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MINISTÉRIO DA CULTURA DA FEDERAÇÃO RUSSA

ORÇAMENTO DO ESTADO FEDERAL INSTITUIÇÃO EDUCACIONAL DE ENSINO SUPERIOR

"INSTITUTO ESTADUAL DE CULTURA DE SÃO PETERSBURGO"

Departamento de Gestão e Economia

REDAÇÃO

na disciplina "Decisões de gestão"

sobre o tema "Decisões de gestão padrão e não padrão"

É feito por um aluno

gr. SKT/SZ511-5/1

V.A. necrotério

Supervisor

cândido. economia Ciências, Professor Associado

E.V. Gaponova

São Petersburgo - 2015

Introdução

O resultado do trabalho do gerente é uma decisão gerencial. Toda a atividade da organização depende de qual será essa decisão, depende também se o objetivo será alcançado ou não. Portanto, a adoção de uma decisão por um gestor sempre apresenta algumas dificuldades. Isso se deve tanto à responsabilidade que o gestor assume quanto à incerteza que está presente na escolha de uma das alternativas. A tomada de decisão não é prerrogativa apenas dos gestores. Afinal, todos nós tomamos decisões literalmente todos os dias. É verdade que nem todas as nossas decisões são tão fatídicas quanto as que os gerentes da empresa precisam tomar. Mas ainda assim, nossas decisões têm um impacto significativo em nossas vidas. Quase todos nós pensamos às vezes: foi por isso que fiz isso naquele momento e não de outra forma, porque agora tenho novos problemas? Acontece que em alguns momentos nos livramos de alguns problemas, mas no futuro enfrentamos novos.

Mas, por outro lado, é impossível não decidir nada e deixar tudo seguir seu curso. Nesse caso, a pessoa perde a compreensão da situação e não consegue mais controlar o que está acontecendo. Tomando decisões diferentes todos os dias, começamos a agir tão mecanicamente que não percebemos mais os processos que antecedem a decisão em si. Na vida cotidiana, frações de segundo se passam entre nossa consciência de um problema e sua solução, e muitas vezes não podemos dizer por que agimos dessa maneira e não de outra. Isso se explica pelo fato de que, se um problema ocorre com muita frequência e toda vez que é resolvido da mesma maneira, o algoritmo para resolvê-lo já se torna um programa que nosso cérebro executa automaticamente. Mas a maioria dos problemas que ocorrem no trabalho de um gerente não se repetem com tanta frequência e, portanto, sua solução também é um tipo de problema de escolha que nem sempre é fácil de fazer.

O processo de desenvolvimento de decisões de gestão é um dos processos de gestão mais importantes. O sucesso de tudo empreendido pelo gestor depende em grande parte da garantia de sua eficácia.

Ao tomar muitas decisões de gestão, pode-se encontrar a imprevisibilidade, a natureza probabilística do resultado, que é influenciada por diversos fatores: internos e externos. A imprevisibilidade dos resultados é tanto maior quanto menor o nível de profissionalismo do gestor (conhecimento insuficiente no campo da gestão organizacional, gestão de pessoas, habilidades insuficientes no uso de métodos de influência sociopsicológica, tecnologia para desenvolver e tomar decisões gerenciais) .

Somente um líder que possui as tecnologias para desenvolver, adotar e implementar uma decisão gerencial é capaz de gerenciar efetivamente uma organização em um ambiente econômico complexo e em constante mudança.

1. Decisão de gestão, essência e tarefas

A decisão gerencial é apresentada como um ato social voltado para a resolução de uma situação-problema.

Qualquer decisão de gestão passa por três fases:

1. Entendendo o problema

2. Elaboração de um plano de solução

3. Implementação da decisão

Na gestão, a decisão vincula todos os aspectos da atividade do gestor: desde a formulação da meta, a descrição da situação, a caracterização do problema, até o desenvolvimento de formas de superação do problema e alcance da meta. Uma decisão de gestão, incluindo uma avaliação da situação, identificação de alternativas, seleção das melhores, formulação da tarefa e trabalho organizacional e prático na sua implementação, determina em última análise a eficácia de todo o sistema de gestão e processos.

Uma decisão gerencial é o resultado da análise, previsão, otimização, justificativa econômica e escolha de uma alternativa entre uma variedade de opções para atingir um objetivo específico do sistema de gestão.

O impulso da decisão gerencial é a necessidade de eliminar, reduzir a relevância ou resolver o problema, ou seja, a aproximação futura dos parâmetros reais do objeto (fenômeno) aos desejados, preditivos.

2. Classificação das decisões de gestão

Decisãoé a escolha de uma alternativa. Ao mesmo tempo, a decisão é produto do trabalho gerencial, que acaba por aumentar ou reduzir a eficiência do empreendimento.

Normalmente na tomada de qualquer decisão existem três pontos em graus variados: intuição, julgamento e racionalidade.

Ao tomar uma decisão puramente intuitiva, as pessoas se baseiam em seu próprio sentimento de que sua escolha está correta. Há um "sexto sentido" aqui, uma espécie de insight, visitado, via de regra, por representantes do mais alto escalão do poder. Os gerentes intermediários confiam mais nas informações que recebem e na ajuda dos computadores. Apesar de a intuição se aguçar com a aquisição de experiência, cuja continuação é apenas uma alta posição, um gerente que se concentra apenas nela torna-se refém do acaso e, do ponto de vista estatístico, suas chances de acertar escolha não são muito altos.

