी और पाठ्यचर्या।

संचार विधियाँ - ज्ञान के स्रोतों के साथ विश्लेषक का संपर्क: कर्मचारी या विशेषज्ञ। संचार विधियाँ हैं: निष्क्रिय और सक्रिय। निष्क्रिय - ज्ञान निष्कर्षण प्रक्रिया में अग्रणी भूमिका विशेषज्ञ को हस्तांतरित कर दी जाती है, और विश्लेषक केवल निर्णय लेने या अपनी स्थिति प्रस्तुत करने के काम के दौरान विशेषज्ञ के तर्क को रिकॉर्ड करता है। निष्क्रिय तरीके: अवलोकन, "ज़ोर से सोचना", व्याख्यान। सक्रिय तरीकों में, पहल विश्लेषक के पास जाती है, जो सक्रिय रूप से विशेषज्ञ से संपर्क करता है - खेल, संवाद और गोलमेज चर्चा में। सक्रिय विधियाँ व्यक्तिगत या समूह हो सकती हैं। समूह - विशेषज्ञों या कर्मचारियों का एक समूह। पाठ्य विधियाँ दस्तावेज़ों (सेवा नियमावली, विनियम, लेख, मोनोग्राफ, पाठ्यपुस्तकें) से ज्ञान निकालने की विधियाँ हैं।

नकल – अन्य कंपनियों की रणनीति, प्रौद्योगिकी और कार्यात्मक गतिविधियों का अध्ययन करने और किसी और के अनुभव को स्वयं लागू करने का प्रयास। बेंचमार्किंग अन्य लोगों के अनुभव का अध्ययन और उपयोग करने की एक विधि है। बेंचमार्किंग लागत को कम करने और उत्पादकता बढ़ाने में काफी मदद करती है। बेंचमार्किंग को नया ज्ञान प्राप्त करने की अपेक्षाकृत सस्ती और सुलभ विधि के रूप में देखा जाने लगा। बेंचमार्किंग को इन कंपनियों की सर्वोत्तम प्रथाओं का उपयोग करने के उद्देश्य से सर्वोत्तम संगठनों की पहचान करने, उनके उत्पादों, प्रौद्योगिकियों, विधियों का मूल्यांकन करने की एक व्यवस्थित प्रक्रिया के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। बेंचमार्किंग के मुख्य चरण:

1. तुलना के लिए उत्पादों, सेवाओं, प्रौद्योगिकियों, विधियों का चयन;

2. तुलना के लिए एक कंपनी का चयन करना;

3. संचित अनुभव के बारे में आवश्यक जानकारी का संग्रह;

4. सूचना विश्लेषण;

5. सर्वोत्तम प्रथाओं का अनुकूलन और अनुप्रयोग।

अधिग्रहण – कंपनियाँ अन्य कंपनियों को न केवल उनकी उत्पादन क्षमताओं या ग्राहक आधार के लिए खरीदती हैं, बल्कि उनका ज्ञान प्राप्त करने के लिए भी खरीदती हैं। कुछ ज्ञान प्रक्रियाओं और नियमित कार्यों में रहता है, लेकिन अधिकांश ज्ञान लोगों में रहता है। यदि सक्षम कर्मचारी संगठन छोड़ते हैं, तो उनका अनुभव उनके साथ चला जाएगा। ज्ञान बनाए रखने के लिए, अधिग्रहण करने वाली फर्म को सबसे महत्वपूर्ण ज्ञान आधार वाले कर्मचारियों की पहचान करनी चाहिए और यह सुनिश्चित करना चाहिए कि वे प्रेरणा के सभी संभावित तरीकों का उपयोग करके कंपनी के साथ बने रहें।

ज्ञान क्रय - क्रय विधियाँ: नए कर्मचारियों को काम पर रखना।

ज्ञान किराये पर देना - सलाहकारों को नियुक्त करना, नए उत्पाद विकसित करने के लिए वैज्ञानिक और अन्य संगठनों को आकर्षित करना।

सभी मामलों में, संगठनात्मक ज्ञान प्राप्त करने का प्राथमिक उद्देश्य मुख्य दक्षताओं का विकास है जो नए उत्पाद उत्पन्न करते हैं। नया ज्ञान प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को समृद्ध करता है।

प्रभावी ज्ञान साझा करने के लिए शर्तें

ज्ञान प्रबंधन प्रणाली को लागू करते समय सबसे कठिन कार्य एक उपयुक्त संगठनात्मक संस्कृति बनाना है। एक आदर्श व्यावसायिक दुनिया में, संगठन के प्रत्येक सदस्य को अपने सहयोगियों के ज्ञान तक आसान पहुंच होती है। कर्मचारी स्वेच्छा से अपनी जानकारी साझा करते हैं, और नए ज्ञान के निरंतर प्रवाह के कारण संगठन तेजी से विकसित होता है।

दुर्भाग्य से, आधुनिक व्यापार जगत आदर्श से बहुत दूर है। यह एक ऐसी दुनिया है जहां ज्ञान साझा नहीं किया जाता है, बल्कि सुरक्षित रूप से संग्रहीत और संरक्षित किया जाता है। कर्मचारियों की एक नई श्रेणी, "पोर्टफोलियो करियरिस्ट" उभरी है। अक्सर नौकरी बदलते समय लोग न केवल अनुभव और ज्ञान, बल्कि आंतरिक और बाहरी संबंध भी अपने साथ ले जाते हैं।

अब नए ज्ञान के प्रसार और अनुप्रयोग की गति विशेष रूप से महत्वपूर्ण है - इससे कंपनी की गतिशीलता और बदलने की क्षमता बढ़ जाती है: इसे तुरंत लागू करने के लिए इसे तुरंत स्थानांतरित करना। एक कंपनी जिसके कर्मचारियों को सामूहिक ज्ञान तक मुफ्त पहुंच है, वे समान रूप से उच्च गुणवत्ता वाले निर्णय लेते हैं और सभी पर्यावरणीय परिवर्तनों के लिए समान रूप से जल्दी और प्रभावी ढंग से प्रतिक्रिया करते हैं, उन्हें विकास और विकास के असीमित अवसर प्राप्त होते हैं। यदि ज्ञान और सूचना के साथ प्रभावी कार्य स्थापित नहीं किया जाता है, तो संगठन में समस्याएं संभव हैं:

सूचना अधिभार - संसाधन अप्रासंगिक हैं, कर्मचारियों के लिए अज्ञात हैं, एक ही जानकारी कई बार खोजी जाती है;

अनुभव की बर्बादी - व्यक्तिगत और सामूहिक दोनों (गैर-पेशेवर कार्यों, पहिये का पुन: आविष्कार किया जा रहा है);

विभागों के बीच संचार बाधित हो जाता है - गलत निर्णय लिए जाते हैं, कार्य दोहराए जाते हैं।

कर्मचारियों में अपना ज्ञान साझा करने की आवश्यकता पैदा करना कठिन है। अधिकांश लोगों के लिए, यह आवश्यकता स्कूल के पहले दिन से उन्हें जो कुछ भी सिखाया गया है, उसके विपरीत है। स्कूल और कॉलेज में वे पढ़ाते हैं कि एक व्यक्ति जो जानता है उसमें वह दूसरों से भिन्न होता है। जेफरी फ़ेफ़र का मानना ​​है कि किसी कंपनी के भीतर आंतरिक प्रतिस्पर्धा ज्ञान के सफल हस्तांतरण में बाधा डालती है। वह इस तथ्य की ओर ध्यान आकर्षित करते हैं कि आंतरिक प्रतिस्पर्धा कर्मचारियों को उचित लग सकती है, लेकिन इसकी कीमत संगठनों को चुकानी पड़ती है। एक नियम के रूप में, लोगों, विभागों और प्रभागों की रैंकिंग, साथ ही इसके कारण होने वाली आंतरिक प्रतिस्पर्धा को इस आधार पर उचित ठहराया जाता है कि यह निष्पक्ष है और वांछनीय व्यवहार पैटर्न को प्रोत्साहित किया जाता है। कई संगठन किसी न किसी रूप में बेंचमार्किंग और प्रदर्शन का उपयोग करते हैं, खासकर जहां प्रबंधन और/या मुआवजा प्रणालियों की प्रभावशीलता का आकलन करने की आवश्यकता होती है। पहली नज़र में, डी. फ़ेफ़र कहते हैं, तुलनात्मक मूल्यांकन की निष्पक्षता कोई संदेह पैदा नहीं करती है अगर हम कल्पना करें कि विक्रेता के प्रदर्शन का आकलन उसके द्वारा की गई बिक्री की कुल मात्रा से किया जाता है। लेकिन क्या बिक्री की मात्रा पूरी तरह से उसकी सद्भावना और अपना काम अच्छी तरह से करने की इच्छा पर निर्भर करती है, या क्या वह अपने नियंत्रण से परे कारकों से प्रभावित हो सकता है, जैसे कि खराब गुणवत्ता या आपके द्वारा बेचे जाने वाले उत्पादों की अल्प श्रृंखला? उत्तर स्पष्ट है. इस प्रकार, भले ही वह अपनी कंपनी में इन और अन्य समस्याओं के लिए जिम्मेदार नहीं है, फिर भी वे उसके प्रदर्शन मूल्यांकन पर नकारात्मक प्रभाव डाल सकते हैं।

दूसरी ओर, सभी सेल्सपर्सन उन कारकों पर समान रूप से निर्भर होते हैं जो उनके प्रभाव क्षेत्र से बाहर हैं, और इसलिए उनकी एक-दूसरे से तुलना करके उनके प्रदर्शन का मूल्यांकन करना उचित लगता है। यदि शीर्ष दस में सभी सेल्सपर्सन को उनके द्वारा बेचे गए उपकरणों की मात्रा की परवाह किए बिना समान बोनस मिलता है, तो उनमें से किसी को भी उनके नियंत्रण से परे कारकों के कारण नुकसान नहीं होगा। जब तक एक व्यक्तिगत कर्मचारी का प्रदर्शन उसके सहकर्मियों से बेहतर है, तब तक वह अपने अंक अर्जित करेगा और तदनुसार पुरस्कृत किया जाएगा। इस प्रकार, तुलनात्मक प्रभावशीलता मूल्यांकन तर्कसंगत लगता है।

हालाँकि, तुलनात्मक प्रदर्शन मूल्यांकन का लाभ - कर्मचारियों के प्रभाव क्षेत्र के बाहर बाहरी कारकों के सामने इसकी स्पष्ट निष्पक्षता - इसका नुकसान भी है। सभी लोग मुख्य रूप से अपनी स्थिति की परवाह करते हैं, इसलिए बेहतर स्थिति में वे अपने सहकर्मियों की मदद से इनकार कर देते हैं जिससे उनकी दक्षता बढ़ सकती है, और सबसे खराब स्थिति में वे जानबूझकर उन्हें काम करने से रोकते हैं। .

