Os conflitos surgem como resultado de um descompasso na cooperação ou uma família de vários estados emocionais, métodos de ação, motivos e necessidades.

Através de conflitos, uma pessoa resolve muitos problemas - pessoais ou industriais. Portanto, o conflito não pode ser avaliado como um fenômeno inequivocamente negativo.

Conflitos construtivos e destrutivos: características

Um conflito resolvido a tempo melhora significativamente a compreensão mútua e é chamado de construtivo. E o confronto de longo prazo, cada vez maior, que ameaça romper todas as formas de comunicação, refere-se precisamente a fenômenos negativos. Tais situações não devem ser permitidas nem na família nem na equipe de trabalho. Mas como fazer isso?

De muitas maneiras, as situações de conflito curam os relacionamentos em um grupo, fortalecem os relacionamentos. De vez em quando em qualquer equipe até mesmo um "debriefing" é necessário. Especialmente se esta for uma empresa onde os motivos e objetivos de departamentos díspares devem ser levados em consideração para alcançar um resultado comum.

Um gestor qualificado sabe administrar conflitos; sem controle e liderança adequada, nenhuma empresa alcançará sucesso ou uma posição forte no mercado.

Um conflito destrutivo ocorre quando um dos participantes ultrapassa os limites sociais do que é permitido ou agrava deliberadamente uma situação já aguda.

As características do conflito destrutivo são:

• todos os participantes têm objetivos mutuamente exclusivos, é extremamente difícil encontrar um denominador comum;
• as partes se esforçam para incitar as contradições, e não para resolvê-las;
• não há regulação, ninguém se confunde com a busca de princípios reguladores de comportamento em determinada situação.

Essas são as principais características pelas quais uma disputa construtiva se distingue de uma destrutiva. O terceiro ponto é considerado o mais importante. Porque no construtivo há sempre uma terceira parte – a arbitragem, que se destina a construir relacionamentos.

Então, que funções positivas das situações de descompasso se distinguem na conflitualidade industrial?

• Consolidação de equipe. Tendo aprendido a apreciar sua equipe de trabalho, as pessoas não têm pressa de encontrar outro lugar. Não há rotatividade de pessoal na produção.
• Cada participante começa a entender mais os motivos do outro e no futuro aprende a se guiar não só pelos seus, mas também por objetivos comuns. Isso significa que a equipe pode resolver todos os problemas com mais eficiência.
• Liberação de tensão. Em uma equipe tensa, nenhum dos participantes sente prazer com seu trabalho.
• Estímulo para o desenvolvimento. Cada membro da equipe aprende no processo de resolução do conflito a encontrar um equilíbrio entre os interesses pessoais e públicos, o que sem dúvida será útil na vida adulta.
• Os subordinados se livram da chamada síndrome da submissão. É mais fácil para eles expressarem sua opinião, e as pessoas não se sentem como "peões".

As funções destrutivas do conflito são as seguintes:

• Diminuição da motivação para o trabalho. Estresse emocional excessivo e prolongado dos participantes, o que pode levar ao neuroticismo dos funcionários.
• Disciplina diminuída. Quando o confronto se arrasta, o fluxo de trabalho é interrompido.
• Deterioração do clima emocional. É muito difícil estabelecer novamente uma relação de trabalho normal.
• Um ou mais funcionários podem sair.

É difícil destacar apenas aspectos positivos no confronto tenso. Normalmente, um conflito tem significado positivo e negativo para seus participantes. Afinal, ambos têm que se comprometer e perder algo no processo de construção de relacionamentos.

Desenvolvimento de uma situação de conflito destrutiva: etapas

Para ambos os lados, o desenvolvimento de um conflito destrutivo é indesejável. Portanto, descobriremos o mecanismo de seu desenvolvimento, para que todos saibam como evitar tais incidentes.

Como esse conflito se desenvolve? Existem vários estágios, passando suavemente um para o outro, pelos quais podemos caracterizar o grau de negligência da colisão.

1. O surgimento de uma situação em que os interesses das partes se opõem.
2. Conscientização do conflito.
3. Desenvolvimento. Nesta fase, o confronto oculto pode se transformar em um confronto aberto. Apoiadores também podem estar envolvidos.
4. expansão do conflito. Um aumento nas declarações negativas sobre o outro lado.
5. Fim do conflito.

O mecanismo de desenvolvimento do conflito construtivo é semelhante. Somente nele as partes sempre chegam a um acordo mútuo como resultado da disputa. Ao mesmo tempo, ambos os oponentes mudam suas atitudes e valores.

O conflito positivo passa sem um estágio de expansão. É resolvido na maioria dos casos através de negociações calmas.

Mas no caso de um conflito destrutivo, uma das partes acaba derrotada e pode acumular forças para novos confrontos em nome da “vingança”.

Sinais de um conflito crescente

Com a escalada do conflito, o clima fica tão tenso que as partes, em princípio, não conseguem enxergar qualidades positivas no outro lado.

Em tal choque de interesses, todos consideram o inimigo um inimigo. Naturalmente, surge a desconfiança, assim como o desejo de culpar o inimigo por todas as falhas. Todos os membros do lado oposto são removidos dentre aqueles que merecem a simpatia e participação humana comum.

Esses fatores têm um impacto extremamente negativo no estado psicológico das partes em conflito. E também sinais são a generalização do conflito, a atração de novos participantes para o seu lado e o uso da violência quando outros métodos de influência não são suficientes.

Tipos de comportamento em conflito

Quais são os padrões de comportamento em conflito? Há um modelo construtivo, um destrutivo e um conformista.

Comportamento destrutivo em conflito é observado

• o desejo de ampliar o conflito, de envolver novos participantes;
• humilhação da personalidade do outro (como método de influência);
• violação da ética da comunicação;
• intimidação do oponente;
• focando na própria posição, autoridade;
• usando bajulação e bajulação.

Este último sempre mostra passividade na disputa e concorda com todas as demandas, mesmo contrárias aos seus próprios valores. Tal modelo também não é considerado construtivo, pois quando uma pessoa recusa sua própria posição, de responsabilidade por si mesma, ela involuntariamente se torna causa de conflito.

Acentuação do caráter e tipo de comportamento em conflito

Na adolescência e na juventude, alguns traços de caráter distintivos tornam-se claramente expressos. Então essas características (acentuações) deixam uma marca em toda a vida de uma pessoa, no modo de sua interação com os outros e na atividade produtiva.

As acentuações estão intimamente relacionadas ao comportamento humano em uma situação de conflito. Geralmente tipos com emotividade e desejo de comunicação mais vívidos, dominância se comportam de forma mais agressiva em uma disputa, demonstram rivalidade. São tipos de acentuação excitáveis, exaltados e hipertímicos.

Tipos de cicloides são mais propensos a se comprometer com um oponente. Mas o oportunismo e a evitação são escolhidos principalmente por personalidades emotivas. Uma vez que suas funções são proteger a paz pública e responder aos problemas dos outros.

Estratégias de resolução de conflitos

Na conflitologia, existem vários tipos de estratégia. E dependendo de qual estratégia os oponentes escolheram e como eles se mostraram na disputa, a resolução de conflitos construtiva e destrutiva são distinguidas. Em ambos os casos, o conflito acabou. Mas uma solução mútua como tal no caso de sua conclusão destrutiva não foi encontrada, ou nem mesmo houve tentativas de procurá-la, pois uma das partes simplesmente "quebrou" o oponente.

De acordo com a estratégia desenvolvida por Kenneth W. Thomas, existem apenas cinco maneiras de encontrar uma solução:

• evitação;
• fixação;
• concorrência;
• compromisso;
• cooperação.

A cooperação e o compromisso são as estratégias mais bem-sucedidas que permitem que todos os participantes da disputa se desenvolvam ativamente. E evitar e acomodar são mais para agravar o confronto do que para resolver o problema.

Um conflito descontrolado ameaça ambos os lados com um cenário negativo para o desenvolvimento das relações no futuro. Se este é um conflito entre 2 personalidades, por exemplo, entre marido e mulher, com o tempo leva a um estado de depressão e desorganização do comportamento de cada um deles. Uma pessoa deprimida se cansa mais rapidamente e lida pior com os deveres diários, o que leva a um agravamento do conflito e, em seguida, ao término de qualquer relacionamento.

Se falarmos do empreendimento, existem várias outras consequências extremamente negativas. Esta é a perda de interesse dos funcionários no processo de produção direta, a incapacidade de cooperar e a demissão.

Como resolver um longo conflito?

O intenso confronto prolongado entre grupos destrói completamente os relacionamentos. Todos os membros do outro grupo são considerados inimigos. Isso foi confirmado por um experimento realizado no início da década de 1950 por um grupo de sociólogos liderados por M. Sherif. A situação de conflito criada artificialmente entre os dois campos de meninos de 9 a 12 anos continuou mesmo após a liberação emocional (eles foram autorizados a xingar). A única maneira de reconciliar os caras era a terapia ocupacional geral. A atividade compartilhada é o único método que os especialistas tentaram que ajudou a restaurar as relações amistosas entre os grupos.

Os conflitos sociais - construtivos e destrutivos - são igualmente resolvidos com a restauração do respeito e da confiança mútuos. E isso é possível no local de trabalho.

Na opinião de muitas pessoas, os conflitos estão associados a fenômenos puramente negativos: guerras e revoluções, conflitos civis e escândalos. Portanto, via de regra, o conflito é apresentado como um fenômeno indesejável e danoso. Na verdade, nem sempre é assim. As consequências do conflito podem ser negativas e positivas.