As decisões baseadas em julgamento são, em muitos aspectos, semelhantes às intuitivas, provavelmente porque, à primeira vista, sua lógica é pouco visível. Mas ainda assim, eles são baseados em conhecimento e significativos, em contraste com o caso anterior, a experiência do passado. Utilizando-os e contando com o bom senso, com a emenda para hoje, seleciona-se a opção que trouxe maior sucesso em situação semelhante no passado. No entanto, o bom senso é raro entre as pessoas, portanto, esse método de tomada de decisão também não é muito confiável, embora cative por sua rapidez e baixo custo.

Outra fraqueza é que o julgamento não pode estar relacionado a uma situação que não ocorreu antes e, portanto, simplesmente não há experiência em resolvê-la. Além disso, com essa abordagem, o líder procura atuar principalmente nas áreas que lhe são familiares, pelo que corre o risco de perder um bom resultado em outra área, recusando-se consciente ou inconscientemente a invadi-la.

3. Tipos de decisões de gestão

Como as decisões são tomadas por pessoas, seu caráter carrega em grande parte a marca da personalidade do gerente envolvido em seu nascimento. Nesse sentido, costuma-se distinguir decisões equilibradas, impulsivas, inertes, arriscadas e cautelosas.

Decisões equilibradas são aceitos por gestores atentos e críticos de suas ações, que apresentam hipóteses e seus testes. Normalmente, antes de começar a tomar uma decisão, eles formularam a ideia inicial.

decisões impulsivas, cujos autores geram facilmente uma grande variedade de ideias em quantidades ilimitadas, mas não conseguem verificá-las, esclarecê-las e avaliá-las adequadamente. As decisões, portanto, revelam-se insuficientemente fundamentadas e confiáveis; decisão padrão de decisão gerencial

Soluções inertes são o resultado de uma pesquisa cuidadosa. Nelas, ao contrário, as ações de controle e esclarecimento prevalecem sobre a geração de ideias, de modo que é difícil detectar originalidade, brilhantismo e inovação em tais decisões.

decisões arriscadas diferem dos impulsivos, pois seus autores não precisam de uma fundamentação completa de suas hipóteses e, se estiverem confiantes em si mesmos, podem não temer nenhum perigo.

Decisões cautelosas caracterizam-se pelo rigor na avaliação do gestor de todas as opções, uma abordagem supercrítica aos negócios. Eles ainda estão em menor grau do que os inertes, eles se distinguem pela novidade e originalidade.

Para gestão estratégica e tática de qualquer subsistema do sistema de gestão, decisões racionais com base em métodos de análise económica, justificação e optimização.

De acordo com as tarefas a serem resolvidas, eles distinguem informacional, organizacional e.

Soluções de gerenciamento de informações projetado para estabelecer a estrutura de governança necessária. Eles respondem à pergunta: "O que pode ser usado aqui?"

Chamado para estabelecer a estrutura de governança necessária. Eles respondem à pergunta: "O que precisa ser feito?"

Decisões de gerenciamento operacional representar decisões de ação e responder à pergunta: "Como agir?"

Dependendo do grau de cobertura dos problemas, as decisões gerenciais são divididas em público e privado.

Decisões gerais de gestão dizem respeito a todo o sistema de gestão, a todos os aspectos de suas atividades.

Soluções de gestão privada dizem respeito, via de regra, a um problema de particular importância, ou a um dos aspectos da atividade do local de produção.

Dependendo de seus objetivos, você pode destacar as decisões de gestão estratégica, tática e operacional.

Decisões estratégicas (prospectivas) determinar os rumos e formas de desenvolvimento do sistema de gestão a longo prazo.

Decisões táticas (de médio prazo) projetado para garantir a realização de objetivos privados, a solução de problemas privados.

Decisões de gerenciamento operacional prever a intervenção imediata no processo de operação do sistema controlado. Essas decisões são desenvolvidas com base em informações operacionais atuais sobre o funcionamento do sistema gerenciado e seus elementos. Tais decisões são causadas por desvios do funcionamento do sistema controlado do processo de atividade planejado, da solução de metas previamente estabelecidas. Tais decisões são chamadas de regulatórias ou corretivas.

Em termos de escala, as decisões de gestão podem ser global afetando toda a organização, e local relativo a apenas uma divisão ou a um aspecto específico da atividade de produção.

De acordo com o prazo, há decisões retrospectivas, cujas consequências serão sentidas por muito tempo, e atuais, voltadas para as necessidades do presente.

Dependendo da duração do período de implementação, existem longo prazo(mais de cinco anos) termo médio(um a cinco anos) e curto prazo(até um ano) decisões. Quanto maior o período para o qual uma decisão é tomada, mais incerto será seu resultado, e a própria decisão será arriscada e vice-versa.

De acordo com o grau de compulsão, as decisões gerenciais são divididas em Diretiva, Recomendativa e Orientadora. Na prática, essa divisão depende de muitos fatores: o nível de tomada de decisão, o momento de sua validade e a importância para um determinado empreendimento.

Por exemplo, decisões políticas na maioria das vezes adotadas pelas mais altas autoridades em condições estáveis ​​sobre os problemas mais importantes da empresa e destinam-se à execução obrigatória.

Soluções recomendadas são geralmente preparados por órgãos consultivos - vários tipos de comitês e comissões. A execução de tais decisões é desejável, mas não obrigatória, uma vez que aqueles que são afetados por essas decisões não estão formalmente subordinados àqueles que as tomam.