डी. फ़ेफ़र के अनुसार, किसी कंपनी में आंतरिक प्रतिस्पर्धा होती है यदि:

लोगों को अपने सहकर्मियों की मदद करने से इंकार करने या यहां तक ​​कि जानबूझकर उनके काम में हस्तक्षेप करने का प्रोत्साहन मिलता है;

नेता ऐसे व्यवहार करते हैं मानो प्रभावशीलता सहयोग, ज्ञान साझाकरण और पारस्परिक सहायता जैसे अन्योन्याश्रित व्यवहारों के परिणाम के बजाय व्यक्तिगत कर्मचारियों के कार्यों का योग है;

प्रबंधन कर्मचारियों को किसी प्रतियोगिता या खेल में भाग लेने वालों के रूप में मानता है जिसमें सीमित संख्या में विजेता और कई हारने वाले होते हैं;

कर्मचारियों को लगता है कि कोई उन पर करीब से नज़र रख रहा है और लगातार उनकी तुलना सहकर्मियों से करता है; परिणामस्वरूप, वे यह देखना शुरू कर देते हैं कि उनके आंतरिक प्रतिस्पर्धी क्या कर रहे हैं;

प्रभावशीलता के पूर्ण मूल्यांकन के बजाय तुलनात्मक का उपयोग किया जाता है;

नेता प्रतिस्पर्धा को महत्व देते हैं और उनके पास शून्य-राशि वाले गेम खेलने (और जीतने) का व्यापक अनुभव है;

विनाशकारी आंतरिक प्रतिस्पर्धा पर काबू पाने के तरीके:

कंपनी के लाभ के लिए अपने सहकर्मियों के साथ सहयोग करने की क्षमता और इच्छा के आधार पर कर्मचारियों को नौकरी पर रखें, इनाम दें (कम से कम आंशिक रूप से) और बनाए रखें;

अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों को प्राप्त करने को प्राथमिकता देने वाले कर्मचारियों को बर्खास्त करना, पदावनत करना और जुर्माना लगाना;

कर्मचारियों का ध्यान और ऊर्जा बाहरी प्रतिस्पर्धियों से लड़ने पर केंद्रित करें। साथ ही, आंतरिक प्रतिस्पर्धा की सभी अभिव्यक्तियों को दबाएँ;

आंतरिक प्रतिस्पर्धा को प्रोत्साहित करने वाले प्रदर्शन मूल्यांकन मानदंड और भुगतान प्रणाली को त्यागें;

कर्मचारियों के बीच सहयोग का मूल्यांकन करने वाले मानदंडों का उपयोग करें;

एक संगठनात्मक संस्कृति बनाएं जिसमें कर्मचारियों की व्यक्तिगत सफलता उनके सहकर्मियों की सफलता से अविभाज्य हो;

सुनिश्चित करें कि कंपनी के नेता सहयोग, सहायता और जानकारी साझा करके सही उदाहरण स्थापित करें;

नेतृत्व पदों पर उन कर्मचारियों को नियुक्त करें जिनके पास सफल टीम वर्क का अनुभव है;

हर संभव तरीके से कर्मचारियों के बीच सहयोग, पारस्परिक सहायता और सूचना और अनुभव के आदान-प्रदान को प्रोत्साहित करें।

ज्ञान साझा करने से कर्मचारियों का इनकार न केवल कंपनी में मौजूद आंतरिक प्रतिस्पर्धा में निहित है; एम. मारिनिचवा निम्नलिखित कारण बताते हैं: "शर्मिंदा मिमोसा सिंड्रोम", स्टार बीमारी सिंड्रोम, "यहां आविष्कार नहीं किया गया" सिंड्रोम, वास्तविक पेशेवरों का सिंड्रोम।

शर्मीला मिमोसा सिंड्रोम

मुझे नहीं लगता कि मैं कुछ विशेष जानता हूं;

मैं जो जानता हूं और करता हूं उसमें किसी की दिलचस्पी नहीं होगी;

दुनिया में कई वास्तविक पेशेवर हैं।

2. स्टार फीवर सिंड्रोम

मैं जो करता हूँ उसे शायद ही कोई समझता हो;

मैं जाँच बर्दाश्त नहीं करूँगा;

मैं आपके प्रश्नों पर समय बर्बाद नहीं कर सकता।

3. "यहाँ आविष्कार नहीं हुआ" सिंड्रोम

यहां सब कुछ अलग है;

हमारे सिवा कोई हमें नहीं समझता;

हमारी समस्याएँ अनोखी हैं।

4. सच्चे पेशेवरों का सिंड्रोम

सफलता पूरी तरह से व्यावसायिक स्वतंत्रता पर निर्भर करती है

वास्तविक पेशेवरों को सलाह की आवश्यकता नहीं है

अगर मैंने दूसरों से सलाह ली होती, तो मुझे वह हासिल नहीं होता जो अब मेरे पास है

किसी संगठन के कर्मचारियों को ज्ञान साझा करने की प्रक्रियाओं में भाग लेने के लिए, तीन शर्तें आवश्यक हैं:

1. कर्मचारियों को एक-दूसरे और नियोक्ता पर भरोसा करना चाहिए (विश्वास का माहौल);

2. कर्मचारियों को अनुभव और ज्ञान साझा करने के लिए प्रेरित किया जाना चाहिए

3. संगठन में औपचारिक ज्ञान के संरक्षण के साथ-साथ अनुभव के आदान-प्रदान के लिए परिस्थितियाँ बनाना आवश्यक है।

विश्वास के माहौल पर विचार करें. उदाहरण के लिए, डर ज्ञान साझा करने से रोकता है। कर्मचारी अपने बॉस को बुरी खबर बताने से डरते हैं, भले ही इसमें उनकी गलती न हो। यह नकारात्मक जानकारी से जितना संभव हो सके खुद को दूर रखने की इच्छा है; लोगों को डर है कि अगर उन्होंने किसी को बुरी खबर बताई तो उन पर इसमें शामिल होने का आरोप लगाया जाएगा। तब कर्मचारी कार्य प्रक्रियाओं में सुधार के लिए नए प्रस्ताव देना बंद कर देते हैं, ताकि त्रुटि की रिपोर्ट न करें।

भय और अकर्मण्यता को कैसे दूर करें:

1. उन कर्मचारियों की प्रशंसा करें जिनमें प्रबंधन से बुरी खबर न छिपाने का साहस है;

3. कर्मचारियों को उनकी विफलताओं और सीखे गए सबक के बारे में बात करने के लिए प्रोत्साहित करें;

4. खुले संचार को प्रोत्साहित करें;

5. लोगों को दूसरा मौका दें;

6. उन लोगों को दंडित न करें जो संगठन में कुछ नया लाना चाहते हैं।

ज्ञान प्रबंधन कार्यक्रम लागू करना एक प्रमुख संगठनात्मक परिवर्तन है। नई प्रक्रियाओं में कर्मचारियों की निष्क्रिय भागीदारी या नकारात्मक रवैये का मुख्य कारण परिवर्तन के प्रति प्रतिरोध और इन परिवर्तनों से मिलने वाले अवसरों की अपर्याप्त समझ है। आइए हम एक बार फिर इस बात पर जोर दें कि लोगों से यह उम्मीद करना मुश्किल है कि वे स्वेच्छा से वह साझा करें जो उनके पेशेवर मूल्य को निर्धारित करता है। इसलिए, ऐसी स्थितियाँ बनाना आवश्यक है जहाँ यह लाभदायक हो जाए। या, इसके विपरीत, ऐसी स्थितियाँ बनाएँ जहाँ लोगों के लिए ज्ञान का आदान-प्रदान न करना लाभहीन होगा।

सबसे पहले, लोगों को यह जानना होगा कि सामूहिक ज्ञान प्रणाली में योगदान के रूप में क्या गिना जाएगा। इस समस्या को हल करने के लिए तीन मुख्य (सबसे लोकप्रिय) दृष्टिकोण हैं।

