ឥរិយាបទអង្គការជាអ្វី? អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការជាវិទ្យាសាស្ត្រ និងការអនុវត្ត

1. ប្រធានបទ វត្ថុ និងភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការ

អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការគឺជាវិន័យវិទ្យាសាស្ត្រដែលទាក់ទងនឹងការសិក្សាអំពីអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សធ្វើការ និងរបៀបដែលពួកគេអនុវត្តសកម្មភាពនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ ឬអង្គការមួយចំនួន។

ឥរិយាបទរបស់អង្គការ គឺជាការវិភាគជាប្រព័ន្ធ បែបវិទ្យាសាស្ត្រនៃបុគ្គល ក្រុម និងអង្គការ ដើម្បីស្វែងយល់ ព្យាករណ៍ និងកែលម្អការអនុវត្តបុគ្គល និងមុខងាររបស់អង្គការ។ ការសិក្សាអំពីវិន័យនេះផ្តល់នូវសំណុំឧបករណ៍ក្នុងទម្រង់នៃគំនិត និងទ្រឹស្តីដែលជួយមនុស្សឱ្យយល់ វិភាគ និងពណ៌នាអំពីអ្វីដែលកើតឡើងនៅក្នុងអង្គការ និងពន្យល់ពីមូលហេតុដែលវាកើតឡើង។

ប្រសិនបើចិត្តវិទ្យាខ្លួនឯងផ្តោតទៅលើការវិភាគអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សជាទូទៅ នោះអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការត្រូវបានបញ្ជូនទៅទម្រង់ពិសេសរបស់វា - អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សធ្វើការ ដែលក្នុងករណីភាគច្រើនត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងអង្គការជាក់លាក់មួយ។ តម្រូវការសម្រាប់ការសិក្សាបែបនេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថាការផ្សារភ្ជាប់មនុស្សទៅជាក្រុមធ្វើឱ្យមានការកែតម្រូវយ៉ាងសំខាន់ចំពោះអាកប្បកិរិយាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ បុគ្គលដែលដាក់ក្នុងស្ថានភាពអង្គការមួយចំនួន ចាំបាច់ត្រូវមានឥរិយាបទខុសគ្នាជាងប្រសិនបើពួកគេនៅខាងក្រៅអង្គការ។

នេះ​ជា​ចម្បង​ដោយ​សារ​តែ​ប្រព័ន្ធ​អង្គការ​ខ្លួន​ឯង​ចាប់​ផ្ដើម​មាន​ឥទ្ធិពល​ខ្លាំង​មក​លើ​មនុស្ស ដែល​មាន​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ និង​បង្វែរ​ទំនោរ​នៃ​អាកប្បកិរិយា​របស់​ពួកគេ។ មនុស្សម្នាក់ត្រូវតែគិតគូរជាមួយនឹងបទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយាដែលមាននៅក្នុងក្រុម ច្បាប់ ទំនៀមទម្លាប់ ទំនៀមទម្លាប់ អាកប្បកិរិយាជាក់លាក់ ក៏ដូចជាការគិតរួម ឆន្ទៈ។ល។

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទំនើប ចំណេះដឹងអំពីមូលដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការអនុញ្ញាតឱ្យយើងដោះស្រាយភារកិច្ចដូចខាងក្រោមៈ

· បង្ហាញឱ្យកាន់តែច្បាស់អំពីសក្ដានុពលនៃបុគ្គលិករបស់អង្គការ និងធ្វើការជ្រើសរើសទិសដៅសម្រាប់ការកែលម្អសកម្មភាពរបស់ខ្លួន ដោយប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាទំនើបសម្រាប់គោលបំណងទាំងនេះ។

ដើម្បីអភិវឌ្ឍគម្រោងនៃប្រព័ន្ធអង្គការដែលនឹងបំពេញតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលដាក់មនុស្ស និងតម្រូវការរបស់គាត់នៅកណ្តាល។

កំណត់យុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់អន្តរាគមន៍វិជ្ជាជីវៈដើម្បីលុបបំបាត់ការអភិរក្សនិយមនៅក្នុងអង្គការនៃការងារ។

· យកឈ្នះលើវិធីសាស្រ្តបែបប្រពៃណី និងតិចតួចបំផុតចំពោះបច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មាន។

ការវិភាគបង្ហាញថាវត្ថុគឺជាសហគ្រាសធំ និងតូច ប្រធានបទគឺជាសំណុំនៃទំនាក់ទំនងអ្នកគ្រប់គ្រងដែលកើតឡើងរវាងមនុស្សនៅក្នុងដំណើរការនៃការងាររួមគ្នា និងបង្ហាញខ្លួនឯងក្នុងទម្រង់ផ្សេងៗគ្នានៃឥរិយាបទរបស់ពួកគេ និងនៅកម្រិតផ្សេងៗនៃអង្គការ (ឥរិយាបទនៅក្នុងពួកគេ, នោះគឺអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស) ។

2. បញ្ហាចម្បង និងវិធីសាស្រ្តនៃឥរិយាបទរបស់អង្គការ

វិស័យសិក្សានៃ EP គឺជាការសិក្សាអំពីប៉ារ៉ាម៉ែត្របុគ្គល និងក្រុមនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការមួយ។

ការពិចារណាលើបញ្ហាអាកប្បកិរិយាមានបីកម្រិត៖ ផ្ទាល់ខ្លួន ក្រុម អង្គការ។

កម្រិតផ្ទាល់ខ្លួន គឺជាកម្រិតនៃបុគ្គល ការសម្រេចចិត្ត និងលក្ខណៈពិសេសរបស់គាត់ ពោលគឺការជម្រុញ សមត្ថភាព ចរិតលក្ខណៈ។ សីល, និស្ស័យ, បទដ្ឋាន។

កម្រិតក្រុម - ការវិភាគលក្ខណៈរបស់ក្រុម៖ អាយុ ភេទ ការអប់រំ ការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ ការបណ្តុះបណ្តាលឡើងវិញ បទពិសោធន៍ការងារ សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើការសម្រេចចិត្ត សេរីភាពក្នុងការសម្រេចចិត្ត ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល ជម្លោះ។ល។

កម្រិតអង្គការ - ស្តង់ដារអង្គការ គោលដៅដែលនិយោជិតគួរយល់ដឹង តម្រូវការសម្រាប់ដំណោះស្រាយ ដែលដាក់បញ្ចូលក្នុងវប្បធម៌អង្គការ។

វិធីសាស្រ្តក្នុងការសិក្សាអំពីអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ

1. ផ្តោតលើធនធានមនុស្ស (វិធីសាស្រ្តគាំទ្រ) ។ ការវិភាគសក្តានុពលផ្ទាល់ខ្លួនរបស់និយោជិត។ ការសម្រេចបាននូវកម្រិតសមត្ថភាព សកម្មភាពទ្រឹស្តី។ល។ សុវត្ថិភាពឥតខ្ចោះនៃចំនេះដឹង ជំនាញរបស់និយោជិត បង្កើតបរិយាកាសសម្រាប់សកម្មភាពច្នៃប្រឌិត ផ្តល់ឱកាសសម្រាប់ការសម្រេចខ្លួនឯង។

2. វិធីសាស្រ្តតាមស្ថានភាពគឺផ្អែកលើគោលការណ៍ដូចខាងក្រោមៈ

សមត្ថភាពក្នុងការឆ្លើយតបយ៉ាងឆាប់រហ័សទៅនឹងស្ថានភាពនៅទីនេះនិងឥឡូវនេះ;

ធ្វើការសម្រេចចិត្តស្របតាមស្ថានភាព;

សមត្ថភាពក្នុងការមើលឃើញគោលដៅបានត្រឹមត្រូវ;

ការផ្តល់វិធីសាស្រ្តត្រឹមត្រូវតែមួយគត់នៃការគ្រប់គ្រង;

ការចែកចាយអំណាច;

ការចាត់តាំងការងារគឺមានលក្ខណៈជាសកលសម្រាប់រៀបចំស្ថានភាពគ្រប់ប្រភេទ។

3. វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធ វាគួរតែត្រូវបានយល់ថាជាភាពស្មុគស្មាញនៃធាតុផ្សំអន្តរកម្ម ពោលគឺនៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្ត ចាំបាច់ត្រូវវាយតម្លៃពីផលវិបាករបស់វាចំពោះអង្គការទាំងមូល ពីព្រោះលក្ខណៈពិសេសប្លែកនៃវិធីសាស្រ្តនេះគឺ៖

ផលវិបាកទាំងវិជ្ជមាននិងអវិជ្ជមាននៅពេលដែលទំនាក់ទំនងជាមួយមនុស្សត្រូវបានដាក់នៅលើស្មានៃការគ្រប់គ្រង, នោះគឺការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងបញ្ហារបស់មនុស្ស;

វិធីសាស្រ្តនេះអាចត្រូវបានអនុវត្តទៅមនុស្សណាមួយ;

វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវការពេលវេលាដើម្បីវិភាគប្រព័ន្ធទាំងមូល។


3. តម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ឥរិយាបថរបស់អង្គការ

ការសិក្សាអំពីទ្រឹស្ដីទំនើបនៃឥរិយាបទរបស់អង្គការទាមទារឱ្យមានការពិចារណាអំពីប្រវត្តិនៃការអភិវឌ្ឍន៍វិទ្យាសាស្ត្រទាំងមូល ដែលរួមគ្នាបានឆ្លងកាត់ផ្លូវនៃការវិវត្តន៍-ការអភិវឌ្ឍន៍រីកចម្រើន និងការកែលម្អជាប់លាប់។ វាគឺជាទម្រង់ធម្មជាតិនៃការបង្កើតវិទ្យាសាស្ត្រដែលបញ្ជាក់ពីលទ្ធភាពជោគជ័យរបស់វា។

ដំណាក់កាលពីរគួរតែត្រូវបានសម្គាល់នៅក្នុងការអភិវឌ្ឍនៃ EP: ជាក់ស្តែងនិងវិទ្យាសាស្រ្ត។

ការប៉ុនប៉ងដំបូងដើម្បីយល់អំពីអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សបានកើតឡើងនៅសម័យបុរាណដោយផ្អែកលើមូលដ្ឋានជាក់ស្តែង។ បញ្ហាជាមូលដ្ឋាននៃបុគ្គលិកលក្ខណៈត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងស្នាដៃរបស់អ្នកគិតក្រិកបុរាណដ៏អស្ចារ្យ សូក្រាត ផ្លាតូ អារីស្តូត និងទស្សនវិទូដទៃទៀតក្នុងសតវត្សទី 4-5 ។ BC ជាលើកដំបូងនៅក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្រនៃគំនិតសង្គមអ៊ឺរ៉ុប ដែលពួកគេបានបង្កបញ្ហានៃទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល និងសង្គម បរិយាកាសសង្គម ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលនិយម និងសមូហភាពនិយម។

សំណួរនៃអាកប្បកិរិយាបុគ្គលិកលក្ខណៈនៅក្នុងបរិស្ថានត្រូវបានពិចារណានៅក្នុងការបង្រៀនសាសនាផ្សេងៗ។ ជាពិសេស, គំនិតនៃ primacy នៃសមូហភាពលើបុគ្គលនោះចិញ្ចឹមគ្រីស្ទសាសនាដើមដំបូងនិងរួមជាមួយនឹង Orthodoxy, បានមកដល់ប្រទេសរុស្ស៊ី។ គ្រិស្តអូស្សូដក់ ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយអាកប្បកិរិយាខាងវិញ្ញាណពិសេស អារម្មណ៍នៃភាពជាកម្មសិទ្ធិ និងការឯកភាព ការយល់ចិត្ត ការស្រឡាញ់គ្នាទៅវិញទៅមក និងការលះបង់។

តម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការបង្កើតគំនិតវិទ្យាសាស្ត្រនៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាគំនិតនៃសេរីភាព សមភាព និងភាតរភាពនៃការត្រាស់ដឹងរបស់បារាំង (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), អ្នកសង្គមនិយមនិយម (T. More, T. Campanella, R. Owen) នៅពាក់កណ្តាលសតវត្សទី 18 គោលលទ្ធិថ្នាក់ (K. Marx) ចិត្តវិទ្យារបស់មនុស្ស (W. Wundt) នៅប្រទេសអាល្លឺម៉ង់នៅពាក់កណ្តាលសតវត្សទី 19 ។

គំនិតជាច្រើនរបស់អ្នកគិតពីអតីតកាល និងបច្ចុប្បន្នគឺទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងបញ្ហានៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នារវាងបុគ្គល និងអន្តរកម្មជាក្រុមរបស់មនុស្ស។

4. វិធីសាស្រ្តប្រព័ន្ធទៅនឹងឥរិយាបថរបស់អង្គការ

វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធចំពោះការពិពណ៌នាអំពីឥរិយាបទរបស់អង្គការមាននៅក្នុងការបង្ហាញអាកប្បកិរិយារបស់និយោជិតដែលជាលទ្ធផលនៃឥទ្ធិពលរួមបញ្ចូលគ្នានៃធាតុដែលទាក់ទងគ្នា។

ការផ្លាស់ប្តូរសង្គម - ការផ្លាស់ប្តូរផលប្រយោជន៍សង្គមផ្សេងៗជាមូលដ្ឋាននៃទំនាក់ទំនងសង្គមដែលការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធផ្សេងៗ (អំណាច ឋានៈ កិត្យានុភាព) រីកចម្រើន។ យោងតាមទ្រឹស្តីនៃការផ្លាស់ប្តូរសង្គមដោយ D. Homans ភាពញឹកញាប់ និងគុណភាពនៃរង្វាន់គឺសមាមាត្រដោយផ្ទាល់ទៅនឹងបំណងប្រាថ្នាដើម្បីជួយប្រភពនៃការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមាន។

ការប្រៀបធៀបសង្គម - ការប្រៀបធៀបដោយបុគ្គលនៃថ្លៃពលកម្ម និងប្រាក់បំណាច់ដែលទទួលបានជាមួយនឹងថ្លៃពលកម្ម និងប្រាក់បំណាច់របស់សហសេវិក។ កម្រិតនៃការប្រៀបធៀបអាចខុសគ្នា - បុគ្គល ក្រុម អង្គការ តំបន់ និងប្រទេស។

សមធម៌សង្គម - ការវាយតម្លៃរង្វាន់ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការប្រៀបធៀបសង្គម។ វាអាចវិជ្ជមាន ឬអវិជ្ជមានអាស្រ័យលើបទពិសោធន៍នៃទំនាក់ទំនងសង្គមរបស់បុគ្គល។ យុត្តិធម៌សង្គមគឺជាហេតុផលចម្បងសម្រាប់ការជ្រើសរើសទម្រង់ជាក់លាក់នៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ (ឧទាហរណ៍ ការងារប្រកបដោយមនសិការ ឬការជៀសវាង)។

ការពេញចិត្តគឺជាការវាយតម្លៃរបស់និយោជិត និងការយល់ដឹងអំពីមុខតំណែងរបស់គាត់។ វាអាចជាទូទៅ ផ្នែកខ្លះ ឬអវត្តមានទាំងស្រុង។

Purposefulness - ខិតខំដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ សកម្មភាពដោយផ្អែកលើការយល់ដឹង ឋានានុក្រមនៃគោលដៅ ជម្រើសនៃមធ្យោបាយ និងការគណនាលទ្ធផល។ អាស្រ័យលើគោលបំណង ប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយាដែលមានគោលបំណងរបស់បុគ្គលត្រូវបានបង្កើតឡើង៖ ការអនុវត្តផែនការជីវិត ការធ្វើតាមកាតព្វកិច្ច ការធ្វើតាមបទដ្ឋានវប្បធម៌ ការសម្រេចបាននូវគោលដៅជិតស្និទ្ធ អាកប្បកិរិយាដឹកនាំដោយខ្លួនឯង ឬកង្វះគោលការណ៍ណែនាំ។

សនិទានភាព - សមត្ថភាពក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងទទួលបានការប្រៀបធៀបសង្គមដែលមានប្រយោជន៍។ កម្រិតនៃភាពសមហេតុផលនៃឥរិយាបទរបស់អង្គការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់កម្រិតនៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ និយមន័យនៃសនិទានភាពនៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការគឺផ្អែកលើការប្រើប្រាស់វិធីសាស្ត្រសាកល្បង (ការធ្វើតេស្ត MMPI, R. Cattell ។ល។)។

Normativity គឺជាការឆ្លើយឆ្លងនៃអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលម្នាក់ទៅនឹងបទដ្ឋានដែលទទួលយកនៅក្នុងបរិយាកាសសង្គមដែលបានផ្តល់ឱ្យ។

Deviance គឺជាគម្លាតនៃអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលម្នាក់ពីគោលដៅ និងបទដ្ឋានដែលចែករំលែកដោយបរិស្ថាន។

ប្រភេទទាំងអស់នៃការពិពណ៌នាជាប្រព័ន្ធនៃឥរិយាបទរបស់អង្គការមានទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក ហើយត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងសកម្មភាពជាក់ស្តែងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការប្រមូលផ្តុំ និងរួមបញ្ចូលគ្នាជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមក។ វិធីសាស្រ្តរួមបញ្ចូលគ្នាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្រេចបាននូវការប្រើប្រាស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃធនធានមនុស្សរបស់អង្គការ។

5. លក្ខណៈចូលនៃគំរូនៃឥរិយាបទរបស់អង្គការ

OP គឺជាគំរូ 3 កម្រិត ដែលកម្រិតបន្តបន្ទាប់នីមួយៗគឺផ្អែកលើកម្រិតមុន។ មនុស្សម្នាក់ចូលមកអង្គការនេះ មានចរិតលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួន និងគំរូនៃអាកប្បកិរិយា។ គាត់ក្លាយជាសមាជិកនៃក្រុមដែលលេចឡើងចំពោះគាត់នៅលើដៃម្ខាងដូចជាសេរីភាពនិងអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពរបស់គាត់ហើយម្យ៉ាងវិញទៀតដាក់កំហិតលើមនុស្សម្នាក់។ ដូចគ្នានេះដែរអនុវត្តចំពោះ org-ii ទាំងមូល។

1. សេដ្ឋកិច្ច។ ប្រព័ន្ធ៖ មូលធនមនុស្ស៖

1) prof ។ ការបណ្តុះបណ្តាល និងគុណវុឌ្ឍិ

2) បទពិសោធន៍ការងារនិងប្រពៃណី

៣) វប្បធម៌ទូទៅ និងវប្បធម៌ការងារ

៤) ចិត្តវិទ្យាសង្គម។ គុណភាពរបស់មនុស្ស

5) សុខភាពនិងការអនុវត្ត

វិស័យដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតសម្រាប់ការវិនិយោគលើធនធានមនុស្សនៅក្នុងប្រទេសផ្សេងៗគ្នាគឺ៖

1) សុខភាពនិងសង្គម។ សន្តិសុខ

2) ការអប់រំ

៣) ការធ្វើចំណាកស្រុក

២.វប្បធម៌ជាតិ

គណនេយ្យសម្រាប់ភាពខុសគ្នានៃវប្បធម៌គឺចាំបាច់។ ដោយសារតែអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការនៅក្នុងវប្បធម៌ផ្សេងគ្នាមានភាពខុសគ្នាដែលកំណត់ភាពខុសគ្នានៃទំនាក់ទំនងនិងធាតុ។ មាន ៥ លក្ខណៈសំខាន់ៗ៖

1. ទំនាក់ទំនងជាមួយបរិស្ថាន។ បរិស្ថាន

មនុស្សពឹងផ្អែកលើបរិស្ថាន។ បរិស្ថាន

មនុស្សរស់នៅដោយសុខដុមជាមួយបរិស្ថាន។ បរិស្ថាន

មនុស្សគ្រប់គ្រងបរិស្ថាន។ បរិស្ថាន

2. ការតំរង់ទិសបណ្តោះអាសន្ន

ការតំរង់ទិសទៅអតីតកាល

ការតំរង់ទិសដល់បច្ចុប្បន្ន

· ទិសដៅអនាគត

3. ធម្មជាតិរបស់មនុស្ស

· មនុស្សល្អ

មនុស្សមិនសប្បុរសទេ។

មនុស្ស m/b ទាំងល្អ និងមិនល្អ

4. ទិសដៅសកម្មភាព

· សកម្មភាព

· អត្ថិភាព

គ្រប់គ្រង

បុគ្គលនិយម

ឋានានុក្រម

6. ការតំរង់ទិសលំហ

ឯកជនភាព

ភាពបើកចំហ

តួអក្សរចម្រុះ

6. បង្ហាញលក្ខណៈនៃ OP

1) ផលិតភាពរួមបញ្ចូលទាំងផលិតភាពនិងប្រសិទ្ធភាព។

សហគ្រាសធ្វើការប្រកបដោយផលិតភាព ប្រសិនបើផលិតផលមានតម្រូវការ ហើយចំណែកទីផ្សាររបស់វាខ្ពស់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ផលិតភាពនឹងអាស្រ័យលើប្រសិទ្ធភាពរបស់សហគ្រាសក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន (ប្រាក់ចំណេញ ទិន្នផលក្នុងមួយឯកតានៃពេលវេលា)។

2) absenteeism (អវត្តមាន) Ex: assembly line. កម្រិតនៃការអវត្តមាន លើសពីការអនុញ្ញាត ប៉ះពាល់ដល់ប្រសិទ្ធភាព និងផលិតភាពការងារនៅសហគ្រាស ជាមួយនឹងភាពស្មុគស្មាញនៃដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា និងការដាក់ឱ្យប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ទំនើបជាងមុន។

3) ការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក (តម្លៃនៃការជ្រើសរើសបុគ្គលិក ប៉ុន្តែបុគ្គលិកដែលមានការបណ្តុះបណ្តាលច្រើនអាចមករកកន្លែងទំនេរ)

4) ការពេញចិត្ត

មានវិធីពីរយ៉ាងដើម្បីវាស់ស្ទង់ការពេញចិត្ត៖

1. វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃតែមួយ៖

មិនពេញចិត្តទាំងស្រុង _______________________ ពេញចិត្តទាំងស្រុង

2. សង្ខេបការវាយតម្លៃការពេញចិត្តនៃទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃការងារ៖

ការយល់ដឹងដោយខ្លួនឯងនៅកន្លែងធ្វើការ

ធម្មជាតិនៃការគ្រប់គ្រង

ប្រាក់ខែសមរម្យ

លក្ខខណ្ឌការងារ

ការផ្គូផ្គងការងារទៅនឹងប្រភេទបុគ្គលិកលក្ខណៈ

បរិយាកាសផ្លូវចិត្ត

ធាតុលទ្ធផលនៃ EP ផ្តល់ឱកាសពិតប្រាកដក្នុងការវិភាគប្រសិទ្ធភាពនៃការអនុវត្តវិធានការជាច្រើន ដើម្បីកែលម្អការងារជាមួយបុគ្គលិក និងការផ្លាស់ប្តូរការងារនៅក្នុងអង្គការ។

7. លក្ខណៈពិសេសនៃការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាននៅក្នុងដំណើរការទំនាក់ទំនង

ដំណើរការទំនាក់ទំនង គឺជាដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន។ ច្បាស់ណាស់ ដោយសារការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងគ្រប់ប្រភេទនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងសំខាន់ៗ យើងហៅថាទំនាក់ទំនងជាដំណើរការតភ្ជាប់។ ហើយឧបករណ៍គ្រប់គ្រងដ៏សំខាន់មួយនៅក្នុងដៃរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺព័ត៌មាននៅក្នុងការចោលរបស់គាត់។ ការប្រើប្រាស់ និងការបញ្ជូនព័ត៌មាននេះ ក៏ដូចជាការទទួលបានមតិកែលម្អ គាត់រៀបចំ ដឹកនាំ និងលើកទឹកចិត្តអ្នកក្រោមបង្គាប់។ ដូច្នេះ ភាគច្រើនអាស្រ័យលើសមត្ថភាពរបស់គាត់ក្នុងការបញ្ជូនព័ត៌មានតាមរបៀបដែលការយល់ឃើញគ្រប់គ្រាន់បំផុតនៃព័ត៌មាននេះដោយអ្នកដែលមានបំណងត្រូវបានសម្រេច។

នៅក្នុងដំណើរការនៃការទំនាក់ទំនង ព័ត៌មានត្រូវបានផ្ទេរពីប្រធានបទមួយទៅប្រធានបទមួយទៀត។ បុគ្គល ក្រុម និងអង្គការទាំងមូលអាចដើរតួជាប្រធានបទនៃដំណើរការទំនាក់ទំនង។

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងត្រូវបានអនុវត្តដោយការបញ្ជូនគំនិត ការពិត មតិ អារម្មណ៍ ឬការយល់ឃើញ អារម្មណ៍ និងអាកប្បកិរិយាពីមនុស្សម្នាក់ទៅមនុស្សម្នាក់ទៀត ដោយពាក្យសំដី ឬក្នុងទម្រង់ផ្សេងទៀត ដើម្បីទទួលបានប្រតិកម្មដែលចង់បានក្នុងការឆ្លើយតប។

នៅពេលពិចារណាលើដំណើរការទំនាក់ទំនង ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរថា ក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងរបស់មនុស្ស វាមានសារៈសំខាន់មិនត្រឹមតែរបៀបដែលព័ត៌មានត្រូវបានបញ្ជូនប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងរបៀបដែលវាត្រូវបានបង្កើតឡើង ចម្រាញ់ និងអភិវឌ្ឍផងដែរ។ ការទំនាក់ទំនង និងព័ត៌មានគឺខុសគ្នា។ ប៉ុន្តែអ្វីៗគឺទាក់ទង។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងរួមមានទាំងអ្វីដែលកំពុងទាក់ទង និងរបៀបដែល "អ្វី" កំពុងត្រូវបានប្រាស្រ័យទាក់ទង។

ដើម្បីឱ្យទំនាក់ទំនងប្រព្រឹត្តទៅបាន យ៉ាងហោចណាស់មានមនុស្សពីរនាក់ត្រូវបានទាមទារ។ ដូច្នេះ អ្នកចូលរួមម្នាក់ៗត្រូវតែមានសមត្ថភាពទាំងអស់ ឬមួយចំនួន៖ ដើម្បីមើល លឺ ប៉ះ យល់ក្លិន និងរសជាតិ។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពទាមទារជំនាញ និងសមត្ថភាពជាក់លាក់ពីភាគីនីមួយៗ។

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងមិនអាចចាត់ទុកបានថាគ្រាន់តែជាការផ្ញើ និងទទួលព័ត៌មានទេ ដោយសារយើងកំពុងទាក់ទងជាមួយទំនាក់ទំនងរបស់បុគ្គលពីរនាក់ ដែលនីមួយៗជាប្រធានបទសកម្ម - ការជូនដំណឹងទៅវិញទៅមករបស់ពួកគេពាក់ព័ន្ធនឹងការបង្កើតសកម្មភាពរួមគ្នា។ ដូច្នេះហើយ នៅក្នុងដំណើរការទំនាក់ទំនង មិនត្រឹមតែចលនានៃព័ត៌មានកើតឡើងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងសកម្មផងដែរ។

នៅក្នុងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានជាពិសេសរបស់មនុស្ស សារៈសំខាន់នៃព័ត៌មានដើរតួនាទីពិសេសសម្រាប់អ្នកចូលរួមនីមួយៗក្នុងការប្រាស្រ័យទាក់ទង ចាប់តាំងពីមនុស្សមិនគ្រាន់តែផ្លាស់ប្តូរពាក្យប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែខិតខំបង្កើតអត្ថន័យរួមមួយ។ ហើយនេះគឺអាចធ្វើទៅបាននៅក្រោមលក្ខខណ្ឌ។ ព័ត៌មាននោះមិនត្រឹមតែត្រូវបានទទួលយកប៉ុណ្ណោះទេ។ ប៉ុន្តែអាចយល់បាន និងមានន័យ។

ខ្លឹមសារនៃដំណើរការទំនាក់ទំនងគឺទាំងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន និងការយល់ដឹងរួមគ្នានៃប្រធានបទ។ ដូច្នេះហើយ នៅក្នុងរាល់ដំណើរការទំនាក់ទំនង សកម្មភាព ការប្រាស្រ័យទាក់ទង និងការយល់ដឹងពិតជារួមបញ្ចូលគ្នា។

ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានចាំបាច់បញ្ជាក់ពីផលប៉ះពាល់ដល់ដៃគូ។ ឥទ្ធិពលទំនាក់ទំនងដែលកើតឡើងក្នុងករណីនេះគឺជាឥទ្ធិពលផ្លូវចិត្តរបស់អ្នកចូលរួមម្នាក់ទៅមនុស្សម្នាក់ទៀតដើម្បីផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់គាត់។ ប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងត្រូវបានវាស់វែងយ៉ាងជាក់លាក់ដោយថាតើផលប៉ះពាល់ទទួលបានជោគជ័យប៉ុណ្ណា។

បណ្តាញទំនាក់ទំនងគឺជាការតភ្ជាប់នៅក្នុងវិធីជាក់លាក់មួយរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងដំណើរការទំនាក់ទំនងដោយប្រើបណ្តាញទំនាក់ទំនង។ ឆានែលគឺជាតំណភ្ជាប់ដែលផ្តល់អន្តរកម្មនិងការផ្ទេរព័ត៌មានរវាងវត្ថុទំនាក់ទំនង។

បណ្តាញទំនាក់ទំនងអាចមានពីរប្រភេទ៖ កណ្តាល និងវិមជ្ឈការ។

នៅក្នុងបណ្តាញកណ្តាល ព័ត៌មានផ្លាស់ទីជាបន្តបន្ទាប់ពីអ្នកចូលរួមម្នាក់ទៅម្នាក់ទៀត។ (ឆ្លុះបញ្ចាំងពីគំរូតាមឋានានុក្រមនៃទំនាក់ទំនងអង្គការ និងអាចមានប្រសិទ្ធភាពក្រោមលក្ខខណ្ឌមួយចំនួន)។

នៅក្នុងបណ្តាញវិមជ្ឈការ មានលំហូរព័ត៌មានដោយឥតគិតថ្លៃរវាងអ្នកចូលរួមដោយផ្អែកលើវិមជ្ឈការនៃអំណាច។ នេះធានាឱ្យមានការបង្កើតអន្តរកម្មនៃអង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពដោយផ្អែកលើឯករាជ្យភាព ភាពច្នៃប្រឌិត និងគំនិតផ្តួចផ្តើម។

8. ការយល់ឃើញរបស់មនុស្សអំពីបរិស្ថាន

ការយល់ឃើញអាចត្រូវបានកំណត់តាមវិធីទូទៅបំផុតថាជាដំណើរការទទួល និងដំណើរការព័ត៌មាន។ វាស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាព័ត៌មានដែលទទួលបានពីបរិយាកាសខាងក្រៅត្រូវបានដំណើរការ នាំយកទៅក្នុងលំដាប់ជាក់លាក់មួយ និងរៀបចំជាប្រព័ន្ធ។ វាមានគំនិតរបស់មនុស្សអំពីបរិស្ថាន និងបង្កើតជាមូលដ្ឋាននៃសកម្មភាពរបស់គាត់ ដើរតួជាសម្ភារៈប្រភពសម្រាប់អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស។ ការយល់ឃើញរបស់មនុស្សម្នាក់ៗចំពោះការពិតគឺខុសគ្នា ហើយតែងតែជាប្រធានបទ។

ការយល់ឃើញរបស់មនុស្សចំពោះបរិយាកាសអង្គការរួមមានដំណើរការពីរ៖ ការជ្រើសរើសព័ត៌មាន និងការរៀបចំប្រព័ន្ធព័ត៌មាន។

លក្ខណៈពិសេសសំខាន់បំផុតនៃការយល់ឃើញនៃព័ត៌មានគឺការជ្រើសរើស។ បុគ្គល​ប្រើ​មធ្យោបាយ​មើល​ឃើញ សំឡេង មធ្យោបាយ​សម្រាប់​ទទួល​ព័ត៌មាន មិន​យល់​ដឹង​នូវ​ព័ត៌មាន​ទាំង​អស់​ដែល​មក​ដល់​ខ្លួន​ឡើយ គឺ​មាន​តែ​អ្វី​ដែល​មាន​អត្ថន័យ​ពិសេស​សម្រាប់​ខ្លួន​ប៉ុណ្ណោះ។ ការជ្រើសរើសព័ត៌មានត្រូវបានជះឥទ្ធិពលមិនត្រឹមតែដោយសមត្ថភាពរាងកាយនៃសរីរាង្គនៃអារម្មណ៍ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងដោយសមាសធាតុផ្លូវចិត្តនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់មនុស្សផងដែរ ដូចជាអាកប្បកិរិយាចំពោះអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង បទពិសោធន៍ពីមុន តម្លៃវិជ្ជាជីវៈ អារម្មណ៍ជាដើម។ ជាលទ្ធផល ការជ្រើសរើសព័ត៌មាន ម្យ៉ាងវិញទៀត អនុញ្ញាតឱ្យបុគ្គលបោះចោលព័ត៌មានមិនសំខាន់ ឬមិនចាំបាច់ ហើយម្យ៉ាងវិញទៀត វានាំឱ្យបាត់បង់ព័ត៌មានសំខាន់ៗ ទៅជាការបំភ្លៃការពិត។ ការរៀបចំប្រព័ន្ធនៃព័ត៌មានពាក់ព័ន្ធនឹងដំណើរការរបស់វា ដើម្បីនាំវាទៅជាទម្រង់ជាក់លាក់ និងការយល់ដឹង ដែលអនុញ្ញាតឱ្យបុគ្គលម្នាក់មានប្រតិកម្មតាមវិធីជាក់លាក់មួយចំពោះព័ត៌មានដែលទទួលបាន។

ការរៀបចំប្រព័ន្ធព័ត៌មានដោយបុគ្គលត្រូវបានអនុវត្តតាមពីរវិធី៖

ដំណើរការព័ត៌មានឡូជីខល;

ដំណើរការព័ត៌មានដោយផ្អែកលើអារម្មណ៍របស់មនុស្ស ចំណូលចិត្ត អារម្មណ៍ ជំនឿ ("ចូលចិត្ត-មិនចូលចិត្ត", "ចូលចិត្ត-មិនចូលចិត្ត")

កត្តាទាំងអស់ដែលមានឥទ្ធិពលលើការយល់ឃើញរបស់មនុស្សអាចបែងចែកជាខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ ក្នុងចំណោមកត្តាខាងក្នុងរបស់មនុស្ស កត្តាខាងក្រោមអាចត្រូវបានសម្គាល់៖

ស្ថានភាពនៃមនុស្សម្នាក់ តម្រូវការ និងការរំពឹងទុករបស់គាត់មុនការយល់ឃើញនៃសញ្ញា;

វត្តមាននៃអារម្មណ៍នៃធម្មជាតិវិជ្ជមានឬអវិជ្ជមានទាក់ទងទៅនឹងសញ្ញាយល់ឃើញ;

កម្រិតនៃការយល់ដឹងដំបូងនៃសញ្ញាដែលទទួលបាន។

កត្តាខាងក្រៅដែលមានឥទ្ធិពលលើការយល់ឃើញរបស់មនុស្សចំពោះការពិតរួមមាន:

អាំងតង់ស៊ីតេនៃសញ្ញាបញ្ជូន;

ការចល័តសញ្ញា;

· ទំហំ;

ស្ថានភាពបរិស្ថានដែលមនុស្សស្ថិតនៅ។

បែងចែកវិធីនៃការយល់ឃើញដែលបង្កការលំបាក បង្កើតឧបសគ្គ និងនាំឱ្យមានកំហុសក្នុងការយល់ឃើញពីការពិតរបស់មនុស្ស៖

stereotyping - កាត់បន្ថយបាតុភូតដើមដែលស្មុគ្រស្មាញជាងនេះទៅជាប្រភេទស្តេរ៉េអូជាក់លាក់មួយ ហើយយោងទៅតាមគំនិតសាមញ្ញនៃបាតុភូតនេះ។

ការផ្ទេរការប៉ាន់ប្រមាណលក្ខណៈបុគ្គលនៃបាតុភូតមួយទៅលក្ខណៈផ្សេងទៀតរបស់វា ឬការវាយតម្លៃទូទៅនៃលក្ខណៈដាច់ដោយឡែកមួយទៅកាន់បាតុភូតទាំងមូល។

ការព្យាករណ៍ - ការផ្ទេរអារម្មណ៍ផ្ទាល់ខ្លួនការជម្រុញការភ័យខ្លាចទៅមនុស្សផ្សេងទៀត។

ចំណាប់អារម្មណ៍ដំបូង - (ចំណាប់អារម្មណ៍ដំបូងគឺបោកបញ្ឆោត) ។

9. ដំណើរការទំនាក់ទំនងក្នុងអង្គការ

ដំណើរការនៃការទំនាក់ទំនងគឺជាការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងមនុស្ស។ ដែលធានាបាននូវការយល់ដឹងអំពីព័ត៌មានដែលបានបញ្ជូន និងទទួល។

មានប្រភេទទំនាក់ទំនងដូចខាងក្រោមៈ

ផ្លូវការ (កំណត់ដោយរចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពនៃសហគ្រាសទំនាក់ទំនងនៃកម្រិតគ្រប់គ្រងនិងនាយកដ្ឋានមុខងារ) ។ កម្រិតគ្រប់គ្រងកាន់តែច្រើន ប្រូបាប៊ីលីតេនៃការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយព័ត៌មានកាន់តែខ្ពស់ ដោយសារកម្រិតត្រួតពិនិត្យនីមួយៗអាចកែតម្រូវ និងត្រងសារ។

ការទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការ (ឧទាហរណ៍ បណ្តាញពាក្យចចាមអារ៉ាម);

· ការទំនាក់ទំនងបញ្ឈរ (កម្រិត)៖ ពីលើចុះក្រោម និងបាតឡើងលើ។

ការទំនាក់ទំនងផ្តេក - ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងនាយកដ្ឋានផ្សេងៗគ្នាដើម្បីសម្របសម្រួលសកម្មភាព;

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នារវាងបុគ្គល - ការប្រាស្រ័យទាក់ទងផ្ទាល់មាត់របស់មនុស្សនៅក្នុងប្រភេទទំនាក់ទំនងណាមួយដែលបានរាយបញ្ជី។

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នានៅក្នុងអង្គភាពអនុវត្តមុខងារសំខាន់ៗមួយចំនួន៖

· ផ្តល់ព័ត៌មានអំពីគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន របៀបធ្វើការងារ ស្តង់ដារនៃអាកប្បកិរិយាដែលអាចទទួលយកបាន តម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។ល។

· ការលើកទឹកចិត្តសមាជិកនៃអង្គការ ជាឧទាហរណ៍ តាមរយៈការកំណត់តម្លៃ បង្កើនកម្រិតនៃការរំពឹងទុក និងឧបករណ៍ ការចែកចាយគោលដៅជាក់លាក់ និងការផ្តល់មតិកែលម្អ។

· គ្រប់គ្រង និងសម្របសម្រួលកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់និយោជិតម្នាក់ៗ ជាឧទាហរណ៍ ដោយកាត់បន្ថយភាពអសកម្មការងារ ការទំនាក់ទំនងតួនាទី ច្បាប់ និងបទប្បញ្ញត្តិ និងជៀសវាងការព្យាយាមស្ទួន។

ការផ្ទេរព័ត៌មានអាចត្រូវបានអនុវត្តតាមទិសដៅដូចខាងក្រោមៈ

ពីលើចុះក្រោម : កំណត់គោលដៅ (អ្វី, ពេលណាត្រូវធ្វើ), ណែនាំ (របៀប, របៀបណា, អ្នកណា);

ពីក្រោម៖ របាយការណ៍ប្រតិបត្តិការ របាយការណ៍អធិការកិច្ច របាយការណ៍យោបល់របស់បុគ្គលិក។

· ក្នុងទិសដៅផ្តេក៖ ការផ្លាស់ប្តូរមតិ ការសម្របសម្រួលនៃសកម្មភាព ការធ្វើផែនការ របាយការណ៍ការអនុវត្ត។

ការផ្ទេរព័ត៌មានត្រូវបានអនុវត្តដោយប្រើប្រព័ន្ធសញ្ញា។ នៅពេលបែងចែកដំណើរការទំនាក់ទំនង យើងអាចបែងចែកបាន៖

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងដោយពាក្យសំដី ការនិយាយត្រូវបានប្រើជាប្រព័ន្ធសញ្ញា;

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងមិនមែនពាក្យសំដី ដែលប្រព័ន្ធសញ្ញាមិននិយាយផ្សេងៗត្រូវបានប្រើប្រាស់។

កំហុសដែលកើតឡើងក្នុងដំណើរការទំនាក់ទំនងគឺដោយសារតែ៖ ការជ្រើសរើសព័ត៌មាន ការជ្រើសរើសនៃការយល់ឃើញ អារម្មណ៍ សញ្ញាមិនមែនពាក្យសម្ដី បញ្ហាភាសាជាដើម។ ពេលខ្លះប្រសិទ្ធភាពទំនាក់ទំនងមិនល្អត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងប្រភពនៃការជ្រៀតជ្រែកដូចជាចម្ងាយផ្លូវកាយ ការខ្វះមតិកែលម្អ ឥទ្ធិពលស្ថានភាព និងភាពខុសគ្នានៃវប្បធម៌។ ឧបសគ្គនៃការទំនាក់ទំនងនាំទៅរកការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយព័ត៌មាន និងការបាត់បង់របស់វា។ ការប្រើប្រាស់ចំណេះដឹងអំពី typology នៃរបាំងទំនាក់ទំនងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកជៀសវាងផលវិបាកអវិជ្ជមាន។ លេចធ្លោ៖

1. ឧបសគ្គនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងដែលភ្ជាប់ជាមួយនឹងលក្ខណៈជាក់លាក់នៃរបៀបដែលមនុស្សបង្ហាញពីគំនិត និងការយល់ឃើញរបស់ពួកគេ។

2. ឧបសគ្គនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងដែលទាក់ទងនឹងទំនាក់ទំនងដែលមិនពេញចិត្តជាក្រុម រវាងក្រុម និងបុគ្គល។ សារនេះមិនត្រូវបានគេយល់ឃើញដោយសារតែអារម្មណ៍នៃការប្រឆាំង ឬត្រូវបានបំភ្លៃដោយចេតនា។

3. ឧបសគ្គទំនាក់ទំនងរបស់អង្គការ (កម្រិតនៃឋានានុក្រម ភាពមិនច្បាស់លាស់នៃទំនួលខុសត្រូវ។ល។);

4. ឧបសគ្គនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងតាមបច្ចេកវិជ្ជាដែលជាប់ទាក់ទងនឹងទម្រង់នៃការផ្ទេរព័ត៌មាន (ភាពមិនច្បាស់លាស់ លទ្ធភាពនៃពាក្យដដែលៗ។ល។)។

ប្រសិនបើសារមានភាពស្រពិចស្រពិល អ្នកទទួលអាចពិបាកក្នុងការបកស្រាយវា ឬប្រហែលជាគិតថាសារនោះមិនមានន័យអ្វីដែលអ្នកផ្ញើមានក្នុងចិត្ត។ ក្នុងករណីនេះ លទ្ធភាពកើនឡើងដែលអ្នកទទួលនឹងធ្វើសកម្មភាពមិនមែននៅលើមូលដ្ឋាននៃសារខ្លួនឯងនោះទេ ប៉ុន្តែផ្អែកលើគំនិត តម្លៃ ការយល់ឃើញរបស់ពួកគេ ដែលប៉ះពាល់ដល់ការឌិកូដ។

រហូតដល់ (និងរាប់បញ្ចូលទាំង) ចំណុចដែលអ្នកទទួលឌិកូដសារ ដំណើរការទំនាក់ទំនងមានការព្រួយបារម្ភជាចម្បងជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន។ សមាជិកនៃអង្គការដឹងថាពួកគេបានឈានដល់ការយល់ដឹង និងការប្រាស្រ័យទាក់ទងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពលុះត្រាតែការបញ្ចូលមតិត្រឡប់ត្រូវបានបញ្ចប់ ពោលគឺឧ. ពាក់កណ្តាលទីពីរនៃដំណើរការកើតឡើង។

ទំនាក់ទំនងពាណិជ្ជកម្ម ភាពជាអ្នកដឹកនាំ ការគ្រប់គ្រងអង្គការ


10. ការប្រាស្រ័យទាក់ទងមិនមែនពាក្យសម្ដីក្នុងទំនាក់ទំនងពាណិជ្ជកម្ម

មនុស្សប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាតាមរយៈពាក្យសំដី និងមិនមែនពាក្យសំដី។ ចំណែកនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងដោយពាក្យសំដីនៅក្នុងដំណើរការនៃការទំនាក់ទំនងរបស់មនុស្សគឺប្រហែល 10% ។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងដោយពាក្យសំដីត្រូវបានដឹងដោយមានជំនួយពីសារជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ និងផ្ទាល់មាត់។ ការបញ្ជូនសារដោយផ្ទាល់មាត់ត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងដំណើរការនៃការសន្ទនាការនិយាយ ការចរចា ការប្រជុំ ការធ្វើបទបង្ហាញ ការសន្ទនាតាមទូរស័ព្ទ ពោលគឺនៅពេលដែលបរិមាណសារដ៏ធំបំផុតត្រូវបានបញ្ជូនតាមរយៈការទំនាក់ទំនងជាសំឡេង។ សារជាលាយលក្ខណ៍អក្សរត្រូវបានបញ្ជូនតាមរយៈឯកសារក្នុងទម្រង់ជាលិខិត បញ្ជា សេចក្តីណែនាំ សេចក្តីណែនាំ បទបញ្ជា ។ល។

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងមិនមែនពាក្យសំដីត្រូវបានអនុវត្តតាមរយៈភាសារាងកាយ (រហូតដល់ 55% នៃការទំនាក់ទំនងទាំងអស់) និងប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃការនិយាយ (រហូតដល់ 35% នៃការទំនាក់ទំនងទាំងអស់) ។ ភាសាកាយវិការមានឥទ្ធិពលលើអ្នកដទៃ។ ភាសារាងកាយរួមមានៈ សម្លៀកបំពាក់ ឥរិយាបថ កាយវិការ ចលនារាងកាយជាក់ស្តែង ឥរិយាបថ រូបរាងមនុស្ស ទឹកមុខ ទំនាក់ទំនងភ្នែក ទំហំសិស្ស ចម្ងាយរវាងវាគ្មិន។ល។ ប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃការនិយាយរួមមានៈ អត្រាការនិយាយ កម្រិតសំឡេង សំឡេង កំណត់សំឡេង ការបញ្ចេញសំឡេង ជម្រើស នៃ​ពាក្យ ការប្រើ​វចនានុក្រម អន្តរការី ការសើច ការយំ ការខ្សឹបខ្សៀវ ការផ្សំ​ផ្សេងៗ​នៃ​សំឡេង​ដែល​មិនមាន​អត្ថន័យ​ឯករាជ្យ ។ល។

ភាសាកាយវិការត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយមនុស្សទាំងអស់ ប៉ុន្តែមនុស្សមួយចំនួនយល់បាន។ ជាមួយអតិថិជន ដៃគូអាជីវកម្ម ភ្ញៀវ សមាជិកគ្រួសារ អ្នកប្រាស្រ័យទាក់ទងមិនត្រឹមតែតាមរយៈការសន្ទនាប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏តាមរយៈអារម្មណ៍របស់មនុស្សផងដែរ។

ការយល់ដឹងអំពីភាសាកាយវិការរបស់អ្នកដទៃគឺមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ ប៉ុន្តែវាមានសារៈសំខាន់ដូចគ្នាដែរក្នុងការរៀននិយាយភាសានេះដោយខ្លួនឯង។

ជាមួយនឹងការអនុវត្តមួយចំនួន អ្នកអាចរៀនបកស្រាយភាសាកាយវិការរបស់អ្នកដទៃបានយ៉ាងត្រឹមត្រូវ ហើយនេះនឹងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកប្រើប្រាស់សញ្ញានៃភាសាកាយវិការដែលមិនមែនជាពាក្យសំដីរបស់អ្នកបានកាន់តែប្រសើរឡើង ដែលបង្ហាញពីគំនិតពិតរបស់អ្នក និងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកយល់កាន់តែច្បាស់អំពីអ្នកដែលអ្នកប្រាស្រ័យទាក់ទង។ .

ដោយគ្មានពាក្យសម្ដី វានឹងកាន់តែច្បាស់ចំពោះអ្នកថាតើដៃគូកំពុងកុហកអ្នក ថាតើមនុស្សភេទផ្ទុយមានអារម្មណ៍អាណិតអាសូរ ឬមិនអាណិតចំពោះអ្នក ថាតើភ្ញៀវរបស់អ្នកអផ្សុក ថាតើអតិថិជនមិនអត់ធ្មត់ឬអត់។ ថាតើពួកគេបើកចំហ ភ័យ សង្ស័យ ខឹង ឬអសន្តិសុខ។

សញ្ញាភាសាកាយវិការជាច្រើនអាចប្រើដោយដឹងខ្លួន ឬដោយមិនដឹងខ្លួន។

មនុស្សម្នាក់ដែលផ្អៀងក្បាលទៅម្ខាងដោយចេតនា បង្ហាញពីចំណាប់អារម្មណ៍របស់យើង។ មនុស្សម្នាក់ដែលចាប់អារម្មណ៍នឹងអ្វីមួយដោយមិនដឹងខ្លួន ផ្អៀងក្បាលទៅម្ខាង។ អ្នក​ដែល​អន់ចិត្ត និង​ខឹង​ដោយ​មិនដឹង​ខ្លួន បន្ទាប​ជ្រុង​មាត់​របស់​គាត់។

ឧទាហរណ៍នៃភាសាកាយវិការដែលដឹងជាទូទៅនៅក្នុងបណ្តាប្រទេសអឺរ៉ុបភាគច្រើន៖

ដៃលើកម្រាមដៃពីរនៅក្នុងអក្សរ "V" មានន័យថាជ័យជំនះ;

លើកកណ្តាប់ដៃ - សញ្ញានៃការគំរាមកំហែង;

ការលើកដៃ ឬម្រាមដៃ គឺជាសញ្ញាដែលមនុស្សម្នាក់ចង់និយាយអ្វីមួយ។

ម្រាមដៃជាប់នឹងបបូរមាត់មានន័យថា៖ ស្ងាត់ជាងមុន;

ម្រាមដៃចង្អុលទៅនាឡិកា គឺជាសញ្ញាមួយថាដល់ពេលដែលត្រូវបញ្ចប់ការសន្ទនា។

បាតដៃ​ដាក់​លើ​ត្រចៀក​បង្ហាញ : និយាយ​ខ្លាំង​ជាង​ពិបាក​ស្តាប់ ។

តាមរយៈការយល់ដឹងពីភាសាកាយវិការដោយមិនដឹងខ្លួន អ្នកនឹងអាចទទួលស្គាល់អាកប្បកិរិយាសង្គម អារម្មណ៍ ផ្លូវភេទ និងអាកប្បកិរិយាផ្សេងទៀតដែលលាក់កំបាំង ព្រមទាំងយល់ពីស្ថានភាពនៃចិត្ត អាកប្បកិរិយា និងចេតនារបស់អ្នកស្គាល់គ្នា សាច់ញាតិ និងដៃគូរបស់អ្នក។

11. ប្រភេទ និងបច្ចេកទេសនៃការស្តាប់

មនុស្សម្នាក់ៗចង់ឃើញនៅក្នុង interlocutor របស់គាត់ជាអ្នកស្តាប់ដែលយកចិត្តទុកដាក់ និងរួសរាយរាក់ទាក់។ ដូច្នេះហើយ យើងម្នាក់ៗរីករាយក្នុងការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា មិនមែនជាមួយអ្នកដែលអាចនិយាយបានទេ ប៉ុន្តែជាមួយអ្នកដែលអាចស្តាប់បាន។ ការសិក្សាបង្ហាញថាមនុស្សមិនលើសពី 10% ដឹងពីរបៀបស្តាប់ interlocutor ។ វាមិនមែនជារឿងចៃដន្យទេដែលផ្នែកមួយសម្រាប់ការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវជំនាញរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅក្នុងប្រទេសឈានមុខគេនៃពិភពលោកគឺជាវគ្គសិក្សាស្តាប់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

ចំណុចសំខាន់បំផុតមួយនៅក្នុងការស្តាប់ណាមួយគឺការផ្តល់យោបល់ អរគុណដែលអ្នកសន្ទនាទទួលបានអារម្មណ៍ថាគាត់មិននិយាយទៅជាមោឃៈទេ ប៉ុន្តែជាមួយនឹងមនុស្សរស់នៅដែលស្តាប់និងយល់ពីគាត់។ ជាងនេះទៅទៀត នៅក្នុងសេចក្តីថ្លែងការណ៍ណាមួយ យ៉ាងហោចណាស់មានកម្រិតអត្ថន័យពីរយ៉ាង៖ ព័ត៌មាន និងអារម្មណ៍។

វិធីសាស្រ្តស្តាប់ខាងក្រោមអាចត្រូវបានសម្គាល់:

1. ថ្លង់ស្ងៀម (ខ្វះប្រតិកម្មជាក់ស្តែង) .២. Assent.៣. "ប្រតិកម្មអេកូ" - ពាក្យដដែលៗនៃពាក្យចុងក្រោយរបស់ interlocutor ។ 4. "កញ្ចក់" - ពាក្យដដែលៗនៃឃ្លាចុងក្រោយរបស់ interlocutor ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងលំដាប់ពាក្យ។ 5. "Paraphrase" - ការផ្ទេរខ្លឹមសារនៃសេចក្តីថ្លែងការណ៍របស់ដៃគូនៅក្នុងពាក្យផ្សេងទៀត។ 6 ការលើកទឹកចិត្ត។ 7. ការបំភ្លឺសំណួរ។ 8. សំណួរនាំមុខ។

9. ថ្នាក់, ដំបូន្មាន។ 10. ការបន្ត (នៅពេលដែលអ្នកស្តាប់បានបញ្ចូលទៅក្នុងសុន្ទរកថា ព្យាយាមបំពេញឃ្លា ណែនាំពាក្យ)។ 11. អារម្មណ៍។ 12. សេចក្តីថ្លែងការណ៍មិនពាក់ព័ន្ធ (មិនពាក់ព័ន្ធ ឬពាក់ព័ន្ធតែជាផ្លូវការប៉ុណ្ណោះ)។

13. ផលវិបាកឡូជីខលពីសេចក្តីថ្លែងការណ៍របស់ដៃគូដែលជាឧទាហរណ៍នៃការសន្មត់អំពីមូលហេតុនៃព្រឹត្តិការណ៍។ 14. "ប្រតិកម្មដ៏ឈ្លើយ" ។ 15. សំណួរ (សួរសំណួរបន្ទាប់ពីសំណួរដោយមិនពន្យល់ពីគោលបំណង) ។ 16. ការធ្វេសប្រហែសរបស់ដៃគូ (មិនយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះគាត់, មិនស្តាប់, មិនអើពើដៃគូ, ពាក្យរបស់គាត់។

ជាធម្មតាមានវិធានការ ៣ យ៉ាងក្នុងការស្តាប់៖

ការគាំទ្រ;

ការបំភ្លឺ;

មតិយោបល់។

ក្នុងអំឡុងពេលនៃការគាំទ្រ គោលដៅសំខាន់គឺដើម្បីឱ្យមនុស្សម្នាក់អាចបង្ហាញពីជំហររបស់គាត់។ ប្រតិកម្មសមស្របរបស់អ្នកស្តាប់នៅដំណាក់កាលនេះគឺភាពស្ងៀមស្ងាត់ ការយល់ព្រម អារម្មណ៍ "បន្ទរ" ។

នៅក្នុងដំណើរការនៃការបញ្ជាក់ពីគោលដៅ៖ ដើម្បីធ្វើឱ្យប្រាកដថាអ្នកយល់ពី interlocutor បានត្រឹមត្រូវ សម្រាប់ការនេះ ពួកគេសួរការបំភ្លឺ សំណួរនាំមុខ ការបកស្រាយមួយត្រូវបានធ្វើឡើង។

នៅពេលបញ្ចេញមតិ អ្នកស្តាប់បញ្ចេញមតិអំពីអ្វីដែលគាត់បានឮ៖ ផ្តល់យោបល់ ការវាយតម្លៃ យោបល់។

12. ឥរិយាបថក្នុងអង្គការ

តួនាទីគឺជារបៀបនៃអាកប្បកិរិយាដែលកំណត់ដោយសង្គម។ តួនាទីមានមូលដ្ឋានពីរ៖

ចេតនា;

តម្រូវការ ការរំពឹងទុករបស់មនុស្សផ្សេងទៀតទាក់ទងនឹងតួនាទី។

ក្នុងអំឡុងពេលថ្ងៃមនុស្សម្នាក់បំពេញតួនាទីផ្សេងៗ។ គាត់មានទំនោរក្នុងការធ្វើការសម្រេចចិត្ត និយាយអំពីបញ្ហាដែលគាត់ចាប់អារម្មណ៍ ប៉ុន្តែសំខាន់បំផុត មនុស្សម្នាក់ត្រូវតែរៀនមិនបោះបង់ជាមួយការបរាជ័យ។ ដូច្នេះហើយ ចាំបាច់ត្រូវអភិវឌ្ឍការគិតវិជ្ជមានជានិច្ច ពោលគឺមនុស្សម្នាក់ត្រូវតែដឹកនាំការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់គាត់ក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាដែលគាត់ជួបប្រទះ។

ទ្រឹស្ដីតួនាទីនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈគឺជាទ្រឹស្ដីមួយដែលយោងទៅតាមបុគ្គលិកលក្ខណៈត្រូវបានពិពណ៌នាដោយមធ្យោបាយនៃមុខងារសង្គមនិងគំរូនៃអាកប្បកិរិយាដែលទទួលបាននិងទទួលយកដោយប្រធានបទឬបង្ខំឱ្យអនុវត្តដោយសារតែស្ថានភាពសង្គមរបស់បុគ្គលនៅក្នុងក្រុមសង្គមដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ បទប្បញ្ញត្តិសំខាន់ៗត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ J. Mead និង R. Linton ។ ទីមួយផ្តោតលើយន្តការនៃ "ការរៀនពីតួនាទី" គ្រប់គ្រងតួនាទីនៅក្នុងដំណើរការនៃអន្តរកម្មរវាងបុគ្គល ទីពីរទាក់ទាញការយកចិត្តទុកដាក់លើលក្ខណៈសង្គម-វប្បធម៌នៃវេជ្ជបញ្ជាតួនាទី និងទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេជាមួយឋានៈសង្គមរបស់បុគ្គល ក៏ដូចជា ការថែរក្សាតម្រូវការតួនាទីដោយប្រព័ន្ធនៃទណ្ឌកម្មសង្គម និងក្រុម។

នៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃទ្រឹស្តី បាតុភូតដូចជា "ជម្លោះតួនាទី" ត្រូវបានកំណត់ដោយពិសោធន៍ - បទពិសោធន៍ដោយប្រធានបទនៃភាពមិនច្បាស់លាស់ ឬការប្រឈមមុខគ្នានៃតម្រូវការតួនាទីពីសហគមន៍សង្គមផ្សេងៗគ្នា ដែលគាត់ជាសមាជិក ដែលបង្កើតស្ថានភាពស្ត្រេស។ ការរួមបញ្ចូលនិងការបែកបាក់នៃរចនាសម្ព័ន្ធតួនាទីនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ - ផលវិបាកនៃភាពសុខដុមឬជម្លោះនៃទំនាក់ទំនងសង្គម; សំណុំតួនាទី; ភាពតានតឹងនៃតួនាទី; ការសម្របខ្លួនទៅនឹងតួនាទី។ល។

ការគោរពខ្លួនឯងប៉ះពាល់ដល់ការអនុវត្តតួនាទីវាត្រូវបានបង្កើតឡើងតាំងពីកុមារភាព។ នៅអាយុ 6 ឆ្នាំកុមារគួររៀនវាយតម្លៃអ្នកដទៃនិងផ្ទេរទៅខ្លួនគាត់។ នៅក្នុងឆ្នាំសិក្សាមានការកែសម្រួល និងការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតនៃការគោរពខ្លួនឯង។

មាន 4 ប្រភេទ​នៃ​ការ​ដំឡើង​, ទាក់ទង​នឹង​អ្នក​ផ្សេង​ទៀត​:

ខ្ញុំល្អ - អ្នកគឺល្អ - នេះគឺជាអាកប្បកិរិយាត្រឹមត្រូវនិងផលិតភាពបំផុតចាប់តាំងពីក្នុងករណីភាគច្រើនយើងត្រូវបានបង្កគ្រោះថ្នាក់មិនមែនដោយចេតនាទេប៉ុន្តែដោយការមិនគិត។

ខ្ញុំល្អ - អ្នកអាក្រក់ - វាជារឿងធម្មតាសម្រាប់អ្នកដែលមិនមានសមត្ថភាពអះអាងខ្លួនឯងត្រូវបានបង្កើតឡើង ពួកគេស្វែងរកការទទួលខុសត្រូវលើស្មាអ្នកដទៃ។ មនុស្សបែបនេះធ្វើឱ្យអ្នកដទៃអាម៉ាស់មុខ។

ខ្ញុំអាក្រក់ - អ្នកអាក្រក់ - មនុស្សបែបនេះបាត់បង់អត្ថន័យនៃជីវិត, ស្មារតីស្ពឹកស្រពន់សម្រាប់ការងារ, ឆាប់ខឹង។

ដូច្នេះវាកម្រណាស់នៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ជាកម្មសិទ្ធិទាំងស្រុងនិងទាំងស្រុងនៃការដំឡើងមួយឬផ្សេងទៀត។ តាមក្បួនមួយការសំយោគនៃការដំឡើងបែបនេះត្រូវបានអង្កេត។

13. ថាមវន្តនៃអាកប្បកិរិយា

មនុស្សគ្រប់រូបត្រូវដើរតួនាទីជាច្រើនក្នុងជីវិតរបស់ពួកគេ។ ទីបំផុត តួនាទីគឺសមរម្យ ឬមិនសមរម្យ បុគ្គលជ្រើសរើសវិធីផ្សេងៗដើម្បីប្រព្រឹត្តក្នុងតួនាទី។ មនុស្សដូចគ្នាក្នុងតួនាទីផ្សេងគ្នាអាចបង្កើតចំណាប់អារម្មណ៍ខុសគ្នាទាំងស្រុង។ វាក៏អាស្រ័យលើអារម្មណ៍ បទពិសោធន៍ ស្ថានភាព។ វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការរៀនតួនាទីទាំងអស់។ បែងចែក

បំណង (កំណត់) - តួនាទីទាំងនោះដែលមិនអាចជ្រើសរើស និងផ្លាស់ប្តូរបាន៖ ភេទ ពូជសាសន៍;

បានជ្រើសរើស (ជ្រើសរើស) ។

ការសិក្សាអំពីតួនាទី និងការបង្កើតតួនាទីនៅក្នុងអង្គការមួយកំពុងមានការផ្លាស់ប្តូរ ហើយនេះអាស្រ័យទៅលើកត្តាមួយចំនួន (លើការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងសង្គម)។

ការផ្លាស់ប្តូរតួនាទីត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍អរិយធម៌ និងវប្បធម៌។ មនុស្សម្នាក់ៗនៅក្នុងតួនាទីនេះ ឬតួនាទីនោះស្រូបយកគំរូមួយចំនួននៃអាកប្បកិរិយា។

ដូចនេះ ការអភិវឌ្ឍន៍តួនាទី គឺជាដំណើរការមួយក្នុងដំណើរជីវិត និងការងាររបស់បុគ្គល ដែលត្រូវតែអនុវត្តក្នុងលក្ខណៈមួយឡើង។

14. លក្ខខណ្ឌសម្រាប់ឥរិយាបថជោគជ័យ

ហេតុផលមួយក្នុងចំណោមហេតុផលដែលអាចរារាំងឥរិយាបថតួនាទីជោគជ័យគឺការខ្វះភាពច្បាស់លាស់ និងការទទួលយកតួនាទី។ វាចាប់ផ្តើមលាតត្រដាងជាមួយនឹងការសន្ទនាដំបូង។

មូលហេតុនៃជម្លោះដោយសារតួនាទី៖

ការអនុវត្តដោយបុគ្គលិកនៃតួនាទីផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមកជាច្រើន;

ការសម្តែងដោយបុគ្គលិកនៃតួនាទីដែលកាន់កាប់មុខតំណែងពីរនៅក្នុងអង្គការ;

តួនាទីលើសទម្ងន់ នៅពេលដែលនិយោជិតបានហួសពីវិសាលភាពនៃតួនាទី នៅពេលបំពេញការងារ។

សកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង ដើម្បីលុបបំបាត់បញ្ហាតួនាទី៖

1. ការផ្លាស់ប្តូរការងារ - វាចាំបាច់ក្នុងការវិភាគស្ថានភាពគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពការងារ។

2. ការផ្លាស់ប្តូរកម្មករ;

3. ការដកតួនាទី;

4. បង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់សកម្មភាពច្នៃប្រឌិត;

5. ផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចំពោះមនុស្ស។

ពីខាងកម្មករ៖

1. យល់ពីស្ថានភាព (ធ្វើការវិភាគស៊ីជម្រៅ);

2. ផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកផ្ដេកឬបញ្ឈរ។

15. តួនាទីសង្គម

ទំនាក់ទំនងនៅក្នុងក្រុមកើតឡើងរវាងមនុស្សជាអ្នកផ្តល់តួនាទីសង្គមជាក់លាក់ ដែលបង្ហាញពីភាពស្ថិតស្ថេរនៃអាកប្បកិរិយាស្របតាមស្តង់ដារដែលបានបង្កើតឡើងច្បាស់លាស់ច្រើន ឬតិច។

ប្រព័ន្ធនៃបទដ្ឋានទាំងមូលគឺចាំបាច់សម្រាប់ការលេចឡើងនៃតួនាទីមួយ។

តួនាទីសង្គមគឺជាសំណុំនៃបទដ្ឋានដែលកំណត់អាកប្បកិរិយានៅក្នុងឋានៈសង្គមដែលបានផ្តល់ឱ្យនៃមុខតំណែងសង្គមដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ មនុស្សម្នាក់អាចបង្កើតរូបភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់តាមតួនាទីរបស់គាត់ ទស្សន៍ទាយអាកប្បកិរិយារបស់គាត់ក្នុងតួនាទី និងព្យាករណ៍លទ្ធផល។

តួនាទីសង្គមខុសគ្នា៖

តាមភេទ - បុរសនិងស្ត្រី;

យោងតាមវិធីសាស្រ្តនៃការបង្ហាញ - សកម្មនិងមិនទាន់ឃើញច្បាស់;

យោងតាមកម្រិតនៃស្តង់ដារ - ស្តង់ដារនិងបកស្រាយដោយសេរី;

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃសារៈសំខាន់ - លេចធ្លោនិងអនុវិទ្យាល័យ។

តួនាទីនីមួយៗមានសិទ្ធិ និងការទទួលខុសត្រូវពាក់ព័ន្ធ។ តួនាទីនេះពាក់ព័ន្ធនឹងរបៀបប្រព្រឹត្តចំពោះអ្នកដទៃ និងអ្វីដែលអាចរំពឹងទុកពីពួកគេ។ សិទ្ធិ កាតព្វកិច្ច និងការរំពឹងទុកមួយចំនួន តែងតែត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងតួនាទី ហើយបុគ្គលដែលមិនបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវ នឹងត្រូវទទួលរងការដាក់ទណ្ឌកម្ម ហើយអ្នកដែលផ្តល់ភាពត្រឹមត្រូវដល់ពួកគេគឺត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត។ មនុស្សផ្សេងគ្នាតែងតែមានតម្លៃខុសៗគ្នា គំនិតអំពីតួនាទីដូចគ្នា និងអាកប្បកិរិយាខុសគ្នានៅក្នុងវា។

តួនាទីគឺជាទិដ្ឋភាពថាមវន្តនៃស្ថានភាព។ ស្ថានភាពគឺជាឋានៈសង្គមដែលកំណត់ទីកន្លែងរបស់មនុស្សនៅក្នុងប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងសង្គម។ ការកាន់កាប់ឋានៈអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សម្នាក់រំពឹង និងទាមទារអាកប្បកិរិយាជាក់លាក់ពីមនុស្សផ្សេងទៀត។

ឥទ្ធិពលនៃតួនាទីនៅក្នុងជីវិតរបស់មនុស្សគឺអស្ចារ្យណាស់ ហើយគាត់ស៊ាំនឹងតួនាទីរបស់គាត់។ ដំណើរការនៃការសម្របខ្លួនទៅនឹងតួនាទីក៏ត្រូវបានអនុវត្តជាលក្ខណៈបុគ្គល ហើយខួរក្បាលរបស់មនុស្សគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹងនូវសកម្មភាព នៅពេលនោះវាគ្រប់គ្រងនូវអ្វីដែលត្រូវនិយាយ និងរបៀបធ្វើសកម្មភាព។ ដើម្បីបង្កើនទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្ស វាមានប្រយោជន៍ក្នុងការប្រើការបញ្ច្រាសតួនាទី - សមត្ថភាព ដើម្បីដាក់ខ្លួនឯងជំនួសអ្នកដទៃ។

តួនាទីនៅក្នុងក្រុមត្រូវបានបែងចែកទៅជា "ផលិតកម្ម" (មុខងារ និងសង្គម) និង "អន្តរបុគ្គល" ។

អ្នកឯកទេសបែងចែកតួនាទីផលិតកម្មដូចខាងក្រោមៈ

អ្នកសម្របសម្រួល - មានជំនាញរៀបចំដ៏អស្ចារ្យបំផុត ដូច្នេះហើយជាធម្មតាក្លាយជាអ្នកដឹកនាំក្រុម ដោយមិនគិតពីចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍របស់ពួកគេឡើយ។

ម៉ាស៊ីនបង្កើតគំនិត - សមាជិកដែលមានសមត្ថភាព និងទេពកោសល្យបំផុតក្នុងក្រុម បង្កើតជម្រើសសម្រាប់ដោះស្រាយបញ្ហាប្រឈមមុខ។

ឧបករណ៍បញ្ជា - មិនមានសមត្ថភាពក្នុងការគិតប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត, ប៉ុន្តែដោយសារតែចំណេះដឹងជ្រៅជ្រះ, បទពិសោធន៍, erudition, គាត់អាចវាយតម្លៃបានត្រឹមត្រូវគំនិតណាមួយ;

grinder - មានទិដ្ឋភាពទូលំទូលាយនៃបញ្ហា;

ចំណង់ចំណូលចិត្ត - សមាជិកសកម្មបំផុតនៃក្រុម;

អ្នកស្វែងរកផលប្រយោជន៍ - អន្តរការីក្នុងទំនាក់ទំនងខាងក្នុងនិងខាងក្រៅ;

អ្នកសំដែង - អនុវត្តគំនិតរបស់អ្នកដទៃដោយមនសិការ ប៉ុន្តែត្រូវការការណែនាំជាប្រចាំ។

ជំនួយការ - មនុស្សម្នាក់ដែលមិនខិតខំដើម្បីអ្វីទាំងអស់។

វាត្រូវបានគេជឿជាក់ថាក្រុមនេះនឹងដំណើរការជាធម្មតាជាមួយនឹងការចែកចាយពេញលេញ និងការអនុវត្តប្រកបដោយមនសិការនៃតួនាទីដែលបានរាយបញ្ជី។ យោងតាមតួនាទីដែលទាក់ទងនឹងទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល សមាជិកក្រុមជាធម្មតាត្រូវបានបែងចែកទៅជាអ្នកដឹកនាំ និងអ្នកដើរតាម។ ក្រុមទី 1 ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយមនុស្សដែលពេញចិត្ត ("តារា" អ្នកមានអំណាច មហិច្ឆតា មនុស្សទាក់ទាញ)។ ក្រុមទី 2 រួមមានអ្នកដែលនៅសល់ទាំងអស់ រួមទាំងអ្នកដែលមិនពេញចិត្ត (មិនយកចិត្តទុកដាក់ បដិសេធ) ដែលពួកគេគ្រាន់តែសហការដោយមិនស្ម័គ្រចិត្ត និងធ្វើឱ្យពួកគេទទួលខុសត្រូវចំពោះអ្វីគ្រប់យ៉ាង។

16. ការវិភាគពាណិជ្ជកម្ម

ការវិភាគប្រតិបតិ្តការ ឬប្រតិបតិ្តការ គឺជាប្រព័ន្ធនៃការព្យាបាលចិត្តសាស្ត្រជាក្រុម ដែលអន្តរកម្មរបស់បុគ្គលត្រូវបានវិភាគតាមទស្សនៈនៃរដ្ឋសំខាន់ៗទាំងបីនៃខ្លួនឯង។

ស្ថាបនិកនៃនិន្នាការនេះក្នុងចិត្តវិទ្យា និងការព្យាបាលចិត្តសាស្ត្រ គឺជាចិត្តវិទូ និងវិកលចរិតជនជាតិអាមេរិក Eric Berne ដែលបានបង្កើតវានៅក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1950 ។ សតវត្សទី 20 E. Bern បានជ្រើសរើសប្រធានបទនៃការស្រាវជ្រាវ និងការសង្កេត - អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស។ វិធីសាស្រ្តដែលបង្កើតឡើងដោយ E.Bern ត្រូវបានបែងចែកជាដំណាក់កាលជាច្រើន៖

ការវិភាគរចនាសម្ព័ន្ធ ឬទ្រឹស្តីនៃរដ្ឋអត្មា;

· ការវិភាគប្រតិបត្តិការត្រឹមត្រូវនៃសកម្មភាព និងការប្រាស្រ័យទាក់ទង ដោយផ្អែកលើគោលគំនិតនៃ "ប្រតិបត្តិការ" ជាអន្តរកម្មនៃរដ្ឋ ego នៃបុគ្គលពីរនាក់ដែលចូលទៅក្នុងទំនាក់ទំនង (រដ្ឋ ego ត្រូវបានយល់ថាជារបៀបជាក់ស្តែងនៃអត្ថិភាពនៃប្រធានបទ I) ;

ការវិភាគនៃល្បែងផ្លូវចិត្ត;

ការវិភាគស្គ្រីប (ការវិភាគនៃសេណារីយ៉ូជីវិត - "ស្គ្រីប") ។

E.Bern ជឿថាមនុស្សម្នាក់ៗមានសេណារីយ៉ូជីវិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ ដែលជាគំរូដែលត្រូវបានគូសបញ្ជាក់ក្នុងវ័យកុមារភាព។ មនុស្សធំឡើងប៉ុន្តែស្របតាមសេណារីយ៉ូជីវិតរបស់ពួកគេពួកគេបន្តលេងហ្គេមផ្សេងៗ។ ជីវិតទាំងមូលរបស់មនុស្សជាតិគឺពោរពេញទៅដោយល្បែង។ យោងតាមលោក E. Bern ហ្គេមដ៏គួរឱ្យភ័យខ្លាចបំផុតគឺសង្រ្គាម។ មាន I-States បីគឺ I-Adult, I-Parent, I-Child។ ការព្យាបាលចិត្តសាស្ត្រជាក្រុម យោងតាមលោក E. Berne គួរតែបង្ហាញរាងនៅកម្រិតមនុស្សពេញវ័យ-មនុស្សពេញវ័យ។ ប្រធានសហគ្រាស អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវរៀនកំណត់អត្តសញ្ញាណរដ្ឋរបស់មនុស្សពេញវ័យទាំងក្នុងស្មារតី និងអាកប្បកិរិយាផ្ទាល់ខ្លួន និងក្នុងស្មារតី និងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សផ្សេងទៀត ជាពិសេសអ្នកក្រោមបង្គាប់ អតិថិជន ដៃគូ សម្រេចបានទំនាក់ទំនងនៅកម្រិតមនុស្សពេញវ័យ-មនុស្សពេញវ័យ។ .