Orientação são consideradas decisões preditivas que delineiam as perspectivas desejáveis ​​para o desenvolvimento de um determinado empreendimento.

Funcionalmente, pode-se considerar Organizar, coordenar, regular e controlar as decisões.

Decisões de gestão organizacional, por exemplo, distribuir funções oficiais entre os artistas individuais.

Exemplo coordenar decisões- a ordem de distribuição do trabalho atual entre os artistas.

Decisões de gerenciamento regulatório na maioria das vezes prescrevem uma maneira de realizar certas ações em determinadas situações. Eles são expressos em vários tipos de regras, rotinas, horários, normas, padrões.

Soluções de controle servem para avaliar os resultados de determinadas ações.

Dependendo do grau de completude e confiabilidade das informações, existem soluções determinísticas e probabilísticas.

Decisões de gestão determinísticas aceito na presença de informações completas e confiáveis. Tais decisões geralmente são facilmente formalizadas e podem ser feitas usando métodos econômicos e matemáticos e computadores.

Decisões probabilísticas devem ser tomadas em condições de insuficiência e informações incompletas. Para justificar tais decisões, métodos de avaliação de especialistas, teoria dos jogos, opinião do júri, brainstorming, etc. são frequentemente usados.

De acordo com os níveis de gestão, as decisões de gestão são distinguidas territorial, setorial, firmas individuais, empresas, órgãos, divisões, departamentos.

De acordo com o ramo de atividade, as decisões gerenciais são divididas em sociais, econômicos, organizacionais, técnicos, tecnológicos, ambientais, legais, etc.

De acordo com a organização do desenvolvimento, as decisões de gestão podem ser divididas em individual, colegial, colegial.

Decisões de gestão exclusiva são aceitos pelo gestor sem acordo com especialistas, sem discussão na equipe. Tais decisões incluem decisões operacionais que proporcionam uma intervenção rápida nas atividades do sistema gerenciado.

Decisões de gestão colegial questões complexas que exigem uma discussão abrangente. Gestores de vários níveis e especialistas na área relevante estão envolvidos no desenvolvimento de tais soluções.

Decisões de gestão coletiva são aceitos em reuniões de coletivos por todos os participantes.

De acordo com o procedimento de preparação e aceitação, pode-se destacar decisões de gerenciamento padrão e não padrão.

4. Soluções de gerenciamento padrão e não padrão

O padrão (também chamado de programa ou padrão) inclui decisões de gestão, cuja essência é claramente definida, o procedimento de adoção é bem desenvolvido e a implementação é caracterizada por uma certa frequência. Uma solução padrão é aquela que assume uma escolha inequívoca de uma variante. Decisões padrão são tomadas, via de regra, em situações recorrentes bem conhecidas (padrão). Ao tomar tal decisão, o gestor entende que pode não ser a melhor, mas devido a várias circunstâncias (tempo limitado, vontade de seguir tradições, falta de vontade de buscar a solução ideal, etc.), ele opta pela conhecida, comprovado com o melhor lado no passado, o curso de ação.

Exemplos de uma solução padrão são: repreender um funcionário que cometeu uma violação grave da disciplina trabalhista; realizar uma reunião de chefes de departamentos para coordenar suas ações na fase inicial de implementação de qualquer plano; obter um empréstimo bancário para fornecer recursos financeiros para um novo projeto, etc.

Tais soluções simplificam muito o processo de gerenciamento. Portanto, é necessário buscar a máxima padronização possível da estrutura de técnicas e procedimentos para a tomada e implementação de decisões gerenciais.

Solução criativa de problemas não padronizados (problemáticos, atípicos) que requer novas informações, busca por outras combinações de tomada de decisão, desenvolvimento e avaliação de alternativas anteriormente desconhecidas, etc.

Tais decisões gerenciais não podem ser formuladas e planejadas com antecedência. Eles aparecem no processo de gerenciamento quando surgem problemas que não são previstos por tarefas e soluções padrão e são determinados pelo estado do objeto de controle, pela influência de condições externas e internas.

Um exemplo de uma decisão de gerenciamento fora do padrão.

Antártica. Aldeia Científica. As pessoas trabalharam por vários meses e contaram os dias até que o navio chegasse para eles. Mas por algum motivo, a chegada do navio está atrasada por um mês ou dois. A tensão na equipe é tal que faíscas voam em caso de colisão. Olha, alguém vai matar alguém! E então o chefe da estação decide assumir o fogo: começa a criticar todos, zomba dos trabalhadores, apresenta as mais estúpidas proibições. Logo toda a equipe se une na luta contra as autoridades. Então eles admitiram que estavam pensando em rebelião e isolando-o da equipe. Mas ele alcançou seu objetivo: as pessoas esperavam o navio, ninguém enlouqueceu e não machucou seus companheiros.

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"A maioria dos meus problemas não tem solução -
ou a solução é pior que o problema em si"
Ashley Diamond

Na lista de problemas que surgem periodicamente em nossa vida cotidiana, existem alguns bastante incomuns, quando simplesmente não sabemos de que lado abordá-lo ou qual especialista entrar em contato para resolvê-lo.

Posso dar um exemplo de tal problema.

Um dos empresários comprou um carro de um jovem por procuração. Depois de um tempo, ele ligou para ela e disse que queria cancelar o negócio, devolver o dinheiro para ela e pegar o carro de volta. Ao mesmo tempo, deixou claro para ela que ela não deveria resistir a esse pedido, já que ele é membro de um dos grupos e sempre pode insistir por conta própria. A senhora, suspeitando que algo estava errado, decidiu procurar ajuda. Ela estava com medo de recorrer às agências de aplicação da lei, pois estava com medo de possíveis consequências e decidiu nos pedir conselhos e ajuda.