इनपुट जानकारी - यदि किसी कंपनी के पास पहले से ही सामूहिक ज्ञान का औपचारिक भंडार है, तो मीट्रिक यह गिनना हो सकता है कि प्रत्येक कर्मचारी कितनी बार ज्ञान आधार में योगदान देता है। हालाँकि, एक अच्छा प्रबंधक इस बात से सहमत होगा कि ऐसी माप प्रणाली एकदम सही नहीं है, क्योंकि यह ज्ञान विनिमय के पूर्ण चक्र को ध्यान में नहीं रखती है। ऐसी माप प्रणाली के साथ, ज्ञान उपयोगकर्ता मीट्रिक के दृश्य क्षेत्र से बाहर रहता है। ऐसी मीट्रिक पेश करके, कंपनी प्रबंधन कर्मचारियों को डेटाबेस में बेकार ज्ञान निवेश करने के लिए प्रोत्साहन देने का जोखिम उठाता है। आख़िरकार, एक ज्ञान प्रदाता, पुरस्कार अर्जित करने के लिए, सामूहिक ज्ञान आधार में बिल्कुल अनावश्यक जानकारी पेश कर सकता है। एक ज्ञात मामला है जब एक कंपनी कर्मचारी आईबीएम कंप्यूटर की मेमोरी से एक सहकर्मी के दस्तावेज़ को पुनर्प्राप्त किया और सामूहिक ज्ञान आधार में उनके योगदान के लिए पुरस्कार अर्जित करने का प्रयास करते हुए, इसे अपना बना लिया। प्रबंधक ज्ञान की मात्रा पर नहीं बल्कि गुणवत्ता पर अधिक ध्यान देगा।

आउटपुट जानकारी - संगठन न केवल ज्ञान आधार को फिर से भरने पर ध्यान केंद्रित कर सकता है, बल्कि ज्ञान के उपयोगकर्ताओं के रूप में विनिमय प्रक्रिया में कर्मचारियों की सक्रिय भागीदारी पर भी ध्यान केंद्रित कर सकता है। यह दृष्टिकोण उन कर्मचारियों को पुरस्कृत करता है जो नए विचारों, प्रक्रियाओं और/या उत्पादों को आगे बढ़ाने के लिए सामूहिक ज्ञान आधार का उपयोग करते हैं। हालाँकि पिछले दृष्टिकोण की तुलना में इस दृष्टिकोण के अपने फायदे हैं, यह कर्मचारियों को अपना ज्ञान साझा करने के लिए प्रभावी ढंग से प्रेरित नहीं कर सकता है, बल्कि उन्हें दूसरों के ज्ञान का उपयोग करने के लिए प्रोत्साहित करता है।

इनपुट/आउटपुट जानकारी - सूचना विनिमय का मूल्यांकन करने और सहयोग और बातचीत का माहौल बनाने का सबसे प्रभावी तरीका संपूर्ण ज्ञान विनिमय चक्र का मूल्यांकन करना है। कंपनी कर्मचारियों को न केवल ज्ञान आधार में उनके योगदान के लिए, बल्कि उनके द्वारा योगदान किए गए ज्ञान के मूल्य के लिए भी पुरस्कृत करती है, जिसकी बदौलत सहकर्मी अपने काम में सुधार कर सकते हैं। ऐसी मेट्रिक्स प्रणाली को लागू करके, प्रबंधन कर्मचारियों को एक स्पष्ट संदेश भेजता है: कंपनी न केवल उन लोगों को महत्व देती है जो अपना ज्ञान साझा करते हैं, बल्कि उन्हें भी महत्व देते हैं जो इसका प्रभावी ढंग से उपयोग करते हैं। ऐसी प्रणाली की कल्पना करने का एक अच्छा तरीका एक वृत्त बनाना है जिसके परिधि बिंदु सभी उपयोगकर्ता और ज्ञान प्रदाता हैं। ये बिंदु रेखाओं से जुड़े हुए हैं, जिनकी संख्या इंटरैक्शन की आवृत्ति से मेल खाती है (आप इंट्रानेट पर सूचना प्रवाह या ईमेल की मात्रा का विश्लेषण कर सकते हैं)। इस विज़ुअलाइज़ेशन का परिणाम कंपनी के कर्मचारियों की बातचीत का एक आरेख होगा, जो सहयोग के लिए समुदाय की इच्छा और ज्ञान साझा करने की प्रक्रिया को प्रदर्शित करता है। आप आगे बढ़ सकते हैं और किसी संगठन के भीतर उन समुदायों की पहचान कर सकते हैं जो निश्चित अवधि के दौरान ज्ञान साझा करने के मामले में सबसे नवीन और सफल रहे हैं।

आइए ज्ञान प्रबंधन प्रक्रियाओं सहित नई प्रक्रियाओं में सफल कर्मचारी भागीदारी के लिए कुछ अच्छे विचारों पर नजर डालें:

खेल तत्वों की उपलब्धता. उदाहरण के लिए, घरेलू कंपनियों में से एक में, कुछ प्रयासों के परिणामस्वरूप, एक कॉर्पोरेट पोर्टल बनाया गया, जहाँ काम के लिए आवश्यक जानकारी पोस्ट की गई थी। कर्मचारियों का ध्यान कैसे आकर्षित करें? 1 सितंबर को कंपनी में ज्ञान का दिन घोषित किया गया। कॉर्पोरेट पोर्टल के डेवलपर्स ने कर्मचारियों के लिए एक प्रश्नोत्तरी का आयोजन किया; उत्तर पोर्टल में पाए जा सकते हैं। विजेता को एक नया कंप्यूटर मिला, और बाकियों को "नया ज्ञान - नए अवसर" लिखे कप मिले। सर्वश्रेष्ठ प्रतिभागियों की तस्वीरें कॉर्पोरेट समाचार पत्र में प्रकाशित की गईं।

प्रत्येक व्यक्ति की योग्यताओं का उसके सहकर्मियों द्वारा मूल्यांकन करने के लिए एक तंत्र बनाएं। उदाहरण। एक कंपनी में, इंट्रानेट पर मुद्दों पर चर्चा करते समय, इसके प्रतिभागियों ने एक-दूसरे को उनकी मदद, विशेषज्ञ की राय और सलाह के लिए धन्यवाद दिया। महीने के अंत में, सहकर्मियों से पुरस्कार प्राप्त करने वाले प्रत्येक व्यक्ति को एक छोटा सा इनाम मिला।

हम सर्वोत्तम विचारों के लेखकत्व को पुरस्कृत करते हैं, हम न केवल आर्थिक रूप से, बल्कि सार्वजनिक रूप से भी सफलता की कहानियों का जश्न मनाते हैं, या हम मानद उपाधियाँ प्रदान कर सकते हैं, उदाहरण के लिए, "फास्ट माइंड", हम आंतरिक वातावरण में प्रकाशित और पठनीय दस्तावेजों के लिए अंक प्राप्त करते हैं, फिर अंकों को पुरस्कारों में स्थानांतरित करें (कंपनी के लोगो वाली टी-शर्ट, कीबोर्ड, घरेलू उपकरण)। उदाहरण के लिए, अंकों का एक अलग वर्गीकरण हो सकता है: हम विचार बैंक में एक विचार लिखते हैं, यदि इसे लागू किया जाता है, तो बड़ी संख्या में अंक, या शुरुआती लोगों के लिए सेमिनार में भागीदारी, जहां अनुभव का आदान-प्रदान होता है, या सहकर्मियों से जिनके साथ हमने अनुभव साझा किया.

अनुभव का आदान-प्रदान ज्ञान प्रबंधन प्रक्रियाओं का सबसे आवश्यक घटक है, उनका केंद्रीय और, कोई कह सकता है, रहस्यमय लिंक है। संगठनात्मक ज्ञान को प्रबंधित करने का प्रयास क्यों किया जाता है? कर्मचारियों के लिए अपना ज्ञान और संचित जानकारी साझा करना। ऐसे आदान-प्रदान की प्रभावशीलता समग्र रूप से ज्ञान प्रबंधन की सफलता को निर्धारित करती है।

कोई भी व्यक्ति एक द्वीप नहीं है: हम अकेले नहीं जीते और मरते हैं। हम प्रजनन करते हैं और खाते हैं, इसमें जानवरों से बहुत कम अंतर है, लेकिन गुणात्मक अंतर यह है कि हम ज्ञान का आदान-प्रदान करते हैं। हम उन्हें विरासत में देते हैं, हम उन्हें क्षैतिज रूप से आगे बढ़ाते हैं - विश्वविद्यालयों और स्कूलों में। इसलिए, हमारी विकास की गतिशीलता अलग-अलग है। हम केवल फलदायी और बहुगुणित ही नहीं हो रहे हैं: हम प्रगति भी कर रहे हैं।
एस.पी. कपित्सा

समुदायों की तरह, ज्ञान साझा करना हर कंपनी में एक प्राथमिकता है।
कर्मचारी और उनके प्रबंधक प्रशिक्षण कार्यक्रमों, बैठकों और सम्मेलनों के साथ-साथ दोपहर के भोजन या एक कप चाय के दौरान दैनिक उत्पादन समस्याओं को हल करने की प्रक्रिया में अनायास या जानबूझकर ज्ञान का आदान-प्रदान करते हैं। इस तरह, वे एक-दूसरे से सीखते हैं, नया ज्ञान बनाते हैं, और इसलिए संगठन के ज्ञान को अनायास प्रसारित और लागू करते हैं। इन प्रक्रियाओं को सुव्यवस्थित करने और कंपनी के लिए उन्हें सही दिशा में निर्देशित करने के लिए, संगठनात्मक ज्ञान का प्रबंधन करना आवश्यक है, अर्थात ऐसी स्थितियाँ बनाना जिसके तहत हर कोई विशिष्ट उत्पादन समस्याओं को हल करने के लिए आवश्यक जानकारी तक पहुँच सके।