ភាពប៉ិនប្រសប់នៃវិធីសាស្រ្តនេះជួយអ្នកគ្រប់គ្រងឱ្យសម្រេចបាននូវទំនាក់ទំនងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នានឹងមានប្រសិទ្ធភាពនៅពេលដែលវាត្រូវបានធ្វើឡើងជាភាសាតែមួយ ពោលគឺមនុស្សពេញវ័យនឹងនិយាយជាមួយមនុស្សពេញវ័យ កុមារទៅកាន់កុមារ ឪពុកម្តាយទៅឪពុកម្តាយ។

បែងចែករវាងការវិភាគប្រតិបត្តិការក្នុងន័យតូចចង្អៀត និងទូលំទូលាយ។ ក្នុងន័យតូចចង្អៀត នេះគឺជាការវិភាគនៃអន្តរកម្មរបស់មនុស្សពីរនាក់ ឬច្រើននាក់ ក្នុងន័យទូលំទូលាយ វាជាវិធីសាស្រ្តព្យាបាលចិត្តសាស្ត្រតាមសង្គម ដែលជាគោលដៅចុងក្រោយគឺការបង្កើតបុគ្គលិកលក្ខណៈដែលសម្របខ្លួនតាមសង្គម។

ការវិភាគរចនាសម្ព័ន្ធសិក្សាពីបុគ្គលិកលក្ខណៈ និងសកម្មភាពរបស់បុគ្គលម្នាក់នេះ ឬរដ្ឋអត្មាកាន់កាប់។

ឪពុកម្តាយរបស់រដ្ឋ ego-state (R) យោងទៅតាម E. Berne បង្ហាញខ្លួនឯងនៅក្នុងការបង្ហាញដូចជា ការគ្រប់គ្រង ការហាមឃាត់ តម្រូវការដ៏ល្អ ច្បាប់ ការដាក់ទណ្ឌកម្ម ការថែទាំ អំណាច។ ឪពុកម្តាយគឺជាការប្រមូលផ្ដុំនៃ dogmas និង postulates ដែលមនុស្សម្នាក់យល់ឃើញក្នុងវ័យកុមារភាពនិងដែលបន្ទាប់មកគាត់រក្សាពេញមួយជីវិតរបស់គាត់។ នេះគឺជាផ្នែកសំខាន់នៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ។ ឪពុកម្តាយគឺជាផ្នែកអសកម្មបំផុតនៃខ្លួនឯងរបស់មនុស្ស ដែលតែងតែនៅក្រៅតំបន់នៃការរិះគន់។ មាតាបិតាមានឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលអនុវត្តមុខងារនៃមនសិការ។

មនុស្សពេញវ័យ (B) ត្រូវបានសម្គាល់ដោយរដ្ឋរបស់គាត់ - យកចិត្តទុកដាក់, ចាប់អារម្មណ៍, មានបំណងស្វែងរកព័ត៌មាន។ ទឹកមុខរបស់មនុស្សពេញវ័យគឺគិត, យកចិត្តទុកដាក់, បើកចំហ; intonations គ្រប់គ្រាន់ទៅនឹងការពិត។ ឥរិយាបថ​របស់​មនុស្ស​ដែល​មាន​សភាព​ជា​មនុស្ស​ពេញវ័យ៖ ក្បាល​និង​ដងខ្លួន​ត្រូវ​ផ្អៀង​ទៅ​រក​អ្នក​សន្ទនា។

កុមារ (Rb) - សំណុំនៃបទដ្ឋានដែលកំណត់លក្ខណៈរបស់កុមារពីមុំផ្សេងៗគ្នា: ការមិនយកចិត្តទុកដាក់, ភាពច្របូកច្របល់។ ស្ថានភាពផ្លាស់ប្តូរពីធ្លាក់ទឹកចិត្តទៅជាហួសចិត្ត។ ឥរិយាបថ៖ ការចល័តដោយឯកឯង ម្រាមដៃញាត់ចូលទៅក្នុងកណ្តាប់ដៃ។

នៅក្នុងការវិភាគប្រតិបត្តិការ អន្តរកម្មក្នុងទំនាក់ទំនងត្រូវបានយល់ថាជាអន្តរកម្មនៃមុខតំណែង។

1) ប្រតិបត្តិការបន្ថែម - ពួកគេយល់ឱ្យបានគ្រប់គ្រាន់អំពីស្ថានភាព និងមុខតំណែងរបស់គ្នាទៅវិញទៅមក។

2) ប្រតិបត្តិការប្រសព្វគ្នា - កើតឡើងនៅពេលដែលមានភាពមិនគ្រប់គ្រាន់នៃការវាយតម្លៃស្ថានភាពនិងទំនាក់ទំនងនៅពេលដែលដៃគូម្នាក់មិនចង់យល់ពីភាគីម្ខាងទៀត។

3) ប្រតិបត្តិការលាក់ - រួមបញ្ចូលទាំងពីរកម្រិត: បង្ហាញនៅក្នុងពាក្យ (ពាក្យសំដី) និង implied, ផ្លូវចិត្ត, ការយល់ដឹងនៃការដែលអាចធ្វើទៅបានជាមួយនឹងចំណេះដឹងគ្រប់គ្រាន់នៃគ្នាទៅវិញទៅមកដោយដៃគូ។

17. គ្រោងការណ៍នៃអាកប្បកិរិយាបុគ្គល

បរិយាកាសខាងក្រៅ (ព្រួញចុះក្រោម) សេរីភាពនៃការជ្រើសរើស (ព្រួញចុះក្រោម) ការស្រមើលស្រមៃ - សតិសម្បជញ្ញៈ - ការដឹងខ្លួន - ឆន្ទៈ (ពីព្រួញចុះក្រោមទាំងអស់) ប្រតិកម្ម (ព្រួញចុះក្រោម) ការបង្ហាញសរីរវិទ្យាខាងក្រៅ (ព្រួញចុះក្រោម) ចលនាបុគ្គល និងកាយវិការ (ព្រួញចុះក្រោម) សកម្មភាព

អាកប្បកិរិយាសកម្ម ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយមនុស្សម្នាក់ ពាក់ព័ន្ធនឹងសមត្ថភាពក្នុងការជ្រើសរើសការឆ្លើយតបទៅនឹងអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង។

អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សត្រូវបានកំណត់ដោយ៖

1) ការលើកទឹកចិត្ត

2) ការយល់ឃើញ

3) អាកប្បកិរិយា

4) assimilation

18. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការលើកទឹកចិត្ត

តួនាទីរបស់ឧបករណ៍ដែលបណ្តាលឱ្យមានរូបរាងនៃការជម្រុញជាក់លាក់គឺជាការលើកទឹកចិត្ត ដែលអាចត្រូវបានប្រើជា៖

ធាតុដាច់ដោយឡែក។

សកម្មភាពរបស់មនុស្សផ្សេងទៀត។

ការសន្យា;

អ្នកកាន់កាតព្វកិច្ច និងឱកាស;

ផ្តល់ឱកាស។ល។

ការលើកទឹកចិត្តមានទម្រង់ផ្សេងៗគ្នា ប៉ុន្តែនៅក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង ទម្រង់ទូទៅមួយក្នុងចំណោមទម្រង់ទូទៅបំផុតរបស់វាគឺការលើកទឹកចិត្តជាសម្ភារៈ ដោយសារតួនាទីនៃដំណើរការលើកទឹកចិត្តនេះមានទំហំធំពិសេស។ ភាពខុសប្លែកគ្នាជាមូលដ្ឋានរវាងការជំរុញ និងការលើកទឹកចិត្តគឺថា ការភ្ញោចគឺជាមធ្យោបាយមួយដែលការលើកទឹកចិត្តអាចត្រូវបានអនុវត្ត។ តាមទស្សនៈនៃការគ្រប់គ្រង វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ មិនត្រឹមតែដឹងពីទិសដៅនៃសកម្មភាពរបស់បុគ្គលម្នាក់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងអាចប្រសិនបើចាំបាច់ ដោយមានជំនួយពីការលើកទឹកចិត្ត ដើម្បីតម្រង់ទិសសកម្មភាពទាំងនេះក្នុងទិសដៅនៃគោលដៅជាក់លាក់។

19. ការអនុវត្តក្នុងការគ្រប់គ្រងទ្រឹស្តីខ្លឹមសារនៃការលើកទឹកចិត្ត

វិធីសាស្រ្តដំបូងបំផុតនៃការលើកទឹកចិត្តដែលបានកើតឡើងរាប់ពាន់ឆ្នាំមុនគឺជាវិធីសាស្ត្រ "ការ៉ុតនិងដំបង" ។ វិធីសាស្រ្តនេះផ្តល់តែទម្រង់ពីរនៃឥទ្ធិពលលើបុគ្គលិក - ទាំងការលើកទឹកចិត្ត ឬការដាក់ទណ្ឌកម្ម ដោយមិនគិតពីលក្ខណៈបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់បុគ្គលនោះទេ។

នៅទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1930 ទ្រឹស្ដីនៃ "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" ត្រូវបានបង្កើតឡើង (Z. Freud, E. Mayo)។ នៅទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1940 ទ្រឹស្ដីសំខាន់ៗនៃការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានបង្កើតឡើង ហើយនៅទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1960 ទ្រឹស្តីដំណើរការនៃការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានបង្កើតឡើង។

នៅក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត គំរូសំខាន់ពីរគួរតែត្រូវបានសម្គាល់៖

បុគ្គលនៃវិធីសាស្រ្តដល់និយោជិតម្នាក់ៗ;

ការកើនឡើងនៃកត្តាដែលជះឥទ្ធិពលលើការលើកទឹកចិត្តការងារ។

តម្រូវការគឺជាតម្រូវការដែលយល់ឃើញ កង្វះនៃអ្វីមួយ។ តម្រូវការបម្រើជាការជម្រុញសម្រាប់សកម្មភាព។

1. ទ្រឹស្ដីឋានានុក្រមនៃតម្រូវការ

នៅឆ្នាំ 1940 លោក Abraham Maslow បានស្នើទ្រឹស្តីនៃតម្រូវការរបស់មនុស្ស។

លោក​បាន​កំណត់​កម្រិត​ឋានានុក្រម​ចំនួន ៥ នៃ​តម្រូវការ៖

1. តម្រូវការខាងសរីរវិទ្យា (តម្រូវការទឹក អាហារ តម្រូវការផ្លូវភេទ។ល។)។

2. តម្រូវការសន្តិសុខ និងទំនុកចិត្តនាពេលអនាគត (តម្រូវការសន្តិសុខរាងកាយ និងសង្គម ការការពារ ស្ថិរភាព)។

3. តម្រូវការសង្គម (តម្រូវការទំនាក់ទំនង សេចក្តីស្រឡាញ់ ជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុម។ល។)

4. តម្រូវការសម្រាប់ការគោរព និងការទទួលស្គាល់ (តម្រូវការសម្រាប់ការវាយតម្លៃដោយអ្នកដ៏ទៃ ដើម្បីកិត្យានុភាព ការគោរព ការទទួលស្គាល់សមត្ថភាពវិជ្ជាជីវៈ ភាពទាក់ទាញ។ល។)។

5. តម្រូវការសម្រាប់ការបញ្ចេញមតិខ្លួនឯងនិងការអភិវឌ្ឍន៍ខ្លួនឯង។

ការអនុវត្តទ្រឹស្តី

1. ចំណេះដឹងអំពីឋានានុក្រមនៃតម្រូវការតម្រូវឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងជាបឋមដើម្បីកំណត់ថាតើកម្រិតណានៃឋានានុក្រមពាក់ព័ន្ធបំផុតសម្រាប់បុគ្គលិក។ ឧទាហរណ៍ នាយក​មាន​លេខា​ពីរ។ ម្នាក់ជាកូនស្រីរបស់អ្នកជំនួញដ៏លេចធ្លោម្នាក់ ដែលមិនចាប់អារម្មណ៍នឹងប្រាក់ឈ្នួល ភាពទាក់ទាញនៃការងារសម្រាប់នាង គឺទាក់ទងជាមួយមនុស្សជុំវិញខ្លួនដែលចាប់អារម្មណ៍ និងសញ្ញានៃការយកចិត្តទុកដាក់ដែលពួកគេផ្តល់ឱ្យនាង។ប្តីផ្សេងទៀតបានបាត់បង់ការងារ ហើយនាងត្រូវ ផ្តល់សម្រាប់គ្រួសារដែលមានមនុស្សបួននាក់តែម្នាក់ឯង ក្នុងករណីទីមួយ ការងារបំពេញតម្រូវការនៃកម្រិតទីបី និងទីបួន នៅក្នុងទីពីរ - កម្រិតទីមួយ។

2. ឋានានុក្រមនៃតម្រូវការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកយល់ថាកម្រិតនៃតម្រូវការជាក់ស្តែងរបស់និយោជិតអាចប្រែប្រួល។ សម្រាប់អ្នកក្រោមបង្គាប់ម្នាក់ ឃ្លាពីរបីពីចៅហ្វាយគឺគ្រប់គ្រាន់ហើយ ដែលបង្ហាញពីការរួមចំណែកដ៏ធំធេងរបស់គាត់ចំពោះបុព្វហេតុទូទៅ ដើម្បីបង្កើនការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់គាត់ទ្វេដង សម្រាប់អ្នកផ្សេងទៀត ទាំងការសរសើរ ឬរង្វាន់សម្ភារៈខ្ពស់ៗជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត។

3. គំនិតនេះជួយឱ្យអង្គការកំណត់លំដាប់នៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកដោយគិតគូរមិនត្រឹមតែតម្រូវការខាងសរីរវិទ្យាប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងតម្រូវការរបស់កម្រិតខ្ពស់ទៀតផង។

4. គណនេយ្យសម្រាប់ថាមវន្តនៃតម្រូវការ។ (អ្នក​មិន​អាច​រំពឹង​ថា​នឹង​មាន​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ដែល​បាន​ធ្វើ​ម្តង​ដើម្បី​ធ្វើ​ការ​ប្រកប​ដោយ​ប្រសិទ្ធភាព​គ្រប់​ពេល​នោះ​ទេ។)

កត្តាជំរុញទឹកចិត្តមានឥទ្ធិពលយ៉ាងសកម្មលើអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស និងបង្កើនការលើកទឹកចិត្តកម្លាំងពលកម្ម។

20. ការអនុវត្តក្នុងការអនុវត្តទ្រឹស្តីនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្ត

1. ទ្រឹស្តី X និងទ្រឹស្តី Y

Douglas McGregor ពិពណ៌នាអំពីទស្សនៈប្រពៃណីនៃកត្តាមនុស្សក្នុងការផលិតជា "ទ្រឹស្តី X" ដែលរួមបញ្ចូលនូវចំណុចទាំងនេះជាច្រើនទាក់ទងនឹងមនុស្សជាមធ្យម៖

គាត់ខ្ជិលដោយធម្មជាតិ - ធ្វើការតិចតួចតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ គាត់គ្មានមហិច្ឆតា មិនចូលចិត្តការទទួលខុសត្រូវ គាត់ចូលចិត្តគ្រប់គ្រង។ គាត់ជាមនុស្ស egocentric ព្រងើយកណ្តើយចំពោះផលប្រយោជន៍របស់អង្គការ។ តាមធម្មជាតិ គាត់មានទំនោរប្រឆាំងនឹងការផ្លាស់ប្តូរ។ គាត់ជាមនុស្សល្ងីល្ងើ មិនសូវឆ្លាត ត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចដើម្បីបញ្ឆោតដោយជនបោកបញ្ឆោត ឬជនទុច្ចរិត។

យោងតាមលោក D. McGregory ទ្រឹស្ដី U កាន់តែសមស្របទៅនឹងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន ទ្រឹស្តីនេះគឺផ្អែកលើការសន្មត់ថាបុគ្គលិកចូលចិត្តធ្វើការ មានគំនិតច្នៃប្រឌិតក្នុងការងារ ស្វែងរកទំនួលខុសត្រូវ និងអាចដឹកនាំសកម្មភាពរបស់ពួកគេដោយឯករាជ្យ។ មនុស្សមិនមានភាពអសកម្មដោយធម្មជាតិទេ ពួកគេក្លាយជាដូច្នេះគ្រាន់តែជាលទ្ធផលនៃការធ្វើការនៅក្នុងអង្គការជាក់លាក់មួយ។ អ្នកដឹកនាំមានទំនួលខុសត្រូវក្នុងការធានាថាមនុស្សអាចអភិវឌ្ឍគុណសម្បត្តិដែលជាប់ខ្លួន។ ភារកិច្ចសំខាន់មួយគឺបង្កើតនៅក្នុងអង្គការលក្ខខណ្ឌបែបនេះដែលមនុស្សអាចសម្រេចបានកាន់តែងាយស្រួលទាំងគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន និងគោលដៅរបស់អង្គការ។

2. ទ្រឹស្តីនៃការកំណត់គោលដៅដំណើរការចេញពីការពិតដែលថាការយល់ដឹងរបស់និយោជិតអំពីគោលដៅធ្វើឱ្យតម្រូវការសម្រាប់សម្រេចបាន ជំរុញការអនុវត្ត។ ការអភិវឌ្ឍន៍គោលដៅរួមចំណែកដល់ការកែលម្អសកម្មភាពរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ និងក្រុម។

3. ទ្រឹស្ដីនៃយុត្តិធម៌ (J. Adams, 1970) កំណត់ថាមនុស្សកំណត់ដោយខ្លួនឯងនូវសមាមាត្រនៃរង្វាន់ដែលបានទទួល ហើយការខិតខំប្រឹងប្រែងត្រូវចំណាយ ហើយភ្ជាប់វាជាមួយនឹងរង្វាន់របស់មនុស្សផ្សេងទៀតដែលធ្វើការងារស្រដៀងគ្នា។ ប្រសិនបើការប្រៀបធៀបបង្ហាញពីអតុល្យភាព ពោលគឺមនុស្សម្នាក់ជឿថាសហការីរបស់គាត់ទទួលបានប្រាក់កម្រៃច្រើនជាងសម្រាប់ការងារដូចគ្នា នោះគាត់ជួបប្រទះភាពតានតឹងផ្លូវចិត្ត។ វាចាំបាច់ក្នុងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកនេះ បន្ធូរបន្ថយភាពតានតឹង ស្ដារយុត្តិធម៌។

ការសន្និដ្ឋានចម្បង។ រហូតទាល់តែមនុស្សចាប់ផ្តើមជឿថាពួកគេទទួលបានប្រាក់កម្រៃសមរម្យ ពួកគេនឹងកាត់បន្ថយភាពខ្លាំងនៃការងារ។ ការបង្ហាញដ៏រស់រវើកនៃទ្រឹស្ដីនេះអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាការថយចុះនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់បុគ្គលិកផ្នែកសាធារណៈនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី ដោយសារតែការពន្យារពេលយូរនៃប្រាក់ឈ្នួលដែលបណ្តាលមកពីឱនភាពថវិកា។

4. ទ្រឹស្តីរំពឹងទុក

នៅឆ្នាំ 1964 Victor Vroom បានដាក់ចេញនូវមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃទ្រឹស្ដីលើកទឹកចិត្តថ្មីមួយគឺទ្រឹស្តីនៃការរំពឹងទុក។ លោក​បាន​លើក​ឡើង​ថា អ្នកដឹកនាំ​ត្រូវ​ដឹង​បី​ចំណុច​ដែល​ទាក់ទង​នឹង​ប្រសិទ្ធភាព​នៃ​សកម្មភាព​របស់​បុគ្គល និង​ស្ថាប័ន​ទាំងមូល៖

មនុស្សម្នាក់ជឿថាលទ្ធផលដែលទទួលបានអាស្រ័យលើការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់គាត់ (З→Р)

មនុស្សជឿថារង្វាន់នឹងឆ្លើយតបទៅនឹងលទ្ធផលដែលទទួលបាន (P → B)

សម្រាប់មនុស្សម្នាក់ រង្វាន់គួរតែសំខាន់ (V - valency - ពេញចិត្តនឹងរង្វាន់)។

កម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តការងារ (M) អាចត្រូវបានបង្ហាញដោយរូបមន្ត៖

М=(З→Р)* (Р→В)* V

ប្រសិនបើចំណុចមួយក្នុងចំណោមចំណុចទាំងនេះត្រូវបានរំលោភបំពាន ប្រសិទ្ធភាពរបស់កម្មករត្រូវបានកាត់បន្ថយ។ សរុបមក បទប្បញ្ញត្តិទាំងនេះអាចបង្ហាញជាទម្រង់ដូចខាងក្រោម៖

ការខិតខំប្រឹងប្រែង -> ការអនុវត្ត -> រង្វាន់ -> តម្រូវការសម្រាប់ការអនុវត្ត

ដូច្នេះការអនុវត្តទ្រឹស្តីនីតិវិធីនៃការលើកទឹកចិត្តអាចឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងពិចារណាមិនត្រឹមតែតម្រូវការរបស់បុគ្គលិកប៉ុណ្ណោះទេថែមទាំងការយល់ឃើញរបស់ពួកគេចំពោះស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នក៏ដូចជាផលវិបាកដែលអាចកើតមាននៃប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយាដែលបានជ្រើសរើស។

21. ច្បាប់នៃការលើកទឹកចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព

1) មានតែអ្វីដែលត្រូវបានសួរប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានធ្វើ - មានតែអ្វីដែលអាចវាស់វែងបានប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានធ្វើ - មានតែអ្វីដែលត្រូវបានផ្តល់រង្វាន់ប៉ុណ្ណោះ។

2) ក្នុងអំឡុងពេលថ្ងៃធ្វើការមនុស្សធ្វើអ្វីដែលពួកគេនឹងទាក់ទង

ច្បាប់របស់ម្តាយ៖ ប្រសិនបើអ្នក (នៅពេលអ្នក) - ធ្វើវា - បន្ទាប់មកអ្នកអាចធ្វើវាបាន។

3) ប្រសិនបើប្រសិទ្ធភាពនៃគុណភាពការងារមិនប្រសើរឡើងនោះការពង្រឹងមិនដំណើរការទេ។

៤) ត្រូវ​មាន​គំនិត​ច្បាស់​លាស់​នៅ​ដំណាក់កាល​ណា​នៃ​វដ្ដ​នៃ​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​គឺ​ការ​អនុគ្រោះ។


22. ដំណើរការនៃការយល់ឃើញ

ដំណើរការនៃការយល់ឃើញ គឺជាដំណើរការដែលមនុស្សម្នាក់ជ្រើសរើស កំណត់ និងបកស្រាយព័ត៌មាន ដើម្បីបង្កើតរូបភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់អំពីពិភពលោកជុំវិញគាត់។

1) ការយល់ឃើញជ្រើសរើស - មនុស្សដែលកត់សម្គាល់ការរំញោចត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងតម្រូវការដែលមានស្រាប់ (អ្វីដែលពួកគេរំពឹងទុកគឺកម្រខុសពីអ្នកដទៃ)

2) ការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយដោយជ្រើសរើស - មនុស្សដែលកត់សម្គាល់ការរំខានអាចយល់ឃើញព័ត៌មានខុសពីអ្នកផ្ញើដែលមានបំណង ហើយបកស្រាយវាក្នុងន័យគាំទ្រ ជាជាងការប្រឈមនឹងជំនឿ។

3) ការទន្ទេញចាំជ្រើសរើស - មានតែព័ត៌មានដែលអាចជឿជាក់បានប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានចងចាំ។

23. ទ្រឹស្តីនៃគុណលក្ខណៈ

ក្នុងទ្រឹស្ដីនេះ កត្តាកំណត់ឥរិយាបទចែកចេញជា ២ ខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។

ភាពត្រឹមត្រូវនៃការកំណត់គុណលក្ខណៈអាស្រ័យលើចំណុចខាងក្រោម៖

1) ភាពខុសប្លែកគ្នា - មាននៅក្នុងការពិតដែលថាសកម្មភាពផ្សេងៗរបស់មនុស្សអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាអាកប្បកិរិយាធម្មតានិងជាអាកប្បកិរិយាមិនធម្មតា។ បើ​ឃើញ​ថា​ជា​សភាព​ធម្មតា នោះ​គេ​យល់​ឃើញ​ថា​ជា​ផល​នៃ​លក្ខណៈ​ខាងក្នុង។ ប្រសិនបើអាកប្បកិរិយាត្រូវបានគេមើលឃើញថាមិនធម្មតានោះវាត្រូវបានគេយល់ថាជាផលវិបាកនៃលក្ខណៈខាងក្រៅ។

2) ការយល់ស្រប - អាកប្បកិរិយាត្រូវគ្នាទៅនឹងការយល់ស្របខ្ពស់នៅពេលដែលមនុស្សផ្សេងទៀតនៅក្នុងស្ថានភាពដំបូងមានអាកប្បកិរិយាស្រដៀងគ្នា។ ការមូលមតិគ្នាខ្ពស់ត្រូវគ្នាទៅនឹងលក្ខណៈខាងក្រៅ ហើយការមូលមតិគ្នាទាបត្រូវគ្នាទៅនឹងគុណលក្ខណៈផ្ទៃក្នុង។

30 ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា - អាកប្បកិរិយានេះច្រើនតែបង្ហាញពីភាពស៊ីសង្វាក់គ្នាខ្ពស់ ដោយសារគុណលក្ខណៈផ្ទៃក្នុង និងភាពស៊ីសង្វាក់គ្នាទាប ដោយសារកត្តាខាងក្រៅ។

24. បច្ចេកទេសគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយា

វិធីសាស្រ្តទូទៅបំផុតគឺ៖

1) ការពង្រឹងវិជ្ជមាន - បន្ទាប់ពីបុគ្គលិកអនុវត្តអាកប្បកិរិយារបស់គាត់ អ្នកគ្រប់គ្រងលើកទឹកចិត្តគាត់។

2) ការពង្រឹងអវិជ្ជមាន - គឺជាផលវិបាកនៃអ្វីដែលមិនសប្បាយចិត្តដែលមនុស្សម្នាក់ចង់ជៀសវាង។ ការពង្រឹងអវិជ្ជមានពង្រឹង និងបង្កើនលទ្ធភាពនៃឥរិយាបទដោយការទប់ស្កាត់ ឬបង្អាក់ផលវិបាកដែលមិនចង់បាន។

25. យុទ្ធសាស្រ្តចម្បងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយាបុគ្គល

ការគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការគួរតែត្រូវបានអនុវត្តដោយគិតគូរពីដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតរបស់អង្គការ (LLC) ។ ដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតគឺជាការផ្លាស់ប្តូរដែលអាចព្យាករណ៍បាននៅក្នុងស្ថានភាពនៃអង្គការដែលកើតឡើងក្នុងពេលវេលាជាមួយនឹងលំដាប់ជាក់លាក់មួយ (ពីកំណើត ការរីកចំរើនរហូតដល់ការបញ្ចប់នៃអត្ថិភាព ឬទំនើបកម្មរ៉ាឌីកាល់)។

យោងតាមគំរូនៃការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការរបស់ L. Greiner (1972) មាន 5 ដំណាក់កាល (ដំណាក់កាល) នៃវដ្តជីវិតរបស់អង្គការមួយ ដែលបំបែកពីគ្នាទៅវិញទៅមកដោយគ្រានៃវិបត្តិអង្គការ។

ដំណាក់កាលដំបូង៖ កំណើតនៃអង្គការ - និយមន័យនៃគោលដៅសំខាន់និងបំណងប្រាថ្នាដើម្បីទទួលបានប្រាក់ចំណេញអតិបរមាការសម្រេចបាននូវសក្តានុពលច្នៃប្រឌិតរបស់ស្ថាបនិកនៃអង្គការ។ រចនាសម្ព័នរបស់អង្គការមិនផ្លូវការ ដែលបណ្តាលឱ្យមានវិបត្តិភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ ភារកិច្ចចម្បងនៃដំណាក់កាលដំបូងគឺការចូលទៅក្នុងទីផ្សារនិងរស់រានមានជីវិត។

ដំណាក់កាលទីពីរ៖ កុមារភាព និងវ័យជំទង់ - ប្រាក់ចំណេញរយៈពេលខ្លី និងការពន្លឿនកំណើន។ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងការិយាធិបតេយ្យកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលនាំទៅដល់ការបង្ក្រាបស្វ័យភាពនៃនាយកដ្ឋាន។ ភារកិច្ចចម្បងនៃដំណាក់កាលទីពីរគឺការពង្រឹងនិងចាប់យកផ្នែកនៃទីផ្សារ។

ដំណាក់កាលទីបី៖ ភាពចាស់ទុំ - ជាប្រព័ន្ធ កំណើនប្រកបដោយតុល្យភាព ការបង្កើតរូបភាពបុគ្គលរបស់អង្គការ វិមជ្ឈការនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ និងការធ្វើប្រតិភូកម្មសិទ្ធិអំណាច។ ការអភិវឌ្ឍន៍ត្រូវបានធានាតាមរយៈការកែតម្រូវរចនាសម្ព័ន្ធ ដែលនាំទៅរកវិបត្តិនៃការគ្រប់គ្រងជាបន្តបន្ទាប់។ ភារកិច្ចចម្បងគឺធ្វើពិពិធកម្មសកម្មភាពរបស់អង្គការ។

ដំណាក់កាលទីបួន៖ ភាពចាស់នៃអង្គការ (ដំណាក់កាលខ្ពស់បំផុតនៃភាពចាស់ទុំ) - ការរក្សានូវលទ្ធផលដែលសម្រេចបាន ការផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធនៃការសម្របសម្រួលនៃមុខងារនៃការបែងចែករបស់អង្គការ។ នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ ការបែងចែកជាយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានសម្គាល់ដោយឯករាជ្យភាពខ្ពស់ ដែលក្រោយមកក្លាយជាបុព្វហេតុនៃវិបត្តិព្រំដែន។ ភារកិច្ចចម្បងគឺធានាស្ថិរភាព និងការអភិរក្សរបស់អង្គការ។

ដំណាក់កាលទីប្រាំ៖ ការរស់ឡើងវិញនៃអង្គការ - បំណងប្រាថ្នាដើម្បីធ្វើឱ្យអង្គការរស់ឡើងវិញការពង្រីកកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ កម្លាំងរុញច្រានថ្មីសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍គឺត្រូវបានផ្តល់ដោយការបង្កើតក្រុមមនុស្សដែលមានគំនិតដូចគ្នានៅក្នុងអង្គការ។ ភារកិច្ចចម្បងគឺការស្តារឡើងវិញនិងការរស់ឡើងវិញនៃអង្គការ។ ដំណាក់កាលនេះអាចឈានដល់វិបត្តិនៃ "ភាពអស់កម្លាំងរបស់អង្គការ" ឬការជឿទុកចិត្ត។ ដំណាក់កាលនេះមិនមែនជាដំណាក់កាលចុងក្រោយក្នុងជីវិតរបស់អង្គការនោះទេ។ វាបង្ហាញតែភាពពេញលេញឡូជីខលនៃប្រភេទជាក់លាក់នៃការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការប៉ុណ្ណោះ។ ដំណាក់កាលទីប្រាំមួយអាចបន្តបន្ទាប់ ដោយផ្អែកលើរចនាសម្ព័ន្ធពីរ៖ រចនាសម្ព័ន្ធ "ទម្លាប់" ដើម្បីធានាបាននូវការអនុវត្តប្រតិបត្តិការប្រចាំថ្ងៃ និងរចនាសម្ព័ន្ធ "ឆ្លុះបញ្ចាំង" ដើម្បីជំរុញសកម្មភាពសន្យា និងការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន។

ដំណាក់កាលនីមួយៗត្រូវបានសម្គាល់ដោយលក្ខណៈពិសេសនៃអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិក និងអង្គការទាំងមូល រចនាប័ទ្មនៃការគ្រប់គ្រង គោលដៅអភិវឌ្ឍន៍ និងវិធីដើម្បីសម្រេចបាន។ ការគ្រប់គ្រងឥរិយាបថរបស់អង្គការគួរតែផ្តោតលើការរៀបចំឡើងវិញនូវរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រង។ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការត្រូវតែផ្លាស់ប្តូរនៅពេលដែលគោលបំណងរបស់ក្រុមហ៊ុនផ្លាស់ប្តូរ។ រចនាសម្ព័ន្ធមិនល្អឥតខ្ចោះនាំឱ្យមានជម្លោះការរំខាននៃប្រតិបត្តិការធម្មតា "ភាពមិនច្បាស់លាស់នៃតួនាទី" ដែលនាំឱ្យមានការថយចុះនៃការអនុវត្តនិងប្រាក់ចំណេញរបស់អង្គការ។

ជាទូទៅ ប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការសំដៅលើសមត្ថភាពក្នុងការសម្រេចគោលដៅដោយចំណាយតិចបំផុត។ ទាក់ទងនឹងភាពស្មុគស្មាញនៃភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការទំនើប គំនិតថ្មីនៃអង្គការដែលមានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់កំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ដូចនេះ ដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងឥរិយាបថរបស់ស្ថាប័នមួយ គួរតែសំដៅលើការបង្កើតអង្គការដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ ពោលគឺជាអង្គការដែលមានសមត្ថភាពសម្រេចបាននូវស្ថាប័នដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់។

26. មធ្យោបាយនៃឥទ្ធិពលលើការអនុវត្ត

1) កាលវិភាគការងារជំនួស - ផ្តល់សម្រាប់ការបដិសេធនៃកាលវិភាគការងារថេរ ការជំនួសដែលត្រូវបានស្នើឡើងដោយជម្រើសមួយ៖

សប្តាហ៍ការងារដែលបានបង្ហាប់

ម៉ោងធ្វើការដែលអាចបត់បែនបាន (4-6 ម៉ោងនៅកន្លែងធ្វើការ)

២) កាត់បន្ថយទម្លាប់ការងារ៖

ការស្ថាបនានៅកន្លែងធ្វើការ

ការផ្លាស់ប្តូរថេរក្នុងល្បឿនការងារ

ការពង្រីកចំនួនបុគ្គលិក ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃប្រតិបត្តិការ

ភាពទូទៅរបស់និយោជិក

27. សង្គម-ចិត្តវិទ្យា គំរូនៃអាកប្បកិរិយា

នៅក្នុងចិត្តវិទ្យាសម័យទំនើបរបស់រុស្ស៊ីជាពិសេសសាលា Lomov (សាកលវិទ្យាល័យរដ្ឋម៉ូស្គូ) ដែលពួកគេសិក្សាពីលក្ខណៈផ្លូវចិត្តនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមតូចៗ។ ក្រុមអាកាសយានិក និងយានអវកាសត្រូវបានយកជាវត្ថុនៃការសិក្សា។ លទ្ធផលដែលទទួលបានត្រូវបានចងភ្ជាប់យ៉ាងពេញលេញទៅនឹងអង្គការនានា ចាប់តាំងពីចំនួននៃស្ថានភាពដែលមានហានិភ័យខ្ពស់ និងសូចនាករផ្សេងទៀតសម្រាប់អាជីវកម្មទំនើបនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី និងការហោះហើរក្នុងលំហគឺដូចគ្នា។

ការសិក្សាដែលបានធ្វើឡើងបានបង្ហាញថាក្នុងអំឡុងពេលការងាររួមគ្នារយៈពេលវែង អន្តរកម្មរវាងបុគ្គល និងការប្រាស្រ័យទាក់ទងខាងក្រៅមានសារៈសំខាន់ជាងកត្តាដទៃទៀត 2-3 ដង។ លើសពីនេះទៀត ជាមួយនឹងការកើនឡើងនៃភាពស្មុគស្មាញនៃកិច្ចការដែលបានអនុវត្ត ជាមួយនឹងដំណោះស្រាយក្រុមរបស់ពួកគេ មានស្ថេរភាពកាន់តែខ្លាំងនៃលក្ខណៈបណ្ដោះអាសន្ន និងភាពតានតឹងនៃសកម្មភាព។

ដើម្បី​កំណត់​អត្តចរិត​របស់​កម្មករ​ក្នុង​ក្រុម​មួយ​ ត្រូវ​ដឹង​ពី​លក្ខណៈ​ក្រុម​សំខាន់ៗ​៖

កម្រិតនិងថាមវន្តនៃអារម្មណ៍ផ្លូវចិត្តរបស់ក្រុម;

សមត្ថភាពនៃអង្គការនៃក្រុមដែលជាប្រធានបទស្មុគស្មាញនៃសកម្មភាពនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃភាពមិនច្បាស់លាស់និងអស្ថិរភាពនៃអង្គការ;

បង្ហាញលក្ខណៈរបស់មេដឹកនាំ;

ភាពគ្រប់គ្រាន់នៃការសម្រេចចិត្តដោយខ្លួនឯងរបស់បុគ្គល និងក្រុម (តួនាទី);

កម្រិតនៃការអនុលោមនៃទំនាក់ទំនងអង្គការ និងក្រុមចំពោះសកម្មភាព;

ប្រភពនៃភាពតានតឹងនៅក្នុងក្រុម។

1. កម្រិតផ្ទាល់ខ្លួន

លក្ខណៈផ្លូវចិត្ត៖

ការយល់ឃើញរបស់បុគ្គលចំពោះពិភពលោកជុំវិញគាត់។ វាមានឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយាតាមរយៈតម្លៃ គោលការណ៍ ជំនឿ។

· មូលដ្ឋានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យកំណត់អាទិភាពនៃអាកប្បកិរិយា។ វាមានទំនោរទៅរកមនុស្ស ព្រឹត្តិការណ៍ ដំណើរការ សំណុំនៃតម្លៃ ជំនឿ និងគោលការណ៍។

លក្ខណៈបុគ្គល និងលក្ខណៈនៃចរិតលក្ខណៈបុគ្គលដែលជះឥទ្ធិពលដោយផ្ទាល់ទៅលើអាកប្បកិរិយា៖ លក្ខណៈតំណពូជ និងសរីរវិទ្យារបស់មនុស្ស; លក្ខណៈ, កត្តាបរិស្ថាន។

លក្ខណៈសង្គម៖

រង្វង់ទំនាក់ទំនងផ្លូវការ និងផ្ទាល់ខ្លួន;

តួនាទី សំណុំនៃសកម្មភាពអាស្រ័យលើលក្ខណៈផ្លូវចិត្ត និងទីកន្លែងនៅក្នុងឋានានុក្រមគ្រប់គ្រង។

· ស្ថានភាព - ការវាយតម្លៃដោយអ្នកផ្សេងទៀតនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈនៃប្រធានបទនិងតួនាទីដែលបានប្រើដោយគាត់។

មនុស្សម្នាក់ៗគឺជាបុគ្គលដែលបុគ្គលិកលក្ខណៈត្រូវបានកំណត់ដោយបទពិសោធន៍ជីវិត ឆ្លុះបញ្ចាំងតាមរយៈលក្ខណៈនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ និងបង្ហាញតាមរយៈអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សចំពោះបាតុភូតជុំវិញ និងប្រភពដើមនៃមុខងារផ្លូវចិត្តខាងក្នុងរបស់គាត់។

តាមធម្មតា មនុស្សម្នាក់អាចនិយាយអំពីរចនាសម្ព័ន្ធខាងក្នុង សង្គម-ផ្លូវចិត្តនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ និងរចនាសម្ព័ន្ធខាងក្រៅរបស់វាថាជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមសង្គម។

រចនាសម្ព័ន្ធខាងក្នុងនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរួមមានរចនាសម្ព័ន្ធរងមួយចំនួន៖

ក) បរិយាកាសផ្លូវចិត្តដែលបានអភិវឌ្ឍនៅក្នុងចិត្តរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ៖ ប្រព័ន្ធនៃតម្រូវការ ចំណាប់អារម្មណ៍ ការទាមទារ ការតំរង់ទិសតម្លៃ ឧត្តមគតិ ជំនឿ ទស្សនៈពិភពលោក។

ខ) មធ្យោបាយផ្លូវចិត្ត លទ្ធភាពនៃការសម្រេចបាន (សមត្ថភាព) របស់បុគ្គល៖ បទពិសោធន៍ ជំនាញ សមត្ថភាព។

គ) លក្ខណៈសម្បត្តិផ្លូវចិត្តរបស់មនុស្ស៖ ចរិតលក្ខណៈ អារម្មណ៍ ឆន្ទៈ ការគិត ការចងចាំ ការស្រមើលស្រមៃ។ល។

ឃ) សរីរវិទ្យា លក្ខណៈតំណពូជ៖ និស្ស័យ។

2. ក្រុម

លក្ខណៈផ្លូវចិត្ត៖ បរិយាកាសផ្លូវចិត្ត - ស្ថានភាពពិតនៃអន្តរកម្មរវាងមនុស្សជាអ្នកចូលរួមក្នុងសកម្មភាពរួម ភាពអនុលោមតាមលក្ខណៈសង្គម៖ ទំនាក់ទំនងស្ថានភាព - តួនាទី ទំនាក់ទំនងវិជ្ជាជីវៈ - គុណវុឌ្ឍិ។

ដូច្នេះ ក្នុងនាមជាទំនាក់ទំនងមធ្យមរវាងបុគ្គល និងសមូហភាព ទំនាក់ទំនងជាក្រុមមានលក្ខណៈជាក់លាក់ដែលមានឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងលើគំរូនៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ។

បញ្ហាចម្បងនៃការគ្រប់គ្រងក្រុម និងទំនាក់ទំនងជាក្រុមគឺដើម្បីកំណត់ការរួមបញ្ចូលគ្នាដ៏ល្អប្រសើរនៃផលប្រយោជន៍ក្រុម និងអង្គការ ដែលកត្តាការងារដែលជំរុញឱ្យក្រុមនឹងមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។

28. គំនិតនៃក្រុមមួយ និងការចាត់ថ្នាក់នៃក្រុម

ក្រុមមួយគឺជាការបង្កើតជីវិតពិតដែលមនុស្សត្រូវបានប្រមូលផ្តុំគ្នាដោយយោងទៅតាមសញ្ញាទូទៅនៃសកម្មភាពរួមគ្នា ហើយតាមរបៀបជាក់លាក់មួយដឹងពីកម្មសិទ្ធិរបស់ពួកគេចំពោះការបង្កើតនេះ។

ការរួបរួមជាក្រុមសម្រាប់សកម្មភាពរួមគ្នា បញ្ហាលេចឡើង កិច្ចការដែលមិនអាចដោះស្រាយបាន។ វាក៏អាចជាទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលផងដែរ។ ការរួបរួមជាក្រុម ពួកគេជួបប្រទះឥទ្ធិពលនេះ។ មនុស្សមកជុំគ្នាជាក្រុម ដើម្បីធ្វើការងារជាក់លាក់។ ក្រុមប៉ះពាល់ដល់បុគ្គល ហើយបុគ្គលប៉ះពាល់ដល់ក្រុម។ បញ្ហាអាចថានៅក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាពជាមួយអ្នកដទៃ មនុស្សមានអាកប្បកិរិយាខុសពីពេលនៅម្នាក់ឯង។

សញ្ញានៃក្រុមសង្គម៖

គោលបំណងទូទៅនិងគោលបំណងនៃសកម្មភាព;

អង្គការផ្ទៃក្នុង

តម្លៃក្រុម;

សញ្ញាផ្ទាល់ខ្លួននៃភាពឯកោ;

សម្ពាធក្រុម;

· ការបង្រួបបង្រួមប្រពៃណី និមិត្តសញ្ញា។

ចំណាត់ថ្នាក់៖

ក្រុមពិត សមាគមនៃមនុស្សដែលមាននៅក្នុងលំហរួមមួយ។

ក្រុមតាមលក្ខខណ្ឌ សមាគមមនុស្សសម្រាប់ការស្រាវជ្រាវលើមូលដ្ឋានជាក់លាក់មួយ។

· ក្រុមមន្ទីរពិសោធន៍ បង្កើតឡើងសម្រាប់ការស្រាវជ្រាវ និងកំណត់ដោយផ្អែកលើតម្រូវការរបស់ក្រុម។

ក្រុមធំ សហគមន៍សង្គម រួបរួមនៅលើមូលដ្ឋាននៃលក្ខណៈជាក់លាក់។ ពួកគេអាចត្រូវបានរៀបចំដោយឯកឯង (ការប្រមូលផ្តុំគ្នា) និងដោយឯកឯង - ពួកគេត្រូវបានរៀបចំតាមលក្ខណៈជាតិ ថ្នាក់ ភេទ។

· ក្រុមតូច - ក្រុមតូចអាចជាផ្លូវការ ប៉ុន្តែមិនមានឋានៈស្របច្បាប់។

· ក្រុមផ្លូវការឈរចេញជាផ្នែករងរចនាសម្ព័ន្ធ មានអ្នកដឹកនាំផ្លូវការ មុខតំណែងក្រុម រចនាសម្ព័ន្ធតួនាទី មុខងារ ភារកិច្ច។ ក្រុមផ្លូវការមាននៅក្នុងអង្គការដែលទទួលយកជាផ្លូវការ។ ក្រៅផ្លូវការ បង្កើតដោយឯកឯងស្របតាមការអាណិតអាសូររបស់ពួកគេ។ បែងចែកដូចជាសាជីវកម្ម និងសមូហភាព។

សាជីវកម្ម គឺជាក្រុមមនុស្សប្រមូលផ្តុំដោយចៃដន្យ ដែលខ្វះការសហការគ្នា។ វាមិនមានប្រយោជន៍ខ្លាំងទេ ហើយពេលខ្លះក៏មានគ្រោះថ្នាក់ផងដែរ។

សមូហភាពគឺជាទម្រង់ខ្ពស់បំផុតនៃអង្គការជាក្រុម ដែលទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយបុគ្គល។

គោលដៅនៃការចូលទៅក្នុងក្រុមក្រៅផ្លូវការរបស់បុគ្គលម្នាក់ ជារឿយៗមិនត្រូវបានគេដឹងនោះទេ ប៉ុន្តែពួកគេអាចជា៖

ការសម្រេចបាននូវតម្រូវការសម្រាប់ការទំនាក់ទំនង;

ស្វែងរកការការពារ

តម្រូវការជំនួយ

· ការអាណិតអាសូរផ្ទាល់ខ្លួន;

បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់អារម្មណ៍ថ្មី;

ការបំពេញតម្រូវការសម្រាប់កម្មសិទ្ធិ។

យើងត្រូវមើលឃើញភាពវិជ្ជមានដែលក្រុមក្រៅផ្លូវការអាចនាំមក។ ជាញឹកញាប់ណាស់ដែលជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមក្រៅផ្លូវការគឺជាកត្តាខ្លាំងជាងប្រាក់ឈ្នួលខ្ពស់នៅក្នុងអង្គការជិតខាង។

វាចាំបាច់ក្នុងការគិតគូរពីការបង្ហាញអវិជ្ជមាននៃក្រុមក្រៅផ្លូវការ។ ជារឿយៗពួកគេប្រព្រឹត្តតាមរបៀបដែលមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន ពួកគេប្រើប្រាស់ធនធាននៃពេលវេលាធ្វើការ បង្កើតឱ្យមានពាក្យចចាមអារ៉ាម និងបង្កើតស្ថានភាពផ្សេងទៀតដែលមិនអំណោយផលសម្រាប់អង្គការផ្លូវការ។


29. លក្ខណៈសំខាន់នៃក្រុម

លក្ខណៈសំខាន់នៃក្រុម

សមាសភាព (អាយុ វិជ្ជាជីវៈ និងលក្ខណៈសង្គម)

រចនាសម្ព័ន្ធ (ទំនាក់ទំនង ចំណូលចិត្ត អំណាច អារម្មណ៍ ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល និងទំនាក់ទំនងរបស់វាជាមួយរចនាសម្ព័ន្ធមុខងារនៃសកម្មភាពក្រុម)។ រចនាសម្ព័ន្ធគឺផ្អែកលើទំនាក់ទំនងស្ថានភាព-តួនាទី លក្ខណៈជំនាញវិជ្ជាជីវៈ និងសមាសភាពភេទ និងអាយុ។

ស្ថានភាពត្រូវបានកំណត់ដោយកត្តាមួយចំនួន: អតីតភាពការងារ; ចំណងជើងការងារ; ទីតាំងការិយាល័យ; ការអប់រំ; ទេពកោសល្យសង្គម; ការយល់ដឹង; ការប្រមូលផ្តុំបទពិសោធន៍។

ចរិតលក្ខណៈត្រូវបានកំណត់ដោយភាគីពីរ: អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស; ការវាយតម្លៃរបស់គាត់។ ការវាយតម្លៃអាកប្បកិរិយាក្នុងតួនាទីមួយត្រូវបានផ្តល់ដោយការវាយតម្លៃដោយខ្លួនឯង និងមនុស្សផ្សេងទៀត។ សម្រាប់ប្រតិបត្តិការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុម គឺចាំបាច់ដែលតួនាទីទាំងអស់បំពេញគ្នាទៅវិញទៅមក ពោលគឺតួនាទីដូចគ្នាអាចអនុវត្តមុខងារជាច្រើន ហើយអាចមានការប៉ះទង្គិច។ លក្ខណៈ​សម្បត្តិ​វិជ្ជាជីវៈ​រួម​មាន​ការ​អប់រំ​កម្រិត​វិជ្ជាជីវៈ​។

ដំណើរការក្រុម។ ដំណើរការក្រុមរួមមានអ្នកដែលរៀបចំសកម្មភាពរបស់ក្រុម និងត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុម។

បទដ្ឋានក្រុមនិងតម្លៃ; បទដ្ឋានក្រុមគឺជាច្បាប់ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយក្រុមដែលសមាជិករបស់ខ្លួនគោរព វាគឺជាបទដ្ឋានដែលមានឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស។

បទដ្ឋានជួយមនុស្សក្នុងក្រុមនេះកំណត់ថាតើអាកប្បកិរិយាបែបណា និងការងារអ្វីដែលគេរំពឹងទុក ប្រសិនបើគេសង្កេតឃើញ សន្មត់ថាមនុស្សម្នាក់ជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុម ហើយប្រសិនបើពួកគេប្រឆាំង នោះបទដ្ឋានអាចមានទាំងរូបភាពវិជ្ជមាន និងអវិជ្ជមាន។ បទដ្ឋានត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងតម្លៃដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយាជាក់លាក់មួយ។

តម្លៃនៃក្រុមសង្គមប្រហែលជាមិនស្របគ្នាទេ អាចទាក់ទងគ្នាខុសគ្នាជាមួយនឹងបទដ្ឋាន ដូច្នេះភារកិច្ចរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺដើម្បីកំណត់ឋានានុក្រមនៃតម្លៃ។

ប្រព័ន្ធនៃទណ្ឌកម្ម។

30. បុគ្គលអន្តរកម្ម និងក្រុម

អន្តរកម្មរបស់មនុស្ស និងក្រុមគឺតែងតែមានលក្ខណៈទ្វេភាគី៖ មនុស្សម្នាក់ តាមរយៈការងាររបស់គាត់ តាមរយៈសកម្មភាពរបស់គាត់ រួមចំណែកដល់ការដោះស្រាយបញ្ហាក្រុម ប៉ុន្តែក្រុមក៏មានឥទ្ធិពលខ្លាំងលើមនុស្សម្នាក់ដែរ ដោយជួយគាត់ឱ្យបំពេញចិត្តគាត់។ តម្រូវការសន្តិសុខ សេចក្តីស្រឡាញ់ ការគោរព ការបង្ហាញខ្លួនឯង ការបង្កើតបុគ្គលិកលក្ខណៈ ការលុបបំបាត់កង្វល់។ល។ P. វាត្រូវបានកត់សម្គាល់ថានៅក្នុងក្រុមដែលមានទំនាក់ទំនងល្អជាមួយនឹងជីវិតក្នុងក្រុមយ៉ាងសកម្ម មនុស្សមានសុខភាពប្រសើរជាងមុន និងសីលធម៌ល្អ ពួកគេត្រូវបានការពារប្រសើរជាងពីឥទ្ធិពលខាងក្រៅ និងធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជាងមនុស្សដែលស្ថិតក្នុងស្ថានភាពឯកោ ឬ "ឈឺ"។ ក្រុមដែលរងផលប៉ះពាល់ដោយជម្លោះដែលមិនអាចរំលាយបាន និងអស្ថិរភាព។ ក្រុមការពារបុគ្គល គាំទ្រគាត់ និងបង្រៀនទាំងសមត្ថភាពក្នុងការអនុវត្តភារកិច្ច និងបទដ្ឋាន និងច្បាប់នៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងក្រុម។

ប៉ុន្តែក្រុមនេះមិនត្រឹមតែជួយមនុស្សម្នាក់ឱ្យរស់រានមានជីវិត និងកែលម្អគុណភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់គាត់ប៉ុណ្ណោះទេ ឥទ្ធិពលនៃក្រុមលើមនុស្សម្នាក់មានការបង្ហាញជាច្រើន។

ការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងសំខាន់នៅក្នុងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សដែលកើតឡើងក្រោមឥទ្ធិពលនៃក្រុម។

ការផ្លាស់ប្តូរលក្ខណៈរបស់មនុស្ស ដូចជាការយល់ឃើញ ការលើកទឹកចិត្ត វិស័យនៃការយកចិត្តទុកដាក់ ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃជាដើម។ មនុស្សម្នាក់ពង្រីកវិសាលភាពនៃការយកចិត្តទុកដាក់របស់គាត់ដោយបង្កើនការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះផលប្រយោជន៍របស់សមាជិកដទៃទៀតនៃក្រុម។ ជីវិតរបស់គាត់ពឹងផ្អែកលើសកម្មភាពរបស់សហសេវិករបស់គាត់ ហើយនេះផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំងនូវទស្សនៈរបស់គាត់ចំពោះខ្លួនគាត់ កន្លែងរបស់គាត់នៅក្នុងបរិស្ថាន និងអ្នកដទៃ។

នៅក្នុងក្រុមមនុស្សម្នាក់ទទួលបាន "ទម្ងន់" សាច់ញាតិជាក់លាក់មួយ។ ក្រុមមិនត្រឹមតែចែកចាយភារកិច្ច និងតួនាទីប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងកំណត់ទីតាំងដែលទាក់ទងគ្នានៃការងារនីមួយៗផងដែរ។ សមាជិកក្រុមអាចធ្វើការងារដូចគ្នាយ៉ាងពិតប្រាកដ ប៉ុន្តែមាន "ទម្ងន់" ខុសគ្នានៅក្នុងក្រុម។

ក្រុម​នេះ​ជួយ​បុគ្គល​ឱ្យ​ទទួល​បាន​ការ​យល់​ឃើញ​ថ្មី​អំពី "ខ្ញុំ" របស់​គាត់។ មនុស្សម្នាក់ចាប់ផ្តើមស្គាល់ខ្លួនឯងជាមួយនឹងក្រុម ហើយនេះនាំឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងសំខាន់នៅក្នុងទស្សនៈពិភពលោករបស់គាត់ ក្នុងការយល់ដឹងអំពីទីកន្លែងរបស់គាត់នៅក្នុងពិភពលោក និងជោគវាសនារបស់គាត់។

ក្នុងក្រុម ចូលរួមក្នុងការពិភាក្សា និងបង្កើតដំណោះស្រាយ មនុស្សម្នាក់ក៏អាចផ្តល់យោបល់ និងគំនិតដែលគាត់នឹងមិនផ្តល់ឱ្យចេញ ប្រសិនបើគាត់គិតអំពីបញ្ហាតែម្នាក់ឯង។ ឥទ្ធិពលនៃការបំផុសគំនិតលើមនុស្សម្នាក់ បង្កើនសក្តានុពលច្នៃប្រឌិតរបស់មនុស្សយ៉ាងខ្លាំង។

វាត្រូវបានកត់សម្គាល់ថានៅក្នុងក្រុមមនុស្សម្នាក់មានទំនោរទៅរកហានិភ័យច្រើនជាងនៅក្នុងស្ថានភាពដែលគាត់ធ្វើសកម្មភាពតែម្នាក់ឯង។ ក្នុងករណីខ្លះ លក្ខណៈពិសេសនៃការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនេះគឺជាប្រភពនៃអាកប្បកិរិយាសកម្ម និងមានប្រសិទ្ធភាពរបស់មនុស្សនៅក្នុងបរិយាកាសជាក្រុមជាងប្រសិនបើពួកគេធ្វើសកម្មភាពតែម្នាក់ឯង។

ក្នុងការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយក្រុម មនុស្សម្នាក់ព្យាយាមតាមរបៀបផ្សេងៗដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើវា ធ្វើការផ្លាស់ប្តូរមុខងាររបស់វា ដើម្បីឱ្យវាអាចទទួលយកបានសម្រាប់គាត់ ងាយស្រួលសម្រាប់គាត់ និងអនុញ្ញាតឱ្យគាត់ស៊ូទ្រាំនឹងភារកិច្ចរបស់គាត់។ តាមធម្មជាតិ ទាំងទម្រង់នៃឥទ្ធិពល និងកម្រិតនៃឥទ្ធិពលរបស់បុគ្គលទៅលើក្រុមមួយយ៉ាងសំខាន់គឺអាស្រ័យទៅលើលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ សមត្ថភាពនៃឥទ្ធិពលរបស់គាត់ និងលើលក្ខណៈនៃក្រុម។ ធម្មជាតិនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ឬការរួមបញ្ចូលគ្នា ឬជម្លោះ។ សម្រាប់ទម្រង់នៃអន្តរកម្មនីមួយៗ កម្រិតនៃការបង្ហាញផ្សេងគ្នាអាចត្រូវបានគេសង្កេតឃើញ។ ជាឧទាហរណ៍ យើងអាចនិយាយអំពីជម្លោះលាក់កំបាំង ជម្លោះទន់ខ្សោយ ឬជម្លោះដែលមិនអាចដោះស្រាយបាន។


31. ដំណើរការនៃការបង្កើតកម្មវិធីជំរុញទឹកចិត្ត

បញ្ហាផលប្រយោជន៍សេដ្ឋកិច្ចរបស់និយោជិតក្នុងការកែលម្អលទ្ធផលចុងក្រោយរបស់អង្គការនៅតែជាបញ្ហាសំខាន់បំផុតមួយ។ ការត្រៀមខ្លួន និងបំណងប្រាថ្នារបស់មនុស្សក្នុងការអនុវត្តការងាររបស់ពួកគេប្រកបដោយគុណភាព គឺជាកត្តាសំខាន់ក្នុងភាពជោគជ័យនៃដំណើរការរបស់អង្គភាព។

ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃបុគ្គលគឺអាចធ្វើទៅបានលុះត្រាតែមានការលើកទឹកចិត្តត្រឹមត្រូវនៃសកម្មភាពរបស់គាត់តែប៉ុណ្ណោះ តាមរយៈហេតុផលដែលផ្អែកលើសកម្មភាពរបស់គាត់។ វាចាំបាច់ក្នុងការដឹងពីអ្វីដែលបណ្តាលឱ្យមានការជម្រុញជាក់លាក់ របៀប និងរបៀបដែលពួកគេអាចត្រូវបានដាក់ចូលទៅក្នុងសកម្មភាព របៀបដែលដំណើរការនៃការលើកទឹកចិត្តមនុស្សត្រូវបានអនុវត្ត។

ក្រោមការជំរុញទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលម្នាក់ឱ្យធ្វើសកម្មភាពត្រូវបានយល់អំពីសំណុំនៃកម្លាំងជំរុញខាងក្នុង និងខាងក្រៅដែលលើកទឹកចិត្តមនុស្សម្នាក់ឱ្យធ្វើសកម្មភាព កំណត់ព្រំដែន និងទម្រង់ និងទិសដៅនៃសកម្មភាពទាំងនេះ ផ្តោតលើការសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់។

ធាតុសំខាន់របស់វាគឺ៖

· ប្រធានបទ និងវត្ថុនៃការលើកទឹកចិត្ត ក៏ដូចជាប្រព័ន្ធនៃកត្តាសង្គមដែលកំណត់អាកប្បកិរិយាសេដ្ឋកិច្ចរបស់មនុស្ស។ ក្រោយមកទៀត រួមបញ្ចូលការច្នៃប្រឌិត ការលើកទឹកចិត្ត តម្រូវការ ការលើកទឹកចិត្ត អាកប្បកិរិយា ការតំរង់ទិសតម្លៃ ចំណាប់អារម្មណ៍ និងគោលដៅ។

ការលើកទឹកចិត្តពីខាងក្រៅ ឬការលើកទឹកចិត្តពីឥរិយាបទសេដ្ឋកិច្ច លក្ខខណ្ឌសង្គម-នយោបាយ គោលនយោបាយហិរញ្ញវត្ថុ និងពន្ធ លក្ខខណ្ឌផ្លូវច្បាប់ លំនៅដ្ឋាន និងគ្រួសារ បរិយាកាសខាងវិញ្ញាណ បរិស្ថានធម្មជាតិ និងភូមិសាស្រ្ត។ល។

ការជម្រុញគឺជារឿងដែលបណ្តាលឱ្យមានសកម្មភាពជាក់លាក់របស់មនុស្ស។ ពួកគេមិនត្រឹមតែលើកទឹកចិត្តមនុស្សម្នាក់ឱ្យធ្វើសកម្មភាពប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងកំណត់នូវអ្វីដែលត្រូវធ្វើ និងរបៀបដែលសកម្មភាពនេះនឹងត្រូវបានអនុវត្ត។ ការជម្រុញគឺមានលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួន និងអាស្រ័យទៅលើកត្តាខាងក្រៅ និងខាងក្នុងជាច្រើនទាក់ទងនឹងបុគ្គល ក៏ដូចជាសកម្មភាពនៃហេតុផលផ្សេងទៀតដែលកើតឡើងស្របជាមួយពួកគេ។

អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សជាធម្មតាត្រូវបានកំណត់ដោយសំណុំនៃការជម្រុញដែលមានទំនាក់ទំនងខ្លះជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមកទាក់ទងនឹងកម្រិតនៃឥទ្ធិពលលើមនុស្សម្នាក់។ រចនាសម្ព័ននៃការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមរបៀបនេះអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការអនុវត្តសកម្មភាពដែលមានគោលបំណងដោយគាត់។ ទោះបីជារចនាសម្ព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មនុស្សមានស្ថេរភាពជាក់លាក់ក៏ដោយ វាអាចផ្លាស់ប្តូរដោយដឹងខ្លួនដោយសារតែការផ្លាស់ប្តូរដែលកើតឡើងនៅក្នុងបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់គាត់។ តួនាទី​របស់​ឧបករណ៍​ដែល​បង្ក​ឱ្យ​មាន​ការ​លេច​ចេញ​នូវ​ការ​ជម្រុញ​ជាក់លាក់​គឺ រំញោច​ដែល​អាច​ប្រើ​ជា​វត្ថុ​បុគ្គល។ សកម្មភាពរបស់មនុស្សផ្សេងទៀត។ ការសន្យា; អ្នកកាន់កាតព្វកិច្ច និងឱកាស; ផ្តល់ឱកាស ជាដើម។

ការលើកទឹកចិត្ត - នេះគឺជាអ្វីដែលផ្តល់ជូនដល់បុគ្គលម្នាក់ជាសំណងសម្រាប់សកម្មភាពរបស់គាត់ ឬអ្វីដែលគាត់ចង់ទទួលបានជាលទ្ធផលនៃសកម្មភាពជាក់លាក់។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ប្រតិកម្មរបស់មនុស្សចំពោះសារធាតុរំញោចអាចមានទាំងដឹងខ្លួន និងមិនដឹងខ្លួន ហើយប្រតិកម្មរបស់គាត់ចំពោះការរំញោចរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ ប្រហែលជាមិនស្ថិតក្រោមការគ្រប់គ្រងដោយស្មារតីនោះទេ។

ការលើកទឹកចិត្តមានទម្រង់ផ្សេងៗគ្នា ប៉ុន្តែនៅក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង ទម្រង់ទូទៅមួយក្នុងចំណោមទម្រង់ទូទៅបំផុតរបស់វាគឺការលើកទឹកចិត្តជាសម្ភារៈ ដោយសារតួនាទីនៃដំណើរការលើកទឹកចិត្តនេះមានទំហំធំពិសេស។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការគិតគូរពីកាលៈទេសៈជាក់លាក់ដែលការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសម្ភារៈត្រូវបានផ្តល់ជូន។ ការបំផ្លើសសមត្ថភាពរបស់វាត្រូវតែជៀសវាង។ នេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថាមនុស្សម្នាក់មានប្រព័ន្ធស្មុគស្មាញនិងមិនច្បាស់លាស់នៃតម្រូវការចំណាប់អារម្មណ៍អាទិភាពនិងគោលដៅ។

ភាពខុសប្លែកគ្នាជាមូលដ្ឋានរវាងការជំរុញ និងការលើកទឹកចិត្តគឺថា ការភ្ញោចគឺជាមធ្យោបាយមួយដែលការលើកទឹកចិត្តអាចត្រូវបានអនុវត្ត។ កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍ទំនាក់ទំនងនៅក្នុងអង្គការកាន់តែខ្ពស់ ការលើកទឹកចិត្តតិចជាញឹកញាប់ត្រូវបានប្រើជាមធ្យោបាយនៃការគ្រប់គ្រងមនុស្ស។ នេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថាការប្រើប្រាស់ការអប់រំនិងការបណ្តុះបណ្តាលជាវិធីសាស្រ្តមួយនៃការលើកទឹកចិត្តមនុស្សវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីធានាថាសមាជិកនៃអង្គការខ្លួនឯងបង្ហាញពីការចូលរួមចាប់អារម្មណ៍នៅក្នុងកិច្ចការរបស់អង្គការអនុវត្តសកម្មភាពចាំបាច់។ ដោយមិនរង់ចាំ ឬមិនទទួលការជំរុញសមស្របទាល់តែសោះ។

តាមទស្សនៈនៃការគ្រប់គ្រង វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ មិនត្រឹមតែដឹងពីទិសដៅនៃសកម្មភាពរបស់បុគ្គលម្នាក់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងអាចប្រសិនបើចាំបាច់ ដោយមានជំនួយពីការលើកទឹកចិត្ត ដើម្បីតម្រង់ទិសសកម្មភាពទាំងនេះក្នុងទិសដៅនៃគោលដៅជាក់លាក់។

ដូច្នេះ ការលើកទឹកចិត្តក្នុងន័យជាក់លាក់ជាងនេះ អាចចាត់ទុកថាជាសំណុំនៃកម្លាំងដែលលើកទឹកចិត្តមនុស្សម្នាក់ឱ្យអនុវត្តសកម្មភាពដោយការចំណាយនៃការខិតខំប្រឹងប្រែងមួយចំនួនក្នុងកម្រិតជាក់លាក់នៃការឧស្សាហ៍ព្យាយាម និងមនសិការ ជាមួយនឹងកម្រិតជាក់លាក់នៃការតស៊ូឆ្ពោះទៅរកការសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់។ .