Após conversar com o cliente, fizemos consultas e descobrimos que o grupo especificado realmente é especializado em fraudes veiculares. O esquema utilizado foi simples e eficaz - o comprador vendeu um carro por procuração e, após algum tempo, eles exigiram fortemente o encerramento da transação e a devolução do carro ao proprietário, prometendo devolver o valor pago anteriormente. Mas com o recebimento do dinheiro durante a reunião, na maioria das vezes havia problemas - ao devolver o carro e os documentos, os vendedores podiam entregar uma “boneca” ou notas falsas. As tentativas de restabelecer a justiça, via de regra, não foram bem sucedidas, porque o vendedor geralmente vinha com três ou quatro caras musculosos que deixavam claro que não valia a pena protestar ou pedir ajuda a ninguém.

Nossa tarefa era bastante incomum - era necessário não permitir que nosso cliente fosse enganado durante a transação e, ao mesmo tempo, excluir qualquer provocação do conflito e seu desenvolvimento adicional de força.

De acordo com o plano desenvolvido por nós e aprovado pelo cliente, foi agendada uma reunião com o vendedor na parte central da cidade ao lado de uma das agências do Sberbank. Junto com o cliente estava nosso funcionário que deveria conduzir todas as negociações e cujas instruções o cliente deveria seguir sem qualquer discussão. Ele foi apresentado ao vendedor e aos caras que o acompanhavam como "consultor pessoal" do cliente. Seu terno elegante, excelente cortesia, boa forma física, capacidade de negociar e posicionar-se corretamente na comunicação com esse contingente (o que foi conquistado por ampla experiência de serviço anterior em uma das organizações especializadas) impressionou imediatamente e transferiu a comunicação para um plano diferente. Ele se ofereceu para continuar as negociações para ir ao espaçoso salão do banco, e depois que isso foi feito, ele disse que todos os documentos haviam sido preparados, o carro estava parado ao lado do banco e, depois que o dinheiro foi transferido, o vendedor receberia tudo de volta. Apenas a transferência de dinheiro deve ocorrer da seguinte forma - o vendedor entrega o dinheiro ao caixa do banco com os detalhes da conta para onde deve ser transferido e depois, em troca de um recibo, recebe os documentos e as chaves do carro. Foi aí que surgiu a “pausa Mkhatov”. Como se viu, o vendedor tinha apenas metade do valor com ele. A tentativa de resolver esse problema com força foi dificultada pela presença de um “consultor pessoal” e um local bem escolhido onde havia seguranças e câmeras de vídeo. Após conferenciar com o “grupo de acompanhantes”, o vendedor pediu um atraso de 15 minutos e retornou um quarto de hora depois com o valor restante. Poucos minutos depois, a transação foi concluída para a satisfação do nosso cliente e o evidente desagrado do lado oposto.

Agora podemos passar para a segunda parte do título - para resolver problemas complexos.

Em nossa opinião, um problema complexo é aquele que requer o envolvimento de profissionais de diversos perfis - advogados, economistas, psicólogos, peritos, especialistas em segurança, etc. especialistas e avaliar corretamente o nível de seu profissionalismo. Em segundo lugar, é preciso montar uma equipe deles visando atingir um objetivo comum, que, veja bem, não é tão simples, dadas as relações interpessoais, ambições e muito mais. Em terceiro lugar, você precisa escolher o líder dessa equipe, que assumirá não apenas a coordenação das ações, mas também a responsabilidade pelo resultado final.

O cliente pode fazer tudo isso sozinho? Claro, ele pode - no caso de ele ter muito tempo livre ou não estiver muito interessado no resultado final. No final, quando uma TV japonesa cara quebra, não entramos nela com uma chave de fenda e um ferro de solda - convidamos um mestre. E nossos clientes têm problemas muito mais sérios do que a TV japonesa.

Como um exemplo.

Um dos clientes nos procurou para resolver um problema muito complexo e agudo para ele. Como ele sabia, seu filho devia grandes somas a vários indivíduos. Depois que ele teve uma conversa séria com ele, descobriu-se que seu filho, tentando fazer negócios, pegou dinheiro de seus conhecidos a juros. O negócio não deu certo e as dívidas totalizaram uma quantia bastante grande - cerca de 10 milhões de rublos. Vendo que o devedor não estava pagando, alguns dos credores se preparavam para ir ao tribunal, enquanto a outra parte se voltava para ameaças diretas contra o devedor e sua família. A situação se agravou tanto que o cliente estava pronto para recolher parte do dinheiro para resolver o problema, mas não foi suficiente para pagar nem metade do valor especificado. Além disso, o desenvolvimento de tal escândalo poderia ter um impacto negativo na posição do próprio cliente, que na época ocupava uma posição bastante alta em uma das agências de aplicação da lei. A conselho de seu amigo, ele decidiu recorrer a nós para aconselhamento e, se possível, para ajuda.

A primeira coisa que propusemos foi evitar que o conflito chegasse a um estágio agudo e, para isso, realizar negociações com todos os credores. Ao mesmo tempo, a condução dessas negociações deve ser confiada a uma pessoa absolutamente de fora que não possa representar os interesses de nenhuma das partes neste conflito. Ele deve participar desse processo como um profissional convidado a resolver o problema. E somente acompanhando os resultados das negociações com cada credor, após esclarecer suas posições e intenções, será possível determinar possíveis direções de ação, traçar um plano indicando os especialistas cujos serviços serão demandados etc.