Assim, a questão do lugar e do papel dos conflitos na vida de um indivíduo, grupo social, organização e sociedade como um todo é essencialmente significativa. Não é à toa que os pensadores do Mundo Antigo e da Idade Média viam nos conflitos uma espécie de meio para o entendimento mútuo e o bom acordo. Nos tempos modernos, a maioria dos que lançaram as bases da conflitualidade apontou os conflitos como um meio de resolver as contradições sociais e manter o equilíbrio na ordem social. No estágio atual, tanto a condenação de confrontos hostis em qualquer nível quanto o reconhecimento do importante papel dos conflitos resolvidos pacificamente no estabelecimento do entendimento mútuo e da cooperação entre as pessoas são claramente distinguidos.

Para explicar as funções do conflito social, deve-se, antes de tudo, recorrer ao próprio conceito de “função”. Nas ciencias sociais função significa o significado e o papel que uma determinada instituição social ou processo social privado desempenha em relação às necessidades de um sistema social de nível superior de organização ou aos interesses de suas comunidades, grupos sociais e indivíduos constituintes. De acordo com este abaixo função de conflito compreenderemos o papel que o conflito desempenha em relação à sociedade e suas diversas formações estruturais: grupos sociais, organizações e indivíduos. Nesse caminho, a função do conflito expressa, por um lado, sua finalidade social e, por outro,- a dependência que surge entre ela e outros componentes da vida social. No primeiro caso, as consequências do conflito são levadas em conta, no segundo - a direção das relações dos sujeitos conflitantes dos laços sociais.

A colisão de conflitos refere-se àqueles fenômenos que não podem ser avaliados de forma inequívoca. Atua como forma de interação social em condições de tensão agravada entre as pessoas, quando se revelam visões, posições e interesses incompatíveis, há confronto entre as partes que perseguem objetivos distantes. Por sua própria natureza, um conflito pode ser portador de tendências construtivas e destrutivas, ser bom e mau ao mesmo tempo, trazer bem e mal às partes envolvidas.

Portanto, suas funções são caracterizadas levando em consideração consequências positivas e negativas. Os resultados positivos e funcionalmente úteis do conflito são considerados a solução do problema que deu origem à contradição e causou o confronto, levando em consideração os interesses e objetivos mútuos de todas as partes, bem como a conquista do entendimento e da confiança, fortalecendo parcerias e cooperação, superando o conformismo, a humildade, buscando a superioridade. As consequências negativas e disfuncionais do conflito incluem a insatisfação das pessoas com uma causa comum, a prevenção de problemas urgentes, o aumento da hostilidade nas relações interpessoais e intergrupais, o enfraquecimento da coesão dos funcionários etc.

Em termos de conteúdo, as funções do conflito abrangem tanto a esfera material (associada a interesses econômicos, ganhos ou perdas) quanto a esfera espiritual e moral (podem aumentar ou enfraquecer a atividade social, estimular ou suprimir o otimismo, inspiração de pessoas). Tudo isso afeta emocionalmente a eficácia das atividades conjuntas, pode facilitar ou dificultar o processo de gestão de uma organização. A vida apresenta inúmeros fatos que confirmam a variedade funcional dos conflitos em termos de direção, consequências benéficas e prejudiciais.

Existem funções explícitas e latentes (ocultas) do conflito. Explícito As funções do conflito As funções do conflito caracterizam-se pelo fato de suas consequências coincidirem com os objetivos que foram proclamados e perseguidos pelos adversários do conflito. Por exemplo, o governo russo, iniciando as hostilidades com as formações de bandidos "chechenos", anunciou sua liquidação. Uma função explícita do conflito é também a vitória dos mineiros em seu conflito com a administração, se eles perseguiram exatamente esse objetivo.

Escondido As funções (latentes) de um conflito são aquelas em que suas consequências só se revelam ao longo do tempo e que, em certa medida, diferem das intenções previamente proclamadas pelas partes em conflito. As funções latentes também podem ser expressas no fato de que suas consequências em geral podem vir a ser inesperadas e não atender aos objetivos dos participantes do conflito. Assim, nenhum dos participantes do conflito “checheno” imaginou que as refinarias de petróleo, das quais havia um grande número na república, seriam destruídas durante ele e, como resultado, haveria o perigo de uma catástrofe ecológica não apenas na Chechénia, mas também fora das suas fronteiras. Os mineiros em greve, que exigiram que o governo do país no final dos anos 1980 e início dos anos 1990 cancelasse a ordem estatal e lhes desse a oportunidade de dispor livremente dos lucros, fizeram muito para reformar a sociedade, mas nem imaginavam que já no final da década de 1990 anos exigirá o retorno da ordem estadual.

Em termos de funções, o conflito é suficiente contraditório fenômeno. Ao se envolver em confronto, as pessoas podem alcançar seus objetivos. Mas muitas vezes é difícil prever até mesmo as consequências não muito distantes que se seguirão. Ao mesmo tempo, as consequências podem ser positivas e negativas para os participantes do conflito. Um funcionário que entrou em conflito com a administração pode atingir seu objetivo imediato, por exemplo, o pagamento de indenização por absenteísmo forçado. Mas depois de algum tempo, isso pode ser seguido por sua demissão do trabalho sob algum pretexto plausível. Para um funcionário demitido, é mais provável que seja uma função latente do conflito e, ao mesmo tempo, negativa. Mas depois disso, ele pode conseguir um emprego mais atraente do que antes. E então será uma função latente positiva do conflito. Nesse caso, eles costumam dizer "se não houvesse felicidade, mas o infortúnio ajudasse".

Assim, tanto as funções de conflito explícito quanto as latentes podem ser tanto negativas quanto positivas, ou seja, podem ter dual personagem. Se a função do conflito é positiva para seus participantes, fala-se de funcional conflito, caso contrário disfuncional conflito, cujos resultados são negativos para seus participantes e para os quais eles não contam.

Deve-se enfatizar que a avaliação das funções do conflito como positivas ou negativas é sempre específico personagem. Do ponto de vista de um sujeito do conflito, pode ser considerado positivo, do ponto de vista de outro - como negativo. Em outras palavras, há relatividade subjetiva na avaliação da natureza das funções de conflito. Além disso, o mesmo conflito em diferentes aspectos e em diferentes momentos pode ser avaliado a partir de posições diferentes ou mesmo opostas. Isso atesta a natureza relativista das funções de conflito. Assim, a Revolução Socialista de Outubro, assim como a vitória no início dos anos 1990 das forças que atuaram sob o lema das reformas, foram vistas de forma diferente em nosso país em diferentes momentos e por diferentes estratos sociais.

Tudo isso indica que conflito- este é um fenômeno funcionalmente inconsistente, e a razão de suas funções positivas e negativas deve sempre ser considerada concretamente. Se tivermos em mente critério objetivo avaliando as funções do conflito, então, em termos gerais, aparentemente pode-se dizer que um conflito social é funcional no caso de contribuir para o desenvolvimento de um sistema social mais amplo. Para um conflito intrapessoal será uma pessoa, para um conflito interpessoal será um grupo, e assim por diante. No entanto, a este respeito, nem tudo está a correr bem. Pois deve-se sempre ter em mente os custos (o preço do conflito) que estão associados a ele. Assim, uma organização que realiza seus objetivos por meio da intensificação exorbitante do trabalho e da saúde das pessoas; um exército que vence às custas de pesadas perdas, etc. são exemplos que mostram que uma vitória em um conflito pode ser pírrica. Assim, também neste caso, estamos diante da inconsistência funcional do conflito – nem tudo que beneficia o desenvolvimento de um sistema social mais amplo é funcional para seus elementos constituintes.

De acordo com suas consequências, os conflitos são divididos em construtivos e destrutivos.

As construtivas sugerem a possibilidade de transformações racionais, a partir das quais o próprio objeto do conflito é eliminado. Com a abordagem correta, esses tipos de conflitos podem trazer grandes benefícios para a organização. Se o conflito não tem uma base real e não é criado, portanto, não há oportunidades para melhorar os processos organizacionais internos, ele se torna destrutivo, pois primeiro destrói o sistema de relações entre as pessoas e depois introduz desorganização no curso de processos objetivos.

Causas concretas de conflitos construtivos na maioria das vezes acabam sendo condições de trabalho desfavoráveis, remuneração imperfeita; deficiências na organização; sobrecarga no trabalho; discrepância entre os direitos e obrigações dos funcionários; falta de recursos; baixo nível de disciplina.

Conflitos destrutivos geralmente são causados ​​por ações erradas, incluindo abuso de poder, violação de leis trabalhistas, avaliações injustas de pessoas. Assim, se nos conflitos construtivos as partes não vão além das normas éticas, então os destrutivos, em essência, baseiam-se em sua violação, bem como na incompatibilidade psicológica das pessoas.

As leis do conflito intraorganizacional são tais que qualquer conflito construtivo, se não for resolvido em tempo hábil, torna-se destrutivo. As pessoas começam a demonstrar antipatia pessoal umas pelas outras, encontrar falhas, humilhar parceiros, ameaçá-los, impor seu ponto de vista, recusar-se a resolver os problemas que surgiram para benefício mútuo.

De muitas maneiras, a transformação de um conflito construtivo em destrutivo está ligada aos traços de personalidade de seus próprios participantes. Os cientistas de Novosibirsk, F. Borodkin e N. Koryak, distinguem seis tipos de personalidades de "conflito", que voluntária ou involuntariamente provocam confrontos adicionais com os outros. Esses incluem:

1) demonstrativos, esforçando-se para ser o centro das atenções, tornando-se os iniciadores de disputas em que demonstram emoções excessivas;

2) rígido, possuidor de autoestima inflada, desconsiderando os interesses dos outros, relacionado acriticamente com suas ações, dolorosamente melindroso, inclinado a desabafar o mal sobre os outros;

3) incontrolável, caracterizado por impulsividade, agressividade, comportamento imprevisível, fraco autocontrole;

4) ultraprecisão, caracterizada por excesso de exatidão, desconfiança, mesquinhez, suspeita;

5) conflito proposital, considerando a colisão como um meio para atingir seus próprios objetivos, inclinados a manipular os outros em seu próprio interesse;

6) não conflito, que, pelo desejo de agradar a todos, só cria novos conflitos.