32. គំនិត និងទ្រឹស្តីជាមូលដ្ឋាននៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ

ភាពជាអ្នកដឹកនាំ គឺជាដំណើរការនៃឥទ្ធិពលបុគ្គល ឬក្រុមមនុស្ស ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេ។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាកត្តាសំខាន់បំផុតក្នុងការគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយារបស់អង្គភាព។ ក្នុងនាមជាបាតុភូតសេដ្ឋកិច្ចសង្គម ភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួនបានឆ្លងកាត់ផ្លូវវិវត្តន៍ដ៏វែងមួយ ដែលក្នុងអំឡុងពេលនោះវាផ្អែកលើរូបវន្ត ភាពទូទៅ បញ្ញា សេដ្ឋកិច្ច និងលក្ខណៈផ្សេងៗទៀត។ វាតំណាងឱ្យតម្រូវការសង្គមដែលបានបង្កើតឡើងជាប្រវត្តិសាស្ត្ររបស់មនុស្សដើម្បីរៀបចំសកម្មភាពរួមគ្នារបស់ពួកគេ។ យោងតាមលោក A. Roddick "ភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាសមត្ថភាពក្នុងការដាស់បុគ្គលិកនូវសុបិនដែលពួកគេនឹងខិតខំ" "ដកដង្ហើម" ចូលទៅក្នុងពួកគេនូវថាមពលចាំបាច់សម្រាប់ចលនា។

អ្នកដឹកនាំគឺជាបុគ្គល (ក្រុមមនុស្ស) ដែលអាចមានឥទ្ធិពលពិតប្រាកដលើអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិក។ មេដឹកនាំផ្លូវការមិនតែងតែជាអ្នកដឹកនាំទេ។ ការតែងតាំងអ្នកដឹកនាំត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាគោលបំណង និងប្រធានបទ (ស្ថានភាព សេចក្តីប្រាថ្នាផ្ទាល់ខ្លួន)។ លក្ខណៈកំណត់ក្នុងការវាយតម្លៃ និងការគាំទ្ររបស់អ្នកដឹកនាំដោយក្រុមគឺ៖ ភាពរឹងមាំ ការតាំងចិត្ត ការតស៊ូ ភាពរីករាយ មហិច្ឆតា សមត្ថភាព និងចំណេះដឹង យុត្តិធម៌ ទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង។ល។

ទ្រឹស្តីភាពជាអ្នកដឹកនាំជាមូលដ្ឋាន

មានវិធីសាស្រ្តជាច្រើនក្នុងការសិក្សាអំពីភាពជាអ្នកដឹកនាំ។

វិធីសាស្រ្តពីមុខតំណែងនៃគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន (1930s) ពន្យល់ពីភាពជាអ្នកដឹកនាំដោយវត្តមាននៃសំណុំនៃគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនដែលជាទូទៅសម្រាប់អ្នកដឹកនាំទាំងអស់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនៅក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែងអត្ថិភាពនៃសំណុំស្តង់ដារនៃគុណភាពដែលនាំទៅរកភាពជោគជ័យក្នុងគ្រប់ស្ថានភាពមិនត្រូវបានបញ្ជាក់ទេ។

វិធីសាស្រ្តនៃអាកប្បកិរិយា (1940-50s) ចាត់ទុកភាពជាអ្នកដឹកនាំជាសំណុំនៃគំរូនៃអាកប្បកិរិយាអ្នកដឹកនាំចំពោះអ្នកក្រោមបង្គាប់។

វិធីសាស្រ្តតាមស្ថានភាព (ដើមទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1960) អះអាងថា កត្តាស្ថានការណ៍ដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់ក្នុងប្រសិទ្ធភាពនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ ខណៈពេលដែលមិនបដិសេធពីសារៈសំខាន់នៃលក្ខណៈបុគ្គល និងអាកប្បកិរិយា។

វិធីសាស្រ្តទំនើប (ទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1990) បង្ហាញពីប្រសិទ្ធភាពនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំការសម្របខ្លួន - ភាពជាអ្នកដឹកនាំតម្រង់ទិសការពិត។ វាមានន័យថាការអនុវត្តរចនាប័ទ្មការគ្រប់គ្រងដែលគេស្គាល់ទាំងអស់ វិធីសាស្រ្ត និងវិធីនៃឥទ្ធិពលមនុស្ស ស្របតាមស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យយើងបកស្រាយភាពជាអ្នកដឹកនាំមិនត្រឹមតែជាវិទ្យាសាស្ត្រប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ជាសិល្បៈនៃការគ្រប់គ្រងផងដែរ។,

មួយក្នុងចំណោមទូទៅបំផុតគឺទ្រឹស្តីនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំដោយ K. Levin (1938) ។ នាងកំណត់របៀបដឹកនាំបី៖

អំណាចផ្តាច់ការ - កំណត់លក្ខណៈដោយភាពរឹងប៉ឹង ភាពជាក់លាក់ ការរួបរួមនៃពាក្យបញ្ជា អត្រាប្រេវ៉ាឡង់នៃមុខងារអំណាច ការគ្រប់គ្រង និងវិន័យយ៉ាងតឹងរ៉ឹង ផ្តោតលើលទ្ធផល ការមិនអើពើនឹងកត្តាសង្គម-ផ្លូវចិត្ត។

ប្រជាធិបតេយ្យ - ពឹងផ្អែកលើសហសេវិក ការជឿទុកចិត្ត ការជូនដំណឹងដល់អ្នកក្រោមបង្គាប់ ការផ្តួចផ្តើមគំនិត ការច្នៃប្រឌិត ការលត់ដំខ្លួន មនសិការ ទំនួលខុសត្រូវ ការលើកទឹកចិត្ត ការផ្សព្វផ្សាយ ការតំរង់ទិស មិនត្រឹមតែនៅលើលទ្ធផលប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងលើមធ្យោបាយដើម្បីសម្រេចបានពួកគេផងដែរ។

សេរីនិយម - កំណត់លក្ខណៈដោយការទាមទារទាប ការយល់ឃើញ ខ្វះវិន័យ និងភាពច្បាស់លាស់ ភាពអសកម្មរបស់អ្នកដឹកនាំ និងការបាត់បង់ការគ្រប់គ្រងលើអ្នកក្រោមបង្គាប់ ផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវសេរីភាពពេញលេញនៃសកម្មភាព។

33. ប្រភេទ និងមុខងាររបស់មេដឹកនាំ

1. អ្នកដឹកនាំ-អ្នករៀបចំ។ ភាពខុសប្លែកគ្នាចម្បងរបស់វាគឺថាវាយល់ឃើញពីតម្រូវការរបស់ក្រុមជារបស់ខ្លួន និងធ្វើសកម្មភាពយ៉ាងសកម្ម។ អ្នកដឹកនាំនេះមានសុទិដ្ឋិនិយម និងមានទំនុកចិត្តថាបញ្ហាភាគច្រើនអាចដោះស្រាយបាន។

2. អ្នកដឹកនាំ - អ្នកបង្កើត។ ដំបូងបង្អស់វាទាក់ទាញសមត្ថភាពក្នុងការមើលឃើញថ្មី ដើម្បីទទួលយកដំណោះស្រាយនៃបញ្ហាដែលហាក់ដូចជាមិនទាន់ដោះស្រាយ ហើយថែមទាំងមានគ្រោះថ្នាក់ទៀតផង។

3. អ្នកដឹកនាំ - អ្នកចំបាប់។ ជា​មនុស្ស​មាន​ឆន្ទៈ​ខ្ពស់ មាន​ទំនុក​ចិត្ត​លើ​ខ្លួន​ឯង។ អ្នកដំបូងដែលប្រឈមមុខនឹងគ្រោះថ្នាក់ ឬមិនស្គាល់ ដោយមិនស្ទាក់ស្ទើរ ចូលទៅក្នុងការប្រយុទ្ធ។

4. អ្នកដឹកនាំ-ការទូត។ គាត់ពឹងផ្អែកលើចំណេះដឹងដ៏ល្អឥតខ្ចោះអំពីស្ថានភាព និងព័ត៌មានលម្អិតលាក់កំបាំងរបស់វា ដឹងពីការនិយាយដើម និងនិយាយដើមគេ ដូច្នេះហើយដឹងយ៉ាងច្បាស់ថាអ្នកណា និងរបៀបមានឥទ្ធិពល។

5. អ្នកដឹកនាំលួងលោម។ ទាក់ទង​គាត់​ព្រោះ​គាត់​ត្រៀម​ខ្លួន​ជួយ​ក្នុង​គ្រា​លំបាក។ គោរព​មនុស្ស ប្រព្រឹត្ត​ដោយ​សប្បុរស សុភាព ចេះ​ជួយ​គ្នា មាន​សមត្ថភាព​យល់​ចិត្ត។

អ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការអាចចែកចេញជាបីប្រភេទ៖

· អាជីវកម្ម (ឧបករណ៍) រីករាយនឹងការទទួលស្គាល់នៅក្នុងក្រុម មានកម្រិតគុណវុឌ្ឍិខ្ពស់ ការអនុវត្តជោគជ័យនៃភារកិច្ចដែលបានប្រគល់ឱ្យគាត់។ គាត់​មាន​គំនិត​ផ្តួចផ្តើម​ក្នុងការ​ដោះស្រាយ​ស្ថានភាព​បញ្ហា​ស្របតាម​គោលដៅ​ក្រុម ហើយ​មាន​ចំណេះដឹង ព័ត៌មាន ជំនាញ និង​វិធីសាស្ត្រ​សមស្រប។

គ្រប់គ្នាងាកទៅរកអ្នកដឹកនាំព័ត៌មានដោយសំណួរ ព្រោះគាត់ជាមនុស្សចេះដឹងគ្រប់រឿង អាចពន្យល់ និងជួយស្វែងរកព័ត៌មានចាំបាច់។

អ្នកដឹកនាំខាងផ្លូវអារម្មណ៍ គឺជាមនុស្សម្នាក់ដែលមនុស្សម្នាក់ៗនៅក្នុងក្រុមអាចងាកទៅរកការអាណិតអាសូរ និងអាណិតអាសូរ។ គាត់ទទួលយកមុខងារនៃអារម្មណ៍ជាក្រុមក្នុងស្ថានភាពបញ្ហា។

ពីមុខតំណែងនៃសកម្មភាពក្រុម មុខងាររបស់អ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការត្រូវបានកាត់បន្ថយទៅជាពីរសំខាន់គឺ៖ ការកំណត់ រក្សាគោលដៅ ទំនៀមទម្លាប់ ទំនៀមទម្លាប់។ ការលើកទឹកចិត្តនៃអាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកក្រុមស្របតាមបទដ្ឋានក្រុម។

34. អាកាសធាតុអង្គការ

បរិយាកាសរបស់អង្គការ ផ្ទុយពីវប្បធម៌អង្គការ មានចរិតលក្ខណៈ និងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យមិនសូវមានស្ថេរភាព ដែលកំណត់អាកាសធាតុភាគច្រើនមកពីមនុស្ស ពីបុគ្គលិក និងអាស្រ័យលើកត្តាប្រធានបទ និងគោលបំណង៖ អារម្មណ៍ ចរិតលក្ខណៈ ស្ថានភាពសុខភាព ការពេញចិត្តនៃតម្រូវការ ការយល់ដឹង និងអាកប្បកិរិយា។ ទៅធ្វើការ។ អាកាសធាតុនៅក្នុងនាយកដ្ឋាននីមួយៗត្រូវបានសាងសង់តាមរបៀបរបស់វា ហើយមិនមាននាយកដ្ឋានបែបនេះទេដែលនឹងមានអាកាសធាតុដូចគ្នាបេះបិទ។ កត្តាខាងក្រៅដែលមានឥទ្ធិពលលើអាកាសធាតុគឺការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងអង្គការ។

នៅពេលរចនាអង្គការ បរិយាកាសផ្លូវចិត្តនៃនាយកដ្ឋាននីមួយៗត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមដំណាក់កាលជាក់លាក់។ នេះជាការកត់សម្គាល់ជាពិសេសនៅពេលដែលមនុស្សចៃដន្យចូលទៅក្នុងនាយកដ្ឋាន។ បរិយាកាសផ្លូវចិត្តរបស់អង្គការមានភាពរសើបចំពោះរចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រង។

បរិយាកាសនៃអង្គការត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងវប្បធម៌របស់អង្គការ ហើយនៅក្រោមឥទ្ធិពលរបស់វា ភាពផ្ទុយគ្នាដែលកើតឡើងទាំងបញ្ឈរ និងផ្ដេកអាចត្រូវបានលុបចោល។

ដូចនេះ ការបង្កើតបរិយាកាសនៃអង្គការត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ហើយកត្តាកំណត់សំខាន់ៗគឺ៖

តម្លៃនៃការគ្រប់គ្រង, តម្លៃនៃអ្នកគ្រប់គ្រងនិងភាពបារម្ភនៃការយល់ឃើញរបស់ពួកគេដោយបុគ្គលិកគឺមានសារៈសំខាន់សម្រាប់អាកាសធាតុនៅក្នុងអង្គការ;

លក្ខខណ្ឌសេដ្ឋកិច្ច;

រចនាសម្ព័នរបស់អង្គការ, វាគួរតែត្រូវបានយល់ថាជារចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រង, ជាសំណុំនៃឯកទេស, អង្គភាពមុខងារ, ទាក់ទងគ្នានៅក្នុងដំណើរការនៃការ substantiation, ការអភិវឌ្ឍ, ការអនុម័តនិងការអនុវត្តការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។ ការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការជារឿយៗបណ្តាលឱ្យមានការប្រែប្រួលអាកាសធាតុយ៉ាងសំខាន់នៅក្នុងអង្គការ។

លក្ខណៈរបស់សមាជិកនៃអង្គការ;

ទំហំនៃអង្គការ; វាត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលថា អង្គការធំៗត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយភាពរឹងម៉ាំ និងការិយាធិបតេយ្យជាងអង្គការតូច។ វាងាយស្រួលជាងក្នុងការសម្រេចបាននូវកម្រិតខ្ពស់នៃភាពស្អិតរមួតនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនតូចៗជាងក្រុមហ៊ុនធំ។

មាតិកាការងារ - នេះគួរតែត្រូវបានយល់ថាជាលទ្ធផលនៃចំណេះដឹងអំពីការងារជាក់លាក់នៅក្នុងអង្គការជាក់លាក់មួយ។ ចំណុចគឺថាចំណងជើងនៃការងារគួរតែឆ្លុះបញ្ចាំងពីខ្លឹមសាររបស់វាហើយគួរតែត្រូវបានអនុវត្ត។ អ្នកដាក់ពាក្យសុំតួនាទីនេះ ឬតួនាទីនោះត្រូវតែដឹងអំពីអ្នកណាដែលគាត់រាយការណ៍។ ប្រសិនបើមនុស្សម្នាក់មិនដឹងថាត្រូវរាយការណ៍ទៅអ្នកណា និងតួនាទីអ្វីដែលគាត់អនុវត្ត នេះបង្ហាញពីវប្បធម៌អង្គការខ្សោយ។ សម្រាប់អ្នកដែលនិយោជិតត្រូវទទួលខុសត្រូវដោយផ្ទាល់ គោលបំណងរួមនៃអង្គការ និងសកម្មភាពសំខាន់ៗ។ វាកើតឡើងពីនេះដែលនិយោជិតត្រូវតែយល់យ៉ាងច្បាស់

សារៈសំខាន់នៃការងារ លំដាប់របស់វា ការរាយការណ៍ ទំនាក់ទំនងជាមួយដំណើរការផ្សេងទៀត តំណភ្ជាប់។

រចនាប័ទ្មការគ្រប់គ្រង ដែលត្រូវបានកាត់បន្ថយទៅជាសំណុំនៃវិធីសាស្រ្តលក្ខណៈ និងនិរន្តរភាពបំផុតសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហាធម្មតា និងការអភិវឌ្ឍការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង ដោយគិតគូរពីភាពបារម្ភនៃការយល់ដឹងគ្នាទៅវិញទៅមករបស់មន្ត្រីក្រោមឱវាទចំពោះអ្នកដឹកនាំនេះ។


35. វប្បធម៌អង្គការ និងប៉ារ៉ាម៉ែត្ររបស់វា។

ជាដំបូង វប្បធម៌នៃអង្គការគឺជាលក្ខណៈរបស់អង្គការ ដែលរួមបញ្ចូលលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលមានស្រាប់ប្រកបដោយស្ថិរភាព។ ជាលើកដំបូង វប្បធម៌រៀបចំជាប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងទសវត្សរ៍ទី 80 នៅសហរដ្ឋអាមេរិក។ ឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់លើការបង្កើតគំនិតនេះត្រូវបានផ្តល់ដោយផ្នែកវិទ្យាសាស្ត្រដូចជា ការស្រាវជ្រាវក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងសំណង់ ទ្រឹស្តីអង្គការ និងការស្រាវជ្រាវលើអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ។

វប្បធម៌អង្គការគឺជាសំណុំនៃតម្លៃ បទដ្ឋាន និងគោលការណ៍ដែលមាននៅក្នុងអង្គការ ហើយត្រូវបានចែករំលែកដោយសមាជិកភាគច្រើនរបស់ខ្លួន ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់អត្តសញ្ញាណអង្គភាពនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ និងសម្រេចបាននូវការរួមបញ្ចូលផ្ទៃក្នុងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

ការសិក្សាអំពីអាកប្បកិរិយាជាក្រុមបានបង្ហាញថា នៅក្រោមឥទ្ធិពលនៃវប្បធម៌អង្គការ អាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកម្នាក់ៗត្រូវបានបង្កើតឡើង ដោយសារវប្បធម៌អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយមនុស្សដែលធ្វើការក្នុងអង្គការ និងមានលក្ខណៈពិសេសរៀងៗខ្លួន (មិនមានអង្គការណាដែលមានវប្បធម៌ដូចគ្នាទេ)។ គួរកត់សំគាល់ថាមូលដ្ឋាននៃវប្បធម៌របស់អង្គការជាដំបូងតម្រូវការរបស់មនុស្សតម្រូវការរបស់អង្គការ។ ដូច្នេះការគ្រប់គ្រងទិសដៅនៃការផ្លាស់ប្តូរការកែតម្រូវវប្បធម៌របស់អង្គការវាចាំបាច់ដើម្បីកំណត់តម្រូវការរបស់បុគ្គលអង្គការ។

វប្បធម៌របស់អង្គការមានឥទ្ធិពលលើប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការទាំងមូល ប៉ុន្តែវាជាការសំខាន់ដែលត្រូវកត់សម្គាល់ថាវាត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់មនុស្ស បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងជាចម្បងនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធនៃអង្គការ ក៏ដូចជាដំណើរការដែលកើតឡើងនៅក្នុង វា។ លទ្ធផលស្រាវជ្រាវបានបង្ហាញថា វប្បធម៌អង្គការអាចរួមចំណែកដល់ការរស់រានមានជីវិតរបស់អង្គការ សម្រេចបានលទ្ធផលខ្ពស់បំផុត ប៉ុន្តែអាចឈានទៅដល់ការក្ស័យធន។ នោះគឺ អ្នកដឹកនាំសម័យទំនើបត្រូវយល់ទ្រឹស្តីអំពីប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃវប្បធម៌អង្គការ ប៉ុន្តែក៏អាចអនុវត្តវានៅក្នុងការអនុវត្តផងដែរ។ នេះជាការពិតជាពិសេសសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ ដែលត្រូវស្វែងយល់ឱ្យបានស៊ីជម្រៅអំពីខ្លឹមសារនៃបរិយាកាសខាងក្នុង និងខាងក្រៅ ជាពិសេសទំនាក់ទំនងសាធារណៈ។

វប្បធម៌របស់អង្គការមានធាតុផ្សំដូចខាងក្រោមៈ

ទស្សនវិជ្ជាដែលកំណត់អត្ថន័យនៃអត្ថិភាពនៃអង្គការ និងទំនាក់ទំនងរបស់វាចំពោះបុគ្គលិក និងអតិថិជន តម្លៃលេចធ្លោដែលអង្គការផ្អែកលើ;

បទដ្ឋានដែលបានចែករំលែកដោយបុគ្គលិកនៃអង្គការ; ច្បាប់ដែល "ហ្គេម" ត្រូវបានលេងនៅក្នុងអង្គការ អាកាសធាតុដែលមាននៅក្នុងអង្គការ និងបង្ហាញខ្លួនឯងនៅក្នុងបរិយាកាសនៅក្នុងអង្គការ។

ទំនៀមទំលាប់ដែលសម្តែងក្នុងការរៀបចំពិធីមួយចំនួន។

36. លក្ខណៈសម្បត្តិ មុខងារ និងការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃវប្បធម៌អង្គការ

1. ការងាររួមគ្នាបង្កើតសំណើពីបុគ្គលិកអំពីតម្លៃរបស់អង្គការ និងវិធីដើម្បីធ្វើតាមតម្លៃទាំងនេះ។

2. ភាពទូទៅ។ ចូលចិត្តមិនត្រឹមតែចំណេះដឹង គុណតម្លៃ អាកប្បកិរិយា ទំនៀមទម្លាប់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានរបស់ជាច្រើនទៀតដែលក្រុមប្រើប្រាស់ដើម្បីបំពេញតម្រូវការដែលមានស្រាប់របស់សមាជិកក្រុមនេះ។

3. ធាតុសំខាន់នៃវប្បធម៌នៃអង្គការមិនតម្រូវឱ្យមានភស្តុតាងទេពួកគេខ្លួនឯងពិតណាស់។

4. ឋានានុក្រម និងអាទិភាព។ វប្បធម៌នីមួយៗផ្តល់ចំណាត់ថ្នាក់នៃតម្លៃ។

5. ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា វាត្រូវបានគេសន្មត់ថាវប្បធម៌របស់អង្គការគឺជាប្រព័ន្ធមួយ ហើយតំណភ្ជាប់នីមួយៗនៅក្នុងប្រព័ន្ធអាចបណ្តាលឱ្យមានផលវិបាកមួយចំនួនក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅ និងបណ្តាលឱ្យបរាជ័យក្នុងការគ្រប់គ្រងអត្ថិភាព និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ។

ដូចនេះ លក្ខណៈសម្បត្តិនៃវប្បធម៌អង្គការអាចបំផ្លាញអង្គការ ឬផ្ទុយទៅវិញ លើកកំពស់វា។

ការបង្កើតវប្បធម៌អង្គការរួមមានៈ

ការកំណត់បេសកកម្ម និងតម្លៃស្នូលរបស់អង្គការ;

ការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងឥទ្ធិពលនៃការគ្រប់គ្រងលើវប្បធម៌;

ការបង្កើតស្តង់ដារអាកប្បកិរិយាបុគ្គលិក;

ការអភិវឌ្ឍនៃប្រពៃណី, និមិត្តសញ្ញា, ប្រវត្តិសាស្រ្តរបស់ក្រុមហ៊ុន;

ការចូលរួមរបស់អ្នកឯកទេសខាងក្នុងនិងខាងក្រៅ;

ធ្វើសិក្ខាសាលាសាជីវកម្ម ការបណ្តុះបណ្តាល ការលេងតួនាទី និងល្បែងផ្លូវចិត្ត។ល។

វប្បធម៌អង្គការអនុវត្តមុខងារដូចខាងក្រោមៈ

ខាងក្រៅ (ការសម្របខ្លួន)

ផ្ទៃក្នុង (ការរួមបញ្ចូល)

វប្បធម៌របស់អង្គការត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងប្រវត្តិសាស្រ្ត រឿងព្រេងនិទាន និមិត្តសញ្ញា។ល។ ប្រវត្តិនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុន - តម្លៃប្រពៃណីដែលត្រូវបានបញ្ជូនទៅអ្នកចំណូលថ្មី។ ដោយផ្អែកលើជីវិតរបស់ក្រុមហ៊ុន បុគ្គលិកថ្មីត្រូវបានផ្តល់ឱកាសឱ្យយល់ពីបេសកកម្មចម្បងរបស់អង្គការ លក្ខណៈពិសេសនៃការយោគយល់គ្នាទៅវិញទៅមកនៃសមាជិករបស់ខ្លួន។ ស្ថានភាពដែលគាត់បានឮជួយឱ្យយល់អំពីជម្លោះដែលមានស្រាប់នៃផលប៉ះពាល់លើកំហុសដែលអាចកើតឡើងដោយគាត់ហើយព្រមានទាន់ពេលវេលា។

និមិត្តសញ្ញានៃអង្គការមានសារៈសំខាន់យ៉ាងខ្លាំងក្នុងការបង្កើតវប្បធម៌ដោយសង្កត់ធ្ងន់ទៅលើកម្មសិទ្ធិរបស់មនុស្សទាំងមូល។

ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃវប្បធម៌របស់អង្គការគឺជាឱកាសសម្រាប់អ្នកឯកទេសដើម្បីសិក្សាឯកសារ ការផ្តល់របស់អង្គការ សម្ភារៈរាយការណ៍។ នេះអាចទៅរួចក្នុងស្ថានភាពនៃការទំនាក់ទំនងសម្ងាត់ជាមួយមនុស្សគ្រប់កម្រិត។ ព័ត៌មានដែលទទួលបានអាចត្រូវបានបង្ហាញជាទម្រង់តារាង ក្រាហ្វ ការបង្កើតទម្រង់នៃវប្បធម៌អង្គការ ដែលរួមបញ្ចូលខ្លឹមសារនៃតម្លៃ ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នារបស់ពួកគេ។ លទ្ធផលដែលទទួលបានក្នុងវប្បធម៌អង្គការអាស្រ័យ និងចង្អុលបង្ហាញដោយផ្ទាល់នូវលក្ខណៈពិសេសនៃការគ្រប់គ្រង។

ការគ្រប់គ្រងវប្បធម៌របស់អង្គការមានន័យថា ការបង្កើត ពង្រឹង និងផ្លាស់ប្តូរវា។

37. ក្បួនដោះស្រាយនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធផ្លូវចិត្ត

សម្រាប់លក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអនុវត្តការងារនៅក្នុងក្រុមថ្មី ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធផ្លូវចិត្តស្មុគស្មាញជាញឹកញាប់គឺចាំបាច់ ក្បួនដោះស្រាយនេះត្រូវតែចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការកសាងលទ្ធផលចុងក្រោយដ៏ល្អមួយ។ សម្រាប់ការសាងសង់វិធីសាស្រ្តលេវីត្រូវបានគេប្រើសំណង់បែបនេះត្រូវបានគេហៅថា។ សេះបង្កង់ ព្រោះពួកគេមានបញ្ជីខ្មៅ និងស។

តារាង 1. សេះបង្កង់ប៉ាន់ស្មាន។

ជួរទីមួយ - គុណសម្បត្តិទីពីរ - គុណវិបត្តិ។

ការវិភាគតារាងនេះតារាង "Zebra B - គោលដៅ" ត្រូវបានសាងសង់ដែលក្នុងនោះមានជួរឈរ 2 ផងដែរ 1 - ឧត្តមគតិ 2 - គោលដៅ។

ក្បួនដោះស្រាយ៖

1) យល់ដោយខ្លួនឯងនូវខ្លឹមសារនៃការងារថ្មី និងគុណសម្បត្តិដែលចាំបាច់សម្រាប់វា។

2) រៀន

3) វាយតម្លៃកម្រិតនៃតម្រូវការផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេដើម្បីធ្វើរឿងថ្មី។

4) ចាកចេញពីគំនិតនៃសកម្មភាពថ្មី។

5) បង្កើតលទ្ធផលចុងក្រោយដ៏ល្អឥតខ្ចោះសម្រាប់ខ្លួនអ្នក

6) វាយតម្លៃកម្រិតនៃភាពមិនស្របគ្នារវាងឧត្តមគតិ និងការពិត

7) សម្រេច​ចិត្ត​សាង​សង់​ឡើង​វិញ​ដោយ​យោង​តាម​លទ្ធផល​ចុង​ក្រោយ​ដ៏​ឧត្តម

8) រៀបចំកម្មវិធីកសាងឡើងវិញបុគ្គលសម្រាប់កត្តានីមួយៗ

9) ចាប់ផ្តើមអនុវត្តកម្មវិធីដោយផ្លាស់ប្តូរពីកត្តាសំខាន់ៗទៅកត្តាសំខាន់តិច

10) ចូលរួមជាមួយជំនួយការជិតស្និទ្ធបំផុតរបស់និយោជិតក្នុងការងារដូចគ្នា។

ការអនុវត្តគោលដៅដោយប្រយោលតម្រូវឱ្យមានការសិក្សា និងការវិភាគបន្ថែម ដែលអាចត្រូវបានអនុវត្តដោយប្រើមែកធាងវិចារណញាណ។

គោលការណ៍ 3xA សម្រាប់ការចូលរួមសកម្ម៖

1. រូបរាង

3. អាកប្បកិរិយា

38. គំរូនៃអន្តរកម្ម

ការកសាងអន្តរកម្មរវាងមនុស្សយ៉ាងត្រឹមត្រូវ មានន័យថា ការជ្រើសរើសគំរូត្រឹមត្រូវ ដែលខុសគ្នា m/b សម្រាប់ស្ថានភាពផ្សេងៗគ្នា។ គំរូទាំងនេះកើតចេញពីការពិតដែលថាមិនថាមនុស្សម្នាក់កាន់តំណែងណាក៏ដោយពួកគេមិនឯករាជ្យទេពួកគេតែងតែស្ថិតក្នុងស្ថានភាពនៃការពឹងផ្អែកលើអ្នកដ៏ទៃដែលមានន័យថាពួកគេរកឃើញខ្លួនឯងនៅក្នុងឋានៈនៃបុគ្គលដែលមានឥទ្ធិពលលើអ្នកដទៃ។

គំរូ៖

1) ឈ្នះ - ឈ្នះ (ការតាំងចិត្តដើម្បីស្វែងរកផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមករបស់មនុស្ស)

2) ឈ្នះ - ចាញ់ (ឈ្នះមួយ - ចាញ់មួយទៀត) គឺជាតួយ៉ាងសម្រាប់រចនាប័ទ្មដឹកនាំបែបផ្តាច់ការ

3) ចាញ់ - ឈ្នះ (នាងមិនមានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យផ្ទាល់ខ្លួនទេមនុស្សបែបនេះត្រៀមខ្លួនដើម្បីផ្គាប់ចិត្តពួកគេងាយធ្លាក់ក្រោមឥទ្ធិពល)

4) ចាញ់ - ចាញ់ (កើតឡើងដោយជៀសមិនរួចនៅពេលដែលមនុស្សពីរនាក់បញ្ចូលគ្នាជាមួយអាកប្បកិរិយា "ឈ្នះ - ចាញ់")

5) ឈ្នះ (ជម្រើសនេះគឺមាននៅក្នុងមនុស្សដែលមិនចាំបាច់ចង់ឱ្យអ្នកដទៃចាញ់ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានរកឃើញញឹកញាប់បំផុតនៅក្នុងការចរចាប្រចាំថ្ងៃ)

6) ឈ្នះ - ឈ្នះ ឬ "កុំរញ៉េរញ៉ៃ" (បោះបង់កិច្ចព្រមព្រៀង ហើយរក្សាទំនាក់ទំនងអព្យាក្រឹតជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមក)

គោលដៅនៃគំរូគឺដើម្បីបង្រួបបង្រួមរាល់ការជំរុញ។

ដំណាក់កាលនៃការបង្កើតគំរូ៖

1. ការវិភាគវិធីសាស្រ្ត និងទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់និយោជិត និងលទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់របស់ពួកគេក្នុងលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់

2. ការវិភាគតម្រូវការជាក់ស្តែង និងការពេញចិត្តការងាររបស់និយោជិត

3. ការប្រៀបធៀបលទ្ធផលនៃការវិភាគ

4. ជម្រើសនៃវិធីសាស្រ្តនិងទម្រង់នៃការរំញោច

5. ការណែនាំអំពីកម្មវិធីលើកទឹកចិត្ត

6. ពិនិត្យប្រសិទ្ធភាព និងវិធីសាស្រ្តនៃការរំញោច ក៏ដូចជាការកែតម្រូវប្រសិនបើចាំបាច់។

39. ការគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយាក្នុងអង្គការ

អង្គការទំនើបគឺជាប្រព័ន្ធដែលមានការអភិវឌ្ឍន៍យ៉ាងស្វាហាប់។ នៅក្នុង EP អង្គការសង្គម-សេដ្ឋកិច្ចត្រូវបានវិភាគ-គ្រោងបង្កើតទម្រង់សង្គមដោយចេតនា ដែលត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាសេដ្ឋកិច្ច។

អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការគឺ homeostatic, i.e. អាចរក្សាបាននូវប៉ារ៉ាម៉ែត្រសំខាន់បំផុតនៅក្នុងដែនកំណត់ដែលអាចទទួលយកបានក្នុងករណីមានការផ្លាស់ប្តូរ ការរំខាន និងផលវិបាកដែលមិននឹកស្មានដល់។ អង្គការទប់ទល់នឹងឥទ្ធិពលរំខាន និងបង្កើនឥទ្ធិពលដែលមានប្រយោជន៍ដោយរក្សាស្ថិរភាពនៃបរិយាកាសខាងក្នុង និងទំនាក់ទំនងខាងក្រៅរបស់ពួកគេ និងធានាការអភិវឌ្ឍន៍របស់ពួកគេ។ សមត្ថភាពក្នុងការរក្សាខ្លួនឯង និងការអភិវឌ្ឍន៍ក្នុងរយៈពេលវែងត្រូវបានគេហៅថា ភាពស្ថិតស្ថេរ។

អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទំនើបគួរតែត្រូវបានវិភាគនៅក្នុងបរិបទនៃលក្ខណៈពិសេសនិងគំរូនៃអន្តរកម្មរបស់វាជាមួយនឹងបរិយាកាសខាងក្រៅនិងខាងក្នុង។ ក្នុងន័យនេះ ការសម្របខ្លួនរបស់អង្គការជាសមត្ថភាពក្នុងការសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរចម្រុះនៃកត្តាខាងក្រៅ និងខាងក្នុងមានសារៈសំខាន់ជាពិសេស។

ជម្រើសនៃទម្រង់ជាក់លាក់នៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការកំណត់ពីភាពល្អប្រសើររបស់វា - ការប្រើប្រាស់មធ្យោបាយ និងសកម្មភាពសមហេតុផល។ នេះបង្កើតបានជាប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ ដែលទាំងមូលអាចកំណត់ថាជាសមិទ្ធិផលនៃគោលដៅក្នុងតម្លៃទាបបំផុត។

ការវិភាគអំពីឥរិយាបទរបស់អង្គការទាមទារឱ្យមានការវិភាគអំពីទំនាក់ទំនងរបស់វាជាមួយវត្ថុផ្សេងៗ៖ រដ្ឋ ស្ថាបនិក អ្នកប្រើប្រាស់ អ្នកផ្គត់ផ្គង់ បុគ្គលិក ការគ្រប់គ្រង។ល។ . ដើម្បីបង្កើនវត្ថុបំណង និងភាពជឿជាក់នៃការវិភាគនៃឥរិយាបទរបស់អង្គការ ចាំបាច់ត្រូវអនុវត្តវាឱ្យបានទៀងទាត់ ដោយផ្អែកលើគំនិតទំនើបអំពីគំរូ និងយន្តការនៃឥរិយាបទរបស់អង្គការ។

អង្គការណាមួយគឺជាការរួបរួមពីរនៃទំនាក់ទំនងអ្នកគ្រប់គ្រង - ផ្លូវការ និងផ្ទាល់ខ្លួន។

ទំនាក់ទំនងផ្លូវការ - បុគ្គលិកតម្រង់ទិសដើម្បីបង្កើត និងអនុលោមតាមតម្រូវការដ៏តឹងរឹង ដោយផ្តល់នូវផលប៉ះពាល់ពីលើចុះក្រោម។

ទំនាក់ទំនងអ្នកគ្រប់គ្រងផ្លូវការអាចជា៖

ស្វ័យភាព - បុគ្គលិកគោរពតាមឆន្ទៈរបស់អ្នកដឹកនាំ;

បច្ចេកវិទ្យា - កម្មករគឺជាកម្មវត្ថុនៃដំណើរការផលិត;

ការិយាធិបតេយ្យ - និយោជិតគោរពតាមបញ្ជារបស់អង្គការដើម្បីបំផ្លាញផលប្រយោជន៍នៃករណីនេះ។

ទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួន - ផ្តោតលើតម្រូវការ "ទន់" ផ្តល់ឱ្យបុគ្គលិកនូវឯករាជ្យភាពក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា។

ពួកគេអាចជា៖

ប្រជាធិបតេយ្យ - ពាក់ព័ន្ធនឹងបុគ្គលិកក្នុងការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ;

មនុស្សធម៌ - ផ្តោតលើទំនាក់ទំនងរបស់មនុស្ស;

ច្នៃប្រឌិត - លើកទឹកចិត្តឱ្យមានការច្នៃប្រឌិតនិងការច្នៃប្រឌិតនៅក្នុងអង្គការ។

ឥរិយាបថរបស់អង្គការគួរតែត្រូវបានតម្រង់ទិសឆ្ពោះទៅរកការរួមបញ្ចូលគ្នាប្រកបដោយសុខដុមរមនានៃអាកប្បកិរិយាផ្លូវការ និងផ្ទាល់ខ្លួន និងការតំរង់ទិស ដើម្បីបង្កើតកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនៅក្នុងអង្គការ។ កិច្ចសហប្រតិបត្តិការត្រូវបានវាយតម្លៃថាជាលក្ខណៈសំខាន់នៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ មូលដ្ឋាននៃភាពជាដៃគូ សមភាព សាមគ្គីភាព ការគោរពគ្នាទៅវិញទៅមក និងការទទួលខុសត្រូវ។

សូចនាករសហប្រតិបត្តិការគឺ៖

ប្រសិទ្ធភាព - កម្រិតនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅរួមមួយ;

ប្រសិទ្ធភាព - សនិទានភាពនៃការសម្រេចគោលដៅ;

អត្ថន័យ - ការយល់ឃើញនៃគោលដៅនិងការត្រៀមខ្លួនសម្រាប់ការខិតខំប្រឹងប្រែងរួមគ្នា;

សីលធម៌គឺជាមធ្យោបាយដល់ទីបញ្ចប់។

ការសិក្សាអំពីឥរិយាបទរបស់អង្គការទាមទារឱ្យមានការវិភាគលើប៉ារ៉ាម៉ែត្រប្រជាសាស្រ្តរបស់វា។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺផ្អែកលើទ្រឹស្ដីជីវសាស្រ្តរបស់ក្រុមហ៊ុន A. Marshall ដែលតំណាងឱ្យការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការដោយផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តនៃភាពស្រដៀងគ្នានៃជីវសាស្ត្រ៖ អង្គការដូចជាសារពាង្គកាយមានជីវិតកើត អភិវឌ្ឍ និងត្រូវបានរំលាយ។ សក្ដានុពលនៃដំណើរការទាំងនេះនៅក្នុងបរិយាកាសប្រកួតប្រជែងខ្ពស់នាពេលបច្ចុប្បន្ននេះគឺខ្ពស់ណាស់។ បទពិសោធន៍នៃប្រទេសជាច្រើនបង្ហាញថាក្រុមហ៊ុនរហូតដល់ 80% រស់នៅមិនលើសពី 3-5 ឆ្នាំ។ ស្ថានភាពនេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថាសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារមានលក្ខណៈ Darwinian: អង្គការទទួលបានជោគជ័យនៅពេលដែលពួកគេបំពេញបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកប្រើប្រាស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជាងដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់ពួកគេ។

40. គោលការណ៍នៃទីផ្សារក្នុងឥរិយាបថអង្គការ

នៅក្នុងការអនុវត្តសេដ្ឋកិច្ចទំនើប ទំនាក់ទំនងរបស់អង្គការជាមួយអង្គភាពទីផ្សារភាគច្រើនគួរតែផ្អែកលើគោលការណ៍ទីផ្សារ។ ទីផ្សារគឺជាសកម្មភាពនៃការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងបំពេញតម្រូវការទីផ្សារសម្រាប់ទំនិញ និងសេវាកម្មផ្សេងៗ។ ទីផ្សារគួរតែត្រូវបានចាត់ទុកថាជាដំណើរការសេដ្ឋកិច្ច សង្គម ការគ្រប់គ្រង និងបច្ចេកវិទ្យាដោយផ្អែកលើគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋានដូចខាងក្រោមៈ

ការសិក្សាឥតឈប់ឈរអំពីស្ថានភាព និងសក្ដានុពលនៃទីផ្សារ

ការសម្របខ្លួនទៅនឹងលក្ខខណ្ឌទីផ្សារ ដោយគិតគូរពីតម្រូវការ និងសមត្ថភាពរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ។

ការបង្កើតទីផ្សារយ៉ាងសកម្មក្នុងទិសដៅចាំបាច់សម្រាប់អង្គការ។

ការគ្រប់គ្រងឥរិយាបទរបស់អង្គការដោយផ្អែកលើគោលការណ៍ទីផ្សារគួរតែធានាបាននូវការងារនៅក្នុងរបៀបថាមវន្ត និងបន្ត (ចិញ្ចៀន) ដែលធានានូវភាពបត់បែន និងការសម្របខ្លួនរបស់អង្គការចំពោះការផ្លាស់ប្តូរដ៏ច្របូកច្របល់នៅក្នុងបរិយាកាសទីផ្សារ។

គោលបំណងនៃការគ្រប់គ្រងឥរិយាបទរបស់អង្គការដោយផ្អែកលើគោលការណ៍ទីផ្សារគឺដើម្បីកំណត់តំបន់ជោគជ័យនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការនៅក្នុងទីផ្សារដែលផ្តល់នូវគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការជាមួយនឹងធនធានតិចតួចបំផុត។

ទីផ្សារអាកប្បកិរិយាក្នុងន័យទូលំទូលាយមានន័យថាការតំរង់ទិសនៃឥរិយាបទទៅកាន់ទីផ្សារ។ ទីផ្សារអាកប្បកិរិយានៅក្នុងសកម្មភាពរបស់អង្គការគឺជាសកម្មភាពនៃការគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គល ក្រុម និងអង្គការទាំងមូលនៅក្នុងអន្តរកម្មរបស់ពួកគេជាមួយអង្គភាពទីផ្សារដោយផ្អែកលើគោលការណ៍នៃទីផ្សារ។

ទីផ្សារអាកប្បកិរិយារួមបញ្ចូលសកម្មភាពនៃធាតុរចនាសម្ព័ន្ធទាំងអស់នៃអង្គការ សកម្មភាព និងឧបករណ៍បុគ្គល ដំណើរការដែលកើតឡើងនៅក្នុងអង្គការ និងតម្រង់ទិសពួកគេទៅកាន់តម្រូវការទីផ្សារ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ទីផ្សារអាកប្បកិរិយាកំណត់ទីផ្សារថាជាអន្តរកម្មនៃកត្តាបរិស្ថានទាំងអស់ដែលប៉ះពាល់ដល់ដំណើរការរបស់អង្គការ។

ការប្រមើលមើលការវិវត្តនៃស្ថានភាព ការសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរមានន័យថា ការអភិវឌ្ឍន៍ ការប្រកួតប្រជែង និងការសម្រេចបាននូវភាពជោគជ័យ។ អត្ថិភាពដែលទទួលបានជោគជ័យគឺអាចធ្វើទៅបានតែដោយគិតគូរពីភាពស្មុគ្រស្មាញបំផុតនៃការផ្លាស់ប្តូរបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុងរបស់អង្គការ និន្នាការសកលក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍សង្គម។

ទីផ្សារអាកប្បកិរិយាមានឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ទៅលើអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ ដែលត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងរបស់អង្គការ៖

1) នៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ (ជាមួយអ្នកប្រើប្រាស់, អ្នកផ្គត់ផ្គង់, អន្តរការី, ដៃគូប្រកួតប្រជែង, ដៃគូ, ម្ចាស់, ស្ថាប័នគ្រប់គ្រង, សាធារណៈ);

2) នៅក្នុងបរិយាកាសផ្ទៃក្នុង (អន្តរបុគ្គល អន្តរបុគ្គល អន្តរក្រុម បុគ្គល-ក្រុម ទំនាក់ទំនងក្នុងស្ថាប័ន)។

វិធីសាស្រ្តទីផ្សារក្នុងឥរិយាបទរបស់អង្គការត្រូវបានអនុវត្តនៅលើមូលដ្ឋាននៃវិធីសាស្រ្តតាមស្ថានការណ៍ ពោលគឺឧ។ ដោយគិតគូរពីអន្តរកម្មរួម (គ្រប់ពេល) នៃកត្តាទាំងអស់នៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុងរបស់អង្គការ។

ទីផ្សារអាកប្បកិរិយាគឺផ្អែកលើមនោគមវិជ្ជាតម្រង់ទិសអតិថិជនដែលកំណត់អាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិក និងអង្គការទាំងមូល។ ជាងនេះទៅទៀត អត្ថន័យថ្មីកំពុងត្រូវបានដាក់បញ្ចូលទៅក្នុងគោលគំនិតនៃ "អតិថិជន" វាមិនមានន័យត្រឹមតែអ្នកទិញផ្ទាល់ (អ្នកប្រើប្រាស់) នៃផលិតផល ឬសេវាកម្មនោះទេ។


41. ការគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយារបស់អតិថិជនរបស់អង្គការ

ធាតុផ្សំសំខាន់នៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការគឺអាកប្បកិរិយាចំពោះអតិថិជនរបស់អង្គការ (អ្នកប្រើប្រាស់ អ្នកទិញ ដៃគូ)។ ការបង្កើតធាតុផ្សំនេះក៏គួរតែផ្អែកលើគោលការណ៍នៃគំនិតទីផ្សារនៃការគ្រប់គ្រងផងដែរ។

អាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកមានបួនប្រភេទទាក់ទងនឹងអតិថិជនរបស់អង្គការ។

ប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយារបស់អតិថិជន - អាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកដែលផ្តោតលើការពេញចិត្តពេញលេញ និងទូលំទូលាយនៃសំណើរបស់អតិថិជន និងការចូលរួមយ៉ាងសកម្មរបស់ពួកគេក្នុងទំនាក់ទំនងដែលមានអត្ថប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក។ វាគឺជាលក្ខណៈភាគច្រើននៃការតំរង់ទិសទីផ្សាររបស់ក្រុមហ៊ុន។ នៅក្នុងការបង្កើតរបស់ខ្លួន ចំណុចសំខាន់ៗដូចខាងក្រោមៈ ការប្រជុំរបស់អតិថិជន របៀបនៃការទំនាក់ទំនង ទម្រង់ និងខ្លឹមសាររបស់វា វិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិក និងធាតុផ្សេងទៀតដែលបង្កើតអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមាន និងបរិយាកាសស្ថាបនានៃការទំនាក់ទំនងអាជីវកម្ម។

ប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយាប្រឆាំងនឹងអតិថិជន - អាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកដែលធ្វើបាបអតិថិជន។ វាអាចបង្ហាញខ្លួនវាតាមពីរវិធី។ ក្នុងករណីទី 1 អតិថិជនអាចត្រូវបានបដិសេធដោយស្ថានភាព ហើយក្នុងករណីទីពីរ អតិថិជនត្រូវបានបណ្តេញចេញដោយនិយោជិតខ្លួនឯង។

ប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយារបស់អតិថិជន គឺជាអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិក ដែលទាក់ទាញ និងជូនដំណឹងដល់អតិថិជន។ ខ្លឹមសាររបស់វាគឺអាកប្បកិរិយាយកចិត្តទុកដាក់ហួសហេតុចំពោះអតិថិជន។ អាកប្បកិរិយានេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយលក្ខណៈពិសេសមួយចំនួននៃសង្គម-ផ្លូវចិត្តដែលបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះនៅក្នុងអតិថិជន។

ប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយាជ្រើសរើសអតិថិជន (ជ្រើសរើស) - អាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកដែលទាក់ទាញអតិថិជនមួយចំនួននិងវាយដំអ្នកដទៃ។ ប្រភេទនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការយល់ដឹងអំពីសារៈសំខាន់ផ្ទាល់ខ្លួន និងជម្រើសដែលជាក្បួនរបស់អតិថិជនដែលមានកិត្យានុភាព និងផលចំណេញច្រើនបំផុត។ វាគឺជាការរួមបញ្ចូលគ្នានៃប្រភេទនៃឥរិយាបទរបស់អតិថិជន និងប្រឆាំងនឹងអតិថិជនដែលទាក់ទងទៅនឹងមុខវិជ្ជាផ្សេងគ្នានៃអន្តរកម្ម។ នៅក្នុងការអនុវត្តអន្តរកម្មរវាងស្ថាប័ន និងអតិថិជន អាកប្បកិរិយារួមបញ្ចូលគ្នាអាចកើតឡើង។ ការអភិវឌ្ឍន៍នៃគំនិតទីផ្សារនៃអាកប្បកិរិយាពាក់ព័ន្ធនឹងផ្នែកអាកប្បកិរិយាសំខាន់ៗពីរ : - ឥរិយាបទបង្ការ (ការពារ) - ផ្តោតលើការការពារហានិភ័យ និងការបែកបាក់ក្នុងការងារជាមួយអតិថិជន។

ឥរិយាបទសំណង - ការបរាជ័យ និងការបែកបាក់ក្នុងស្ថានភាពណាមួយត្រូវបានទូទាត់ដោយភាពជោគជ័យរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងផ្នែកផ្សេងៗ។ ទីផ្សារអាកប្បកិរិយាបង្កើតបានជាប្រភេទនៃវប្បធម៌អាកប្បកិរិយាទីផ្សាររបស់អង្គការ លក្ខណៈកំណត់ដែលកំណត់គឺ៖ ទិសដៅទីផ្សាររបស់អង្គការ។ និយតកររូបភាពនៃឥរិយាបទ; អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការចំពោះអតិថិជន; ទីផ្សារទំនួលខុសត្រូវសង្គម; បរិយាកាសទីផ្សារអាកប្បកិរិយា។

42. ការតម្រង់ទិសអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិក

បរិយាកាសអាកប្បកិរិយាទីផ្សារគឺជាទម្រង់ខ្ពស់បំផុតនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃការតំរង់ទិសអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ។

ការតំរង់ទិសឧស្សាហកម្ម - កំណត់លក្ខណៈដោយវប្បធម៌អាកប្បកិរិយាដែលមិនបានអភិវឌ្ឍ និយតកររូបភាពដែលត្រូវបានបង្ក្រាប អត្រាប្រេវ៉ាឡង់នៃផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន។ មាន​ការ​កែ​តម្រូវ​រូបភាព​ដែល​មាន​ភាព​ក្លែង​បន្លំ ជា​សញ្ញា​នៃ​ការ​បំភ្លៃ​គំនិត​អំពី​ភាព​ជា​សហគ្រិន និង​ទំនាក់ទំនង​ទីផ្សារ។

ការតំរង់ទិសការលក់ - កំណត់លក្ខណៈដោយការលេចឡើងនៃវប្បធម៌អាកប្បកិរិយា ការបង្កើតរូបភាពដំបូងបង្អស់ ដែលត្រូវបានផ្តល់ដោយការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មដើម្បីជំរុញការលក់។ មានការកំណត់រូបភាពនៃបុគ្គលិកដែលមានសញ្ញានៃភាពជាសហគ្រិន និងការព្យាយាមសម្របខ្លួនទៅនឹងទំនាក់ទំនងទីផ្សារ។

ទិសដៅឱកាសនិយម - កំណត់លក្ខណៈដោយការរីកលូតលាស់នៃវប្បធម៌អាកប្បកិរិយា ដែលនិយតកររូបភាពចាប់ផ្តើមមានឥទ្ធិពលយ៉ាងសកម្មដល់ស្មារតីរបស់បុគ្គលិក និងបង្កើតជាបទដ្ឋានសង្គមសំខាន់ៗនៃអាកប្បកិរិយា។ មានការកំណត់រូបភាពជាឧបករណ៍ សញ្ញានៃការអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រិនភាព និងការប្រើប្រាស់ឱកាសទីផ្សារទាំងអស់។

និយតកម្មនៃអាកប្បកិរិយាគឺជាគោលដៅរយៈពេលមធ្យម ការបង្កើតរូបភាពវិជ្ជមាន ការជ្រើសរើសគោលការណ៍កំណត់តម្លៃដ៏ល្អប្រសើរ ការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មប្រកបដោយការទទួលខុសត្រូវ ការគោរពផលប្រយោជន៍របស់អតិថិជន ការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះសេវាកម្មបន្ទាប់ពីការលក់។

ការតំរង់ទិសទីផ្សារ - ត្រូវបានកំណត់ដោយការអភិវឌ្ឍនៃវប្បធម៌អាកប្បកិរិយាកម្រិតខ្ពស់ដែលក្នុងនោះនិយតកររូបភាពត្រូវបានយល់ដោយបុគ្គលិកថាជាតម្រូវការសង្គម។ ពួកគេក្លាយជាបទដ្ឋាន - ការលើកទឹកចិត្តដែលជំរុញឱ្យមានការពេញចិត្តនៃតម្រូវការរបស់ក្រុមអ្នកប្រើប្រាស់គោលដៅ និងការសម្រេចបាននូវបេសកកម្មរបស់អង្គការ។ មានការកំណត់រូបភាពគោលដៅនៃបុគ្គលិកដោយផ្អែកលើបទប្បញ្ញត្តិដោយខ្លួនឯងនៃអាកប្បកិរិយា និងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនៃអន្តរកម្មរវាងអង្គភាពទីផ្សារ។

នៅក្នុងសកម្មភាពជាក់ស្តែងរបស់អង្គការ ប្រភេទផ្សេងៗនៃការតំរង់ទិសអាកប្បកិរិយាអាចត្រូវបានផ្សំជាមួយគ្នា។

ភារកិច្ចចម្បងនៃទីផ្សារអាកប្បកិរិយាគឺដើម្បីបង្កើតបរិយាកាសអាកប្បកិរិយាទីផ្សារដោយផ្អែកលើការតំរង់ទិសទីផ្សារ។

ដូច្នេះ ប្រភេទនៃការតំរង់ទិសអាកប្បកិរិយានីមួយៗឆ្លុះបញ្ចាំងពីកម្រិតជាក់លាក់នៃវប្បធម៌អាកប្បកិរិយារបស់ស្ថាប័ន ដែលការតំរង់ទិសអាកប្បកិរិយាទីផ្សារមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។

ទីផ្សារអាកប្បកិរិយានៃឥរិយាបទរបស់អង្គការគឺជាទិសដៅដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតនៃការតំរង់ទិសអាកប្បកិរិយាបុគ្គលិក ដែលអនុញ្ញាតឱ្យសម្រេចបាននូវការអភិវឌ្ឍន៍អង្គភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពដោយផ្អែកលើការពេញចិត្តពេញលេញ និងទូលំទូលាយនៃតម្រូវការទីផ្សារ។

ជាទូទៅ ការបង្កើតនូវវប្បធម៌ឥរិយាបថទីផ្សារ គឺជាដំណើរការដ៏ស្មុគស្មាញ និងយូរអង្វែង ដែលទាមទារឱ្យមានការប្រមូលធនធានគ្រប់ប្រភេទ និងការខិតខំប្រឹងប្រែងយ៉ាងសំខាន់នៅក្នុងផ្នែកនៃការគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកនៃអង្គការ។

43. គំរូនៃវប្បធម៌ជាតិ

វប្បធម៍ជាតិគឺជាសំណុំដែលបានបង្កើតឡើងយ៉ាងល្អនៃការតំរង់ទិសតម្លៃ បទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយា ទំនៀមទំលាប់ និងមាត្រដ្ឋាន ដែលត្រូវបានអនុម័តក្នុងប្រទេសមួយ ឬក្រុមនៃប្រទេសមួយ ហើយរួមបញ្ចូលដោយបុគ្គល។ ធាតុផ្សំសំខាន់នៃវប្បធម៌ជាតិណាមួយគឺវប្បធម៌ធុរកិច្ចជាតិ - ការបង្ហាញវប្បធម៌ក្នុងវិស័យជំនួញ។

វប្បធម៌ធុរកិច្ចជាតិកំណត់ប៉ារ៉ាម៉ែត្រសំខាន់បំផុតនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង៖ រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្ត រចនាប័ទ្មចរចា អាកប្បកិរិយាចំពោះច្បាប់ និងបទប្បញ្ញត្តិ ទំនាក់ទំនង និងទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលនៅក្នុងអង្គការ។

លក្ខណៈពិសេសនៃវប្បធម៌ធុរកិច្ចជាតិ អាស្រ័យលើកត្តាប្រវត្តិសាស្ត្រ សាសនា អាកាសធាតុ សង្គម និងកត្តាផ្សេងៗទៀត អភិវឌ្ឍក្រោមឥទ្ធិពលនៃបរិយាកាសសង្គមជាក់លាក់នៃតំបន់ (ប្រទេស)។ វប្បធម៌ធុរកិច្ចជាតិកំណត់ការបង្កើតប្រព័ន្ធផ្សេងៗគ្នានៃតម្លៃ និងចំណូលចិត្ត គំរូអាកប្បកិរិយា និងគំរូ។ ភាពផ្ទុយគ្នាធម្មតាបំផុតនៃវប្បធម៌ជាតិគឺបុគ្គលនិយម ក្រុម និងត្រកូល។ លក្ខណៈប្រៀបធៀបនៃវប្បធម៌អាជីវកម្មអាមេរិក ជប៉ុន និងអារ៉ាប់៖ គំរូនៃអាកប្បកិរិយា ) វិធីសាស្រ្ត ការដាំដុះនៃបុគ្គលនិយម ការតំរង់ទិសទៅ utilitarianism ។ គំរូវប្បធម៍ធុរកិច្ចរបស់ជប៉ុនបានស្រូបយកយ៉ាងពេញលេញនូវសមិទ្ធិផលនៃវប្បធម៌ជាតិ ដែលផ្អែកលើសមូហភាព ការកំណត់អត្តសញ្ញាណបុគ្គលជាមួយក្រុម ការខិតខំដើម្បីសមិទ្ធផល និងភាពសុខដុមរមនា។

គំរូអ៊ឺរ៉ុបទទួលស្គាល់ពីតម្រូវការសម្រាប់ហេតុផលនិយមក្នុងអាកប្បកិរិយា ហើយក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះផ្តោតលើការរៀនសូត្រប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត និងការអភិវឌ្ឍន៍ខ្លួនឯង។

វប្បធម៌ផ្សេងគ្នាបង្ហាញពីគំរូផ្សេងៗនៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ រហូតទល់នឹងអ្នកផ្ទុយគ្នាតាមវិធីជាច្រើន។

1. អាកប្បកិរិយាចំពោះពេលវេលា៖ - monochronic - ភាពស្ថិតស្ថេរ ការរៀបចំដំណាក់កាលដោយដំណាក់កាលនៃសកម្មភាពការងារ ការផ្តោតអារម្មណ៍លើរឿងមួយក្នុងកំឡុងពេលជាក់លាក់មួយ អាកប្បកិរិយាចំពោះពេលវេលាជាធនធានមានកំណត់ដ៏សំខាន់ ភាពត្រឹមត្រូវ និងពេលវេលាត្រូវបានកំណត់តម្លៃ។ វាជាតួយ៉ាងសម្រាប់អ្នកតំណាងនៃវប្បធម៌ធុរកិច្ចនៅសហរដ្ឋអាមេរិក អង់គ្លេស អាឡឺម៉ង់ Scandinavia ជាដើម។

Polychronous - ការរួមបញ្ចូលគ្នានៅក្នុងពេលវេលានៃករណីជាច្រើនដែលមិនតែងតែត្រូវបានបញ្ចប់ អាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកពេលវេលាជាធនធានគ្មានដែនកំណត់ គ្មានទីបញ្ចប់ និងមិនចេះអស់។ ធម្មតាសម្រាប់អាស៊ី អាមេរិកឡាទីន បណ្តាប្រទេសអារ៉ាប់ អឺរ៉ុបខាងត្បូង អេស្ប៉ាញ និងព័រទុយហ្គាល់។ ជាក់ស្តែង ប្រទេសរុស្ស៊ីក៏កំពុងឆ្ពោះទៅរកវប្បធម៌ពហុរ៉ាំរ៉ៃផងដែរ។

2. អាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកធម្មជាតិ (បរិស្ថាន)៖

ធម្មជាតិត្រូវបានចាត់ទុកថាជាវត្ថុដែលស្ថិតនៅក្រោមឥទ្ធិពលរបស់មនុស្ស ដែលជាប្រភពសម្រាប់បំពេញតម្រូវការ។ អន្តរកម្មជាមួយធម្មជាតិត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាការតស៊ូដើម្បីទទួលបានធនធាន ឬអត្ថប្រយោជន៍សម្ភារៈមួយចំនួនពីធម្មជាតិ។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺមាននៅក្នុងប្រទេសអភិវឌ្ឍន៍ភាគច្រើន។ - មនុស្សគឺជាផ្នែកមួយនៃធម្មជាតិ ហើយត្រូវតែរស់នៅដោយសុខដុមជាមួយវា (ឧទាហរណ៍ ប្រទេសអាស៊ី ជប៉ុន)។

ប្រទេសរុស្ស៊ីពីមុនត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយប្រភេទទីមួយប៉ុន្តែឥឡូវនេះដោយសារតែបញ្ហាបរិស្ថានយើងកំពុងផ្លាស់ប្តូរទៅប្រភេទទីពីរ។

អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សចំពោះធម្មជាតិត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុង stereotypes នៃអាកប្បកិរិយា និងការវាយតម្លៃនៃព្រឹត្តិការណ៍បច្ចុប្បន្ន។

3. ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល។ អ្នកស្រាវជ្រាវមកពីសាលាផ្សេងៗគ្នាកំណត់បានរហូតដល់ 30 ប៉ារ៉ាម៉ែត្រដែលទាក់ទងនឹងលក្ខណៈនៃទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលក្នុងចំណោមអ្នកតំណាងនៃវប្បធម៌ជាតិផ្សេងៗគ្នា។

អ្នកគ្រប់គ្រងដែលដំណើរការនៅកម្រិតអន្តរជាតិត្រូវតែដឹង និងគិតគូរពីភាពខុសប្លែកគ្នានៃទំនាក់ទំនងអាជីវកម្មដែលទាក់ទងនឹងការយល់ឃើញជាក់លាក់នៃធាតុផ្សំនីមួយៗនៃវប្បធម៌ និងជីវិត៖ ការនិយាយ អាកប្បកិរិយា ការឆ្លើយឆ្លង និងរូបរាងអាជីវកម្ម ផ្នែកខាងក្នុងការិយាល័យ មធ្យោបាយទំនាក់ទំនងមិនមែនពាក្យសំដី ( ទឹកមុខ ឥរិយាបថ កាយវិការ កន្លែងផ្ទាល់ខ្លួន) អំណោយ និងវត្ថុអនុស្សាវរីយ៍ ការផ្លាស់ប្តូរនាមប័ណ្ណ ការអំពាវនាវ ការស្វាគមន៍ គន្លឹះ។ល។

ចំណេះដឹងអំពីតម្លៃវប្បធម៌ដែលមាននៅក្នុងសង្គមរុស្ស៊ីក៏ចាំបាច់សម្រាប់អ្នកជំនាញបរទេសដែលធ្វើការក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី និងមានទំនាក់ទំនងពាណិជ្ជកម្មជាមួយពលរដ្ឋរបស់ខ្លួន ដែលតម្លៃវប្បធម៌ និងបេតិកភណ្ឌប្រវត្តិសាស្ត្រខុសគ្នាពីរបស់ខ្លួន។

សាកលភាវូបនីយកម្មបន្ថែមទៀតនៃទំនាក់ទំនងពិភពលោក ការបើកចំហព្រំដែន ការជ្រៀតចូលនៃវប្បធម៌ជាតិ ចាំបាច់ត្រូវតែប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងសង្គម-វប្បធម៌ ដែលធ្វើឱ្យវាអាចអនុវត្តបាននូវគំរូគ្រប់គ្រងសង្គម-វប្បធម៌ថ្មី

ដោយសារខ្លឹមសារសង្គម-វប្បធម៌ អាកប្បកិរិយានៃការរៀបចំរបស់ក្រុមហ៊ុនពហុជាតិសាសន៍អាចមិនត្រឹមតែផ្អែកលើការគោរពបុគ្គលនោះទេ ដោយមិនគិតពីដើមកំណើតសង្គម ជាតិសាសន៍ និងសញ្ជាតិ ភេទ អាយុ សាសនា ជាដើម ប៉ុន្តែថែមទាំងលើការជំរុញភាពចម្រុះនៃវប្បធម៌ផងដែរ។ នៃបុគ្គលិក ប្រមូលផ្តុំសក្តានុពលជាតិ ការប្រើប្រាស់គំរូការងារផ្លូវចិត្តជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រកបដោយនិរន្តរភាពនៃអង្គការក្នុងចន្លោះវប្បធម៌។

44. លក្ខខណ្ឌអន្តរជាតិនៃឥរិយាបទរបស់អង្គការ

លក្ខណៈសំខាន់នៃការអភិវឌ្ឍន៍សហគមន៍ពិភពលោកនៅដើមសតវត្សទី XXI ។ គឺជាការបង្កើតលំហសេដ្ឋកិច្ចតែមួយដោយផ្អែកលើដំណើរការនៃសកលភាវូបនីយកម្ម និងអន្តរជាតិ។ នេះមានន័យថាជាដំណាក់កាលថ្មីមួយក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្មអន្តរជាតិដែលមានគោលបំណងបង្កើតបណ្តាញសេដ្ឋកិច្ចនៅក្នុងប្រទេសផ្សេងៗគ្នា។

អាស្រ័យហេតុនេះ ព្រំដែននៃឥរិយាបទរបស់អង្គការកំពុងពង្រីក ដែលអនុញ្ញាតឱ្យយើងពិចារណាលើគំរូ និងលក្ខណៈនៃឥរិយាបទមិនត្រឹមតែកម្រិតបុគ្គល ក្រុម ឬអង្គការប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ជាប៉ារ៉ាម៉ែត្រចំបងនៃឥរិយាបទនៃប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចជាតិទាំងមូលផងដែរ។ ការមិនអើពើនឹងលក្ខណៈជាតិនៃអាកប្បកិរិយារបស់ស្ថាប័នដោយអ្នកគ្រប់គ្រងគឺជាមូលហេតុនៃជម្លោះ ធ្វើឱ្យពិបាកក្នុងការបង្កើតទំនាក់ទំនង និងស្វែងរកដៃគូដែលរកប្រាក់ចំណេញនៅក្នុងប្រព័ន្ធពាណិជ្ជកម្មអន្តរជាតិ។ ជម្លោះដែលកើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននេះ ជាក្បួនមានលក្ខណៈស្រួចស្រាវ និងអូសបន្លាយដោយសារសក្ដានុពលផ្លូវចិត្តដ៏អស្ចារ្យនៃការយល់ដឹងអំពីខ្លួនឯងរបស់ជនជាតិភាគតិច លទ្ធភាពនៃការបង្រួបបង្រួមយ៉ាងឆាប់រហ័សនៃមនុស្សទាំងអស់នៃសហគមន៍ជាក់លាក់មួយតាមខ្សែជនជាតិ។

វប្បធម៌ជាតិមានឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ទៅលើអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការមួយ ហើយជាទូទៅចាត់តាំងអង្គការនេះនៅក្នុងបរិយាកាសអន្តរជាតិ។

បរិបទអន្តរជាតិក្នុងធុរកិច្ចត្រូវបានដឹងក្នុងទម្រង់ផ្សេងៗគ្នា៖ ធ្វើការជាក្រុមអន្តរជាតិ ការគ្រប់គ្រងអង្គការពហុវប្បធម៌ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយមនុស្សដែលមានក្រុមជនជាតិផ្សេងៗគ្នា និងការសារភាព។ល។

ជាមួយនឹងការចាប់ផ្តើមនៃយុគសម័យសកលភាវូបនីយកម្មនៃសេដ្ឋកិច្ចនៅក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1970 ។ ទិសដៅថ្មីមួយបានកើតឡើង - ការគ្រប់គ្រងឆ្លងវប្បធម៌ (ប្រៀបធៀប) i.e. ការគ្រប់គ្រងនៅចំនុចប្រសព្វនៃវប្បធម៌ - ជាតិ, អាជីវកម្ម, សាជីវកម្ម។ ការអភិវឌ្ឍន៍យ៉ាងឆាប់រហ័សនៃទិសដៅថ្មីមួយបានចាប់ផ្តើមនៅចុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 - ដើមទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1990 ។ សូមអរគុណចំពោះការស្រាវជ្រាវរបស់ G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall និងអ្នកដទៃ។ ការគ្រប់គ្រងឆ្លងវប្បធម៌ផ្តោតលើការសិក្សាអំពីចរិតលក្ខណៈដែលមាននៅក្នុងវប្បធម៌ធុរកិច្ចជាតិផ្សេងៗ លើការបង្កើតអនុសាសន៍ជាក់ស្តែងសម្រាប់ការកែលម្អប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងសកល។ អង្គការដែលមានវិស័យពហុជាតិនៃសកម្មភាព។