Depois de pensar um pouco, o cliente disse que gostaria que resolvêssemos seu problema. Após a conclusão do contrato, um dos membros de nossa equipe passou a realizar negociações preliminares com cada um dos credores individualmente. As principais teses que foram apresentadas aos credores foram as seguintes:

• cada credor tem uma dívida documentada para com ele e pode a qualquer momento recorrer ao tribunal. Não há dúvida de que o tribunal decidirá a seu favor. Mas o fato de essa decisão ser executada levanta dúvidas muito grandes, já que oficialmente o devedor não possui nenhum imóvel. Assim, o credor só pode contar com uma parte do valor mensal retido do salário do devedor;
• os pais do devedor, percebendo sua responsabilidade moral pelos atos do filho, estão dispostos a destinar certa quantia para cobrir suas dívidas;
• uma tentativa de transferir o problema para um plano criminoso altera imediatamente a situação do credor, tornando-o um possível cúmplice de atos criminosos.

Após as negociações iniciais, que foram conduzidas profissionalmente e com a maior amabilidade possível, 15 dos 18 credores manifestaram o desejo de resolver o problema fora dos tribunais. Os três restantes permaneceram com sua decisão de ir a tribunal.

Então começou o trabalho duro. Chegou-se a um acordo de que, devido aos recursos limitados para amortizar a dívida, seria considerado apenas o valor do principal (excluindo juros), o que exigiu de imediato o envolvimento de economistas que deveriam determinar os valores que estavam sujeitos à compensação com base em recibos, rascunhos dispersos de registros de credores e do devedor.

Parte dos recibos gerou dúvidas do devedor sobre sua autenticidade e, para verificação, envolvemos especialistas que opinaram sobre a autenticidade de determinados documentos.

Como as consequências desse problema também se refletiam na família do devedor, os psicólogos tiveram que se envolver na solução do problema.

Na primeira etapa do trabalho, tivemos que resolver questões de garantia da segurança do devedor e de sua família.

Após três meses de trabalho, o problema do cliente foi removido. Após o pagamento das quantias acordadas, os credores retiraram os seus créditos.

Além disso, o interessante é que os credores também ficaram satisfeitos com nosso trabalho, embora tenham recebido apenas 40% dos valores declarados. Na sua opinião, se não fosse o nosso trabalho, não teriam outra saída senão recorrer aos tribunais ou aos serviços das estruturas criminais. Isso de forma alguma garantia uma solução para o problema da dívida e, no segundo caso, poderia levar ao surgimento de novos problemas.

Podemos resolver todos os problemas ou existem problemas insolúveis? Apenas uma coisa pode ser dita com certeza - qualquer problema deve ser tentado para ser resolvido, ou permanecerá na categoria de insolúvel.

Provavelmente, toda pessoa já se deparou com algum problema insolúvel, quando é necessário fazer sua escolha de maneira correta e rápida, mas, por algum motivo, isso não funciona. Como tomar a decisão certa, da qual você não terá que se arrepender mais tarde? Então, aqui estão algumas maneiras de ajudar a despertar um pouco sua intuição do sono.

Vejamos uma situação familiar. Foi-lhe oferecido um novo emprego, com um salário mais alto e novas responsabilidades interessantes. Por um lado, você quer aprender algo novo, melhorar sua situação financeira, mas, por outro, tem medo de não ser capaz de lidar com novas responsabilidades, não se dar bem com futuros gerentes e colegas. Nesse caso, a maioria das pessoas começa a ser atormentada por dúvidas. Mas psicólogos conhecidos tentaram nos ajudar e apresentaram vários de seus métodos para tomar decisões não padronizadas.

Um dos métodos mais populares e interessantes foi inventado pelo famoso filósofo, matemático, físico e médico René Descartes. Este homem verdadeiramente sábio e decisivo foi capaz de realizar muito em sua vida: seus trabalhos analíticos sobre geometria tornaram-se a base de todos os livros didáticos de matemática modernos. Além disso, foi René Descartes quem produziu algumas formulações interessantes dos principais conceitos psicológicos e filosóficos que são frequentemente usados ​​na psicologia moderna.

Para decidir algo importante para si mesmo, Descartes aconselha a fazer quatro perguntas principais que o ajudarão a encontrar uma alternativa em qualquer situação da vida.

A primeira pergunta a se fazer é: O que acontece se isso acontecer? Fazendo a si mesmo esta pergunta, você deve tentar responder diretamente. Imagine o que aconteceria se, por exemplo, você aceitasse um novo emprego. São as imagens que vêm à mente ao responder a esta pergunta que são importantes. Um exemplo de respostas que podem aparecer:

Se eu aceitar este trabalho, começarei a ganhar mais.

Se eu aceitar este trabalho, começarei a me respeitar.

Se eu aceitar este trabalho, avançarei na minha carreira.

A segunda pergunta que você deve se fazer é: O que NÃO acontecerá se isso acontecer? Ao fazer essa pergunta, também é necessário ser completamente honesto consigo mesmo. Ao mesmo tempo, junto com os aspectos positivos, com cada uma de nossas decisões, também recebemos alguns aspectos negativos. Eles também devem ser levados em consideração ao tomar uma decisão importante. Assim, as respostas para essa pergunta podem ser as seguintes:

Se eu aceitar este trabalho, não poderei mais ver meus ex-colegas.