Ao mesmo tempo, personalidades de conflito, uma vez em situação favorável, muitas vezes não se manifestam como tal.

Funções positivas e destrutivas do conflito

Apesar da relativa relatividade das avaliações da função do conflito, elas podem ser divididas em dois grupos de acordo com seu significado, significado e papel:

1. funções construtivas (positivas) do conflito;

2. Funções destrutivas (negativas) do conflito.

6. Conclusão

Embora as relações com outras pessoas devam promover a paz e a harmonia, os conflitos são inevitáveis. Toda pessoa sã deve ter a capacidade de resolver efetivamente disputas e desacordos para que o tecido da vida social não seja rasgado a cada conflito, mas, pelo contrário, seja fortalecido devido ao crescimento da capacidade de encontrar e desenvolver interesses comuns.

Para resolver conflitos, é importante ter diferentes abordagens à sua disposição, ser capaz de usá-las com flexibilidade, ir além dos padrões usuais e ser sensível às oportunidades e agir e pensar de novas maneiras. Ao mesmo tempo, o conflito pode ser usado como fonte de experiência de vida, autoeducação e autoaprendizagem.

Os conflitos podem ser um ótimo material de aprendizado se você reservar um tempo para lembrar o que levou ao conflito e o que aconteceu na situação de conflito mais tarde. Então você pode aprender mais sobre si mesmo, sobre as pessoas envolvidas no conflito ou sobre as circunstâncias ao redor que contribuíram para o conflito. Este conhecimento irá ajudá-lo a tomar a decisão certa no futuro e evitar conflitos. aviso de conflito social

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Qualquer atividade gerencial e produtiva está quase sempre associada a conflitos. E embora em cada caso específico o motivo da reclamação, o conflito seja completamente específico, próprio, a análise revela que todos eles têm uma base comum: o estado atual das coisas está em conflito com as expectativas das pessoas que se tornam nas fileiras do conflitante.

Classificação e tipologia de conflitos

Por direção, os conflitos são divididos em verticais, horizontais, mistos.

NO vertical os conflitos envolvem pessoas, uma das quais é subordinada à outra. NO horizontal- participam pessoas que não são subordinadas umas às outras. NO misturado os conflitos têm componentes verticais e horizontais.

Os conflitos com um componente vertical (ou seja, conflitos verticais e mistos) representam uma média de 70 a 80% de seu número total. Tais conflitos são os mais indesejáveis ​​para o líder: participando deles, ele fica “mãos e pés atados”. Pois cada ação e ordem neste caso é considerada por todos os colaboradores (e principalmente os participantes do conflito) pelo prisma do conflito. E mesmo no caso de total objetividade do líder, eles verão intrigas em relação aos adversários em qualquer uma de suas etapas. E como a conscientização dos subordinados muitas vezes não é suficiente para avaliar corretamente as ações da liderança, o mal-entendido é mais do que compensado por especulações, principalmente de natureza negativa.

Naturalmente, em tais condições, quando toda ordem pode levar ao aprofundamento do conflito, é extremamente difícil trabalhar.

Já a partir dessa consideração preliminar, algumas atitudes do líder ficam claras: mostrar a maior cautela em relação aos conflitos verticais (tentar extingui-los pela raiz).

De acordo com a importância para a organização, os conflitos são divididos em construtivo (criativo) e destrutivo (destrutivo). O primeiro é benéfico para a causa, o segundo é prejudicial. É impossível sair do primeiro, é preciso sair do segundo.

Por a natureza das causas Os conflitos podem ser divididos em objetivo e subjetivo . Os primeiros (como o nome indica) são gerados por razões objetivas, os segundos - por razões subjetivas.

Por escopo de permissão Os conflitos podem ser divididos naqueles que são resolvidos em Área de negócio , e aqueles que são permitidos em esfera pessoal-emocional .

Relacionamentos

Os conflitos construtivos têm razões objetivas. Os conflitos destrutivos podem ser causados ​​por fatores objetivos e subjetivos.

Conflitos construtivos devem ser resolvidos tanto na esfera empresarial quanto na esfera pessoal-emocional. O fato é que um conflito construtivo, gerado por razões objetivas, no processo de sua resolução (que é muito demorado) provoca relações tensas entre os participantes desse conflito. Portanto, a resolução completa do conflito deve significar tanto uma reação a causas objetivas quanto a eliminação de relações pessoais hostis emergentes.

Causas de conflitos

A escola de equitação não elogia um cavaleiro que segura um cavalo empinado. Pois o especialista sabe que sob um bom cavaleiro o cavalo não empinará. É o mesmo com a gestão de pessoas. O líder que merece o maior elogio é aquele que evita conflitos, ou pelo menos os resolve pela raiz.

Portanto, a gestão de conflitos começa com a sua previsão. E para prever, é preciso conhecer os motivos que mais frequentemente levam a situações de conflito.

Razões para conflitos construtivos

Geralmente são deficiências na organização da produção e gestão. Listamos aqueles que mais frequentemente levam a conflitos:

insatisfação com os salários;

condições de trabalho desfavoráveis ​​(por exemplo, falta de ventilação, poluição por gases, vibração, ruído, correntes de ar, temperatura desconfortável no local de trabalho, etc.);

deficiências na organização do trabalho;

descasamento de direitos e obrigações;

irregularidade do trabalho (inatividade, férias forçadas, assalto);

horário de trabalho inconveniente;

omissões em tecnologia (especialmente aquelas de que sofrem os ganhos do funcionário, e não por culpa dele);

falta de recursos para missões (em particular, interrupções no fornecimento de matérias-primas, materiais, componentes);

falta de clareza na distribuição de responsabilidades, em particular, descrições de cargos ineficazes, muito vagas ou desatualizadas (ou seja, esquecimento de tal princípio de gestão: “É preferível gerir com a ajuda de instruções, não de ordens”);

baixo nível de disciplina de trabalho e desempenho;

estruturas organizacionais conflitantes (ou seja, contribuindo para o surgimento de conflitos). Por exemplo, os gerentes de loja podem receber diariamente de 15 a 20 instruções ou solicitações de vários serviços (direção, produção e expedição, departamentos de planejamento e economia, especialistas chefes, departamento de trabalho e salários, contabilidade, etc.). Pode ser fisicamente impossível cumprir todos esses requisitos, enquanto o não cumprimento das instruções leva a conflitos;

atitudes ou objetivos conflitantes de serviços tecnológicos e econômicos (por exemplo, serviços responsáveis ​​por indicadores quantitativos, pela implementação do plano e serviços responsáveis ​​pela qualidade - departamento de controle técnico, etc.).

A Importância dos Conflitos Construtivos

Uma resolução positiva de um conflito construtivo é, antes de tudo, a eliminação das deficiências, as razões que o levaram a isso. E como essas razões são objetivas, refletindo a imperfeição da organização da produção e da gestão, a eliminação dessas causas significa a melhoria da produção e da gestão.

Portanto, a resolução positiva de conflitos construtivos é boa para a causa. Por isso são considerados criativos.

Consequentemente, o líder não deve se afastar desses conflitos, mas trabalhar constantemente na sua resolução, lidar com a eliminação das causas que levam a tais conflitos.

A tentativa de fugir da solução desses problemas leva ao aprofundamento, à queda da autoridade do líder, ao surgimento de alienação entre ele e seus subordinados, à deterioração da situação da equipe, a conflitos e perdas de pessoal .

Causas de conflitos destrutivos

Conflitos destrutivos são mais frequentemente gerados por causas subjetivas, que incluem ações erradas:

líder;

subordinados;

tanto o líder quanto os subordinados.

Na maioria das vezes, os conflitos destrutivos surgem com as ações erradas dos subordinados e do líder.

Muitos de nós são organizados de tal maneira que, antes de tudo, notamos os erros dos outros, e não os nossos. Mas o chefe da posição deve ajudar os subordinados a corrigir seus erros. Portanto, vamos nos concentrar aqui nas ações erradas dos líderes: a quem mais é dado, mais é pedido.

Ações erradas dos líderes

Infelizmente, existem alguns deles. Três direções podem ser distinguidas:

violação da ética do trabalho:

violação das leis trabalhistas;

avaliação injusta pelo chefe dos subordinados e os resultados de seu trabalho.

Para violações da ética profissional relacionar:

manifestação de grosseria, arrogância, atitude desrespeitosa para com os subordinados;

falha em cumprir promessas;

intolerância por outras opiniões que não a própria;

clipe de crítica;

violação dos direitos dos subordinados;

abuso do cargo de superior (por exemplo, imposição de atribuições não oficiais a subordinados);

atribuição ao performer "sobre a cabeça" da chefia imediata;

retenção de informações (especialmente em condições de downsizing ou reorganização);

críticas que menosprezam a dignidade de uma pessoa;

provocando deliberadamente o conflito entre os subordinados - gestão de acordo com o princípio de "dividir para conquistar".

Vamos comentar alguns desses fatores.

Manifestações de atitude desrespeitosa em relação a um subordinado são muito diversos. Aqui estão alguns deles:

não valoriza o tempo do funcionário. Por exemplo, faça com que ele se "pegue" ou espere muito tempo;

falar com o visitante sem levantar os olhos dos jornais

não convide o visitante a sentar-se.

