A abreviatura "P&D" significa Pesquisa e Desenvolvimento. P&D é um ciclo completo de pesquisa. Começa com uma declaração do problema, inclui pesquisa científica, novas soluções de design e a produção de um protótipo ou uma pequena série de amostras.

O fator decisivo para a manutenção de posições no mercado de produtos de alta tecnologia e competitividade de sucesso é a constante renovação de produtos e, paralelamente, a modernização da produção. Trata-se de uma transição qualitativa de tecnologias intensivas em trabalho para tecnologias intensivas em ciência. Onde os investimentos não são feitos em trabalho braçal, mas em pesquisas científicas para fins práticos.

Como funciona na prática

1. A tarefa de P&D é criar novos princípios para a fabricação de produtos, bem como o desenvolvimento de tecnologias para sua produção. Ao contrário da investigação básica, a I&D tem uma finalidade claramente definida e é financiada não pelo orçamento do Estado, mas directamente pelo interessado. O pedido de P&D inclui a celebração de um contrato, que especifica os termos de referência e o lado financeiro do projeto. No decorrer de tais pesquisas, há descobertas de propriedades anteriormente desconhecidas de materiais e seus compostos, que são imediatamente incorporadas em produtos acabados e determinam uma nova direção no desenvolvimento do progresso técnico. Observe que o cliente, neste caso, é o proprietário dos resultados da pesquisa.
2. A implementação de I&D consiste em várias etapas e está associada a certos riscos, uma vez que a componente criativa desempenha o papel mais importante no sucesso do trabalho. Há uma chance de obter um resultado negativo. Nesse caso, o cliente decide interromper o financiamento ou continuar a pesquisa. A P&D é realizada de acordo com um esquema aproximado:
   1. estudo de amostras existentes, pesquisa, pesquisa teórica;
   2. pesquisa prática, seleção de materiais e elementos, experimentos;
   3. desenvolvimento de estruturas, esquemas, princípios de trabalho;
   4. desenvolvimento de aparência, esboços, criação de um protótipo;
   5. coordenação de características técnicas e visuais com o cliente;
   6. testes de protótipos;
   7. elaboração de documentação técnica.
3. O inventário, ou contabilidade de P&D, é realizado dentro da estrutura dos documentos regulatórios existentes. Na prática, fica assim: PBU 17/02 (Contabilização de despesas de pesquisa, desenvolvimento e trabalho tecnológico) regulamenta a contabilização de todas as despesas de P&D. Este documento é dirigido a clientes de pesquisa, ou organizações que realizam o desenvolvimento por conta própria, sem o envolvimento de terceiros. A PBU 17/02 é aplicada se, durante o desenvolvimento, for obtido um resultado que não esteja sujeito a proteção legal sob a lei da Federação Russa. As despesas de P&D são refletidas na contabilidade como investimentos em ativos não circulantes da organização. Os resultados de P&D são uma unidade de ativos intangíveis e são contabilizados separadamente para cada tópico de acordo com os custos reais.

Do exposto, fica claro que P&D é um item de investimento arriscado, mas necessário. Eles se tornaram a chave para fazer negócios com sucesso no exterior, enquanto a indústria russa está apenas começando a aprender com essa experiência. Os líderes empresariais que olham para o futuro, não se limitando ao hoje, têm a oportunidade de chegar às primeiras posições em seu setor.

Como a organização de P&D envolve desenvolvimentos completamente novos e de valor intangível, a questão de direitos autorais, propriedade intelectual etc. é decidida pelo contrato de desenvolvimento no âmbito da Lei Federal de Ciência de 23.08.96 nº 127-FZ.

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A pesquisa realizada e a criação de novos desenvolvimentos tecnológicos devem se refletir na contabilidade. O método de fixação de dados depende de quem é o executor do trabalho. Os estudos podem ser encomendados a uma empresa especializada ou implementados por conta própria. Se uma organização terceirizada estiver envolvida em pesquisa e desenvolvimento (P&D), essa empresa precisa de fundamentos documentais - um acordo - para levar em consideração as despesas na forma de pagamento de serviços.

IMPORTANTE! Um acordo com uma organização que realiza trabalhos de P&D deve ser elaborado por escrito.

Um acordo entre empresas pode prever um ciclo completo de pesquisa ou a solução de uma parte das tarefas no âmbito de um projeto de grande envergadura. Se o trabalho for realizado por conta própria, é necessário registrar as atividades de pesquisa em andamento no banco de dados do Centro de Informações de Toda a Rússia. As fichas de notificação foram aprovadas pela Portaria do Ministério da Educação e Ciência de 31 de março de 2016 nº 341. Em caso de violação das regras de comunicação de desenvolvimentos de pesquisas iniciadas, pode ser aplicada uma multa à organização.

O que está incluído nas despesas de P&D

P&D significa "pesquisa e desenvolvimento científico". Destinam-se à formação de uma tecnologia nova ou melhorada, a invenção de um novo tipo de produto com características mais avançadas. Os gastos com P&D podem ser usados ​​para encontrar métodos aprimorados de organização da produção ou implementação de funções gerenciais.

A composição dos custos incorridos pela instituição em relação à P&D em andamento é determinada pelo art. 262 do Código Tributário da Federação Russa:

1. Deduções de depreciação para os ativos fixos envolvidos na obra e.
2. Remuneração do pessoal envolvido em atividades de pesquisa ou operações para desenvolver novos projetos.
3. Despesas de natureza material direcionadas à implementação de I&D. Estes incluem a compra de direitos exclusivos sobre os resultados da atividade inventiva, sobre modelos de utilidade obtidos ou desenhos industriais únicos. A transferência de direitos é realizada por meio de um contrato de alienação. É permitido alocar despesas para aquisição de direitos de uso de objetos de propriedade intelectual.
4. Outras transações de despesas diretamente relacionadas a P&D. A legislação permite que sejam incluídos no valor dos custos de pesquisa e desenvolvimento não integralmente, mas no valor de até 75% do total dos custos incorridos.
5. Pagamento de faturas emitidas sob contratos de P&D.