Se eu aceitar esse emprego, não poderei passar tanto tempo com minha família.

A terceira pergunta, não menos importante, que precisa ser respondida é: O que acontece se isso NÃO acontecer? Esta questão implica que uma pessoa deve pensar sobre o que acontecerá se ela se recusar a implementar seu plano. Claro, com essa pergunta, as respostas podem ser positivas e negativas. Por exemplo:

Se eu não concordar com este trabalho, então não posso me preocupar com meu futuro.

Se eu não aceitar este trabalho, vou me arrepender da oportunidade perdida pelo resto da minha vida.

E a última, quarta pergunta será: O que NÃO acontecerá se isso NÃO acontecer? Claro, essa pergunta assusta um pouco quase todo mundo, porque nosso cérebro intuitivamente rejeita o “extra” não. Mas ainda tente responder honestamente a esta pergunta. As respostas podem variar, por exemplo:

Se eu não aceitar este trabalho, não me mostrarei o quão insignificante sou e não me decepcionarei comigo mesmo.

Se eu não aceitar este emprego, não perderei meu sonho.

Ao resumir todas as suas respostas, fica mais fácil para uma pessoa escolher o caminho que o ajudará no futuro.

O sucesso nunca vem de repente, ou é precedido por muitos anos de trabalho de longo prazo, ou é promovido por pensamentos e ações fora do padrão, inesperados e interessantes. Ir além da estrutura estabelecida é metade do sucesso no e, na arte e na vida comum.

É difícil pensar e agir fora da caixa?

Não há nada de errado com o pensamento e as ações padrão, a maioria de nós tem uma educação padrão, princípios morais e comportamentais. Quaisquer habilidades (negócios, sociais, pessoais) são ações executadas automaticamente que uma pessoa subconscientemente percebe como corretas e seguras. Esta é a sua vantagem e desvantagem ao mesmo tempo.

Enquanto a vida ou a situação são familiares, as ações no nível dos reflexos ajudam. Mas, assim que a situação muda drasticamente, é necessária uma nova avaliação objetiva - o estereótipo imediatamente se transforma em um obstáculo. Desenvolver a capacidade de pensar e agir de forma inesperada, original e criativa é muito importante para um empresário de sucesso. Então ele estará entre os primeiros a ver oportunidades e perspectivas que não são óbvias para seus colegas e concorrentes. Mas todo o creme é removido primeiro!

É muito difícil ser criativo. Para fazer isso, você precisa aprender a ver o oculto e superar vários hábitos inibidores em si mesmo:

• Com preguiça de pensar. Muitas vezes é mais fácil fugir de uma questão, problema ou situação do que procurar uma maneira de sair dela sem perdas ou com lucro. O desamparo surge.
• Emoções extras. Uma decisão espontânea sob a influência do humor pode ser brilhante, mas na maioria das vezes está errada. As emoções não devem ser confundidas com talento comercial ou intuição; ações ditadas apenas por sentimentos podem ser destrutivas (tanto nos negócios quanto na vida).
• Dispersos, desorganizados e confusos. Fazer muitas coisas ao mesmo tempo, envenenar com informações leva ao caos de pensamentos e ações. Uma nova ideia não pode nascer exatamente assim, é possível começar a errar em ações comuns.

Soluções não padronizadas para negócios

Os melhores criativos nos negócios são aqueles empreendedores para quem o negócio escolhido é um verdadeiro hobby, não uma tarefa árdua. Inúmeros exemplos do sucesso dos mais modernos confirmam isso. Se o proprietário é sinceramente apaixonado pelo negócio, sempre encontra formas originais de desenvolvê-lo.

Assim, o sucesso de um restaurante de elite é impensável se o seu dono não for um verdadeiro gourmet que quer agradar os hóspedes com pratos deliciosos. Você também pode ir de forma não convencional, como fez a rede de restaurantes McDonald's, enfatizando a rapidez do atendimento e o cardápio padrão. O resultado são milhões de clientes agradecidos em todo o mundo.

Um recurso original, embalagem, apresentação ou outro entusiasmo pode trazer sucesso. Por exemplo, tendo estudado as necessidades de seu público, uma das editoras russas lançou uma série "de bolso" de clássicos em brochura, para que fosse conveniente ler em movimento - e as vendas aumentaram. O dono de uma pizzaria americana equipou seus veículos com fornos - e os clientes passaram a receber pizza apenas quente, o que afetou o faturamento.

Há também ideias completamente malucas que, se apresentadas de forma correta e adequada, garantem uma sensação real. Isso inclui o desenvolvimento de perfumistas japoneses que criaram uma linha elegante de perfumes com cheiro de borracha queimada e acetona.

É claro que encontrar uma solução de negócios original e implementá-la é bastante difícil e arriscado, mas instantaneamente o diferencia dos concorrentes e compensa muitas vezes. Afinal, nichos rentáveis ​​comuns são ocupados e muito competitivos, apenas um novo tipo de serviço e produto dá um sucesso sem precedentes. Você pode apresentar algo antigo de maneira original ou incomum modificando-o, mas isso requer um verdadeiro talento empreendedor.

Criatividade é tudo

A capacidade de pensar fora da caixa, a rejeição de molduras e estereótipos permite criar uma vida fundamentalmente nova e muito mais rica e interessante. Uma pessoa criativa sempre vê o objetivo, acredita nele e, apesar dos obstáculos e do ceticismo dos que o cercam, sempre alcança o resultado.