Intolerância à discordância de subordinados e uma crítica da crítica ir de mãos dadas. Stendhal é dono das palavras, cuja importância para o relacionamento das pessoas e para a gestão da produção dificilmente pode ser superestimada: "Você só pode confiar no que resiste".

Cada especialista é valioso por sua opinião profissional. No desenvolvimento dessa ideia, o seguinte princípio foi formulado na administração: “Se dois especialistas concordam em tudo, um deles é supérfluo!”

Para negligência brincadeira de um subordinado, o ridículo também pode ser atribuído. Afinal, um subordinado pode simplesmente ter medo de responder da maneira que teria respondido se o “coringa” não fosse seu chefe.

No caso de uma futura reorganização ou downsizing, a administração muitas vezes atrasa de todas as formas possíveis o momento desagradável de tomar uma decisão e seu anúncio para não “prejudicar antes do tempo”. No entanto, a falta de informação sobre questões tão críticas leva a rumores, geralmente mais desagradáveis ​​do que decisões ocultas. (O padrão aqui é o seguinte: quanto pior o boato, mais rápido ele se espalha.) Como resultado, cria-se uma atmosfera nervosa na qual qualquer incidente, mesmo o mais insignificante, está repleto de conflitos.

Em situação de reorganização, downsizing da administração:

não demore a tomar uma decisão;

informar nas assembleias gerais ou através da circulação da deliberação tomada;

se a solução de questões individuais for atrasada, tornar público o que já foi decidido; então a grande maioria (como geralmente é o caso) terá a certeza de que não sofrerá.

Violações da lei trabalhista

Estamos falando de violações tanto do espírito quanto da letra da legislação trabalhista e de uma tentativa de agir autocraticamente, independentemente das leis.

Isso vem do niilismo legal dos líderes. Como resultado, em mais da metade dos casos, os tribunais reintegram os trabalhadores demitidos que recorreram da decisão de demissão. Embora, os dados indiquem que o funcionário há muito tempo é "digno" de demissão. No entanto, o incumprimento das formalidades obriga o tribunal a reconhecer a decisão da administração de o despedir como ilegal.

Pode-se imaginar a posição em que se encontram os líderes, que são forçados a reintegrar um trabalhador inútil e até compensá-lo por seu salário. E que herói esse aspirante a trabalhador se sente em uma equipe.

A vida mostra que as brincadeiras com a lei são ruins, e é melhor um gestor estudar legislação trabalhista do que se meter em situações desagradáveis.

Avaliação injusta de subordinados

As formas desse fenômeno são muito diversas. Aqui estão alguns dos mais comuns:

Erros na aplicação de recompensas e punições

Esses erros são comuns quando não há um sistema ponderado de recompensas e punições. Em muitas organizações, priorizamos a punição sobre as recompensas. E isso apesar do fato de estar estabelecido de forma confiável que as recompensas são muito mais eficazes do que as punições. Pois a necessidade de encorajamento é uma das necessidades humanas mais importantes.

Desvantagens na distribuição do trabalho entre os artistas

Sabe-se que existem empregos lucrativos e não lucrativos. Quando empregos rentáveis ​​vão sempre para os mesmos trabalhadores e empregos não rentáveis ​​para outros, isso também predetermina uma remuneração desigual, o que causa um descontentamento natural.

Violação do saldo "contribuição - salário"

Se a contribuição para o trabalho for menor e o salário for maior que o de outros funcionários, uma situação de conflito é inevitável. Muitas vezes acontece que um novo funcionário recebe um salário mais alto do que seu antecessor. Se um recém-chegado desde os primeiros passos não mostrar que está acima de seu antecessor em seus negócios, ele e o gerente que o “nocauteou” um aumento de salário sentirão uma atitude negativa em relação a si mesmos da equipe. A mesma situação ocorre quando o excesso de salário em relação ao restante foi “nocauteado” por um dos funcionários que não se destaca de forma alguma no trabalho.

Convite de funcionário “de fora”, quando houver candidato “de dentro” para o cargo

Em geral, convidar gerentes externos tem seus prós e contras. Um plus pode ser a introdução de novas ideias por eles, a ampliação do arsenal de métodos utilizados. É, por assim dizer, sangue fresco no corpo da empresa, evitando o "encharcamento".

A desvantagem é a incerteza de seus funcionários, reduzindo as chances de promoção. Afinal, precedentes com convites dizem a todos que ele pode permanecer em sua posição atual até a aposentadoria. Os mais ativos declararão injustiça a si mesmos, ou pensarão em mudar para outra organização, ou entrarão em conflito.

Assim, um convite de fora deve ter bons motivos e impõe ao convidado a obrigação de trazer inovações significativas ao trabalho.

Isso significa que o líder não apenas não quer marcar um bom funcionário, mas também tenta diminuir sua autoridade aos olhos dos outros. Como tanto as ações do subordinado quanto a avaliação de seu líder ocorrem diante dos olhos da equipe, a injustiça dessas avaliações é um segredo aberto. Tais ações da cabeça, antes de tudo, menosprezam a autoridade de si mesmo. E se um subordinado autoritário "aceitar o desafio" do líder, surge um conflito, então não há dúvida de que lado estarão as simpatias dos subordinados.

Crítica não específica de um grupo de subordinados

Tal crítica não é abordada, pois todos podem decidir que não se aplica a ele. Portanto, a carga errará o alvo. Ao mesmo tempo, surge a oposição do líder aos subordinados, que une o acusado contra o acusador. Ao mesmo tempo, eles se declaram unanimemente vítimas.

Muitas vezes, críticas radicais ocorrem na primeira reunião com a equipe de um líder recém-nomeado, especialmente se ele for enviado "para fortalecer" uma unidade com baixo desempenho.

“Você não trabalhará mais como trabalhou até hoje” - este é um convite categórico para um conflito que pode se arrastar por anos. O palestrante cometeu mais um erro, além dos já citados: tirou a culpa de seu antecessor e a transferiu completamente para a equipe. Tal posição indica que doravante os culpados serão procurados apenas entre os subordinados. Assim, um senso de autopreservação levará a equipe a se unir contra o líder.

Redação difusa de tarefas

Isso acabará por levar a uma avaliação injusta do trabalho de um subordinado. Afinal, independentemente de seus esforços, mais mal-entendidos são predeterminados. E o resultado é irritação mútua.

É precisamente por causa da imprecisão na definição de tarefas que as declarações dos subordinados sobre os líderes "que não sabem o que querem" e as contra-afirmações dos líderes sobre a "estupidez" dos subordinados se tornaram difundidas.

Falta de informação

Isso enerva, dá origem a rumores, alguns piores que outros. Em muitos casos, os gerentes retêm informações desfavoráveis ​​(como demissões futuras) para não enervar as pessoas desnecessariamente ou prematuramente. O efeito de esconder é o oposto.

Subestimação da persuasão como meio de gerenciar uma pessoa

Infelizmente, não nos ensinam os métodos práticos de persuasão em nenhum lugar. As quatorze técnicas de persuasão mais importantes são dadas, em particular, no livro do autor How to Manage Others. Como gerenciar a si mesmo (A arte de um gerente).

Incompatibilidade psicológica

Quantas vezes você realmente ouve as palavras: "Nós não somos compatíveis com ele." No entanto, na verdade, a incompatibilidade psicológica é muito menos comum do que dizem.

Na maioria das vezes, essas palavras encobrem sentimentos nos quais se envergonha não apenas para estranhos, mas também para si mesmo de admitir. Por exemplo, a inveja elementar dá origem a uma hostilidade constante, serve como fonte de um grande número de conflitos, inclusive no trabalho.

Casos de incompatibilidade verdadeiramente psicológica são comparativamente raros. Eles só podem ser estabelecidos por testes especializados de compatibilidade/incompatibilidade.

Que fatores no trabalho de um líder podem causar inveja? Esta é a posse do poder, um status social mais elevado, um salário mais alto, condições de trabalho confortáveis ​​(escritório, telefone pessoal, secretária, assistentes), maior liberdade de ação e movimento, melhor informação. (Ao mesmo tempo, esquecem que tudo isso é mais do que "compensado" pela natureza estressante do trabalho, maior responsabilidade, maior jornada de trabalho etc.)

O líder deve se lembrar dos fatores causadores de inveja e não enfatizar sua posição privilegiada, ser mais democrático. E ostentação, arrogância e outras manifestações de uma posição de superioridade devem ser completamente excluídas da vida cotidiana.

Ações em situações de conflito

Quando agir?

Esta questão diz respeito em maior medida a conflitos "horizontais" em que o líder não participa.

Pesquisas mostram que alguns líderes tendem a adotar uma abordagem de esperar para ver o conflito. Eles estão com medo de serem arrastados para o conflito, com medo de sua escalada e esperando que tudo se resolva de alguma forma.

Há situações em que, de fato, o terceiro é supérfluo. Mas mesmo neste caso, o líder, tendo aprendido sobre o conflito, pode ajudar a restaurar as relações normais criando as condições para a reconciliação. Por exemplo, ele dará atribuições conflitantes (viagens de negócios) de modo que eles não se vejam por algum tempo. Aqueles que discutem se acalmarão, mudarão de ideia, o conflito desaparecerá.

Esquema de escalação de conflitos

Deixar um conflito sem vigilância é como deixar brasas em uma casa vazia: é claro que pode não haver um incêndio, mas se acontecer...

Em geral, a analogia entre conflito e fogo é mais profunda: ambos são mais fáceis de prevenir do que extinguir; em ambos os casos, o fator tempo pode se tornar decisivo, pois tanto o conflito quanto o fogo são terríveis em seu crescimento.