NOTA! Para o grupo de custos trabalhistas, sua reflexão como parte de P&D é possível se o pessoal estiver engajado em trabalhos de pesquisa e desenvolvimento. Caso estes funcionários estejam envolvidos em outras tarefas, a atribuição dos rendimentos acumulados a diferentes tipos de despesas é feita proporcionalmente às horas trabalhadas nas instalações.

Fiscal e contábil

Um documento regulatório adicional sobre o reflexo de P&D é o Decreto governamental de 24 de dezembro de 2008 nº 988. Ele fornece uma lista de atividades de pesquisa e desenvolvimento que são classificadas como outros custos. As empresas presentes na lista de trabalhos são reconhecidas após a conclusão da tarefa no período de conclusão efetiva de todas as atividades nela. Na contabilidade, esses custos são apresentados com um fator crescente igual a 1,5. Após a conclusão das atividades de pesquisa, a organização deve não apenas mostrar os custos incorridos na contabilidade, mas também apresentar ao Serviço Fiscal Federal um relatório sobre sua P&D.

O procedimento de reconhecimento, reflexão e baixa de despesas relacionadas a P&D é aprovado pela PBU 17/02. Os custos são acumulados na conta 08. Para que as despesas sejam aceitas para contabilidade por uma empresa, várias condições devem ser atendidas:

• o valor exato das despesas incorridas pode ser identificado;
• todas as despesas são documentadas;
• os resultados obtidos como resultado de P&D têm a capacidade de trazer benefícios no futuro;
• os resultados do trabalho podem ser mostrados a outros através de atividades de demonstração.

Após o término da formação do valor dos custos na conta 08, a avaliação é transferida para a conta 04 e aparece o status dos ativos intangíveis. Isso só é possível se a organização tiver fundamento legal para considerar o ativo como seu (se uma patente ou licença não tiver sido obtida, os custos serão mostrados como despesas de P&D). Quando um novo ativo é criado, seu valor é baixado por meio de depreciação regular. Na ausência de direitos de reconhecimento dos resultados do desenvolvimento como ativo intangível, as despesas são gradualmente transferidas para contas de custo da conta 04. A duração do período de transferência de custos para despesas de cada empresa é definida individualmente e fixada pela política contábil.

NOTA! Se os critérios para reconhecimento de despesas de P&D não forem atendidos integralmente, os custos devem ser mostrados no faturamento na conta 91.

Na contabilidade tributária, há uma baixa única das despesas de P&D após a conclusão do trabalho. Na contabilidade, as despesas começam a ser incluídas nos custos de P&D se houver indícios de benefícios econômicos futuros do ativo em desenvolvimento:

• é possível concluir tecnicamente a pesquisa ou obter o resultado de desenvolvimento desejado;
• há opções para a aplicação prática dos resultados do trabalho;
• é garantido que a empresa tenha recursos suficientes para concluir o projeto;
• para produtos produzidos com resultados de pesquisa ou desenvolvimento, existe mercado;
• graças a novos ativos, problemas internos ou tarefas da instituição podem ser resolvidos;
• custos podem ser calculados e justificados.

REFERÊNCIA! A diferença entre contabilidade tributária e contabilidade em relação a P & D é que, de acordo com as normas do Código Tributário da Federação Russa, os custos das atividades de pesquisa e desenvolvimento podem ser reconhecidos mesmo que o resultado desejado não tenha sido alcançado.

As baixas de despesas diretamente relacionadas à implementação de P&D podem ser realizadas pelo método linear ou pelo método de baixa proporcional à produção. A depreciação deve levar em consideração a vida útil total, mas o período de baixa não pode exceder 5 anos. Os encargos de depreciação são formados a partir do primeiro dia do mês seguinte ao mês em que as despesas de P&D são transferidas para o status de ativo intangível.

A contabilidade envolve uma reflexão separada sobre as contas dos custos de P&D. A análise é conduzida no contexto de tipos de pesquisa e tipos de desenvolvimento. Todos os custos incorridos podem ser inventariados. Antes do início do cálculo do custo de controle, a verificação deve abordar a documentação contratual relacionada à P&D (em termos de recursos materiais adquiridos, compras de ativos não financeiros para apoiar o processo de trabalho).

Lançamentos contábeis de P&D

As contas de correspondência típicas para contabilizar várias despesas de P&D em andamento envolvem a participação de uma conta 08 ativa nelas. Em seu débito, são acumulados os custos incorridos pela empresa. Após a conclusão de todas as atividades e a plena prontidão do ativo para operação, seu valor, efetivamente formado na conta 08, é transferido para o débito da conta 04.

No processo de desenvolvimento ou trabalho de pesquisa em contabilidade, os seguintes registros típicos podem ser usados:

• D08 - K02— no momento da anulação das amortizações dos equipamentos e imobilizações em causa para fins especiais;
• D08 - K10- na baixa do custo dos recursos materiais necessários ao departamento envolvido em P&D;
• D08 - K70- no valor dos ganhos acumulados para os funcionários que estão trabalhando na melhoria de produtos ou na criação de novos modelos e tecnologias;
• D08 - K69- os prêmios de seguro são refletidos, sem os quais é impossível acumular e pagar salários legalmente ao pessoal contratado.

Quando todos os custos forem cobrados na conta 08, o produto em desenvolvimento está pronto e pode ser introduzido na produção ou no sistema de gestão da empresa, a conta 08 é creditada e a conta 04 é debitada quando a subconta "resultados de P&D" é indicada . Após a obtenção de uma patente ou certificado, o resultado do desenvolvimento torna-se um ativo intangível e é transferido da subconta de resultados de P&D para a subconta de ativos intangíveis na conta 04.

Se as despesas com o trabalho de desenvolvedores e pesquisadores não levaram aos resultados esperados, o efeito é reconhecido como negativo. Os valores pagos não realizados de acordo com as expectativas de desenvolvimento são baixados pelo lançamento D91.2 - K08.

10. PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROGRAMAS DE P&D

10.1. Especificidades da gestão de P&D

A gestão de P&D é tomada de decisão em um ambiente em constante mudança, revisão contínua do programa de P&D e reavaliação dele como um todo e de suas partes constituintes. É natural para o chefe da esfera de P&D que qualquer uma de suas ações seja cercada de incertezas, tanto internas quanto externas. A qualquer momento, um problema técnico imprevisto, a necessidade de realocação de recursos, novas avaliações de oportunidades de mercado podem surgir. Portanto, qualquer sistema de planejamento e gestão de P&D deve ser suficientemente flexível, e o dinamismo da situação exige mais atenção gerencial do que qualquer campo de atividade.

Todo projeto deve começar com um objetivo claro. Como o sucesso final é determinado pelo mercado, as metas devem ser determinadas pela necessidade do mercado. Em primeiro lugar, é o segmento de mercado e suas características inter-relacionadas (tamanho, preço permitido, requisitos de eficiência técnica e tempo de retirada do produto). O produto, por sua vez, deve ser definido por sua eficácia, preço e data de aparecimento. Todas essas características são interdependentes e, portanto, é necessário um certo procedimento iterativo para refinar o objetivo.

Atenção especial deve ser dada ao nível técnico do produto que um determinado segmento de mercado provavelmente exigirá. Parâmetros redundantes provavelmente aumentarão os custos de P&D e produção, bem como o tempo de desenvolvimento e, portanto, reduzirão a lucratividade (Capítulo 5).

Na fase de definição inicial do projeto, é fundamental focar-se mais na necessidade do mercado e no grau de satisfação do mesmo do que nas decisões sobre o tipo de produto final (tenha em atenção que soluções alternativas surgirão durante o processo de desenvolvimento) . A sequência de decisões deve ser a seguinte:
- o que deve ser alcançado;
- como traduzi-lo na prática;
- quais das alternativas são as mais promissoras.

Somente após uma exaustiva pesquisa e seleção do conceito de projeto mais atraente, a atenção deve ser desviada para os detalhes técnicos e a especificação do programa de trabalho. A definição do projeto deve ser concisa e não deve limitar a liberdade da equipe para encontrar novas soluções. Ao mesmo tempo, deve conter objetivos claramente formulados, diretrizes para parâmetros técnicos, de custo e a duração do desenvolvimento.

10.2. Planejamento de portfólio de P&D

O portfólio de P&D pode conter uma variedade de projetos: grandes e pequenos, em fase de conclusão e em fase inicial. Cada um dos projetos requer a alocação de recursos escassos. Parte dos projetos será encerrada no processo de implementação, seus componentes mudarão em número e necessidade de recursos, etc. Assim, o processo de planejamento e atualização dos planos de P&D é contínuo. O número de projetos no portfólio depende de dois fatores: o tamanho dos projetos e o orçamento total de P&D. A estrutura do portfólio depende da gerenciabilidade do portfólio por parte da administração e da política de P&D da empresa.

Um portfólio de projetos principalmente grandes é mais arriscado do que um portfólio de projetos pequenos. À medida que o número de projetos cresce, a probabilidade de conclusão bem-sucedida de pelo menos alguns deles aumenta. Além disso, projetos menores são mais fáceis de "encaixar" no processo de P&D com recursos privados disponíveis (por exemplo, capacidade da planta piloto). No entanto, projetos menores tendem a ter um potencial de lucratividade modesto, resultando em muitos produtos com perspectivas limitadas entrando no mercado. É improvável que isso seja consistente com a política de marketing da empresa.

O sucesso final de qualquer projeto depende tanto do mérito técnico e de mercado quanto da qualidade do gerenciamento do projeto. Uma boa gestão é um recurso crítico para a maioria das empresas e não deve ser espalhada por muitos projetos. Os projetos são divididos em etapas, e a arte de gerenciá-los é cronometrar seus lançamentos para garantir a eficácia de todo o portfólio. Na tabela. 10.1 compara os fluxos de caixa de duas opções de lançamento de projetos: paralela e sequencial. Nesse caso, a implementação serial oferece as seguintes vantagens:
- esforços gerenciais em cada momento do tempo são gastos em um projeto;
- qualquer atraso no projeto A não requer uma realocação de recursos dentro da carteira;
- o novo produto A inicia a produção dois anos antes, o seu ciclo de vida aumenta, os efeitos comerciais e financeiros associados a uma entrada mais precoce no mercado;
- o projeto B pode começar com uma base científica e técnica mais avançada usando informações atualizadas de mercado;
- o saldo dos fluxos de caixa no 3º e 4º anos é nivelado.

Tabela 10.1

Fluxos de caixa de duas opções de portfólio(em unidades convencionais)

	Desenvolvimento paralelo					Desenvolvimento sequencial
					Resultado líquido					Resultado líquido
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12	5 10 10 15	5 10 10 15	5 20 20 20 20 20 20 10	5 20 20 20 20 20 20 10	10 -20 -20 -30 +10 +40 +40 +40 +40 +40 +40 +20			5 20 20 20 20 20 20 20 20 10	5 20 20 20 20 20 20 10	15 -25 -10 -5 +25 +40 +40 +40 +40 +40 +40 +20

Por toda a sua artificialidade, o exemplo mostra a conveniência de concentrar esforços em P&D. A ordem em que os projetos são executados não está necessariamente relacionada à sua importância econômica. Por exemplo, é possível que um projeto menos significativo com um ciclo de vida do produto mais curto seja lançado primeiro, caso contrário o benefício econômico de sua implementação será drasticamente reduzido.

Ao planejar projetos específicos, são usados ​​gráficos de fita e de rede. Você deve prestar atenção às seguintes disposições importantes do planejamento:
- alocação de recursos em relação a toda a carteira;
- definição do programa de trabalho, recursos, tempo;
- identificação de "pontos críticos" decisivos;
- atribuição das principais tarefas;
- vinculação do cronograma de trabalho com "pontos críticos";
- integração de todas as atividades dentro do plano geral.