សមត្ថភាពក្នុងការកំណត់លក្ខណៈឆ្លងវប្បធម៌នៃការគ្រប់គ្រងគឺមិនសំខាន់តិចជាងនៅកម្រិតមីក្រូទេ៖ នៅលើមាត្រដ្ឋាននៃវប្បធម៌អង្គការ ឬសាជីវកម្មដាច់ដោយឡែកដែលមានលក្ខណៈពិសេសពហុជាតិ។

នេះជាការពិតជាពិសេសសម្រាប់ប្រទេសរុស្ស៊ី ដែលអ្នកតំណាងនៃប្រជាជាតិ និងជាតិសាសន៍ជាងមួយរយរស់នៅ ធ្វើអន្តរកម្មយ៉ាងសកម្មជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមកក្នុងចន្លោះអង្គការ និងអន្តរអង្គការ។

45. ប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយា ORG

46. ​​​​វិធីសាស្រ្តធ្វើការសម្រេចចិត្តជាក្រុម

ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនឈានមុខគេសម្រេចបានកម្រិតខ្ពស់ក្នុងការប្រើប្រាស់កត្តាវិជ្ជមាននៃការយល់ដឹងរបស់បុគ្គលិក និងការចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្ត ជាពិសេសតាមរយៈការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធនៃ "រង្វង់គុណភាព"។ ទម្រង់បែបបទអង្គការដូចគ្នាមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងទិសដៅបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក កែលម្អជំនាញ និងអភិវឌ្ឍពួកគេ។ ការសម្រេចចិត្តជាសមូហភាព ការលើកកម្ពស់គំនិតថ្មីៗ ទាមទារឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងមានចំណេះដឹង និងសមត្ថភាពក្នុងការរៀបចំព្រឹត្តិការណ៍ដូចជា ការបំផុសគំនិត វិធីសាស្ត្រ Delphi វិធីសាស្ត្រ Gordon ការស្ទង់មតិអ្នកជំនាញ ការធ្វើគំរូ ហ្គេមអាជីវកម្ម ការពិចារណាលើស្ថានភាពអាជីវកម្ម។ល។ អាំងតង់ស៊ីតេ និងការទាមទារខ្ពស់លើវិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នករៀបចំនៃសកម្មភាពផ្លូវចិត្តសមូហភាព ជាក្បួនត្រូវបានរាប់ជាសុចរិតដោយលទ្ធផលសេដ្ឋកិច្ច និងសង្គម-ផ្លូវចិត្តខ្ពស់ អនុញ្ញាតឱ្យអង្គការរក្សាការប្រកួតប្រជែង ការអភិវឌ្ឍន៍ និងក្រុមឱ្យមានផលិតភាពខ្ពស់ រួបរួម និង មនុស្សដែលពេញចិត្តនឹងការងារ និងសមាជិកភាពក្នុងក្រុម និងអង្គការ។

ដើម្បីកំណត់ស្ថានភាពជាច្រើននៃការដោះស្រាយបញ្ហារួម សកម្មភាពសមូហភាព គំនិតនៃ "វិវាទ" គឺសមរម្យ។ ចូរយើងប្រើនិយមន័យដែលបានផ្តល់ឱ្យនៅក្នុងសៀវភៅដោយ L.G. Pavlova "ជម្លោះ ការពិភាក្សា ភាពចម្រូងចម្រាស": វិវាទគឺជាការប៉ះទង្គិចនៃមតិ ការខ្វែងគំនិតគ្នានៅក្នុងទស្សនៈលើបញ្ហាណាមួយ ប្រធានបទ ការតស៊ូដែលភាគីនីមួយៗការពារសិទ្ធិរបស់ខ្លួន។ ជាញឹកញយ​ពាក្យ​នេះ​ត្រូវ​បាន​គេ​យល់​ឃើញ​ថា​មាន​ន័យ​ដូច​គ្នា​សម្រាប់​ពាក្យ​នេះ ៖ ការ​ពិភាក្សា ការ​ជជែក​ដេញដោល ការ​ជជែក​ដេញដោល ការ​ជជែក​ដេញដោល ។ ប៉ុន្តែជាញឹកញាប់នៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍វិទ្យាសាស្រ្ត គំនិតទាំងនេះឆ្លុះបញ្ចាំងពីប្រភេទជម្លោះដាច់ដោយឡែក។

ដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការប្រើប្រាស់យុទ្ធសាស្ត្រផ្សេងៗ៖ យុទ្ធសាស្ត្រប្រតិកម្ម យុទ្ធសាស្ត្រសកម្ម យុទ្ធសាស្ត្ររួមបញ្ចូលគ្នា។

យុទ្ធសាស្ត្រប្រតិកម្មត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការរំពឹងទុកអកម្មនៃការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុងរបស់អង្គការ និងការឆ្លើយតបទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះជាការសម្រេចបាន។ អ្នកគាំទ្រនៃយុទ្ធសាស្រ្តនេះជួយសន្សំសំចៃថ្លៃដើម ប៉ុន្តែទទួលរងពី "ជំងឺ myopia" និងភាពអសកម្ម ដែលពោរពេញទៅដោយការខាតបង់យ៉ាងសំខាន់ក្នុងការតស៊ូប្រកួតប្រជែង។

យុទ្ធសាស្ត្រផ្ទៃក្នុងសកម្មពាក់ព័ន្ធនឹងការរៀបចំយ៉ាងសកម្មសម្រាប់ព្រឹត្តិការណ៍នាពេលអនាគត ការផ្លាស់ប្តូរសកម្មនៅក្នុងបរិយាកាសផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុន (ការផ្លាស់ប្តូរអាទិភាព ការបែងចែកធនធានឡើងវិញ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ល។)។

យុទ្ធសាស្ត្រខាងក្រៅដ៏សកម្មមួយពាក់ព័ន្ធនឹងការប្រើប្រាស់ឱកាសផ្សេងៗដើម្បីជះឥទ្ធិពលដល់បរិយាកាសខាងក្រៅរបស់អង្គការតាមរយៈការផ្សាយពាណិជ្ជកម្ម ទំនាក់ទំនងជាមួយសាធារណៈជន ជាមួយអាជ្ញាធរ ជាមួយក្រុមហ៊ុនផ្សេងៗ។ល។

យុទ្ធសាស្ត្រដែលមានគោលបំណងរួមបញ្ចូលដំណើរការខាងក្នុង និងខាងក្រៅបង្កប់ន័យការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រខាងក្នុង និងខាងក្រៅសកម្មដោយផ្អែកលើសកម្មភាពរបស់ក្រុមផែនការយុទ្ធសាស្រ្តដែលវិភាគនិន្នាការនៃការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុងរបស់អង្គការ បង្កើតសេណារីយ៉ូសម្រាប់សេណារីយ៉ូដែលអាចកើតមាន និងសំណើសម្រាប់ សម្រេចបានលទ្ធផលល្អបំផុតនៅក្នុងសេណារីយ៉ូជាក់លាក់មួយ។

នៅដំណាក់កាលដំបូងនៃល្បែងអាជីវកម្ម គោលដៅរបស់វាត្រូវបានបង្កើតឡើង ព័ត៌មានដំបូងចាំបាច់ត្រូវបានផ្តល់ឱ្យ ក្រុមត្រូវបានបង្កើតឡើង - ក្រុមតូចៗ ហើយសកម្មភាពរបស់ពួកគេត្រូវបានរៀបចំ។

នៅដំណាក់កាលទីពីរ ការពិភាក្សារួមអំពីបញ្ហាត្រូវបានធ្វើឡើងជាក្រុមតូចៗ ចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍ត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរ ទីតាំងក្រុម និងទស្សនៈលើការដោះស្រាយបញ្ហាត្រូវបានបង្កើតឡើង។

នៅដំណាក់កាលទីបី ការពិភាក្សាអន្តរក្រុមត្រូវបានធ្វើឡើង ការពិភាក្សាអំពីរបាយការណ៍នៃក្រុមតូចៗនីមួយៗ ការអភិវឌ្ឍន៍នៃការសម្រេចចិត្តរួម។

ស្រដៀងគ្នានេះដែរ ការពិចារណាលើស្ថានភាពជាក់លាក់មួយត្រូវបានរៀបចំឡើង ពោលគឺ ការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្តដោយប្រើការវិភាគអំពីប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃស្ថានភាពជាក់លាក់មួយដែលបានយកចេញពីការអនុវត្ត។ ប្រសិនបើ​ស្ថានភាព​ត្រូវ​បាន​គេ​ដឹង មាន​ដំណោះស្រាយ​មុន​រួច​ហើយ បញ្ហា​ត្រូវ​បាន​ដោះស្រាយ​តាម​វិធី​ស្តង់ដារ។ ប្រសិនបើស្ថានភាពស្រដៀងគ្នាទៅនឹងអ្វីដែលបានកើតឡើង និងដោះស្រាយរួចហើយ ដំណោះស្រាយរបស់វាអាចស្ថិតក្នុងរបៀបនៃការសម្របខ្លួន ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើរួចហើយ។ ប្រសិនបើស្ថានភាពមិនត្រូវបានគេដឹងនោះ ចាំបាច់ត្រូវស្វែងរកវិធីសាស្រ្តដំណោះស្រាយថ្មី រួមទាំងការប្រើប្រាស់សកម្មភាពផ្លូវចិត្តរួម។

វិធីសាស្រ្ត Delphi អាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាវិធីសាស្រ្តនៃដំណើរការគណិតវិទ្យានៃមតិរបស់អ្នកជំនាញ៖ ពួកគេម្នាក់ៗដាក់ចំណាត់ថ្នាក់គំនិតទៅតាមសារៈសំខាន់របស់ពួកគេ ផ្តល់ចំណាត់ថ្នាក់នីមួយៗ ឬចំនួនពិន្ទុផ្សេងទៀតយោងទៅតាមប្រព័ន្ធដែលទទួលយក បន្ទាប់មកលទ្ធផលត្រូវបានដំណើរការ និង គំនិត​ដែល​បាន​ពិន្ទុ​ច្រើន​បំផុត​ត្រូវ​បាន​គេ​ទទួល​ស្គាល់​ថា​ជា​គំនិត​ដែល​សំខាន់​បំផុត។

វិធីសាស្រ្តរបស់ W. Gordon គឺជាវិធីសាស្រ្តនៃ synectics ពោលគឺការតភ្ជាប់នៃភាពខុសគ្នា ដូច្នេះអ្នកចូលរួមគឺជាអ្នកតំណាងនៃវិស័យចំណេះដឹងផ្សេងៗគ្នា។ គ្រោងការណ៍ការពិភាក្សា Gordon គឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងគ្រោងការណ៍បំផុសគំនិត ប៉ុន្តែការភ្ជាប់ពាក្យសំដី និងការរីករាលដាលនៃធាតុយោងសម្រាប់ការប្រៀបធៀបដែលអាចហាក់ដូចជាមិនសមរម្យត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត។ ជាឧទាហរណ៍ លក្ខណៈសម្បត្តិនៃ "វត្ថុ" ដែលមិនឆបគ្នា - ចានឆាំង និងឆ្មា - អាចប្រៀបធៀបបាន (ដោយវិធីនេះ ជាលទ្ធផលនៃការប្រៀបធៀប គំនិតបានកើតមកដើម្បីបង្កើត ចានតែ "meowing" ពោលគឺ ចានតែជាមួយ។ ហួច) ។ វិធីសាស្រ្តនៃភាពស្រដៀងគ្នាត្រូវបានប្រើនៅពេលដែលអ្នកចូលរួមក្នុងការពិភាក្សាព្យាយាមកំណត់ខ្លួនឯងជាមួយនឹងប្រធានបទនៃការពិភាក្សា។ វិធីសាស្រ្តពាក់ព័ន្ធនឹងការបែងចែកអ្នកចូលរួមក្នុងការពិភាក្សាជាពីរក្រុម៖ ទីមួយមានអ្នកបង្កើតគំនិត - "អ្នកបង្កាត់ពូជ" ។ ពេលខ្លះពួកគេមិនបានកំណត់គោលដៅច្បាស់លាស់នោះទេ - នៅក្នុងការរំពឹងទុកនៃការលេចចេញនូវសំណើដើមទាំងស្រុងពីផ្នែកដែលពាក់ព័ន្ធ និងជួនកាលផ្នែកឆ្ងាយនៃចំណេះដឹង។ ក្រុមទីពីរមានអ្នកជំនាញ ដែលបន្ទាប់ពីដាក់ចេញនូវគំនិតជាច្រើនដោយម៉ាស៊ីនភ្លើង យល់ និងជ្រើសរើសគំនិត។ ម៉ាស៊ីនភ្លើង ជាធម្មតាគឺជាសមាជិកសកម្មបំផុតនៃក្រុម មានការស៊ើបអង្កេត និងទីតាំងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ អ្នករៀបចំការពិភាក្សាគួរតែធានានូវបរិយាកាសនៃសុច្ឆន្ទៈ និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ ដំណើរការនៃការស្វែងរកដំណោះស្រាយ និងការស្ថិតនៅក្នុងក្រុមបែបនេះជាធម្មតាផ្តល់នូវការពេញចិត្តការងារខ្ពស់ និងរួមចំណែកដល់ការសហការគ្នាជាក្រុម និងបង្កើនផលិតភាព។

ហ្គេមអាជីវកម្ម និងករណីសិក្សាគឺជាវិធីសាស្រ្តនៃការសហការដោះស្រាយបញ្ហា និងការរៀនសូត្រសកម្ម។

ហ្គេមអាជីវកម្មគឺជាការផលិតឡើងវិញនូវសកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងសេដ្ឋកិច្ច និងបុគ្គលិកគ្រប់គ្រង ការលេងហ្គេមគំរូនៃដំណើរការគ្រប់គ្រង។ ហ្គេមអាចត្រូវបានបែងចែកទៅជាការអប់រំ ការផលិត និងការស្រាវជ្រាវ ទោះបីជាមានប្រភេទផ្សេងទៀតក៏ដោយ។ ការរៀបចំល្បែងអាជីវកម្មតម្រូវឱ្យមានការរៀបចំយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរហើយជួនកាលមានការចូលរួមពីអ្នកប្រឹក្សា - អ្នកឯកទេស។ ការរៀបចំហ្គេមពាក់ព័ន្ធនឹងការពិចារណាលើដំណាក់កាលដូចគ្នានឹងការពិភាក្សាដែរ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការរៀបចំហ្គេមអាជីវកម្មផលិតកម្មដែលមានបំណងបង្កើតការព្យាករណ៍សម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៃអង្គការគួរតែរួមបញ្ចូលការប្រមូល និងការបង្ហាញដល់អ្នកចូលរួមនូវព័ត៌មានវិភាគដែលទាក់ទងនឹងបញ្ហាដែលកំពុងត្រូវបានពិចារណា ហើយជួនកាលមានការប្រែប្រួលនៃផែនការអាជីវកម្ម។ ក្នុងកម្រិតចាំបាច់ ឧបករណ៍ដំណើរការព័ត៌មានគួរតែត្រូវបានផ្តល់ជូន ហើយលក្ខខណ្ឌគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ធ្វើការជាក្រុម និងការងាររួមគ្នារបស់អ្នកចូលរួមទាំងអស់។ ការលំបាកជាពិសេសគឺតម្រូវការដើម្បីបង្កើតបរិយាកាសនៃការប្រកួតប្រជែងខណៈពេលដែលរក្សាសុច្ឆន្ទៈនិងផ្តោតលើប្រធានបទនៃការពិភាក្សា។

មានវិធីមួយចំនួនក្នុងការរៀបចំសកម្មភាពផ្លូវចិត្តរួមគ្នា រួមទាំង "ការបំផុសគំនិត" ដែលបានរៀបរាប់ខាងលើ "វិធីសាស្ត្រ Delphi" "វិធីសាស្ត្រ Gordon" ជាដើម។

ការបំផុសគំនិត (ការបំផុសគំនិត) គួរតែមានគោលដៅច្បាស់លាស់ រួមមានជំហានដូចខាងក្រោមៈ ការបង្កើតគំនិតដោយស្ងៀមស្ងាត់ ការរាប់ដោយចៃដន្យនៃគំនិត ការបំភ្លឺនៃគំនិត ការបោះឆ្នោត និងចំណាត់ថ្នាក់សារៈសំខាន់នៃគំនិតដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ។ ប្រភេទនៃការបំផុសគំនិត៖ ដោយផ្ទាល់, បញ្ច្រាស (ចាប់ផ្តើមដោយការរិះគន់គំនិត), ទ្វេដង (ចំនួនអ្នកចូលរួមលើសពីចំនួនដ៏ល្អប្រសើរពីរឬបីដងជាមួយនឹងការកើនឡើងដែលត្រូវគ្នាក្នុងរយៈពេលនៃព្រឹត្តិការណ៍), សន្និសីទនៃគំនិត (ជាធម្មតាសម្រាប់ 4- មនុស្ស 12 នាក់សម្រាប់រយៈពេល 2-3 ថ្ងៃ) "ការរំលោភលើខួរក្បាល" បុគ្គល (ចំពោះខ្លួនគាត់និងអ្នកបង្កើតគំនិតនិងអ្នករិះគន់) ។ ចំពោះចំនួនដ៏ល្អប្រសើរនៃអ្នកចូលរួមការបំផុសគំនិត នៅទីនេះមតិរបស់អ្នកជំនាញខុសគ្នា៖ ដែលចូលចិត្តផ្តោតលើ "លេខ Miller" ពោលគឺមនុស្ស 5-9 នាក់ ដែលពង្រីកចន្លោះពេលដល់ 7-15 នាក់។ ដំណាក់កាលនៃការបំផុសគំនិត៖

1) ការបំបែកក្រុមទៅជា "អ្នកបង្កើតគំនិត" និង "ការរិះគន់ការងាររបស់ក្រុមរងអាចផ្លាស់ប្តូរតួនាទី" ។

2) សកម្មភាពខ្លាំងក្លានៃម៉ាស៊ីនភ្លើងដើម្បីដាក់សំណើណាមួយសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហា ការបង្កើតអារេនៃសំណើ។

3) ការងារសកម្មរបស់អ្នករិះគន់ក្នុងការតម្រៀបសំណើទៅជាជោគជ័យ, មិនជោគជ័យ, ចម្រូងចម្រាស;

4) ការពិភាក្សាអំពីសំណើចម្រូងចម្រាស;

5) ការពិភាក្សាអំពីសំណុំនៃសំណើដែលបានទទួលយក ភាពល្អិតល្អន់របស់ពួកគេ ការអភិវឌ្ឍន៍នៃការសិក្សាលទ្ធភាព ចំណាត់ថ្នាក់ដោយយោងទៅតាមសំណុំនៃគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិសំខាន់ៗ។ បន្ទាប់ - ធ្វើការស្របតាមសេណារីយ៉ូនៃការគ្រប់គ្រងគោលដៅ។

47. កម្មវិធីសម្រាប់ការសាងសង់គំរូនៃអាកប្បកិរិយា

កម្មវិធីនេះមាន 5 ជំហាន៖

ដំណាក់កាលទី 1: ការកំណត់ធាតុនៃអាកប្បកិរិយាដែលប៉ះពាល់ដល់ការងាររបស់និយោជិត

ដំណាក់កាលទី 2: ការវាយតម្លៃថាតើអាកប្បកិរិយានេះនាំមុខញឹកញាប់ប៉ុណ្ណា

ដំណាក់កាលទី 3: ការកំណត់អត្តសញ្ញាណនៃធាតុចៃដន្យនៃអាកប្បកិរិយា

ដំណាក់កាលទី ៤ ក៖ ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រផលប៉ះពាល់

ដំណាក់កាលទី ៤ ខ៖ ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានបង្កើត

ដំណាក់កាលទី 4c: សង្ខេបអំពីថាមវន្តនៃធាតុចាំបាច់ដែលលេចឡើងក្នុងឥរិយាបទបន្ទាប់ពីផលប៉ះពាល់

ដំណាក់កាលទី 4 ឃ: រក្សាឥរិយាបថដែលចង់បាន

ដំណាក់កាលទី៥៖ ការវាយតម្លៃលើការកែលម្អការងារដែលបានអនុវត្ត

ដំណាក់កាលទី 1 នៃគំរូគឺចាំបាច់ពីព្រោះតាមទស្សនៈនៃផលិតកម្មមិនមែនធាតុទាំងអស់នៃអាកប្បកិរិយាមានតម្លៃទេជាដំបូងវាចាំបាច់ក្នុងការគូសបញ្ជាក់ពីធាតុផ្សំនៃអាកប្បកិរិយាដែលមានសារៈសំខាន់សម្រាប់បុគ្គលិកដែលបានផ្តល់ឱ្យ។

ដំណាក់កាលទី 2 កំណត់ថាតើធាតុសំខាន់ៗលេចឡើងញឹកញាប់ប៉ុណ្ណា។

ដំណាក់កាលទី 3 កំណត់សកម្មភាពចៃដន្យទាំងនោះដែលមិនចង់បាន និងកំណត់កម្រិតទាបនៃការអនុវត្ត។

បន្ទាប់ពីការវិភាគបែបនេះនៅ 4 ជំហាន យុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់មានឥទ្ធិពលលើបុគ្គលិកត្រូវបានបង្កើត និងអនុវត្ត ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកពង្រឹង ឬបង្រួបបង្រួមធាតុដែលចង់បាន និងបញ្ឈប់អវិជ្ជមាន។

48. រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការជាកត្តានៃការបង្កើតឥរិយាបថនៃអង្គការ

អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការមួយត្រូវបានកំណត់យ៉ាងទូលំទូលាយដោយការកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង - រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីសមាសភាពនិងទំនាក់ទំនងរវាងអង្គភាពនិងកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងរបស់វា។ ប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការនៃរចនាសម្ព័ន្ធ ក្នុងកម្រិតធំជាងការចែកចាយមុខងារផ្លូវការរវាងនាយកដ្ឋាន គឺអាស្រ័យទៅលើអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស។ ជាមួយនឹងគំនិតនេះ រចនាសម្ព័នរបស់អង្គការគួរតែត្រូវបានយល់ថាជាសំណុំលំដាប់នៃធាតុដែលទាក់ទងគ្នាប្រកបដោយស្ថេរភាព ដែលធានាដល់ដំណើរការ និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការទាំងមូល។

ឥរិយាបថរបស់អង្គការអាស្រ័យទៅលើប្រភេទនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ ដែលជាធម្មតាត្រូវបានបែងចែកទៅជាប្រភេទដូចខាងក្រោមៈ

ការិយាធិបតេយ្យ (យន្តការ) - រួមបញ្ចូលមុខងារ, លីនេអ៊ែរ, លីនេអ៊ែរ - មុខងារនិងការបែងចែក (ផលិតផល, អ្នកប្រើប្រាស់, រចនាសម្ព័ន្ធឯកទេសក្នុងតំបន់);

សរីរាង្គ (អាដាប់ធ័រ) - រួមបញ្ចូលគម្រោង, ម៉ាទ្រីស, កម្មវិធីគោលដៅនិងរចនាសម្ព័ន្ធក្រុម (ក្រុម) ។

គំនិតច្នៃប្រឌិត - រួមបញ្ចូលម៉ូឌុល រួមបញ្ចូលគ្នា រួមផ្សំ អាតូមិច ពហុវិមាត្រ បណ្តាញ និម្មិត និងរចនាសម្ព័ន្ធផ្សេងទៀត។

រចនាសម្ព័ន្ធការិយាល័យគឺផ្អែកលើការរៀបចំជាផ្លូវការនៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ និងកំណត់សកម្មភាពរបស់បុគ្គលិកដោយធ្វើនិយតកម្មសកម្មភាព និងប្រតិបត្តិការការងារ។ ទម្រង់បែបបទនៃអាកប្បកិរិយាធ្វើឱ្យវាអាចកាត់បន្ថយភាពប្រែប្រួលរបស់វា ហើយនៅទីបំផុតដើម្បីគ្រប់គ្រង និងទស្សន៍ទាយឥរិយាបថរបស់អង្គការ។

រចនាសម្ព័ន្ធសរីរាង្គត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយរចនាសម្ព័ន្ធដែលអាចបត់បែនបាន ការសម្របសម្រួលនៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការដោយផ្អែកលើកិច្ចព្រមព្រៀង និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការទៅវិញទៅមក។ នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធសរីរាង្គ មិនមានស្តង់ដារនៃឥរិយាបថរបស់អង្គការទេ ពួកគេអនុញ្ញាតឱ្យដោះស្រាយបញ្ហាប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត។

ការព្យាករណ៍តិចជាង ថាមវន្ត និងបរិស្ថានកាន់តែស្មុគស្មាញ រចនាសម្ព័ន្ធការិយាធិបតេយ្យកាន់តែច្រើនត្រូវបានជំនួសដោយរចនាសម្ព័ន្ធសរីរាង្គ ឬរចនាសម្ព័ន្ធសរីរាង្គត្រូវបានបញ្ចូលដោយផ្នែកទៅក្នុងការិយាធិបតេយ្យ។

រចនាសម្ព័ន្ធច្នៃប្រឌិតត្រូវបានកំណត់ដោយការសម្របខ្លួនខ្ពស់និងភាពបើកចំហ "បញ្ញា" ដែលកំណត់សមត្ថភាពរបស់អង្គការក្នុងការរៀនដោយខ្លួនឯង ការអភិវឌ្ឍន៍ខ្លួនឯង និងការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងកម្រិតខ្ពស់។

រចនាសម្ព័នរបស់អង្គការប៉ះពាល់ដោយផ្ទាល់ទៅលើប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការរបស់វា ដូច្នេះវាត្រូវតែមានភាពបត់បែន និងថាមវន្ត។ នៅក្នុងប្រទេសឧស្សាហកម្ម រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងនៃសាជីវកម្មផ្លាស់ប្តូរជាមធ្យមរៀងរាល់ 3 ទៅ 5 ឆ្នាំម្តង អាស្រ័យលើស្ថានភាពរបស់អង្គការ។

សក្ដានុពលនៃការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការទាមទារឱ្យមានការរចនាសមហេតុផលនៃអង្គការដើម្បីបង្កើតយន្តការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ការបង្កើតយន្តការបែបនេះគួរតែមិនត្រឹមតែផ្អែកលើបទពិសោធន៍ ភាពស្រដៀងគ្នា គ្រោងការណ៍ទម្លាប់ និងវិចារណញាណប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងលើវិធីសាស្រ្តវិទ្យាសាស្ត្រនៃការរចនាស្ថាប័នផងដែរ។ ទន្ទឹមនឹងនោះ វាគួរតែត្រូវបានចងចាំក្នុងចិត្តថា រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ គឺជាប្រព័ន្ធអាកប្បកិរិយា ដែលមនុស្ស និងក្រុមដែលពួកគេបង្កើតជាបន្តបន្ទាប់ចូលទៅក្នុងទំនាក់ទំនងផ្សេងៗ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហារួម។

វិធីសាស្រ្តនៃការសាងសង់អង្គភាពមានបីដំណាក់កាល៖

ដំណាក់កាលសមាសភាព - ការបង្កើតគ្រោងការណ៍រចនាសម្ព័ន្ធទូទៅនៃឧបករណ៍គ្រប់គ្រង (គោលដៅនិងបញ្ហានៃអង្គការ, ឋានានុក្រមនិងតំណភ្ជាប់, កណ្តាលនិងវិមជ្ឈការ, ទម្រង់នៃអន្តរកម្មជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅ);

ដំណាក់កាលរចនាសម្ព័ន្ធ - ការប្តេជ្ញាចិត្តនៃសមាសភាពនៃអង្គភាពសំខាន់ៗនិងទំនាក់ទំនងរវាងពួកគេ (ការបែងចែកការងារនិងឯកទេសផ្នែកនិងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការការសម្របសម្រួលការបែងចែកអំណាចនិងការទទួលខុសត្រូវ);

ដំណាក់កាលបទប្បញ្ញត្តិ - ការអភិវឌ្ឍនៃលក្ខណៈបទប្បញ្ញត្តិនៃបរិធានគ្រប់គ្រងនិងនីតិវិធីសម្រាប់សកម្មភាពគ្រប់គ្រង (ការបង្កើតការទទួលខុសត្រូវការងារ, សមាសភាពនៃអង្គភាព, ការអភិវឌ្ឍនៃបទប្បញ្ញត្តិសេវានិងនីតិវិធីសម្រាប់ការអនុវត្តការងារ, កំណត់អាំងតង់ស៊ីតេការងារនៃការងារ) ។

ការរចនានៃអង្គការផ្តល់នូវការរួមបញ្ចូលគ្នានៃវិធីសាស្រ្តវិទ្យាសាស្រ្តជាមួយនឹងការងារវិភាគនាំចេញ ការសិក្សាបទពិសោធន៍កម្រិតខ្ពស់ក្នុងស្រុក និងបរទេស។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពនៃការរចនាអង្គការគឺជាការសម្រេចបានពេញលេញ និងប្រកបដោយនិរន្តរភាពនៃគោលដៅរបស់អង្គការ។

ថាមវន្តនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុងរបស់អង្គការកំណត់ពីសារៈសំខាន់កាន់តែខ្លាំងឡើងនៃការរចនាស្ថាប័នតាមស្ថានការណ៍ ដែលកំណត់ជម្រើសនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការដោយការផ្លាស់ប្តូរកត្តាផ្សេងៗ (យុទ្ធសាស្ត្រ និងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ បច្ចេកវិទ្យា បុគ្គលិក បញ្ហាប្រឈមរបស់ដៃគូប្រកួតប្រជែង។ តម្រូវការទីផ្សារ។ល។)


1. ប្រធានបទ និងវិធីសាស្រ្តនៃការស៊ើបអង្កេតលើអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ

ការសិក្សា EP អនុញ្ញាតឱ្យយើងកំណត់វិធីដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពការងាររបស់មនុស្ស។ EP គឺជាវិន័យវិទ្យាសាស្ត្រដែលលទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវថ្មី និងការអភិវឌ្ឍន៍គំនិតត្រូវបានបន្ថែមជានិច្ចទៅក្នុងផ្នែកសំខាន់នៃចំណេះដឹង។ OP គឺជាវិទ្យាសាស្ត្រអនុវត្ត អរគុណដែលបទពិសោធន៍របស់ក្រុមហ៊ុនជោគជ័យ និងមិនជោគជ័យត្រូវបានផ្ទេរទៅឱ្យអង្គការផ្សេងទៀត។

វិទ្យាសាស្រ្តនៃ EP អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងដើម្បីវិភាគឥរិយាបថរបស់បុគ្គលនៅក្នុងអង្គការមួយ រួមចំណែកដល់ការយល់ដឹងពីបញ្ហានៃទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល នៅពេលដែលបុគ្គលពីរនាក់ធ្វើអន្តរកម្ម (មិត្តរួមការងារ ឬចៅហ្វាយនាយ និងអ្នកក្រោមបង្គាប់) នៅពេលពិចារណាពីសក្ដានុពលនៃទំនាក់ទំនងក្នុងក្រុមតូចៗ (ទាំងពីរ។ ផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ) រវាងក្រុមនៅពេលពិចារណាទំនាក់ទំនងក្នុងស្ថាប័ន - នៅពេលដែលអង្គការត្រូវបានមើល និងគ្រប់គ្រងជាប្រព័ន្ធទាំងមូល (ឧទាហរណ៍ សម្ព័ន្ធភាពជាយុទ្ធសាស្ត្រ និងការបណ្តាក់ទុនរួមគ្នា)។

គោលបំណងនៃវិន័យ៖ការពិពណ៌នាជាប្រព័ន្ធនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងស្ថានភាពផ្សេងៗដែលកើតឡើងនៅក្នុងអង្គការ។ ការពន្យល់អំពីហេតុផលសម្រាប់សកម្មភាពរបស់បុគ្គលនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌមួយចំនួន; ការព្យាករណ៍អំពីអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកនាពេលអនាគត។ គោលដៅចុងក្រោយនៃការសិក្សា EP គឺដើម្បីធ្វើជាម្ចាស់លើជំនាញនៃការគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងដំណើរការការងារ និងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងរបស់ពួកគេ។

EP មិនត្រឹមតែជាវិន័យទ្រឹស្តីប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ជាវិទ្យាសាស្ត្រអនុវត្តដ៏ស្មុគស្មាញនៃទិដ្ឋភាពផ្លូវចិត្ត សង្គម-ផ្លូវចិត្ត សង្គម និងអង្គការ-សេដ្ឋកិច្ច និងកត្តាដែលជះឥទ្ធិពល ហើយភាគច្រើនកំណត់ឥរិយាបថ និងអន្តរកម្មនៃប្រធានបទនៃអង្គការ-មនុស្ស ក្រុម។ ជាក្រុមទាំងមូលជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមក មិត្តភក្តិ និងជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅ។

វិធីសាស្រ្តស្រាវជ្រាវ OP៖

ការស្ទង់មតិ (ការសម្ភាសន៍, កម្រងសំណួរ, ការធ្វើតេស្ត);

ការប្រមូលព័ត៌មានថេរ (ការសិក្សាឯកសារ។ ល។ );

ការសង្កេតនិងការពិសោធន៍;

វិធីសាស្រ្តនៃការសង្កេតតាមរចនាសម្ព័ន្ធ (ឧទាហរណ៍ នៅពេលសង្កេតមើលបរិយាកាសរបស់អង្គការ ធាតុខាងក្រោមត្រូវបានសម្គាល់៖ បរិវេណ គ្រឿងសង្ហារិម និងឧបករណ៍ ការរចនា ពន្លឺ និងពណ៌ រូបរាងរបស់សមាជិកនៃអង្គការ)។

ការស្រាវជ្រាវគឺផ្អែកលើមន្ទីរពិសោធន៍ និងពិសោធន៍ធម្មជាតិ។


2. ឥទ្ធិពលរបស់បុគ្គលនៅលើ OP

OP គឺផ្អែកលើគំនិតជាមូលដ្ឋានមួយចំនួនអំពីធម្មជាតិរបស់មនុស្ស និងអង្គការ។

គំនិតជាមូលដ្ឋានដែលកំណត់លក្ខណៈបុគ្គលណាមួយ។

លក្ខណៈបុគ្គល។មនុស្សម្នាក់ៗមានលក្ខណៈប្លែកពីគេ ហើយគំនិតនៃលក្ខណៈបុគ្គលរបស់គាត់មានភស្តុតាងវិទ្យាសាស្ត្រយ៉ាងតឹងរ៉ឹង (ភាពខុសគ្នានៃប៉ារ៉ាម៉ែត្រ DNA ស្នាមម្រាមដៃ។ល។)។ វត្តមាននៃលក្ខណៈបុគ្គលបង្ហាញថាការលើកទឹកចិត្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតរបស់បុគ្គលិកគឺជាវិធីសាស្រ្តជាក់លាក់របស់អ្នកគ្រប់គ្រងចំពោះពួកគេម្នាក់ៗ។ សំណើ​ដែល​មនុស្ស​ម្នាក់ៗ​មាន​លក្ខណៈ​ពិសេស​ត្រូវ​បាន​គេ​ហៅ​ជាទូទៅ​ថា​ជា​ច្បាប់​នៃ​បុគ្គល។

ការយល់ឃើញ។អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សចំពោះការពិតដែលមានគោលបំណងគឺអាស្រ័យទៅលើការយល់ឃើញរបស់បុគ្គលនោះ ដែលជាលក្ខណៈពិសេសសម្រាប់មនុស្សម្នាក់ៗ ដែលបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃបទពិសោធន៍បង្គរ វិធីនៃការមើលឃើញ ការរៀបចំប្រព័ន្ធ និងការបកស្រាយរឿង និងព្រឹត្តិការណ៍។

អ្នកគ្រប់គ្រងគួរតែវិភាគពីភាពពិសេសនៃការយល់ឃើញរបស់និយោជិត គិតគូរពីកម្រិតនៃអារម្មណ៍របស់ពួកគេ និងស្វែងរកវិធីសាស្រ្តបុគ្គលចំពោះបុគ្គលិកនីមួយៗ។

ភាពស្មោះត្រង់របស់បុគ្គល។ក្រុមហ៊ុនត្រូវដោះស្រាយជាមួយនឹងបុគ្គលិកលក្ខណៈទាំងមូល ហើយមិនមែនជាមួយនឹងលក្ខណៈបុគ្គលរបស់ខ្លួននោះទេ លក្ខណៈសម្បត្តិ សមត្ថភាពក្នុងការវិភាគ។ល។ ជីវិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់មនុស្សមិនអាចបំបែកចេញពីដំណើរការការងារបានទាំងស្រុងនោះទេ លក្ខខណ្ឌសីលធម៌គឺមិនអាចបំបែកចេញពីរូបរាងកាយបានទេ។

ការអនុវត្តនៃ EP បង្ហាញថាការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការត្រូវការមិនត្រឹមតែបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែបុគ្គលិកលក្ខណៈដែលត្រូវបានអភិវឌ្ឍ។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែគិតគូរពីផលប៉ះពាល់នៃការងារទៅលើបុគ្គលិកលក្ខណៈទាំងមូល។

ការលើកទឹកចិត្តអាកប្បកិរិយា។អាកប្បកិរិយាធម្មតារបស់មនុស្សត្រូវបានបង្កើតឡើងក្រោមឥទ្ធិពលនៃកត្តាមួយចំនួនដែលអាចត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងតម្រូវការរបស់បុគ្គលនិង (ឬ) ផលវិបាកនៃសកម្មភាពរបស់គាត់។ អ្នកគ្រប់គ្រងមានឱកាសប្រើវិធីសំខាន់ពីរដើម្បីលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក: 1) បង្ហាញថាសកម្មភាពមួយចំនួននឹងបង្កើនកម្រិតនៃការពេញចិត្តនៃតម្រូវការរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់; 2) ការគំរាមកំហែងនៃការថយចុះនៃកម្រិតនៃការពេញចិត្តនៃតម្រូវការនៅក្នុងករណីដែលបុគ្គលអនុវត្តមិនត្រឹមត្រូវពីចំណុចនៃទិដ្ឋភាពនៃការគ្រប់គ្រងសកម្មភាព។

តម្លៃនៃបុគ្គល។បុគ្គលិកម្នាក់ៗនៃអង្គការចង់បានអាកប្បកិរិយាយកចិត្តទុកដាក់ និងការគោរពចំពោះខ្លួនពីអ្នកគ្រប់គ្រង។


3. ធម្មជាតិនៃអង្គការ

មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃគំនិតនៃអង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ "ថ្ម" សំខាន់ៗចំនួនបី៖ អង្គការគឺជាប្រព័ន្ធសង្គម (1) ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើផលប្រយោជន៍រួម (2) ហើយទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកគ្រប់គ្រងនិងបុគ្គលិកគឺផ្អែកលើគោលការណ៍សីលធម៌ជាក់លាក់ ( ៣).

1. ប្រព័ន្ធសង្គម។អង្គការគឺជាប្រព័ន្ធសង្គមដែលសកម្មភាពរបស់ពួកគេត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយទាំងច្បាប់សង្គម និងច្បាប់ផ្លូវចិត្ត។ តួនាទី និងឋានៈសង្គម គឺជាគុណលក្ខណៈដូចគ្នានៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់មនុស្ស ដែលជាតម្រូវការផ្លូវចិត្ត។ អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សត្រូវបានបង្រួបបង្រួមដោយបំណងប្រាថ្នារបស់ពួកគេផ្ទាល់ ក៏ដូចជាដោយក្រុមដែលពួកគេជាសមាជិក។ តាមពិតទៅ មានប្រព័ន្ធសង្គមពីរនៅក្នុងអង្គការ៖ ផ្លូវការ (ផ្លូវការ) និងក្រៅផ្លូវការ។

ប្រព័ន្ធសង្គមសន្មត់ថាបរិយាកាសនៃអង្គការគឺស្ថិតនៅក្រោមការផ្លាស់ប្តូរថាមវន្តធាតុទាំងអស់របស់វាគឺអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមកហើយពួកវានីមួយៗស្ថិតនៅក្រោមឥទ្ធិពលនៃធាតុផ្សេងទៀត។

2. សហគមន៍ផលប្រយោជន៍។អង្គការនីមួយៗមានគោលដៅសង្គមជាក់លាក់មួយត្រូវបានបង្កើតឡើង និងដំណើរការដោយឈរលើមូលដ្ឋាននៃផលប្រយោជន៍រួមជាក់លាក់នៃសមាជិករបស់ខ្លួន។ នៅក្នុងអវត្តមានរបស់វា វាក៏មិនមានមូលដ្ឋានទូទៅដែលអ្វីដែលមានតម្លៃសម្រាប់សង្គមត្រូវបានបង្កើតឡើងនោះទេ។ សហគមន៍ផលប្រយោជន៍កំណត់ភារកិច្ចសំខាន់បំផុតរបស់អង្គការ ដែលត្រូវបានដោះស្រាយដោយកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរួមគ្នារបស់និយោជិត និងនិយោជកប៉ុណ្ណោះ។

3. គោលការណ៍សីលធម៌។ដើម្បីទាក់ទាញ និងរក្សាបុគ្គលិកដ៏មានតម្លៃ (ដែលតម្រូវការកំពុងកើនឡើងឥតឈប់ឈរ) អង្គការខិតខំអនុវត្តតាមគោលការណ៍សីលធម៌ក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ ក្រុមហ៊ុនកាន់តែច្រើនឡើងកំពុងទទួលស្គាល់តម្រូវការនេះហើយកំពុងបង្កើតកម្មវិធីផ្សេងៗដើម្បីជួយធានានូវស្តង់ដារសីលធម៌ខ្ពស់សម្រាប់ទាំងអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិក។ អ្នកគ្រប់គ្រងដឹងថាចាប់តាំងពី OP តែងតែប៉ះពាល់ដល់មនុស្ស ទស្សនវិជ្ជាសីលធម៌គឺជាមូលដ្ឋាននៃអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលពួកគេធ្វើដោយជៀសមិនរួច។

ក្រមសីលធម៌នៃគោលដៅ និងសកម្មភាពរបស់អង្គការ គឺជាតម្រូវការជាមុនដ៏សំខាន់សម្រាប់ការលេចឡើងនៃប្រព័ន្ធ រង្វាន់បីដង,ពោលគឺការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់បុគ្គល អង្គការ និងសង្គម។ កិច្ចសហការ និងការធ្វើការងារជាក្រុមបង្កើនកម្រិតនៃការពេញចិត្តរបស់បុគ្គលជាមួយនឹងលក្ខណៈនៃការងារ នៅពេលដែលពួកគេទទួលបានឱកាសដើម្បីរៀន និងការរីកចម្រើនផ្ទាល់ខ្លួន មានអារម្មណ៍ថាពួកគេកំពុងរួមចំណែកដ៏មានតម្លៃក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរួម។ នៅក្នុងវេន ប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការទាំងមូលកើនឡើង៖ គុណភាពផលិតផលមានភាពប្រសើរឡើង សេវាកម្មប្រសើរឡើង ការចំណាយត្រូវបានកាត់បន្ថយ។


4. វិធីសាស្រ្តសំខាន់នៃ OP

វិធីសាស្រ្តទ្រឹស្តីសំខាន់ៗដែល EP ត្រូវបានផ្អែកលើគឺផ្តោតលើធនធានមនុស្ស ស្ថានភាព លទ្ធផល និងវិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធ។

តម្រង់ទិសធនធានមនុស្សវិធីសាស្រ្តនេះពាក់ព័ន្ធនឹងការវិភាគនៃការលូតលាស់ផ្ទាល់ខ្លួន និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់បុគ្គល ការសម្រេចបានដោយពួកគេនូវកម្រិតខ្ពស់ដែលមិនធ្លាប់មាននៃសមត្ថភាព សកម្មភាពច្នៃប្រឌិត និងការឧស្សាហ៍ព្យាយាម។ វាត្រូវបានសន្មត់ថាភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងគឺផ្តល់ឱកាសសម្រាប់ការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវជំនាញរបស់និយោជិតបង្កើនអារម្មណ៍នៃការទទួលខុសត្រូវរបស់ពួកគេបង្កើតបរិយាកាសអំណោយផលដល់ការបង្កើនការរួមចំណែករបស់ពួកគេក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ ដូច្នេះហើយ ការអភិវឌ្ឍន៍សមត្ថភាពរបស់កម្មករ និងផ្តល់ឱកាសឱ្យពួកគេសម្រេចបានដោយខ្លួនឯងផ្ទាល់ នាំឱ្យមានការបង្កើនផលិតភាព និងកម្រិតនៃការពេញចិត្តការងាររបស់ពួកគេ។

វិធីសាស្រ្តស្ថានភាពទៅ EP - ការសម្រេចបាននូវប្រសិទ្ធភាពក្នុងស្ថានភាពផ្សេងៗ - ពាក់ព័ន្ធនឹងការប្រើប្រាស់គំរូជាក់លាក់នៃអាកប្បកិរិយា។

ការវិភាគហ្មត់ចត់នៃស្ថានភាពដែលបានកើតឡើងអនុញ្ញាតឱ្យយើងកំណត់កត្តាសំខាន់ៗរបស់វា និងកំណត់វិធីសាស្ត្រមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតនៃ EP នៅក្នុងកាលៈទេសៈដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ អត្ថប្រយោជន៏នៃវិធីសាស្រ្តតាមស្ថានការណ៍៖ វាលើកទឹកចិត្តឱ្យមានការវិភាគលើលក្ខខណ្ឌដែលមានស្រាប់នៅក្នុងអង្គការ ការសន្និដ្ឋានដែលក្លាយជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការសម្រេចចិត្ត។ គំនិតនេះលើកទឹកចិត្តឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងបោះបង់ការសន្មត់អំពីលទ្ធភាពនៃអាកប្បកិរិយាជាសកលរបស់បុគ្គលិក។ ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តតាមស្ថានការណ៍បង្កប់ន័យការអំពាវនាវទៅកាន់វិញ្ញាសាវិទ្យាសាស្ត្រដែលមានលក្ខណៈទូលំទូលាយ វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធ និងការផ្តោតលើការស្រាវជ្រាវ។

គោលដៅលេចធ្លោសម្រាប់មនុស្សជាច្រើនគឺអនុវត្តមុខងាររបស់ពួកគេ ពោលគឺមូលដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការគឺ ទិសដៅលទ្ធផល។ការអនុវត្ត ភាពសាមញ្ញបំផុតរបស់វាគឺសមាមាត្រនៃលទ្ធផលទៅនឹងអ្វីដែលត្រូវបានដាក់ (ជាធម្មតាយោងទៅតាមស្តង់ដារដែលបានកំណត់ទុកជាមុនមួយចំនួន)។

វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធរបស់អង្គការណែនាំថាវាត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាភាពស្មុគស្មាញនៃធាតុអន្តរកម្ម។ ព្រឹត្តិការណ៍ដែលហាក់ដូចជាប៉ះពាល់ដល់បុគ្គលិក ឬនាយកដ្ឋានមួយអាចដើរតួនាទីសំខាន់សម្រាប់ប្រព័ន្ធរងផ្សេងទៀត ឬអង្គការទាំងមូល។ ដូច្នេះហើយ នៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្ត អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវមានកាតព្វកិច្ចវាយតម្លៃផលវិបាករយៈពេលវែងរបស់ពួកគេចំពោះធាតុផ្សេងទៀតនៃអង្គការ ប្រព័ន្ធរង និងប្រព័ន្ធទាំងមូល។

វិធីសាស្រ្តប្រព័ន្ធសន្មត់ថាអ្នកគ្រប់គ្រងមានទិដ្ឋភាពរួមនៃប្រធានបទនៃការគ្រប់គ្រង។ Holistic (holistic) OP បកស្រាយទំនាក់ទំនង "បុគ្គល - អង្គការ" នៅកម្រិតនៃបុគ្គលទាំងមូល ក្រុមទាំងមូល អង្គការទាំងមូល និងប្រព័ន្ធសង្គមទាំងមូល។


5. ប្រព័ន្ធ OP

ការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់សម្រាប់អង្គការពាក់ព័ន្ធនឹងការបង្កើត និងការអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង EP ។ ប្រព័ន្ធបែបនេះមាននៅគ្រប់ស្ថាប័ន ប៉ុន្តែមានទម្រង់ផ្សេងៗគ្នា។ ប្រព័ន្ធដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតត្រូវបានបង្កើតដោយមនសិការ និងត្រួតពិនិត្យ និងកែលម្អជាប្រចាំ។

មេ ភារកិច្ចប្រព័ន្ធ EP - ការកំណត់អត្តសញ្ញាណកត្តាមនុស្ស និងអង្គការដ៏សំខាន់បំផុតដែលប៉ះពាល់ដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ និងការបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេ។

មូលនិធិប្រព័ន្ធ EP របស់អង្គការបង្កើតនូវជំនឿ និងចេតនាជាមូលដ្ឋានរបស់បុគ្គលដែលចូលរួមបង្កើតវា (ឧទាហរណ៍ ម្ចាស់ក្រុមហ៊ុន) ក៏ដូចជាអ្នកគ្រប់គ្រងដែលបច្ចុប្បន្នគ្រប់គ្រងសកម្មភាពរបស់ខ្លួន។

ទស្សនវិជ្ជា(គំរូទ្រឹស្តី) ការគ្រប់គ្រងអង្គការ EP រួមមានសំណុំនៃការសន្មត់ និងជំនឿរបស់អ្នកដឹកនាំ និងអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ខ្លួនទាក់ទងនឹងស្ថានភាពពិតនៃកិច្ចការរបស់ក្រុមហ៊ុន ភារកិច្ចនៃសកម្មភាពផលិតកម្មរបស់ខ្លួន និងប្រព័ន្ធឧត្តមគតិដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ផ្អែកលើការពិត និងតម្លៃជាក់ស្តែង។ ផ្ទៃខាងក្រោយជាក់ស្តែង- ទិដ្ឋភាពពិពណ៌នាអំពីភាពជា ផ្អែកលើការស្រាវជ្រាវក្នុងវិទ្យាសាស្ត្រអាកប្បកិរិយា លើបទពិសោធន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់យើង (ចំណុចសំខាន់ៗ ក្នុងសុពលភាពដែលយើងប្រាកដ)។ បរិវេណតម្លៃ- ភាពចង់បាននៃគោលដៅ និងសកម្មភាពជាក់លាក់។ ការសន្មត់តម្លៃគឺជាជំនឿអថេរ ដែលមានន័យថាពួកគេស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងរបស់យើងទាំងស្រុង៖ យើងអាចជ្រើសរើសពួកគេ ផ្លាស់ប្តូរពួកគេ បោះបង់ចោលពួកគេ។ អង្គការជាច្រើនកំពុងស្វែងរកឱកាសដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងបង្កើតតម្លៃផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។

ប្រព័ន្ធ EP ក៏រួមបញ្ចូលចក្ខុវិស័យ បេសកកម្ម និងគោលដៅផងដែរ។ អេ និងបដិសេធគឺជាចក្ខុវិស័យនៃអនាគតដែលអាច (និងចង់បាន) សម្រាប់អង្គការ និងសមាជិករបស់ខ្លួន។

អង្គការក៏គួរតែបង្កើតផងដែរ។ បេសកកម្មកំណត់ទិសដៅនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួន ផ្នែកទីផ្សារ និងទីផ្សារពិសេសដែលវាស្វែងរកដើម្បីកាន់កាប់ ប្រភេទនៃអតិថិជនដែលខ្លួនចង់រក្សាទំនាក់ទំនងប្រកបដោយនិរន្តរភាព។ សេចក្តីថ្លែងការណ៍បេសកកម្មរួមមានបញ្ជីសង្ខេបនៃគុណសម្បត្តិ ឬចំណុចខ្លាំងនៃការប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការ។ មិនដូចនៅក្នុង និងលើសពីនេះ សេចក្តីថ្លែងការណ៍បេសកកម្មគឺកាន់តែពិពណ៌នា និងមើលទៅមុខ។ ការបញ្ជាក់បន្ថែមទៀតនៃភារកិច្ចរបស់អង្គការពាក់ព័ន្ធនឹងការកំណត់គោលដៅរបស់ខ្លួនដោយផ្អែកលើបេសកកម្មដែលបានចែង។

គោលដៅ- ទាំងនេះគឺជាសូចនាករជាក់លាក់ដែលអង្គការខិតខំក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់ណាមួយ (ឧទាហរណ៍ ក្នុងអំឡុងឆ្នាំ ក្នុងរយៈពេលប្រាំឆ្នាំខាងមុខ)។ ការកំណត់គោលដៅគឺជាដំណើរការដ៏ស្មុគស្មាញមួយ ហើយគោលដៅរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ត្រូវតែភ្ជាប់ទៅនឹងគោលដៅរបស់បុគ្គលិក។ ដូច្នេះហើយ ការបង្កើតប្រព័ន្ធសង្គមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពពាក់ព័ន្ធនឹងការរួមបញ្ចូលពិតប្រាកដនៃគោលដៅបុគ្គល ក្រុម និងអង្គការ។


6. គោលការណ៍នៃការសាងសង់នៃប្រព័ន្ធ OP

1. គោលការណ៍នៃភាពល្អប្រសើរនៃសមាមាត្រនៃមុខងារខាងក្នុង និងអ៊ីនហ្វ្រានៃ OP៖កំណត់សមាមាត្ររវាងមុខងារដែលមានបំណងរៀបចំប្រព័ន្ធ EP (intrafunctions) និងមុខងារ EP (infrafunctions) ពោលគឺការតំរង់ទិសនៃប្រព័ន្ធទៅភារកិច្ច ឬមនុស្ស។

2. គោលការណ៍នៃការធ្វើត្រាប់តាមសក្តានុពល៖ការចាកចេញបណ្តោះអាសន្នរបស់និយោជិតម្នាក់ៗមិនគួររំខានដល់ដំណើរការនៃការអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រងណាមួយឡើយ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ និយោជិតម្នាក់ៗនៃប្រព័ន្ធត្រូវតែអាចត្រាប់តាមមុខងាររបស់ថ្នាក់លើ បុគ្គលិកក្រោមបង្គាប់ និងនិយោជិតម្នាក់ ឬពីរនាក់នៃកម្រិតរបស់គាត់។

3. គោលការណ៍សេដ្ឋកិច្ច៖អង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងសន្សំសំចៃបំផុតនៃប្រព័ន្ធ EP កាត់បន្ថយចំណែកនៃការចំណាយសម្រាប់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងក្នុងការចំណាយសរុបក្នុងមួយឯកតានៃទិន្នផល ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម។

4. គោលការណ៍រីកចម្រើន៖ការអនុលោមតាមប្រព័ន្ធ EP ជាមួយនឹង analogues បរទេសនិងក្នុងស្រុកកម្រិតខ្ពស់។

5. គោលការណ៍ទស្សនវិស័យ៖នៅពេលបង្កើតប្រព័ន្ធ EP ការរំពឹងទុកសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការគួរតែត្រូវបានយកមកពិចារណា។

6. គោលការណ៍នៃភាពស្មុគស្មាញ៖នៅពេលបង្កើតប្រព័ន្ធ ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរពីកត្តាទាំងអស់ដែលប៉ះពាល់ដល់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ។

7. គោលការណ៍ប្រសិទ្ធភាព៖ការសម្រេចចិត្តទាន់ពេលវេលាលើការវិភាគ និងការកែលម្អប្រព័ន្ធ EP ការពារ ឬលុបបំបាត់គម្លាតយ៉ាងសកម្ម។

8. គោលការណ៍នៃភាពសាមញ្ញ៖ប្រព័ន្ធកាន់តែសាមញ្ញ វាដំណើរការកាន់តែប្រសើរ។ ជាការពិតណាស់នេះមិនរាប់បញ្ចូលភាពសាមញ្ញនៃប្រព័ន្ធដល់ការបង្អាក់ផលិតកម្ម។

9. គោលការណ៍នៃឋានានុក្រម៖នៅក្នុងផ្នែកបញ្ឈរណាមួយនៃប្រព័ន្ធ EP អន្តរកម្មតាមឋានានុក្រមរវាងតំណភ្ជាប់វត្ថុបញ្ជាគួរតែត្រូវបានធានា។

10. គោលការណ៍ស្វ័យភាព៖នៅក្នុងផ្នែកផ្ដេក និងបញ្ឈរណាមួយនៃប្រព័ន្ធ ស្វ័យភាពសមហេតុផលនៃអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ ឬអ្នកគ្រប់គ្រងបុគ្គលគួរតែត្រូវបានធានា។

11. គោលការណ៍នៃភាពជាប់លាប់។

12. គោលការណ៍និរន្តរភាព៖ដើម្បីធានាបាននូវដំណើរការប្រកបដោយនិរន្តរភាពនៃប្រព័ន្ធ EP វាចាំបាច់ត្រូវផ្តល់សម្រាប់ "និយតករមូលដ្ឋាន" ពិសេសដែលប្រសិនបើអង្គការនេះងាកចេញពីគោលដៅដែលបានកំណត់ ធ្វើឱ្យបុគ្គលិក ឬនាយកដ្ឋាននោះមានគុណវិបត្តិ និងលើកទឹកចិត្តឱ្យពួកគេគ្រប់គ្រងប្រព័ន្ធ។ .

13. គោលការណ៍នៃប្រព័ន្ធ។

14. គោលការណ៍នៃតម្លាភាព។

15. គោលការណ៍នៃការលួងលោម៖ប្រព័ន្ធគួរតែផ្តល់ភាពងាយស្រួលជាអតិបរមាសម្រាប់ដំណើរការប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិតនៃការបញ្ជាក់ ការអភិវឌ្ឍន៍ ការអនុម័ត និងការអនុវត្តការសម្រេចចិត្តដោយមនុស្សម្នាក់។


7. អាកប្បកិរិយាជាប្រភេទ

អាកប្បកិរិយា - សំណុំនៃសកម្មភាពដែលបានអនុវត្តក្នុងរយៈពេលដ៏វែងមួយនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌថេរឬផ្លាស់ប្តូរ។ អាកប្បកិរិយាគ្របដណ្ដប់លើគ្រប់សកម្មភាពទាំងមូល និងអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេផ្តល់ការវាយតម្លៃខាងសីលធម៌ ដោយមិនគិតពីសូចនាករក្នុងតំបន់ដូចជា ចេតនា ការលើកទឹកចិត្តជាដើម។ ពោលគឺ អាកប្បកិរិយាផ្តល់មូលដ្ឋានច្រើនជាងសម្រាប់ការវាយតម្លៃសីលធម៌របស់មនុស្សជាងទង្វើ ការជម្រុញ មធ្យោបាយ គោលដៅ។ ដោយសារវាជាប្រព័ន្ធ វាគឺជាបាតុភូតដែលមានស្ថេរភាព។

និយតករនៃអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលនិងក្រុមគឺជាបទដ្ឋានច្បាប់ និងក្រឹត្យរបស់រដ្ឋ (និយតករនយោបាយ) បទប្បញ្ញត្តិផលិតកម្ម និងរដ្ឋបាល ធម្មនុញ្ញរបស់អង្គការ និងសេចក្តីណែនាំ (និយតករអង្គការ) ទំនៀមទម្លាប់ ប្រពៃណី មតិសាធារណៈ (និយតករសាធារណៈ) សីលធម៌ (ប្រព័ន្ធបទដ្ឋានសីលធម៌) ។

ឥរិយាបថរបស់អង្គការគ្រប់គ្រងផ្នែកម៉ាក្រូសេដ្ឋកិច្ច នយោបាយ វិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកទេស (វត្ថុបំណងទាក់ទងនឹងអង្គការ) ក៏ដូចជាស្ថានភាពនៅលើទីផ្សារដែលអង្គការដំណើរការ លក្ខណៈពិសេសនៃស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន ការរំពឹងទុកនៃការអភិវឌ្ឍន៍ វប្បធម៌របស់វា (ប្រពៃណីទំនៀមទម្លាប់ ភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ រចនាប័ទ្ម ទំនាក់ទំនងបញ្ឈរ និងផ្ដេក។

នៅក្នុងអង្គការដែលយល់ពីតម្លៃនៃមនុស្សម្នាក់ បទប្បញ្ញត្តិនៃឥរិយាបទរបស់គាត់ត្រូវបានអនុវត្តនៅលើមូលដ្ឋាននៃទិសដៅជំរុញដែលត្រូវគ្នាទៅនឹងការជម្រុញនៃអាកប្បកិរិយារបស់និយោជិត និងតម្រូវការមូលដ្ឋានរបស់ពួកគេ ចំណាប់អារម្មណ៍ ការតំរង់ទិសតម្លៃដែលអនុញ្ញាតឱ្យមានឥទ្ធិពលខាងក្រៅគ្រប់គ្រាន់។ ឧ. រំញោច។

បុគ្គលិកលក្ខណៈជាធាតុនៃប្រព័ន្ធ "អង្គការ" គួរតែត្រូវបានចាត់ទុកថាជាប្រព័ន្ធឯករាជ្យដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធផ្ទៃក្នុងរបស់ខ្លួន។

ក្រុមអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាប្រព័ន្ធឯករាជ្យមួយ ដែលជាធាតុនៃសកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈ។ ធម្មជាតិនៃទំនាក់ទំនងរវាងពួកគេកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុម និងកម្រិតនៃការខ្វះសេរីភាពរបស់បុគ្គល។

បុគ្គលម្នាក់ៗ ដោយស្ម័គ្រចិត្តចូលទៅក្នុងក្រុមដែលចូលរួមក្នុងសកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈ យល់ព្រមចំពោះការរឹតបន្តឹងជាក់លាក់។ នៅក្នុងវេន ក្រុមធានាបុគ្គលនោះនូវស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ។

អាកប្បកិរិយាសង្គមអាចត្រូវបានយល់ថាជាដំណើរការនៃសកម្មភាពដែលមានគោលបំណងស្របតាមផលប្រយោជន៍ និងតម្រូវការសំខាន់ៗរបស់បុគ្គល។

ភាពខុសគ្នានៃអាកប្បកិរិយាសង្គមគឺសកម្មភាពការងារ និងអាកប្បកិរិយាការងារ។

សកម្មភាពការងារ- នេះគឺជាស៊េរីនៃប្រតិបត្តិការ និងមុខងារដែលសមហេតុផល ជួសជុលយ៉ាងតឹងរ៉ឹងក្នុងពេលវេលា និងលំហ ដែលអនុវត្តដោយមនុស្សរួបរួមគ្នានៅក្នុងអង្គការមួយ។


8. សាលាគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្រ្ត (1885-1920)

សាលាគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់យ៉ាងជិតស្និទ្ធបំផុតជាមួយនឹងឈ្មោះរបស់ F. W. Taylor, F. Gilbreth និង G. Gantt ។

ជំហានសំខាន់ដំបូងឆ្ពោះទៅរកការពិចារណាលើការគ្រប់គ្រងជាវិទ្យាសាស្ត្រត្រូវបានធ្វើឡើង F. Taylor(១៨៥៦-១៩១៥) ដែលដឹកនាំចលនាគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រ។ ការបង្រៀនរបស់ Taylor គឺផ្អែកលើការយល់ដឹងអំពីយន្តការរបស់មនុស្ស កន្លែងរបស់គាត់នៅក្នុងអង្គការ និងខ្លឹមសារនៃសកម្មភាពរបស់គាត់។ គាត់ចាប់អារម្មណ៍លើប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពមិនមែនបុគ្គលម្នាក់ទេ ប៉ុន្តែជាអង្គការមួយ ដែលជាការកត់សម្គាល់ការចាប់ផ្តើមនៃការអភិវឌ្ឍន៍សាលាគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រ។

គុណសម្បត្តិចម្បងរបស់ F. Taylor គឺការបង្កើតវិធីសាស្រ្តមួយចំនួនសម្រាប់អង្គការវិទ្យាសាស្ត្រនៃកម្លាំងពលកម្ម ដោយផ្អែកលើការសិក្សាអំពីចលនារបស់កម្មករ ដោយមានជំនួយពីការរក្សាពេលវេលា ស្តង់ដារនៃវិធីសាស្រ្ត និងឧបករណ៍នៃកម្លាំងពលកម្ម។

ការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងជិតស្និទ្ធជាមួយការងារ F. Gilbreth,ដែលបានធ្វើការស្រាវជ្រាវក្នុងវិស័យចលនាពលកម្ម ការកែលម្អបច្ចេកទេសពេលវេលា បានបង្កើតគោលការណ៍វិទ្យាសាស្ត្រសម្រាប់ការរៀបចំកន្លែងធ្វើការ។

ការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រមិនបានធ្វេសប្រហែសទេ។ កត្តាមនុស្ស។គុណសម្បត្តិនៃសាលានេះគឺជាប្រព័ន្ធ ការប្រើប្រាស់ការលើកទឹកចិត្តដើម្បីបង្កើតចំណាប់អារម្មណ៍របស់និយោជិតក្នុងការបង្កើនផលិតភាពការងារ និងការបង្កើនបរិមាណផលិតកម្ម។ អ្នកតំណាងនៃទិសដៅនេះបានទទួលស្គាល់ពីសារៈសំខាន់នៃការជ្រើសរើសមនុស្សដែលត្រូវតែស្របតាមរូបរាងកាយ និងបញ្ញាចំពោះការងារដែលពួកគេអនុវត្ត ហើយថែមទាំងបានសង្កត់ធ្ងន់លើសារៈសំខាន់ដ៏អស្ចារ្យនៃការបណ្តុះបណ្តាលផងដែរ។ វាគឺជា F. Taylor ដែលបានណែនាំទៅក្នុងការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តវិទ្យាសាស្រ្តចំពោះការជ្រើសរើស ការដាក់ និងការជំរុញការងាររបស់កម្មករ។

គំនិតនៃការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រគឺជាចំណុចរបត់ដ៏សំខាន់មួយ ដោយសារការគ្រប់គ្រងត្រូវបានទទួលស្គាល់ជាសកលថាជាវិស័យឯករាជ្យនៃការស្រាវជ្រាវវិទ្យាសាស្ត្រ។ ជាលើកដំបូង អ្នកអនុវត្ត និងអ្នកវិទ្យាសាស្ត្របានមើលឃើញថា វិធីសាស្រ្ត និងវិធីសាស្រ្តដែលបានអនុវត្តក្នុងវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យា អាចប្រើប្រាស់យ៉ាងមានប្រសិទ្ធភាព ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។


9. សាលារដ្ឋបាល (1920-1950)

ជាមួយនឹងការមកដល់នៃសាលារដ្ឋបាល ការយកចិត្តទុកដាក់បានចាប់ផ្តើមត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការកែលម្អការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការទាំងមូល។

ស្ថាបនិកនៃសាលារដ្ឋបាល (ត្រូវបានគេស្គាល់ថាជា សាលាគ្រប់គ្រងបុរាណ),ជាពិសេស A. Fayol (1841–1925) មានបទពិសោធន៍ជាអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ក្នុងអាជីវកម្មធំ។ ប្រធានបទ A. ការសិក្សាវិទ្យាសាស្ត្ររបស់ Fayol គឺជាបញ្ហាគ្រប់គ្រងនៅកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងកម្រិតខ្ពស់។

A. Fayol បានកំណត់ថាអង្គការអាជីវកម្មណាមួយត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយវត្តមាននៃប្រភេទសកម្មភាពមួយចំនួន ឬ មុខងារជាមូលដ្ឋាន,ដែលនៅតែត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ៖ ការធ្វើផែនការ ការរៀបចំ ការជ្រើសរើស និងការដាក់បុគ្គលិក ភាពជាអ្នកដឹកនាំ (ការលើកទឹកចិត្ត) និងការគ្រប់គ្រង។

គោលបំណងសាលារដ្ឋបាលគឺជាការបង្កើតគោលការណ៍ជាសកលនៃការគ្រប់គ្រង ដែលប៉ះពាល់ដល់ទិដ្ឋភាពសំខាន់ពីរ៖ ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធសនិទានភាពសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងអង្គការ និងការកសាងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

A. Fayol បានបង្កើតដូចខាងក្រោម គោលការណ៍​គ្រប់គ្រង​ចំនួន ១៤ដែលគាត់បានអនុវត្តតាមការអនុវត្ត ហើយតាមគំនិតរបស់គាត់ ភាពជោគជ័យនៃការគ្រប់គ្រងអាស្រ័យលើ៖ 1) ការបែងចែកការងារ (ធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវគុណវុឌ្ឍិនិងកម្រិតនៃការអនុវត្តការងារ); 2) អំណាច (សិទ្ធិក្នុងការផ្តល់ពាក្យបញ្ជានិងទទួលខុសត្រូវចំពោះលទ្ធផល); 3) វិន័យ; 4) ឯកភាព​នៃ​ការ​គ្រប់​គ្រង (បញ្ជា​ពី​អ្នក​ដឹក​នាំ​តែ​មួយ​និង​ការ​ទទួល​ខុស​ត្រូវ​ទៅ​ជា​អ្នក​ដឹក​នាំ​តែ​មួយ​គត់); 5) ឯកភាពនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ; 6) ការអនុលោមតាមផលប្រយោជន៍បុគ្គលចំពោះផលប្រយោជន៍រួម; 7) ប្រាក់បំណាច់បុគ្គលិក (ការទូទាត់គួរតែឆ្លុះបញ្ចាំងពីស្ថានភាពរបស់អង្គការ និងលើកទឹកចិត្តកម្មករឱ្យធ្វើការដោយមានការលះបង់ពេញលេញ); 8) ភាវូបនីយកម្មកណ្តាល (កម្រិតនៃការធ្វើមជ្ឈិមកម្ម និងវិមជ្ឈការគួរតែអាស្រ័យលើស្ថានភាព និងត្រូវបានជ្រើសរើសតាមរបៀបមួយដើម្បីផ្តល់លទ្ធផលល្អបំផុត); 9) ខ្សែសង្វាក់អន្តរកម្ម (ការបង្កើតខ្សែសង្វាក់ច្បាស់លាស់នៃពាក្យបញ្ជាពីអ្នកគ្រប់គ្រងទៅអ្នកក្រោមបង្គាប់); 10) លំដាប់ (មនុស្សគ្រប់គ្នាគួរតែដឹងពីកន្លែងរបស់ពួកគេនៅក្នុងអង្គការ); 11) សមភាព (កម្មករគួរតែត្រូវបានប្រព្រឹត្តដោយយុត្តិធម៌និងសប្បុរស); 12) ស្ថេរភាពបុគ្គលិក; 13) គំនិតផ្តួចផ្តើម (អ្នកគ្រប់គ្រងគួរតែលើកទឹកចិត្តអ្នកក្រោមបង្គាប់ឱ្យបង្កើតគំនិត); 14) ស្មារតីសាជីវកម្ម (វាចាំបាច់ដើម្បីបង្កើតស្មារតីនៃការរួបរួមនិងសកម្មភាពរួមគ្នាបង្កើតទម្រង់ការងារជាក្រុម) ។