संगठनात्मक ज्ञान साझा करने की प्रक्रिया क्या है? यह ज्ञान और सूचना को बनाने, संरक्षित करने, प्रसारित करने और लागू करने की एक सतत (इष्टतम रूप से विनियमित) प्रक्रिया है, जिसका उद्देश्य विभागों और समग्र रूप से संगठन में उनका सबसे प्रभावी उपयोग करना है, और इसके अनुसार इसके उत्पादन और वित्तीय प्रदर्शन को बढ़ाना है। रणनीतिक और (या) सामरिक कार्य।

किसी कंपनी के प्रभावी संचालन के लिए ज्ञान साझा करना बेहद महत्वपूर्ण है; कोई कह सकता है कि यह इसके विकास और प्रगति के लिए महत्वपूर्ण है।

साथ ही, ज्ञान के आदान-प्रदान की आवश्यक और पर्याप्त मात्रा का आकलन करना, साथ ही इन मूल्यों को मापना भी बहुत मुश्किल है। इसलिए, इन प्रक्रियाओं की दक्षता हमारे देश में सफल ज्ञान प्रबंधन के लिए मुख्य जोखिम कारकों में से तीसरा है।

इस जोखिम कारक को बनाने वाली मुख्य स्थितियाँ निम्नलिखित हैं:

• अविश्वास की कॉर्पोरेट संस्कृति अधिकांश रूसी कंपनियों की विशेषता है। यह ज्ञान साझा करने की संभावना को महत्वपूर्ण रूप से सीमित करता है (और कुछ मामलों में समाप्त भी कर देता है) - विश्वास की संस्कृति के विपरीत, जो कई विशेषताओं की विशेषता है, जिन पर अगले लेख में चर्चा की जाएगी।
• अंग्रेजी शब्द नॉलेज शेयरिंग के अनुवाद की ख़ासियतें, जिसकी व्याख्या हमारे देश में पारंपरिक रूप से "ज्ञान साझा करना" के रूप में की जाती है - "दूर करो और समान रूप से विभाजित करो।" लेकिन कोई भी नहीं चाहता कि उससे कोई महत्वपूर्ण चीज़ छीन ली जाए। इसलिए, ज्ञान साझा करना एक-तरफ़ा प्रक्रिया के रूप में माना जाता है, जिसका कर्मचारी के लिए कोई व्यक्तिगत मूल्य नहीं है, और जो विशेषज्ञ ज्ञान बनाता है उसके लिए आम तौर पर हानिकारक और खतरनाक है।
• अधिकांश रूसी कंपनियों में ज्ञान के आदान-प्रदान के लिए परिस्थितियाँ बनाने के अयोग्य प्रयास केवल इस प्रक्रिया में प्रतिभागियों को इसकी बेकारता और बेकारता के बारे में समझाते हैं।
• अंत में, हमारे देश में पारंपरिक रूप से कर्मचारियों की राय में दिलचस्पी लेने की प्रथा नहीं है। यहां तक ​​कि उन्नत कंपनियों में भी, वे प्रारंभिक निदान और विश्लेषणात्मक गतिविधियों का संचालन किए बिना कॉर्पोरेट ज्ञान के प्रबंधन के लिए रणनीति और रणनीति विकसित करना पसंद करते हैं।

ज्ञान साझा करने के परिदृश्य

1990 के दशक से. ज्ञान के आदान-प्रदान के लिए दो मुख्य दृष्टिकोणों, दूसरे शब्दों में, दो परिदृश्यों में अंतर करने की प्रथा है।

पहले को "संहिताकरण" कहा जाता है और इसकी विशेषता यह है कि सभी व्यावसायिक-महत्वपूर्ण जानकारी को ज्ञान के आधारों, कॉर्पोरेट इंट्रानेट संसाधनों या कर्मचारियों के लिए सुलभ अन्य रिपॉजिटरी में वर्णित, संरचित और संग्रहीत किया जाता है (चित्र 1)।

इस योजना में ज्ञान साझा करना ज्ञान और सूचना संसाधनों तक पहुंच के माध्यम से होता है, और फिर उन्हीं संसाधनों में पिछले अनुभव के आधार पर बनाए गए नए ज्ञान को पुनः संग्रहीत करना होता है। इस दृष्टिकोण को लागू करने पर, कंपनी को लाभ मिलता है, लेकिन गंभीर कठिनाइयों का सामना करना पड़ सकता है (तालिका 1), जिसमें उपयुक्त बुनियादी ढांचे के निर्माण और इसके श्रम-गहन संगठनात्मक समर्थन में महत्वपूर्ण निवेश शामिल हैं।

"संहिताकरण" परिदृश्य के ढांचे के भीतर ज्ञान साझा करना बहुत श्रम-गहन लगता है, और ऐसे परिदृश्य के तकनीकी कार्यान्वयन और संगठनात्मक समर्थन की लागत काफी अधिक है।

ज्ञान साझा करने के लिए एक और, बड़े पैमाने पर वैकल्पिक दृष्टिकोण को "मानवीकरण" कहा जाता है। ज्ञान का आदान-प्रदान मुख्य रूप से मौखिक रूप से होता है: बैठकों, बैठकों, सम्मेलनों में, पेशेवर या अन्य समुदायों में, तकनीकी समाधानों का उपयोग करके, छोटे समूहों में और यहां तक ​​कि एक-पर-एक भी। यह दृष्टिकोण एक नियामक और निर्देशन निकाय (छवि 2) की उपस्थिति ("संहिताकरण" से अधिक हद तक) मानता है - उदाहरण के लिए, "ज्ञान केंद्र" नामक एक इकाई, जिसके कर्मचारी सूचना के आदान-प्रदान को व्यवस्थित और निर्देशित करते हैं कंपनी के लिए आवश्यक दिशा.

वे इस तरह से बनाए गए सबसे महत्वपूर्ण ज्ञान को भी रिकॉर्ड करते हैं और इसे विशेष ज्ञान आधारों में रखते हैं। ज्ञान केंद्र के कार्यों और कार्यों के बारे में अधिक जानकारी अगले लेख में लिखी जाएगी। "व्यक्तिीकरण" के भी अपने फायदे और महत्वपूर्ण सीमाएँ हैं (तालिका 2)।

निःसंदेह, कुछ कंपनियाँ अब केवल एक ज्ञान साझाकरण परिदृश्य पर टिकी हुई हैं (हालाँकि कौन सा सर्वोत्तम है इसके बारे में बहस अभी भी जारी है)। जाहिर है, कोई सर्वोत्तम परिदृश्य नहीं है। सबसे अच्छा विकल्प संगठन में ज्ञान प्रबंधन की रणनीति और रणनीति के आधार पर उनके तत्वों का संयोजन है।

इस प्रकार, ज्ञान के आदान-प्रदान के लिए सबसे अच्छा परिदृश्य वह होगा जो कंपनी को न्यूनतम बजट के साथ अनुभव के आदान-प्रदान को अधिकतम करने की अनुमति देता है।

सद्भावना का ज्ञान साझा करना: प्रेरक पैटर्न

विचार के लिए दिलचस्प भोजन कर्मचारियों से यह पूछकर प्राप्त किया जा सकता है कि ज्ञान साझा करने के व्यक्तिगत रूप से उनके लिए क्या नकारात्मक और सकारात्मक परिणाम हैं। उदाहरण
2014 में, एक रूसी कार्यालय फ़र्नीचर कंपनी के प्रमुख ने निर्णय लिया कि बिक्री बढ़ाने और नए व्यावसायिक क्षेत्रों को विकसित करने के लिए ज्ञान साझा करने की प्रक्रियाएँ बेहद महत्वपूर्ण थीं। और उन्होंने अनुभव और ज्ञान के आदान-प्रदान को तीव्र करने के लिए एक पाठ्यक्रम निर्धारित किया। इस उद्देश्य के लिए, एक पेशेवर समुदाय बनाया गया था, जो कॉर्पोरेट इंट्रानेट के माध्यम से सभी कर्मचारियों के लिए सुलभ था, साथ ही एक संबंधित ज्ञान आधार (एमएस शेयरपॉइंट पर आधारित) भी था। लेकिन ज्ञान साझा करना अधिक सक्रिय नहीं हुआ है।

न तो कर्मचारियों और न ही मध्य प्रबंधकों को अनुभवों और सूचनाओं के आदान-प्रदान और साझा करने की आवश्यकता महसूस हुई।

गतिविधि के मुख्य क्षेत्रों - विपणन, उत्पादन, बिक्री - के प्रमुखों ने भी सामान्य निदेशक के उत्साह को साझा नहीं किया, जिनका मानना ​​था कि प्रभावी ज्ञान विनिमय का कंपनी की व्यावसायिक प्रक्रियाओं और वित्तीय प्रदर्शन पर सकारात्मक प्रभाव पड़ेगा। उन्हें यह भी विश्वास नहीं था कि नवाचार उनके लिए व्यक्तिगत रूप से उपयोगी हो सकता है। बेशक, उनके अधीनस्थों को यह संदेह महसूस हुआ।

ज्ञान साझा करने को वास्तविकता बनाने के लिए, सीईओ एक ज्ञान प्रबंधन सलाहकार लेकर आए। आइए परियोजना के मुख्य चरणों के बारे में बात करते हैं।