10.3. Gerenciamento de projetos de P&D

Informações precisas e oportunas são essenciais para o gerenciamento de projetos eficaz em primeiro lugar. Como base de informações para gerenciar um projeto de P&D, são utilizados:
- critérios de avaliação de projetos;
- estimativas e premissas em que se baseou a decisão de selecionar o projeto;
— definição do projeto (10.1);
- plano de execução do projeto.

Naturalmente, a atualização atempada de todo o tipo de informação proveniente de outros departamentos da empresa (marketing, financeiro, etc.) é extremamente importante. As estruturas de gestão organizacional do tipo matricial são as mais propícias para isso.

O sistema de gerenciamento de projetos deve ser adequado ao seu volume, complexidade, grau de incerteza, lugar no portfólio de projetos de P&D. Deve fornecer:
- avaliação do progresso na resolução de cada tarefa, custos e duração do trabalho;
- identificação dessas tarefas, cuja execução está fora do cronograma, uma avaliação das consequências disso para o andamento geral dos trabalhos do projeto;
- alteração no desenvolvimento do projeto como um todo em relação aos custos planejados e data de conclusão.

Uma das dificuldades da gestão de P&D é a alocação eficiente de recursos. Isso se deve aos seguintes motivos.

1. A quantidade total de recursos de P&D precisa ser relativamente estável ao longo do tempo.

2. Os recursos são investidos em equipamentos de custo fixo, usados ​​ou não, ou em salários de funcionários; ambos são recursos específicos e não fungíveis.

3. Cada projeto requer uma combinação diferente desses recursos e, devido à incerteza nos projetos, não é possível alocar recursos antecipadamente com precisão.

À medida que o projeto passa de P&D aplicado para P&D, ele sofre mudanças, inclusive nos métodos de gestão (Fig. 31).

Arroz. 31. Mudando os fatores de tomada de decisão gerencial no processo de P&D

A arte da gestão está na implementação do pretendido. Em P&D, mais do que em qualquer outro lugar, depende das pessoas da "equipe" do projeto. A criatividade e o empreendedorismo não podem ser planejados, mas as condições sob as quais eles podem se desenvolver efetivamente dependem fortemente de decisões gerenciais. A implementação de um plano só pode ser eficaz quando é percebida como real pelos responsáveis ​​pela sua implementação. Portanto, a natureza e o estilo de liderança por parte da alta administração é um componente vital para o sucesso do projeto.

O perfil financeiro do projeto não pode ser determinado com precisão suficiente. No entanto, é preciso saber que sua forma real é em grande parte determinada pelas decisões da gestão de P&D.

Sério:
- a data de saída do produto da produção é em grande parte função de uma gestão baseada nos princípios estabelecidos nas fases iniciais do projeto;
- a duração do ciclo de vida do produto depende quase exclusivamente da data da sua entrada no mercado. Portanto, a gestão de P&D deve, antes de tudo, focar na redução do tempo de P&D;
- as condições para "comprar" o tempo são mais favoráveis ​​quando o preço do tempo é baixo. Portanto, a disciplina de tempo estrita deve ser introduzida já nos estágios iniciais do programa. À medida que o projeto avança, compensar o tempo perdido e consertar cronogramas quebrados se torna cada vez mais caro.

Tudo declarado nesta seção é ilustrado na Fig. 32.

Fig.32. Planejamento e gerenciamento de projetos

10.4. Estruturas organizacionais em inovação

A estrutura organizacional tem um impacto significativo no gerenciamento de projetos. Suas funções mais importantes são:
- desenvolvimento de pessoal a longo prazo, acumulação de experiência científica e técnica para alcançar resultados comerciais rápidos;
- transferência de informações científicas e técnicas para as necessidades da empresa de fontes externas e trazendo a política corporativa para o campo de P&D;
- assegurar a comunicação do pessoal envolvido em marketing, produção e finanças com especialistas em P&D;
- conceder um alto grau de autonomia aos gerentes de projeto, mantendo o controle corporativo sobre o dispêndio de recursos no projeto;
- estilo de liderança que atende aos processos sociais e organizacionais;
- identificação do perfil científico e técnico da empresa;
- estimulação da criatividade do pessoal.

As seguintes estruturas organizacionais para a gestão da inovação são mais amplamente utilizadas:
- gestão da disciplina;
- Gerenciamento de Projetos;
- organização do produto;
- organização matricial;
- gestão de empreendimentos.

A gestão da disciplina é mais amplamente utilizada em empresas inovadoras engajadas principalmente em P&D. Esta estrutura está bem adaptada à aquisição de novos conhecimentos em áreas especiais. No entanto, o foco nas disciplinas diminui a importância do projeto como entidade organizada e dificilmente é adequado para o ROC.

A gestão de projetos pressupõe que sejam criados comitês especiais para coordenar o trabalho em cada projeto, ou o chefe administrativo é ao mesmo tempo o chefe científico e técnico.

Quando organizado por produto, o escopo de atuação da empresa pode ser dividido em vários setores, cada um deles associado à venda de produtos do mesmo grupo ou ao atendimento dos mesmos consumidores (estrutura de gestão divisional). Ao mesmo tempo, a I&D pode ser organizada de forma a corresponder à estrutura dos departamentos, quer no quadro de uma unidade central de I&D, quer distribuindo o programa científico e técnico entre as divisões de departamentos correspondentes.

A mais lógica e difundida atualmente (inclusive na Rússia) é a estrutura matricial de gestão de P&D. Ele fornece uma separação clara de responsabilidade gerencial e profissional para o projeto. Este sistema apresenta vantagens ao nível do cumprimento dos objetivos da empresa, da clareza das funções do gestor de projeto, do responsável da unidade especializada e do promotor.