Os mesmos dois signos fazem conflito relacionado à doença.

A escalada do conflito ocorre de acordo com o esquema:

Tal escalada é explicada pelo fato de que o participante do conflito busca apoio de outros, recruta apoiadores. Eles tentam especialmente atrair o líder para o seu lado.

Quando o conflito cresce (escala), o assunto fica confuso. O conflito original está repleto de novos, refletindo os interesses dos novos participantes e as contradições entre eles. Ao mesmo tempo, as emoções crescem como uma bola de neve.

Tudo isso convence que, tendo recebido a informação sobre o conflito, o líder deve agir, tomar medidas, sem esperar a escalada do conflito. Além disso, a inação, a posição de não interferência é vista na equipe como indiferença, e até mesmo como covardia. Ambos não contribuem para a autoridade do líder.

A primeira etapa da resolução de conflitos: determinando suas verdadeiras causas

A essência deste estágio é estabelecer a causa verdadeira (muitas vezes cuidadosamente escondida ou inconsciente) do conflito. Por exemplo, o cuidado com os negócios, a adesão aos princípios muitas vezes mascaram interesses egoístas, orgulho ferido, ressentimentos (incluindo os antigos), o desejo de se livrar do censurável e tomar seu lugar.

Esse disfarce se explica pelo fato de ninguém querer parecer um squabbler - afinal, outros valorizam um clima calmo no time. A substituição de motivos pode ocorrer a princípio para "uso externo", para explicar sua posição aos outros, mas depois torna-se mais agradável para o iniciador do conflito acreditar nela.

Aqui, o mecanismo psicológico de autodefesa é acionado, como em geral nos casos de atos indecentes: além da razão verdadeira e ignóbil, inventa-se algum tipo de nobre, que supostamente move uma pessoa.

Assim, a primeira tarefa do líder - descobrir onde está escondida a semente do conflito - é muito difícil.

Essa abordagem torna a tarefa um pouco mais fácil: você precisa tentar analisar todos os tipos de razões, considerando separadamente tanto os componentes construtivos quanto os pessoais-emocionais.

Encontrar participantes ocultos no conflito ajuda a responder à pergunta: quem se beneficia com isso?

Um sinal externo do envolvimento de uma pessoa em um conflito pessoal-emocional e destrutivo é seu comportamento, manifestado em verborragia excessiva, agitação no discurso, falta de vontade de ouvir contra-argumentos.

No caso de um conflito construtivo, os participantes são mais contidos em expressar emoções, mais importância é dada à lógica, fatos e argumentos.

Portanto, o ardor excessivo de um participante de um conflito construtivo pode servir como indicação de que o componente construtivo para ele é, talvez, apenas uma tela para alcançar seus interesses pessoais.

Continuando a comparação com a doença, podemos dizer que assim como o tratamento correto é impossível sem um diagnóstico preciso, também é impossível resolver efetivamente o conflito sem conhecer as reais causas que o levaram.

Vamos pegar um exemplo da prática como ilustração. Trabalhadores experientes começaram a se recusar a se envolver em mentoria. A liderança acusou-os de humor ganancioso, de relutância em criar concorrentes para si mesmos, de intenção de consolidar sua posição exclusiva.

No entanto, na realidade, os trabalhadores tinham outros motivos para isso: o fornecimento de componentes necessários era irregular e os trabalhadores estavam constantemente à beira do tempo de inatividade. Por isso, eles acreditavam que primeiro é preciso garantir o fluxo de componentes, para depois aumentar o número de trabalhos. Depois que o problema de hardware foi resolvido, a orientação deixou de ser um problema.

A versão original era benéfica para os responsáveis ​​por fornecer todo o necessário aos empregos, porque os afastava da responsabilidade. Mas, ao mesmo tempo, afastou-se da resolução do conflito, contribuiu para a sua confusão, para o crescimento de novos conflitos. Assim, a recusa da mentoria foi apenas uma manifestação que ocorreu em uma situação de conflito com carência de componentes.

A causa do incidente pode ser qualquer palavra dita descuidadamente pelo chefe, qualquer outro motivo.

Infelizmente, muitos de nossos líderes abordam a resolução de conflitos de forma superficial, não ousando olhar para as profundezas do fenômeno, para entender suas causas. Mas uma vez que as causas dos conflitos permanecem sem solução, estes surgem de novo e de novo.

O que fazer?

As ações específicas do líder no conflito dependem, em primeiro lugar, de ele ver sua culpa. Este é provavelmente o momento mais difícil - não sucumbir à tentação de procurar erros antes de tudo nos outros, protegendo-se das críticas. O que acontece a seguir depende de qual objetivo os iniciadores do conflito estão tentando alcançar - perto ou longe.

Se metas de curto prazo forem definidas, na maioria das vezes é necessária alguma ação prática: ​​tomar ou cancelar uma decisão (se possível), pedir desculpas se o gerente se sentir culpado, ou seja, tomar medidas concretas. É relativamente fácil avaliar a situação e tomar uma decisão neste caso.

A dificuldade está no fato de que, no caso em que medidas reais para satisfazer as reivindicações são impossíveis, você precisa convencer seu oponente de que sua recusa é forçada.

O objetivo do iniciador do conflito pode estar distante. Não pode ser alcançado imediatamente, pois leva muito tempo para implementar as decisões tomadas: reorganizar o trabalho da unidade, melhorar as condições de trabalho e descanso, desviar-se das rotinas habituais e estruturas estabelecidas, etc.

Esse tipo de transformação requer muitas etapas sucessivas. Mas o mais importante é que o primeiro passo seja dado sem demora. Ele mostrará aos iniciadores do conflito que "o gelo se quebrou". A inação da liderança, mesmo temperada com promessas, só pode irritar as pessoas.

No caso em que o líder procura mudar a atitude do subordinado em relação às suas funções, o mais importante é convencê-lo de que isso não é um capricho do líder, mas uma necessidade urgente que deve ser levada em conta.

Há outro tipo de conflito, expresso em uma reação emocional negativa ao que aconteceu.

Conflitos desse tipo muitas vezes não fazem sentido. Mas a vítima internamente não consegue aceitar uma decisão censurável, criando tensão nas relações com os outros.

Nesses casos, o líder deve levar em consideração o estado da pessoa, mostrar simpatia por ela, porque somente no nível emocional esses conflitos podem ser esgotados.

Muitas vezes há conflitos baseados em contradições imaginárias. Isso acontece principalmente por algum pequeno incidente ou um comentário do chefe ao subordinado que “apareceu na hora errada”.

A resolução da situação é alcançada pela conversa franca e pela manifestação de uma atitude benevolente para com o subordinado.

Como se comportar

Ao lidar com pessoas conflitantes, observe as seguintes regras:

mostrar paciência; levando em consideração que nos conflitos o doloroso “irrompe”, conduza os negócios com o máximo de tato e cautela para não se deixar arrastar para o conflito ou agravá-lo;

ouça quem se dirige a você, deixe-o falar até o fim, aproveitando ao máximo o efeito terapêutico da oportunidade de falar, “chorar”;

não se apresse em conclusões e promessas, não "corte o ombro"; somente após ouvir a outra parte, verificar todos os fatos e declarações, compreender a situação e tomar as medidas cabíveis;

não superestime o grau de sua consciência, lembre-se que a eficácia da comunicação "bottom-up" (de subordinados a gerentes) é em média apenas 10%.

Prevenção de conflitos

A arte de liderar

O trabalho de um gerente consiste em grande parte em resolver contradições que surgem constantemente. No entanto, nem todos chegam a conflitos, e o gestor consegue resolver muitos deles em tempo hábil.

É precisamente nisso que consiste a arte da liderança - antecipar conflitos, resolvê-los pela raiz.

Atitude em relação aos conflitos

Para conflitos de natureza diversa, a atitude do líder deve ser desigual.

Com relação aos conflitos destrutivos gerados por relacionamentos ineptos, a atitude natural é que haja o menor número possível deles.

Onde questões dolorosas não podem ser resolvidas sem conflito, o líder não deve “se esconder” dele.

As medidas de prevenção de conflitos decorrem das causas de sua ocorrência discutidas acima. Vejamos essas medidas em detalhes.

Trabalho constante para melhorar as condições de trabalho, melhorar sua remuneração, melhorar a organização da produção, melhorar as condições de vida dos trabalhadores.

Dada a complexidade dessas questões, o tempo necessário para alcançar resultados tangíveis, deve ser possível informar os subordinados discretamente sobre as medidas tomadas. Afinal, o fato de as questões serem complexas e nem tudo depender da chefia imediata, as pessoas vão entender. Mas o que eles não vão querer entender é a falta de vontade da administração para lidar com esses problemas.

Lidar com essas questões é um dos deveres contínuos mais importantes de qualquer líder.

2. Estrita observância não só do espírito, mas também da letra da legislação trabalhista.

3. Conformidade com a ética do trabalho.

Lembre-se disso:

gerenciar pessoas começa com o gerenciamento de si mesmo;

não respeitar um subordinado, você não vai conseguir respeito do lado dele, e a falta de respeito já é uma situação pré-conflito;

nada é tão valioso e tão barato quanto a polidez;

o estudo dos subordinados, o interesse por eles como indivíduos é absolutamente necessário para um trabalho bem-sucedido com eles; uma abordagem individual é o caminho para o entendimento mútuo com os subordinados;

Reter informações cria tensão nos relacionamentos.