चरण 1. ज्ञान साझा करने के प्रति दृष्टिकोण का स्पष्टीकरण

यह समझने के लिए कि कंपनी के विभाग प्रमुख और प्रमुख विशेषज्ञ (लगभग 30 लोग) ज्ञान साझा करने के बारे में कैसा महसूस करते हैं, सलाहकार ने एक संक्षिप्त परिचयात्मक परिचयात्मक सत्र आयोजित किया। लक्ष्य प्रतिभागियों के लिए ज्ञान साझा करने के महत्व को बेहतर ढंग से समझने और यहां तक ​​कि पहचानने के लिए स्थितियां बनाना था। सलाहकार ने उपस्थित लोगों से व्यक्तिगत रूप से उनके लिए अनुभव साझा करने के फायदे और नुकसान की सूची बनाने के लिए कहा। जब घंटे भर का काम पूरा हो गया, तो सत्र के प्रतिभागियों को बहुत आश्चर्य हुआ, यह पता चला कि जो ज्ञान साझा करता है वह काल्पनिक रूप से जितना खो सकता है उससे कहीं अधिक प्राप्त करता है (तालिका 3)।

यह पता चला कि वास्तविक पेशेवरों और विशेषज्ञों को डरने की कोई बात नहीं है। लेकिन जो लोग "ज्ञान पर आधारित नहीं" जगह लेते हैं, उन्हें वास्तव में कुछ भी नहीं पता माना जा सकता है।

इस प्रकार, कार्यालय फर्नीचर बनाने वाली कंपनी में, यह सुनिश्चित करने के लिए पहला कदम उठाया गया कि ज्ञान साझा करना प्रगति का इंजन बन जाए जिससे कार्य कुशलता बढ़े।

कर्मचारी और प्रबंधक सक्रिय रूप से और उद्देश्यपूर्ण ढंग से अनुभव साझा करेंगे यदि यह उनके लिए महत्वपूर्ण या आवश्यक है। इसलिए, सबसे पहले, यह पता लगाना आवश्यक है कि श्रमिकों को अपने ज्ञान को स्वतंत्र रूप से साझा करने सहित आदान-प्रदान करने के लिए क्या प्रेरित करता है?
आमतौर पर, प्रेरक कारकों (ज्ञान के आदान-प्रदान के लिए पूर्वापेक्षाएँ या शर्तें) के दो समूह होते हैं: आंतरिक और बाहरी। आंतरिक कारकों को कभी-कभी प्रेरक पैटर्न कहा जाता है - वे व्यक्तिगत मूल्यों और विश्वासों का एक समूह हैं जो कर्मचारियों को ज्ञान और अनुभव साझा करने के लिए प्रेरित करते हैं। अर्थात्, ये व्यक्तिगत विशेषताएं हैं जो ज्ञान साझा करने की प्रक्रियाओं में भागीदारी को प्रभावित कर सकती हैं, उदाहरण के लिए:

• ज्ञात होने की इच्छा;
• सहकर्मियों से परामर्श करने और अपने ज्ञान का मूल्यांकन प्राप्त करने की आवश्यकता;
• संगठन के जीवन में भाग लेने की आवश्यकता;
• संपर्कों का विस्तार करने की इच्छा;
• मांग में रहने की इच्छा;
• पेशेवरों के बीच सर्वश्रेष्ठ बनने की इच्छा;
• "विशेषज्ञों" के किसी पेशेवर या विषयगत समूह से संबंधित होने की आवश्यकता;
• यह विश्वास कि संगठन में प्रसिद्ध होने से आपके करियर को आगे बढ़ाने में मदद मिलेगी;
• व्यक्तिगत विकास की इच्छा, उदाहरण के लिए, एक पेशेवर के रूप में आत्म-पुष्टि के माध्यम से, आदि।

यह प्रबंधकों और विशेषज्ञों के प्रेरक पैटर्न थे जिन्हें कार्यालय फर्नीचर बनाने वाली कंपनी में ज्ञान के आदान-प्रदान को तेज करने के पहले चरण में एक परिचयात्मक परिचयात्मक सत्र के दौरान एक ज्ञान प्रबंधन सलाहकार द्वारा पहचाना गया था।

ज्ञान साझा करना: प्रेरकों का चयन करना

सभी लोग कमोबेश ज्ञान साझा करने के इच्छुक होते हैं। इसका मतलब यह है कि अपने संगठनात्मक ज्ञान को प्रबंधित करने की योजना बनाने वाली कंपनी का मुख्य कार्य यह पता लगाना है कि उसके कर्मचारियों और प्रबंधकों के लिए वास्तव में कौन से प्रेरक पैटर्न और बाहरी स्थितियाँ (बाहरी प्रेरणा कारक) महत्वपूर्ण हैं। इसके बाद, जो कुछ बचता है वह है उचित परिस्थितियाँ बनाना!

ज्ञान साझा करने के लिए प्रेरणा के बाहरी कारक कर्मचारियों को अनुभव और जानकारी साझा करने के लिए प्रोत्साहित करने के लिए ऊपर से लागू किए गए संगठनात्मक और प्रबंधन तरीके हैं। संक्षेप में, कंपनी इन प्रक्रियाओं में कर्मचारियों को यथासंभव शामिल करने के लिए जो कार्रवाई करती है। हम उपयुक्त बुनियादी ढांचे के निर्माण और उपयोग के बारे में बात कर सकते हैं - ज्ञान का आधार, पेशेवर (आभासी) समुदाय, एक सुव्यवस्थित कॉर्पोरेट इंट्रानेट, अंत में5, साथ ही बोनस, अतिरिक्त लाभ, पुरस्कार और मूल्यवान उपहार, नए प्रशिक्षण और उन लोगों के लिए कैरियर के अवसर जो ज्ञान बाँटते हैं.

प्रेरक पैटर्न को प्रभावित करने का एक अन्य तरीका उन परिस्थितियों का निर्माण करना है जिनके तहत उन्हें महसूस किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, यदि "जाने जाने की इच्छा", "अपने ज्ञान का मूल्यांकन करने की इच्छा" के पैटर्न हैं, तो एक संगठन "सर्वश्रेष्ठ लेखक" की पहचान करने के अवसर बना सकता है, उदाहरण के लिए, एक ज्ञान आधार या पेशेवर समुदाय (जिनकी सामग्री कर्मचारियों द्वारा अक्सर एक्सेस किया जाता है)।

इसलिए, ज्ञान के आदान-प्रदान के लिए परिस्थितियाँ बनाते समय, बाहरी और आंतरिक दोनों प्रेरणा कारकों को ध्यान में रखा जाता है और उनका विश्लेषण किया जाता है। उदाहरण (जारी)
तो, एक घरेलू कंपनी - कार्यालय फर्नीचर निर्माता - ने ज्ञान विनिमय प्रक्रियाओं को तेज करने की दिशा में पहला कदम उठाया है: विशेषज्ञों और प्रबंधकों को आश्चर्य हुआ कि यदि वे अनुभव का आदान-प्रदान करते हैं तो उन्हें कौन सी उपयोगी चीजें मिल सकती हैं?

चरण 2. कर्मचारियों को ज्ञान साझा करने के लिए प्रेरित करना

अब ज्ञान प्रबंधन सलाहकार ने यह पता लगाने का निर्णय लिया कि कर्मचारियों को ज्ञान साझा करने के लिए प्रेरित करने के लिए कंपनी को क्या करने की आवश्यकता है। इस बार, अध्ययन में अधिकांश कर्मचारियों को शामिल करने की आवश्यकता थी, इसलिए सलाहकार ने उनमें से प्रत्येक (लगभग 200 लोगों) को इस विषय पर एक संक्षिप्त परीक्षण में भाग लेने के लिए कहा: "आप किन परिस्थितियों में अपना ज्ञान साझा करेंगे?" परीक्षण में दो दर्जन कथन शामिल थे जो बाहरी और आंतरिक दोनों प्रेरक कारकों के अनुरूप थे। परीक्षण पूरा करने में 5-7 मिनट लगे। प्रत्येक प्रतिभागी एक से 15-20 तक असीमित संख्या में कथनों का चयन और अंकन कर सकता है।

उदाहरण के लिए, "मैं ज्ञान साझा करूंगा यदि...":

• प्रबंधक मुझे उचित निर्देश देगा;
• मेरा योगदान दूसरों को पता चलेगा;
• मुझे पता होगा कि यह कैसे करना है;
• सहकर्मी मेरे ज्ञान का मूल्यांकन करेंगे;
• यह मेरे करियर के विकास के लिए महत्वपूर्ण होगा;
• कोई ऐसा करने में मेरी मदद करे;
• यह कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति के अनुरूप होगा;
• मुझे इसका इनाम मिलेगा वगैरह-वगैरह.