A relação de necessidades gerenciais e profissionais, estabelecida pela organização matricial, é um compromisso que garante a prossecução enérgica dos objetivos do projeto e ao mesmo tempo os interesses da maioria do pessoal, a preservação e o fortalecimento do patrimônio científico e potencial técnico da empresa a longo prazo. No âmbito da organização matricial, outros departamentos da empresa são facilmente envolvidos na implementação do projeto. A atenção do gerente de projeto (diretor de pesquisa de P&D, designer-chefe de P&D) deve se concentrar mais no gerenciamento de projetos do que na solução pessoal de problemas científicos e técnicos. Ele é o tomador de decisões que aplica sua experiência e conhecimento ao longo do projeto. O sucesso do projeto se transforma no sucesso pessoal de seu líder.

Chefes de divisões especializadas estão em dupla subordinação. No entanto, a clareza das decisões atuais para eles no projeto, a capacidade de levar em consideração rapidamente sua opinião competente compensa essa deficiência.

Especialistas científicos e técnicos individuais, trabalhando no âmbito de uma "equipe" complexa, perseguem objetivos específicos e tangíveis. Sendo especialistas em suas disciplinas, tais trabalhadores adquirem um status mais elevado na "equipe interdisciplinar". Ao mesmo tempo, eles permanecem em contato com sua disciplina e não perdem a oportunidade de entrar em contato com o chefe de uma unidade especializada para questões profissionais. Como a maioria dos profissionais de P&D gosta de trabalhar em problemas específicos, a organização da matriz de P&D é bem recebida pelos funcionários.

O termo "venture" (venture - um empreendimento arriscado) é usado para descrever uma organização inovadora criada para reproduzir dentro de uma grande empresa muitas das características de uma pequena empresa. O principal objetivo é garantir a máxima responsabilidade pelo progresso da inovação por parte de uma pessoa - o "gerente de empreendimento", que é livre para usar os recursos que lhe são atribuídos com o mínimo de interferência externa. Em essência, é uma empresa de inovação subsidiária da empresa. Normalmente, esse gerenciamento é usado para alguns projetos excepcionalmente promissores e opera em conjunto com a organização existente.

O tamanho relativamente pequeno da organização e as comunicações curtas permitem máxima flexibilidade de gerenciamento à medida que o projeto evolui, pois o VC é essencialmente o CEO do projeto e garante P&D, produção e lançamento no mercado de um novo produto.

Na tabela. 10.2 fornece características comparativas de estruturas organizacionais no campo de P&D, que permitirão a abordagem mais consciente para a escolha de uma determinada estrutura de gestão para uma empresa inovadora.

Tabela 10.2

Características das estruturas organizacionais de P&D

Critérios Organizacionais	Medida de conformidade com os critérios organizacionais
	Organização por disciplina	Gerenciamento de Projetos	Organização por produto	Organização Matriz	Gestão de Empreendimentos
Desenvolvimento do potencial científico e técnico			Baixo Médio
Crescimento profissional da equipe			Baixo Médio
Treinamento de gerenciamento					Muito alto
Alcance dos objetivos do projeto de curto prazo			Médio Alto	Médio Alto	Muito alto
Envolvimento do mercado, produção e pessoal financeiro				Médio Alto
Transferência de tecnologia			Baixo Médio

10.5. empresa de risco

empresa de riscoé uma cooperação empresarial entre os proprietários da empresa e os proprietários de capital de risco na implementação de projetos com alto grau de risco e a possibilidade de obter rendimentos significativos.

O trabalho desta empresa é o seguinte. Uma empresa que tem uma ideia tentadora, mas não testada (um fator de risco) precisa de dinheiro. A ideia acabou sendo atraente para os capitalistas de risco. Tendo sua parte na causa comum, o capitalista de risco assume a maior parte do risco. Quanto maior o risco, maior o retorno esperado.

Os proprietários de capital de risco investem em locais onde os bancos (por carta ou por precaução) não se atrevem a investir. Em regra, as pequenas empresas recém-criadas são financiadas com fundos próprios. Normalmente, os empréstimos bancários podem não estar disponíveis para eles. Esses empréstimos são emitidos contra garantias patrimoniais específicas, que podem não ser suficientes.

É nesta situação que é importante atrair capital de risco. Existem pelo menos três estágios no desenvolvimento de uma empresa jovem quando ela pode precisar de capital de risco:
- financiamento da fase inicial (fase de criação, quando é necessário capital para lançar as bases para o desenvolvimento da empresa);
- financiamento da segunda fase (a fase de desenvolvimento, na qual é realizada a transição da criação de amostras de produtos para o estabelecimento do processo de produção normal e atividades de comercialização);
- financiamento da terceira fase (a fase de consolidação do sucesso, seguida da emissão das acções da empresa para livre circulação em bolsa, sendo necessário financiamento para melhorar o desempenho da produção).

Financiar um estágio inicial é o risco mais alto, mas há uma chance, se bem-sucedido, de obter uma renda bastante alta por isso (Tabela 10.3).

Tabela 10.3

Formação de capital de risco ao criar uma empresa de risco

As empresas de capital de risco tornaram-se parte integrante e essencial da vida empresarial no Ocidente. A quantidade de investimentos de capital de risco geralmente atinge um nível significativo e às vezes excede significativamente a quantidade de capital investido pelos fundadores da empresa. Ao investir valores superiores ao capital dos proprietários, os proprietários de capital de risco também procuram não deter o controle acionário de ações ordinárias, e seus recursos remanescentes são fornecidos na forma de empréstimo ou investimento em ações preferenciais. Os princípios de funcionamento de uma empresa de risco são os seguintes:
- a criação de um fundo de capital de risco sob a forma de parceria, em que a sociedade organizadora actua como principal sócia e assume total responsabilidade pela gestão do fundo. Para tal, está a ser desenvolvido um plano de negócios detalhado para convencer os potenciais investidores de qualificações suficientes, experiência dos empreendedores e o seu desejo de implementação eficaz do projeto;
- colocação de um fundo de risco em vários projetos com grau de risco não superior a 25% e com retorno do investimento em 3-5 anos;
- "saída" do capital de risco da empresa, transformando a empresa em sociedade anónima aberta com a colocação das ações da empresa em bolsa ou a venda da maioria das ações de uma grande sociedade.