As pessoas que pensam mais fora da caixa são as crianças. Eles estão sinceramente interessados ​​no mundo, eles tentam se realizar nele, eles criam. E somente as restrições por parte dos adultos os transformam em criaturas cegas, desprovidas de qualidades empreendedoras, liberdade de pensamento e criatividade.

Fazer “como todo mundo” porque “é assim que deve ser” é um caminho muito ruim para os negócios. Sim, você pode obter bons resultados em ou, mas não será capaz de alcançar o verdadeiro sucesso. Apenas pensamento independente, um olhar para um problema ou tarefa de um ângulo inesperado e destemor absoluto no caminho para o objetivo - o caminho para os negócios com letra maiúscula.

Uma pessoa com uma mente flexível se encontrará em qualquer negócio, terá sucesso em qualquer negócio, sempre escolherá a melhor solução para si. E vai fazê-lo de forma natural e fácil. Lembre-se, por exemplo, de quantas decisões, opções de ação e instantaneamente vêm à mente quando você precisa fazer um trabalho odiado.

A atividade cognitiva é dividida em reprodução (reprodutiva) - resolução de problemas típicos por métodos conhecidos e pesquisa (produtiva) - um processo de pensamento detalhado destinado a resolver uma tarefa cognitiva não padronizada. A atividade cognitiva na resolução de tarefas não padronizadas é realizada na forma de uma série sucessiva de estágios (Fig. 1).

Arroz. 1. A estrutura de resolução de problemas mentais não padronizados

Primeira etapa pesquisar atividade cognitiva - consciência por um indivíduo situação problema. Tais situações estão associadas à natureza incomum da situação atual, dificuldades repentinas na resolução de determinados problemas. O ato de pensar neste caso começa com a consciência da inconsistência, da ambiguidade das condições iniciais da atividade, da necessidade de busca cognitiva. A consciência da barreira cognitiva que surgiu, a insuficiência de informação disponível dá origem ao desejo de preencher o déficit de informação. Em primeiro lugar, forma-se a objetivação do desconhecido - inicia-se a busca pela formulação da questão cognitiva, descobrindo o que você precisa saber ou ser capaz de fazer para sair da situação-problema que surgiu. A situação-problema, por assim dizer, leva o sujeito à esfera de conhecimento correspondente - um problema cognitivo é formulado.

Problema(do grego problema - tarefa) e significa um obstáculo, dificuldade e do ponto de vista psicológico - consciência do problema ser pesquisado. Declaração do problema- o início da interação do sujeito do conhecimento com o objeto do conhecimento. Se o problema interage com a base cognitiva do sujeito do conhecimento, permite-lhe delinear o que procura, o que pode encontrar através de algumas transformações das condições iniciais, surge um problema. A tarefa é um problema estruturalmente organizado. Ao mesmo tempo, o desconhecido é realizado em suas relações objetivas ocultas com o conhecido.

Definir uma tarefa significa destacar as condições iniciais para a atividade cognitiva em uma situação-problema.

A transformação de uma situação-problema em um problema e depois em uma tarefa é o primeiro ato inicial da atividade de busca cognitiva. A questão cognitiva da tarefa determina o objetivo cognitivo, e este determina o sistema de ações necessário.

A divisão da questão principal em várias questões hierarquicamente relacionadas – formação de um programa para resolver o problema.

Isso estabelece o que pode ser aprendido com os dados disponíveis e quais novas informações são necessárias para completar todo o programa de busca.

Os tipos de tarefas são definidos por aqueles maneiras de pensar que fundamentam sua decisão. Todas as tarefas de busca cognitiva são divididas em três classes de acordo com o conteúdo objetivo - tarefas: 1) reconhecimento (determinar que determinado fenômeno pertence a uma determinada classe de objetos); 2) projeto; 3) explicação e prova.

Explicação- o uso de um sistema de julgamentos sobre a essência de qualquer fenômeno. Na maioria das vezes, isso é uma consequência lógica.

Prova- o processo mental de afirmar a verdade de qualquer posição (tese) através de um sistema de outros julgamentos axiomáticos. Nesse caso, busca-se primeiro o argumento inicial e, em seguida, o sistema de argumentos de conexão que levam à conclusão final.

Os problemas de prova são resolvidos de três maneiras: 1) referindo-se à organização do objeto, suas relações estruturais estáveis ​​inerentes; 2) identificação de relações estáveis ​​entre objetos e suas partes; 3) identificação das relações funcionais dos objetos.

As tarefas de pensamento são divididas em simples e complexas. Tarefas simples são tarefas típicas e padrão. Regras e algoritmos conhecidos são usados ​​para resolvê-los. A busca intelectual aqui consiste em identificar o tipo de tarefa por suas características de identificação, correlacionando um caso particular com uma regra geral. Com a solução sistemática de tais problemas, habilidades intelectuais apropriadas e esquemas habituais de ações são formados.

Tarefas complexas incluem tarefas não padronizadas e não padronizadas, as mais complexas - tarefas com dados iniciais incompletos(por exemplo, decorrentes da investigação de crimes não óbvios). Nesse caso, a ação heurística primária é expandir o campo de informação do problema transformando a informação original. Um dos métodos dessa transformação é dividir o problema em vários problemas particulares, formação de uma "árvore de problemas".