អ្នកតំណាងឆ្នើមនៃសាលារដ្ឋបាលក៏មានផងដែរ។ M. Bloomfield(គំនិតនៃ "ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក" ឬការគ្រប់គ្រងកម្លាំងពលកម្ម (1917)) និង M. Weber,ដែលបានស្នើគំនិតនៃ "ការិយាធិបតេយ្យសមហេតុផល" (ឆ្នាំ 1921) បានកំណត់លក្ខណៈនៃប្រភេទឧត្តមគតិនៃការត្រួតត្រា ហើយដាក់ទៅមុខដោយយោងទៅតាមការិយាធិបតេយ្យ - លំដាប់ដែលបង្កើតឡើងដោយច្បាប់ - គឺជាទម្រង់ដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតនៃអង្គការមនុស្ស។

នៅក្នុងគំនិតនៃអង្គការដែលដាក់ចេញដោយ M. Weber មិនមានបុគ្គលិកលក្ខណៈបែបនេះទេ។ នីតិវិធី និងច្បាប់កំណត់រាល់សកម្មភាពសំខាន់ៗ អាជីពរបស់និយោជិត ការសម្រេចចិត្តជាក់លាក់ និងសកម្មភាពនៃការគ្រប់គ្រង។

ដោយបានសិក្សាយ៉ាងល្អឥតខ្ចោះផ្នែកបច្ចេកទេសនៃដំណើរការផលិតកម្ម សាលារដ្ឋបាលបានអស់លទ្ធភាពយ៉ាងច្រើន។


10. សាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស (1930-1950)

ស្ថាបនិកនៃសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្សត្រូវបានចាត់ទុកថាជាសាស្រ្តាចារ្យនៅសាលាធុរកិច្ចនៅសាកលវិទ្យាល័យហាវ៉ាដ។ E. Mayo(១៨៨០-១៩៤៩)។ គាត់បានរកឃើញថាក្រុមកម្មករគឺ ប្រព័ន្ធសង្គម,ដែលមានប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ខ្លួន ហើយដោយមានឥទ្ធិពលលើប្រព័ន្ធបែបនេះតាមមធ្យោបាយជាក់លាក់មួយ វាអាចធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវលទ្ធផលនៃកម្លាំងពលកម្ម។

ជាលទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវ វាបានប្រែក្លាយថាទិដ្ឋភាពរបស់មនុស្សមានឥទ្ធិពលខ្លាំងលើផលិតភាពការងារជាងការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌបច្ចេកទេស និងរូបវន្ត។ ការសិក្សានេះបានបង្ហាញពីសារៈសំខាន់នៃកត្តាអាកប្បកិរិយា។

ជាលទ្ធផល សាលាទំនាក់ទំនងមនុស្សបានក្លាយជាសមតុល្យនៃចលនាវិទ្យាសាស្ត្រទាំងមូល ដោយសារការសង្កត់ធ្ងន់បានផ្លាស់ប្តូរទៅមនុស្សជាជាងការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះផលិតកម្ម ដូចនៅក្នុងសាលាគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រ។ គំនិតនេះគឺថាការយកចិត្តទុកដាក់លើមនុស្សមានផលប៉ះពាល់យ៉ាងធំទៅលើផលិតភាព ពោលគឺវានិយាយអំពីការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការដោយការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ធនធានមនុស្សរបស់ខ្លួន។

ការផ្ទេរចំណុចកណ្តាលនៃទំនាញក្នុងការគ្រប់គ្រងទៅមនុស្ស បានបង្កើតឱ្យមានការអភិវឌ្ឍន៍នៃទ្រឹស្តីផ្សេងៗនៃការគ្រប់គ្រង។

ឥរិយាបទ(ពីភាសាអង់គ្លេស។ អាកប្បកិរិយា- អាកប្បកិរិយា; អាកប្បកិរិយាអាចត្រូវបានគេបកប្រែថាជាចិត្តវិទ្យាអាកប្បកិរិយា) គឺជាទិសដៅមួយនៅក្នុងចិត្តវិទ្យាអាមេរិកដែលបានកើតឡើងនៅដើមសតវត្សទី 20 ។ ស្ថាបនិករបស់វាគឺ J. Watson(1878-1958) ដែលបានប្រកែកថា ប្រធានបទនៃចិត្តវិទ្យា មិនដូចទ្រឹស្ដីផ្សេងទៀតទេ គឺអាកប្បកិរិយា មិនមែនស្មារតី ឬការគិតនោះទេ។

តាមទស្សនៈនៃឥរិយាបទ បុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់បុគ្គលគឺជាសំណុំនៃប្រតិកម្មអាកប្បកិរិយាដែលមាននៅក្នុងមនុស្សម្នាក់ ពោលគឺ ជំនាញ សភាវគតិគ្រប់គ្រងសង្គម អារម្មណ៍សង្គម បូករួមទាំងសមត្ថភាពប្លាស្ទិកដើម្បីបង្កើតជំនាញថ្មី ក៏ដូចជាជំនាញ។ សមត្ថភាពក្នុងការរក្សានិងរក្សាទុកជំនាញ។ ដូច្នេះ បុគ្គលិកលក្ខណៈគឺជាការរៀបចំ និងមានស្ថេរភាព ប្រព័ន្ធជំនាញ។ជំនាញបង្កើតបានជាមូលដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយាដែលមានស្ថេរភាព ការសម្របខ្លួនទៅនឹងស្ថានភាពជីវិត។ ការផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពនាំទៅរកការបង្កើតជំនាញថ្មី។ តាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរការលើកទឹកចិត្ត និងការពង្រឹង មនុស្សម្នាក់អាចត្រូវបានកម្មវិធីសម្រាប់អាកប្បកិរិយាដែលចង់បាន។

ក្រៅពី D. Rotterនិង A. Maslowពីអ្នកតំណាងផ្សេងទៀតនៃសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្សមនុស្សម្នាក់អាចកត់សម្គាល់ទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រងដ៏ល្បីល្បាញ M. P. Folet(1868–1933) ដែលជាអ្នកវិភាគរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ និងបង្កើតទ្រឹស្តីភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ នាង​ជា​មនុស្ស​ដំបូង​គេ​ដែល​កំណត់​ការ​គ្រប់​គ្រង​ថា​ជា "ការ​ធ្វើ​កិច្ចការ​ដោយ​មាន​ជំនួយ​ពី​អ្នក​ដទៃ"។ ការបកស្រាយរបស់នាងអំពីការគ្រប់គ្រងថាជា "សិល្បៈនៃការសម្រេចបានលទ្ធផលតាមរយៈសកម្មភាពរបស់អ្នកដទៃ" បានដាក់ភាពបត់បែន និងភាពសុខដុមរមនាក្នុងទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងកម្មករនៅកន្លែងដំបូង។


11. ទ្រឹស្ដីសិក្សាសង្គមរបស់ ROTTER

ក្នុងទសវត្សរ៍ទី 70 ។ នៅសតវត្សទី 20 ឥរិយាបទបង្ហាញគំនិតរបស់ខ្លួននៅក្នុងពន្លឺថ្មីមួយ - នៅក្នុងទ្រឹស្តីនៃការរៀនសូត្រសង្គម។ នេះបើយោងតាមទ្រឹស្តីសង្គម D. Rotterមនុស្សម្នាក់ៗមានសកម្មភាពជាក់លាក់មួយ ប្រតិកម្មអាកប្បកិរិយាដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងអំឡុងពេលជីវិត - សក្តានុពលនៃអាកប្បកិរិយា។

សក្ដានុពលនៃអាកប្បកិរិយា យោងតាមលោក D. Rotter រួមមានប្លុកសំខាន់ៗចំនួនប្រាំនៃប្រតិកម្មអាកប្បកិរិយា។ "បច្ចេកទេសអត្ថិភាព"៖

1) ការឆ្លើយតបអាកប្បកិរិយាដែលមានគោលបំណងដើម្បីសម្រេចបាននូវភាពជោគជ័យ, លទ្ធផល - បម្រើជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការទទួលស្គាល់សង្គម;

2) ប្រតិកម្មអាកប្បកិរិយានៃការសម្របខ្លួនការសម្របខ្លួន - នេះគឺជាបច្ចេកទេសសម្រាប់ការសម្របសម្រួលជាមួយនឹងតម្រូវការរបស់មនុស្សផ្សេងទៀត បទដ្ឋានសង្គម ។ល។

3) ប្រតិកម្មអាកប្បកិរិយាការពារ - ប្រើក្នុងស្ថានភាពដែលតម្រូវការលើសពីសមត្ថភាពរបស់មនុស្សនៅពេលនេះ (ទាំងនេះគឺជាប្រតិកម្មដូចជាការបដិសេធ ការបង្រ្កាបនៃចំណង់ ការទម្លាក់តម្លៃ ភាពមិនច្បាស់លាស់។ល។);

4) បច្ចេកទេសជៀសវាង - ប្រតិកម្មអាកប្បកិរិយាដែលមានបំណង "ចេញពីវាលនៃភាពតានតឹង" ការចាកចេញការរត់ទៅឆ្ងាយសម្រាក។ ល។

5) ប្រតិកម្មអាកប្បកិរិយាឈ្លានពាន - នេះអាចជាការឈ្លានពានខាងរាងកាយពិតប្រាកដនិងទម្រង់ជានិមិត្តរូបនៃការឈ្លានពាន: ការហួសចិត្តការរិះគន់អ្នកដទៃការចំអកការឈ្លានពានជាដើម។


12. ទ្រឹស្ដីនៃតម្រូវការ A. MASLOW

ការអភិវឌ្ឍនៃសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្សនៅទសវត្សរ៍ទី 40-60 ។ សតវត្សទី 20 បានរួមចំណែកដល់ការបង្កើតទ្រឹស្តីជាច្រើននៃការលើកទឹកចិត្តដោយអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រអាកប្បកិរិយា។ មួយក្នុងចំណោមពួកគេគឺជាឋានានុក្រម A. ទ្រឹស្តីនៃតម្រូវការរបស់ Maslow(1908-1970) - "ពីរ៉ាមីតនៃតម្រូវការ" ។

យោងតាមទ្រឹស្ដីនេះមនុស្សម្នាក់មានភាពស្មុគស្មាញ រចនាសម្ព័ន្ធបន្ទាប់ តម្រូវការឋានានុក្រមតាមការចាត់ចែងដែលគួរប្រព្រឹត្តទៅ៖

1) សរីរវិទ្យា- តម្រូវការទាប - អាហារ ទឹក ខ្យល់ ទីជម្រក និងតម្រូវការផ្សេងទៀតដែលមនុស្សម្នាក់ត្រូវតែបំពេញដើម្បីរស់។ មនុស្សដែលធ្វើការភាគច្រើនដោយសារតែតម្រូវការដើម្បីបំពេញតម្រូវការទាំងនេះមានការចាប់អារម្មណ៍តិចតួចនៅក្នុងខ្លឹមសារនៃការងារដោយផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់របស់ពួកគេលើប្រាក់ខែលក្ខខណ្ឌការងារភាពងាយស្រួលនៃកន្លែងធ្វើការជាដើម។ ធានាថាការរស់រានមានជីវិត និងលក្ខខណ្ឌការងាររបស់ពួកគេមិនបន្ទុកអត្ថិភាពរបស់ពួកគេច្រើនពេកទេ។

2) សុវត្ថិភាពនៃអត្ថិភាពរបស់មនុស្សម្នាក់- សេចក្តីប្រាថ្នា និងសេចក្តីប្រាថ្នារបស់មនុស្ស ឲ្យស្ថិតនៅក្នុងសភាពឋិតថេរ និងសុវតិ្ថភាព ការពារពីការភ័យខ្លាច ជំងឺ និងសេចក្តីទុក្ខផ្សេងៗ។ ពួកគេវាយតម្លៃការងាររបស់ពួកគេជាចម្បងទាក់ទងនឹងការធានានូវស្ថិរភាពរបស់ពួកគេនាពេលអនាគត (សន្តិសុខការងារ ប្រាក់សោធននិវត្តន៍ ការថែទាំវេជ្ជសាស្រ្ត)។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងមនុស្សបែបនេះ ប្រព័ន្ធធានារ៉ាប់រងសង្គមច្បាស់លាស់ និងអាចទុកចិត្តបានគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើង ច្បាប់សាមញ្ញ និងយុត្តិធម៌សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពរបស់ពួកគេគួរតែត្រូវបានអនុវត្ត ប្រាក់ឈ្នួលលើសពីកម្រិតចិញ្ចឹមជីវិត ពួកគេមិនគួរចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្តប្រថុយប្រថាន និងសកម្មភាពដែលទាក់ទងនឹងហានិភ័យ និង ការផ្លាស់ប្តូរ;

3) សង្គម(ជាក្រុម ការប្រាស្រ័យទាក់ទង ការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះខ្លួនឯង ការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះអ្នកដទៃ។ល។) ទាក់ទងទៅនឹងនិយោជិតបែបនេះ ការគ្រប់គ្រងគួរតែស្ថិតក្នុងទម្រង់នៃភាពជាដៃគូមិត្តភាព សម្រាប់ពួកគេ វាចាំបាច់ក្នុងការបង្កើតលក្ខខណ្ឌដែលអំណោយផលដល់ការទំនាក់ទំនងនៅកន្លែងធ្វើការ។

4) ត្រូវការការទទួលស្គាល់ និងការគោរព។តម្រូវការក្រុមនេះឆ្លុះបញ្ចាំងពីបំណងប្រាថ្នារបស់មនុស្សឱ្យមានសមត្ថភាព រឹងមាំ មានសមត្ថភាព មានទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង ដើម្បីទទួលបានបទពិសោធន៍ការទទួលស្គាល់ និងការគោរពពីអ្នកដទៃ។ នៅពេលគ្រប់គ្រងមនុស្សទាំងនេះ ចាំបាច់ត្រូវប្រើទម្រង់ផ្សេងៗនៃការទទួលស្គាល់គុណសម្បត្តិរបស់ពួកគេ;

5) ការបញ្ចេញមតិដោយខ្លួនឯង, ការយល់ដឹងដោយខ្លួនឯង,ការប្រើប្រាស់ពេញលេញនៃសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ។ នេះគឺជាក្រុមខ្ពស់បំផុតនៃតម្រូវការរបស់មនុស្ស ដែលក្នុងវិសាលភាពធំជាងតម្រូវការរបស់ក្រុមដទៃទៀត គឺជាបុគ្គលនៅក្នុងធម្មជាតិ។ ពួកគេដឹងពីបំណងប្រាថ្នារបស់មនុស្សសម្រាប់ការច្នៃប្រឌិតក្នុងន័យទូលំទូលាយនៃពាក្យ។ នៅពេលគ្រប់គ្រងមនុស្សបែបនេះ ចាំបាច់ត្រូវផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវកិច្ចការដើម ផ្តល់សេរីភាពកាន់តែច្រើនក្នុងការជ្រើសរើសមធ្យោបាយដោះស្រាយបញ្ហា និងចូលរួមពួកគេក្នុងការងារដែលទាមទារភាពប៉ិនប្រសប់ និងភាពច្នៃប្រឌិត។


13. រចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិកលក្ខណៈ

លក្ខណៈបុគ្គលរបស់មនុស្សត្រូវបានកំណត់ដោយបទពិសោធន៍ជីវិតរបស់គាត់ ឆ្លុះបញ្ចាំងតាមរយៈបុគ្គលិកលក្ខណៈ និងបង្ហាញតាមរយៈអាកប្បកិរិយារបស់គាត់ចំពោះបាតុភូតជុំវិញ និងលក្ខណៈពិសេសនៃមុខងារផ្លូវចិត្តខាងក្នុងរបស់គាត់។

បុគ្គលិកលក្ខណៈ- គុណភាពជាប្រព័ន្ធ ដែលទទួលបានដោយបុគ្គលម្នាក់ក្នុងសកម្មភាពជាក់លាក់ និងការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា កំណត់លក្ខណៈគាត់ពីផ្នែកនៃការចូលរួមនៅក្នុងទំនាក់ទំនងសង្គម។

មនុស្សម្នាក់មិនកើតមកជាមនុស្សទេ ប៉ុន្តែក្លាយជាមនុស្សតែមួយ នៅពេលដែលគាត់ចូលយ៉ាងសកម្មក្នុងជីវិតសង្គម ស្ទាត់ជំនាញបទពិសោធន៍សង្គមដែលប្រមូលបាន។ ការបង្កើតបុគ្គលិកលក្ខណៈកើតឡើងនៅក្នុងដំណើរការនៃជីវិតទាំងមូលរបស់មនុស្ស។ ការបង្កើតបុគ្គលិកលក្ខណៈនៅក្នុងក្រុមកើតឡើងទាំងដោយការក្លែងបន្លំដោយអចេតនានៃបទដ្ឋានក្រុមដែលទទួលយកជាទូទៅ និងដោយការយល់ដឹងអំពីតម្រូវការរបស់ក្រុម។

មនុស្សម្នាក់ៗគឺជាអ្នកកាន់របស់ដែលជារឿងធម្មតា ដែលជាលក្ខណៈនៃសង្គមទាំងមូល ហើយក្នុងពេលតែមួយគឺពិសេស ជាតួយ៉ាងនៃក្រុមជាក់លាក់មួយ។ ប៉ុន្តែបុគ្គលិកលក្ខណៈមានលក្ខណៈបុគ្គល ដែលត្រូវបានកំណត់ដោយលក្ខណៈតំណពូជ ទំនោរធម្មជាតិ។ល។

តាមធម្មតា មនុស្សម្នាក់អាចនិយាយអំពីរចនាសម្ព័ន្ធខាងក្នុង សង្គម-ផ្លូវចិត្តនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ និងរចនាសម្ព័ន្ធខាងក្រៅរបស់វាថាជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមសង្គម។

រចនាសម្ព័ន្ធផ្ទៃក្នុងនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរួមបញ្ចូលរចនាសម្ព័ន្ធរងមួយចំនួន៖

ក) បរិយាកាសផ្លូវចិត្តដែលបានអភិវឌ្ឍនៅក្នុងចិត្តរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ៖ ប្រព័ន្ធនៃតម្រូវការ ចំណាប់អារម្មណ៍ ការទាមទារ ការតំរង់ទិសតម្លៃ ឧត្តមគតិ ជំនឿ ទស្សនៈពិភពលោក។

ខ) លក្ខណៈសម្បត្តិផ្លូវចិត្ត៖ ចរិតលក្ខណៈ បញ្ញា អារម្មណ៍ ឆន្ទៈ ការគិត ការចងចាំ ការស្រមើលស្រមៃ។ល។

គ) លក្ខណៈសម្បត្តិផ្លូវចិត្ត លទ្ធភាពនៃការសម្រេចបាន (សមត្ថភាព) របស់បុគ្គល៖ បទពិសោធន៍ ជំនាញ សមត្ថភាព;

ឃ) សរីរវិទ្យា លក្ខណៈតំណពូជ៖ និស្ស័យ ។ល។

រចនាសម្ព័ន្ធសង្គមខាងក្រៅនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈកំណត់លក្ខណៈដោយក្រុមសង្គមផ្សេងៗគ្នា។ ក្រុមបែបនេះអាចជាឧទាហរណ៍ ប្រជាសាស្រ្តសង្គម (បុរស និងស្ត្រី កម្មករវ័យក្មេង និងមនុស្សចាស់ គ្រួសារ និងមិនមែនគ្រួសារ) វិជ្ជាជីវៈ និងគុណវុឌ្ឍិ (ជាកម្មសិទ្ធិរបស់វិជ្ជាជីវៈផ្សេងៗគ្នា ភាពខុសគ្នានៃគុណវុឌ្ឍិ ស្ថានភាពការងារ។ល។) ។ល។ )

មនុស្សក៏អាចជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមផ្សេងទៀតដែលខុសគ្នានៅក្នុងចិត្តវិទ្យានៃអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ - គណបក្ស ជាតិ ទឹកដី សាសនា សមាគមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការផ្សេងៗ។

អ្នកដឹកនាំដែលគិតគូរពីគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់អាចស្វែងរកវិធីសាស្រ្តបុគ្គលចំពោះបុគ្គលិកម្នាក់ៗ ដែលមានន័យថាគាត់អាចធ្វើឱ្យទុនបម្រុងផ្ទៃក្នុងសកម្មសម្រាប់សកម្មភាពរបស់គាត់។


14. តម្រូវការ និងការជម្រុញរបស់បុគ្គល

ត្រូវការអាច​ត្រូវ​បាន​កំណត់​ថា​ជា​តម្រូវ​ការ​របស់​មនុស្ស​សម្រាប់​អ្វី​មួយ ដែល​ជំរុញ​ឱ្យ​គាត់​ចាត់​វិធាន​ការ​ដើម្បី​សម្រេច​បាន​នូវ​តម្រូវ​ការ​នេះ​។ តម្រូវការតែងតែត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងសកម្មភាព និងកំណត់សកម្មភាពរបស់បុគ្គល។

ពីខាងគោលបំណង

ក) ធាតុជាក់លាក់នៃតម្រូវការ (តម្រូវការ);

ខ) បរិយាកាសគោលបំណង - ស្ថានភាពនៃការពេញចិត្តនៃតម្រូវការ, អំណោយផលដល់ការពេញចិត្តនៃតម្រូវការ;

គ) មធ្យោបាយគោលបំណងនៃការបំពេញតម្រូវការ;

ឃ) តម្លៃគោលបំណងនៃការបំពេញតម្រូវការ និងការខិតខំប្រឹងប្រែងដែលត្រូវការដើម្បីបំពេញវា។

ពីផ្នែកប្រធានបទតម្រូវការត្រូវបានកំណត់ដោយកត្តាដូចខាងក្រោមៈ

ក) រូបភាពនៃវត្ថុនៃតម្រូវការ (តម្រូវការ) នៅក្នុងគំនិតរបស់បុគ្គល;

ខ) បរិយាកាសប្រធានបទ៖ ប្រព័ន្ធខាងក្នុងនៃតម្រូវការរបស់មនុស្ស កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន។

គ) មធ្យោបាយប្រធានបទ៖ សមត្ថភាព (សមត្ថភាព) របស់បុគ្គលក្នុងការបំពេញតម្រូវការ។

ឃ) តម្លៃប្រធានបទនៃការបំពេញតម្រូវការ។

តម្រូវការដែលកំណត់ដោយផលិតកម្ម ជះឥទ្ធិពលយ៉ាងសកម្មដល់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់វា។

តម្រូវការរបស់មនុស្សត្រូវបានដឹងតាមរយៈសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ។ ដើម្បីបំពេញតម្រូវការខ្លះ ចាំបាច់ត្រូវអនុវត្តសមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតតម្លៃសម្ភារៈ និងខាងវិញ្ញាណ។ តម្រូវការអភិវឌ្ឍរួមជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍សង្គមមិនដែលដល់កម្រិតកំណត់។

វាគឺជាការបន្តពូជជាបន្តបន្ទាប់នៃតម្រូវការដែលមិនពេញចិត្តបែបនេះ ដោយសារតែការកើនឡើងជាបន្តបន្ទាប់នៃតម្រូវការ ដែលបម្រើជាការលើកទឹកចិត្តដ៏សំខាន់ដល់សកម្មភាពរបស់មនុស្ស និងការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតកម្ម។

នៅក្នុងយន្តការផ្លូវចិត្តនៃអាកប្បកិរិយាបុគ្គលិកលក្ខណៈតួនាទីសំខាន់មួយត្រូវបានលេងដោយ ទិសដៅតម្លៃ,ឧ. ទំនាក់ទំនងដែលមានលក្ខខណ្ឌសង្គមដែលមានស្ថិរភាព និងមានលក្ខណៈសង្គមរបស់បុគ្គលចំពោះទំនិញខាងសម្ភារៈ និងខាងវិញ្ញាណ ដែលសម្រាប់នាងជាគោលដៅ ឬមធ្យោបាយនៃការបំពេញតម្រូវការរបស់នាង។

ទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងការតំរង់ទិសតម្លៃ អាកប្បកិរិយាសង្គមមនុស្ស - អាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេចំពោះបាតុភូតជាក់លាក់។ អាកប្បកិរិយាសង្គមប៉ះពាល់ដល់ប្រតិកម្មអារម្មណ៍អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សឧទាហរណ៍ចំពោះការផ្លាស់ប្តូរផ្សេងៗក្នុងការងារតម្រូវឱ្យមានការរៀបចំផ្លូវចិត្តសម្រាប់ការច្នៃប្រឌិត។

ដោយដឹងពីការរំពឹងទុករបស់បុគ្គល អ្នកដឹកនាំអាចស្វែងរកទម្រង់សមស្របបំផុតនៃបទប្បញ្ញត្តិនៃអាកប្បកិរិយារបស់នាង។


15. ទ្រព្យសម្បត្តិផ្លូវចិត្តរបស់បុគ្គល

លក្ខណៈផ្លូវចិត្តនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ- នេះជាចរិត បញ្ញា អារម្មណ៍ ការគិត ការចងចាំ ការស្រមើលស្រមៃ ។ល។

តួអក្សរ- ឃ្លាំងបុគ្គលនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់បុគ្គលដែលបង្ហាញឱ្យឃើញនៅក្នុងលក្ខណៈពិសេសនៃអាកប្បកិរិយានិងអាកប្បកិរិយារបស់គាត់ចំពោះមនុស្សនិងសកម្មភាពជុំវិញជាពិសេសចំពោះការងារភារកិច្ចនិងកាតព្វកិច្ចរបស់គាត់។

តួអក្សរមិនត្រូវបានផ្តល់ឱ្យមនុស្សម្នាក់ពីកំណើតនោះទេប៉ុន្តែត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាពសង្គមដែលមានប្រយោជន៍។

សមត្ថភាពក្នុងការវាយតម្លៃខ្លួនឯងដោយចេតនាជួយអភិវឌ្ឍចរិតលក្ខណៈដូចជាភាពថ្លៃថ្នូរ និងភាពស្មោះត្រង់។ ភាពអួតអាង ភាពក្រអឺតក្រទម គឺជាចរិតលក្ខណៈអវិជ្ជមាន ដែលបង្កឱ្យមានស្ថានភាពជម្លោះ។

អាកប្បកិរិយាចំពោះមនុស្សត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយចរិតលក្ខណៈវិជ្ជមានដូចជា សុភាពរាបសារ សេវនៈសុច្ឆន្ទៈ ឬផ្ទុយទៅវិញ អវិជ្ជមាន - ឯកោ ឈ្លើយ គ្មានស្នៀត។ល។

សេចក្តីឧស្សាហ៍ព្យាយាម, មនសិការ, ភាពត្រឹមត្រូវ, សេចក្តីឧស្សាហ៍ព្យាយាម ជាលក្ខណៈបុគ្គលចំពោះកាតព្វកិច្ចសាធារណៈ, ការងារ; ពួកគេត្រូវបានជំទាស់ដោយអកម្ម, ខ្ជិល, ការធ្វេសប្រហែស។ល។

ក្នុងចំណោមគុណសម្បត្តិជាច្រើននៃបុគ្គលិកលក្ខណៈដែលបង្កើតបានជាលក្ខណៈបុគ្គលរបស់វា គុណសម្បត្តិ បញ្ញា៖ការចង់ដឹងចង់ឃើញ ជម្រៅនៃចិត្ត ភាពបត់បែន និងការចល័តនៃចិត្ត តក្កវិជ្ជា។ល។

នឹងតំណាងឱ្យផ្នែកគ្រប់គ្រងនៃស្មារតី ដែលបង្ហាញនៅក្នុងសមត្ថភាពរបស់មនុស្សក្នុងការអនុវត្តសកម្មភាព និងសកម្មភាពដែលមានគោលបំណងដែលទាមទារឱ្យយកឈ្នះលើការលំបាក។ កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍនៃឆន្ទៈត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងលក្ខណៈសម្បត្តិឆន្ទៈជាមូលដ្ឋានដូចខាងក្រោមរបស់បុគ្គល: គោលបំណង, ការប្តេជ្ញាចិត្ត, ការតស៊ូ, ការស៊ូទ្រាំ, ឯករាជ្យភាព។

នៅក្នុងចិត្តវិទ្យា អារម្មណ៍សីលធម៌ បញ្ញា និងសោភ័ណភាពរបស់បុគ្គលត្រូវបានសម្គាល់។

អារម្មណ៍សីលធម៌ហៅថាអាកប្បកិរិយាអារម្មណ៍របស់បុគ្គលចំពោះអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនិងរបស់គាត់; អារម្មណ៍បញ្ញា- ទាំងនេះគឺជាបទពិសោធន៍ដែលកើតឡើងនៅក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាពផ្លូវចិត្ត; អារម្មណ៍សាភ័ណភ្ពកើតឡើងនិងអភិវឌ្ឍនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់យល់ឃើញនិងបង្កើតភាពស្រស់ស្អាត។

លក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអនុវត្តប្រភេទនៃសកម្មភាពជាក់លាក់មួយគឺ សមត្ថភាពរបស់មនុស្ស,កំណត់ដោយទិន្នន័យធម្មជាតិ ក៏ដូចជាបទពិសោធន៍ ជំនាញ សមត្ថភាព។ សមត្ថភាពអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងដំណើរការនៃការបណ្តុះបណ្តាលនិងការអប់រំសកម្មភាពសង្គមសកម្ម។

ការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពរបស់មនុស្សយ៉ាងប៉ិនប្រសប់គឺអាស្រ័យទៅលើអ្នកដឹកនាំ។


16. សរីរវិទ្យានៃបុគ្គល

អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សមិនត្រឹមតែអាស្រ័យទៅលើស្ថានភាពសង្គមប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏អាស្រ័យលើគាត់ផងដែរ។ លក្ខណៈធម្មជាតិ។

លក្ខណៈបែបនេះត្រូវបានកំណត់ដោយនិស្ស័យ ដែលកំណត់ពីធម្មជាតិនៃលំហូរនៃអារម្មណ៍ និងការគិត សកម្មភាពស្ម័គ្រចិត្តរបស់បុគ្គល។

អាស្រ័យលើ និស្ស័យដែលត្រូវបានផ្តល់ឱ្យមនុស្សដោយធម្មជាតិមាន choleric, sanguine, phlegmatic និង melancholic ។

Cholericsពួកគេត្រូវបានសម្គាល់ដោយសមត្ថភាពការងារដ៏អស្ចារ្យ ស្វាហាប់ សកម្ម។ ពួកគេអាចធ្វើការដោយភាពរីករាយ ពួកគេដឹងពីរបៀបយកឈ្នះលើការលំបាក។ ប៉ុន្តែ​រលក​នៃ​ការ​លើក​ឡើង​អាច​ផ្តល់​ផ្លូវ​ដល់​រយៈពេល​នៃ​ការ​ធ្លាក់​ចុះ​យ៉ាង​ឆាប់​រហ័ស។ Choleric ងាយ​រំភើប ឆាប់​ខឹង និយាយ​រហ័ស សំឡេង​ប្រែប្រួល។ Choleric រីករាយនឹងការងារដែលគាត់ចូលចិត្ត គិតថ្លៃថាមពលរបស់គាត់ ប៉ុន្តែក្នុងការងារគាត់ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយភាពច្របូកច្របល់។ វាពិបាកសម្រាប់គាត់ក្នុងការទប់ស្កាត់ការបង្ហាញនៃអារម្មណ៍របស់គាត់ គាត់តែងតែនិយាយត្រង់ៗ និងឃោរឃៅដោយមិនចាំបាច់។

sanguineរីករាយ រួសរាយរាក់ទាក់ជាមួយមនុស្ស ប្តូរពីការងារមួយទៅប្រភេទមួយយ៉ាងរហ័ស មិនចូលចិត្តការងារឯកកោ។ អារម្មណ៍គឺជាកម្មវត្ថុរបស់គាត់ គាត់គ្រប់គ្រងខ្លួនឯងបានល្អ ឆាប់ជាចៅហ្វាយនាយក្នុងបរិយាកាសថ្មី មានសុទិដ្ឋិនិយម។ និយាយខ្លាំងៗ ច្បាស់ ដោយប្រើកាយវិការបញ្ចេញមតិ។ មនុស្ស​ដែល​មាន​ចិត្ត​ល្អ​អាច​ចាប់​យក​របស់​ថ្មី​បាន​យ៉ាង​ងាយ មាន​ភាព​បត់បែន​ក្នុង​ការ​ប្រាស្រ័យ​ទាក់ទង​ជាមួយ​មនុស្ស​ជុំវិញ​ខ្លួន។

មនុស្សដែលញៀនស្រាកំណត់លក្ខណៈដោយប្រតិកម្មយឺត៖ ផ្លាស់ប្តូរយឺតៗពីការងារមួយទៅការងារមួយទៀត អសកម្ម សម្របខ្លួនទៅនឹងបរិយាកាសថ្មីក្នុងរយៈពេលយូរ។ ដើម្បីជំរុញគាត់ឱ្យធ្វើសកម្មភាព គាត់ត្រូវការកម្លាំងជំរុញជាក់លាក់មួយ។ គាត់មានភាពអត់ធ្មត់ សមហេតុផល យឺត និងធន់នឹងភាពតានតឹង។ ប៉ុន្តែគាត់មិនសម្របខ្លួនបានល្អទៅនឹងបរិយាកាសដែលបានផ្លាស់ប្តូរទេ គាត់ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយភាពក្រីក្រនៃអារម្មណ៍ ដូច្នេះគាត់ស្ទើរតែមិនចុះសម្រុងជាមួយមនុស្ស។

ស្លេកស្លាំងគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍, ងាយរងគ្រោះ, អារម្មណ៍, គាត់ជាញឹកញាប់មានអារម្មណ៍ភ័យស្លន់ស្លោ, អស់សង្ឃឹម, melancholy, ឈឺចាប់ដោយស៊ូទ្រាំនឹងការបរាជ័យ, indecisive, ប្រុងប្រយ័ត្ន។ នេះ​ជា​ក្បួន​មនុស្ស​ខ្មាសអៀន​ដែល​ពិបាក​រក​ទំនាក់ទំនង​ជាមួយ​អ្នក​ដទៃ។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពពីមនោសញ្ចេតនា សម្ពាធដ៏ស្វាហាប់ថេរ និងការគ្រប់គ្រងពីអ្នកដឹកនាំគឺត្រូវការជាចាំបាច់។

មនុស្សដែលមាននិស្ស័យប្រភេទជាក់លាក់គឺកម្រណាស់ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មនុស្សម្នាក់ៗងាកទៅរកនិស្ស័យមួយ ឬប្រភេទផ្សេងទៀត។


17. មូលដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គល។ PERCEPTION

គោលការណ៍គ្រឹះទាំងបីនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សគឺ ការយល់ឃើញ មូលដ្ឋានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ និងការលើកទឹកចិត្ត។

ការយល់ឃើញ, i.e. ដំណើរការនៃការទទួលបានព័ត៌មានពីបរិស្ថាន និងដំណើរការវាជាប្រភពដ៏សំខាន់នៃការពន្យល់អំពីអាកប្បកិរិយា។ តាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរការយល់ឃើញអំពីស្ថានភាពជីវិតដែលមនុស្សម្នាក់មាន អ្នកអាចផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់គាត់។

ដោយខ្លួនវាផ្ទាល់ដំណើរការនៃការទទួលបានព័ត៌មាននេះគឺដូចគ្នាសម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នា: នៅការបញ្ចូល - ការទទួលបានព័ត៌មានពីបរិយាកាសខាងក្រៅដំណើរការវាហើយដាក់វាតាមលំដាប់ជាក់លាក់មួយហើយនៅទិន្នផល - ព័ត៌មានជាប្រព័ន្ធដែលមានគំនិតរបស់មនុស្ស។ បរិស្ថាន និងបង្កើតជាមូលដ្ឋាននៃសកម្មភាពរបស់គាត់ ពោលគឺព័ត៌មានដែលជាប្រភពសម្ភារៈសម្រាប់អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស។

ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ មនុស្សដែលមានស្ថានភាពដូចគ្នាអាចយល់ឃើញខុសគ្នា។ លើសពីនេះ ការយល់ឃើញអាចនឹងត្រូវបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយ។ កត្តានៃការយល់ឃើញរួមមាន វត្ថុមួយ។និង ប្រធានបទនៃការសង្កេតនៅក្នុងបរិបទនៃស្ថានភាពដែលការយល់ឃើញកើតឡើង។

ការប៉ុនប៉ងរបស់បុគ្គល (ប្រធានបទ) ក្នុងការបកស្រាយនូវអ្វីដែលគាត់មើលឃើញត្រូវបានជះឥទ្ធិពលយ៉ាងធំធេងដោយការយល់ឃើញផ្ទាល់ខ្លួន។

ទៅជារឿងធម្មតាបំផុត។ លក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួន(មូលដ្ឋានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ) ដែលប៉ះពាល់ដល់ការយល់ឃើញរួមមាន:

ទីតាំង។នេះគឺជាការបកស្រាយផ្សេងគ្នានៃស្ថានភាពដូចគ្នា - ភាគច្រើនដោយសារតែទីតាំងផ្សេងគ្នាទាក់ទងទៅនឹងវត្ថុណាមួយ បាតុភូត។ល។

ការជម្រុញ។តម្រូវការឬការជម្រុញដែលមិនពេញចិត្តជំរុញបុគ្គលម្នាក់ៗ និងអាចមានឥទ្ធិពលខ្លាំងលើការយល់ឃើញរបស់ពួកគេ;

ផលប្រយោជន៍។ដោយសារផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់មនុស្សខុសគ្នាក្នុងកម្រិតធំ ការយល់ឃើញរបស់ពួកគេចំពោះស្ថានភាពដូចគ្នាគឺមិនដូចគ្នាទេ។

បទពិសោធន៍,ដូចជាផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន បង្រួមការផ្តោតអារម្មណ៍នៃការយល់ឃើញ។ មនុស្ស​យល់​ឃើញ​របស់​ទាំង​នោះ​ដែល​មាន​អ្វី​មួយ​ទាក់​ទង​ពួក​គេ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងករណីជាច្រើន បទពិសោធន៍អាចលុបចោលចំណាប់អារម្មណ៍លើវត្ថុមួយ។

ការរំពឹងទុកអាចបំភ្លៃការយល់ឃើញរបស់មនុស្ស ព្រោះគាត់តែងតែឃើញអ្វីដែលគាត់រំពឹងចង់ឃើញ។

ការយល់ឃើញក៏ត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់មនុស្សផងដែរ។

ចលនា សំឡេង ទំហំវត្ថុ និងលក្ខណៈផ្សេងទៀតក៏ប៉ះពាល់ដល់ការយល់ឃើញផងដែរ។


18. លក្ខណៈពិសេសនៃការយល់ឃើញរបស់មនុស្ស

ការយល់ឃើញរបស់យើងចំពោះមនុស្សខុសពីការយល់ឃើញរបស់យើងចំពោះវត្ថុដែលគ្មានជីវិត៖ ការសង្កេតមើលមនុស្ស យើងព្យាយាមពន្យល់ពីមូលហេតុដែលពួកគេប្រព្រឹត្តតាមរបៀបនេះ ហើយមិនមែនបើមិនដូច្នេះទេ នោះគឺដើម្បីវាយតម្លៃស្ថានភាពផ្ទៃក្នុងរបស់ពួកគេ។

ពន្យល់ពីអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សអាស្រ័យលើ ពីលក្ខណៈរបស់ពួកគេ។- ខ្លឹមសារនៃទ្រឹស្តីនៃឈ្មោះដូចគ្នា។ យោងតាមទ្រឹស្ដីនេះ ដោយការសង្កេតលើអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ យើងកំពុងព្យាយាមកំណត់ថាតើវាបណ្តាលមកពីមូលហេតុខាងក្នុង ឬខាងក្រៅ។ នេះ, នៅក្នុងវេន, ភាគច្រើនអាស្រ័យលើកត្តាមួយចំនួន - ជាក់លាក់, ស្ថិរភាព, ស្ថិរភាព។

និយតករផ្ទៃក្នុងនៃឥរិយាបទស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គល។ និយតករខាងក្រៅនៃឥរិយាបទត្រូវបានអនុវត្តក្រោមឥទ្ធិពលនៃបុព្វហេតុខាងក្រៅដែលទាក់ទងនឹងស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ។ ដូច្នេះប្រសិនបើនិយោជិតណាម្នាក់មកធ្វើការយឺត នោះហេតុផលសម្រាប់ការពន្យារពេលនេះអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាខាងក្នុង (ដេកច្រើន) និងខាងក្រៅ (ជាប់ក្នុងការស្ទះចរាចរណ៍)។

ភាពជាក់លាក់កំណត់ថាតើអាកប្បកិរិយានេះ ឬអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលម្នាក់ក្នុងស្ថានភាពផ្សេងៗមានលក្ខណៈបែបណា តើអាកប្បកិរិយានេះមិនធម្មតាប៉ុណ្ណា។ ប្រសិនបើនេះជាករណីដាច់ស្រយាល នោះទំនងជាឥរិយាបថនេះគឺដោយសារមូលហេតុខាងក្រៅ។ ប្រសិនបើឥរិយាបថនេះត្រូវបានធ្វើម្តងទៀត នោះវាអាចត្រូវបានវាយតម្លៃថាជាការបង្ហាញផ្ទៃក្នុង។

ប្រសិនបើ​អ្នក​រាល់​គ្នា​ក្នុង​ស្ថានភាព​ស្រដៀង​គ្នា​នេះ​មាន​អាកប្បកិរិយា​ស្រដៀង​គ្នា យើង​អាច​និយាយ​អំពី ភាពស្ថិតស្ថេរអាកប្បកិរិយា។

ទីបំផុតយើងវាយតម្លៃ ភាពស្ថិតស្ថេរសកម្មភាពរបស់មនុស្ស។ តើ​មនុស្ស​នោះ​នឹង​មាន​អាកប្បកិរិយា​បែបណា​បន្ទាប់​?

បុគ្គលនោះទទួលព័ត៌មាន ជ្រើសរើស,នោះគឺវាឆ្លងកាត់ប្រភេទនៃតម្រងផ្លូវចិត្ត។ លក្ខណៈណាមួយដែលធ្វើឱ្យបុគ្គល វត្ថុ ឬព្រឹត្តិការណ៍លេចធ្លោ បង្កើនលទ្ធភាពដែលវានឹងត្រូវបានយល់ឃើញ។

ការព្យាករ។នេះគឺជាទំនោរសម្រាប់មនុស្សម្នាក់ក្នុងការសន្មតថាអារម្មណ៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ អារម្មណ៍ បទពិសោធន៍ ការភ័យខ្លាច និងការជម្រុញនៃសកម្មភាពទៅកាន់មនុស្សផ្សេងទៀត។

ស្តេរ៉េអូ។ទាំងនេះគឺជាទម្រង់នៃអត្ថិភាពដែលមានស្ថេរភាព និងបិទពីឥទ្ធិពលនៃបទពិសោធន៍ថ្មី។ នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធនៃគំរូមួយ តួនាទីសំខាន់ត្រូវបានលេងដោយបន្ទុកផ្លូវចិត្តរបស់វា ដែលបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់នូវអ្វីដែលទទួលយក និងអ្វីដែលមិនអាចទទួលយកបាន អ្វីដែលជា "ល្អ" ឬ "អាក្រក់" ទាក់ទងនឹងវត្ថុណាមួយ។

ឥទ្ធិពល Gallo ។វាកើតឡើងនៅពេលដែលការចាប់អារម្មណ៍លើបុគ្គលមួយត្រូវបានធ្វើឡើងដោយផ្អែកលើលក្ខណៈតែមួយ - ភាពវៃឆ្លាត សង្គម ឬរូបរាង។

ការយល់ឃើញរបស់អ្នកដទៃអាចបង្កើតអាកប្បកិរិយាចំពោះដៃគូ ដែលនឹងមិនអនុញ្ញាតឱ្យមានការវាយតម្លៃយ៉ាងត្រឹមត្រូវអំពីអាកប្បកិរិយារបស់ដៃគូ។

ភាពសាមញ្ញនៅជិតឥទ្ធិពលនៃ halo ប៉ុន្តែខុសគ្នាបន្តិចបន្តួចពីវា។ ខ្លឹមសារនៃភាពសាមញ្ញគឺការបង្កើតគំនិត "ពេញលេញ" ដោយស្មើភាពនៃដៃគូ ដោយផ្អែកលើព័ត៌មានបែកខ្ញែកជាច្រើនដែលទទួលបានដោយផ្អែកលើចំណាប់អារម្មណ៍ដំបូង ដែលមនុស្សមួយចំនួនយកចិត្តទុកដាក់ខ្លាំងពេក។

អសមត្ថភាពទំនាក់ទំនង៖កម្រិតវប្បធម៌ទាប អសមត្ថភាពក្នុងការស្តាប់ និងយល់ឱ្យបានគ្រប់គ្រាន់ដៃគូរបស់អ្នក អសមត្ថភាពក្នុងការមានសមត្ថភាព និងមិនសូវសំខាន់ បង្ហាញពីគំនិតរបស់អ្នកយ៉ាងច្បាស់។


19. បុគ្គលិកលក្ខណៈ

ការកំណត់- ទាំងនេះគឺជាអារម្មណ៍ អារម្មណ៍ និងជំនឿ ដែលភាគច្រើនកំណត់ការយល់ឃើញនៃបរិយាកាសខាងក្រៅដោយបុគ្គលិក ជំរុញឱ្យពួកគេរៀបចំផែនការសកម្មភាព និងសកម្មភាពជាក់លាក់។

អាកប្បកិរិយារបស់និយោជិតមានសារៈសំខាន់ណាស់ចំពោះអង្គការ។ អាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមានគឺជារោគសញ្ញានៃបញ្ហាដែលបានកើតឡើងហើយក្នុងពេលតែមួយជាមូលហេតុនៃការលំបាកនាពេលអនាគត។ ផលវិបាកនៃអាកប្បកិរិយាបែបនេះគឺការធ្វើកូដកម្មភ្លាមៗ ការថយចុះអាំងតង់ស៊ីតេការងារ អវត្តមាន និងការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកខ្ពស់ ជាដើម។ អាកប្បកិរិយាអំណោយផលរបស់និយោជិត ផ្ទុយទៅវិញ មានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានទៅលើលទ្ធផលរបស់អង្គការ។

គំនិត "ការកំណត់សង្គម"ត្រូវ​បាន​ប្រើ​ដើម្បី​បញ្ជាក់​ពី​ការ​តភ្ជាប់​ផ្លូវ​ចិត្ត​ផ្លូវ​មួយ​របស់​មនុស្ស - ជាមួយ​មនុស្ស វត្ថុ​និង​បាតុភូត​ដែល​មាន​ចលនា និង​គ្មាន​ជីវិត។ នៅក្នុងចិត្តវិទ្យាសង្គម និយមន័យដែលផ្តល់ដោយ G. Allport ត្រូវបានគេប្រើញឹកញាប់ជាងនេះ៖ "អាកប្បកិរិយាសង្គម- នេះគឺជាស្ថានភាពនៃការត្រៀមខ្លួនខាងផ្លូវចិត្តរបស់មនុស្សដើម្បីប្រព្រឹត្តតាមរបៀបជាក់លាក់មួយទាក់ទងនឹងវត្ថុមួយ ដែលកំណត់ដោយបទពិសោធន៍អតីតកាលរបស់នាង។

ឥរិយាបទ​ជា​បាតុភូត​រួម​មួយ​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​ដោយ​ឈរ​លើ​មូលដ្ឋាន​មិន​ត្រឹម​តែ​បទពិសោធន៍​ផ្ទាល់​ខ្លួន​របស់​បុគ្គល​ប៉ុណ្ណោះ​ទេ​ ប៉ុន្តែ​ក៏​ជា​បទពិសោធន៍​ដែល​ទទួល​បាន​ពី​មនុស្ស​ដទៃ​ទៀត​ផង​ដែរ​។ ទម្រង់សំខាន់នៃការបញ្ជូនអាកប្បកិរិយាគឺពាក្យសំដី(ពាក្យសំដី) ។

ការដំឡើងនៃប្រភេទនេះនៅពេលដែលនៅក្នុងបទពិសោធន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់មនុស្សម្នាក់ទាក់ទងនឹងវត្ថុដាច់ដោយឡែកមួយត្រូវបានគេហៅថា ឯកជន(ផ្នែក) ។ ការកំណត់ទូទៅ,ពោលគឺ អាកប្បកិរិយាចំពោះសំណុំនៃវត្ថុដូចគ្នា ជំពាក់ប្រភពដើមរបស់ពួកគេចំពោះទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល និងមហាជន។ ពួកគេដើរតួជាកត្តាមួយក្នុងការពង្រឹងឥរិយាបទរបស់បុគ្គល ចាប់តាំងពីការស្តាប់យោបល់ដែលស្របនឹងទស្សនៈរបស់បុគ្គលនោះ ពង្រឹងគាត់ក្នុងភាពត្រឹមត្រូវនៃអាកប្បកិរិយារបស់គាត់ និងលើកទឹកចិត្តគាត់ឱ្យងាកទៅរកប្រភពដូចគ្នាសម្រាប់ព័ត៌មាន។

មេ លក្ខណៈសម្បត្តិនៃការដំឡើង- ស្ថេរភាពឬការប្រែប្រួល។ ប្រសិនបើបុគ្គលម្នាក់នៅក្នុងគ្រប់ស្ថានភាពទាំងអស់អនុវត្តអាកប្បកិរិយាជាទម្លាប់ និងធម្មជាតិទាក់ទងនឹងវត្ថុដែលធ្លាប់ស្គាល់គាត់នោះ នេះបង្ហាញពីស្ថេរភាពនៃអាកប្បកិរិយារបស់គាត់។ កត្តា​មួយ​ក្នុង​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​ឥរិយាបថ​គឺ​ឥទ្ធិពល​នៃ​ប្រព័ន្ធ​ផ្សព្វផ្សាយ​ធំៗ។ អាកប្បកិរិយាបង្ហាញពីឥទ្ធិពលរបស់វាទៅលើអាកប្បកិរិយា និងសកម្មភាព ជាកត្តាកំណត់ជាក់ស្តែងនៃវត្ថុ និងបាតុភូតដែលផលប្រយោជន៍សំខាន់របស់បុគ្គលម្នាក់ត្រូវបានដឹកនាំ ហើយដែលមិនចង់បាន មិនល្អសម្រាប់គាត់។ បែងចែក ប្រភេទនៃការដំឡើងតាមទម្រង់របស់ពួកគេ៖ 1)វិជ្ជមាន ("សម្រាប់" វត្ថុ); 2) អវិជ្ជមាន ("ប្រឆាំងនឹង" វត្ថុ); 3) អព្យាក្រឹត។

មុខងារសំខាន់នៃការដំឡើង- បទប្បញ្ញត្តិនៃអាកប្បកិរិយាសង្គមរបស់បុគ្គល។ ប្រព័ន្ធនៃអាកប្បកិរិយាបុគ្គលផ្តល់នូវលទ្ធភាពនៃការតំរង់ទិសរបស់គាត់នៅក្នុងការពិតសង្គម។

"The La Pierre Paradox"៖ភាពមិនស្របគ្នាជាប្រព័ន្ធរវាងអាកប្បកិរិយាដែលបានប្រកាសចំពោះវត្ថុ និងអាកប្បកិរិយាដែលកំណត់ដោយស្ថានភាព។

មុខងារការពារនៃអាកប្បកិរិយាសង្គមត្រូវបានសម្រេចដោយការខិតខំឱ្យមានឯកសណ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងបរិយាកាសសង្គមភ្លាមៗ ឧទាហរណ៍ រវាងសមាជិកនៃគ្រួសារតែមួយ ឬសមូហភាពការងារ។ សង្គមអាកប្បកិរិយាការពារការគោរពខ្លួនឯងចំពោះប្រធានបទនៅក្នុងក្រុម ប្រសិនបើគាត់ប្រព្រឹត្តតាមរបៀបជាក់លាក់មួយ ហើយបដិសេធពីអាកប្បកិរិយាផ្សេងទៀតដែលគ្មានការអនុញ្ញាត។


20. ឥរិយាបថក្នុងអង្គការ

បុគ្គលិកម្នាក់ៗអនុវត្តតួនាទីជាក់លាក់មួយ និងរបៀបដែលគាត់អនុវត្តវាដោយជោគជ័យ និងថាតើគាត់ពេញចិត្តនឹងធម្មជាតិ ខ្លឹមសារ និងលទ្ធផលនៃសកម្មភាពរបស់គាត់នៅក្នុងអង្គការ និងអន្តរកម្មរបស់គាត់ជាមួយបរិយាកាសរបស់អង្គការប៉ុណ្ណា អាស្រ័យលើកម្រិតនៃលទ្ធភាពនៃជម្លោះដែលផ្ទុយគ្នា។ រំខានដល់អន្តរកម្មរវាងបុគ្គល និងអង្គការ។

ចាំបាច់ លក្ខខណ្ឌឥរិយាបថតួនាទីជោគជ័យ ភាពច្បាស់លាស់ និងភាពអាចទទួលយកបាននៃតួនាទី។

នៅក្រោមកាលៈទេសៈមួយចំនួន ការអនុវត្តតួនាទីជាក់លាក់មួយអាចត្រូវបានរារាំងដោយភាពផ្ទុយគ្នាដែលបង្កើតឡើងដោយតួនាទីខ្លួនឯង។

ទន្ទឹមនឹងនេះ ក្នុងស្ថានភាពខ្លះ ភាពមិនប្រាកដប្រជានៃតួនាទី អាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាលក្ខណៈវិជ្ជមាននៃទំនាក់ទំនងនៅក្នុងអង្គការ ព្រោះវារួមចំណែកដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ឯករាជ្យ ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក ពង្រីកវិសាលភាពនៃការសម្រេចចិត្ត និងអភិវឌ្ឍអារម្មណ៍។ ទំនួលខុសត្រូវ និងការប្តេជ្ញាចិត្តទាក់ទងនឹងអង្គការក្នុងចំណោមសមាជិកនៃអង្គការ។

មូលហេតុចម្បងដែលនាំឱ្យមានជម្លោះគឺ៖

ការអនុវត្តដោយនិយោជិតនៃតួនាទីជាច្រើន ផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមកនៅគ្រាជាក់លាក់។

វត្តមាន​នៃ​លំដាប់​ដែល​មាន​ជម្លោះ ឬ​កិច្ចការ​ដែល​មាន​ជម្លោះ;

ភាពផ្ទុយគ្នារវាងតម្លៃនៃបុគ្គលនិងលក្ខណៈនៃតួនាទីដែលបានអនុវត្តដោយគាត់;

ការផ្លាស់ប្តូរខ្លឹមសារនៃតួនាទី អមដោយភាពខុសគ្នានៃប្រាក់ឈ្នួល;

ការផ្ទុកលើសទម្ងន់តួនាទីនៅពេលដែលភារកិច្ចរបស់និយោជិតហួសពីវិសាលភាពនៃតួនាទី។

ភាពផ្ទុយគ្នា និងជម្លោះដែលកើតឡើងក្នុងការអនុវត្តតួនាទី អាចត្រូវបានលុបចោលដោយ៖

1) ការផ្លាស់ប្តូរការងារ (ខ្លឹមសារនិងវិធីសាស្រ្តនៃការអនុវត្តតួនាទី);

2) ការអភិវឌ្ឍន៍មនុស្ស (ការបណ្តុះបណ្តាល។ ល។ );

3) ការផ្លាស់ប្តូរតួនាទីរបស់និយោជិត។

បែងចែករវាងស្ថានភាពតួនាទីផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ។

ផ្លូវការស្ថានភាពឆ្លុះបញ្ចាំងពីទីតាំងនៃតួនាទីនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រមរបស់អង្គការ បង្ហាញពីសិទ្ធិអំណាចដែលអ្នកសំដែងរបស់ខ្លួនមាន តួនាទីរបស់គាត់នៅក្នុងឋានានុក្រមផ្លូវការនៃការចែកចាយ ឥទ្ធិពលលើសកម្មភាពរបស់អង្គការ។

ក្រៅផ្លូវការស្ថានភាពនៃតួនាទីត្រូវបានកំណត់ដោយមនុស្សជុំវិញខ្លួន និងត្រូវបានកំណត់ដោយលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកសំដែង ឬដោយអត្ថន័យដែលបានកំណត់ក្រៅផ្លូវការ និងឥទ្ធិពលនៃតួនាទីនៅក្នុងអង្គការ។

នៅពេលសិក្សាពីឥរិយាបថតួនាទី នៅពេលបង្កើតអន្តរកម្មរវាងបុគ្គល និងអង្គការមួយ វាអាចកំណត់នូវសំណុំសកម្មភាពទាំងមូលដែលត្រូវបានអនុវត្តដោយអង្គការនៅក្នុងដំណើរការនៃការបំពេញមុខងាររបស់ខ្លួន។


21. វិធីសាស្រ្តនៃការសិក្សាបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់កម្មករ

ដើម្បីទទួលបានជោគជ័យក្នុងការសហការជាមួយនិយោជិតក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរួម។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែដឹង៖

1) ការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈនិយោជិត, សមត្ថភាពរបស់គាត់ក្នុងការអនុវត្តប្រភេទជាក់លាក់នៃការងារ, "អំណាច" នៃការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់សកម្មភាពពិសេសនេះ;

2) គុណភាពសង្គមផ្លូវចិត្ត,ជាពិសេស សមត្ថភាពរបស់មនុស្សក្នុងការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀតក្នុងដំណើរការការងាររួម។

3) គុណភាពអាជីវកម្ម,នោះគឺជាសមត្ថភាព ដោយមិនមានការរអ៊ូរទាំ និងការខិតខំប្រឹងប្រែងបន្ថែម ដើម្បីសម្រេចបាននូវលទ្ធផលជាក់ស្តែងក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លី។

4) សមត្ថភាពបញ្ញា និងផ្លូវចិត្ត៖ភាពបត់បែននៃបញ្ញា និងឆន្ទៈ ភាពច្នៃប្រឌិត និងសមត្ថភាពក្នុងការទទួលយកហានិភ័យ គំនិតផ្តួចផ្តើម និងការគណនាយ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្ន។

5) លក្ខខណ្ឌ​ដែល​បុគ្គលិក​លក្ខណៈ​ត្រូវ​បាន​បង្ហាញ​ឱ្យ​ឃើញ និង​កម្រិត​លើស​ពី​ការ​ដែល​ពួក​គេ​ចាប់​ផ្ដើម​ដួល​រលំ។វាចាំបាច់ដើម្បីអាចប្រតិបត្តិការជាមួយនឹងចំណេះដឹងនេះដើម្បីទទួលបានការព្យាករណ៍ដែលអាចទុកចិត្តបាននៃអាកប្បកិរិយាអាជីវកម្ម (និងពេលខ្លះប្រចាំថ្ងៃ) របស់បុគ្គលិក។

វិធីសាស្រ្តសង្កេត។វត្ថុនៃការសង្កេត និងគោលបំណងដែលវាត្រូវបានធ្វើឡើងត្រូវតែកំណត់ របៀប (លំដាប់ ក្បួនដោះស្រាយ) នៃការសង្កេតគួរតែត្រូវបានជ្រើសរើស។

ការសង្កេតមានប្រសិទ្ធភាពចាប់ពីពេលដែលសញ្ញានៃប្រសិទ្ធភាពនៃការងាររបស់បុគ្គលម្នាក់ និងសញ្ញានៃលក្ខណៈពិសេសនៃដំណើរការនៃសកម្មភាពរបស់គាត់ត្រូវបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់ បង្ហាញជាទម្រង់ប្រព័ន្ធតែមួយ និងអាចកត់ត្រាតាមស្តង់ដារ។

វិធីសាស្រ្តហ្គេមអាជីវកម្ម។ហ្គេមទាំងនេះពិតជាបង្ហាញចំណុចសំខាន់ទាំងអស់នៃសកម្មភាពអ្នកគ្រប់គ្រង ដែលជាមូលហេតុដែលពួកគេអាចប្រើជាមធ្យោបាយសាកល្បងសមត្ថភាពអ្នកគ្រប់គ្រង។

វិធីសាស្ត្រផ្លាស់ទីសាកល្បង៖មនុស្សម្នាក់ត្រូវបានត្រួតពិនិត្យនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌធម្មជាតិ ឬរៀបចំពិសេសដោយតែងតាំងគាត់ឱ្យកាន់តំណែងដែលគាត់មិនបានកាន់កាប់ពីមុន។ ឧទាហរណ៍បុរាណគឺការជំនួសក្បាលទីមួយសម្រាប់រយៈពេលនៃវិស្សមកាលដោយអ្នកតំណាងម្នាក់របស់គាត់។ វិធីសាស្រ្តផ្ទេរប្រាក់នឹងមានប្រសិទ្ធភាព ប្រសិនបើពេលវេលាដើម្បីបំពេញមុខតំណែងមានរយៈពេលយូរគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់សវនករដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយឯករាជ្យ។

វិធីសាស្រ្តក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាគ្រប់គ្រងការអប់រំ។ជំនួសឱ្យកិច្ចការជាក់ស្តែង វាអាចទៅរួចក្នុងការផ្តល់ជូននូវប្រព័ន្ធនៃកិច្ចការបណ្តុះបណ្តាលដែលមានលក្ខណៈគ្រប់គ្រាន់ ឬស្រដៀងទៅនឹងកិច្ចការជាក់ស្តែងទាក់ទងនឹងរចនាសម្ព័ន្ធដំណោះស្រាយ និងកម្រិតនៃភាពស្មុគស្មាញ។ វិធីសាស្រ្តនេះអនុញ្ញាតឱ្យ ដោយផ្លាស់ប្តូរខ្លឹមសារនៃភារកិច្ច ដើម្បីកំណត់ឲ្យបានត្រឹមត្រូវជាងវិធីសាស្ត្រផ្សេងទៀតថាតើមនុស្សម្នាក់មានសមត្ថភាពដោះស្រាយបញ្ហាមិនត្រឹមតែថ្ងៃនេះប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងបញ្ហានៃអនាគតទៀតផង។


22. គំនិតក្រុម

នៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃវិញ្ញាសាវិទ្យាសាស្រ្តផ្សេងគ្នា, គំនិត "ក្រុម"បកស្រាយខុសគ្នា។ ដូច្នេះ G. M. Andreeva ផ្តល់និយមន័យ តាមលក្ខខណ្ឌក្រុម៖ ទាំងនេះគឺជាសមាគមរបស់មនុស្សយោងទៅតាមលក្ខណៈទូទៅមួយចំនួនដែលចាំបាច់នៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃការវិភាគសម្រាប់គោលបំណងនៃគណនេយ្យស្ថិតិ និងការស្រាវជ្រាវវិទ្យាសាស្ត្រ។

ពិតក្រុមគឺជាសមាគមរបស់មនុស្សដែលមានការរួបរួមនៃសកម្មភាពលក្ខខណ្ឌកាលៈទេសៈសញ្ញា។ ក្រុមមានទំហំធំនិងតូច (ទំនាក់ទំនង) ដែលក្នុងនោះមានលទ្ធភាពនៃការទំនាក់ទំនងផ្ទាល់របស់នីមួយៗ។

ក្រុមតូចៗ- ទាំងនេះគឺជាមនុស្សពីរនាក់ ឬច្រើននាក់ដែលប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមកតាមរបៀបដែលមនុស្សម្នាក់ៗមានឥទ្ធិពលលើអ្នកដ៏ទៃ ហើយក្នុងពេលតែមួយមានឥទ្ធិពលពីអ្នកដ៏ទៃ។

ក្រុមត្រូវបានបែងចែកទៅជាផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ។

ក្រុមផ្លូវការមានឋានៈស្របច្បាប់ និងត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រងដើម្បីបង្រួបបង្រួមការបែងចែកការងារ និងកែលម្អអង្គភាពរបស់ខ្លួន។ តួនាទី និងទីកន្លែងរបស់ក្រុមទាំងនេះក្នុងដំណើរការការងារទាំងមូលត្រូវបានកំណត់ក្នុងឯកសារបទប្បញ្ញត្តិ "បទប្បញ្ញត្តិស្តីពីផ្នែករង"។ ក្នុងចំណោមក្រុមផ្លូវការមាន ពាក្យបញ្ជា- ក្រុមក្រោមបង្គាប់របស់ប្រធាន និងបុគ្គលិករបស់គាត់ កម្មករក្រុម (គោលដៅ) ដែលបង្កើតឡើងសម្រាប់គោលបំណង និងសម្រាប់រយៈពេលនៃកិច្ចការជាក់លាក់មួយ គណៈកម្មាធិការ- ក្រុមពិសេស និងអចិន្ត្រៃយ៍ ដែលត្រូវបានផ្ទេរអំណាចជាក់លាក់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រង ការសម្របសម្រួលសកម្មភាព។ល។ (ក្រុមប្រឹក្សាធនាគារ ក្រុមប្រឹក្សាភិបាល)។

នៅលើមូលដ្ឋាននៃការអនុវត្តការងារសំខាន់ៗក្នុងសង្គមដោយក្រុមផ្លូវការ គំនិតត្រូវបានសម្គាល់ "សមូហភាពការងារ"- ក្រុមការងារដែលឈានដល់កម្រិតខ្ពស់នៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ដើរតួជាប្រព័ន្ធថ្មី សហគមន៍តែមួយដែលរួមបញ្ចូលគ្នានូវគុណសម្បត្តិនៃក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ។

ក្រុមក្រៅផ្លូវការត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​ដោយ​ឯកឯង​ដើម្បី​បំពេញ​តម្រូវ​ការ​បុគ្គល​របស់​កម្មករ​ដែល​ដោយ​ហេតុផល​មួយ​ឬ​មួយ​ផ្សេង​ទៀត (ភាព​ជា​អ្នក​ដឹកនាំ​ដែល​គ្មាន​សមត្ថភាព វិធីសាស្ត្រ​ផ្តាច់ការ​នៃ​ការ​ដឹកនាំ​។ អាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកនៃក្រុមក្រៅផ្លូវការដែលដឹកនាំដោយអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការអាចជួយ ឬរារាំងដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។


23. លក្ខណៈសំខាន់នៃក្រុម

លក្ខណៈសំខាន់ៗនៃក្រុមរួមមាន:

សមាសភាពនៃក្រុម- អាស្រ័យលើប្រភេទរបស់វាហើយអាចត្រូវបានកំណត់ដោយសំណុំនៃលក្ខណៈជាក់លាក់មួយ, ប៉ារ៉ាម៉ែត្រ;

រចនាសម្ព័ន្ធក្រុមអាស្រ័យលើគោលបំណងនៃការសិក្សា និងលក្ខខណ្ឌដែលបានកំណត់ថាចាំបាច់ វាអាចត្រូវបានកំណត់ពីទស្សនៈនៃការអនុវត្តទំនាក់ទំនង "អំណាច - អនុបាត" ចំណូលចិត្ត ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល ការបែងចែកការងារ ទំនាក់ទំនង សម្ភារៈ និងលំហូរឯកសារនៅក្នុង ក្រុមក្នុងដំណើរការនៃការងាររួមគ្នា។ល។

ដំណើរការក្រុម- ទាំងនេះគឺជាដំណើរការទំនាក់ទំនង អន្តរកម្ម (ស្ថានភាព តួនាទី ទីតាំងសមាជិកក្រុម និងការផ្លាស់ប្តូររបស់ពួកគេ) ការយល់ឃើញ (ការយល់ឃើញដោយសមាជិកក្រុមនៃសមាជិក និងក្រុមផ្សេងទៀត) ការទាក់ទាញ (ភាពទាក់ទាញ ការទាក់ទាញ) ក៏ដូចជាដំណើរការរៀបចំ៖ ការបង្កើតក្រុម ការបង្កើត ការបង្កើនភាពស្អិតរមួត សម្ពាធក្នុងក្រុម ភាពជាអ្នកដឹកនាំ ការរៀបចំសកម្មភាពរួមគ្នា ការសម្រេចចិត្ត។

បទដ្ឋានក្រុម- ទាំងនេះគឺជាធាតុផ្សំនៃវប្បធម៌ក្រុម ច្បាប់នៃអាកប្បកិរិយាត្រឹមត្រូវពីទស្សនៈរបស់ក្រុមសម្រាប់កម្រិតស្ថានភាពនីមួយៗ ហើយជារឿយៗសម្រាប់សមាជិកនីមួយៗនៃក្រុម។ ក្រុមរំពឹងថានឹងមានការអនុវត្តត្រឹមត្រូវនៃស្តង់ដារ និងវិធាននៃការប្រព្រឹត្តដែលបង្កើតឡើងដោយខ្លួន ហើយអនុវត្តក្នុងអាកប្បកិរិយាសមរម្យ ទណ្ឌកម្ម,សំដៅលើការកែតម្រូវ (ការលើកទឹកចិត្ត និងការដាក់ទណ្ឌកម្ម)។

សមាសភាពនៃក្រុម ដំណើរការដែលកើតឡើងនៅក្នុងវា និងបទដ្ឋានក្រុមកំណត់ សក្តានុពលក្រុម។ការកំណត់អត្តសញ្ញាណសក្តានុពលរបស់ក្រុម និងកម្រិតនៃការប្រើប្រាស់របស់វា ក៏ដូចជាការកំណត់ និងបង្កើតលក្ខខណ្ឌដែលទិសដៅវិជ្ជមាននៃសក្តានុពលត្រូវបានប្រើប្រាស់កាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព ហើយអវិជ្ជមានឈប់បង្ហាញខ្លួនឯង គឺជាបញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរសម្រាប់ប្រធានក្រុម។ អង្គការ អ្នកដឹកនាំក្រុម និងសមាជិករបស់ខ្លួន។


24. កត្តានៃអាកប្បកិរិយាក្រុម

ការសិក្សាបានបង្ហាញថា អត្រានៃការអនុវត្តក្រុមអាចកើនឡើងច្រើនដង ប្រសិនបើការអនុវត្តនីមួយៗមានឥទ្ធិពលលើភាពជោគជ័យរបស់អ្នកដទៃ និងអាស្រ័យលើភាពជោគជ័យទាំងមូលរបស់ពួកគេ។

មានចំណុចសំខាន់ដូចខាងក្រោម កត្តាអាកប្បកិរិយាក្រុម៖

1) ភាពសុខដុមនៃវិជ្ជាជីវៈរបស់ក្រុមដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងជាលទ្ធផលនៃការងាររួមគ្នានៅក្នុងក្រុម និងបង្ហាញខ្លួនឯងនៅក្នុងបទដ្ឋាននៃការផ្លាស់ប្តូរគ្នាទៅវិញទៅមក ការបំពេញបន្ថែម ការទទួលខុសត្រូវទៅវិញទៅមក។ល។

2) ការរួបរួមខាងសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្ត៖វត្តមាននៃបទដ្ឋាននៃជំនួយទៅវិញទៅមក និងការគាំទ្រទៅវិញទៅមក ដោយផ្អែកលើគំនិតទូទៅអំពីខ្លួនពួកគេ៖

3) ភាពឆបគ្នារវាងបុគ្គល៖ការត្រៀមខ្លួនខាងផ្លូវចិត្តរបស់កម្មករនិយោជិតក្នុងការសហការគ្នា;

4) គោលបំណង និងលទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យ- ជាទូទៅកត្តាទាំងនេះត្រូវបានកំណត់ដោយអ្នកដឹកនាំ និងអាស្រ័យលើតួនាទីរបស់គាត់ទាក់ទងនឹងក្រុម។ ឧទាហរណ៍ ការកំណត់គោលដៅអាចត្រូវបានកំណត់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រង ឬបង្កើតរួមគ្នាដោយបុគ្គលិកទាំងអស់;

5) ផលិតភាព និងការពេញចិត្តការងារ។កត្តានេះគឺជាសូចនាករនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ក្រុមវិជ្ជាជីវៈ ដែលបង្ហាញថាតើសក្តានុពលរបស់មនុស្សនៃក្រុមត្រូវបានបញ្ចូលក្នុងសកម្មភាពជាក់ស្តែងកម្រិតណា ការខិតខំប្រឹងប្រែងការងាររបស់ក្រុមវិជ្ជាជីវៈត្រូវបានទទួលស្គាល់ប៉ុណ្ណា ប្រសិនបើប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់និយោជិតរបស់ខ្លួនត្រូវបានបង្កើតឡើងស្របតាម លទ្ធផលចុងក្រោយ។

ការងារជោគជ័យនៃក្រុមវិជ្ជាជីវៈក៏អាស្រ័យលើកត្តាផ្សេងទៀតដែលអាចត្រូវបានគេហៅថា អថេរ៖

កម្រិតនៃការទាមទារជាក្រុម ពោលគឺ អារម្មណ៍របស់និយោជិតក្នុងការសម្រេចបានលទ្ធផល។

សក្តានុពលគុណវុឌ្ឍិ;

តម្រូវការសម្រាប់លទ្ធផលចុងក្រោយ, ដែលកំណត់គុណភាពនៃការងារជាក្រុម;

កម្រិតនៃអន្តរកម្មជាមួយក្រុមវិជ្ជាជីវៈផ្សេងទៀត;

សមាសភាពភេទនិងអាយុនៃក្រុម;

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នារវាងបុគ្គលក្នុងក្រុម ការបំពានដែលអាចនាំឱ្យចង្វាក់ការងារធ្លាក់ចុះ ល្បឿនការងារ និងកាត់បន្ថយគុណភាព។

មុខតំណែងដែលអាចមានលក្ខណៈបុគ្គល ឬអថេរ នៅពេលដែលនិយោជិតម្នាក់ក្លាយជាអ្នកដឹកនាំក្នុងស្ថានភាពជាក់លាក់។

អចិន្ត្រៃយ៍នៃក្រុមវិជ្ជាជីវៈឬលក្ខណៈបណ្តោះអាសន្ននៃការងាររបស់ខ្លួន។

អត្រាការអនុវត្តក្រុមគឺជាកត្តាអថេរដ៏សំខាន់បំផុតនៅក្នុងការងាររបស់ក្រុម អ័ក្សនៃទំនាក់ទំនងក្នុងក្រុមទាំងអស់។


25. លក្ខណៈប្លែកៗនៃក្រុមតូចៗ

នៅក្នុងសមូហភាពការងារតូច (បឋម) ដំណើរការនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅផលិតកម្ម និងការអប់រំត្រូវបានបង្កើតឡើង ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល ក្រុម (សមូហភាព) និងផលប្រយោជន៍របស់រដ្ឋត្រូវបានបង្ហាញដោយផ្ទាល់ ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលញឹកញាប់ និងមានស្ថេរភាពបំផុត ទំនាក់ទំនងសមូហភាពត្រូវបានបង្កើតឡើង។ .