4. Contabilização das expectativas dos subordinados.

Os subordinados esperam que seu líder:

conhecimento empresarial;

capacidade de realizar o trabalho;

visão em perspectiva;

bons ganhos;

respeito por si mesmo;

respeito.

É nessa ordem que os funcionários do sexo masculino costumam nomear as qualidades desejadas de um líder.

Os trabalhadores nomeiam as mesmas qualidades, mas em primeiro lugar colocam uma atitude educada em relação a si mesmos. A trabalhadora se preocupa se não é vista como uma mulher, ou seja, uma criatura necessitada de amparo - tal é a propriedade da natureza feminina. As mulheres são mais responsivas do que os homens a recompensas e punições.

Com o crescimento do nível educacional e cultural dos trabalhadores, aumenta a expectativa de um estilo de liderança mais democrático.

É útil lembrar tudo isso para um gestor que deseja evitar dificuldades na gestão de pessoas e reduzir o conflito de comunicação empresarial.

Personalidades do líder e do conflito

Diferentes tipos de personalidades de conflito, apesar de todas as suas diferenças, têm algo em comum: a ambição dolorosa e o hábito de não desistir de seus desejos. Para as personalidades "demonstrativas", "incontroláveis" e "super-precisas", o conflito é antes sua desgraça do que culpa. Essa é a constituição psicológica dessas pessoas. A maioria deles sofre de vários complexos, especialmente um complexo de inferioridade.

Sabendo disso, o líder nem sempre “levanta a manopla” do desafio ao conflito lançado a ele por tais indivíduos. Acontece que um subordinado em estado de excitação repreendeu o líder, bateu a porta e o líder acenou com a mão para ele: “O que tirar dele - uma pessoa doente!”

O próprio líder não deve ser uma personalidade de conflito. É inaceitável usar a posição de comando para aliviar a tensão interna, livrar-se de um complexo de inferioridade, satisfazer o orgulho doloroso.

É um prazer recebê-los, queridos leitores do blog! Eu já disse no artigo que eles podem destruir relacionamentos e saúde e ajudar uma pessoa em desenvolvimento. Assim, eles são distinguidos como conflitos destrutivos e construtivos. Hoje proponho considerar suas características e diferenças entre si com mais detalhes.

Introdução

Vamos começar com uma definição

Conflito é o surgimento e choque de contradições, ou seja, quando partes opostas têm visões completamente diferentes sobre circunstâncias, valores e informações, o que faz com que não haja acordo entre elas.

O resultado de tais desacordos às vezes pode ser previsto, mas na maioria das vezes é imprevisto. Depende não apenas do objeto da disputa, mas também dos indivíduos que dela participam, de sua motivação, bem como do ambiente e da formação em que ela surgiu. Geralmente as pessoas têm uma atitude negativa em relação a brigas, disputas, preferindo evitá-las.

Às vezes, suas necessidades são ignoradas por medo e falta de vontade de competir, de esclarecer algo e declarar a si mesmo e seu ponto de vista, talvez diferente dos outros. Mas a psicologia moderna oferece muitos argumentos, com base nos quais o esclarecimento de divergências é considerado não apenas útil, mas em geral necessário. E não só para uma pessoa a fim de melhorar a sua qualidade de vida, mas também para toda a organização, que deixa de se desenvolver se os colaboradores de todas as formas possíveis “deixarem” momentos tensos.

Portanto, a tarefa dos gerentes e líderes em grandes corporações e empresas de sucesso é criar artificialmente circunstâncias criativas e estimulantes.

Diferenças

1.Construtivo

As funções são aproximar seus participantes, aliviar tensões que podem se acumular por muito tempo. Para neutralizar a situação e fornecer informações completas sobre o lado oposto, cuja ausência destruiu o relacionamento e o fluxo de trabalho. Esse tipo de disputa ajuda a esclarecer as deficiências de todo o sistema em que as pessoas existem. Estabilize-o e corrija bugs.

Se considerarmos o exemplo de uma família, você notou o quanto os parceiros ficaram mais próximos depois de uma briga, em vez de brigar completamente? Como o processo de comunicação melhorou, o nível de satisfação aumentou e o entendimento mútuo surgiu? Além disso, com a condução construtiva da disputa, há uma enorme probabilidade de evitar divergências muito sérias e prolongadas. Às vezes, eles têm consequências tão devastadoras que podem levar à morte de um dos oponentes se a tensão atingir um nível que a pessoa se torna incapaz de controlar.

Também tem a função de unir os participantes da disputa. Então eles podem muito bem se agrupar e direcionar toda a sua energia para a criatividade, ou seja, uma forma criativa e inovadora de resolver um problema que antes parecia insuportável. Graças ao construtivismo, o caráter é temperado, torna-se possível ganhar reconhecimento. Da qual se eleva a auto-estima e surge o auto-respeito.

Novos estilos de comportamento e valores nascem quando todo um sistema de pessoas entende que os velhos métodos e atitudes não funcionam e é hora de se adaptar e desenvolver novos de forma criativa. Afinal, a sociedade está se desenvolvendo rapidamente, e é sempre necessário se adaptar e estar “na onda” da mudança.

Regras básicas e características do gerenciamento construtivo de disputas

Clareza

A primeira coisa que distingue um conflito em desenvolvimento de um destrutivo é a clareza. Quando ambos os lados estão prontos para ouvir a opinião um do outro, mesmo que discordem categoricamente, isso é, como dizem, "metade da batalha". Com clareza, o oponente se torna compreensível, é bem possível fazer perguntas esclarecedoras e esclarecedoras, dar “feedback” às suas palavras. Com esse tipo de comunicação, a pessoa é ouvida e mantém a autoestima.

Criatividade

concretude

Ambas as partes discutem diretamente o assunto específico da disputa. Eles não assumem a personalidade um do outro e não se lembram de casos passados, mesmo que sejam um pouco semelhantes ao que surgiu no momento.

Envolvimento

Inclusão no diálogo, interesse e energia desperdiçada são os mesmos, os participantes alternadamente infligem e recebem “golpes”. Se não houver diálogo e o ataque for unilateral, podemos falar do chamado triângulo da violência, do qual é muito difícil escapar. Sua essência reside no fato de que alguém necessariamente desempenha o papel de vítima, tirano e salvador e, além disso, substituindo um ao outro.

Honestidade

Não é praticado o uso de manipulações e "métodos sujos" quando tentam ferir e ferir, usando informações que são um ponto fraco para uma pessoa. Embora surja a agressão, há respeito mútuo e desejo de manter contato.

Contato

Ninguém sai prematuramente, e por mais difícil que seja esclarecer alguns pontos e ouvir o feedback, as pessoas mantêm contato. Uma vez que eles estão interessados ​​em encontrar uma saída e terminar pacificamente a briga, e não mostrar suas fraquezas, incapazes de suportar o estresse. Porque eles entendem que depois terão que continuar morando com ele, sentindo desconforto e ansiedade, e é melhor fazer um esforço agora, e ainda dar um suspiro de alívio, tendo chegado a um compromisso.

Bem, por exemplo, já aconteceu que depois de brigar com alguém, você não cumprimenta quando se encontra e tenta ignorá-lo, acreditando que essa pessoa é um canalha e não é digno de aturar, punindo-o dessa maneira?

Os principais métodos são a argumentação e a contra-argumentação.

Ao argumentar, costumam usar o método de respostas positivas e apresentar fatos que comprovem a veracidade e exatidão da opinião. Ao contra-argumentar, encontram tal fato que refuta a opinião e os argumentos do oponente. Eu recomendo a leitura do artigo no qual você pode encontrar informações sobre como conduzir uma disputa de forma eficaz, você encontrará

2. Destrutivo

O próprio conceito de "destruição" sugere que estas são situações destrutivas que não são benéficas, mas ameaçam tanto os relacionamentos quanto a saúde e, às vezes, até a vida humana. Com esse tipo de desacordo, pessoas inocentes que não estão envolvidas e se tornaram vítimas das circunstâncias podem muito bem sofrer. As vítimas são quando ambos os lados perderam o controle e "perderam a paciência", querendo destruir um ao outro, tanto física quanto mentalmente.

Isso leva a uma diminuição da motivação, se aconteceu no local de trabalho, a ponto de todo o sistema organizacional sofrer. Causa depressão e falta de desejo de ser ativo, participar da vida social e também leva a uma diminuição da auto-estima. Uma pessoa "ferida" em uma batalha verbal pode sentir vergonha. Pode levar à neurose, que causa ataques de pânico em situações estressantes e uma falta de vontade de sair de casa para não se cruzar com outras pessoas.

As consequências são tão terríveis que podem provocar uma tentativa de suicídio se você não conseguir o apoio dos entes queridos a tempo e não encontrar em si os recursos para seguir em frente. Na melhor das hipóteses, a tensão e a decepção permanecem, não apenas de mim, mas também de pessoas com quem tive relações amigáveis, parceiras e outras. A propósito, essa decepção pode eventualmente levar a uma desconfiança excessiva, mesmo para pessoas próximas. O que vai alienar a todos, novamente causando sintomas de neurose, em casos extremos levando à degradação da personalidade.