Cada fundo de risco está interessado em que seu capital seja investido em empresas em diferentes estágios de desenvolvimento. Além disso, os proprietários de capital de risco, desejando reduzir o risco de investimento, distribuí-lo entre vários setores e controlar as atividades do fundo de risco, nomeiam "sua própria" pessoa para o cargo de gerente financeiro da empresa de risco.

As empresas de capital de risco apenas administram fundos, mas não os possuem. Recebem remuneração dos detentores de capital, de acordo com os termos do acordo entre a empresa e os fundadores do fundo de risco, embora possam investir nesses fundos e parte de seus próprios fundos. A demanda por capital de risco no Ocidente nos últimos anos causou um rápido crescimento no número de fontes financeiras.

Em relação à Rússia, o capital de risco pode ser dividido nos seguintes tipos:
- sociedades anônimas fechadas (recursos monetários de fundos de pensão, grandes investidores individuais, etc.) com sua posterior transformação em sociedades anônimas abertas;
- fundos de capital de risco abertos constituídos sob a forma de parcerias;
- capital de risco de interesses, grupos financeiros e industriais com a formação de pool de investimento próprio (geralmente uma parceria), onde os investimentos de capital de risco são considerados como uma espécie de pesquisa e desenvolvimento, uma “janela para novas tecnologias”, que no futuro pode trazer uma receita significativa para as empresas.

No início da década de 1990, havia mais de 700 empresas de capital de risco operando nos Estados Unidos, nas quais o volume de investimentos de capital de risco somava mais de 4,5 bilhões de dólares americanos. Ao mesmo tempo, os proprietários de capital de risco quase nunca alcançam o sucesso completo em todos os projetos. De acordo com os dados disponíveis, em média, 1/3 dos investimentos trazem perdas, 1/3 - lucros muito modestos e apenas 1/3 - grandes lucros.

10.6. Estruturas organizacionais práticas de institutos de pesquisa e escritórios de design na Rússia

Como já mencionado, os esquemas de organização específicos para institutos de pesquisa e escritórios de design envolvidos no desenvolvimento de novos produtos e sistemas técnicos dependem das especificidades da indústria, dos produtos em desenvolvimento, do grau de conclusão do desenvolvimento (documentação, protótipo, lote piloto, etc.). No entanto, há uma série de características comuns relacionadas à unidade do procedimento de P&D (Capítulo 7.8), a presença de gerentes de projeto (pesquisadores de P&D, projetistas-chefes de P&D) e, consequentemente, estruturas de gerenciamento matricial, a unidade do planejamento e procedimento de relatório para certos tipos de custos e trabalho. Como regra, existem os seguintes tipos de subdivisões de institutos de pesquisa e escritórios de design:
- pesquisar,
- Projeto,
- produção piloto,
- Manutenção,
- gerenciamento.

Como exemplo de organização de um instituto de pesquisa para o desenvolvimento de instrumentação complexa, vamos considerar um esquema para organizar um hipotético instituto de pesquisa de instrumentos de navegação para a marinha.

O equipamento de navegação das modernas embarcações marítimas inclui os mais diversos equipamentos: estações de radar; sistemas de navegação por satélite, radiogoniometria, eco-sondagem; toras eletromecânicas; girobússolas e outros dispositivos. A principal tendência no desenvolvimento de equipamentos de navegação de navios é criar um sistema unificado dessas ferramentas com processamento integrado de informações de navegação no computador de bordo. Assim, o funcionamento de institutos de pesquisa do tipo em questão é conveniente tanto do ponto de vista técnico quanto funcional. As seguintes abreviações são adotadas no esquema da estrutura organizacional do instituto de pesquisa (Fig. 33):
NIOTd - departamento de pesquisa,
KNIO - um departamento de pesquisa abrangente,
NIS - setor de pesquisa,
NIO-G - departamento de pesquisa de dispositivos geradores,
NIO-I - departamento de pesquisa de dispositivos indicadores,
NIO-U - departamento de pesquisa de dispositivos amplificadores,
NIO-A - departamento de pesquisa de automação e tecnologia da computação,
NIO-P - departamento de pesquisa de fontes de alimentação,
PKO - departamento de design,
PKS - setor de design e engenharia,
OGT - departamento do tecnólogo chefe,
LTS - setor laboratorial e tecnológico,
OTD - departamento de documentação técnica,
OSN - departamento de normalização,
DOP - departamento de produção e expedição,
OGE - departamento do engenheiro chefe de energia,
OGM - departamento do mecânico chefe,
OTB - departamento de segurança,
ONTI - departamento de informação científica e técnica,
OTiZ - departamento de trabalho e salários,
PPO - departamento de planejamento e produção,
AKHO - departamento administrativo e econômico,
OMTS - departamento de logística,
VOHR - departamento de segurança.

Cada um dos departamentos, como regra, consiste em vários setores (NIS, PKS, LTS). No diagrama da Fig. 33, para maior clareza, um desses setores do departamento é mostrado.

Arroz. 33. Estrutura organizacional do Instituto de Pesquisa Científica de Tecnologia da Navegação

Fim da Fig. 33. Estrutura organizacional do Instituto de Pesquisa Científica de Tecnologia da Navegação

Os princípios básicos da organização de institutos de pesquisa são os seguintes. As subdivisões complexas (NIOTD, NIO, NIS) são responsáveis ​​pelo desenvolvimento integrado de P&D (compilação e aprovação de especificações técnicas, planejamento de desenvolvimento, comunicação com outros sistemas, construção e layout geral, liberação de documentação geral do sistema). As subdivisões científicas especializadas do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento de Antenas e do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento de Engenharia de Rádio são responsáveis ​​pelo desenvolvimento dos blocos relevantes do sistema de acordo com as especificações técnicas específicas dos departamentos complexos (seus produtos são elétricos, hidráulicos e outros diagramas de circuitos, bem como especificações particulares para blocos e dispositivos). O departamento de design e tecnologia desenvolve documentação de projeto de trabalho e novos processos tecnológicos que garantem a produção de um protótipo e produção em série do produto de P&D.