សមូហភាពពលកម្មបឋមត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយរចនាសម្ព័ន្ធសមស្រប និងអនុវត្តមុខងារជាក់លាក់។ ការអភិវឌ្ឍរបស់វាកើតឡើងស្របតាមសង្គម - ចិត្តសាស្ត្រ ដំណើរការឌីណាមិកក្រុម,សំខាន់ៗគឺ៖

ការទំនាក់ទំនងបុគ្គលិក;

ការរួបរួមក្រុម;

ជម្លោះការងារ;

ការណែនាំ និងភាពជាអ្នកដឹកនាំ ។ល។

សមាជិកនៃការងារសមូហភាពការងារបឋមក្នុងការទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ និងអន្តរកម្ម ទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ជាមួយមន្ត្រីក្រោមបង្គាប់នីមួយៗ និងប្រធានក្រុមនេះ។

នៅក្នុងសមូហភាពការងារបឋម លក្ខណៈសង្គម-ចិត្តសាស្ត្រនៃសមូហភាពនេះត្រូវបានបង្កើតឡើង៖ ការតំរង់ទិសតម្លៃ បទដ្ឋាន អាកប្បកិរិយា អារម្មណ៍ ប្រពៃណី បរិយាកាសសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្ត។

ការតំរង់ទិសតម្លៃក្រុម - ការតំរង់ទិសតាមលក្ខខណ្ឌសង្គមនៃមនសិការនិងអាកប្បកិរិយារបស់ក្រុមដែលមានសារៈសំខាន់សង្គមនិងជាក្រុមដែលបានបង្ហាញនៅក្នុងចំណូលចិត្តនៃទំនាក់ទំនងទៅនឹងវត្ថុមួយចំនួន។

អាកប្បកិរិយាសង្គម- ការត្រៀមខ្លួនរបស់ក្រុមសម្រាប់ការវាយតម្លៃជាក់លាក់នៃស្ថានភាព និងវិធីនៃការធ្វើការនៅក្នុងនោះ ការគិតទុកជាមុនចំពោះព្រឹត្តិការណ៍មួយចំនួន មនុស្ស វត្ថុ។

ប្រពៃណី- មធ្យោបាយអនុវត្តទំនាក់ទំនងសង្គមប្រកបដោយនិរន្តរភាព គាំទ្រដោយអំណាចនៃមតិសាធារណៈ ទម្លាប់រួម និងជំនឿ។

បរិយាកាសខាងសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្ត- អារម្មណ៍រំជួលចិត្តដែលមានស្ថេរភាពនៅក្នុងក្រុម ដែលរួមមានអារម្មណ៍របស់មនុស្ស បទពិសោធន៍ផ្លូវចិត្ត និងភាពចលាចលរបស់ពួកគេ អាកប្បកិរិយាចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក ព្រឹត្តិការណ៍ជុំវិញ។


26. ការបង្កើតក្រុមបិទ

ភាពស្អិតរមួត- គុណសម្បត្តិសំខាន់បំផុតមួយដែលកំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពក្រុម។ កត្តាកំណត់នៃភាពស្អិតរមួតគឺ៖

1) ម៉ោងក្រុម៖រយៈពេលខ្លីពេកមិនអនុញ្ញាតឱ្យសម្រេចបាននូវកម្រិតខ្ពស់នៃភាពស្អិតរមួតទេ ហើយរយៈពេលវែងពេកអាចនាំឱ្យមានការថយចុះនៃកម្រិតដែលសម្រេចបាន;

2) ទំហំក្រុម៖ការកើនឡើងនៃចំនួនសមាជិកក្រុម (ច្រើនជាងប្រាំបួននាក់) អាចនាំឱ្យមានការថយចុះនៃភាពស្អិតរមួត។

3) អាយុសមាជិកក្រុម៖សមូហភាព​ត្រូវ​បាន​គេ​ចាត់​ទុក​ថា​មាន​ភាព​ស្អិតរមួត​ជាង ដែល​សមាជិក​របស់​ពួកគេ​គឺ​ជា​មិត្តភ័ក្ដិ។

4) ការគំរាមកំហែងពីខាងក្រៅ៖អ្នកដឹកនាំជារឿយៗមិនគិតពីការបាត់ខ្លួននៃការគំរាមកំហែងពីខាងក្រៅជារឿយៗនាំទៅរកការរំលោភលើភាពស្អិតរមួត។

5) ជោគជ័យពីមុន៖មោទនភាព​ក្នុង​សមិទ្ធផល​រួម​គ្នា​បង្កើន​ភាព​ស្អិតរមួត ចំណែក​ឯ​ការ​បរាជ័យ​វិញ​ក៏​កាត់​បន្ថយ​វា​ដែរ។ អាកប្បកិរិយាទូទៅ និងការតំរង់ទិសតម្លៃ (ឧទាហរណ៍ សាសនា និងសីលធម៌) ក៏រួមចំណែកដល់ការរួបរួមជាក្រុមផងដែរ។

ប្រសិទ្ធភាពសកម្មភាពរួមគ្នាទាក់ទងនឹង៖

ជាមួយនឹងភាពស្និទ្ធស្នាលផ្លូវចិត្តរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងសកម្មភាពរួមគ្នា;

ដោយមានការចូលរួមពីសមាជិកក្រុមក្នុងការកំណត់គោលដៅនៃសកម្មភាពរួមគ្នា;

ជាមួយនឹងការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកដែលពាក់ព័ន្ធនឹងជំនួយទៅវិញទៅមក សំណងទៅវិញទៅមកសម្រាប់ការខ្វះខាត;

ជាមួយនឹងដំណោះស្រាយទាន់ពេលវេលានិងជំនាញនៃជម្លោះ;

ជាមួយនឹងការបដិសេធមិនលាក់ជម្លោះ ការស្វែងរកដំណោះស្រាយនៃការយល់ព្រមពិតប្រាកដ;

ជាមួយនឹងលក្ខណៈនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំក្រុម;

ជាមួយនឹងការរួបរួមជាក្រុម។

តម្រូវការខ្ពស់សម្រាប់ការចូលរួមក្រុម ពិធីដ៏ស្មុគស្មាញ និងកិត្យានុភាពរបស់ក្រុមធ្វើឱ្យវាកាន់តែស្អិតរមួត។ ភាពឯកោពីមនុស្សផ្សេងទៀតបង្កើនអន្តរកម្ម និងការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមករបស់សមាជិកក្រុម។ ការរីកចម្រើននៃភាពស្អិតរមួតត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយលក្ខណៈប្រជាធិបតេយ្យនៃនីតិវិធី ការចូលរួមរបស់សមាជិកក្រុមក្នុងការសម្រេចចិត្ត។

ក្រុមនីមួយៗបង្កើតបទដ្ឋាន អាកប្បកិរិយា គុណតម្លៃ ទំនៀមទម្លាប់រៀងៗខ្លួន ដូច្នេះការគ្រប់គ្រងក្រុមគឺជាការងារពិសេស និងពិបាកជាងការគ្រប់គ្រងអ្នកក្រោមបង្គាប់នីមួយៗរៀងៗខ្លួន។

ផ្នែកសំខាន់បំផុតមួយសម្រាប់ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គភាពគឺ ការជ្រើសរើសត្រឹមត្រូវនៃសមាសភាពរបស់វា៖គុណវុឌ្ឍិ ការអប់រំ វប្បធម៌វិជ្ជាជីវៈរបស់សមាជិកក្រុមកាន់តែខ្ពស់ តម្រូវការសង្គម សកម្មភាព កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុមទាំងមូល កាន់តែមានការអភិវឌ្ឍន៍បំណងប្រាថ្នារបស់សមាជិកនីមួយៗនៃអង្គការដើម្បីជះឥទ្ធិពលយ៉ាងសកម្មលើកិច្ចការ។ នៃក្រុមរបស់គាត់។

ភាពស្អិតរមួត និងភាពឆបគ្នារបស់មនុស្សនៅក្នុងក្រុមមួយ បរិយាកាសសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្តក៏ត្រូវបានកំណត់ដោយវិធីសាស្រ្តត្រឹមត្រូវនៃការបង្កើតក្រុមដោយគិតគូរ។ កត្តាសង្គម-ផ្លូវចិត្ត៖ចំនួន, អាយុ, ភេទ, កម្រិតនៃការអប់រំ, ប្រភេទនៃនិស្ស័យ, ល។


27. ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុម

នៅពេលដែលក្រុមរីកចម្រើន ពួកគេតែងតែឆ្លងកាត់ជាក់លាក់ ដំណាក់កាល៖

1) "ទះដៃ" ។នៅក្រឡេកមើលដំបូង ក្រុមថ្មីមើលទៅមានលក្ខណៈអាជីវកម្ម និងរៀបចំ ប៉ុន្តែតាមពិតមនុស្សមើលគ្នាទៅវិញទៅមក ហើយព្យាយាមកំណត់កម្រិតនៃការចាប់អារម្មណ៍របស់ពួកគេក្នុងការបង្កើតវា។

អារម្មណ៍ពិតតែងតែត្រូវបានលាក់ មនុស្សម្នាក់លើកឡើងពីសិទ្ធិអំណាចរបស់គាត់ ហើយទំនាក់ទំនងកើតឡើងក្នុងទម្រង់ដែលធ្លាប់ស្គាល់។ ស្ទើរតែគ្មានការពិភាក្សាអំពីគោលដៅ និងវិធីសាស្រ្តនៃការងារ។ មនុស្សច្រើនតែមិនចាប់អារម្មណ៍នឹងមិត្តរួមការងារ ហើយស្ទើរតែមិនស្តាប់គ្នាទៅវិញទៅមក តាមការពិតដោយមិនចូលរួមក្នុងការងារជាក្រុមប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិត និងបំផុសគំនិត។

2) "ការប្រយុទ្ធយ៉ាងជិតស្និទ្ធ" ។សមូហភាពជាច្រើនឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលនៃចលាចល នៅពេលដែលការរួមចំណែករបស់អ្នកដឹកនាំត្រូវបានវាយតម្លៃ អំបូរត្រូវបានបង្កើតឡើង បក្សពួកត្រូវបានបង្កើតឡើង ហើយភាពខុសគ្នាត្រូវបានបង្ហាញយ៉ាងបើកចំហ។ ទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួនមានសារៈសំខាន់ខ្លាំង ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗត្រូវបានបង្ហាញ។ ក្រុមចាប់ផ្តើមពិភាក្សាអំពីរបៀបឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ ព្យាយាមកែលម្អទំនាក់ទំនង។ ពេលខ្លះមានការតស៊ូអំណាចសម្រាប់ការដឹកនាំ;

3) "ការពិសោធន៍" ។សក្ដានុពលនៃសមូហភាពកើនឡើង ហើយវាចាប់ផ្តើមសម្រេចចិត្តពីរបៀបប្រើប្រាស់សមត្ថភាព និងធនធានដែលមានឥឡូវនេះ។ ជាញឹកញយ ក្រុមធ្វើការដោយកន្ត្រាក់ ប៉ុន្តែវាមានថាមពល និងបំណងប្រាថ្នាដើម្បីយល់ពីរបៀបដែលវាអាចដំណើរការបានប្រសើរជាងមុន។ វិធីសាស្រ្តធ្វើការត្រូវបានពិនិត្យឡើងវិញ, មានបំណងប្រាថ្នាដើម្បីពិសោធន៍, វិធានការត្រូវបានយកដើម្បីបង្កើនផលិតភាព;

4) "ប្រសិទ្ធភាព" ។ក្រុមទទួលបានបទពិសោធន៍ក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាដោយជោគជ័យ និងការប្រើប្រាស់ធនធាន។ ការសង្កត់ធ្ងន់ត្រូវបានដាក់លើការប្រើប្រាស់ត្រឹមត្រូវនៃធនធាន ពេលវេលា និងការបញ្ជាក់ពីភារកិច្ច។ និយោជិតចាប់ផ្តើមមានមោទនភាពក្នុងការក្លាយជាផ្នែកនៃ "ក្រុមដែលឈ្នះ" ហើយដោះស្រាយបញ្ហាជាក់ស្តែង និងដោះស្រាយវាប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត។ មុខងារគ្រប់គ្រងត្រូវបានផ្ទេរយ៉ាងរលូនពីនិយោជិតម្នាក់ទៅបុគ្គលិកមួយទៀត អាស្រ័យលើភារកិច្ចជាក់លាក់។

5) "ភាពចាស់ទុំ" ។នៅក្នុងក្រុមដែលបានអភិវឌ្ឍ មានទំនាក់ទំនងដ៏រឹងមាំរវាងសមាជិករបស់ខ្លួន។ មនុស្សត្រូវបានវិនិច្ឆ័យដោយគុណសម្បត្តិរបស់ពួកគេ មិនមែនដោយការអះអាងរបស់ពួកគេទេ។ ទំនាក់ទំនង​គឺ​មិន​ផ្លូវការ ប៉ុន្តែ​ពេញចិត្ត។ ភាពខុសគ្នាផ្ទាល់ខ្លួនត្រូវបានដោះស្រាយយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ ក្រុមប្រែទៅជាកោសិការីកចម្រើននៃសង្គម - ជាក្រុមហើយត្រូវបានកោតសរសើរដោយអ្នកខាងក្រៅ។ គាត់​មាន​សមត្ថភាព​ក្នុង​ការ​ផ្តល់​លទ្ធផល​ល្អ​ជាង​គេ និង​កំណត់​ស្តង់ដារ​ខ្ពស់​នៃ​សមិទ្ធផល។

អ្នកដឹកនាំក្រុមត្រូវតែអាចប្រមើលមើលការចាប់ផ្តើមនៃដំណាក់កាលបន្ទាប់ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុម និងដឹកនាំក្រុមឆ្ពោះទៅមុខ។ ជាមួយនឹងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវគុណភាពនៃការងាររបស់ក្រុម លទ្ធភាពសម្រាប់ការណែនាំការច្នៃប្រឌិតនៅក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រងកំពុងពង្រីក។ គណៈប្រតិភូអាជ្ញាធរកំពុងពង្រីក ហើយមនុស្សកាន់តែច្រើនចូលរួមក្នុងការធ្វើផែនការ និងការសម្រេចចិត្ត។ អ្នកដឹកនាំជួយក្រុមឆ្លងកាត់គ្រប់ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងឈានដល់សក្តានុពលពេញលេញរបស់ខ្លួន ដោយប្រើទាំងគំរូផ្ទាល់ខ្លួន និងសិទ្ធិអំណាចសម្រាប់រឿងនេះ។


28. សារៈសំខាន់នៃការរៀបចំនិងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រង

នៅពេលដែលវាមកដល់វិធីដែលប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងមានឥទ្ធិពលលើវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រង ឬវិធីដែលតំណភ្ជាប់មួយចំនួននៃប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យប៉ះពាល់ដល់អ្នកដទៃនោះ យើងកំពុងដោះស្រាយជាមួយ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង។នៅពេលនិយាយអំពីវិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលរបស់អ្នកដឹកនាំខ្លួនឯងយើងមានន័យថា វិធីសាស្រ្តដឹកនាំ។

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង និងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងមានទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក ពួកគេដឹងពីគោលដៅ និងគោលបំណងដែលទាក់ទងគ្នា ប៉ុន្តែក្នុងពេលតែមួយពួកគេមានគោលដៅ និងលក្ខណៈពិសេសជាក់លាក់។

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងគឺសំខាន់ជាងវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រង។ ម៉្យាងវិញទៀត ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង ត្រូវបានអនុវត្តយ៉ាងទូលំទូលាយតាមរយៈសកម្មភាពជាក់លាក់របស់អ្នកដឹកនាំ ពោលគឺតាមរយៈវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រង។

វិធីសាស្រ្តភាពជាអ្នកដឹកនាំមានភាពចម្រុះ, ក្នុងចំណោមពួកគេគឺ: វិធីសាស្រ្ត ផលប៉ះពាល់នៃអង្គការ- ពឹងផ្អែកជាចម្បងលើអំណាច សិទ្ធិក្នុងការចាត់ចែង សិទ្ធិអំណាចផ្លូវការរបស់អ្នកដឹកនាំ និង សេដ្ឋកិច្ចនិង សង្គម-ផ្លូវចិត្ត- លើការប្រើប្រាស់សម្ភារៈ និងផលប្រយោជន៍ខាងវិញ្ញាណរបស់កម្មករ លក្ខណៈផ្លូវចិត្តរបស់ពួកគេ។

រៀបចំមាន​ន័យ​ថា​នាំ​មនុស្ស​មក​ធ្វើ​ការ​ជាមួយ​គ្នា។ ពាក្យ «អង្គការ» មាន​ន័យ​ពីរ​យ៉ាង៖ ទី១ ជា​មុខងារ​របស់​អ្នក​ដឹកនាំ​រៀបចំ​មនុស្ស; ទីពីរ ជាប្រព័ន្ធដែលបង្រួបបង្រួមមនុស្ស និងធនធាន។

អង្គការជាមុខងារនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំមាន សមាសធាតុ៖

ក) មានផែនការច្បាស់លាស់;

ខ) សមត្ថភាពរបស់អង្គការដើម្បីសម្រេចបាន និងបំពេញតម្រូវការនៃផែនការ។

គ) ភាពអាចរកបាននៃមនុស្ស ប្រាក់ សម្ភារៈ ធនធានផ្សេងទៀតដើម្បីបំពេញកិច្ចការ។

ឃ) វត្តមានរបស់មេដឹកនាំដែលមានសមត្ថភាព ដែលនឹងអាចធ្វើឱ្យអង្គភាពសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន និងបង្រួបបង្រួមនូវអ្វីដែលបានសម្រេច។

ប្រាំពីរសំខាន់ ធាតុនៃអង្គការ(P. M. Kerzhentsev)៖

1) គោលបំណង (តើគោលបំណងនៃការងារគឺជាអ្វី?);

2) ប្រភេទនៃអង្គការ (ទម្រង់នៃអង្គការណាដែលសមស្របបំផុតសម្រាប់ការងារដែលបានគ្រោងទុក?);

3) វិធីសាស្រ្ត (តើវិធីសាស្រ្តរបស់អង្គការអ្វីដែលអាចធ្វើទៅបានដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានគ្រោងទុក?);

4) មនុស្ស (ដោយជំនួយពីអ្វីដែលមនុស្សនិងតើពួកគេប៉ុន្មាននាក់នឹងធ្វើការ?);

5) ធនធានសម្ភារៈ;

7) ការគ្រប់គ្រង (តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីរក្សាកំណត់ត្រាការងារនិងរៀបចំការត្រួតពិនិត្យពិតប្រាកដលើការអនុវត្តរបស់វា?) ។

ការងាររបស់អ្នកដឹកនាំគឺទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងមុខងាររបស់អង្គការ។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាខ្សែសង្វាក់នៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ។ អ្នកអាចគ្រប់គ្រងវគ្គសិក្សាទាំងមូលនៃជីវិតរបស់ក្រុម ហើយអ្នកអាចរៀបចំការអនុវត្តការងារជាក់លាក់ដោយមនុស្សជាក់លាក់។ មុខងាររបស់អង្គការ គឺជាមុខងារសំខាន់បំផុតមួយរបស់អ្នកដឹកនាំ។


29. ច្បាប់សម្រាប់សំណើប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព

ច្បាប់សំខាន់ៗដែលអ្នកដឹកនាំអាចសង្ឃឹមសម្រាប់ការប្រតិបត្តិប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃការបញ្ជាទិញរបស់គាត់៖

1) ការចាត់តាំងណាមួយត្រូវតែចាំបាច់មានគោលបំណង;

2) កុំផ្តល់ការណែនាំប្រសិនបើមិនមានភាពប្រាកដប្រជាថាវាពិតប្រាកដហើយអាចត្រូវបានអនុវត្ត។

3) មុនពេលចេញបញ្ជា ពិគ្រោះជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់។

4) ផ្តល់ឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់នូវលក្ខខណ្ឌចាំបាច់ដើម្បីអនុវត្តការងារ;

5) នៅពេលផ្តល់ការណែនាំ យកទៅក្នុងគណនីលក្ខណៈបុគ្គលរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់;

6) សេចក្តីណែនាំគួរតែអប់រំ និងអភិវឌ្ឍឯករាជ្យភាព និងគំនិតផ្តួចផ្តើមក្នុងចំណោមអ្នកក្រោមបង្គាប់។

7) វាជាការប្រសើរក្នុងការផ្តល់ការណែនាំក្នុងទម្រង់នៃសំណើ មិនមែនការបញ្ជាទិញទេ។

8) ផ្តល់ការណែនាំក្នុងសម្លេងស្ងប់ស្ងាត់ រួសរាយ រឹងមាំ និងជឿជាក់។

9) ទោះស្ថិតក្នុងកាលៈទេសៈណាក៏ដោយ ចងចាំពីភាពគួរសម និងរក្សាការគោរពខ្លួនឯងរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។

10) បង្រៀនច្រើនជាងពាក្យបញ្ជា;

11) ចាប់អារម្មណ៍អ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងសារៈសំខាន់សង្គមនៃភារកិច្ច អត្ថប្រយោជន៍ជាក់ស្តែងភ្លាមៗរបស់វាសម្រាប់ក្រុម និងសម្រាប់គាត់ផ្ទាល់។

12) រៀបចំបរិយាកាសនៃការប្រកួតប្រជែង ដាស់តឿននិយោជិតនូវបំណងប្រាថ្នាចង់ពូកែ បង្ហាញពីសមត្ថភាពរបស់គាត់ សង្កត់ធ្ងន់លើតួនាទីពិសេសរបស់គាត់ សារៈសំខាន់នៃការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់គាត់;

13) មិនប្រគល់ឱ្យអ្នកម៉ៅការនូវកិច្ចការជាច្រើនក្នុងពេលតែមួយ។

១៤) ត្រូវប្រាកដថាអ្នកក្រោមបង្គាប់យល់ច្បាស់អំពីខ្លឹមសារនៃកិច្ចការ និងភារកិច្ចរបស់ខ្លួន;

15) ចង្អុលបង្ហាញកាលបរិច្ឆេទពិតប្រាកដនៃការបញ្ចប់ការងារនិងទម្រង់នៃការដាក់ស្នើរបស់វា។

16) តម្រូវឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់អនុវត្តការងារដែលប្រគល់ឱ្យគាត់;

17) មិនអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់ផ្លាស់ប្តូរភារកិច្ចរបស់គាត់មកអ្នក;

18) មិនអនុញ្ញាតឱ្យមានកិច្ចការដែលគ្មានការអនុញ្ញាត។

19) នៅពេលផ្តល់ទំនួលខុសត្រូវរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់សម្រាប់ការអនុវត្តការងារ សូមចាំថាការទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកក្នុងនាមជាអ្នកដឹកនាំមិនថយចុះទេ។


30. រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការ

គោលបំណងនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការគឺការបង្កើតនូវរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងល្អរបស់អង្គការ និងមុខងារ និងការជ្រើសរើសអ្នកសំដែងត្រឹមត្រូវ។

សម្រាប់ប្រតិបត្តិការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ វាជាការសំខាន់ក្នុងការកំណត់ឱ្យបានច្បាស់លាស់ និងច្បាស់លាស់នូវទំនួលខុសត្រូវមុខងារ និងអំណាចរបស់បុគ្គលិក ក៏ដូចជាទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេនៅក្នុងដំណើរការការងារ។

កាតព្វកិច្ច និងអំណាចរបស់និយោជិតត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ៖

ការពិពណ៌នាការងារ(កំណត់វិសាលភាពនៃអំណាច និងវិធានការនៃការទទួលខុសត្រូវរបស់បុគ្គលដែលកាន់មុខតំណែងជាក់លាក់មួយ);

អង្គការ - មុខងារ តារាងអង្គការ(បង្ហាញអន្តរកម្ម (ទំនាក់ទំនង) រវាងតំណភ្ជាប់បុគ្គលនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង) ។

1) គោលការណ៍នៃការបែងចែកទៅជាក្រុមដែលមានទំហំស្មើគ្នា;

2) មុខងារមុខងារ - ការបង្កើតនាយកដ្ឋានសម្រាប់ផលិតកម្ម ទីផ្សារ បុគ្គលិក បញ្ហាហិរញ្ញវត្ថុ។ល។

3) សញ្ញាទឹកដី - ប្រសិនបើសហគ្រាសប្រតិបត្តិការនៅក្នុងទឹកដីដាច់ស្រយាលពីគ្នាទៅវិញទៅមក;

4) ប្រភេទនៃផលិតផលដែលផលិត;

5) ចំណាប់អារម្មណ៍របស់អ្នកប្រើប្រាស់ - នេះជាការពិតជាពិសេសសម្រាប់ផ្នែកសេវាកម្ម។

បន្ថែមពីលើការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងការជ្រើសរើសអ្នកសំដែង មុខងាររបស់អង្គការរួមមានការផ្តល់សម្ភារៈ ឧបករណ៍ និងកន្លែងធ្វើការ។

ក្បាលដែលចាប់ផ្តើមអភិវឌ្ឍ និងអនុវត្តគ្រោងការណ៍រចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការត្រូវតែផ្តល់សម្រាប់ដូចខាងក្រោម លក្ខខណ្ឌ និងគោលការណ៍ចាំបាច់៖

1. ការជ្រើសរើសអ្នកសំដែងឱ្យបានត្រឹមត្រូវ ការបណ្តុះបណ្តាលរបស់ពួកគេ។

2. និយោជិតត្រូវអនុវត្តតាមការណែនាំសមហេតុផលទាំងអស់របស់ថ្នាក់លើរបស់គាត់ ហើយសហគ្រាសទទួលបន្ទុកចំណាយសម្រាប់សេវាកម្មរបស់គាត់; អ្នកណាដែលមិនពេញចិត្តនឹងការងាររបស់ពួកគេ មានសិទ្ធិលាឈប់ពីការងារ។

3. ការងារគួរតែបែងចែកជាផ្នែកៗ ដើម្បីឱ្យកម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗអាចធ្វើជាម្ចាស់តំបន់ការងាររបស់ខ្លួនបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងងាយស្រួល។

4. ការពិពណ៌នាការងារច្បាស់លាស់គួរតែត្រូវបានបង្កើត។

5. និយោជិតម្នាក់ៗគួរតែមានអ្នកគ្រប់គ្រងផ្ទាល់តែម្នាក់ប៉ុណ្ណោះ។

6. ការបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអនុវត្តនាយកដ្ឋាន និងនិយោជិតនៃភារកិច្ច និងភារកិច្ចរបស់ខ្លួន។

មិនមានសំណង់ស្តង់ដារនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការទេព្រោះក្រុមហ៊ុននីមួយៗមានលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វា។

គ្រោងការណ៍គួរតែឆ្លុះបញ្ចាំងពីរចនាសម្ព័ន្ធពិតរបស់ក្រុមហ៊ុនហើយមិនមែនជាគំរូទ្រឹស្តីទេ។ ប្រសិនបើមានការលំបាកក្នុងការគូរដ្យាក្រាមរចនាសម្ព័ន្ធ និងមុខងាររបស់សហគ្រាស នេះអាចមានន័យថាអង្គភាពខ្លួនឯងមានកំហុស។


31. ខ្លឹមសារនៃរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គការ

រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការអាចមានភាពខុសប្លែកគ្នានៅក្នុងភាពស្មុគស្មាញ និងលម្អិត ប៉ុន្តែណាមួយនៃពួកគេមានប្លុកបី៖

លីនេអ៊ែរ;

មុខងារ;

ការផ្តល់។

ប្លុកបន្ទាត់ផ្តល់នូវមុខងារផលិតកម្មសំខាន់ៗរបស់សហគ្រាស (នៅក្នុងរោងចក្រទាំងនេះគឺជាសិក្ខាសាលានៅក្នុងជួរកងទ័ព - អង្គភាពប្រយុទ្ធនៅការដ្ឋានសំណង់ - ផ្នែកកងពលតូច។ ល។ ) ។ នៅពេលដែលបរិមាណ និងភាពស្មុគស្មាញនៃការផលិតកើនឡើង នាយកដ្ឋានត្រូវការកាន់តែច្រើនឡើង ដើម្បីផ្តល់លក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអនុវត្តមុខងាររបស់ពួកគេ។

ប្លុកមុខងាររចនាសម្ព័នរបស់អង្គការផ្តល់ជំនួយជាមួយនឹងអនុសាសន៍របស់ខ្លួនចំពោះសេវាកម្មបន្ទាត់ និងជំនួយ។

សេវាកម្មមុខងារក៏អាចធ្វើការសម្រេចចិត្តលើបញ្ហាមុខងារផងដែរ - លើការងារ និងប្រាក់ឈ្នួល ការផលិត ការអភិវឌ្ឍន៍បច្ចេកវិទ្យា។ល។

ការផ្តល់ប្លុក, i.e. សេវាកម្មគាំទ្រត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីដោះលែងតំណភ្ជាប់លីនេអ៊ែរពីមុខងារមិនផលិត។ នាយកដ្ឋានគណនេយ្យ នាយកដ្ឋានបុគ្គលិក នាយកដ្ឋានផែនការ និងនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀត បន្ថែមពីលើមុខងារជំនួយ ក៏អនុវត្តមុខងារប្រឹក្សាក្រោមប្រធានផងដែរ។

បញ្ហានៃការធានាឱ្យមានអន្តរកម្មច្បាស់លាស់នៃបន្ទាត់ មុខងារ និងសេវាកម្មគាំទ្រអាចត្រូវបានបង្រួមអប្បបរមាជាមួយនឹងអន្តរកម្មច្បាស់លាស់នៃសេវាកម្មទាំងនេះ។


32. រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងផ្នែកនៃអង្គការ

មួយនៃពូជនៃរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គការគឺ រចនាសម្ព័ន្ធការបែងចែក។ការវិវឌ្ឍន៍ដំបូងនៃគំនិតរបស់វាមានតាំងពីទសវត្សរ៍ទី 20 និងកំពូលនៃការប្រើប្រាស់ឧស្សាហកម្មរបស់វា - ដល់ទសវត្សរ៍ទី 60-70 ។ សតវត្សទី 20

តួរលេខសំខាន់ៗក្នុងការគ្រប់គ្រងអង្គភាពដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធបែងចែកមិនមែនជាប្រធានអង្គភាពមុខងារទេ ប៉ុន្តែ អ្នកគ្រប់គ្រង(អ្នកគ្រប់គ្រង) ប្រធានផ្នែកផលិតកម្ម។

រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការតាមនាយកដ្ឋានជាធម្មតាត្រូវបានធ្វើឡើង យោងតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យមួយក្នុងចំណោមលក្ខណៈបី៖ដោយផលិតផលឬសេវាកម្មដែលបានផ្តល់ (ជំនាញផលិតផល); ដោយការតំរង់ទិសអតិថិជន (ជំនាញអតិថិជន); តំបន់សេវាកម្ម (ឯកទេសក្នុងតំបន់) ។

អាជីវកម្មមួយចំនួនផលិតផលិតផល ឬសេវាកម្មជាច្រើនប្រភេទ ដែលបំពេញតម្រូវការនៃក្រុមអ្នកប្រើប្រាស់ ឬទីផ្សារធំៗមួយចំនួន។ ក្រុម ឬទីផ្សារនីមួយៗមានតម្រូវការច្បាស់លាស់។ ប្រសិនបើតម្រូវការពីរ ឬច្រើនទាំងនេះមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសចំពោះសហគ្រាស វាអាចប្រើប្រាស់រចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពដែលប្រឈមមុខនឹងអតិថិជន។

ឧទាហរណ៏នៃការប្រើប្រាស់សកម្មនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដែលផ្តោតលើអតិថិជនគឺធនាគារពាណិជ្ជ។ ក្រុមអ្នកប្រើប្រាស់សំខាន់ៗដែលប្រើប្រាស់សេវាកម្មរបស់ពួកគេគឺ អតិថិជនបុគ្គល (បុគ្គល) មូលនិធិសោធននិវត្តន៍ ក្រុមហ៊ុនជឿទុកចិត្ត អង្គការហិរញ្ញវត្ថុអន្តរជាតិ។

កំហុស។ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងតាមផ្នែកបាននាំឱ្យមានការកើនឡើងនូវឋានានុក្រម ពោលគឺ បញ្ឈរនៃការគ្រប់គ្រង ទាមទារឱ្យមានការបង្កើតកម្រិតមធ្យមនៃការគ្រប់គ្រង ដើម្បីសម្របសម្រួលការងាររបស់នាយកដ្ឋាន ក្រុម។ល។ តម្លៃនៃការថែទាំឧបករណ៍រដ្ឋបាល។

ចំណុចវិជ្ជមាន- ការប្រមូលផ្តុំមុខងារគ្រប់គ្រងនៅក្នុងអ្នកគ្រប់គ្រងផលិតកម្មតែមួយ។ ការបង្រួបបង្រួមកាន់តែច្បាស់នៃអាជ្ញាធរ និងការទទួលខុសត្រូវចំពោះលទ្ធផលសំខាន់ៗ។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព; សេរីភាពនៃអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គល។ ប្រភេទផ្សេងគ្នានៃរចនាសម្ព័ន្ធការបែងចែកមានគោលដៅដូចគ្នា - ដើម្បីធានាឱ្យមានការឆ្លើយតបកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាពរបស់សហគ្រាសចំពោះកត្តាបរិស្ថានជាក់លាក់មួយ។

ប្រធាននាយកដ្ឋានផលិតកម្ម ក្នុងក្របខណ្ឌនៃផលិតផល ឬទឹកដីដែលប្រគល់ឱ្យពួកគេ សម្របសម្រួលសកម្មភាពមិនត្រឹមតែ "តាមបន្ទាត់" ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំង "តាមមុខងារ" ផងដែរ ដោយហេតុនេះ ការអភិវឌ្ឍគុណភាពដែលត្រូវការនៃការគ្រប់គ្រងទូទៅនៅក្នុងខ្លួនពួកគេ។ នេះបង្កើតបានជាក្រុមទេពកោសល្យដ៏ល្អសម្រាប់កម្រិតយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។ ការបែងចែកការសម្រេចចិត្តទៅជាកម្រិតបង្កើនល្បឿនការសុំកូនចិញ្ចឹម និងបង្កើនគុណភាពរបស់ពួកគេ។


33. ការចាត់ថ្នាក់នៃរចនាប័ទ្មការគ្រប់គ្រង

រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ គឺជាសំណុំនៃបច្ចេកទេស និងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងដែលមាននៅក្នុងប្រភេទជាក់លាក់នៃអ្នកដឹកនាំ។

លក្ខណៈប្រៀបធៀបនៃរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំបែបប្រពៃណី និង "ទំនើប"

ក្បាលប្រពៃណី៖ អនុវត្តការរិះគន់

មេដឹកនាំទំនើប៖ អនុវត្តការសរសើរ


ក្បាលប្រពៃណី៖ ផ្តល់ការបញ្ជាទិញ និងការណែនាំ

មេដឹកនាំទំនើប៖ កំណត់គោលដៅតម្រង់ទៅរកស្មារតីរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់


ក្បាលប្រពៃណី៖ យក​ការ​ខិត​ខំ​របស់​មន្ត្រី​ក្រោម​ឱវាទ​ជា​ការ​ស្រេច

មេដឹកនាំទំនើប៖ សរសើរចំពោះការខិតខំប្រឹងប្រែង និងលទ្ធផល


ក្បាលប្រពៃណី៖ សង្កត់ធ្ងន់លើការបញ្ជាទិញការងារ

មេដឹកនាំទំនើប៖ សង្កត់ធ្ងន់លើរង្វាន់


ក្បាលប្រពៃណី៖ រឿងសំខាន់សម្រាប់គាត់គឺអ្នកក្រោមបង្គាប់ត្រូវតែនៅកន្លែងធ្វើការរបស់គាត់គ្រប់ពេលវេលា

មេដឹកនាំទំនើប៖ ជំរុញការលើកកម្ពស់ប្រសិទ្ធភាព និងគុណភាពការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ ផ្តោតលើការជឿទុកចិត្ត និងលទ្ធផលចុងក្រោយ


ក្បាលប្រពៃណី៖ អាកប្បកិរិយា - ផ្លូវការសុទ្ធសាធ

មេដឹកនាំទំនើប៖ អាកប្បកិរិយា - រួសរាយរាក់ទាក់, ប្រជាធិបតេយ្យ, សម្រាក

សូម្បីតែអ្នកដឹកនាំដែលរីកចម្រើនបំផុតក៏ត្រូវតែស្ទាត់ជំនាញទាំងវិធីសាស្រ្តចុងក្រោយបង្អស់នៃឥទ្ធិពលលើអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងប្រពៃណី ដើម្បីអាចធ្វើសកម្មភាពអាស្រ័យលើលក្ខណៈរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ និងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន។

អាស្រ័យលើកម្រិតនៃការបង្ហាញនៃសហសេវិក និងឯកភាពនៃការបញ្ជា រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំសំខាន់ៗចំនួនបីអាចត្រូវបានសម្គាល់៖ ផ្តាច់ការ (ស្វ័យភាព) ប្រជាធិបតេយ្យ និងសេរី ដែលកម្រមាននៅក្នុង "ទម្រង់បរិសុទ្ធ" របស់ពួកគេ។

រចនាប័ទ្មផ្តាច់ការ- នេះ​ជា​ការ​ប្រើ​ពាក្យ​បញ្ជា សេចក្តី​ណែនាំ ដែល​មិន​ពាក់ព័ន្ធ​នឹង​ការ​ជំទាស់​ពី​មន្ត្រី​ក្រោម​ឱវាទ។ អ្នកដឹកនាំខ្លួនឯងជាអ្នកកំណត់ថាអ្នកណា អ្វី ពេលណា របៀបធ្វើវា ផ្តល់បញ្ជា និងទាមទាររបាយការណ៍ស្តីពីការប្រតិបត្តិរបស់ពួកគេ។ វាត្រូវបានប្រើក្នុងស្ថានភាពអាសន្ន - ក្នុងស្ថានភាពយោធា ក្នុងករណីមានគ្រោះមហន្តរាយធម្មជាតិ ឬមនុស្សបង្កើតផ្សេងៗ។

អវិជ្ជមានគុណសម្បត្ដិ​នៃ​របប​ស្វ័យប្រវត្តិ​ត្រូវបាន​បង្ហាញ​ឱ្យឃើញ​ជាពិសេស​នៅពេល​អ្នកដឹកនាំ​ខ្វះ​ជំនាញ​ក្នុង​ស្ថាប័ន វប្បធម៌​ទូទៅ និង​ការបណ្តុះបណ្តាល​វិជ្ជាជីវៈ។ ក្នុង​កាលៈទេសៈ​នេះ មេដឹកនាំ​បែប​នេះ​អាច​ក្លាយ​ទៅ​ជា​ឧកញ៉ា​តូចតាច។ គុណសម្បត្តិ៖ផ្លេកបន្ទោរ - ប្រតិកម្មរហ័ស, ភាពរឹងមាំ, ការសម្រេចចិត្ត, ល្បឿននៃការសម្រេចចិត្ត, ការតស៊ូ។

រចនាប័ទ្មប្រជាធិបតេយ្យការគ្រប់គ្រងបង្កប់ន័យដំបូន្មានល្អ ការណែនាំក្នុងទម្រង់នៃសំណើ ការចូលរួមយ៉ាងសកម្មរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ នេះជារបៀបដឹកនាំដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុត ព្រោះវាបណ្តុះគំនិតផ្តួចផ្តើមនៅក្នុងអ្នកក្រោមបង្គាប់ អាកប្បកិរិយាប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតក្នុងការងារ អារម្មណ៍នៃការទទួលខុសត្រូវ និងភាពជាម្ចាស់។

រចនាប័ទ្មសេរីភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាការមិនជ្រៀតជ្រែករបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ យ៉ាងហោចណាស់រហូតដល់អ្នកក្រោមបង្គាប់ខ្លួនឯងសុំយោបល់ពីអ្នកដឹកនាំ។ រចនាប័ទ្មនេះគឺអាចទទួលយកបានតែនៅក្នុងករណីដែលមានកម្រិតទាំងនោះ នៅពេលដែលអ្នកក្រោមបង្គាប់ខ្ពស់ជាង ឬស្មើនឹងអ្នកដឹកនាំក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃគុណវុឌ្ឍិរបស់ពួកគេ ហើយក្នុងពេលតែមួយពួកគេដឹងពីការងារផលិតកម្មសំខាន់ៗរបស់ក្រុមមិនអាក្រក់ជាងគាត់ទេ។


34. ការបង្កើតទម្រង់បុគ្គលនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ

រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំបុគ្គល,ផ្អែកលើរចនាប័ទ្មប្រជាធិបតេយ្យ ដែលប្រែទៅជាផ្តាច់ការក្នុងស្ថានភាពស្រួចស្រាវ និងទៅជាសេរីនិយមទាក់ទងនឹងបុគ្គលប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិតដែលមានគុណវុឌ្ឍិខ្ពស់ អាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជារចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំដ៏ប្រសើរបំផុត។

នៅពេលវាយតម្លៃរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំបុគ្គល សារៈសំខាន់ពិសេសគឺត្រូវបានភ្ជាប់ទៅនឹងសមត្ថភាពរបស់អ្នកដឹកនាំដើម្បីសម្រេចបានការយល់ដឹងគ្នាទៅវិញទៅមកជាមួយបុគ្គលិកដែលមានអាយុខុសគ្នា ភេទ វិជ្ជាជីវៈផ្សេងគ្នា ការអប់រំខុសៗគ្នា ស្ថានភាពអាពាហ៍ពិពាហ៍ និស្ស័យ គុណវុឌ្ឍិ។ សមត្ថភាពរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងការបញ្ចុះបញ្ចូលមនុស្ស បំផុសគំនិតពួកគេឱ្យបំពេញកិច្ចការដែលសូម្បីតែមិនសប្បាយចិត្តសម្រាប់ពួកគេ ដើម្បីជួយពួកគេជំនួសវិធីធម្មតារបស់ពួកគេជាមួយនឹងការងារថ្មីដែលសមហេតុផល និងមានប្រសិទ្ធភាពជាងនេះក៏មានតម្លៃផងដែរ។

ភាពជាអ្នកដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគឺមិនត្រូវដាក់កម្រិតខ្លួនអ្នកទៅនឹងក្របខ័ណ្ឌរឹងនៃរចនាប័ទ្មណាមួយនោះទេ៖ រចនាប័ទ្មទាំងអស់សមនឹងចូលទៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃទ្រឹស្តីទូទៅនៃការគ្រប់គ្រង ពួកវាទាំងអស់អាចមានប្រយោជន៍ និងសូម្បីតែចាំបាច់នៅក្នុងស្ថានភាពមួយឬមួយផ្សេងទៀត។

ការបង្កើតសិទ្ធិ រចនាប័ទ្មបុគ្គលនឹងជំរុញការប្រកាន់ខ្ជាប់នូវគោលការណ៍ដូចខាងក្រោម។

មតិកែលម្អ។អ្នកក្រោមបង្គាប់ជាក្បួនស្វែងរកការដឹងពីការវាយតម្លៃការងាររបស់ពួកគេដោយផ្ទាល់ពីអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ។ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែអាចវាយតម្លៃការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់បានទាន់ពេលវេលា និងត្រឹមត្រូវ។

ការកំណត់សេរីភាពនៃសកម្មភាពរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។ដោយដឹងពីលក្ខណៈនៃអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែសម្រេចចិត្តក្នុងករណីបុគ្គលនីមួយៗអំពីរបៀបធ្វើឱ្យការងាររបស់និយោជិតកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។

ពិចារណាពីអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងការងារ។អ្នកគ្រប់គ្រងជួយអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់បង្កើតការតំរង់ទិសផ្លូវចិត្តត្រឹមត្រូវ បង្កើតខ្នាតនៃតម្លៃជីវិត និងកំណត់យ៉ាងច្បាស់នូវកន្លែងធ្វើការក្នុងជីវិតរបស់ពួកគេ។

ការតំរង់ទិសដល់លទ្ធផលចុងក្រោយនៃការងារ។

ការផ្សព្វផ្សាយ។អ្នកដឹកនាំត្រូវតែបំផុសគំនិតអ្នកក្រោមបង្គាប់ថាវិធីល្អបំផុតក្នុងការបង្កើតអាជីពគឺត្រូវបំពេញភារកិច្ចប្រចាំថ្ងៃរបស់ពួកគេឱ្យបានល្អ បំពេញបន្ថែមជាមួយនឹងតម្រុយនៃភាពចង់បាននៃការផ្សព្វផ្សាយ។

អាកប្បកិរិយាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកដឹកនាំ។អ្នកដឹកនាំមិនអាចមានលទ្ធភាពបង្ហាញការចូលចិត្ត និងការមិនចូលចិត្តផ្ទាល់ខ្លួនបានទេ។

ធ្វើម្តងទៀតហើយធ្វើម្តងទៀត។អ្នកដឹកនាំមិនគួររំពឹងថាមនុស្សនឹងយល់ពីការបញ្ជាទិញរបស់គាត់ជាលើកដំបូងនោះទេ។

កុំមានភាពអាប់អួរ និងធ្ងន់ធ្ងរពេក។អ្នក​គ្រប់​គ្រង​ត្រូវ​តែ​យល់​ថា​ការ​លេង​សើច​ជួយ​សម្រាល​ស្ថានការណ៍​តានតឹង​បំផុត។


35. សិទ្ធិអំណាចនៃអ្នកដឹកនាំ

ពិត សិទ្ធិអំណាចរបស់មេដឹកនាំតំណាងឱ្យការគោរពដ៏សក្តិសមសម្រាប់គាត់ ហើយផ្អែកលើសមាសធាតុដូចជាចំណេះដឹង បទពិសោធន៍ ចិត្តរបស់អ្នកដឹកនាំ ការជឿទុកចិត្តរបស់គាត់ចំពោះអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងភាពច្បាស់លាស់របស់គាត់ចំពោះពួកគេ ការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះពួកគេ គុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនខ្ពស់។

រចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំបុគ្គលដែលបានបង្កើតឡើងដោយអចេតនា រួមចំណែកដល់ការលេចឡើងនៃអ្នកគ្រប់គ្រង អាជ្ញាធរមិនពិត,ដែលកាត់បន្ថយប្រសិទ្ធភាពនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ; តាមការពិត អ្នកក្រោមបង្គាប់តែងតែលើកសរសើរអ្នកដឹកនាំដោយមិនគោរពគាត់។

សិទ្ធិអំណាចខ្ពស់របស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងក្រុម ឬអង្គភាពក្រោមបង្គាប់ គឺជាមូលដ្ឋាននៃកម្រិតខ្ពស់របស់គាត់។ កេរ្តិ៍ឈ្មោះដែលជាគំនិតទូលំទូលាយជាងសិទ្ធិអំណាចរបស់មេដឹកនាំ។ កេរ្តិ៍ឈ្មោះជាវិជ្ជមានរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជំរុញឱ្យមានទំនុកចិត្ត និងការគោរពរបស់បុគ្គលិក បង្កើនការគោរពខ្លួនឯង។

ប្រសិនបើសិទ្ធិអំណាចរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់ដោយការវាយតម្លៃរបស់គាត់ដោយសមាជិកនៃក្រុម ឬអង្គការនោះ កេរ្តិ៍ឈ្មោះត្រូវបានបង្កើតឡើងពីការប្រាស្រ័យទាក់ទង និងអន្តរកម្មក្នុងគ្រប់ផ្នែកនៃអន្តរកម្មរបស់គាត់ជាមួយសង្គម - នៅក្នុងអង្គការ គ្រួសារ នយោបាយ តំបន់ ជីវិតប្រចាំថ្ងៃ។

ជាទូទៅ ធាតុផ្សំការបង្កើត កេរ្តិ៍ឈ្មោះវិជ្ជមានអ្នកគ្រប់គ្រងអាចជាជំនាញវិជ្ជាជីវៈរបស់គាត់ គុណភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំ និងសិទ្ធិអំណាចផ្ទាល់ខ្លួននៅក្នុងអង្គការ រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ រូបភាព ការអនុវត្ត និងរបៀបរស់នៅដែលមានសុខភាពល្អ ការវាយតម្លៃរបស់គាត់ដោយសង្គមក្នុងវិស័យ និងស្ថានភាពផ្សេងៗ។

ការត្រៀមខ្លួនខាងផ្លូវចិត្តរបស់អ្នកដឹកនាំគឺ ជាដំបូងវប្បធម៌គ្រប់គ្រង អាកប្បកិរិយាល្អ សមត្ថភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងអារម្មណ៍ និងអារម្មណ៍របស់បុគ្គល អារម្មណ៍នៃការទទួលខុសត្រូវ និងសមូហភាព។

សារៈសំខាន់ដ៏អស្ចារ្យសម្រាប់អ្នកដឹកនាំគឺសមត្ថភាពរបស់គាត់ក្នុងការនិយាយសាមញ្ញ ច្បាស់លាស់ បង្ហាញអារម្មណ៍ ច្បាស់លាស់ និងសង្ខេប។

ទឹកដមដ៏ស្ងប់ស្ងាត់ និងស្ងប់ស្ងាត់របស់អ្នកដឹកនាំផ្តល់ទម្ងន់ និងចរិតលក្ខណៈអាជីវកម្មចំពោះពាក្យសម្ដីរបស់គាត់។

អ្នកដឹកនាំមិនគួរបង្ហាញភាពស្គាល់គ្នាទេ។

អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមិនត្រឹមតែអាចនិយាយបានប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងមិនសំខាន់ជាងនេះទៀត ក្នុងការស្តាប់ ហើយថែមទាំងហៅអ្នកក្រោមបង្គាប់មកសន្ទនាផងដែរ ដើម្បីយល់ពីគាត់។

ទាំងរូបរាងរបស់អ្នកដឹកនាំ និងសមត្ថភាពរបស់គាត់ក្នុងការប្រព្រឹត្តនៅក្នុងសង្គមមានឥទ្ធិពលផ្លូវចិត្តទៅលើអ្នកក្រោមបង្គាប់។


36. ប្រភេទ និងវប្បធម៌ទំនាក់ទំនង

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគឺជាទម្រង់នៃសកម្មភាពរបស់មនុស្សដែលធានាដល់ការកើតឡើងនៃទំនាក់ទំនងផ្លូវចិត្ត ដែលបង្ហាញឱ្យឃើញក្នុងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន ឥទ្ធិពលទៅវិញទៅមក បទពិសោធន៍គ្នាទៅវិញទៅមក និងការយល់ដឹងគ្នាទៅវិញទៅមក។

ការទំនាក់ទំនងអាចសរសេរដោយផ្ទាល់មាត់ ទូរស័ព្ទ អ៊ីមែល។ល។ ប្រភេទនៃការទំនាក់ទំនងនីមួយៗមានបច្ចេកទេស និងវិធីសាស្រ្តផ្ទាល់ខ្លួន។

ប្រភេទនៃការទំនាក់ទំនង៖

"ទំនាក់ទំនងរបាំង" - ការប្រាស្រ័យទាក់ទងផ្លូវការដែលមិនមានបំណងប្រាថ្នាចង់យល់និងគិតពីបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់ interlocutor របាំងធម្មតាត្រូវបានប្រើ (ភាពគួរសម, ភាពធ្ងន់ធ្ងរ, ព្រងើយកណ្តើយ។ ល។ ) ពោលគឺសំណុំនៃកាយវិការស្តង់ដារ។ ឃ្លាដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកលាក់អារម្មណ៍ពិត, ទំនាក់ទំនងជាមួយ interlocutor ។ នៅក្នុងស្ថានភាពខ្លះ "ទំនាក់ទំនងរបាំង" គឺចាំបាច់;

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាដំបូង នៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានគេវាយតម្លៃថាជាវត្ថុចាំបាច់ ឬការជ្រៀតជ្រែក៖ ក្នុងករណីទីមួយ ពួកគេធ្វើការទំនាក់ទំនងយ៉ាងសកម្ម ហើយទីពីរពួកគេប្រើពាក្យសម្តីឈ្លើយ និងឈ្លើយ។ ដោយបានទទួលនូវអ្វីដែលពួកគេចង់បានពី interlocutor ពួកគេបាត់បង់ចំណាប់អារម្មណ៍លើគាត់ដោយមិនលាក់បាំង។

ការទំនាក់ទំនងតាមតួនាទីផ្លូវការ ដែលទាំងខ្លឹមសារ និងមធ្យោបាយនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងត្រូវបានគ្រប់គ្រង ហើយជំនួសឱ្យការដឹងពីបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់ interlocutor ចំណេះដឹងអំពីតួនាទីសង្គមរបស់គាត់ត្រូវបានចែកចាយជាមួយ។

ការទំនាក់ទំនងអាជីវកម្ម, នៅពេលដែលលក្ខណៈនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ, តួអក្សរ, អាយុ, អារម្មណ៍នៃ interlocutor ត្រូវបានគេយកទៅក្នុងគណនី, ប៉ុន្តែផលប្រយោជន៍នៃករណីនេះគឺសំខាន់ជាងភាពខុសគ្នាផ្ទាល់ខ្លួនដែលអាចធ្វើបាន;

មិត្តភាពខាងវិញ្ញាណ,នៅពេលដែលអ្នកអាចប៉ះប្រធានបទណាមួយដោយមិនចាំបាច់ងាកទៅរកពាក្យ មិត្តម្នាក់នឹងយល់ពីអ្នកដោយទឹកមុខ កាយវិការ និងការបញ្ចេញសំឡេង។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាបែបនេះគឺអាចធ្វើទៅបាននៅពេលដែលអ្នកចូលរួមម្នាក់ៗអាចប្រមើលមើលប្រតិកម្មរបស់ interlocutor ដឹងពីចំណាប់អារម្មណ៍ ជំនឿរបស់គាត់។ល។

ការទំនាក់ទំនងឧបាយកល,មានគោលបំណងទាញយកអត្ថប្រយោជន៍ពីអ្នកនិយាយគ្នាដោយប្រើបច្ចេកទេសផ្សេងៗ (ការនិយាយស្តី ការបំភិតបំភ័យ ការបោកបញ្ឆោត ការបង្ហាញសេចក្តីសប្បុរស។ល។) អាស្រ័យលើលក្ខណៈរបស់អ្នកសន្ទនា។

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងខាងលោកិយ,ដែលមនុស្សមិននិយាយអ្វីដែលពួកគេគិត ប៉ុន្តែអ្វីដែលត្រូវនិយាយនៅក្នុងករណីបែបនេះ។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងនេះត្រូវបានបិទ ពីព្រោះទស្សនៈរបស់មនុស្សលើបញ្ហាជាក់លាក់ណាមួយមិនមានបញ្ហា ហើយមិនកំណត់ពីលក្ខណៈនៃការទំនាក់ទំនងប្រភេទនេះទេ។

មូលដ្ឋាន វប្បធម៌ទំនាក់ទំនងបង្កើតជាបទដ្ឋានសីលធម៌របស់វា៖ កិច្ចសន្យាត្រូវតែបំពេញ មនុស្សម្នាក់មានតម្លៃខ្ពស់បំផុត តម្រូវការស្រមៃខ្លួនឯងជំនួសអ្នកដទៃ។

គុណភាពនៃការងាររបស់គាត់ អារម្មណ៍ផ្លូវចិត្តរបស់និយោជិត ស្ថិរភាពរបស់បុគ្គលិក បរិយាកាសសង្គម-ផ្លូវចិត្តនៅក្នុងអង្គការ វត្តមាន ឬអវត្តមាននៃស្ថានភាពជម្លោះ ការអភិវឌ្ឍន៍ទំនាក់ទំនងអាជីវកម្មដែលប៉ះពាល់ដល់ស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចនៅក្នុងអង្គការអាស្រ័យលើ សិល្បៈនៃការទំនាក់ទំនងអាជីវកម្មរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។


37. យន្តការនៃការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកក្នុងការគ្រប់គ្រង

ការផ្តល់អំណាចដល់និយោជិតគឺជាដំណើរការណាមួយដែលផ្តល់ឱ្យកម្មករនូវស្វ័យភាពកាន់តែច្រើនតាមរយៈការបង្កើនលទ្ធភាពទទួលបានព័ត៌មាន និងការផ្តល់ការត្រួតពិនិត្យលើកត្តាដែលកំណត់ការអនុវត្តការងារ។ ការផ្តល់អំណាចជួយលុបបំបាត់អារម្មណ៍នៃភាពគ្មានអំណាចក្នុងចំណោមបុគ្គលិក ពង្រឹងអារម្មណ៍នៃតម្លៃខ្លួនឯង។ មេ វិធីផ្តល់ថាមពលដល់បុគ្គលិក៖

1) ជួយបុគ្គលិកឱ្យទទួលបានកម្រិតខ្ពស់នៃចំណេះដឹង និងជំនាញការងារ៖

2) ការពង្រីកមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងនិយោជិត (ផ្តល់នូវសេរីភាពនៃសកម្មភាពកាន់តែច្រើននៅក្នុងដំណើរការការងារ អមដោយការបង្កើនការទទួលខុសត្រូវចំពោះលទ្ធផល);

3) ការស្គាល់និយោជិតជាមួយនឹងឧទាហរណ៍នៃគំរូតួនាទីដែលទទួលបានជោគជ័យ (សង្កេតមើលសកម្មភាពរបស់បុគ្គលិកដែលមានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់);

4) ការអនុវត្តនៃការលើកទឹកចិត្តសង្គមនិងការបញ្ចុះបញ្ចូល;

5) ការគាំទ្រអារម្មណ៍។

វិធីសាស្រ្តផ្សេងៗត្រូវបានប្រើដើម្បីផ្តល់អំណាចដល់និយោជិត។ ឧបករណ៍អាកប្បកិរិយា(ការកំណត់គោលដៅរួម មតិកែលម្អការអនុវត្ត ការធ្វើគំរូ ប្រព័ន្ធរង្វាន់ផ្សេងៗ) ប៉ុន្តែអ្វីដែលសំខាន់គឺកម្មវិធីចូលរួមផ្សេងៗក្នុងការគ្រប់គ្រង។ ការអនុវត្តកម្មវិធីបែបនេះរួមចំណែកដល់ការបង្កើតនូវអារម្មណ៍នៃភាពជាម្ចាស់ក្នុងចំណោមនិយោជិត ការចូលរួមរបស់ពួកគេក្នុងដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្ត និងការយល់ដឹងអំពីលទ្ធភាពនៃការជ្រើសរើសបរិយាកាសការងារ។

ការចូលរួមក្នុងការគ្រប់គ្រងមានន័យថា ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ បុគ្គលិកទទួលបានឱកាសដើម្បីដឹងពីសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ ផ្តួចផ្តើមគំនិត និងច្នៃប្រឌិត។ ដោយអនុលោមតាមវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង "ផ្លូវគោលដៅ" ការចូលរួមនៅក្នុងដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងអារម្មណ៍នៃការទទួលខុសត្រូវខ្ពស់របស់និយោជិត ការកើនឡើងនូវកម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ។

ការចូលរួមក្នុងការគ្រប់គ្រងបណ្តាលឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរការលើកទឹកចិត្តរបស់និយោជិតដែលទទួលបានឱកាសដើម្បីជះឥទ្ធិពលលើស្ថានភាព ការកើនឡើងនៃការគោរពខ្លួនឯង កម្រិតនៃការពេញចិត្តការងារ និងភាពប្រសើរឡើងនៃអន្តរកម្មជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រង។ លើសពីនេះ លទ្ធភាពនៃជម្លោះ និងភាពតានតឹងត្រូវបានកាត់បន្ថយ ភាពងាយនឹងផ្លាស់ប្តូររបស់កម្មករត្រូវបានកើនឡើង ការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក និងអវត្តមានត្រូវបានកាត់បន្ថយ ហើយការប្រាស្រ័យទាក់ទងក៏ប្រសើរឡើង។

ធាតុសំខាន់មួយនៅក្នុងប្រសិទ្ធភាពនៃកម្មវិធីគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួមណាមួយគឺកម្រិតដែលបុគ្គលិកដែលពាក់ព័ន្ធទទួលខុសត្រូវចំពោះឱកាសដែលបានផ្តល់ឱ្យពួកគេ។


38. ខ្លឹមសារនៃជម្លោះ

ជម្លោះ- នេះគឺជាភាពផ្ទុយគ្នាដែលកើតឡើងរវាងមនុស្សក្នុងដំណើរការនៃការដោះស្រាយបញ្ហាជាក់លាក់។

ភាគីម្ខាងនៃជម្លោះទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់ភាគីម្ខាងទៀត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មិនមែនគ្រប់ការផ្ទុយគ្នាអាចត្រូវបានគេហៅថាជម្លោះនោះទេ៖ ការពិតដែលថាមនុស្សមានទស្សនៈខុសៗគ្នា ការវិនិច្ឆ័យអំពីបញ្ហាណាមួយមិនជ្រៀតជ្រែកក្នុងការងារដែលមានការសម្របសម្រួលល្អរបស់ពួកគេនោះទេ។ ការកើតឡើងនៃជម្លោះត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយការផ្ទុយដែលប៉ះពាល់ដល់ផលប្រយោជន៍ ឋានៈ សេចក្តីថ្លៃថ្នូរខាងសីលធម៌របស់បុគ្គល ឬក្រុម។ ជម្លោះបង្កើតទំនាក់ទំនងតានតឹងក្នុងក្រុម ប្តូរការយកចិត្តទុកដាក់របស់និយោជិតពីការងារផ្ទាល់ទៅ "បង្ហាញអ្វីដែលបិទ" និងជះឥទ្ធិពលយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរដល់ស្ថានភាពសរសៃប្រសាទ-ផ្លូវចិត្តរបស់ពួកគេ។

ជម្លោះគឺជាដំណើរការអភិវឌ្ឍន៍ពហុវិមាត្រ ថាមវន្ត ដែលមិនត្រឹមតែមានទម្រង់នៃការបង្ហាញប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានទម្រង់ដូចខាងក្រោមផងដែរ។ ដំណាក់កាលអភិវឌ្ឍន៍៖

1) ស្ថានភាពជម្លោះ;

2) ជម្លោះជាក់ស្តែង (ឧប្បត្តិហេតុ);

3) ការដោះស្រាយជម្លោះ។

តួនាទីដ៏ធំក្នុងការបង្កើតជម្លោះត្រូវបានលេងដោយចេតនា, ឧបាយកលដោយចេតនា,គោលបំណងគឺដើម្បីបង្ខំមនុស្សឱ្យធ្វើសកម្មភាពតាមសេណារីយ៉ូដែលបានគ្រោងទុក។ អ្នកអាចកាត់បន្ថយលទ្ធភាពនៃការអភិវឌ្ឍន៍ intrigue ដោយ៖

ការបង្កើតគំនិតផ្ទាល់ខ្លួនដែលមានស្ថេរភាពអំពីបាតុភូតនិងដំណើរការ;

ការបង្កើតតម្លាភាពព័ត៌មានដែលអាចទទួលយកបាននៅគ្រប់កម្រិតនៃសកម្មភាព;

ការបង្កើតវប្បធម៌នៃអង្គការនៃក្រុមនិងក្រុមហ៊ុន;

ការបង្កើតក្រុមដែលមានគោលបំណងស្អិតរមួត។


39. ប្រភេទនៃជម្លោះ

ជម្លោះត្រូវបានបែងចែកទៅជាធម្មជាតិនិងសិប្បនិម្មិត។ ធម្មជាតិ- កើតឡើងដោយឯកឯងនៅពេលដែលមានភាពមិនស្របគ្នាច្រើនរវាងគំនិតរបស់នរណាម្នាក់ចំពោះបុគ្គល អង្គការ ឬសកម្មភាព និងគំនិតរបស់បុគ្គលចំពោះខ្លួនគាត់ អង្គការ ឬសកម្មភាព។ សិប្បនិម្មិតជម្លោះ​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​ដោយ​មនុស្ស​ដើម្បី​សម្រេច​បាន​នូវ​គោលដៅ​ជាក់លាក់ រួម​ទាំង​ការ​សម្រាល​ភាព​តានតឹង​ដែល​បង្គរ។

អាស្រ័យ លើកម្រិតនៃការចូលរួមរបស់និយោជិតនៅក្នុងពួកគេ។ជម្លោះគឺ៖

នៅ​លើ ផ្ដេក(និយោជិកដែលមិននៅក្រោមបង្គាប់គ្នាទៅវិញទៅមកត្រូវបានចូលរួម);

បញ្ឈរ(ពួកគេពាក់ព័ន្ធនឹងបុគ្គលិកក្រោមបង្គាប់);

លាយ(និយោជិតមានជាប់ពាក់ព័ន្ធ ទាំងអ្នកមិនក្រោមបង្គាប់គ្នាទៅវិញទៅមក និងអ្នកក្រោមបង្គាប់)។

អារម្មណ៍ជម្លោះ៖ ប្រភពរបស់ពួកគេគឺការមិនទុកចិត្ត ការសង្ស័យ មិនមែនផ្អែកលើគោលបំណងទេ ប៉ុន្តែផ្អែកលើហេតុផលជាក់ស្តែង។

ប្រភេទនៃជម្លោះសង្គម-ផ្លូវចិត្តគឺផ្អែកលើទំនាក់ទំនងរបស់មនុស្សនៅក្នុងទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេនៅក្នុងក្រុមមួយ។

ជម្លោះលើកទឹកចិត្ត។ការជម្រុញដែលច្បាស់លាស់បំផុតគឺសន្តិសុខ ជាកម្មសិទ្ធិរបស់សហគមន៍ជាក់លាក់ កិត្យានុភាព ការគោរពខ្លួនឯង ការដឹងខ្លួនឯង។

ជម្លោះទំនាក់ទំនង។មានជម្លោះទំនាក់ទំនងនៅពេលដែលគ្មាននរណាម្នាក់ហ៊ានបង្កើតមតិត្រឡប់ជាមួយអ្នកដឹកនាំ ពោលគឺគ្មាននរណាម្នាក់យកចិត្តទុកដាក់ពីចៅហ្វាយចំពោះកំហុសរបស់គាត់ឡើយ។ ស្ថានភាពស្រដៀងគ្នានេះគឺនៅពេលដែលនិយោជិតមិនឮពាក្យនៃការទទួលស្គាល់ ជាលទ្ធផលដែលគាត់បាត់បង់ទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង។