Características e estilos de gerenciamento

• Generalização . Às vezes, argumentos e fatos completamente ilógicos agravam o processo de comunicação, atrasando o tempo e impossibilitando a compreensão do problema. Este é o exemplo mais simples, quando vendedores e clientes juram no mercado. Existe até uma frase que caracteriza a personalidade dos participantes, a saber, “mulher do bazar”. Ou seja, começa com um determinado assunto, por causa do qual surgiu a disputa, e termina com insultos e desejos mútuos pelo pior.
• "sair" do processo. Quando uma das partes deixa de participar da discussão e a abandona sem o consentimento do oponente. Às vezes "jogando com os sentimentos", mostrando como ofendido e ferido, a fim de causar culpa e imediatamente mitigar as consequências de uma briga com a ajuda de desculpas e outras coisas.
• A comunicação está quebrada. Porque se torna impossível argumentar claramente a opinião de alguém por várias razões, e pode-se traçar não apenas um mal-entendido dos argumentos de outro, mas às vezes também a própria posição.
• As palavras são selecionadas , que certamente deve ferir e desarmar. Em um momento crítico, quando não há argumentos, podem começar a surgir ameaças, depreciação da autoridade e da personalidade.
• Depreciação . Muitas vezes acontece que as tentativas de esclarecer os pontos que causaram mal-entendidos estão associadas ao caráter "mau" da parte que tomou a iniciativa. Por exemplo, um subordinado diz que o chefe é injusto, que por sua vez simplesmente o chama de brigão ou não dorme o suficiente.
• Bajulação é também um método que não pontua todos os “e”, mas ao contrário, agrava a situação. Pelo fato de causar muita raiva, o que se torna difícil de apresentar ao réu. As razões para seu uso são simples - manipulação. E se o participante da disputa decidir mostrar raiva, para aqueles ao seu redor ele será um personagem negativo, porque se comunicaram com ele de uma maneira boa, e ele se permite isso.

Maneiras de ser um vencedor

Para que a briga não seja em vão e, além disso, não destrutiva, é preciso transformá-la em construtiva. Então será possível ouvir uns aos outros e chegar a um acordo ou entendimento mutuamente benéfico.

1. Aprenda a separar "moscas de costeletas"

Ou seja, se surgir um problema, não o associe ao caráter de outra pessoa. No momento da disputa, esse não será seu argumento, não importa o quanto você queira, mas apenas o afastará de seu parceiro. E, além disso, não ajudará em nada a corrigir a situação. Até as crianças são informadas de que não são elas que são más, mas às vezes seu comportamento. Por exemplo, se uma mulher diz ao homem que ele é um marido terrível, então, além do fato de que isso causará muitos sentimentos negativos, não o ajudará a encontrar uma solução de forma alguma, porque é uma coisa - para substituí-lo por um bom marido.

Mas se você explicar o que exatamente em seu comportamento e ações torna sua esposa infeliz, há uma chance de avançar no relacionamento e mudá-lo um pouco.

2. A resolução do desacordo começa com a determinação do total

Afinal, mesmo se você estiver em lados opostos das barricadas, certamente terá algo em comum. Sem isso, não haverá motivação para suportar o estresse e buscar soluções, que ameaçam cair em comunicação destrutiva. Então, não importa como você se sente um pelo outro, discuta como esse mal-entendido atrapalha vocês dois.

3. Agora cada um de vocês deve oferecer soluções

Ganhe força para ouvir e ouvir, mostrando respeito, você aumenta a chance de ser ouvido em resposta. Se a opção não se encaixar, não a descarte ou critique, mas simplesmente explique o que exatamente você não gosta nela.

4. Use argumentos

A fim de se tornar mais compreensível para a segunda parte. E lembre-se, não atraia velhas situações e ressentimentos.

5. A última etapa é a adoção de uma decisão que você aprova mutuamente

Acontece que nem sempre é possível encontrar maneiras de resolver a complexidade, então é bastante normal se você chegar a um acordo mútuo de não fazer nada por enquanto e ver como as coisas se desenvolvem ainda mais. O nível de tensão diminuirá, você já terá a experiência de conversar um com o outro, o que significa que, com o tempo, tudo definitivamente se encaixará.

6. Desmembramento

De repente, aconteceu que você acabou de ter um emaranhado de reivindicações um para o outro - certifique-se de usar o método de desmembramento e concretização, caso contrário, você não chegará a nenhum acordo mutuamente benéfico se falar sobre tudo de uma só vez. Selecionamos um problema - resolvê-lo e só então passar para o próximo.

7. Frases especiais

Em seu discurso, use frases como “eu entendi você”, “eu ouvi você”, “você quer dizer isso...?”, “eu entendi corretamente?” E assim por diante. Isso o tornará querido e não o provocará a uma posição militante.

Conclusão

E por hoje é só, queridos leitores! Não importa que tipo de conflitos surjam, sociais ou interpessoais, é importante encontrar coragem e força em si mesmo para resolvê-los, e não evitá-los. Isso irá ajudá-lo a progredir no desenvolvimento, ser saudável e experimentar a alegria da vida. Se você tiver suas próprias maneiras de resolver o conflito, escreva nos comentários. Estarei muito interessado em discutir suas sugestões, obrigado antecipadamente. Vejo você em breve. Cuide-se!

Como as contradições são resolvidas durante o conflito, buscam-se saídas para o impasse, surge a questão sobre sua função – positiva ou negativa, ruim ou boa. Do ponto de vista ordinário, apenas uma resposta negativa pode ser dada aqui, porque o conflito está associado a fenômenos como brigas e problemas domésticos, problemas oficiais, confrontos interétnicos, territoriais, sociopolíticos e confrontos associados a sofrimentos e perdas. Daí a avaliação do conflito como um fenômeno indesejável. Mas um olhar mais atento revela uma abordagem diferente, um ponto de vista diferente, segundo o qual o conflito não é apenas um fenômeno social negativo, mas também positivo. A linha de raciocínio aqui é aproximadamente a seguinte. Sim, o conflito é um fenômeno indesejável que começa a corroer um sistema social que funciona normalmente, mas em seu curso surgem forças que podem devolvê-lo a um estado de equilíbrio e estabilidade, bem como mantê-lo em um estado estável.

Todas as funções construtivas (assim como negativas) do conflito, com certo grau de convencionalidade e pela conveniência de apresentar o material, podem ser divididas em:

1) as funções gerais do conflito - ocorrem em vários níveis do sistema social;

2) as funções do conflito no nível pessoal, que se relacionam com o impacto do conflito diretamente na personalidade.

Funções construtivas gerais do conflito

1 O conflito é uma forma de detectar e corrigir contradições e problemas em uma sociedade, organização, grupo. Além disso, o conflito indica que essas contradições já atingiram uma grande maturidade e é necessário tomar medidas urgentes para eliminá-las. Assim, qualquer conflito desempenha uma função informativa, dá impulsos adicionais à consciência dos interesses próprios e dos outros no confronto.

2 O conflito é uma forma de resolução de conflitos. Seu desenvolvimento contribui para a eliminação das deficiências e erros de cálculo na organização social que levaram ao conflito.

3 O conflito contribui para a eliminação da tensão social e a eliminação de uma situação estressante, ajuda a “desabafar”, desarmar a situação e remover a tensão acumulada.

4 O conflito pode desempenhar uma função integradora e unificadora. Diante de uma ameaça externa, o grupo usa todos os seus recursos para se reunir e enfrentar o inimigo externo. Além disso, a própria tarefa de resolver os problemas que surgiram une as pessoas. Na busca de uma saída para o conflito, desenvolve-se a compreensão mútua e o sentimento de pertencimento à solução de um problema comum.

5 A resolução do conflito leva à estabilização do sistema social, pois ao mesmo tempo são eliminadas as fontes de insatisfação - As partes em conflito, ensinadas pela "amarga experiência", no futuro estarão mais dispostas à cooperação do que à para entrar em conflito. Além disso, a resolução de conflitos pode evitar conflitos mais sérios que poderiam ter ocorrido se o conflito não tivesse ocorrido.

6 O conflito intensifica e estimula a criatividade do grupo, contribui para a mobilização de energia para a resolução dos problemas enfrentados pelos sujeitos. No processo de encontrar maneiras de resolver o conflito, a análise de situações difíceis é ativada, novas abordagens, ideias, tecnologias inovadoras etc. estão sendo desenvolvidas.

7 O conflito pode servir como meio de esclarecer o equilíbrio de poder de grupos sociais ou comunidades e, assim, pode alertar contra conflitos subsequentes mais destrutivos.

8 O conflito pode servir como meio para o surgimento de novas normas de comunicação entre as pessoas ou ajudar a preencher velhas normas com novos conteúdos.

Funções construtivas do conflito no nível pessoal

Aqui há uma influência do conflito e das características individuais da personalidade.

1 O conflito pode desempenhar uma função cognitiva em relação às pessoas que dele participam. É em situações críticas (existenciais) difíceis que se manifestam o verdadeiro caráter, valores e motivos do comportamento das pessoas; Não é por acaso que dizem que “conhece-se um amigo necessitado”. A possibilidade de diagnosticar a força do inimigo também está ligada à função cognitiva.

2 O conflito pode contribuir para o autoconhecimento e adequada autoestima do indivíduo. Pode ajudar a avaliar corretamente os pontos fortes e as habilidades de uma pessoa e revelar aspectos novos e até então desconhecidos do caráter da personalidade. Também pode temperar o caráter, contribuir para o surgimento de novas qualidades, como sentimento de orgulho, dignidade, etc.

3 O conflito pode ajudar a se livrar de traços de caráter indesejados, como sentimentos de inferioridade, submissão, subserviência etc.

4 O conflito é o fator mais importante na socialização de uma pessoa, seu desenvolvimento como pessoa. Em um conflito, um indivíduo pode ganhar tanta experiência de vida em um período de tempo relativamente curto quanto nunca poderá sair de um conflito.

5 O conflito é um fator essencial na adaptação de uma pessoa a um grupo, pois é no conflito que as pessoas mais se revelam e se pode dizer com certeza quem é quem. E então a personalidade é aceita pelos membros do grupo ou, ao contrário, rejeitada por eles. Neste último caso, é claro, nenhuma adaptação ocorre.