Os projetistas-chefes de P&D (pesquisadores de P&D), via de regra, fazem parte de unidades de pesquisa complexas, que formam as equipes de gestão de uma P&D específica. A posição da equipe de gerentes de projeto depende da natureza, importância e proporção do trabalho. Eles podem ocupar cargos desde o diretor de um instituto de pesquisa científica até o engenheiro líder (pesquisador principal) do NIS. A mais característica é a nomeação do chefe do desenvolvimento do chefe do NIS.

No Apêndice 2, a organização de P&D em tal instituto de pesquisa é ilustrada por um gráfico de trabalho em rede agregado.

10.7. Resumo do Capítulo 10

O planejamento e a gestão de projetos de P&D carregam a marca da incerteza inerente à P&D.

Os principais elementos de planejamento e gestão: definir o projeto e estabelecer suas metas, um plano para atingir essas metas, meios para comparar os níveis de parâmetros alcançados e planejados, impactos gerenciais. À medida que o projeto caminha no caminho de "P&D - P&D - produção - mercado", a gestão passa por mudanças significativas.

Ao planejar um portfólio de projetos, é aconselhável limitar o número de projetos com base em um nível de risco aceitável. A coisa mais importante pode ser priorizar o tempo do projeto, em vez de sua importância.

Nenhuma das estruturas organizacionais atende a todos os critérios para atender aos objetivos de P&D. A estrutura de gestão matricial e a gestão de empreendimentos são mais adequadas para P&D. No futuro, as grandes empresas provavelmente usarão formas híbridas de organização de P&D: matriz para projetos "comuns" de longo prazo e capital de risco para projetos "especiais" de curto prazo.

Ressalta-se que a estrutura organizacional apenas constitui a base, mas não garante o alcance dos objetivos da inovação científica e tecnológica.

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O termo P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) significa "Pesquisa e Desenvolvimento" ou P&D. Esses trabalhos visam a obtenção de novos conhecimentos e sua aplicação na vida prática.

Para empresas que sabem em primeira mão o que é P&D em gestão e, portanto, estão orientadas para P&D, isso significa estar na vanguarda na criação de novos tipos de produtos e (ou) serviços e promovê-los nos mercados.

Os institutos de pesquisa e escritórios de design que foram difundidos no período soviético realizaram desenvolvimentos semelhantes, principalmente no campo de armas. Mas não só, mas, por exemplo, nos campos fundamentais da ciência e, praticamente, em todos os setores dessa economia. Nos tempos modernos, muitas empresas também usam P&D como um elemento importante de sua estratégia de desenvolvimento e dessintonização dos concorrentes.

Mas essa estratégia tem suas áreas problemáticas. Em primeiro lugar, é o custo de tais projetos e seus períodos de retorno. Os negócios modernos nem permitem gastar muito tempo no desenvolvimento, desenvolvimento, implementação e promoção. E o que podemos dizer sobre as pequenas e médias empresas.

No entanto, se uma empresa considera a P&D um elemento importante de seu desenvolvimento, não deve economizar em tais projetos. Empresas desse tipo criam seus próprios centros de pesquisa, atraem para eles especialistas e cientistas de ponta em caráter permanente e como consultores temporários. Eles criam para eles as condições necessárias para a pesquisa, o desenvolvimento experimental, o desenvolvimento industrial em série.

As empresas automobilísticas, juntamente com os fabricantes de componentes automotivos, criam novos modelos de carros, e este é um excelente exemplo de P&D.

As empresas alimentícias, em cooperação com fabricantes de componentes alimentícios e matérias-primas, oferecem constantemente aos seus consumidores novos tipos de produtos, e isso também é P&D.

Vários gadgets (computadores, smartphones, tablets, telefones, etc.) estão em constante desenvolvimento, e isso também é consequência da P&D em andamento. Exemplos semelhantes podem ser dados em qualquer setor, em muitas áreas de atividades comerciais e não comerciais das empresas.

O elemento mais importante da estratégia de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) é a velocidade de pesquisa e desenvolvimento, você precisa ter tempo para fazê-lo à frente dos concorrentes. E aqui um elemento muito essencial do negócio de tais empresas é a proteção da propriedade intelectual para que os desenvolvimentos não sejam usados ​​impunemente por concorrentes que estão ansiosos para serem os primeiros a fazer e oferecer aos consumidores o que inventaram e projetaram por rivais de negócios mais bem-sucedidos .

Apesar da complexidade da organização de P&D, apesar dos custos associados a “projetar o futuro”, muitas empresas, inclusive as de pequeno porte, utilizam P&D como ferramenta competitiva. Não apenas novos produtos estão sendo projetados, mas também novos tipos de serviços, o que também é importante na competição pelos consumidores.

Nas grandes corporações, em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), não são criadas apenas divisões separadas, mas também empresas inteiras, institutos de pesquisa. Pequenas empresas podem criar departamentos de P&D ou implementar funções de P&D em conjunto com marketing ou produção. Ou seja, pequenas empresas podem ter uma função de P&D, mas não possuem uma unidade especialmente dedicada na estrutura organizacional para isso. Independentemente da forma de implementação, a função P&D, se presente na empresa, permite que a empresa se desenvolva através da criação de novos tipos de produtos e (ou) serviços.

Sobre a organização de P&D

Em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), via de regra, design organização do trabalho. Cada novo tipo de produto ou serviço é um projeto separado. Os projetos podem se sobrepor ou mesmo se fundir nos chamados megaprojetos. Para gerenciar esses projetos ou megaprojetos, é conveniente usar métodos de gerenciamento de projetos, organização do trabalho do projeto. Em cada projeto, pode ser nomeado um gerente de projeto, que desenvolve um plano de projeto, atrai executores para o projeto, forma e protege o orçamento do projeto.