कंपनी के लगभग 90% कर्मचारियों ने अध्ययन में भाग लिया, जिसने इसके परिणामों की प्रासंगिकता और पर्याप्तता का संकेत दिया। चूंकि प्रत्येक उत्तरदाता एकाधिक विकल्प चुन सकता है, यानी, असीमित संख्या में कथनों का चयन कर सकता है, इसलिए उनमें से सबसे महत्वपूर्ण का विश्लेषण करना आवश्यक था - सभी उत्तरों के प्रतिशत के रूप में।
परीक्षण परिणामों का विश्लेषण करने के लिए, ज्ञान प्रबंधन सलाहकार ने उन बयानों की पहचान की और उन्हें समूहीकृत किया जो अधिकांश कर्मचारियों के लिए सबसे महत्वपूर्ण थे (तालिका 4)।

जैसा कि अध्ययन के नतीजों से पता चला है, अधिकांश कर्मचारियों के लिए, सबसे महत्वपूर्ण बाहरी प्रेरणा कारक थे, अर्थात् उपयुक्त कॉर्पोरेट संस्कृति (ज्ञान साझा करने की प्रक्रियाओं में प्रबंधकों के नेतृत्व सहित), कंपनी द्वारा ज्ञान को एक मूल्य के रूप में मान्यता देना (और पुरस्कार) उन लोगों के लिए जो अपना अनुभव साझा करते हैं)। प्रक्रिया का संगठन ("काश मुझे पता होता कि यह कैसे करना है," "कोई मेरी मदद करेगा") भी एक बाहरी कारक है, क्योंकि यह कंपनी पर निर्भर करता है। अंत में, अंतिम दो कथन प्रेरक पैटर्न से संबंधित हैं।

चरण 3. ज्ञान साझा करने के लिए परिस्थितियाँ बनाना

चूंकि उन शर्तों की पहचान कर ली गई है जिनके तहत कंपनी के कर्मचारी अपने ज्ञान को साझा करने के इच्छुक हैं, अब केवल उन्हें बनाना बाकी रह गया है। प्रबंधकों ने सबसे सरल चीज़ से शुरुआत करने का निर्णय लिया - पहले से मौजूद उपकरणों का उपयोग करके कर्मचारियों को ज्ञान साझा करने के नियमों में प्रशिक्षित करना: एक ज्ञान आधार और एक पेशेवर समुदाय। इन कार्यक्रमों का विकास और कार्यान्वयन ज्ञान प्रबंधन सलाहकार की जिम्मेदारी थी।

एक अन्य प्रभावी उपकरण - विशेष प्रशिक्षण कार्यक्रमों के लिए एक आवश्यक अतिरिक्त और चित्रण - उपयोगकर्ता मैनुअल है। इसलिए, सलाहकार ने सबसे पहले (दो सप्ताह के भीतर) ज्ञान आधार और पेशेवर समुदाय उपयोगकर्ता मार्गदर्शिकाएँ विकसित कीं। इनमें इन संसाधनों की योजनाबद्ध छवियां (लेबल के साथ फोटो) शामिल हैं, जिसमें उन कार्यों के स्पष्टीकरण शामिल हैं जिन्हें क्रम में किया जाना चाहिए, उदाहरण के लिए, ज्ञानकोष में दस्तावेज़ों को सहेजना या ढूंढना या पेशेवर समुदाय में एक टिप्पणी जोड़ना (आवश्यक जानकारी ढूंढना) या इसमें विशेषज्ञ की राय)।

उदाहरण के लिए, आप किसी दस्तावेज़ को ज्ञानकोष में विभिन्न तरीकों से पा सकते हैं। आप मुख्य पृष्ठ पर जा सकते हैं, विषय, दस्तावेज़ के लेखक या इसके निर्माण की अवधि का चयन कर सकते हैं। या ज्ञान आधार खोज का उपयोग करें और खोज बार में कीवर्ड दर्ज करें जो दस्तावेज़ की सामग्री (उदाहरण के लिए, "उत्पादन प्रक्रिया," "कैबिनेट फर्नीचर," "असेंबली"), साथ ही समय अवधि और दस्तावेज़ के लेखक का वर्णन करता है . दस्तावेज़ों को ज्ञानकोष में सहेजने के लिए, आपको इसकी संरचना को समझने और उन क्रियाओं को जानने की आवश्यकता है जिनके परिणामस्वरूप दस्तावेज़ को उपयुक्त सेल में रखा जाता है। उदाहरण के लिए, किसी मार्केटिंग योजना को सहेजने के लिए, आपको "मार्केटिंग" श्रेणी, अन्य दस्तावेज़ विशेषताएँ, जैसे "डेस्क और कंप्यूटर" और समय अवधि का चयन करना होगा। इन सुविधाओं को, उनके कार्यान्वयन के लिए चरण-दर-चरण निर्देशों के साथ, लेबल के साथ तस्वीरों के साथ सचित्र, उपयोगकर्ता मैनुअल में शामिल किया गया था।

दिशानिर्देश कॉर्पोरेट इंट्रानेट पर पोस्ट किए गए थे और समाचार सीईओ की ओर से एक समाचार पत्र में प्रकाशित किया गया था।

अगला कदम कंपनी के बैठक कक्ष में एक सामूहिक चाय पार्टी के साथ एक पीआर कार्यक्रम आयोजित करना था - सभी को आमंत्रित किया गया था। चाय पार्टी में आए कर्मचारियों (लगभग 80 लोगों) ने सीईओ से सीखा कि कंपनी के विकास और प्रगति के लिए ज्ञान साझा करना बहुत महत्वपूर्ण है। उन्होंने ज्ञान के आदान-प्रदान को बढ़ाने के लिए काम के पहले चरण के परिणामों के बारे में, प्रबंधकों और विशेषज्ञों द्वारा की गई खोज के बारे में बात की - कि ज्ञान का आदान-प्रदान करना लाभदायक है! और ज्ञान प्रबंधन सलाहकार ने संसाधनों (पेशेवर समुदाय और ज्ञान आधार) की एक प्रस्तुति दी, संक्षेप में बताया कि उनका उपयोग कैसे किया जाए। सभी बैठक प्रतिभागियों को मुद्रित प्रारूप में उपयोगकर्ता मैनुअल प्राप्त हुए।

दो सप्ताह बाद, प्रशिक्षण की शुरुआत की घोषणा की गई - समूहों में स्वैच्छिक आधार पर भर्ती की गई, उनकी संख्या 10 से 15 लोगों तक थी।

प्रशिक्षण के दौरान (प्रत्येक सत्र 45 मिनट से अधिक नहीं चला), जो एक ज्ञान प्रबंधन सलाहकार द्वारा संचालित किया गया था, कर्मचारियों ने ज्ञान आधार और पेशेवर समुदाय में वह जानकारी खोजी और पाई जो उन्हें वर्तमान कार्यों को करने के लिए व्यक्तिगत रूप से आवश्यक थी। उदाहरण के लिए, विपणक ने विपणन डेटा ढूंढना सीखा, उत्पादन श्रमिकों ने सामग्रियों के बारे में जानकारी प्राप्त करना, विभिन्न उत्पादन मुद्दों को हल करने में सहकर्मियों के साथ अनुभव और अतिरिक्त तकनीकी जानकारी प्राप्त करना सीखा। प्रशिक्षण कार्यक्रम का उद्देश्य संसाधनों का उपयोग करने में कौशल विकसित करना नहीं था, बल्कि उत्पादन कार्यों को अधिक प्रभावी ढंग से करने के तरीकों की पहचान करना था (ज्ञान के आधार में "सर्वोत्तम समाधान" की खोज करना, समुदाय में "विशेषज्ञों" - अधिक अनुभवी कर्मचारियों - के साथ परामर्श करना) ). प्रत्येक भागीदार संसाधनों, उनकी खोज क्षमताओं और सामग्री में सुधार के लिए सुझाव दे सकता है। उन्हें अनुकूलित करने के सर्वोत्तम विचार के लिए एक प्रतियोगिता भी आयोजित की गई थी। सभी विचारों को सलाहकार द्वारा रिकॉर्ड किया गया और प्रशिक्षण पूरा होने के बाद विस्तार से अध्ययन किया गया। उस समय सबसे उपयोगी विचार प्रत्येक नए सहेजे गए दस्तावेज़ के लिए लेबल (टैग) या कीवर्ड निर्दिष्ट करना माना जाता था।

यह उन्हें सहेजते समय (अन्य कर्मचारियों के लिए सामग्री और "उपयोगिता" स्पष्ट हो जाती है) और खोज करते समय (आपको अनुरोध को परिष्कृत करने की अनुमति देता है) दोनों में मदद करता है। टैग ट्री अभी तक विकसित नहीं हुआ है, लेकिन यह निकट भविष्य में विकसित होगा। और जिस कर्मचारी ने इस विचार को प्रस्तावित और प्रमाणित किया, उसे पुरस्कार के रूप में छुट्टी का एक अतिरिक्त दिन मिला।

प्रशिक्षण ने कर्मचारियों को ज्ञान साझा करने में संलग्न होने के लाभों का प्रदर्शन किया। कार्यक्रमों में चाय पीना भी शामिल था ताकि प्रतिभागी अपने कार्य समय का दोहरा उपयोग कर सकें! डेढ़ महीने के भीतर कंपनी के 90% कर्मचारियों ने प्रशिक्षण पूरा कर लिया।

शुरुआती लोगों के लिए परिचयात्मक पाठ्यक्रम में संसाधनों (ज्ञान आधार और पेशेवर समुदाय) के प्रदर्शन के साथ एक समान प्रशिक्षण कार्यक्रम शामिल किया गया था। इस प्रकार, कंपनी के प्रबंधन ने ज्ञान साझा करने के महत्व और इन प्रक्रियाओं में सभी की भागीदारी की आवश्यकता पर जोर दिया।

इस प्रकार, कार्यालय फर्नीचर बनाने वाली एक घरेलू कंपनी ने कर्मचारियों को ज्ञान साझा करने की प्रक्रियाओं में शामिल करने पर काम करना शुरू किया। अगले लेख में हम आपको बताएंगे कि ज्ञान के आदान-प्रदान के लिए सबसे महत्वपूर्ण शर्तों में से एक को कैसे लागू किया गया - विश्वास की संस्कृति का गठन किया गया।