A segunda etapa da solução do problema — encontrar uma maneira de resolvê-lo. Para isso, é necessário explicar as possíveis causas do fenômeno por suposições de alta probabilidade - hipóteses. Se a tarefa é um sistema de informação com seus elementos incompatíveis, então a hipótese é a primeira tentativa de coordenar todos os elementos. Com base nisso, uma pessoa muda mentalmente a situação do problema em uma determinada direção.

Hipótese(hipótese grega - suposição) - uma suposição probabilística sobre a essência, estrutura, mecanismo, causa de um fenômeno, esta é a base do método hipotético-dedutivo de cognição, pensamento probabilístico. Uma hipótese é usada nos casos em que as causas de um fenômeno são inacessíveis à pesquisa experimental e apenas suas consequências podem ser investigadas.. O avanço de uma hipótese (versão) é precedido por um estudo de todos os sinais do fenômeno disponíveis para observação, as circunstâncias precedentes, acompanhantes e subsequentes do evento.

Hipóteses (versões) são formadas apenas em certas situações de informação - na presença de entradas conceitualmente comparáveis, servindo como base para suposições de alta probabilidade.

As seguintes regras básicas para a formulação de uma hipótese podem ser distinguidas: 1) a hipótese deve ser compatível com todos os fatos relacionados a ela; 2) é necessário apresentar o menor número possível de hipóteses com a maior conexão possível entre elas; 3) de várias hipóteses opostas, é preferível aquela que explique de forma mais uniforme uma série de fatos; 4) hipóteses contraditórias não podem ser verdadeiras; 5) a hipótese deve ser baseada no conhecimento teórico.

Em vários ramos da prática, surgem características específicas de resolução de problemas pelo método indutivo-hipotético. Assim, as versões padrão são amplamente utilizadas na prática investigativa.

Hipótese- um modelo probabilístico de informação, um sistema representado mentalmente que exibe os elementos de uma situação-problema e permite transformar esses elementos para preencher os elos perdidos do sistema reconstruído.

Realizando um método probabilístico-modelo de estudar um evento, o sujeito usa vários métodos: analogia, interpolação, extrapolação, interpretação, experimento mental.

Analogia(grego analogia - semelhança) - a semelhança de vários fenômenos em alguns aspectos, com base na qual é feita uma conclusão sobre a possível presença de certas propriedades anteriormente não identificadas no objeto em estudo. O método da analogia contribui para a reflexão em nossas mentes das conexões e relacionamentos mais comuns. Objetos que são semelhantes em um aspecto, via de regra, são semelhantes em outro. No entanto, por analogia, apenas o conhecimento probabilístico pode ser obtido. As suposições por analogia devem estar sujeitas a ações de verificação. Quanto mais objetos são semelhantes em propriedades essenciais, maior a probabilidade de sua semelhança em outras características. É feita uma distinção entre a analogia das propriedades, a analogia das relações e a analogia do isomorfismo.

Método interpolação(de lat. interpolatio - mudança, substituição) para uma série desses valores, uma função de valores intermediários encontrados. Assim, estabelecendo uma certa dependência em uma sequência numérica, podemos preencher a lacuna numérica: 2, 4, 8, 16, (?), 64.

Situações-problema resolvidas pelo método de interpolação permitem encontrar elementos intermediários logicamente justificados. No entanto, o método de interpolação para preencher a lacuna só é possível sob certas condições: a função de interpolação deve ser bastante "suave" - ​​deve ter um número suficiente de derivadas que não aumentem muito rapidamente. Com seu aumento excessivamente rápido, a interpolação é difícil (por exemplo, nas seguintes séries: 2, 4, (?), 128).

Método extrapolação(do latim extra - além da medida e polido - terminar) são resolvidas tarefas que permitem a transferência de conhecimento sobre um grupo de mudanças para outro grupo, generalização do fenômeno como um todo em sua parte.

Método interpretações(lat. interpretatio - interpretação, esclarecimento) significa interpretação, revelação do significado do evento.

Modelos de informação probabilísticos vinculam aspectos individuais do evento em estudo em relações espaço-temporais e de causa e efeito.

Um dos métodos de aprendizagem é experimento mental. O significado heurístico de um experimento mental reside no fato de que ele liga o conhecimento empírico ao conhecimento teórico; ao mesmo tempo, torna-se possível superar aquelas dificuldades cognitivas que não são resolvidas apenas no nível empírico.

Os modelos de informação probabilísticos são dinâmicos, à medida que a informação se acumula, eles se transformam, dotados de nós rígidos, a variabilidade dos elementos diminui - um modelo de informação probabilístico está cada vez mais próximo de um modelo de informação confiável.

Então, modelagem probabilística - a segunda um passo necessário na resolução de problemas não padronizados.

Terceiro estágio Solução de problemas - verificação de consequências a partir das suposições feitas. É realizado em diferentes áreas de atividade por vários meios específicos. Por exemplo, um investigador, investigando um incidente, estabelece um sistema de ações investigativas necessárias neste caso.

Se, ao formular uma hipótese, o pensamento vai do particular ao geral, então, ao ser testado, vai do geral ao sistema de manifestações particulares. Ao mesmo tempo, todas as manifestações necessárias e possíveis do geral no particular devem ser analisadas.

No quarta e última fase resolução de problemas, os resultados obtidos são comparados com o requisito inicial. Seu acordo significa criação de um modelo lógico-informacional confiável do objeto em estudo, a solução para o problema. Um modelo de informação confiável do evento em estudo é formado como resultado da verificação de tal versão, cujas consequências são realmente confirmadas e dão a todos os fatos a única explicação possível.