ជម្លោះអំណាច និងអនាធិបតេយ្យ៖នៅពេលដែលមេដឹកនាំត្រូវបានប្រឆាំងដោយគណបក្សប្រឆាំងដែលចូលរួមដោយកម្មករភាគច្រើន។

ជម្លោះអន្តរបុគ្គល។ទម្រង់មួយក្នុងចំណោមទម្រង់ទូទៅបំផុតរបស់វាគឺ តួនាទីជម្លោះ នៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានបង្ហាញជាមួយនឹងការទាមទារដែលផ្ទុយគ្នាថាតើលទ្ធផលនៃការងាររបស់គាត់គួរជាអ្វី។

ជម្លោះរវាងបុគ្គលទូទៅបំផុត។ ភាគច្រើន នេះគឺជាការតស៊ូរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងសម្រាប់ធនធានមានកំណត់ ដើមទុន កម្លាំងពលកម្ម ពេលវេលាប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ ឬការអនុម័តគម្រោង។

ជម្លោះបែបនេះក៏បង្ហាញខ្លួនឯងថាជាការប៉ះទង្គិចនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈផងដែរ៖ មនុស្សដែលមានចរិតលក្ខណៈ អាកប្បកិរិយា និងតម្លៃខុសៗគ្នា ជួនកាលមិនអាចចុះសម្រុងនឹងគ្នាបានឡើយ។

ជម្លោះរវាងបុគ្គល និងក្រុម។ប្រសិនបើការរំពឹងទុករបស់ក្រុមផ្ទុយនឹងការរំពឹងទុករបស់បុគ្គលនោះ ជម្លោះអាចនឹងកើតឡើង។

ជម្លោះរវាងក្រុម។ជម្លោះអន្តរក្រុមអាចកើតឡើងរវាងសហជីព និងរដ្ឋបាល រវាងក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ។


40. ស្ថានភាពជម្លោះមួយ និងការរីកលូតលាស់របស់វាទៅជាជម្លោះមួយ

គំនិតជាមូលដ្ឋាននៃជម្លោះគឺ ស្ថានភាពជម្លោះ,ដែលបង្កប់ន័យវត្តមាននៃធាតុផ្សំសំខាន់ពីរ - អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ (គូប្រជែង) និងប្រធានបទនៃជម្លោះ។

អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះដោយសារតែភាពស្មុគស្មាញនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ពួកគេពួកគេមិនដូចគ្នាបេះបិទក្នុងចំណោមពួកគេ "នៅក្នុងកម្លាំង" ពោលគឺនៅក្នុងចំណាត់ថ្នាក់។ ប្រសិនបើអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះធ្វើសកម្មភាពក្នុងនាមខ្លួនគាត់ និងស្វែងរកតែផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន និងគោលដៅរបស់គាត់ នោះគាត់ត្រូវបានគេសំដៅថាជាគូប្រជែងនៃចំណាត់ថ្នាក់ទីមួយ។ ប្រសិនបើក្រុមបុគ្គលដែលស្វែងរកគោលដៅជាក្រុមរួមមួយចូលទៅក្នុងជម្លោះ នោះយើងកំពុងនិយាយអំពីគូប្រជែងនៃចំណាត់ថ្នាក់ទីពីរ។ គូប្រជែងនៃចំណាត់ថ្នាក់ទី 3 គឺជារចនាសម្ព័ន្ធដែលមានក្រុមសាមញ្ញនៃចំណាត់ថ្នាក់ទី 2 ដែលទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមកដោយផ្ទាល់។ គូប្រជែងនៃឋានៈសូន្យគឺជាបុគ្គលដែលផ្ទុយពីខ្លួនគាត់ អភិវឌ្ឍមុខតំណែងផ្ទាល់ខ្លួន។

មូលហេតុនៃស្ថានភាពជម្លោះគឺ ប្រធានបទនៃជម្លោះ។និយមន័យរបស់វាគឺជាការលំបាកបំផុតប៉ុន្តែភារកិច្ចចម្បងដែលត្រូវបានដោះស្រាយក្នុងពេលដំណាលគ្នាជាមួយនឹងការកំណត់អត្តសញ្ញាណមូលហេតុនៃជម្លោះ។

ដើម្បីឱ្យជម្លោះកើតឡើង បន្ថែមលើអ្នកចូលរួម (គូប្រជែង) និងប្រធានបទនៃជម្លោះ សកម្មភាពមួយចំនួនត្រូវបានទាមទារនៅលើផ្នែកនៃគូប្រជែង ដែលហៅថា ឧប្បត្តិហេតុ។

ដូច្នេះ ជម្លោះ- នេះគឺជាស្ថានភាពជម្លោះបូកនឹងឧប្បត្តិហេតុមួយ (សកម្មភាពរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ) ។ ស្ថានភាពជម្លោះអាចមានរយៈពេលយូរមុនពេលការប៉ះទង្គិចគ្នាដោយផ្ទាល់របស់គូប្រជែង វាអាចឆ្លងទៅគូប្រជែងថ្មី ទោះបីជាមូលហេតុនៃជម្លោះបានរលាយបាត់ទៅហើយក៏ដោយ។ ឧប្បត្តិហេតុអាចកើតឡើងទាំងការផ្តួចផ្តើមគំនិតរបស់គូប្រជែង (ឬមួយក្នុងចំណោមពួកគេ) និងសម្រាប់ហេតុផលគោលបំណង (ឧទាហរណ៍ ការបរាជ័យនៃកិច្ចការសំខាន់ ឬកំហុសរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង)។

ស្ថានភាពជម្លោះ និងឧប្បត្តិហេតុគឺមានភាពឯករាជ្យពីគ្នាទៅវិញទៅមក។ ដូច្នេះ ស្ថានភាពជម្លោះអាចផ្អែកលើកាលៈទេសៈគោលដៅ ហើយឧប្បត្តិហេតុអាចកើតឡើងដោយមិនបានរំពឹងទុក។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ស្ថានភាពជម្លោះ (ដូចជាឧប្បត្តិហេតុ) អាចត្រូវបានបង្កើតដោយចេតនាដោយគូប្រជែង ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់។ ស្ថានភាពនេះក៏អាចបង្កើតបានដោយគាត់ដោយគ្មានគោលបំណង ឬសូម្បីតែធ្វើឱ្យគាត់ខូចចិត្តដោយសារហេតុផលនៃធម្មជាតិផ្លូវចិត្ត។


41. មូលហេតុនៃជម្លោះ

នៅក្នុងពាក្យសង្គម-ផ្លូវចិត្ត ស្ថានភាពជម្លោះគឺជាភាពខុសគ្នាយ៉ាងខ្លាំងរវាងសកម្មភាពរំពឹងទុក និងជាក់លាក់របស់បុគ្គលិកដែលបានកើតឡើងនៅក្នុងវិស័យទំនាក់ទំនង។

ការកើតឡើងនៃជម្លោះគឺ លទ្ធផលនៃអន្តរកម្មសមាសភាគទាំងបីខាងក្រោម៖

ស្ថានភាព (សំណុំនៃតម្រូវការជាមុនគោលបំណងដែលបង្កឱ្យមានការកើតឡើងនៃជម្លោះ);

អត្តសញ្ញាណរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ (ការយល់ដឹងរបស់នាងអំពីស្ថានភាពនៃការចូលទៅក្នុងជម្លោះ);

អាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលចំពោះស្ថានភាព (វត្តមាននៃការជម្រុញរបស់នាងសម្រាប់ការចូលទៅក្នុងជម្លោះ) ។

នៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់អ្នកដឹកនាំក្នុងការកំណត់មូលហេតុពិតនៃជម្លោះឱ្យទាន់ពេលវេលា ព្រោះរឿងសំខាន់សម្រាប់ការលុបបំបាត់ជម្លោះគឺការលុបបំបាត់តម្រូវការជាមុនរបស់ពួកគេ។

មូលហេតុជម្លោះកើតឡើង៖

1. អសមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតគោលដៅត្រឹមត្រូវ និងកំណត់គោលដៅខុសដោយអ្នកដឹកនាំ។

2. អសមត្ថភាពក្នុងការគិតគូរពីលក្ខណៈបុគ្គលរបស់មនុស្ស។

3. ការផ្លាស់ប្តូរប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ - ការផ្លាស់ប្តូរអ្នកដឹកនាំ ការលេចឡើងនៃក្រុមវិជ្ជាជីវៈថ្មី ការផ្សព្វផ្សាយ ការកាត់ប្រាក់ខែជាដើម។

4. ការរំញោចមិនត្រឹមត្រូវនៃអ្នកក្រោមបង្គាប់ជាមួយនឹងរង្វាន់និងការដាក់ទណ្ឌកម្ម។

5. អាកប្បកិរិយាខុសចំពោះការរិះគន់។

6. ភាពគ្មានល្បិចកល និងពេលខ្លះ ភាពឈ្លើយចំពោះអ្នកដឹកនាំ។

កន្លែងពិសេសមួយត្រូវបានកាន់កាប់ដោយអ្វីដែលគេហៅថា ការឈ្លានពានឆ្លើយតប,នៅពេលដែលមនុស្សចាប់ផ្តើមស្វែងរកពិរុទ្ធជននៃបញ្ហានិងសំណាងអាក្រក់ទាំងអស់នៅក្នុងរង្វង់ជិតស្និទ្ធរបស់ពួកគេនៅក្នុងបរិយាកាសរបស់ពួកគេ។

លក្ខខណ្ឌចម្បងសម្រាប់ជម្លោះដើម្បីវិវឌ្ឍន៍ទៅជាជម្លោះ និងការឈ្លោះប្រកែកគ្នាគឺការមិនពេញចិត្តរបស់សមាជិកក្រុមជាមួយគ្នា អាកប្បកិរិយាផ្លូវចិត្តរបស់ភាគីជម្លោះមួយទៅភាគីមួយទៀត។ អារម្មណ៍អវិជ្ជមានគឺជាមូលហេតុចម្បងនៃជម្លោះ ខណៈដែលការមិនចុះសម្រុងគ្នាក្នុងអាជីវកម្មក្នុងករណីនេះគ្រាន់តែជាលេសដើម្បីបង្ហាញពីអរិភាពចំពោះមនុស្សម្នាក់។

មូលហេតុនៃជម្លោះក៏អាចជាការចៃដន្យនៃកាលៈទេសៈផងដែរ - ប្រភេទនៃ "មហាអស្ចារ្យ" ។ ជម្លោះបែបនេះពិបាកនឹងស្មានទុកជាមុន ហើយក្នុងករណីនេះ អ្នកដឹកនាំត្រូវចាត់វិធានការឱ្យបានឆាប់តាមលទ្ធផល មិនត្រូវទប់ស្កាត់ជម្លោះនោះទេ។


42. មធ្យោបាយដោះស្រាយជម្លោះ

មេដឹកនាំត្រូវមានកាតព្វកិច្ចធ្វើអន្តរាគមន៍ក្នុងជម្លោះ ខណៈពេលដែលកំណត់យ៉ាងច្បាស់នូវសិទ្ធិស្របច្បាប់ និងសីលធម៌របស់គាត់។

ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ អ្នកដឹកនាំត្រូវ៖

1) វាយតម្លៃស្ថានការណ៍ដោយចេតនា និងទទួលស្គាល់អត្ថិភាពនៃជម្លោះដែលនឹងដកចេញនូវចំណុចអវិជ្ជមានជាច្រើន (ការខកខាន សកម្មភាព "នៅពីក្រោយឆាក" ។ល។) និងនាំមកនូវដំណោះស្រាយកាន់តែខិតជិត។

2) បែងចែកមូលហេតុនៃជម្លោះពីប្រធានបទរបស់វា - មូលហេតុភ្លាមៗដែលជារឿយៗត្រូវបានបិទបាំង;

3) កំណត់ប្រភេទនៃជម្លោះ ដំណាក់កាលរបស់វា ប្រធានបទនៃជម្លោះ គោលដៅរបស់អ្នកចូលរួមសំខាន់ៗ (គូប្រជែង) នៃជម្លោះ។

4) ស្វែងរកហេតុផលសម្រាប់ការចូលទៅក្នុងជម្លោះរបស់គូប្រជែងនីមួយៗដែលអាចមានទាំងវិជ្ជមាននិងអវិជ្ជមាន។

5) មុនពេលចាប់ផ្តើមសកម្មភាព សូមបង្ហាញ និងវិភាគដំណោះស្រាយដែលអាចកើតមាន។

វិធីដើម្បីចេញពីជម្លោះផ្អែកលើសកម្មភាពផ្ទាល់របស់អ្នកដឹកនាំ៖

1) ការចរចាជាមួយគូប្រជែង - នៅពេលដែលការសម្របសម្រួលត្រូវបានឈានដល់មូលដ្ឋាននៃជម្លោះអាចនឹងរលាយបាត់។

2) ផ្លាស់ប្តូរប្រធានបទនៃជម្លោះហើយដូច្នេះផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកជម្លោះ;

3) បំបែកវិវាទរវាងភាគីជម្លោះចេញពីបញ្ហាដែលត្រូវដោះស្រាយ វិភាគវិធីដែលអាចធ្វើទៅបានដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហា និងជ្រើសរើសយកមួយដែលល្អបំផុត ដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមកសម្រាប់ភាគីជម្លោះទាំងអស់;

4) ខិតខំបង្កើតការងារដ៏ល្អ;

5) ប្រើវិធីសាស្រ្តរួមបញ្ចូលគ្នាដើម្បីកាត់បន្ថយស្ថានភាពជម្លោះ ដែលរួមមាន:

ការទប់ស្កាត់ស្ថានភាពជម្លោះដោយការបង្កើនភាពជឿជាក់នៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក;

ការអភិវឌ្ឍនៃក្បួនដោះស្រាយសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះនៅលើមូលដ្ឋានវិទ្យាសាស្រ្តនិងគ្រោងការណ៍ច្បាស់លាស់នៃសកម្មភាពរបស់រដ្ឋបាលក្នុងស្ថានភាពជាក់លាក់;

ការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រាន់នៃការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងផ្លូវចិត្ត និងស្ថេរភាពអារម្មណ៍ខ្ពស់របស់បុគ្គលិក; ការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាផ្លូវចិត្តសម្រាប់ផលប៉ះពាល់ជាវិជ្ជមានលើបុគ្គលិក;

នីតិវិធីគ្មានជម្លោះសម្រាប់ចលនា (ការចែកចាយឡើងវិញ) ការងារក្រៅម៉ោង និងការបណ្តេញចេញ (កាត់បន្ថយ) បុគ្គលិក។

ប្រសិនបើជម្លោះផ្អែកលើលក្ខខណ្ឌគោលដៅ នោះការរំខានដ៏សាមញ្ញរបស់វាដោយមិនចាត់វិធានការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពដើម្បីយកឈ្នះលើមូលហេតុអាចបង្កើតស្ថានភាពកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរ ចាប់តាំងពីបន្ទាប់ពីជម្លោះត្រូវបានរំខាន ស្ថានភាពជម្លោះនៅតែបន្តកើតមាន។


43. គំនិតនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ

ក្រុមនីមួយៗមានអ្នកដឹកនាំ។ គាត់អាចត្រូវបានតែងតាំងជាផ្លូវការ ឬប្រហែលជាមិនកាន់តំណែងផ្លូវការណាមួយឡើយ ប៉ុន្តែតាមពិតទៅដឹកនាំក្រុមដោយសមត្ថភាពរៀបចំរបស់គាត់។ ក្បាលត្រូវបានតែងតាំងជាផ្លូវការពីខាងក្រៅហើយអ្នកដឹកនាំត្រូវបានដាក់ទៅមុខ "ពីខាងក្រោម" ។ ដំណើរការនៃការជះឥទ្ធិពលលើមនុស្សពីមុខតំណែងជាអ្នកដឹកនាំនៅក្នុងអង្គការត្រូវបានគេហៅថា ភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្លូវការ។ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ បុគ្គលដែលមានមុខតំណែងខ្ពស់មិនអាចក្លាយជាអ្នកដឹកនាំនៅក្នុងស្ថាប័នមួយដោយស្វ័យប្រវត្តិបានទេ ដោយសារភាពជាអ្នកដឹកនាំមានលក្ខណៈមិនផ្លូវការច្រើន។

មេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការគឺ​ជា​សមាជិក​នៃ​សមូហភាព​ដែល​ប្រមូល​បាន​សន្លឹក​ឆ្នោត​ច្រើន​គួរ​សម​ក្នុង​ស្ថានភាព​ជម្រើស​ណាមួយ។ មុខងារមេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការត្រូវបានកាត់បន្ថយទៅជាពីរសំខាន់៖

បង្កើតសេចក្តីមេត្តាករុណា ទំនួលខុសត្រូវ ការយោគយល់គ្នាទៅវិញទៅមក ឬផ្ទុយទៅវិញ រួមចំណែកដល់ការកើតឡើងនៃភាពឆេវឆាវ និងភាពឯកោនៃក្រុម ការទទួលបាន។ល។

ដោយបានបង្កើតបទដ្ឋាន គោលដៅ ទំនៀមទម្លាប់ និងទំនៀមទម្លាប់របស់ក្រុម អ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការជំរុញអាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកនីមួយៗ ដោយបង្ខំឱ្យគាត់ធ្វើតាមស្តង់ដារនៃអាកប្បកិរិយាក្រុម។ អ្នកដឹកនាំអនុវត្តការលើកទឹកចិត្តដោយវាយតម្លៃសកម្មភាពរបស់សមាជិកក្រុមដោយក្រឡេកមើល កាយវិការ ឬពាក្យសម្ដី។ សមាជិកក្រុមភាគច្រើនស្ម័គ្រចិត្ត និងមិនតែងតែចូលរួមការវាយតម្លៃនេះដោយមនសិការ។

ចិត្តវិទ្យាសង្គមបែងចែក ប៉ុន្តែមិនប្រឆាំងទេ គំនិតនៃការគ្រប់គ្រង និងភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ ការគ្រប់គ្រង- នេះគឺជាដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពការងាររបស់ក្រុមដែលអនុវត្តដោយអ្នកដឹកនាំ - អន្តរការីនៃការគ្រប់គ្រងសង្គម និងអំណាចដោយផ្អែកលើអំណាចរដ្ឋបាល និងច្បាប់ និងបទដ្ឋានសង្គម។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំ- ដំណើរការនៃការរៀបចំដោយខ្លួនឯង សង្គម-ផ្លូវចិត្ត និងការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងនៃទំនាក់ទំនង និងសកម្មភាពរបស់សមាជិកក្រុម ដោយសារតែការផ្តួចផ្តើមគំនិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកចូលរួម។

បាតុភូតនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំកើតឡើងក្នុងស្ថានភាពបញ្ហា។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទាក់ទងនឹងគោលដៅក្រុម ការដឹកនាំអាចមានទាំងវិជ្ជមាន និងអវិជ្ជមាន។

គុណសម្បត្តិផ្លូវចិត្តរបស់អ្នកដឹកនាំ៖

ទំនុកចិត្ត​លើ​ខ្លួនឯង;

ចិត្តមុតស្រួចនិងបត់បែន;

ជំនាញជាចំណេះដឹងហ្មត់ចត់នៃអាជីវកម្មរបស់បុគ្គល;

ឆន្ទៈ​ដ៏​រឹងមាំ;

សមត្ថភាពក្នុងការយល់ពីលក្ខណៈពិសេសនៃចិត្តវិទ្យារបស់មនុស្ស;

ជំនាញអង្គការ។

ពេលខ្លះអ្នកដឹកនាំក្លាយជាមនុស្សដែលមិនមានគុណភាពក្នុងបញ្ជី។ ម្យ៉ាងវិញទៀត មនុស្សម្នាក់អាចមានគុណសម្បត្តិទាំងនេះ ប៉ុន្តែមិនមែនជាអ្នកដឹកនាំទេ។ យោង​ទៅ​តាម ទ្រឹស្តីភាពជាអ្នកដឹកនាំស្ថានភាពអ្នកដឹកនាំក្លាយជាមនុស្សដែលនៅពេលដែលស្ថានភាពមួយកើតឡើងនៅក្នុងក្រុមមួយ មានគុណសម្បត្តិ លក្ខណៈសម្បត្តិ សមត្ថភាព បទពិសោធន៍ចាំបាច់សម្រាប់ដំណោះស្រាយដ៏ល្អប្រសើរនៃស្ថានភាពនេះសម្រាប់ក្រុមនេះ។


44. ប្រភេទនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ

ភាពជាអ្នកដឹកនាំមានពីរប្រភេទ - ឧបករណ៍ និងអារម្មណ៍។

ឧបករណ៍ភ្លេង(អាជីវកម្ម) អ្នកដឹកនាំគឺជាសមាជិកក្រុមដែលផ្តួចផ្តើមគំនិតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាតាមគោលដៅក្រុម និងមានចំណេះដឹង ព័ត៌មាន ជំនាញ និងវិធីសាស្រ្តសមស្រប។

អ្នកដឹកនាំអារម្មណ៍- នេះគឺជាសមាជិកនៃក្រុមដែលទទួលមុខងារគ្រប់គ្រងអារម្មណ៍ក្រុម (មុខងារបញ្ចេញមតិ) ក្នុងស្ថានភាពបញ្ហា។ ជួនកាលទីតាំងនៃអ្នកដឹកនាំខាងអារម្មណ៍ត្រូវបានគេហៅថា ចំណុចកណ្តាលនៃទំនាក់ទំនងផ្លូវចិត្ត។

មុខងារចម្បង,អនុវត្តដោយអ្នកដឹកនាំ៖

ការបែងចែកតួនាទី, ការទទួលខុសត្រូវ, ភារកិច្ច;

គ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកនីមួយៗនៃក្រុម;

រៀបចំផែនការសកម្មភាព និងមធ្យោបាយដែលក្រុមសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន;

តំណាងនៃផលប្រយោជន៍រួម, ឆន្ទៈ, បំណងប្រាថ្នា;

មុខងាររបស់អាជ្ញាកណ្តាល;

មុខងារយោង;

មុខងារនិមិត្តសញ្ញាក្រុម;

មុខងាររបស់អ្នកទទួលខុសត្រូវ;

មុខងារនៃ "ឪពុក" (អ្នកដឹកនាំពិតប្រាកដគឺជាការផ្តោតអារម្មណ៍នៃអារម្មណ៍វិជ្ជមានទាំងអស់នៃសមាជិកក្រុមដែលជាវត្ថុដ៏ល្អនៃការកំណត់អត្តសញ្ញាណនិងអារម្មណ៍នៃការលះបង់);

មុខងារ​អ្នក​ទទួល​ទោស​ក្រុម។

ភាពខ្លាំង និងការបង្ខិតបង្ខំក្នុងភាពជាអ្នកដឹកនាំជារឿយៗត្រូវបានជំនួសដោយការលើកទឹកចិត្ត និងការបំផុសគំនិត។ ផលប៉ះពាល់គឺផ្អែកលើការទទួលយករបស់មនុស្សចំពោះតម្រូវការរបស់អ្នកដឹកនាំ ដែលមិនប្រើប្រាស់អំណាចច្បាស់លាស់ ឬការបង្ហាញដោយផ្ទាល់។

ការសិក្សាបង្ហាញថាចំណេះដឹង និងសមត្ថភាពរបស់អ្នកដឹកនាំគឺមានតម្លៃខ្ពស់ជាងគុណភាពដែលត្រូវគ្នារបស់សមាជិកក្រុមដែលនៅសល់។


45. ភាពជាអ្នកដឹកនាំ និងអំណាចក្នុងអង្គការ

តាមទស្សនៈនៃប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុម វាគឺជាការចាំបាច់បំផុតប្រសិនបើអ្នកដឹកនាំគឺក្នុងពេលតែមួយមេដឹកនាំរបស់ខ្លួន។

ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មិនថាមនុស្សម្នាក់ខិតខំក្លាយជាអ្នកដឹកនាំប៉ុណ្ណានោះទេ គាត់នឹងមិនក្លាយជាបុគ្គលម្នាក់ឡើយ ប្រសិនបើអ្នកផ្សេងទៀតមិនយល់ថាគាត់ជាអ្នកដឹកនាំ។

អ្នកដឹកនាំតែងតែត្រូវបានតែងតាំងឱ្យកាន់តំណែងរបស់គាត់ដោយមិនគិតពីថាតើអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ជឿថាគាត់សមនឹងតួនាទីនេះទេ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាបាតុភូតសង្គមនៅក្នុងខ្លឹមសាររបស់វា ហើយភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាផ្លូវចិត្ត។

ភាពជាអ្នកដឹកនាំមិនមែនជាការគ្រប់គ្រងទេ។ ការគ្រប់គ្រងផ្តោតលើការធ្វើឱ្យមនុស្សធ្វើរឿងត្រឹមត្រូវ ចំណែកភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្តោតលើការធ្វើឱ្យមនុស្សធ្វើរឿងត្រឹមត្រូវ។ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានប្រសិទ្ធភាព មិនចាំបាច់ជាអ្នកដឹកនាំដ៏មានប្រសិទ្ធភាពនោះទេ ហើយផ្ទុយទៅវិញ។

អ្នកគ្រប់គ្រងគឺជាបុគ្គលដែលដឹកនាំការងាររបស់អ្នកដទៃ និងទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ចំពោះលទ្ធផលរបស់វា។ អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបង្កើតលំដាប់ និងលំដាប់នៃការងារដែលត្រូវធ្វើ។ គាត់បង្កើតទំនាក់ទំនងរបស់គាត់ជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់បន្ថែមទៀតលើការពិត និងក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃគោលដៅដែលបានបង្កើតឡើង។ អ្នកដឹកនាំបំផុសគំនិតមនុស្ស និងបង្កើនភាពសាទរនៅក្នុងបុគ្គលិក បង្ហាញចក្ខុវិស័យរបស់ពួកគេអំពីអនាគតដល់ពួកគេ និងជួយពួកគេសម្របខ្លួនទៅនឹងអ្វីដែលថ្មី ឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលនៃការផ្លាស់ប្តូរ។

អ្នកគ្រប់គ្រងជាញឹកញាប់បំផុត ចេញពីភាពចាំបាច់ ពួកគេត្រូវបានដឹកនាំដោយនរណាម្នាក់កំណត់គោលដៅ។ អ្នកដឹកនាំពួកគេខ្លួនឯងកំណត់គោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ និងប្រើប្រាស់វាដើម្បីផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សចំពោះអាជីវកម្ម។

អ្នកគ្រប់គ្រងមានទំនោរអភិវឌ្ឍសកម្មភាពរបស់ពួកគេឱ្យបានលម្អិត និងទាន់ពេលវេលា។ អ្នកដឹកនាំសម្រេចបាននូវប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការដោយបង្កើតចក្ខុវិស័យសម្រាប់អនាគត និងវិធីដើម្បីសម្រេចវា ដោយមិនគិតពីព័ត៌មានលម្អិតប្រតិបត្តិការ និងទម្លាប់។

ដោយប្រើជំនាញវិជ្ជាជីវៈ សមត្ថភាព និងជំនាញផ្សេងៗរបស់ពួកគេ អ្នកគ្រប់គ្រងផ្តោតលើការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេក្នុងការសម្រេចចិត្ត។ ពួកគេព្យាយាមបង្រួមសំណុំវិធីដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហា។ ការសម្រេចចិត្តជាញឹកញាប់ត្រូវបានធ្វើឡើងដោយផ្អែកលើបទពិសោធន៍កន្លងមក។ មេដឹកនាំផ្ទុយទៅវិញ ពួកគេកំពុងព្យាយាមជានិច្ចដើម្បីបង្កើតដំណោះស្រាយថ្មី និងមិនច្បាស់លាស់ចំពោះបញ្ហា។ សំខាន់បំផុត នៅពេលដែលពួកគេដោះស្រាយបញ្ហា អ្នកដឹកនាំទទួលយកហានិភ័យ និងបន្ទុកក្នុងការកំណត់បញ្ហាថ្មីៗ ជាពិសេសនៅពេលដែលមានឱកាសសំខាន់ៗក្នុងការទទួលបានរង្វាន់សមរម្យ។

វាច្បាស់ណាស់ថានៅក្នុងការអនុវត្តមិនមានការប្រតិបត្តិដ៏ល្អឥតខ្ចោះនៃទំនាក់ទំនងទាំងពីរប្រភេទនេះនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងនោះទេ។


46. ​​ភាពជាអ្នកដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទំនើប ភាពជាអ្នកដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពមិនមែនជា "ដៃដែក" ឬ "ដៃរឹងមាំ" នោះទេ ប៉ុន្តែជាការយល់ឃើញខ្ពស់ចំពោះតម្រូវការរបស់អ្នកដើរតាម ដែលបង្ហាញឱ្យឃើញក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក រួមទាំងពួកគេនៅក្នុងការងារជាក្រុម ក្នុងការជួយពួកគេឱ្យសម្រេចបាននូវភាពផ្ទាល់ខ្លួន។ គោលដៅ។

អ្នកដឹកនាំដែលមានប្រសិទ្ធភាពដែលបំពេញតាមទស្សនវិជ្ជានៃការគ្រប់គ្រងថ្មី គឺជាមនុស្សដែលដឹងថាសិទ្ធិអំណាចរបស់គាត់អាស្រ័យដោយផ្ទាល់លើការគោរពរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ មិនមែនលើឋានៈផ្លូវការរបស់គាត់ទេ។

អ្នកដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព៖

អាចរកបានសម្រាប់បុគ្គលិកណាមួយ ហើយនៅពេលពិភាក្សាអំពីបញ្ហាណាមួយ គាត់មានភាពរួសរាយរាក់ទាក់ជានិច្ច។

ចូលរួមយ៉ាងស៊ីជម្រៅនៅក្នុងដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក, យកចិត្តទុកដាក់ជានិច្ចចំពោះប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្ត, ស្គាល់បុគ្គលិកជាច្រើនដោយផ្ទាល់;

គាត់មិនអត់ឱនចំពោះរចនាប័ទ្មការិយាល័យ, ចូលចិត្តបង្ហាញខ្លួនជាញឹកញាប់ក្នុងចំណោមកម្មករធម្មតានិងពិភាក្សាបញ្ហានៅលើដី, ដឹងពីរបៀបស្តាប់និងស្តាប់, មានការតាំងចិត្តនិងតស៊ូ, មិនត្រូវបានគេស្គាល់ថាជាល្បិចកល;

យើងអត់ឱនចំពោះការបញ្ចេញមតិនៃការមិនយល់ស្របដោយបើកចំហ ការផ្ទេរសិទ្ធិអំណាចដល់អ្នកសំដែង បង្កើតទំនាក់ទំនងលើការជឿទុកចិត្ត។

ក្នុងគ្រាលំបាក, មិនស្វែងរកនរណាម្នាក់ដែលត្រូវស្តីបន្ទោស, ចូលចិត្តផ្ទាល់មាត់ជាជាងការសរសេរព័ត៌មាន;

លក្ខណៈពិសេសនៃអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដឹកនាំ៖

1) សេចក្តីណែនាំ និងបញ្ជាផ្តល់ផ្លូវដល់ការបញ្ចុះបញ្ចូល ការគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹង - ជឿជាក់។ ការផ្លាស់ប្តូរទៅទំនាក់ទំនងសហប្រតិបត្តិការ;

2) អ្នកដឹកនាំ-អ្នកដឹកនាំខិតខំបង្កើតទម្រង់ការងាររួមគ្នាជាក្រុមតែមួយ ដែលបង្កើនការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានទៅវិញទៅមករវាងសមាជិកនៃក្រុមការងារ។

៣) អ្នកដឹកនាំ-អ្នកដឹកនាំ តែងតែបើកចំហចំពោះគំនិតថ្មីៗ ដែលចេញមកពីមិត្តរួមការងារ អ្នកក្រោមបង្គាប់ អតិថិជន។ សម្រាប់អ្នកដឹកនាំបែបនេះ ការបញ្ចេញមតិដោយសេរីនៃគំនិត និងការផ្លាស់ប្តូរយោបល់ ក្លាយជាទម្រង់ទំនាក់ទំនងធម្មជាតិ។

4) អ្នកដឹកនាំខិតខំបង្កើត និងរក្សាបរិយាកាសផ្លូវចិត្តល្អក្នុងក្រុម មិនបំពានលើផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គលិកខ្លះដោយចំណាយប្រាក់អ្នកដទៃ និងទទួលស្គាល់ជាសាធារណៈនូវគុណសម្បត្តិរបស់បុគ្គលិក។

សព្វថ្ងៃនេះយើងត្រូវការអ្នកដឹកនាំដែលអាចនាំអង្គការចេញពីស្ថានភាពវិបត្តិ។

លក្ខណៈពិសេសនៃសកម្មភាព មេដឹកនាំវិបត្តិ៖

ប្រាថ្នាចង់ក្លាយជាអ្នកដឹកនាំក្នុងស្ថានភាពលំបាក និងស្វែងរកការរីករាយក្នុងការអនុវត្តតួនាទីនេះ;

តស៊ូដើម្បីការប្រកួតប្រជែងនៅក្នុងអ្វីគ្រប់យ៉ាងនិងជានិច្ច;

សមត្ថភាពក្នុងការសម្របខ្លួនខ្ពស់;

ទំនោរក្នុងការច្នៃប្រឌិត;

កង្វះការភ័យខ្លាចនៃការបរាជ័យ ប្រើពួកវាជាចំណុចចាប់ផ្តើមថ្មីសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍។


47. ការបង្កើតក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រង

នៅក្នុងន័យទូទៅរបស់វា។ ក្រុមគឺទាំងមូលតែមួយ ក្រុមនៃមនុស្សដែលមានគំនិតដូចគ្នា រួបរួមគ្នាដោយគោលដៅរួម។ វាជារឿងធម្មតានៃគោលដៅដែលជាលក្ខខណ្ឌចម្បងសម្រាប់ការបង្កើតក្រុម។ ក្រុមមួយមានសក្តានុពលក្នុងការសម្រេចបានច្រើនជាងផលបូកនៃសមិទ្ធិផលរបស់កម្មករម្នាក់ៗ។

ក្រុមមួយអាចសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួនប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពតិច ឬច្រើនអាស្រ័យលើទំហំ និងសមាសភាពនៃក្រុម បទដ្ឋានក្រុម ភាពស្អិតរមួត ជម្លោះ ស្ថានភាព តួនាទីមុខងាររបស់សមាជិក និងការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការគ្រប់គ្រងក្រុមរបស់គាត់។

ចំនួន។ក្រុមដ៏ល្អគួរតែមានពី 3 ទៅ 9 នាក់។ នៅពេលដែលទំហំនៃក្រុមកើនឡើង ការប្រាស្រ័យទាក់ទងរវាងសមាជិករបស់ពួកគេកាន់តែពិបាក ហើយវាកាន់តែពិបាកក្នុងការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀង។

សមាសធាតុ(កម្រិតនៃភាពស្រដៀងគ្នានៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ ទស្សនៈ និងវិធីសាស្រ្តក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា)។ វាត្រូវបានណែនាំថាក្រុមត្រូវបានបង្កើតឡើងពីមនុស្សដែលមានទស្សនៈខុសៗគ្នា។

បទដ្ឋានក្រុម(បទដ្ឋានក្រុម) មានឥទ្ធិពលខ្លាំងលើអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ និងលើទិសដៅដែលក្រុមនឹងធ្វើការ ថាតើត្រូវសម្រេចគោលដៅរបស់អង្គការ ឬដើម្បីទប់ទល់នឹងពួកគេ។

ភាពស្អិតរមួត- រង្វាស់នៃការទាក់ទាញរបស់សមាជិកក្រុមចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក និងចំពោះក្រុម។ នៅក្នុងក្រុមដែលមានភាពស្អិតរមួតខ្លាំង ជាធម្មតាមានបញ្ហាទំនាក់ទំនងតិចជាងមុន។ ផលវិបាកអវិជ្ជមានដែលអាចកើតមាននៃកម្រិតខ្ពស់នៃភាពស្អិតរមួតគឺការគិតដូចក្រុម។

ការឯកភាពជាក្រុម។នេះគឺជាទំនោរសម្រាប់បុគ្គលម្នាក់ក្នុងការគាបសង្កត់ទស្សនៈរបស់ខ្លួនលើបាតុភូតមួយ ដើម្បីកុំឱ្យរំខានដល់ការរួបរួមរបស់ក្រុម។ ជាលទ្ធផលការសម្រេចចិត្តដែលធ្វើឡើងដោយក្រុមបែបនេះមិនតែងតែមានប្រសិទ្ធភាពទេ: ក្រុមព្យាយាមធ្វើការសម្រេចចិត្តជាមធ្យមដែលនឹងមិនធ្វើឱ្យនរណាម្នាក់ឈឺចាប់ទេ។

ជម្លោះ។ភាពខុសគ្នានៃគំនិតបង្កើនលទ្ធភាពនៃជម្លោះ។ ខណៈពេលដែលការផ្លាស់ប្តូរមតិសកម្មមានអត្ថប្រយោជន៍ វាអាចនាំឱ្យមានជម្លោះក្នុងក្រុម និងការបង្ហាញផ្សេងទៀតនៃជម្លោះបើកចំហ ដែលតែងតែមានផលប៉ះពាល់។

វាគឺជាទំនួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួនរបស់សមាជិកទាំងអស់នៃក្រុមល្អក្នុងការបង្កើតបរិយាកាសដែលសក្តានុពលរបស់ក្រុមអាចរីកចម្រើន។

ដំណាក់កាលបង្កើតក្រុម (B. Bass)

1) ការទទួលយកដោយសមាជិកនៃក្រុមគ្នាទៅវិញទៅមក;

2) ការអភិវឌ្ឍន៍ទំនាក់ទំនង និងការអភិវឌ្ឍន៍យន្តការសម្រាប់ធ្វើការសម្រេចចិត្តជាក្រុម។

3) ការបង្កើតសាមគ្គីភាពជាក្រុម;

4) បំណងប្រាថ្នាដើម្បីបង្កើនភាពជោគជ័យជាក្រុមតាមរយៈការប្រើប្រាស់សមហេតុផលនៃសមត្ថភាពបុគ្គល ឱកាស និងជំនួយទៅវិញទៅមក។


48. ការចែកចាយតួនាទីនៃក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រង

កត្តាសំខាន់ក្នុងការកំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុមរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺការចែកចាយមុខងារក្នុងចំណោមសមាជិករបស់ខ្លួន ពោលគឺការបែងចែកតួនាទីនៅក្នុងក្រុម។ គោលដៅតួនាទី - ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តការងារក្រុមសំខាន់ៗ។ សកម្មភាពរបស់មនុស្សដែលដើរតួនាទីគោលដៅគឺសំដៅដោយផ្ទាល់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ក្រុម។ គាំទ្រតួនាទីរួមចំណែកដល់ការថែរក្សា និងការរស់ឡើងវិញនៃជីវិត និងសកម្មភាពរបស់ក្រុម។

តួនាទីគោលដៅ

ប្រធានគឺជាតួនាទីសំខាន់។ បុគ្គលនេះបំពេញមុខងារមុខងារជាក់លាក់មួយយ៉ាងជាក់លាក់។

អ្នកសម្របសម្រួលដឹង និងគ្រប់គ្រងដំណើរការនៃសកម្មភាព និងគោលដៅរបស់ក្រុម យកចិត្តទុកដាក់ចំពោះអ្នកគ្រប់គ្នា គិតគូរពីអារម្មណ៍ ចំណាប់អារម្មណ៍ និងការលើកទឹកចិត្តរបស់មនុស្សក្នុងក្រុម សង្ខេបសំណើដែលចូលមក។ ភារកិច្ចចម្បងគឺបង្កើតលក្ខខណ្ឌអំណោយផលក្នុងការធានាថាសមាជិកម្នាក់ៗនៃក្រុមធ្វើការរួមចំណែកក្នុងតួនាទីដែលបានកំណត់របស់គាត់។

ម៉ាស៊ីនបង្កើតគំនិតបង្កើតគំនិតថ្មីៗ ដំណោះស្រាយ វិធីសាស្រ្ត។

អ្នកផ្តល់ព័ត៌មាន។ភារកិច្ចរបស់គាត់គឺស្វែងរក និងផ្តល់ឱ្យក្រុមនូវព័ត៌មានចាំបាច់ទាំងអស់។

អ្នកជំនាញបញ្ចេញមតិ ឬជំនឿទាក់ទងនឹងសំណើ។

អ្នកអភិវឌ្ឍន៍ពន្យល់ ផ្តល់ឧទាហរណ៍ បង្កើតគំនិត ទស្សន៍ទាយជោគវាសនាអនាគតនៃសំណើ ប្រសិនបើវាត្រូវបានទទួលយក។

អ្នកបញ្ចប់ generalizes, សង្ខេបសំណើទាំងអស់, សង្ខេប, បង្កើតការសម្រេចចិត្តចុងក្រោយ។

តួនាទីគោលដៅនីមួយៗផ្ទុកនូវមុខងារដ៏ច្រើន ដូច្នេះហើយវាមិនគួរឱ្យចង់បានសម្រាប់មនុស្សម្នាក់ក្នុងការបំពេញតួនាទីជាច្រើនក្នុងពេលតែមួយ។ ដោយគិតពីភាពជាក់លាក់នៃផលិតកម្ម តួនាទីគោលដៅអាចផ្លាស់ប្តូរ បញ្ជីរបស់ពួកគេអាចត្រូវបានបំពេញបន្ថែមជាមួយនឹងផលិតផលថ្មី ឬផ្ទុយទៅវិញ កាត់បន្ថយ។

វត្តមានរបស់អ្នកលេងដែលដើរតួជាជំនួយគឺមិនចាំបាច់ទេ - តួនាទីទាំងនេះអាចត្រូវបានផ្សំជាមួយមុខងារផ្សេងទៀត។

តួនាទីគាំទ្រសំខាន់ៗ

អ្នក​ផ្សព្វផ្សាយ។ភារកិច្ចរបស់គាត់គឺមានភាពរួសរាយរាក់ទាក់សរសើរអ្នកដទៃចំពោះគំនិតរបស់ពួកគេយល់ព្រមជាមួយពួកគេហើយវាយតម្លៃជាវិជ្ជមានចំពោះការរួមចំណែករបស់ពួកគេក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា។ ដោះស្រាយជម្លោះរវាងសមាជិកក្រុម។

រាង។បុគ្គលនេះមិនគ្រប់គ្រង ឬសំរបសំរួលដំណើរការនេះទេ ប៉ុន្តែតាមដានថាមវន្តរបស់វា និងគាំទ្រវា។ វាបង្កើតបរិយាកាសមួយដែលសមាជិកម្នាក់ៗនៃក្រុមព្យាយាមធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត។

ប្រតិបត្តិករគួរតែធ្វើតាមការសម្រេចចិត្តរបស់ក្រុមការងារ ដោយគិតឱ្យបានហ្មត់ចត់ចំពោះគំនិតរបស់អ្នកដទៃ។

ការកំណត់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យមានកាតព្វកិច្ចបង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលក្រុមគួរតែត្រូវបានណែនាំនៅពេលជ្រើសរើសចំណុចសំខាន់ៗ (ឬនីតិវិធី) (ឬវាយតម្លៃការសម្រេចចិត្តរបស់ក្រុម) ។

ទទួលខុសត្រូវចំពោះទំនាក់ទំនងខាងក្រៅ។ភារកិច្ចរបស់គាត់គឺដើម្បីភ្ជាប់ក្រុមជាមួយពិភពខាងក្រៅ។

មនុស្សជាច្រើនរួមបញ្ចូលគ្នានូវតួនាទីផ្សេងៗគ្នា។ នៅក្នុងការរួមបញ្ចូលគ្នានៃតួនាទី មុខងារ និងសមត្ថភាពរបស់មនុស្សដែលមាននៅក្នុងក្រុមរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺមានតុល្យភាព។


49. ក្រុមគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង

ក្រុមដែលគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងទាំងនេះគឺជាក្រុមការងារដែលត្រូវបានផ្តល់ស្វ័យភាពយ៉ាងច្រើន។ ក្រុមបែបនេះទទួលខុសត្រូវទាំងស្រុងចំពោះអាកប្បកិរិយារបស់សមាជិករបស់ពួកគេ និងលទ្ធផលនៃសកម្មភាពផលិតកម្ម។ សមាជិកនៃក្រុមដែលគ្រប់គ្រងដោយខ្លួនឯងអាចមានវិជ្ជាជីវៈជាច្រើន ពោលគឺពួកគេជាពហុជំនាញ។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេផ្លាស់ទីពីកិច្ចការមួយទៅកិច្ចការមួយទៀតអាស្រ័យលើតម្រូវការរបស់ក្រុម។

ការប្រជុំក្រុមត្រូវការពេលវេលាច្រើន ដោយសារសមាជិកក្រុមបន្តិចម្តងៗ ទទួលយកទំនួលខុសត្រូវរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងកាន់តែច្រើនឡើងៗ។ នៅពេលដែលបទពិសោធន៍កាន់តែច្រើនកើតឡើង ក្រុមដែលគ្រប់គ្រងដោយខ្លួនឯងអាចស្នើការផ្លាស់ប្តូរក្នុងការបង់ប្រាក់ ឬអង្គការផលិតកម្ម។

មិនមានបញ្ហាជាមួយនឹងការសម្របខ្លួនអ្នកចំណូលថ្មីក្នុងក្រុមនោះទេ ដោយសារតែ "អតីតយុទ្ធជន" តែងតែត្រៀមខ្លួនជាស្រេចក្នុងការផ្តល់ជំនួយដែលអាចធ្វើទៅបាន និងផ្តល់ចំណេះដឹងដល់គាត់អំពីអាកប្បកិរិយា និងវប្បធម៌របស់អង្គការ។

ទៅ អត្ថប្រយោជន៍ពាក្យបញ្ជាដែលគ្រប់គ្រងដោយខ្លួនឯងរួមមាន:

ការបង្កើនភាពបត់បែន និងការអភិវឌ្ឍសក្តានុពលនៃធនធានមនុស្សនៅក្នុងព្រំដែននៃសមត្ថភាពរបស់មនុស្ស;

ការបង្កើនផលិតភាពនិងកាត់បន្ថយតម្រូវការសម្រាប់អ្នកឯកទេសតូចចង្អៀត;

ការលេចឡើងនៃឥទ្ធិពលរួមដ៏មានឥទ្ធិពល;

ការកាត់បន្ថយអវត្តមាន និងអត្រាយឺតយ៉ាវ;

ភាពស្មោះត្រង់ជាក្រុមខ្ពស់ បង្កើនការពេញចិត្តការងារ។

ក្រុមគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងគឺជាឧទាហរណ៍ដ៏អស្ចារ្យនៃការអនុវត្តអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ និងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួម។ ការកើនឡើងប្រជាប្រិយភាពរបស់ពួកគេគឺភាគច្រើនដោយសារតែការពិតដែលថា ជាក្រុមផ្លូវការ ពួកគេរីករាយនឹងការគាំទ្រពីអង្គការ អនុញ្ញាតឱ្យពួកគេគ្របដណ្តប់សមាមាត្រដ៏សំខាន់នៃបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន និងកំពុងបង្កើតគំរូនៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ។


50. វដ្តជីវិតនៃអង្គការ

គំនិតគឺរីករាលដាល វដ្ដ​ជីវិតអង្គការ - ការផ្លាស់ប្តូររបស់វាជាមួយនឹងលំដាប់ជាក់លាក់នៃរដ្ឋនៅពេលធ្វើអន្តរកម្មជាមួយបរិស្ថាន។ មានដំណាក់កាលមួយចំនួនដែលអង្គការឆ្លងកាត់ ហើយការផ្លាស់ប្តូរពីដំណាក់កាលមួយទៅដំណាក់កាលមួយទៀតគឺអាចទស្សន៍ទាយបាន មិនមែនចៃដន្យទេ។

មានបួនសំខាន់ ដំណាក់កាលវដ្តជីវិតរបស់អង្គការ៖ 1) ក្រុមហ៊ុនពង្រីកប្រតិបត្តិការរបស់ខ្លួន និងប្រមូលធនធាន។ អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើគោលការណ៍មុខងារមួយ ភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាស្វ័យភាព។ 2) សនិទានកម្មនៃធនធានកើតឡើង កំណើនបន្ថែមទៀតក្លាយជាជម្រើស ដោយសារមានតម្រូវការសម្រាប់បង្កើនប្រសិទ្ធភាព។ 3) ការពង្រីកទៅក្នុងទីផ្សារថ្មីចាប់ផ្តើមក្នុងគោលបំណងដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការប្រើប្រាស់ធនធាន។ 4) រចនាសម្ព័ន្ធថ្មីកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងារ និងការធ្វើផែនការសមហេតុផល។ នៅដំណាក់កាលនៃការវិវត្តន៍នេះ វិមជ្ឈការនៃក្រុមហ៊ុនកើតឡើង។

ការបែងចែកវដ្ដជីវិតរបស់អង្គការទៅជាពេលវេលាសមស្របផ្តល់អោយនូវដំណាក់កាលដូចខាងក្រោម។

1. ដំណាក់កាលសហគ្រិន។អង្គការនេះស្ថិតក្នុងវ័យកុមារភាព វដ្តជីវិតនៃផលិតផលកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ គោលដៅរបស់អង្គការនៅតែមិនច្បាស់លាស់ ការផ្លាស់ប្តូរទៅដំណាក់កាលបន្ទាប់តម្រូវឱ្យមានការផ្គត់ផ្គង់ធនធានប្រកបដោយស្ថិរភាព។

2. ដំណាក់កាលសមូហភាព។ដំណើរការច្នៃប្រឌិតនៃដំណាក់កាលមុនកំពុងអភិវឌ្ឍ បេសកកម្មរបស់អង្គការកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទង និងរចនាសម្ព័ន្ធនៅក្នុងអង្គការនៅតែក្រៅផ្លូវការ។ សមាជិកនៃអង្គការចំណាយពេលច្រើនដើម្បីបង្កើតទំនាក់ទំនង និងបង្ហាញពីការប្តេជ្ញាចិត្តខ្ពស់។

3. ដំណាក់កាលនៃការគ្រប់គ្រង និងការគ្រប់គ្រងជាផ្លូវការ។រចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការមានស្ថេរភាព ច្បាប់ត្រូវបានណែនាំ នីតិវិធីត្រូវបានកំណត់។ ការសង្កត់ធ្ងន់គឺទៅលើប្រសិទ្ធភាពនៃការបង្កើតថ្មី និងនិរន្តរភាព។ តួនាទីនៃការគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់អង្គការកំពុងរីកចម្រើន ដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្តកាន់តែមានតុល្យភាព និងអភិរក្ស។

4. ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍រចនាសម្ព័ន្ធ។អង្គការបង្កើនទិន្នផល និងពង្រីកទីផ្សារសម្រាប់ការផ្តល់សេវាកម្ម។ អ្នកដឹកនាំកំណត់ឱកាសអភិវឌ្ឍន៍ថ្មី។ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការកាន់តែស្មុគស្មាញ និងចាស់ទុំ។ យន្តការនៃការសម្រេចចិត្តគឺវិមជ្ឈការ។

5. ដំណាក់កាលធ្លាក់ចុះ។ជាលទ្ធផលនៃការប្រកួតប្រជែង ទីផ្សារធ្លាក់ចុះ តម្រូវការផលិតផល ឬសេវាកម្មរបស់ស្ថាប័នមានការថយចុះ។ អ្នកដឹកនាំកំពុងស្វែងរកមធ្យោបាយដើម្បីកាន់កាប់ទីផ្សារ និងចាប់យកឱកាសថ្មីៗ។ តម្រូវការសម្រាប់កម្មករ ជាពិសេសជំនាញដ៏មានតម្លៃបំផុតកំពុងកើនឡើង។ ចំនួន​ជម្លោះ​ច្រើន​តែ​កើន​ឡើង។ មនុស្សថ្មីកំពុងចូលមកដឹកនាំក្នុងគោលបំណងទប់ស្កាត់និន្នាការធ្លាក់ចុះ។ យន្តការ​សម្រាប់​ការ​អភិវឌ្ឍ​និង​ការ​ធ្វើ​សេចក្តី​សម្រេច​ចិត្ត​ត្រូវ​បាន​មជ្ឈិម។


51. ប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការ

ងាកទៅរកការបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់កំណើនសេដ្ឋកិច្ច ទំនិញ និងសេវាកម្មដែលមានគុណភាពខ្ពស់ អង្គការត្រូវតែជ្រើសរើសប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រងដែលត្រូវគ្នាទៅនឹងលក្ខណៈ និងគោលបំណងនៃដំណាក់កាលនេះ ដែលដឹកនាំដោយគោលដៅរបស់ខ្លួន។

ជម្រើសនៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ

លក្ខណៈរបស់អង្គការ: គោលបំណង​ចម្បង

ប្រភេទត្រួតពិនិត្យ – ប្រតិបត្តិការ៖ ការបង្កើនប្រាក់ចំណេញ

ប្រភេទត្រួតពិនិត្យ – យុទ្ធសាស្ត្រ៖ ការបង្កើនប្រាក់ចំណេញដោយគិតគូរពីផលប្រយោជន៍សង្គម


លក្ខណៈរបស់អង្គការ៖ វិធីចម្បងដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ

ប្រភេទត្រួតពិនិត្យ – ប្រតិបត្តិការ៖ បង្កើនប្រសិទ្ធភាពការប្រើប្រាស់ធនធានខាងក្នុង

ប្រភេទត្រួតពិនិត្យ – យុទ្ធសាស្ត្រ៖ ការបង្កើតសមតុល្យថាមវន្តជាមួយនឹងបរិយាកាសមិនច្បាស់លាស់ និងអស្ថិរភាព


លក្ខណៈរបស់អង្គការ៖ សារៈសំខាន់នៃកត្តាពេលវេលា

ប្រភេទត្រួតពិនិត្យ – ប្រតិបត្តិការ៖ មិនមែនជាកត្តាសំខាន់បំផុតក្នុងការប្រកួតប្រជែងនោះទេ។

ប្រភេទត្រួតពិនិត្យ – យុទ្ធសាស្ត្រ៖ កត្តាប្រកួតប្រជែងសំខាន់បំផុត


លក្ខណៈរបស់អង្គការ៖ ការវាយតម្លៃរយៈពេលខ្លីនៃប្រសិទ្ធភាព

ប្រភេទត្រួតពិនិត្យ – ប្រតិបត្តិការ៖ ប្រាក់ចំណេញ

ប្រភេទត្រួតពិនិត្យ – យុទ្ធសាស្ត្រ៖ ភាពត្រឹមត្រូវនៃការទស្សន៍ទាយការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្នុង និងពេលវេលាសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរបរិយាកាសខាងក្រៅ គុណភាពនៃទំនិញ និងសេវាកម្ម


លក្ខណៈរបស់អង្គការ៖ អាកប្បកិរិយាចំពោះបុគ្គលិក

ប្រភេទត្រួតពិនិត្យ – ប្រតិបត្តិការ៖ បុគ្គលិកគឺជាធនធានមួយរបស់អង្គការ

ប្រភេទត្រួតពិនិត្យ – យុទ្ធសាស្ត្រ៖ បុគ្គលិកគឺជាធនធានដ៏សំខាន់បំផុតរបស់អង្គការមួយ។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យចម្បងក្នុងការជ្រើសរើសប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការគួរតែជាការអនុវត្តសកម្មភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពខណៈពេលដែលរៀបចំផែនការសម្រាប់អនាគត។ ភាពចាស់ទុំរបស់អង្គការវាត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងការពិតដែលថាការយកចិត្តទុកដាក់ចម្បងគឺត្រូវបានបង់ទៅលើប្រសិទ្ធភាពនៃការច្នៃប្រឌិតនិងស្ថេរភាពទិន្នផលនៃផលិតផលកំពុងកើនឡើងហើយទីផ្សារសម្រាប់ការផ្តល់សេវាកម្មកំពុងពង្រីកអ្នកគ្រប់គ្រងកំពុងកំណត់ឱកាសថ្មីសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ។ ទាំងអស់នេះគឺមានគោលបំណងធានានូវលទ្ធភាពជោគជ័យជាយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ រក្សា និងពង្រឹងជំហរប្រកបដោយនិរន្តរភាពរបស់ខ្លួននៅក្នុងទីផ្សារ។ នៅដំណាក់កាលនៃភាពចាស់ទុំ វាមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសក្នុងការកែសម្រួលរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អង្គភាពឱ្យបានទាន់ពេលវេលា និងទាន់ពេលវេលា លុបបំបាត់ស្ថាប័នដែលបានបញ្ចប់ភារកិច្ច ណែនាំការបែងចែកថ្មីទៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធឱ្យបានទាន់ពេលវេលា បង្កើតអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធគោលដៅបណ្តោះអាសន្ន ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាមួយចំនួន។ បែង​ចែក​អ្នក​ជំនាញ​ដើម្បី​វិភាគ​ស្ថានភាព​នៃ​កិច្ចការ​និង​ការ​អភិវឌ្ឍ​ទស្សនវិស័យ​។​ល​។


52. វប្បធម៌អង្គការ និងប្រភេទរបស់វា។

នៅក្នុងគំនិត "វប្បធម៌អង្គការ"រួមបញ្ចូលនូវគំនិត ជំនឿ ប្រពៃណី និងគុណតម្លៃដែលត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងរចនាប័ទ្មការគ្រប់គ្រងដ៏លេចធ្លោ នៅក្នុងវិធីសាស្រ្តនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក រូបភាពនៃអង្គការ។ល។

លក្ខណៈសម្បត្តិនៃវប្បធម៌អង្គការ៖

បង្កើតគំនិតរបស់និយោជិតអំពីតម្លៃរបស់អង្គការ និងវិធីដើម្បីធ្វើតាមតម្លៃទាំងនេះ;

ភាពសាមញ្ញៈ ចំណេះដឹង គុណតម្លៃ អាកប្បកិរិយា ទំនៀមទម្លាប់ ត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយក្រុមដើម្បីបំពេញតម្រូវការរបស់សមាជិករបស់ខ្លួន;

ធាតុស្នូលនៃវប្បធម៌របស់អង្គការមិនទាមទារភស្តុតាងទេ - ពួកគេទៅដោយមិននិយាយ។

ឋានានុក្រម និងអាទិភាព៖ វប្បធម៌ណាមួយពាក់ព័ន្ធនឹងការចាត់ថ្នាក់នៃតម្លៃ។ ជាញឹកញាប់តម្លៃដាច់ខាតត្រូវបានដាក់នៅជួរមុខ, អាទិភាពនៃការដែលមិនមានលក្ខខណ្ឌ;

ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា៖ វប្បធម៌រៀបចំគឺជាប្រព័ន្ធដ៏ស្មុគស្មាញមួយដែលរួមបញ្ចូលគ្នានូវធាតុបុគ្គលទៅជាទាំងមូលតែមួយ។

ក្នុងចំណោមមុខងារនៃវប្បធម៌អង្គការគឺ៖

1. ទូទៅមុខងារត្រូវបានបែងចែកទៅជាមុខងារនិយតកម្ម និងមុខងារបន្តពូជ។ មុខងារបទប្បញ្ញត្តិផ្តល់នូវការសម្របខ្លួន (ខាងក្រៅ) និងការរួមបញ្ចូល (ខាងក្នុង) នៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ។

2. ខេ ជាក់លាក់រួមបញ្ចូលមុខងារដូចខាងក្រោមៈ

សន្តិសុខ៖ វប្បធម៌បម្រើជាប្រភេទនៃការរារាំងដល់ការលេចឡើងនៃទំនោរដែលមិនចង់បាន និងតម្លៃអវិជ្ជមានលក្ខណៈនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ;

សមាហរណកម្ម៖ ដោយ​ការ​បណ្តុះ​ប្រព័ន្ធ​តម្លៃ​មួយ​ចំនួន​ដែល​សំយោគ​ផល​ប្រយោជន៍​នៃ​គ្រប់​កម្រិត​នៃ​ស្ថាប័ន វប្បធម៌​របស់​អង្គការ​បង្កើត​អារម្មណ៍​នៃ​អត្តសញ្ញាណ​នៃ​ផលប្រយោជន៍​របស់​បុគ្គល​និង​ក្រុម​បុគ្គល។

បទប្បញ្ញត្តិ៖ វប្បធម៌របស់អង្គការរួមមានច្បាប់ក្រៅផ្លូវការ និងមិនត្រូវបានសរសេរដែលបង្ហាញពីរបៀបដែលមនុស្សគួរមានឥរិយាបទនៅក្នុងដំណើរការការងារ។

ការជំនួស, ឬមុខងារនៃការជំនួសសម្រាប់ទំនាក់ទំនងផ្លូវការ;

ការអប់រំនិងការអភិវឌ្ឍន៍;

មុខងារគ្រប់គ្រងគុណភាព;

មុខងារនៃការសម្របសម្រួលអង្គការសេដ្ឋកិច្ចទៅនឹងតម្រូវការរបស់សង្គម;

មុខងារនៃការធ្វើឱ្យស្របច្បាប់សកម្មភាពរបស់អង្គការ។

អង្គការជាមួយ វប្បធម៌រឹងមាំមានសំណុំតម្លៃ និងបទដ្ឋានដែលបានព្រមព្រៀងគ្នាដែលចងសមាជិករបស់ពួកគេយ៉ាងជិតស្និទ្ធជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមក និងលើកកម្ពស់ការចូលរួមរបស់ពួកគេនៅក្នុងដំណើរការនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ វប្បធម៌ខ្សោយផ្តល់ដំបូន្មានមិនច្បាស់លាស់អំពីរបៀបដែលបុគ្គលិកគួរមានអាកប្បកិរិយា។ នៅក្នុងអង្គការដែលមានវប្បធម៌ទន់ខ្សោយ តម្លៃ និងបទដ្ឋានមិនត្រូវបានអនុវត្តជាចម្បងដើម្បីសំរបសំរួលឥរិយាបទរបស់អង្គការទេ ប៉ុន្តែរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការផ្លូវការត្រូវបានប្រើប្រាស់។


53. សារៈសំខាន់នៃការផ្លាស់ប្តូរអង្គការ

ការផ្លាស់ប្តូរអង្គការ- នេះគឺជាការអភិវឌ្ឍន៍គំនិត ឬអាកប្បកិរិយាថ្មីដោយក្រុមហ៊ុន។ សកម្មភាពរបស់អង្គការគឺជាការឆ្លើយតបឥតឈប់ឈរចំពោះតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរដែលមកពីបរិយាកាសខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរទាមទារឱ្យមានការអភិវឌ្ឍន៍ដោយផ្ទាល់ និងយូរអង្វែងទាំងអ្នកដឹកនាំ និងអង្គការ។ ការផ្លាស់ប្តូរមិនមែនជាទីបញ្ចប់នៅក្នុងខ្លួនវានោះទេ។ ដំណើរការដែលកំពុងដំណើរការ។

កត្តាជំរុញនៃការផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នមានទាំងក្នុង និងក្រៅស្ថាប័ន។ កងកម្លាំងខាងក្រៅត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងគ្រប់វិស័យនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ (អ្នកប្រើប្រាស់ ដៃគូប្រកួតប្រជែង បច្ចេកវិទ្យា សេដ្ឋកិច្ចជាតិ វិស័យអន្តរជាតិ)។ ខាងក្នុងកត្តាជំរុញនៃការផ្លាស់ប្តូរកើតឡើងពីសកម្មភាពរបស់អង្គការខ្លួនឯង និងការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលបានធ្វើឡើងនៅក្នុងវា (យុទ្ធសាស្ត្រកំណើន ការទាមទារពីកម្មករ សហជីព ការអនុវត្តការងារទាប)។

នៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តអំពីការតំរង់ទិសឡើងវិញនៃសកម្មភាពផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការ ការគ្រប់គ្រងត្រូវតែសកម្ម និងប្រតិកម្ម ពោលគឺសកម្មខ្លួនឯង ឬឆ្លើយតបទៅនឹងតម្រូវការនៃស្ថានភាព។ ត្រូវ សកម្មមានន័យថា ប្រមើលមើលព្រឹត្តិការណ៍ ផ្តួចផ្តើមការផ្លាស់ប្តូរ ខិតខំគ្រប់គ្រងជោគវាសនារបស់អង្គការ។ ឥរិយាបទ ប្រតិកម្មតួអក្សរគឺជាការឆ្លើយតបទៅនឹងព្រឹត្តិការណ៍បច្ចុប្បន្ន ការសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរ ការកាត់បន្ថយផលវិបាករបស់វា។

ការផ្លាស់ប្តូរអាចទាក់ទងនឹងទិដ្ឋភាពណាមួយឬ កត្តាសកម្មភាពក្រុមហ៊ុនដែលរួមមានៈ

រចនាសម្ព័ន្ធមូលដ្ឋាន។ ធម្មជាតិ និងកម្រិតនៃសកម្មភាពអាជីវកម្ម រចនាសម្ព័ន្ធច្បាប់ ភាពជាម្ចាស់ ប្រភពនៃហិរញ្ញប្បទាន ធម្មជាតិនៃប្រតិបត្តិការអន្តរជាតិកំពុងផ្លាស់ប្តូរ ការរួមបញ្ចូលគ្នា ការបែងចែក ការបណ្តាក់ទុនរួមគ្នា ឬគម្រោងកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។

គោលដៅនិងគោលបំណងនៃសកម្មភាព។ ការកែប្រែគោលដៅគឺចាំបាច់សូម្បីតែសម្រាប់អង្គការដែលទទួលបានជោគជ័យបំផុតក៏ដោយ ប្រសិនបើគ្រាន់តែដោយសារតែគោលដៅបច្ចុប្បន្នត្រូវបានសម្រេចរួចហើយ។

បច្ចេកវិទ្យាដែលបានអនុវត្ត។ បរិក្ខារ សម្ភារៈ និងថាមពល ដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា និងព័ត៌មានកំពុងផ្លាស់ប្តូរ។

ដំណើរការ និងរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រង។ រចនាសម្ព័ន្ធផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការ ខ្លឹមសារនៃដំណើរការការងារ ដំណើរការសម្រេចចិត្ត និងប្រព័ន្ធព័ត៌មានកំពុងផ្លាស់ប្តូរ។ ការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធគឺជាទម្រង់មួយនៃការផ្លាស់ប្តូរទូទៅបំផុត និងអាចមើលឃើញនៅក្នុងអង្គការមួយ។ នេះគឺជាតម្រូវការពិតប្រាកដនៅពេលដែលមានការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗនៅក្នុងគោលដៅ ឬយុទ្ធសាស្ត្រ។

វប្បធម៌អង្គការ។ តម្លៃ ប្រពៃណី ទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការ ការជម្រុញ និងដំណើរការ រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំកំពុងផ្លាស់ប្តូរ។ ឧបករណ៍សាមញ្ញ និងមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌នៃអង្គការគឺការបណ្តុះបណ្តាល។

កត្តាមនុស្ស។ ការគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់កំពុងផ្លាស់ប្តូរ កម្រិតសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ ការលើកទឹកចិត្ត អាកប្បកិរិយា និងប្រសិទ្ធភាពការងារ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការ។ ទិដ្ឋភាពហិរញ្ញវត្ថុ សេដ្ឋកិច្ច និងសង្គមនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួនកំពុងផ្លាស់ប្តូរ កិត្យានុភាពអាជីវកម្មកំពុងផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងក្រសែភ្នែកសាធារណៈ និងមជ្ឈដ្ឋានអាជីវកម្ម។


54. ភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូររបស់អង្គការ និងប្រភេទរបស់វា

ភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរគឺជាសកម្មភាពណាមួយរបស់និយោជិតក្នុងគោលបំណងបង្ខូចកេរ្តិ៍ឈ្មោះ ពន្យារពេល ឬប្រឆាំងការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងដំណើរការការងារ។

ជារឿយៗបុគ្គលិកទប់ទល់នឹងការផ្លាស់ប្តូរដោយគ្មានហេតុផលច្បាស់លាស់។ ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ទាមទារឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងកំណត់កត្តាធន់ទ្រាំ និងអាចអនុវត្តវិធីសាស្រ្តដើម្បីចូលរួមបុគ្គលិកនៅក្នុងដំណើរការផ្លាស់ប្តូរ។

ប្រតិកម្មរបស់និយោជិតចំពោះការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងដំណើរការការងារគឺស្មុគ្រស្មាញ ហើយរារាំងពួកគេពីការសម្របខ្លួនដោយផ្ទាល់ទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរ។ ជាបឋម ការផ្លាស់ប្តូរប៉ះពាល់ដល់អាកប្បកិរិយារបស់កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗ ហើយបណ្តាលឱ្យមានប្រតិកម្មទាក់ទងនឹងអាកប្បកិរិយាជាក់លាក់ចំពោះការផ្លាស់ប្តូរ។ មួយនៃប្រភេទនៃយន្តការការពារផ្លូវចិត្តគឺ គំរូ,រារាំងការយល់ឃើញត្រឹមត្រូវនៃការច្នៃប្រឌិត។

ជាញឹកញយ ក្នុងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីរក្សាតុល្យភាព ក្រុមធ្វើការព្យាយាម ដោយមិនគិតពីការផ្លាស់ប្តូរដែលកើតឡើងដោយមធ្យោបាយណាមួយដើម្បីរក្សាអាកប្បកិរិយា និងការវាយតម្លៃឱ្យនៅដដែល។ ដូច្នេះរាល់ឥទ្ធិពលខាងក្រៅបង្កឱ្យមានប្រតិកម្មនៅក្នុងក្រុម។ ដូច្នេះ ក្រុមនីមួយៗគឺជាយន្តការកែតម្រូវដោយខ្លួនឯង ភារកិច្ចគឺដើម្បីស្តារតុល្យភាពឡើងវិញដោយការគំរាមកំហែងតិចតួចបំផុតនៃការផ្លាស់ប្តូរ។ លក្ខណៈនៃអង្គការនេះត្រូវបានគេហៅថា homeostasis ។

មានបីសំខាន់ ប្រភេទនៃភាពធន់ទ្រាំទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរឥទ្ធិពលលើការបង្កើតអាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមានរបស់និយោជិតដើម្បីផ្លាស់ប្តូរ។