आईटीम विशेषज्ञ टिप्पणी:रूसी व्यावसायिक परिस्थितियों में, बहुत सी कंपनियाँ अपने कर्मचारियों में ज्ञान प्रबंधन विशेषज्ञ पद शुरू करने और इसके लिए एक नए व्यक्ति को नियुक्त करने के लिए तैयार नहीं हैं। ज्यादातर मामलों में, परिवर्तन का चालक कंपनी के कर्मचारियों में से एक होगा। मैं सहमत हूं कि ज्ञान प्रबंधन के कार्य कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र के करीब हैं, हालांकि, मेरी राय में, ज्ञान प्रबंधन परियोजना प्रबंधक को चुनते समय मुख्य मानदंड व्यक्ति की इस परियोजना को करने की इच्छा, इस विचार के प्रति उसका जुनून होना चाहिए ​​ज्ञान प्रबंधन. इस मामले में विशेषज्ञता एक माध्यमिक भूमिका निभाती है, क्योंकि, सबसे अधिक संभावना है, नवाचार बनाना होगा।

ITeam परामर्श कंपनी में सलाहकार
अलीना सिमोनोवा

अब यह विश्वास करना कठिन है कि अभी हाल ही में, एक बिग फोर कंसल्टिंग कंपनी के लिए काम करते समय, मुझे एचआर निदेशक के साथ बहस करनी पड़ी, जो तब आश्वस्त थे कि एचआर सेवा ज्ञान प्रबंधन (केएम) प्रक्रिया में शामिल नहीं हो सकती है।

पिछले डेढ़ साल में हमारे देश में सीएम के प्रति नजरिया बदला है. बहुत से लोग जानते हैं कि पश्चिम में सीटी का सिद्धांत और उसके बाद का अभ्यास 35 से अधिक वर्षों से विकसित हो रहा है। हम यह भी जानते हैं कि इस रास्ते पर सीएम की धारणा भी बदल गई (उत्साही-आशावादी से उदास और निराशावादी तक)। सीएम के सार की समझ और इसके कार्यान्वयन के दृष्टिकोण भी बदल गए।

चूंकि लंबे समय तक सीएम को विशेष रूप से एक तकनीकी प्रक्रिया, आईटी समाधानों का एक सेट माना जाता था, केवल एक आईटी निदेशक या सीआईओ (मुख्य सूचना अधिकारी) ही सीएम नेता, आरंभकर्ता और कार्यान्वयनकर्ता बन सकता था। जब यह स्पष्ट हो गया कि सीएम की सफलता के लिए एक और घटक गायब है - एक संगठनात्मक घटक - तो सीएम नेता के पेशेवर और व्यक्तिगत गुणों की आवश्यकताएं तदनुसार बदल गईं। सीकेओ (मुख्य ज्ञान अधिकारी) के लिए एक नौकरी विवरण में, मुझे निम्नलिखित विशेषताएं मिलीं: "सीकेओ... एक उत्कृष्ट आयोजक होना चाहिए, मजबूत नेतृत्व कौशल, मनोवैज्ञानिक और पारस्परिक कौशल, प्रस्तुति अनुभव और संचार कौशल होना चाहिए, और भी सूचना प्रौद्योगिकी का कुछ ज्ञान है।" कौन सी प्रसिद्ध स्थिति इस विवरण में सबसे उपयुक्त बैठती है? मुझे एचआर निदेशक याद हैं। संचार कौशल, व्यावहारिक मनोविज्ञान कौशल और अपने ज्ञान के क्षेत्र में व्यावसायिकता के साथ-साथ संघर्ष स्थितियों में इस ज्ञान को लागू करने की क्षमता - क्या ये वे गुण नहीं हैं जो हम अपने मानव संसाधन निदेशक में देखते हैं (या देखना चाहेंगे)? और फिर भी, पश्चिम में, एचआर निदेशक शायद ही कभी केएम नेता और केएम कार्यक्रमों के आरंभकर्ता बनते हैं। आमतौर पर सीकेओ एक पूरी तरह से अलग पद होता है, हालांकि उसका पद ऊंचा होता है और आमतौर पर सीकेओ कंपनी में दूसरा या तीसरा व्यक्ति होता है।

हमारे देश में सब कुछ अलग है. सीएम समाधानों का उपयोग कुछ साल पहले ही व्यवहार में शुरू हुआ था, इसलिए हम सीएम के लिए तकनीकी दृष्टिकोण के चरण को जल्दी से पार कर गए (या बल्कि गुजर रहे हैं)। शायद यही कारण है कि मानव संसाधन निदेशक अक्सर केएम कार्यक्रमों के आरंभकर्ता और नेता बन जाते हैं। पिछले वर्ष मेरे द्वारा आयोजित 15 से अधिक खुले और ग्राहक केएम कार्यक्रमों में, लगभग 60% दर्शक मानव संसाधन निदेशक और प्रबंधक थे।

दरअसल, प्रबंधन कार्यक्रम के सफल कार्यान्वयन में मानव संसाधन निदेशक की भूमिका महत्वपूर्ण हो सकती है और होनी भी चाहिए।

ज्ञान साझा करना KM का एक अनिवार्य तत्व है, क्योंकि यदि ज्ञान उसके मालिकों (कर्मचारियों) के पास रहेगा, तो हम इसे प्रबंधित नहीं कर पाएंगे (सहेजें, संरचना, अनुकूलित करें और अन्य संचालन करें जो हमें इसे प्रभावी ढंग से उपयोग करने की अनुमति देगा) कंपनी का लाभ) समुदाय के सदस्य (कंपनी के कर्मचारी) अपने ज्ञान को विभिन्न तरीकों से साझा कर सकते हैं: पारंपरिक रूप से (ई-मेल, निर्देशिकाओं, डेटाबेस या विभागीय फ़ाइल कैबिनेट का उपयोग करके), मौखिक रूप से (बैठकों में, प्रशिक्षण कार्यक्रमों के दौरान, विशेष रूप से बनाए गए समुदायों में, दोपहर के भोजन के दौरान और "धूम्रपान कक्ष" पर) ”, किसी गुरु के साथ संचार करते समय, कॉर्पोरेट आयोजनों आदि के दौरान), साथ ही कॉर्पोरेट तकनीकी समाधान (डेटाबेस, निर्देशिका, पोर्टल, कंपनी इंट्रानेट, आदि) के सक्रिय उपयोग के साथ।

अपने लक्ष्यों के आधार पर, कंपनियां ज्ञान साझा करने के एक या दूसरे तरीके को पसंद करती हैं, हालांकि उनमें से प्रत्येक के अपने फायदे और नुकसान हैं (यही कारण है कि मैं हमेशा ज्ञान साझा करने के विभिन्न तरीकों के उचित संयोजन की सिफारिश करता हूं)। साथ ही, तकनीकी समाधानों (डेटाबेस इत्यादि) का उपयोग करके ज्ञान का आदान-प्रदान और संरक्षित करना तभी संभव है जब ज्ञान औपचारिक हो: पत्रों, रिपोर्टों और अन्य दस्तावेजों में परिलक्षित हो। बैठकों में, समुदायों में, बैठकों में, दोपहर के भोजन आदि पर संचार आपको अनौपचारिक ज्ञान का आदान-प्रदान करने की अनुमति देता है।

अपवाद मंचों और चर्चाओं में संचार है, जहां कर्मचारी अनौपचारिक ज्ञान का आदान-प्रदान करते हैं, लेकिन साथ ही यह ज्ञान रिकॉर्ड (सहेजा हुआ) रहता है।

यदि किसी कंपनी को तकनीकी समाधानों का उपयोग करके दस्तावेजों के रूप में ज्ञान को संरक्षित करने की आवश्यकता है, तो इस दृष्टिकोण को "संहिताकरण" (संहिताकरण या लोग-सामग्री-लोग) कहा जाता है। जब अनौपचारिक ज्ञान का आदान-प्रदान करना महत्वपूर्ण होता है, तो इस दृष्टिकोण को "व्यक्तिीकरण" (मानवीकरण या लोगों से लोगों का व्यक्तित्व) कहा जाता है।

इसलिए, केएम कार्यक्रम के कार्यान्वयन में मानव संसाधन निदेशक के समर्थन और भागीदारी के बिना, इसके कई अनिवार्य तत्वों को छोड़ा जा सकता है, और यदि विवरणों को बाहर रखा गया है, तो पूरे तंत्र का संचालन गलत हो जाएगा।

एक कॉर्पोरेट संस्कृति का गठन जो सीएम को ध्यान में रखता है।वे कहते हैं कि सबसे कठिन परिवर्तन सांस्कृतिक परिवर्तन हैं। लियो टॉल्स्टॉय ने भी लिखा है कि "हर कोई दुनिया को बदलने का सपना देखता है, लेकिन कोई भी खुद को बदलने का प्रयास नहीं करता है।" मैंने कुछ लेखकों से हमारी "व्यवहारिक संस्कृति की कमी" के बारे में भी पढ़ा है; वे कहते हैं कि यही कारण है कि विदेशी नागरिक हमेशा हमसे प्यार नहीं करते हैं। वास्तव में, रूसी कंपनियों के विशाल बहुमत में, मुझे बड़े अफसोस के साथ, इस संबंध में अभी भी काम करना बाकी है!

यह संभव है कि रूसी कंपनियों में विश्वास का माहौल जल्द ही हर जगह नहीं होगा। ऐसा हमारे देश की अर्थव्यवस्था की कुछ विशेषताओं के कारण भी है। लेकिन एक कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति बनाना जो सीएम को ध्यान में रखती है और "व्यवहारिक असभ्यता" पर काबू पाना पूरी तरह से मानव संसाधन निदेशकों की क्षमताओं के भीतर है! मैंने इस विशिष्टता पर ध्यान दिया: उन रूसी कंपनियों में जहां एक विशेष कॉर्पोरेट संस्कृति बनाई गई है (रुयान या आर्सेनल स्कूल ऑफ मैनेजर्स), ज्ञान वास्तव में कंपनी के लिए काम करता है!