6 O conflito pode ajudar a aliviar a tensão mental do grupo, aliviar o estresse de seus participantes, se o conflito for resolvido positivamente para a pessoa. Caso contrário, essa tensão interna pode até se intensificar.

7 O conflito pode servir como meio de satisfação não só das necessidades primárias, mas também secundárias do indivíduo, uma forma de sua auto-realização e auto-afirmação. Não é coincidência que A. S. Pushkin escreveu que "há arrebatamento na batalha".

Funções destrutivas comuns do conflito

Eles se manifestam em vários níveis do sistema social e se expressam nas seguintes consequências.

1 O conflito pode estar associado a métodos violentos de sua resolução, resultando em grandes baixas humanas e perdas materiais. Além das partes envolvidas no conflito militar, os civis também podem sofrer com isso.

2 O conflito pode levar as partes do confronto (sociedade, grupo social, indivíduo) a um estado de desestabilização e desorganização.

3 O conflito pode levar a uma desaceleração no ritmo de desenvolvimento social, econômico, político e espiritual da sociedade. Além disso, pode causar estagnação e crise do desenvolvimento social, o surgimento de regimes ditatoriais e totalitários.

4 O conflito pode contribuir para a desintegração da sociedade, a destruição das comunicações sociais e a alienação sociocultural das formações sociais dentro do sistema social.

5 O conflito pode ser acompanhado por um aumento do pessimismo na sociedade e um declínio na moral.

6 O conflito pode levar a novos conflitos mais destrutivos.

7 O conflito nas organizações muitas vezes leva à diminuição do nível de organização do sistema, à diminuição da disciplina e da eficiência.

Um exemplo típico de conflito construtivo no nível do corpo é um duelo. No nível da psique - o esclarecimento dos relacionamentos. No nível do intelecto - discussão. Em um duelo, as partes descobrem quem é mais forte ou quais técnicas e táticas são mais eficazes. Durante o confronto, é determinado quem está certo e quem está errado. Durante a discussão - quem é mais inteligente ou cuja imagem do mundo está mais próxima da verdade.

Funções destrutivas do conflito no nível pessoal

Eles são expressos nas seguintes consequências.

1 O conflito pode ter um impacto negativo no clima sociopsicológico do grupo; em particular, estados mentais negativos como sentimentos de depressão, pessimismo e ansiedade podem aparecer, levando a pessoa a um estado de estresse. 2 O conflito pode levar à decepção com as próprias capacidades e habilidades, à desidentificação da pessoa.

3 O conflito pode causar um sentimento de insegurança, perda de motivação anterior e destruição de orientações de valores e padrões de comportamento existentes. Na pior das hipóteses, como resultado do conflito, podem ocorrer tanto desapontamento quanto perda de fé nos ideais anteriores. E isso já pode ter consequências muito sérias - comportamento desviante (desviante) e, como caso extremo, suicídio. Não há dúvida sobre a estreita relação em nossa sociedade na década de 90 de fenômenos como o aumento do número de conflitos sociais, comportamentos desviantes e suicídio. Em termos de suicídio, em particular, nosso país é hoje um dos primeiros lugares do mundo.

4 O conflito pode levar a uma avaliação negativa de uma pessoa de seus parceiros em atividades conjuntas, decepção com seus colegas e amigos recentes.

5 Como reação ao conflito, uma pessoa pode “ligar” mecanismos de defesa, demonstrando comportamentos negativos para a comunicação, como:

Retiro - silêncio, falta de entusiasmo, isolamento do indivíduo no grupo;

Informações assustadoras - críticas, xingamentos, demonstração de superioridade sobre os demais membros do grupo;

Formalismo rígido - polidez formal, literalismo, estabelecimento de normas e princípios rígidos de comportamento em um grupo, rastreamento de outros;

Transformando o caso em uma piada. Este princípio é, em muitos aspectos, o oposto do anterior;

Conversas sobre tópicos estranhos em vez de uma discussão de negócios de problemas;

Busca constante pelos culpados, autoflagelação ou culpabilização de todos os problemas dos membros da equipe,

Estas são as principais consequências disfuncionais do conflito, que (assim como as consequências funcionais) estão interligadas e são de natureza específica e relativa. Aqui convém recordar uma proposição bem conhecida: não existe verdade abstrata, a verdade é sempre concreta. A vitória de um muitas vezes significa a derrota do outro.

Um exemplo típico de conflito destrutivo no nível do corpo é uma briga. No nível da psique - um escândalo. No nível de inteligência - uma disputa. Em uma luta, todos procuram destruir o corpo do oponente. Em um escândalo - um estado mental. Em uma disputa - uma imagem do mundo.

Exemplo 1: uma briga eclodiu no departamento de marketing da empresa, que se transformou em um conflito emocional agudo: um dos funcionários chamou o outro - especialista em engenharia e educação econômica e uma longa experiência prática de trabalho - a palavra insultuosa "hack", significando que ele, não satisfeito com seu alto salário, constantemente preocupado com o trabalho a tempo parcial ao lado, transfere parte de suas funções para os colegas. Os funcionários do departamento forneceram “calma e paz de espírito” com apoio amigável, e o chefe da empresa foi forçado a transferir seu oponente para outro emprego.

O conflito não deixou de ter consequências negativas - a necessidade de encontrar um substituto adequado para um trabalhador experiente. Mas tudo acabou bem, porque os funcionários do departamento se solidarizaram com os colegas que se manifestaram por interesses comuns, condenaram a atitude desonesta em relação aos negócios e o desejo de benefícios para si mesmos em detrimento dos outros. E isso fortaleceu ainda mais sua coesão, fortaleceu a importância das regras de comportamento do grupo. Isso acontece muitas vezes na vida.

Exemplo 2: Houve uma reunião de licenciamento comercial no escritório do Presidente da Associação de Empresas Comerciais, onde a operação de um supermercado com um café recém-inaugurado para alimentação em massa e um bar noturno recebeu aprovação geral. Dissonância foi a fala do engenheiro de processo da fiscalização comercial da cidade Sazonov, que relatou que os testes realizados no outro dia em um café de um supermercado revelaram uma subestimação do teor calórico dos alimentos contra a norma. A razão para isso pode ser a falta de comida ou uma violação da tecnologia de cozinhar. Em conexão com esse argumento sério, o engenheiro de processo Sazonov acredita que o café não pode ser licenciado.

O discurso de Sazonov despertou a indignação da diretora do supermercado Orlova, não mais jovem, mas uma mulher enérgica com vasta experiência no trabalho comercial. “Você usa sua posição oficial para acertar contas pessoais”, ela disse a Sazonov e explicou: “Ele costumava visitar minha loja na hora do almoço e jantar em meu escritório. Mas um dia eu estava ocupado e não pude atendê-lo, convidando-o para jantar na sala comum do café. Ele se ofendeu com isso, e seu desempenho ao negar o direito de licenciar o supermercado é subjetivo”.

Então, há um conflito. Da esfera das relações laborais, passa para a esfera das relações interpessoais. Antes de acontecer, surgiu uma situação de conflito e um incidente.

Exemplo 3. Função de Conflito Positivo

Como exemplo, considere a história de uma jovem. Casou-se muito cedo, ainda não tinha dezenove anos. O escolhido era vários anos mais velho que ela e, embora também fosse jovem, parecia-lhe que era mais sábio e mais experiente. Talvez seja isso que levou ao fato de que, apesar de um bom relacionamento com ele, ela sentiu algum tipo de constrangimento em sua alma, sentiu a distância que os separava. Após o nascimento da criança, seu relacionamento começou a se deteriorar e finalmente se aproximou dessa linha perigosa, após a qual, talvez, a separação os esperasse. No entanto, houve aquele avanço muitas vezes inesperado, para o qual sempre há esperança. Eles começaram a resolver as coisas e no decorrer dessa conversa franca eles se entenderam. Depois de contar essa história bastante banal, a mulher acrescentou no final: “Estou tão feliz que esse conflito foi entre nós. Porque desde então meu marido e eu nos tornamos absolutamente próximos um do outro. Eu posso dizer a ele tudo e qualquer coisa que está em meu coração.

Exemplo 4. Função destrutiva

Dois especialistas da empresa estavam em estado de "guerra fria". Em vez de trabalhar na mesma equipe e apontar os erros uns dos outros, eles secretamente se alegravam com os erros de outras pessoas. Isso levou ao fato de que as violações feitas no ciclo tecnológico não foram eliminadas a tempo, e todo o lote de produtos foi fabricado com defeitos irreparáveis. A organização sofreu pesadas perdas e sérios danos à sua reputação.

Exemplo 5. Função construtiva

Mitrofanov, sobrinho do diretor, foi nomeado para a equipe do departamento financeiro. A equipe do departamento sabia que Mitrofanov não era um funcionário comum, então todos tinham certeza de que o chefe teria um relacionamento especial com ele. No entanto, o líder era uma pessoa experiente e entendia a psicologia das pessoas, evitou as táticas de aplicar padrões duplos ao avaliar os resultados do trabalho de seus subordinados. Assim, ele conseguiu evitar um conflito que poderia surgir entre Mitrofanov e seus colegas.

Exemplo 6. Função construtiva

Na firma entre dois funcionários havia um conflito por uma questão financeira; eles se comportavam de forma muito agressiva um com o outro, o que distraía todos os outros do trabalho. O gerente considerou necessário intervir, fez entender que ele mesmo procuraria uma solução, mas junto com eles, mas por enquanto os transfere temporariamente para diferentes departamentos. Esse arranjo de pessoal agradou a todos, incluindo os dois funcionários. Assim, o líder conseguiu eliminar o conflito.