ភាពធន់នឹងតក្កវិជ្ជា- មានន័យថា ការខ្វែងគំនិតគ្នារបស់និយោជិតជាមួយនឹងអង្គហេតុ អំណះអំណាង ហេតុផល តក្កវិជ្ជា។ កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃពេលវេលាពិតប្រាកដ និងការខិតខំប្រឹងប្រែងដែលទាមទារដើម្បីសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរ រួមទាំងការអភិវឌ្ឍន៍ទំនួលខុសត្រូវការងារថ្មី។ ទាំងនេះគឺជាការចំណាយពិតប្រាកដដែលនិយោជិតកើតឡើង ទោះបីជាក្នុងរយៈពេលវែង យើងកំពុងនិយាយអំពីការផ្លាស់ប្តូរដែលអំណោយផលសម្រាប់ពួកគេ ដែលមានន័យថា អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវផ្តល់សំណងដល់ពួកគេតាមមធ្យោបាយមួយ ឬមធ្យោបាយផ្សេងទៀត។

ភាពធន់នឹងផ្លូវចិត្ត- ផ្អែកលើអារម្មណ៍អារម្មណ៍និងអាកប្បកិរិយា; "ឡូជីខល" ខាងក្នុងទាក់ទងនឹងអាកប្បកិរិយានិងអារម្មណ៍របស់និយោជិតអំពីការផ្លាស់ប្តូរ។ និយោជិតអាចខ្លាចអ្នកគ្រប់គ្រងមិនស្គាល់ មិនទុកចិត្ត មានអារម្មណ៍ថាមានការគំរាមកំហែងពីសុវត្ថិភាពរបស់ពួកគេ។ ទោះបីជាអ្នកគ្រប់គ្រងចាត់ទុកអារម្មណ៍បែបនេះមិនសមហេតុផលក៏ដោយ គាត់ត្រូវតែយកវាទៅក្នុងគណនី។

ភាពធន់នឹងសង្គមវិទ្យា- លទ្ធផលនៃបញ្ហាប្រឈមដែលផ្លាស់ប្តូរទៅផលប្រយោជន៍ក្រុម បទដ្ឋាន តម្លៃ។ ដោយសារផលប្រយោជន៍សាធារណៈ (សម្ព័ន្ធនយោបាយ តម្លៃនៃសហជីព និងសហគមន៍ផ្សេងៗ) គឺជាកត្តាសំខាន់មួយនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែពិចារណាដោយប្រុងប្រយ័ត្ននូវអាកប្បកិរិយារបស់សម្ព័ន្ធ និងក្រុមផ្សេងៗដើម្បីផ្លាស់ប្តូរ។ នៅកម្រិតក្រុមតូច ការផ្លាស់ប្តូរធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់តម្លៃនៃមិត្តភាព និងស្ថានភាពសមាជិកក្រុម។


55. ហេតុផលសម្រាប់ការតស៊ូក្នុងការផ្លាស់ប្តូរផ្នែកបុគ្គលិកនៃអង្គការ

ហេតុផលសម្រាប់ភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរ៖

អារម្មណ៍នៃភាពមិនស្រួលដែលបណ្តាលមកពីធម្មជាតិនៃការផ្លាស់ប្តូរដោយនិយោជិត, នៅពេលដែលនិយោជិតបង្ហាញពីភាពមិនច្បាស់លាស់អំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃការសម្រេចចិត្តបច្ចេកទេសដែលបានធ្វើ, យល់ឃើញអវិជ្ជមានចំពោះភាពមិនច្បាស់លាស់ដែលបានមក;

ការភ័យខ្លាចនៃការមិនស្គាល់, ការគំរាមកំហែងដល់សុវត្ថិភាពនៃការងាររបស់ពួកគេ;

វិធីសាស្រ្តផ្លាស់ប្តូរ នៅពេលដែលនិយោជិតមិនពេញចិត្តនឹងការកំណត់នៃព័ត៌មាន មិនទទួលយកវិធីសាស្រ្តផ្តាច់ការដែលមិនពាក់ព័ន្ធនឹងការចូលរួមរបស់ពួកគេក្នុងការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរ។

អារម្មណ៍នៃភាពអយុត្តិធម៌ក្នុងចំណោមនិយោជិតដែលបណ្តាលមកពីការពិតដែលថានរណាម្នាក់ផ្សេងទៀតកំពុងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីការផ្លាស់ប្តូរដែលពួកគេធ្វើ។

មានអារម្មណ៍ថាការផ្លាស់ប្តូរនឹងនាំឱ្យមានការបាត់បង់ផ្ទាល់ខ្លួន;

ជំនឿថាការផ្លាស់ប្តូរគឺមិនចាំបាច់ ឬចង់បានសម្រាប់អង្គការនោះទេ។

បទពិសោធន៍បង្ហាញថាភាគច្រើនជាញឹកញាប់ការតស៊ូរបស់និយោជិតចំពោះការច្នៃប្រឌិតកើតឡើងក្នុងករណីដែល៖

គោលបំណងនៃការផ្លាស់ប្តូរមិនត្រូវបានពន្យល់ដល់មនុស្ស;

និយោជិតខ្លួនឯងមិនបានចូលរួមក្នុងការធ្វើផែនការនៃការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះទេ។

ទំនៀមទំលាប់របស់ក្រុម និងរចនាប័ទ្មដែលស៊ាំនឹងវា របៀបនៃប្រតិបត្តិការមិនត្រូវបានអើពើ។ ក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការនឹងរឹងរូសទប់ទល់នឹងការបង្កើតថ្មីដែលគំរាមកំហែងដល់ទំនាក់ទំនងដែលពួកគេធ្លាប់ស្គាល់។

វាហាក់ដូចជាអ្នកក្រោមបង្គាប់ថាមានកំហុសមួយត្រូវបានធ្វើឡើងក្នុងការរៀបចំកំណែទម្រង់; ជាពិសេសប្រសិនបើមនុស្សសង្ស័យថាមានការគំរាមកំហែងនៃការកាត់ប្រាក់បៀវត្សរ៍ ការទម្លាក់ ឬបាត់បង់ការពេញចិត្តរបស់មេដឹកនាំ។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគំរាមកំហែងអ្នកក្រោមបង្គាប់ជាមួយនឹងការកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំងនៃបរិមាណការងារ។ ការគំរាមកំហែងស្រដៀងគ្នានេះកើតឡើង ប្រសិនបើអ្នកដឹកនាំមិនបានខ្វល់ខ្វាយក្នុងការរៀបចំផែនការផ្លាស់ប្តូរឱ្យបានឆ្ងាយគ្រប់គ្រាន់ជាមុន។

មនុស្សគិតថាអ្វីគ្រប់យ៉ាងគឺល្អយ៉ាងណាក៏ដោយ។

អ្នកផ្តួចផ្តើមកំណែទម្រង់មិនត្រូវបានគោរព គ្មានសិទ្ធិអំណាច។

នៅពេលធ្វើផែនការកំណែទម្រង់ ក្រុមមិនឃើញលទ្ធផលចុងក្រោយទេ។

កម្មករមិនដឹងថាផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់នឹងទៅជាយ៉ាងណា;

អ្នកក្រោមបង្គាប់មិនមានអារម្មណ៍ជឿជាក់, ការផ្តន្ទាទោសរបស់អ្នកដឹកនាំ;

កំណែទម្រង់​ត្រូវ​បាន​ស្នើ​ឡើង​និង​អនុវត្ត​ក្នុង​លក្ខណៈ​ជា​ប្រភេទ​ដោយ​ប្រើ​វិធី​រដ្ឋបាល;

ការ​បង្កើត​ថ្មី​អាច​នឹង​មាន​ការ​បញ្ឈប់​បុគ្គលិក;

ក្រុមមិនដឹងថាតើវានឹងត្រូវចំណាយអ្វីខ្លះ (ការចំណាយ, ការខិតខំប្រឹងប្រែង);

កំណែទម្រង់មិននាំមកនូវលទ្ធផលរហ័ស;

កំណែទម្រង់នឹងនាំមកនូវផលប្រយោជន៍ដល់មនុស្សក្នុងរង្វង់តូចចង្អៀត។

វឌ្ឍនភាពនៃកំណែទម្រង់កម្រត្រូវបានពិភាក្សានៅក្នុងក្រុម។

មិនមានបរិយាកាសគួរឱ្យទុកចិត្តនៅក្នុងក្រុម។ល។


56. វិធីសាស្រ្តនៃការយកឈ្នះលើការតស៊ូ

វិធីសាស្រ្តដែលអ្នកអាចកាត់បន្ថយ ឬលុបបំបាត់ការតស៊ូទាំងស្រុង៖

ការបញ្ជូនព័ត៌មាន- ការពិភាក្សាបើកចំហនៃគំនិត និងសកម្មភាពនឹងជួយបុគ្គលិកឱ្យមានការជឿជាក់ជាមុនអំពីតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។

ការចូលរួមរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងការសម្រេចចិត្ត។នេះអនុញ្ញាតឱ្យនិយោជិតដែលអាចមានភាពធន់ទ្រាំក្នុងការបញ្ចេញអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេដោយសេរីចំពោះការបង្កើតថ្មីទាំងនេះ បញ្ហាដែលអាចកើតមាន និងការផ្លាស់ប្តូរ។

ការសង្គ្រោះ និងការគាំទ្រ- មធ្យោបាយដែលបុគ្គលិកកាន់តែងាយស្រួលសមនឹងបរិយាកាសថ្មី។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកគ្រប់គ្រងអាចផ្តល់ការគាំទ្រផ្នែកអារម្មណ៍ ពោលគឺស្តាប់បុគ្គលិកដោយយកចិត្តទុកដាក់ ឬផ្តល់ពេលឱ្យពួកគេសម្រាកខ្លះបន្ទាប់ពីមានភាពតានតឹង។ ប្រហែលជាត្រូវការការបណ្តុះបណ្តាលបន្ថែម ដើម្បីបង្កើនជំនាញរបស់បុគ្គលិក។

ការចរចាដើម្បីធានាការអនុម័តលើការច្នៃប្រឌិត។វាត្រូវបានគេយល់ថាការយល់ព្រមរបស់អ្នកដែលប្រឆាំងគឺទទួលបានដោយមានជំនួយពីការលើកទឹកចិត្តខាងសម្ភារៈ។ ឧទាហរណ៍ ការគ្រប់គ្រងអាចផ្តល់ប្រាក់ឈ្នួលខ្ពស់ដល់សហជីព ឬការប្តេជ្ញាចិត្តមិនបញ្ឈប់កម្មករ។ ឬអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានផ្តល់ការងារគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ប្រសិនបើគាត់ទទួលស្គាល់តម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។

សហជម្រើស- ផ្តល់ឱ្យបុគ្គលដែលអាចឬកំពុងទប់ទល់នឹងការផ្លាស់ប្តូរនូវតួនាទីនាំមុខក្នុងការសម្រេចចិត្តអំពីការណែនាំនៃការបង្កើតថ្មី និងក្នុងការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ ឧទាហរណ៍ កម្មករ ឬក្រុមនិយោជិតដែលសង្ស័យអំពីការច្នៃប្រឌិតនាពេលអនាគតអាចត្រូវបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងសមាសភាពនៃគណៈកម្មាការដែលវិភាគបច្ចេកវិទ្យាដែលបានប្រើ និងកំណត់ថាតើម៉ាស៊ីនណាមួយគួរត្រូវបានទិញ។

សមយុទ្ធដើម្បីកាត់បន្ថយភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរ - ការប្រើប្រាស់ព័ត៌មានដោយជ្រើសរើស ឬរៀបចំកាលវិភាគ និងសកម្មភាពច្បាស់លាស់ដើម្បីឱ្យមានផលប៉ះពាល់ដែលចង់បានលើអ្នកក្រោមបង្គាប់។

ការបង្ខិតបង្ខំ- ការប្រើប្រាស់អំណាចផ្លូវការដោយអ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងគោលបំណងទទួលយកការផ្លាស់ប្តូរដោយបុគ្គលិក នៅពេលដែលគូប្រជែងនៃការផ្លាស់ប្តូរត្រូវប្រឈមមុខជាមួយនឹងជម្រើសរវាងការផ្លាស់ប្តូរ និងការដកហូតផ្នែកនៃប្រាក់ឈ្នួល ឬការងារ។ ការបង្ខិតបង្ខំគួរតែត្រូវបានប្រើក្នុងស្ថានភាពធ្ងន់ធ្ងរនៅពេលដែលជោគវាសនារបស់អង្គការអាស្រ័យទៅលើការសម្រេចបាននូវលទ្ធផល។

ការគាំទ្រអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល- បង្ហាញថាការផ្លាស់ប្តូរមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងសម្រាប់អង្គការ។ ការគាំទ្របែបនេះគឺត្រូវការជាចាំបាច់ជាពិសេសនៅក្នុងករណីដែលការផ្លាស់ប្តូរប៉ះពាល់ដល់នាយកដ្ឋានមួយចំនួន ឬនៅពេលដែលការអនុវត្តរបស់ពួកគេពាក់ព័ន្ធនឹងការបែងចែកលំហូរធនធាន។


57. តួនាទីរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងអង្គការ

អ្នកដឹកនាំដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការផ្តួចផ្តើម និងអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរ ដោយសារពួកគេទទួលខុសត្រូវក្នុងការរៀបចំយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ និងផែនការសកម្មភាពដើម្បីអនុវត្តវា។

តួនាទីដ៏ធំនៅក្នុងដំណើរការនៃការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរជាកម្មសិទ្ធិរបស់អ្នកដឹកនាំ-អ្នកផ្លាស់ប្តូរ ពោលគឺអ្នកគ្រប់គ្រងដែលផ្តួចផ្តើមការផ្លាស់ប្តូរជាយុទ្ធសាស្រ្តក្នុងគោលបំណងពង្រឹង និងអភិវឌ្ឍមុខតំណែងរបស់អង្គការ។ វាគឺជាពួកគេដែលបង្កើតចក្ខុវិស័យ និង "បង្ហាញមុខផលិតផល" ជួយបុគ្គលិកឱ្យមើលឃើញរូបភាពធំ ខិតខំបង្កើតអង្គការ និងបុគ្គលិកដែលកំពុងសិក្សាជាបន្តបន្ទាប់ រៀបចំពួកគេឱ្យដោះស្រាយបញ្ហាស្មុគស្មាញ។

គុណសម្បត្តិនៃអ្នកដឹកនាំ - ការផ្លាស់ប្តូរ

1. ការច្នៃប្រឌិតនៅក្នុង និងបដិសេធ។អ្នកដឹកនាំផ្លាស់ប្តូរបង្កើត និងលើកកម្ពស់ចក្ខុវិស័យរបស់ពួកគេចំពោះអង្គការ នោះគឺជារូបភាពរយៈពេលវែងរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលបានបង្ហាញក្នុងទម្រង់ខ្លះ ឬជាគំនិតនៃអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនអាច និងគួរក្លាយជា។ អេ និងការផ្លាស់ប្តូរនេះធ្វើឱ្យបុគ្គលិកបង្វែរអារម្មណ៍ពីបញ្ហាមួយភ្លែត ចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងសកម្មភាពរបស់អង្គការ បង្កើតជំនឿ និងគុណតម្លៃទូទៅ ដែលជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌របស់អង្គការ។

2. វត្តមាននៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា។អ្នកដឹកនាំការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបញ្ចុះបញ្ចូលបុគ្គលិកដែលស្នើឡើង និងធ្វើឱ្យអនាគតរបស់ក្រុមហ៊ុនសម្រេចបានជាក់ស្តែង និងជំរុញពួកគេឱ្យប្រែក្លាយអនាគតទៅជាបច្ចុប្បន្ន។ គុណធម៌- លក្ខណៈនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ សមត្ថភាពរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងការជះឥទ្ធិពលលើបុគ្គលិក ដើម្បីជំរុញពួកគេឱ្យធ្វើសកម្មភាពជាប្រចាំដែលអ្នកដឹកនាំចង់បាន។ អ្នកដឹកនាំដែលមានចិត្តសប្បុរសទទួលយកហានិភ័យនៃការផ្លាស់ប្តូរដោយបង្ហាញពីសមត្ថភាពខ្ពស់ និងទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯងសមហេតុផល។ និយោជិតប្រព្រឹត្តចំពោះអ្នកដឹកនាំបែបនេះដោយការគោរព និងការជឿទុកចិត្តយ៉ាងខ្លាំង មានទំនោរបង្ហាញពីការប្តេជ្ញាចិត្តខាងផ្លូវចិត្តរបស់ពួកគេ។ និងដេនីយ៉ា។ ប៉ុន្តែអ្នកដឹកនាំដែលមានចិត្តសប្បុរស (ដូចជាអ្នកគ្រប់គ្រងទាំងអស់) ត្រូវដឹងពីភាពងាយរងគ្រោះខាងផ្លូវចិត្តរបស់និយោជិតអំឡុងពេលផ្លាស់ប្តូរ និងចាត់វិធានការដើម្បីកាត់បន្ថយការភ័យខ្លាចរបស់បុគ្គលិក ខណៈពេលដែលលើកទឹកចិត្តពួកគេឱ្យធ្វើការផ្លាស់ប្តូរ។

3. សមត្ថភាពក្នុងការផ្តល់ការបណ្តុះបណ្តាលរំញោច។ភារកិច្ចសំខាន់បំផុតនៃការផ្លាស់ប្តូរ (និងអ្នកដឹកនាំ) គឺដើម្បីអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពសក្តានុពលរបស់បុគ្គលិកសម្រាប់ការយល់ឃើញប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត រៀនពីបទពិសោធន៍នៃការផ្លាស់ប្តូរ។ រង្វិលជុំសិក្សាពីរដង៖ព័ត៌មានដែលទទួលបានក្នុងអំឡុងពេលអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរ (វដ្តទីមួយ) អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរនាពេលអនាគតកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព (វដ្តទីពីរ) ។ ការបណ្តុះបណ្តាលបែបនេះអភិវឌ្ឍជំនាញការព្យាករណ៍របស់បុគ្គលិក ដោយយកឈ្នះលើគំរូផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ នេះគឺជាភាពខុសគ្នាពី រង្វិលជុំសិក្សាតែមួយ,នៅពេលដែលកម្មករដោះស្រាយបញ្ហាបច្ចុប្បន្ន សម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរដែលដាក់លើពួកគេពីខាងលើ។


58. សារៈសំខាន់នៃយុទ្ធសាស្រ្តនៃការផ្លាស់ប្តូរ

ពិចារណាអំពីគំរូនៃដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរអង្គភាពប្រកបដោយជោគជ័យ រួមមានមួយចំនួន ដំណាក់កាលនិងបង្កើតឡើងដោយ L. Greiner ។

1. សម្ពាធ​និង​ការ​ជំរុញ​។អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែទទួលស្គាល់តម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។

2. ការសម្របសម្រួល និងការបង្វែរការយកចិត្តទុកដាក់។ទោះបីជាអ្នកគ្រប់គ្រងអាចមានអារម្មណ៍ថាមានតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរក៏ដោយ ក៏វាប្រហែលជាមិនអាចធ្វើការវិភាគបានត្រឹមត្រូវអំពីបញ្ហានោះទេ។ អ្នកប្រហែលជាត្រូវការសេវាកម្មរបស់អ្នកប្រឹក្សាខាងក្រៅដែលអាចវាយតម្លៃស្ថានការណ៍ដោយចេតនា។ អ្នកក៏អាចរួមបញ្ចូលនិយោជិតរបស់អ្នកជាអន្តរការីផងដែរ ប៉ុន្តែក្នុងលក្ខខណ្ឌដែលពួកគេអាចចាត់ទុកថាមិនលំអៀង និងបញ្ចេញមតិដែលមិនទំនងដើម្បីផ្គាប់ចិត្តអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល។ ដើម្បីឱ្យការសម្រុះសម្រួលមានប្រសិទ្ធភាព វាត្រូវតែមានការផ្លាស់ប្តូរទិសដៅ ហើយនេះមានន័យថាការទទួលយកនូវទស្សនៈថ្មី។

3. ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនិងការយល់ដឹង។ការគ្រប់គ្រងប្រមូលព័ត៌មានដែលពាក់ព័ន្ធកំណត់មូលហេតុពិតនៃបញ្ហាដែលទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរក្នុងស្ថានភាពដែលមានស្រាប់។

4. ការស្វែងរកដំណោះស្រាយថ្មី។និងកាតព្វកិច្ចដើម្បីបំពេញវា។ បន្ទាប់​ពី​បាន​ទទួល​ស្គាល់​អត្ថិភាព​នៃ​បញ្ហា​មួយ ថ្នាក់​គ្រប់គ្រង​ស្វែង​រក​វិធី​ដើម្បី​កែ​តម្រូវ​ស្ថានភាព។

5. ការពិសោធន៍និងការរកឃើញ។អង្គការមួយកម្រនឹងប្រថុយប្រថានក្នុងការធ្វើការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗក្នុងពេលមួយធ្លាក់ចុះ។ វាទំនងជានឹងចាប់ផ្តើមសាកល្បងការផ្លាស់ប្តូរដែលបានគ្រោងទុក កំណត់អត្តសញ្ញាណការលំបាកលាក់កំបាំង មុនពេលបង្កើតថ្មីក្នុងទ្រង់ទ្រាយធំ។

6. ការពង្រឹង និងការយល់ព្រម។ជំហានចុងក្រោយគឺជំរុញមនុស្សឱ្យទទួលយកការផ្លាស់ប្តូរដោយបញ្ចុះបញ្ចូលពួកគេថាការផ្លាស់ប្តូរមានអត្ថប្រយោជន៍ទាំងចំពោះស្ថាប័ន និងសម្រាប់ពួកគេផ្ទាល់។ មធ្យោបាយដែលអាចធ្វើទៅបានដើម្បីពង្រឹងកិច្ចព្រមព្រៀងក្នុងការច្នៃប្រឌិតគឺការសរសើរ ការផ្សព្វផ្សាយ ប្រាក់ឈ្នួលខ្ពស់សម្រាប់ការអនុវត្តខ្ពស់ ការអនុញ្ញាតឱ្យចូលរួមក្នុងការពិភាក្សាអំពីដំណើរការបង្កើតថ្មី បញ្ហា ការកែតម្រូវដែលត្រូវធ្វើ។ល។

ការចូលរួមក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ ពោលគឺការចូលរួមរបស់អង្គភាព ការបែងចែក ឬក្រុមផលិតកម្មក្នុងសកម្មភាពដែលបានគ្រោងទុកផ្សេងៗ ក្នុងអំឡុងពេលអនុវត្តកម្មវិធីអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ ពាក់ព័ន្ធនឹងការកែលម្អដំណើរការរបស់អង្គការ ធ្វើឱ្យសមាជិករបស់ខ្លួនអាចគ្រប់គ្រងវប្បធម៌របស់អង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ក្រុមនិងអង្គការ។

1. សំណួរ​ទី 1 កំណត់ឥរិយាបថរបស់អង្គការ។

អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការគឺជាការសិក្សាអំពីអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស (បុគ្គល និងក្រុម) នៅក្នុងអង្គការ និងការប្រើប្រាស់ជាក់ស្តែងនៃចំណេះដឹងដែលទទួលបាន។ ការសិក្សា EP អនុញ្ញាតឱ្យយើងកំណត់វិធីដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពការងាររបស់មនុស្ស។ អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការគឺជាវិន័យវិទ្យាសាស្ត្រដែលលទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវថ្មីនិងការអភិវឌ្ឍន៍គំនិតត្រូវបានបន្ថែមជានិច្ចទៅក្នុងផ្នែកសំខាន់នៃចំណេះដឹង។ ហើយក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ EP គឺជាវិទ្យាសាស្ត្រអនុវត្តមួយ អរគុណដែលព័ត៌មានអំពីភាពជោគជ័យ និងបរាជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានចែកចាយដល់អង្គការផ្សេងទៀត។
វិទ្យាសាស្រ្តនៃឥរិយាបទរបស់អង្គការផ្តល់នូវសំណុំនៃឧបករណ៍ដែលប្រើនៅកម្រិតផ្សេងៗនៃការវិភាគ។ ឧទាហរណ៍ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងធ្វើការវិភាគឥរិយាបថរបស់បុគ្គលនៅក្នុងអង្គការមួយ រួមចំណែកដល់ការយល់ដឹងពីបញ្ហានៃទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលនៅក្នុងអន្តរកម្មរបស់បុគ្គលពីរនាក់ (សហសេវិក ឬគូនៃ "ចៅហ្វាយ - អ្នកក្រោមបង្គាប់") ។ លើសពីនេះ ចំណេះដឹងអំពី OP គឺមានប្រយោជន៍ខ្លាំងណាស់នៅពេលពិចារណាពីសក្ដានុពលនៃទំនាក់ទំនងក្នុងក្រុមតូចៗ (ទាំងផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ)។ ក្នុងស្ថានភាពដែលចាំបាច់ត្រូវសម្របសម្រួលកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ក្រុមពីរ ឬច្រើន (ឧទាហរណ៍ សេវាកម្មបច្ចេកទេស និងផ្នែកលក់) អ្នកគ្រប់គ្រងចាប់អារម្មណ៍លើទំនាក់ទំនងអន្តរក្រុមដែលកំពុងលេចចេញជារូបរាង។ ជាចុងក្រោយ អង្គការអាចត្រូវបានមើល និងគ្រប់គ្រងជាប្រព័ន្ធរួម ដោយផ្អែកលើទំនាក់ទំនងក្នុងស្ថាប័ន (ឧទាហរណ៍ សម្ព័ន្ធភាពជាយុទ្ធសាស្រ្ត និងការបណ្តាក់ទុនរួមគ្នា)។
សហគ្រាស)។

វិញ្ញាសាវិទ្យាសាស្ត្រភាគច្រើន (និង OP គឺមិនមានករណីលើកលែង) បន្តគោលដៅបួន - ការពិពណ៌នា ការយល់ដឹង ការព្យាករណ៍ និងការគ្រប់គ្រងលើបាតុភូតជាក់លាក់។
ភារកិច្ចដំបូងរបស់យើងគឺការពិពណ៌នាជាប្រព័ន្ធនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងស្ថានភាពផ្សេងៗដែលកើតឡើងនៅក្នុងដំណើរការនៃការងារ។ គោលដៅទីពីរនៃវិន័យវិទ្យាសាស្ត្ររបស់យើងគឺដើម្បីពន្យល់ពីមូលហេតុនៃសកម្មភាពរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗនៅក្រោមលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់។
វាមិនទំនងដែលថាអ្នកគ្រប់គ្រងណាមួយនឹងពេញចិត្តនឹងស្ថានភាពនៅពេលដែលគាត់មានឱកាសពិភាក្សាអំពីអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិករបស់គាត់ មិនយល់ពីហេតុផលដែលស្ថិតនៅក្រោមសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ ការទស្សន៍ទាយអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកនាពេលអនាគតគឺជាគោលដៅមួយផ្សេងទៀតរបស់ OP ។
តាមឧត្ដមគតិ អ្នកគ្រប់គ្រងនឹងមិនខ្វល់ថានឹងអាចដឹងច្បាស់ថាបុគ្គលិកណានឹងមានភាពក្លៀវក្លា និងមានផលិតភាពនៅថ្ងៃនេះទេ ហើយអ្នកណាដែលមិនបង្ហាញខ្លួន មកយឺត ឬសម្លឹងមើលបង្អួចពេញមួយថ្ងៃ (ដូច្នេះអ្នកគ្រប់គ្រងអាចចាត់វិធានការបង្ការ)។

គោលដៅចុងក្រោយនៃការសិក្សា EP គឺដើម្បីធ្វើជាម្ចាស់លើជំនាញនៃការគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងដំណើរការការងារ និងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងរបស់ពួកគេ។ អ្នកគ្រប់គ្រងទទួលខុសត្រូវចំពោះលទ្ធផលនៃការអនុវត្តភារកិច្ចការងារដែលមានន័យថាលទ្ធភាពនៃការជះឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកនិងសកម្មភាពរបស់ក្រុមមានសារៈសំខាន់ចំពោះគាត់។
អ្នកស្រាវជ្រាវខ្លះបង្ហាញការព្រួយបារម្ភថាឧបករណ៍ EP អាចត្រូវបានប្រើដើម្បីរឹតបន្តឹងសេរីភាពរបស់និយោជិតនៃអង្គការ និងរំលោភលើសិទ្ធិរបស់ពួកគេ។ ជាការពិតណាស់ សេណារីយ៉ូនៃការវិវត្តនៃព្រឹត្តិការណ៍បែបនេះគឺអាចធ្វើទៅបាន ប៉ុន្តែតាមទស្សនៈរបស់យើង វាមិនទំនងទេ ដោយសារសកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងភាគច្រើនស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងយ៉ាងជិតស្និទ្ធរបស់សង្គម។ អ្នកគ្រប់គ្រងគួរចងចាំថា OP គឺជាយានជំនិះសម្រាប់ផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមករបស់បុគ្គល និងអង្គការ។

ធម្មជាតិនៃអង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងដំណើរការនៃអន្តរកម្មនៃកម្លាំងផ្សេងៗ ភាពចម្រុះនៃផ្នែកដែលអាចត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ជាបួនផ្នែក - មនុស្ស រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ បច្ចេកវិទ្យា និងបរិយាកាសខាងក្រៅដែលអង្គការដំណើរការ (រូបភាពទី 1) ។


ការអនុវត្តភារកិច្ចការងារដោយបុគ្គលិកនៃអង្គការពាក់ព័ន្ធនឹងការសម្របសម្រួលនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេដែលមានន័យថារចនាសម្ព័ន្ធជាក់លាក់នៃទំនាក់ទំនងផ្លូវការត្រូវតែត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។ ដោយសារឧបករណ៍ផលិតកម្មជាធម្មតាត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងដំណើរការការងារ មនុស្ស រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងបច្ចេកវិទ្យាមានអន្តរកម្មក្នុងដំណើរការការងារ។ លើសពីនេះទៀតធាតុដែលយើងបានពិចារណាគឺស្ថិតនៅក្រោមឥទ្ធិពលនៃបរិយាកាសខាងក្រៅហើយផ្ទុយទៅវិញមានឥទ្ធិពលលើវា។

មនុស្ស។ បុគ្គលិកនៃអង្គការបង្កើតប្រព័ន្ធសង្គមផ្ទៃក្នុងរបស់ខ្លួន ដែលរួមមានបុគ្គល និងក្រុម (ធំ និងតូច ផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ)។ លក្ខណៈសំខាន់មួយនៃក្រុមគឺថាមវន្តខ្ពស់របស់ពួកគេ (ការបង្កើត ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការបែកបាក់)។ មនុស្ស (និយោជិត) កំពុងរស់នៅ ការគិត អារម្មណ៍ ជាសត្វដែលសកម្មភាពរបស់ពួកគេមានគោលបំណងដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់សម្រាប់អង្គការ។ យើងត្រូវតែចងចាំថា អង្គការមានដើម្បីបម្រើមនុស្ស មិនមែនផ្ទុយមកវិញទេ។

អង្គការ​សព្វ​ថ្ងៃ​មាន​ភាព​ខុស​គ្នា​ខ្លាំង​ពី​អ្នក​កាន់​តំណែង​មុន​របស់​ពួក​គេ។ ជាពិសេស កម្លាំងពលកម្មកំពុងទទួលបានលក្ខណៈគុណភាព លក្ខណៈចម្រុះ (សមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួនខ្ពស់ និងកម្រិតនៃការអប់រំ ចក្ខុវិស័យនៃការរំពឹងទុក)។
អ្នកគ្រប់គ្រងប្រឈមមុខនឹងបញ្ហាស្មុគស្មាញកាន់តែខ្លាំងឡើង។ កម្មករខ្លះបង្ហាញពីលក្ខណៈបុគ្គលរបស់ពួកគេតាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរសំលៀកបំពាក់ និងគ្រឿងអលង្ការជាប្រចាំ ខ្លះទៀតតាមរយៈការរំលោភបំពាន និងការស្រវឹង អ្នកខ្លះទៀតជឿជាក់លើភាពផ្តាច់មុខរបស់ពួកគេ ហើយដាក់គោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនលើសពីកាតព្វកិច្ចចំពោះអង្គការ។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែមិនត្រឹមតែដឹងអំពីភាពជៀសមិនរួចនៃគំរូផ្សេងៗនៃអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែត្រូវរៀបចំខ្លួនដើម្បីសម្របខ្លួនទៅនឹងពួកគេ។

រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ។ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការកំណត់ទំនាក់ទំនងផ្លូវការរវាងមនុស្ស និងអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេប្រើដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ការអនុវត្តសកម្មភាពផ្សេងៗបង្កប់ន័យថាអង្គការជួលអ្នកតំណាងនៃវិជ្ជាជីវៈផ្សេងៗកាន់កាប់មុខតំណែងផ្សេងៗ - អ្នកគ្រប់គ្រងនិងកម្មករគណនេយ្យករនិងអ្នកបោសសំអាត។ ការសម្របសម្រួលប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេសន្មតថាការអភិវឌ្ឍនៃរចនាសម្ព័ន្ធរចនាសម្ព័ន្ធមួយចំនួន។ ទំនាក់ទំនងរបស់បុគ្គលនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធនេះបង្កើតគ្រោងការណ៍ស្មុគស្មាញនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ - ការសម្របសម្រួល ការអនុម័ត និងការអនុវត្តការសម្រេចចិត្ត។

មួយរយៈមុននេះ ទំនោរក្នុងការសម្រួលរចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពជាច្រើនបានយកឈ្នះ ភាគច្រើនដោយសារតែការកាត់បន្ថយមុខតំណែងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងកណ្តាល ដែលបណ្តាលមកពីតម្រូវការកាត់បន្ថយការចំណាយ ខណៈពេលដែលរក្សាបាននូវការប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន។ លើសពីនេះទៀតដំណើរការនៃការច្របាច់បញ្ចូលគ្នានៃអង្គការ (ជាចម្បងនៅក្នុងទម្រង់នៃការរួមបញ្ចូលគ្នានិងការទិញយក) កំពុងទទួលបានសន្ទុះ។ អង្គការបុគ្គលកំពុងពិសោធជាមួយការជួលបុគ្គលិកបណ្តោះអាសន្ន (ដែលគេហៅថាស្ថានភាព) ដើម្បីអនុវត្តការងារជាក់លាក់។ ទីបំផុត ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនកំពុងផ្លាស់ប្តូរពីរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការបែបប្រពៃណី ទៅជារចនាសម្ព័ន្ធតម្រង់ទិសក្រុម។

បច្ចេកវិទ្យា។ ការគាំទ្រផ្នែកបច្ចេកវិទ្យាគឺជាធនធានសម្ភារៈដែលពាក់ព័ន្ធនឹងដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រង និងផលិតកម្ម។ វាពិបាកណាស់ក្នុងការប្រមូលផ្តុំកុំព្យូទ័រដោយដៃទទេនៅក្នុងខ្យល់អាកាស ដូច្នេះយើងសាងសង់អគារ ឧបករណ៍រចនា បង្កើតគ្រោងការណ៍ការងារ និងជ្រើសរើសធនធាន។ កម្រិតវិស្វកម្ម និងបច្ចេកវិជ្ជាមានផលប៉ះពាល់យ៉ាងសំខាន់លើទំនាក់ទំនងការងារ។
ការងារនៅលើបន្ទាត់ជួបប្រជុំគ្នាខុសគ្នាយ៉ាងខ្លាំងពីការងារនៅក្នុងមន្ទីរពិសោធន៍ស្រាវជ្រាវភារកិច្ចរបស់គ្រូបង្រៀននៅសាកលវិទ្យាល័យ - ពីការពិពណ៌នាការងាររបស់គិលានុបដ្ឋាយិកា។ បច្ចេកវិទ្យាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកធ្វើបានកាន់តែច្រើន និងធ្វើការកាន់តែប្រសើរ ប៉ុន្តែវាក៏ដាក់កម្រិតផងដែរ (ទាក់ទងនឹងកម្រិតជំនាញរបស់បុគ្គលិក) ពោលគឺការប្រើប្រាស់របស់វាត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងអត្ថប្រយោជន៍ និងការចំណាយ។ ការបង្កើនតួនាទីរបស់មនុស្សយន្ត និងកុំព្យូទរ័ក្នុងការផលិត ការបែងចែកកម្លាំងពលកម្មពីផ្នែកផលិតកម្មទៅផ្នែក
សេវាកម្ម ការណែនាំយ៉ាងទូលំទូលាយនៃកុំព្យូទ័រ និងការអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធីដែលតម្រង់ទិសអ្នកប្រើប្រាស់ ការអភិវឌ្ឍន៍យ៉ាងឆាប់រហ័សនៃសមត្ថភាពអ៊ីនធឺណិត - កត្តាទាំងអស់នេះកំពុងដាក់សម្ពាធកាន់តែខ្លាំងឡើងលើ OP ដែលធ្វើអោយស្មុគស្មាញដល់បញ្ហានៃការធានាសមតុល្យគ្មានជម្លោះនៃបច្ចេកទេស និង ប្រព័ន្ធសង្គម។

បរិស្ថាន។ "ជីវិត" នៃអង្គការដំណើរការនៅក្នុង "ក្របខ័ណ្ឌ" នៃបរិយាកាសខាងក្នុងនិងខាងក្រៅ។ អង្គការនីមួយៗមិនមានដោយខ្លួនឯងទេ ប៉ុន្តែជាផ្នែកមួយនៃប្រព័ន្ធធំដែលមានធាតុជាច្រើន - រដ្ឋ គ្រួសារ និងស្ថាប័នផ្សេងទៀត។ តម្រូវការថ្មីទាំងអស់សម្រាប់អង្គការទំនើបផ្តល់នូវការផ្លាស់ប្តូរជាច្រើននៅក្នុងបរិស្ថាន - ប្រជាពលរដ្ឋកំពុងទាមទារកាន់តែខ្លាំងឡើងពីការគ្រប់គ្រងដើម្បីអនុវត្តគោលនយោបាយទទួលខុសត្រូវសង្គម។ ទំនិញថ្មីយ៉ាងឆាប់រហ័ស "ឆ្លងកាត់" ព្រំដែននៃទីក្រុងឬរដ្ឋតែមួយហើយរីករាលដាលពាសពេញពិភពលោក។ ឥទ្ធិពលផ្ទាល់របស់សហជីពកំពុងចុះខ្សោយ។ កម្រិតនៃការអប់រំកំពុងកើនឡើង... កត្តាទាំងអស់នេះ និងកត្តាជាច្រើនទៀតមានឥទ្ធិពលគ្នាទៅវិញទៅមកក្នុងវិធីដែលមិនអាចទាយទុកជាមុនបានបំផុត ដែលបណ្តាលឱ្យមានការប្រែប្រួលខ្ពស់នៃបរិស្ថាន។
គ្មានស្ថាប័នណាក៏ដោយ មិនថារោងចក្រ ឬសាលារៀន មានសមត្ថភាពជៀសផុតពីឥទ្ធិពលនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ ដែលប៉ះពាល់ដល់ទាំងមុខតំណែងរបស់បុគ្គល និងលក្ខខណ្ឌការងារ ដែលបង្កឱ្យមានការប្រកួតប្រជែងដ៏ខ្លាំងក្លាសម្រាប់ការទទួលបានធនធាន និងថាមពល។ ដូច្នេះហើយ នៅពេលសិក្សាពីអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការនានា ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរពីឥទ្ធិពលនៃកត្តាបរិស្ថានជាច្រើន។

លក្ខណៈពិសេសប្លែកមួយនៃវិទ្យាសាស្រ្តនៃឥរិយាបទរបស់អង្គការគឺជាលក្ខណៈអន្តរកម្មសិក្សារបស់វា។ EP រួមបញ្ចូលគ្នានូវវិទ្យាសាស្ត្រអាកប្បកិរិយា (អាកប្បកិរិយា) (ចំណេះដឹងជាប្រព័ន្ធអំពីធម្មជាតិ និងមូលហេតុនៃសកម្មភាពរបស់មនុស្ស) ជាមួយនឹងវិញ្ញាសាផ្សេងទៀត - ការគ្រប់គ្រង ទ្រឹស្តីសេដ្ឋកិច្ច វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ច និងគណិតវិទ្យា អ៊ិនធឺណិត (គំនិតណាមួយដែលរួមចំណែកដល់ការកែលម្អទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្ស និងអង្គការ។ ខ្ចី) ។
លក្ខណៈពិសេសប្លែកមួយទៀតនៃ EP គឺជាវិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធដោយផ្អែកលើលទ្ធផលស្រាវជ្រាវ និងការអភិវឌ្ឍន៍គំនិត។ ទ្រឹស្តី OP ផ្តល់ការពន្យល់សម្រាប់របៀបដែលមនុស្សគិត មានអារម្មណ៍ និងធ្វើសកម្មភាព។ សំណង់ទ្រឹស្ដីត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណអថេរសំខាន់ៗ ហើយផ្អែកលើមូលដ្ឋានរបស់ពួកគេ ដាក់សម្មតិកម្ម សុពលភាពដែលអាចត្រូវបានផ្ទៀងផ្ទាត់នៅក្នុងវគ្គនៃការពិសោធន៍។ ទ្រឹស្តីល្អចាំបាច់ត្រូវស្វែងរកការអនុវត្តជាក់ស្តែង ព្រោះវាទាក់ទងនឹងធាតុសំខាន់ៗ
អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស ធ្វើឱ្យមានការរួមចំណែកដ៏មានតម្លៃចំពោះការយល់ដឹងរបស់យើងអំពីប្រធានបទ និងគូសបញ្ជាក់បន្ទាត់សំខាន់ៗនៃការគិត និងសកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។
សិក្សា គឺជាដំណើរការនៃការប្រមូល និងបកស្រាយទិន្នន័យដែលបញ្ជាក់ ឬបដិសេធការស្ថាបនាទ្រឹស្តី។ សម្មតិកម្មវិទ្យាសាស្ត្រគឺជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលអាចផ្ទៀងផ្ទាត់បានដែលទាក់ទងនឹងអថេរនៃទ្រឹស្តី និងកំណត់ទិសដៅនៃការប្រមូលទិន្នន័យ។ ទិន្នន័យអាចទទួលបានពីវិធីសាស្រ្តស្រាវជ្រាវផ្សេងៗ (ករណីសិក្សា ពិសោធន៍វាល ឬមន្ទីរពិសោធន៍)។ ការស្រាវជ្រាវគឺជាដំណើរការបន្តដែលតាមរយៈនោះយើងកំពុងពង្រីកចំណេះដឹងរបស់យើងជានិច្ចអំពីអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅកន្លែងធ្វើការ។ ការ​វិភាគ​លំហូរ​នៃ​ការ​ស្រាវ​ជ្រាវ​គឺ​ដូច​ជា​ការ​សិក្សា​ទន្លេ​ធំ​មួយ​គឺ​ពី​អូរ​តូច​ទៅ​ជា​អូរ​ដ៏​មាន​ឥទ្ធិពល​ហូរ​ចូល​សមុទ្រ។ ដូចគ្នានឹងការធ្វើដំណើរតាមដងទន្លេអនុញ្ញាតឱ្យយើងពេញចិត្តចំពោះប្រវែងរបស់វា "លក្ខណៈ" របស់វា ការពិនិត្យឡើងវិញនៃការស្រាវជ្រាវជួយយើងឱ្យមើលឃើញពីការអភិវឌ្ឍន៍តាមពេលវេលានៃគោលគំនិតសំខាន់បំផុតនៃ OP ។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលយើងបានដាក់បញ្ចូលក្នុងសៀវភៅរបស់យើងនូវការពិពណ៌នាអំពីការសិក្សាវិទ្យាសាស្ត្រផ្សេងៗដែលអ្នកនឹងជួបនៅក្នុងផ្នែករៀងៗខ្លួន។
ចំណាំថាការសិក្សាដាច់ដោយឡែក ឬទ្រឹស្តីស្មានមិនសមហេតុផលទេ។ អ្នកគ្រប់គ្រងប្រើគំរូទ្រឹស្តីដើម្បីកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធការគិតរបស់ពួកគេ; ពួកគេអនុវត្តលទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវជាគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុង
ស្ថានភាពជីវិតពិត។ ដូច្នេះ លំហូរធម្មជាតិ និងឋិតថេរត្រូវបានបង្កើតឡើងពីទ្រឹស្ដី និងការស្រាវជ្រាវរហូតដល់ការអនុវត្តនៃ EP ពោលគឺការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃគំរូគំនិត និងលទ្ធផលស្រាវជ្រាវនៅក្នុងអង្គការមួយ ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់បុគ្គល និងក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។
វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ពីតួនាទីពិសេសរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការអភិវឌ្ឍទ្រឹស្តីនៃ EP និងការស្រាវជ្រាវ។ មតិកែលម្អ (ពីការអនុវត្តទៅទ្រឹស្តី) អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ថាតើទ្រឹស្តី និងគំរូដែលបានអភិវឌ្ឍគឺសាមញ្ញ ឬស្មុគស្មាញ ប្រាកដនិយម ឬឆ្ងាយ ពួកគេនឹងមានប្រយោជន៍ ឬគ្មានប្រយោជន៍។ វាគឺជាអង្គការដែលបម្រើជាកន្លែងសម្រាប់ការស្រាវជ្រាវ និងកំណត់ប្រធានបទរបស់វាជាមុន។ មានអន្តរកម្មទ្វេទិសរវាងគូនីមួយៗនៃអ្នកជំនាញដែលត្រូវបានពិចារណា! ដំណើរការ ហើយដំណើរការទាំងអស់នេះមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធ EP ។
លក្ខណៈពិសេសទីបីនៃ EP គឺការកើនឡើងនៃប្រជាប្រិយភាពនៃទ្រឹស្តី និងការស្រាវជ្រាវក្នុងចំណោមអ្នកគ្រប់គ្រងអនុវត្ត។ អ្នកគ្រប់គ្រងសម័យទំនើបគឺមានភាពទទួលយកបានចំពោះគំនិតថ្មីៗ ពួកគេគាំទ្រការស្រាវជ្រាវ EP សាកល្បងគំរូថ្មីក្នុងការអនុវត្ត។

អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការពិតជារួមបញ្ចូល បញ្ហាពីរ: បញ្ហាអង្គការ(ក្រុមបុគ្គលិក) និង បញ្ហាអាកប្បកិរិយា។

អង្គការគឺ​ជា​សំណុំ​នៃ​មនុស្ស​ដែល​រួបរួម​គ្នា​ដោយ​ច្បាប់ និង​នីតិវិធី​ជាក់លាក់​ដើម្បី​សម្រេច​បាន​នូវ​គោលដៅ​នៃ​អ្នក​បង្កើត និង​បុគ្គលិក​របស់​ខ្លួន។

ឥរិយាបទ- នេះគឺជាវិធីនៃជីវិតនិងសកម្មភាព (S.I. Ozhegov) ។ ទម្រង់ដ៏ទូលំទូលាយមួយត្រូវបានផ្តល់ឱ្យនៅក្នុងវចនានុក្រមសព្វវចនាធិប្បាយសូវៀតថា "អាកប្បកិរិយាគឺជាប្រព័ន្ធនៃប្រតិកម្មទាក់ទងគ្នាដែលធ្វើឡើងដោយសារពាង្គកាយមានជីវិតដើម្បីសម្របខ្លួនទៅនឹងបរិស្ថាន" ។

ដូចដែលបានបញ្ជាក់រួចមកហើយ មិនមាននិយមន័យដែលទទួលយកជាទូទៅនៃប្រធានបទនៃ OP នោះទេ។ ចូរយើងប្រៀបធៀបជាច្រើន។ និយមន័យ OP:

  1. EP គឺជាវិទ្យាសាស្ត្រដែលសិក្សាពីឥទ្ធិពលរបស់បុគ្គល ក្រុម និងរចនាសម្ព័ន្ធលើបរិយាកាស និងអាកប្បកិរិយាក្នុងស្ថាប័ន ដើម្បីអនុវត្តចំណេះដឹងដែលទទួលបានដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃមុខងាររបស់ពួកគេ (S. Robbins, USA)
  2. ការសិក្សារបស់ EP មាននៅក្នុងការសិក្សាអំពីរចនាសម្ព័ន្ធ មុខងារ និងសកម្មភាពរបស់អង្គការ ក៏ដូចជាអាកប្បកិរិយារបស់ក្រុម និងបុគ្គលនៅក្នុងនោះ។ (A. Huchinski និង D. Buchman ចក្រភពអង់គ្លេស)
  3. OP គឺជាវិស័យចំណេះដឹងដែលស្វែងរកការយល់ដឹង និងរៀនពីរបៀបទស្សន៍ទាយ និងគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ។ (F. Lutens សហរដ្ឋអាមេរិក)

នោះ។ ជាតំបន់នៃការគ្រប់គ្រង EP គឺជាការយល់ដឹង ការរំពឹងទុក និងការគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការ(យោងទៅតាម F. Lutens)

នោះ។ ភារកិច្ចរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅក្នុង EP:

* រោគវិនិច្ឆ័យ

* ការពន្យល់

* ព្យាករណ៍

* ការកែតម្រូវ (ឥទ្ធិពល)

ទោះបីជាមានភាពខុសប្លែកគ្នានៅក្នុងពាក្យក៏ដោយ ពាក្យគន្លឹះទូទៅខាងក្រោមអាចត្រូវបានសម្គាល់នៅក្នុងពួកវា៖

  • បុគ្គល
  • ក្រុម
  • អង្គការ
  • គ្រប់គ្រង
  • ប្រសិទ្ធភាព

ឥរិយាបទរបស់អង្គការ គឺជាដំណើរការពីរផ្លូវនៃឥទ្ធិពលទៅវិញទៅមករបស់អង្គការលើមនុស្ស និងមនុស្សនៅលើអង្គការ = អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការដែលកំណត់ដោយកត្តាអង្គការ និងឥទ្ធិពលនៃដំណើរការរបស់អង្គការ។

បទប្បញ្ញត្តិជាមូលដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការជាវិទ្យាសាស្ត្រ៖

  1. វិធីសាស្រ្តប្រូបាប៊ីលីស។វិទ្យាសាស្ត្រ​នេះ​ទទួល​ស្គាល់​ថា អាកប្បកិរិយា​របស់​មនុស្ស​អាច​ប្រែប្រួល​ឥតឈប់ឈរ​អាស្រ័យ​លើ​លក្ខណៈ​នៃ​កាលៈទេសៈ និង​បុគ្គលិកលក្ខណៈ។
  2. វិធីសាស្រ្តស្ថានភាព។ OP ពិចារណាបញ្ហាទាក់ទងនឹងគ្នាទៅវិញទៅមក មិនបានដាក់សំណើរ ឬដំណោះស្រាយជាក់លាក់តែមួយគត់ដែលត្រឹមត្រូវ និងជាក់លាក់នោះទេ។ វិទ្យាសាស្រ្តនេះផ្តល់នូវវិធីសាស្រ្តដែលនៅពេលអនុវត្តចំពោះស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ ផ្តល់នូវដំណោះស្រាយជាច្រើន ដោយទុកឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងជ្រើសរើសល្អបំផុត។
  3. ការតំរង់ទិសការអនុវត្ត។បទប្បញ្ញត្តិចម្បងនៃវិទ្យាសាស្ត្រនេះគឺសំដៅជួយមនុស្សឱ្យសម្រេចបានលទ្ធផលខ្ពស់ និងទទួលបានជំនាញចាំបាច់។
  4. អនុវត្តការតំរង់ទិស។ EP គឺជាវិទ្យាសាស្ត្រអនុវត្ត ព្រោះវាអនុវត្តចំណេះដឹងដែលទទួលបានទាក់ទងនឹងឥរិយាបថនៃវត្ថុសង្គមបុគ្គល ដើម្បីកែលម្អការងាររួមគ្នារបស់ពួកគេ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។

វិធីសាស្រ្តនៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ

ឥរិយាបទរបស់អង្គការជាវិទ្យាសាស្ត្រមានមូលដ្ឋានវិទ្យាសាស្ត្រផ្ទាល់ខ្លួន និង វិធី​សា​ស្រ្ត​វិទ្យា​សា​ស្ដ្រ។

វិធី​សា​ស្រ្ត​វិទ្យា​សា​ស្ដ្រ អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការមាន 4 ដំណាក់កាលឬជំហាន៖

1. ការសង្កេតនៅពីក្រោយព្រឹត្តិការណ៍ពិត ឬឧប្បត្តិហេតុ។

2. ការពន្យល់ព្រឹត្តិការណ៍ទាំងនេះ

3. ការបង្កើតសម្មតិកម្មការងារ ការសន្មត់ និងការសន្និដ្ឋានដែលនឹងអនុញ្ញាតឱ្យទស្សន៍ទាយអាកប្បកិរិយានាពេលអនាគត = ព្យាករណ៍

4. ពិនិត្យការរកឃើញក្នុងការអនុវត្តតាមរយៈការស្រាវជ្រាវពិសោធន៍។ ប្រសិនបើការពិសោធន៍បញ្ជាក់ពីសម្មតិកម្មនោះ វាត្រូវបានទទួលយកជាដំណោះស្រាយ។ ប្រសិនបើលទ្ធផលមិនគាំទ្រសម្មតិកម្មទេនោះ លទ្ធផលថ្មីមួយត្រូវបានដាក់ទៅមុខ។

កម្រិតនៃការវិភាគឥរិយាបថរបស់អង្គការ

នេះគឺជាវិន័យសិក្សាដែលជួយអ្នកគ្រប់គ្រងធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៅពេលធ្វើការជាមួយមនុស្ស។ វានាំមកនូវគំនិត និងទ្រឹស្តីដែលទាក់ទងនឹងបុគ្គល ក្រុម អង្គការទាំងមូល។ ដូច្នោះហើយមាន 3 កម្រិតនៃការវិភាគនៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ។

អង្គការ

  • រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ
  • វប្បធម៌អង្គការ
  • ការទំនាក់ទំនងរបស់អង្គការ
  • ដំណាក់កាលនៃជីវិតរបស់អង្គការ

អង្គការនីមួយៗត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើមុខតំណែងជាក់លាក់។ ការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមករបស់ពួកគេ គឺជារចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ ដែលតាមមធ្យោបាយមួយ ឬមធ្យោបាយផ្សេងទៀត សម្រួលឥរិយាបថរបស់បុគ្គលិកទាក់ទងនឹងការបែងចែកអំណាច និងទំនួលខុសត្រូវ។

កម្រិតខ្ពស់បំផុតនៃអង្គការនៃអាកប្បកិរិយាគឺកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ វាវិវឌ្ឍជាលទ្ធផលនៃអន្តរកម្មរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅក្នុងបរិយាកាសនៃការគ្រប់គ្រងកម្រិតខ្ពស់ និងក្នុងក្រុមវិជ្ជាជីវៈតូចៗ - ដល់រចនាសម្ព័ន្ធ។

ក្រុម

កម្រិតវិភាគបន្ទាប់គឺក្រុមទំនាក់ទំនង (ដែលមនុស្សប្រាស្រ័យទាក់ទង "ទល់មុខគ្នា")។

នៅក្នុងក្រុម និងក្រុម សមាជិកនៃអង្គការមួយជួប ប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា ឈ្លោះគ្នា ទទួលបានមិត្តភក្តិ ឬស្នេហា។ គុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួន និងទទួលបានរបស់ពួកគេ ដែលមិនមែនគ្រាន់តែជាលក្ខណៈបុគ្គលទេ ការផ្លាស់ប្តូរ។

បុគ្គលិកលក្ខណៈមានឥទ្ធិពលលើជីវិតរបស់ក្រុម ឬក្រុម ប៉ុន្តែពួកគេខ្លួនឯងផ្លាស់ប្តូរនៅក្រោមឥទ្ធិពលនៃការផ្លាស់ប្តូរ និងការវិវត្តនៃក្រុមទំនាក់ទំនង។

ក្រុម និងក្រុមគឺជាចំណុចកណ្តាលនៃការសម្របសម្រួល និងការគ្រប់គ្រងនៃដំណើរការរៀបចំ។ ពួកគេមានសារៈសំខាន់ទាំងក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ។

ភាពជាអ្នកដឹកនាំអាចលើកទឹកចិត្ត ឬលើកទឹកចិត្តដល់ការបង្កើតក្រុម និងក្រុម អាស្រ័យលើបរិយាកាស ការយល់ឃើញ និងនយោបាយ។

  • ក្រុមការងារនៅក្នុងអង្គការ
  • អន្តរក្រុម
  • ក្រុមនៅក្នុងអង្គការ
  • វប្បធម៌រងរបស់អង្គការ

បុគ្គល

នៅកម្រិតទាបបំផុត កម្រិតនៃកម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗ យើងឃើញថា ឥរិយាបទរបស់អង្គការគឺការសិក្សា និងការពន្យល់អំពីអាកប្បកិរិយាការងារ ការលើកទឹកចិត្ត និងការពេញចិត្តការងារ ការទទួលស្គាល់ ឬការយល់ឃើញអំពីតួនាទីក្នុង និងក្រៅកន្លែងធ្វើការ។ មួយផ្នែក មនុស្សម្នាក់នាំយកទ្រព្យសម្បត្តិមកជាមួយនៅពេលគាត់ចូលក្នុងអង្គការមួយ ប៉ុន្តែពួកគេក៏អភិវឌ្ឍផងដែរ នៅពេលដែលគាត់ទទួលបានបទពិសោធន៍ក្រោមឥទ្ធិពល ឬជំនួយពីអង្គការ។ ចរិតលក្ខណៈបុគ្គលមានអន្តរកម្មជាមួយបរិយាកាសដែលមនុស្សរកឃើញខ្លួនឯង គាត់ចាប់ផ្តើមទំនាក់ទំនងសង្គម និងព្យាយាមសម្របខ្លួនតាមស្ថានភាពដើម្បីឱ្យវាកាន់តែសមស្របតាមចំណង់ចំណូលចិត្ត និងតម្រូវការផ្ទាល់ខ្លួន។ ការតម្រឹមបរិបទបុគ្គល និងការងារ គឺជាភារកិច្ចចម្បងនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ឬបុគ្គលិក។

  • ការលើកទឹកចិត្ត
  • ការពេញចិត្តការងារ
  • ភក្ដីភាព
  • ទិសដៅអាជីព (ការធ្វើផែនការអាជីព)
  • ការអប់រំ
  • ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល
  • ភាពតានតឹង

ជាការពិត វគ្គសិក្សារបស់យើងនឹងផ្តោតលើការពិចារណាលម្អិតបន្ថែមទៀតអំពីធាតុផ្សេងៗនៃអាកប្បកិរិយារបស់ស្ថាប័ននៅកម្រិតទាំងបីនេះ។


ព័ត៌មានស្រដៀងគ្នា។


សម្រាប់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបែបទំនើប វាជាលក្ខណៈដែលស្នូលនៃអង្គការណាមួយគឺមនុស្សជាចម្បង ដែលជាមូលហេតុដែលចំណុចចាប់ផ្តើមក្នុងការសិក្សាស្ថាប័នមួយគួរតែជាមនុស្ស។ ដូច្នេះការយកចិត្តទុកដាក់បំផុតគួរតែត្រូវបានគេយកទៅពិចារណាលើបញ្ហាទាក់ទងនឹងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការ។
មនុស្សភាគច្រើនចំណាយពេលស្ទើរតែពេញមួយជីវិតរបស់ពួកគេនៅក្នុងអង្គការ ដូច្នេះដោយដឹងខ្លួន ឬដោយមិនដឹងខ្លួន ស្ម័គ្រចិត្ត ឬក្រោមការបង្ខិតបង្ខំ ពួកគេចូលរួមក្នុងជីវិតរបស់អង្គការ រស់នៅតាមច្បាប់របស់ខ្លួន ប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយអ្នកចូលរួមផ្សេងទៀត ផ្តល់អ្វីមួយដល់អង្គការ និងទទួលបានអ្វីមួយពីវា ក្នុង​ការ​វិល​ត្រឡប់​មក​វិញ។ ក្នុងន័យនេះគំនិតនៃ "អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ" បានកើតឡើង។
ឥរិយាបថរបស់អង្គការគឺ:
1. វិទ្យាសាស្រ្តអនុវត្តដ៏ស្មុគ្រស្មាញនៃទិដ្ឋភាពផ្លូវចិត្ត សង្គម អង្គការ និងសេដ្ឋកិច្ច និងកត្តាដែលមានឥទ្ធិពល ហើយភាគច្រើនកំណត់ឥរិយាបថ និងអន្តរកម្មនៃប្រធានបទនៃអង្គការ (មនុស្ស ក្រុម ក្រុម) ជាមួយគ្នា និងជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅ។
2. វិន័យសិក្សា។
ឥរិយាបទរបស់អង្គការឆ្លុះបញ្ចាំងពីវិធីដែលប្រធានបទ និងអង្គការខ្លួនឯងជាកម្មវត្ថុនៃសកម្មភាព ឆ្លើយតបទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរដែលកំពុងបន្តទាំងខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ ដោយឆ្លងកាត់ផលប៉ះពាល់ឥតឈប់ឈរនៃកត្តានៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង អង្គការស្វែងរកការកែលម្អយន្តការដែលធានានូវស្ថិរភាព តុល្យភាព និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន។
អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការដែលមានប្រសិទ្ធភាពសម្រាប់អង្គការត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងការពិតដែលថាមនុស្សអាចទុកចិត្តបាននិងមនសិការបំពេញភារកិច្ចរបស់ពួកគេ; ត្រៀមខ្លួនជាស្រេចក្នុងនាមផលប្រយោជន៍នៃបុព្វហេតុនៅក្នុងស្ថានភាពផ្លាស់ប្តូរដើម្បីទៅហួសពីភារកិច្ចបន្ទាន់របស់ពួកគេ។ ខិតខំប្រឹងប្រែងបន្ថែម សកម្ម ស្វែងរកឱកាសសម្រាប់កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។
កត្តាសំខាន់ៗខាងក្រោមមានឥទ្ធិពលលើប្រសិទ្ធភាពនៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ៖
. ផ្ទៃក្នុង (អង្គការ): ទំហំក្រុម សមាសភាព និងចំនួនតួនាទី ស្ថានភាពក្រុម ការទំនាក់ទំនងផ្ទៃក្នុង គោលដៅសកម្មភាព ភាពស្អិតរមួត និងភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងក្រុម។
. កត្តាបរិស្ថាន៖ ទីតាំងធម្មជាតិ តួនាទីរបស់ក្រុមនៅក្នុងអង្គការ ការទំនាក់ទំនងជាមួយអង្គការធំជាង។
អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការត្រូវបានកំណត់ដោយលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួន (ផ្ទាល់ខ្លួន) ឥទ្ធិពលនៃលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការបង្កើតសកម្មភាពរបស់ពួកគេ - លក្ខណៈនៃក្រុមដែលពួកគេត្រូវបានរួមបញ្ចូលលក្ខខណ្ឌសម្រាប់សកម្មភាពរួមគ្នាភាពដើមនៃ អង្គការ និងប្រទេសដែលពួកគេធ្វើការ។ ដូច្នោះហើយ សមត្ថភាពក្នុងការរួមបញ្ចូលមនុស្សក្នុងបរិយាកាសអង្គការដោយជោគជ័យ ដើម្បីបង្រៀនពួកគេពីរបៀបប្រព្រឹត្ត គឺអាស្រ័យស្មើគ្នាលើលក្ខណៈនៃបរិយាកាស និងបុគ្គលិកលក្ខណៈ។
បុគ្គលិកលក្ខណៈត្រូវបានបង្កើតឡើងក្រោមឥទិ្ធពលនៃលក្ខណៈសម្បត្តិធម្មជាតិ (ស្ថានភាពសរីរវិទ្យានៃរាងកាយ លក្ខណៈពិសេសនៃសកម្មភាពសរសៃប្រសាទខ្ពស់ ការចងចាំ អារម្មណ៍ អារម្មណ៍ ការយល់ឃើញ) ក៏ដូចជាកត្តាសង្គម (ការអប់រំ បទពិសោធន៍ ទម្លាប់ រង្វង់សង្គម។ល។ )
បុគ្គលិកលក្ខណៈណាមួយត្រូវបានកំណត់ដោយ៖
. គុណភាពទូទៅ;
. លក្ខណៈសម្បត្តិជាក់លាក់;
. ការត្រៀមខ្លួនសម្រាប់ប្រភេទជាក់លាក់នៃសកម្មភាព;
. ឃ្លាំងជាក់លាក់នៃតួអក្សរ;
. ការតំរង់ទិស (ការតំរង់ទិសនៃសកម្មភាពសង្គម);
. លក្ខណៈជីវសាស្រ្តដែលបានកំណត់;
. លក្ខណៈផ្លូវចិត្ត៖ ជួរនៃសកម្មភាព រចនាប័ទ្មការងារ និងសក្ដានុពលផ្លូវចិត្ត។
. ស្ថានភាពផ្លូវចិត្ត។
ចរិតលក្ខណៈបុគ្គលប៉ះពាល់យ៉ាងខ្លាំងដល់គុណភាពនៃការអនុវត្តមុខងារដែលបានកំណត់សម្រាប់មនុស្សម្នាក់ រចនាប័ទ្មនៃការងាររបស់គាត់ និងទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកដទៃ។
ជាគោលការណ៍គ្រឹះនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការមួយ ធាតុផ្សំបីត្រូវបានសម្គាល់៖
. ការលើកទឹកចិត្ត;
. ការយល់ឃើញ;
. មូលដ្ឋានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ។
ឥរិយាបថការងារគឺផ្អែកលើការជម្រុញ សេចក្តីប្រាថ្នាខាងក្នុង ដែលកំណត់ទិសដៅនៃអាកប្បកិរិយាការងាររបស់បុគ្គលម្នាក់ និងទម្រង់របស់វា។ អាកប្បកិរិយាដូចគ្នាអាចមានមូលដ្ឋានលើកទឹកចិត្តខុសគ្នា។
ការលើកទឹកចិត្តគឺជាគន្លឹះក្នុងការយល់ដឹងអំពីអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស និងលទ្ធភាពនៃការជះឥទ្ធិពលលើវា។
ការយល់ឃើញគឺជាដំណើរការនៃការទទួល និងការបកស្រាយគំនិតអំពីពិភពលោកជុំវិញខ្លួនយើង។ ជាលទ្ធផលនៃការយល់ឃើញប្រភេទផ្សេងៗនៃប្រតិកម្មប្រធានបទចំពោះវត្ថុដែលយល់ឃើញអាចកើតឡើង: ការទទួលយកការបដិសេធ "អាកប្បកិរិយារបស់សត្វអូក" ។ ការយល់ឃើញត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកាលៈទេសៈទាំងវត្ថុបំណង និងធម្មជាតិ៖
. ស្ថានភាពដែលព័ត៌មានត្រូវបានទទួល ឬអ្នកស្គាល់គ្នាកើតឡើង;
. ជម្រៅនៃចក្ខុវិស័យនៃស្ថានភាពជាក់ស្តែង;
. លក្ខណៈបុគ្គល និងសង្គមនៃវត្ថុដែលយល់ឃើញ;
. ការប្រកាន់ពូជសាសន៍ និងការរើសអើងដែលមាននៅក្នុងមនុស្ស។
ការយល់ឃើញក៏ត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយការជ្រើសរើសរបស់វាផងដែរ (មិនមែនគ្រប់ព័ត៌មានអំពីមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានយល់ឃើញទេ) សកលលោក (វត្ថុមួយត្រូវបានយល់ឃើញថាទាំងមូលតែមួយ) រចនាសម្ព័ន្ធមិនគ្រប់គ្រាន់ (អ្វីគ្រប់យ៉ាងលើកលែងតែអ្វីដែលសំខាន់ត្រូវបានគេយល់ថាជាផ្ទៃខាងក្រោយ ស្រដៀងគ្នាត្រូវបានយល់ថាជាតែមួយ។ មួយ វត្ថុស្រដៀងគ្នាត្រូវបានសម្គាល់ និងរួមបញ្ចូលគ្នា អ្វីគ្រប់យ៉ាងទាក់ទងនឹងបទពិសោធន៍ចាស់)។
មូលដ្ឋានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃឥរិយាបទរបស់បុគ្គលម្នាក់នៅក្នុងអង្គការមួយ រួមមានលក្ខណៈស្ថិរភាពនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់គាត់ ដែលកំណត់ជម្រើស ការសម្រេចចិត្តអំពីអាកប្បកិរិយារបស់គាត់។ គ្រឹះនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយធាតុដូចខាងក្រោមៈ
. ការតាំងចិត្តចំពោះមនុស្ស, ព្រឹត្តិការណ៍, ដំណើរការ;
. សំណុំនៃតម្លៃចែករំលែកដោយមនុស្សដែលបានផ្តល់ឱ្យ;
. ជំនឿដែលធ្វើឡើងដោយមនុស្សម្នាក់;
. គោលការណ៍ដែលមនុស្សម្នាក់ធ្វើតាមក្នុងអាកប្បកិរិយារបស់គាត់។
តម្រូវការសិក្សាលក្ខណៈបុគ្គលរបស់សមាជិកនៃអង្គការគឺហួសពីការសង្ស័យ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយគួរចងចាំថាអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលនៅក្នុងអង្គការមួយមិនត្រឹមតែអាស្រ័យទៅលើលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែវាក៏អាស្រ័យលើស្ថានភាពដែលសកម្មភាពរបស់គាត់ត្រូវបានអនុវត្តផងដែរ។ ដូច្នេះ ឥរិយាបទរបស់និយោជិតនៃអង្គការត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាខាងក្រៅ ជាចម្បង៖
. រង្វង់នៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា ដែលអាចមានលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួន រួមទាំងទំនាក់ទំនងផ្លូវអារម្មណ៍ និងផ្លូវការ កំណត់ដោយភារកិច្ចផ្លូវការ។
. តួនាទីកំណត់ដោយសំណុំនៃសកម្មភាពដែលរំពឹងទុកពីមនុស្សម្នាក់ស្របតាមលក្ខណៈផ្លូវចិត្ត និងទីកន្លែងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់នៅក្នុងឋានានុក្រមគ្រប់គ្រង។
. ស្ថានភាព - ការវាយតម្លៃដោយអ្នកផ្សេងទៀតនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈនៃប្រធានបទដែលបានផ្តល់ឱ្យនិងតួនាទីដែលគាត់លេងដែលកំណត់ទីកន្លែងពិតប្រាកដឬរំពឹងទុករបស់គាត់នៅក្នុងប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងសង្គមឋានៈរបស់បុគ្គល។

អត្ថបទ​ដែល​ទាក់ទង