विशेषज्ञों की पहचान करना।हम जानते हैं कि सभी रूसी कंपनियों ने कर्मचारियों की नौकरी की जिम्मेदारियों को औपचारिक और वर्णित नहीं किया है। चाहे नौकरी विवरण विकसित किया गया हो या नहीं, सैद्धांतिक रूप से, मानव संसाधन निदेशक और मानव संसाधन सेवा प्रबंधक सबसे अच्छी तरह से जानते हैं कि किन कर्मचारियों के पास सबसे अधिक अनुभव है और किस क्षेत्र में विशेषज्ञता है। केएम में विशेषज्ञों की पहचान करना और उनके अनुभव को साझा करने के लिए "सबसे अनुकूल परिस्थितियां" बनाना शामिल है, खासकर अगर कंपनी "व्यक्तिीकरण" दृष्टिकोण का उपयोग करती है। ज्ञान साझा करने का एक प्रसिद्ध और लंबे समय से इस्तेमाल किया जाने वाला तरीका मार्गदर्शन है। कोच वही विशेषज्ञ होता है जिसके चारों ओर कम अनुभवी कर्मचारियों का एक समूह बनता है।

इसलिए, यह एचआर सेवा है जो उन विशेषज्ञों की पहचान करने में मदद करेगी जिनका ज्ञान और अनुभव कंपनी के लिए विभिन्न चरणों में और विभिन्न समस्याओं को हल करने के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण है।

कंपनी के कर्मचारियों के लिए नौकरी विवरण, जिनकी जिम्मेदारियों में कुछ सीएम कार्य भी शामिल होंगे।जब हम केएम विचारों के सफल अनुप्रयोग के बारे में बात करते हैं, तो हम सभी कर्मचारियों की भागीदारी मानते हैं। हालाँकि, जैसा कि मैंने लिखा, रूसी व्यवहार में यह बिल्कुल भी आवश्यक नहीं है। हालाँकि, एक नियम के रूप में, कंपनी के अधिकांश कर्मचारी सीएम प्रक्रियाओं में भाग लेते हैं। और श्री हंटर (गार्टनर समूह के उपाध्यक्ष) का मानना ​​है कि "ज्यादातर मामलों में, जब सीएम को सफलतापूर्वक लागू करना संभव था, परियोजना के विकास के लिए वास्तविक प्रोत्साहन स्वयं कर्मचारियों द्वारा दिया गया था, जिन्होंने कहा था कि वे तैयार थे इस परियोजना का समर्थन करने के लिए, क्योंकि तब कंपनी बेहतर काम करेगी”। और आप गार्टनर ग्रुप के उपाध्यक्ष की राय पर भरोसा कर सकते हैं! इसलिए, अधिकांश कर्मचारियों के पास उनकी सीएम गतिविधियों से संबंधित पूरी तरह से नई नौकरी जिम्मेदारियां हैं। उनका कुछ कामकाजी समय सीएम पर बीतेगा. एचआर सेवा का कार्य नई जिम्मेदारियों का वर्णन करना और मौजूदा जिम्मेदारियों को जोड़ना, यानी उन्हें "वैध" बनाना है।

सीएम पेशेवरों के लिए मनोवैज्ञानिक समर्थन।जैसा कि वे कहते हैं, ज्ञान प्रबंधन एक नाजुक मामला है, और एक पेशेवर सीएम की सेवा खतरनाक और कठिन दोनों है। आपको शायद यह भी पसंद नहीं आएगा यदि आप पर अचानक नई ज़िम्मेदारियाँ आ जाएँ, और आपके कर्मचारियों को अपने समय का कुछ हिस्सा ऐसी प्रक्रिया में लगाना पड़े जिसकी आवश्यकता अभी तक आपके लिए स्पष्ट नहीं है। व्यवहार में, बिल्कुल यही मामला है: मैं किसी कंपनी या विभाग के एक भी प्रमुख से नहीं मिला हूं जो सीएम के महत्व से इनकार करेगा, लेकिन साथ ही तत्काल परिवर्तनों के लिए सहमत होगा। लगभग हमेशा, विभाग प्रमुख और मध्य प्रबंधक कुछ समय के लिए विरोध करते हैं और प्रस्तावित समाधानों को विफल कर देते हैं। साथ ही, कठिन, संघर्षपूर्ण स्थितियाँ उत्पन्न होती हैं, जिनका सामना करना कभी-कभी कठिन होता है। ऐसी स्थितियों में ही "तीसरे पक्ष" की मदद की आवश्यकता होती है, जिसके पास पर्याप्त व्यापक शक्तियां और अधिकार हों, मनोवैज्ञानिक समर्थन का ज्ञान और अनुभव हो और "परस्पर विरोधी दलों" की नौकरी की जिम्मेदारियों से अच्छी तरह परिचित हो। आदर्श रूप से, ऐसी सहायता मानव संसाधन निदेशक से प्राप्त की जानी चाहिए। सच है, मेरे अनुभव में, वास्तव में केवल एक कंपनी ने ही ऐसी सहायता प्रदान की थी।

"शुरुआती" के लिए प्रशिक्षण.यदि कंपनी के पास पहले से ही सीएम का अनुभव है, तो कंपनी में आने वाले "नौसिखिया" इस अनुभव को "लौह नियम" के रूप में देखेंगे यदि आप उन्हें एक विशेष प्रस्तुति में इसके बारे में बताएंगे। आख़िरकार, जब हम किसी कंपनी में शामिल होते हैं और हमें बताया जाता है, मान लीजिए, कि कार्यस्थल पर चाय पीने की प्रथा नहीं है, तो हम विशेष रूप से निर्दिष्ट स्थानों पर चाय पीएँगे (जब तक कि हमारा अपना बाद का अनुभव हमें अन्यथा आश्वस्त न करे)। इसलिए, इस मामले में मानव संसाधन सेवा का कार्य "नए कर्मचारियों के लिए अभिविन्यास" कार्यक्रम में "सीएम ओरिएंटेशन" पाठ्यक्रम को शामिल करना और नए लोगों के समूह बनाना है।

जब 2000 में एक नया कानूनी विभाग उसी बिग फोर कंसल्टिंग फर्म में शामिल हुआ, तो उनके लिए एक विशेष सीएम शिक्षा कार्यक्रम आयोजित किया गया था। परिणामस्वरूप, भविष्य में, कानूनी कर्मचारियों ने, अपने बॉस के साथ, सभी सीएम कार्यक्रमों में बहुत रुचि ली और हमेशा प्रस्तावित सीएम पहलों का समर्थन किया।

मौखिक "सहज" ज्ञान विनिमय के लिए परिस्थितियाँ बनाना।कभी-कभी हम धूम्रपान कक्ष, गलियारे या कॉर्पोरेट कार्यक्रमों में सहकर्मियों या भागीदारों से गलती से या जानबूझकर मुलाकात करके ज्ञान का आदान-प्रदान करते हैं। यदि वातावरण आरामदायक होगा तो हम इसे और अधिक स्वेच्छा से करेंगे। हम यह भी जानते हैं कि सुव्यवस्थित कंपनी छुट्टियां और अन्य कार्यक्रम अक्सर लिखित नियमों और प्रक्रियाओं की तुलना में कंपनी संबंधों को विकसित करने और मजबूत करने में अधिक प्रभावी होते हैं।

सीएम पेशेवरों की खोज करें।हम पहले से ही जानते हैं कि सीकेओ - केएम कार्यक्रम का नेता एक उज्ज्वल व्यक्तित्व होना चाहिए और, बहुत विशिष्ट पेशेवर गुणों और कौशल के अलावा, एक विशेष करिश्मा भी होना चाहिए। ऐसे पेशेवर को ढूंढना आसान नहीं है, और इस कार्य को पूरा करने के लिए, मानव संसाधन निदेशक को इस बात की अच्छी समझ होनी चाहिए कि सीकेओ कौन से कार्य करेगा।

निःसंदेह, हमें प्रबंधन पेशेवरों की जिम्मेदारियों को मानव संसाधन विभाग के कर्मचारियों पर स्थानांतरित नहीं करना चाहिए और न ही कर सकते हैं। मैं केवल सहयोग और समर्थन की बात कर रहा हूं. केएम पेशेवरों के अलावा कोई भी अपना काम नहीं कर सकता है, कोई भी केएम रणनीति और रणनीति विकसित और कार्यान्वित नहीं करेगा, और कोई भी व्यवसाय के लिए पेशेवर सूचना सहायता प्रदान नहीं करेगा। लेकिन केएम प्रक्रिया की सफलता के लिए एचआर निदेशक की भूमिका इतनी महत्वपूर्ण है कि मैं इस कारक को उन केएम सफलता कारकों में जोड़ दूंगा जिनके बारे में मैंने पहले ही बहुत कुछ लिखा है। इसलिए, यदि हम चाहते हैं कि हमारी कंपनी का ज्ञान वास्तव में काम करे, तो हमें ऐसा करना ही होगा पाना कंपनी के प्रबंधन का समर्थन करें, प्रबंधन के लक्ष्य निर्धारित करें, एक प्रबंधन पेशेवर, नेता खोजें, समझें कि हमारी कंपनी के व्यवसाय के लिए क्या ज्ञान महत्वपूर्ण है और एक प्रबंधन परिदृश्य चुनें, प्रबंधन प्रक्रियाओं में शामिल हों और कर्मचारियों को प्रेरित करें, और भर्ती करना भी सुनिश्चित करें हमारी कंपनी के मानव संसाधन निदेशक का समर्थन।

मारिया मारिनिचेवा