Diferentemente dos processos, que são uma das formas mais modernas de gestão empresarial, os projetos também podem ser considerados como processos, mas com vida útil limitada. O projeto deve estar sempre concluído, enquanto o processo pode existir na empresa quase indefinidamente.

A conclusão dos projetos é sua característica mais importante.

É isso que permite, com o uso correto dos mecanismos de gestão de projetos, alcançar a conclusão dos projetos, e com um resultado positivo. Não se deve pensar que o projeto em si já é um sucesso. Não. O sucesso só pode ser considerado um projeto totalmente concluído, concluído no prazo, dentro dos orçamentos planejados.

Exemplo de P&D

Um exemplo de P&D é a experiência da Apple, na qual P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) foi e continua sendo (?) a base de seu desenvolvimento progressivo. Será que vai ficar? O que seus líderes pensam sobre esse tópico após a saída de Steve Jobs - certamente um dos gerentes de projeto mais brilhantes do mundo?

Esta empresa tem quase a mesma longa história que a Microsoft, mas neste caso não estamos falando apenas de computadores, mas já de uma gama mais ampla de equipamentos e eletrônicos que esta empresa produz.

Dado que surgiu na América e as vendas são em todo o mundo, esta empresa pode ser chamada de transnacional e internacional, pois a maioria das peças para equipamentos são produzidas não na América, mas em outros países. Além disso, alguns dos modelos não são apenas produzidos, mas também montados no exterior, o que significa que tal princípio de funcionamento nos permite definitivamente considerar esta corporação internacional. Além disso, um grande número de funcionários que trabalham nesta empresa (e isso é mais de 65 mil pessoas) são multinacionais, então a questão de como chamar a Apple neste caso foi resolvida.

Até 2007, a segunda palavra estava presente no nome da empresa, mas foi decidido retirá-la, pois a empresa produzia não apenas computadores, mas também outros equipamentos. Aliás, a gama de produtos produzidos é bastante ampla, pois se antes criava apenas computadores, agora há players, telefones, laptops e netbooks, além de tablets.

Além disso, está prevista a criação de uma série de dispositivos que também ocuparão seu nicho no mercado. Bem, parece que a empresa se tornou muito bem-sucedida, porque seus telefones são os mais reconhecíveis e seus computadores, criados com base no princípio dos monoblocos, também têm boas características.

Ao mesmo tempo, muitos escândalos estão relacionados à empresa, mas tudo o que a Apple tem agora foi criado ou emprestado durante a vida de seu fundador, Steve Jobs. Atualmente, o desenvolvimento da empresa tem abrandado, apesar da nova gestão estar a tentar levar a empresa a um novo patamar.

Suas receitas não caíram, são mais de 25 bilhões de dólares por ano. Mas, ao mesmo tempo, a empresa não fez quase nada nos últimos dois anos, enquanto antes de cada ano trazia novos dispositivos às pessoas.

Agora resta apenas esperar o momento em que o próximo chefe da empresa tomará uma decisão sobre como criar novos dispositivos e se as pessoas precisam deles. As ações da empresa não subiram ao nível de dois anos atrás, embora todos os produtos anunciados sejam comprados ativamente. Ao mesmo tempo, não produz revoluções no mundo da tecnologia, continuando seu desenvolvimento suave.

P&D (abreviação de Pesquisa e Desenvolvimento, P&D) é o processo pelo qual uma empresa obtém novos conhecimentos que podem ser aplicados para criar novas tecnologias, produtos, serviços ou sistemas para uso ou venda. O objetivo final é, na maioria das vezes, aumentar o lucro líquido da empresa.

Muitas pessoas pensam em indústrias farmacêuticas e de alta tecnologia quando mencionam P&D. No entanto, na prática, muitas empresas de bens de consumo também investem tempo e recursos em P&D. Por exemplo, variações de um molho original, como "quatro queijos", "tomate com manjericão e alho", "com pedaços de legumes" são o resultado de extensa pesquisa e desenvolvimento.

Esse trabalho é realizado em empresas de qualquer tamanho. Toda empresa que produz e vende um produto ou serviço - seja software ou velas de ignição - investe em P&D em algum nível.

Pesquisa Teórica e Aplicada

O trabalho de pesquisa pode ser teórico ou aplicado. A pesquisa teórica (fundamental) ajuda a empresa a adquirir novos conhecimentos, mas não tem aplicação prática ou benefício. Isso é pesquisar por pesquisar.

A pesquisa aplicada também é realizada com o objetivo de obter novos conhecimentos, mas esse conhecimento é necessário para atingir um determinado objetivo prático, por exemplo, criar uma ratoeira melhorada.

Quem faz isso?

A P&D geralmente é realizada por um departamento interno da empresa, mas também pode ser terceirizada para um especialista ou instituto externo. Grandes corporações multinacionais podem usar todas as três opções, e alguns trabalhos de pesquisa podem até ser realizados no território de outro país. Assim, a empresa utiliza a mão de obra local e o mercado local.

A P&D terceirizada é especialmente atraente para pequenas empresas que têm um novo conceito de produto, mas carecem de recursos e experiência para construí-lo e testá-lo. Por exemplo, os proprietários individuais que oferecem software como serviço podem ser um exemplo dessas empresas em pequena escala, pois às vezes recorrem a especialistas externos para pesquisa, o que resulta no desenvolvimento de novo software.

P&D e contabilidade

Ao contrário de fenômenos como morte ou impostos, a pesquisa científica não pode ser garantida. Uma empresa pode gastar uma grande quantia para desenvolver um novo medicamento que seja melhor do que um existente, ou para encontrar uma maneira mais eficiente de fazer algo e, como resultado, não obter retorno do investimento. Assim, P&D não é um ativo. Este é um item de despesa.

Por esta razão, as normas gerais de contabilidade prescrevem que todos os custos de pesquisa e desenvolvimento sejam contabilizados.