În procesul de implementare a sarcinilor proiectului, apar adesea situații când interesele angajaților nu coincid. Acest lucru poate duce la conflicte, care este în primul rând o consecință a inconsecvenței și structurii proiectului și a diviziunii muncii, precum și a dezbinării oamenilor cu idei de valori diferite. Prin urmare, abilitatea de a gestiona conflictele este importantă.

Viziunea clasică a conflictului industrial (Tabelul 12.3) a fost că nu ar trebui să apară. Dar se recunoaște că într-o relație este necesar un anumit grad de conflict.

Tabelul 12.3. Conceptul de conflict

aspect tradițional	Aspect modern
Cauzat de necazuri	Imposibil de evitat în relațiile dintre oameni
Apariția conflictului este negativ	Adesea benefic
Trebuie evitat	Rezultatul firesc al schimbării
Trebuie rambursat	Poate și trebuie gestionat

Un conflict poate fi pozitiv dacă:

Ø stă la baza începerii unei discuții asupra unei anumite probleme;

Ø rezolvarea unei anumite probleme;

Ø îmbunătățește relațiile dintre oameni;

Ø face posibilă ameliorarea tensiunii;

Ø dă putere angajaților să-și dezvolte întregul potențial.

Un conflict poate fi negativ dacă:

Ø distrage atenția oamenilor de la rezolvarea problemelor importante;

Ø provoacă un sentiment de nemulțumire în echipă;

Ø duce la izolarea personală sau de grup și, de asemenea, contracarează înțelegerea reciprocă.

Situațiile conflictuale cu rezultate pozitive trebuie susținute în organizație.

Conflictele sunt de obicei împărțite în psihologice și sociale.

Conflictul psihologic este asociat cu problemele psihologice ale unui individ (prezența dorințelor concurente, dorința de a evita rezultatele negative etc.).

Conflictul social este un conflict care apare între indivizi, grupurile lor, precum și sisteme și subsisteme. Structura conflictului este prezentată în fig. 12.2.

Orez. 12.2. Clasificarea conflictelor

Identificarea principalelor surse de conflict este discutată în Tabelul 12.4.

Tabelul 12.4. Surse de conflicte în timpul implementării proiectului

№ p/p	Surse de conflict	Definirea continutului conflictului
	Conflict asupra priorităților proiectului	Poziția participanților la proiect cu privire la consecințele muncii și sarcinilor diferă semnificativ.
	Conflict asupra procedurilor administrative	Conflictele sunt manageriale și administrative cu privire la modul de gestionare a proiectului.
	Conflict asupra diferențelor opinii cu privire la aspecte tehnice, refuzul de a „compromis”	Dezacord cu privire la probleme tehnice și compromisuri.
	Conflict prin resurse umane	Conflict privind recrutarea personalului în echipa de proiect din alte departamente.
	Conflict asupra costurilor	Conflict asupra formării estimărilor.
	Conflict asupra planului Kalen-șoc	Incoerență în termeni, succesiune și programare a sarcinilor proiectului.
	Interpersonal încălzit	Ea apare prin diferite trăsături de caracter, diferite niveluri de cunoștințe, parametri de calificare, nivel de inteligență etc.

Sarcina managerului este să fie capabil să gestioneze conflictele, deoarece acestea pot fi constructiv(căutarea în comun a unei soluții a conflictului în beneficiul ambelor părți) și distructiv(când fiecare participant la conflict rămâne de părere proprie) formă. Conflictele constructive sunt asociate cu dezacorduri și lupte asupra problemelor fundamentale ale politicii științifice, tehnice și sociale ale organizației. Ele ajută la prevenirea stagnării și servesc drept sursă de idei care însoțesc formarea de noi direcții științifice. Prin urmare, astfel de conflicte nu trebuie evitate, ci utilizate cu roade prin satisfacerea cerințelor obiective ale părților aflate în conflict. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie să fie capabil să distingă cauza imediată a conflictului de cauza acestuia, care poate fi acoperită de părțile aflate în conflict. Este important să se stabilească modul în care subiectul dezacordului se referă la problemele de producție și în ce măsură - la particularitățile relațiilor de afaceri și personale dintre participanții la conflict. De asemenea, este necesar să se afle motivele conflictului ciocnirii lucrătorilor, direcția acțiunilor participanților la conflict.

În acest scop, trebuie să ascultați toți participanții la conflict, să nu vă grăbiți la concluzii și generalizări și să evitați manifestarea simpatiilor personale. Principalul lucru este de a obține înțelegerea reciprocă a părților în conflict, care determină următoarele cazuri posibile de soluționare a conflictului:

Ø reconciliere reciprocă pe o bază obiectivă;

Ø compromis bazat pe satisfacerea parţială a dorinţelor ambelor părţi.

În orice caz, baza reconcilierii ar trebui să fie obiectul satisfacerii cerințelor ambelor părți, dezvăluirea inconsecvenței pretențiilor false și desfășurarea activității preventive și educaționale.

Conflictele distructive pot apărea pe fundalul unei divergențe puternice de opinii și interese ale oamenilor ca urmare a unei neînțelegeri a realității producției înconjurătoare. Astfel de conflicte se caracterizează prin fermitatea pozițiilor participanților, prin metode ilegale de satisfacere a cerințelor acestora. În astfel de conflicte, pe lângă metodele de rezolvare discutate mai sus, merită să dai dovadă de fermitate, până la utilizarea măsurilor organizatorice - desființarea grupului sau demiterea inițiatorilor conflictului.

Sunt posibili următorii factori care ar contribui la prevenirea conflictelor distructive:

Ø având obiective clare;

Ø capacitatea de a evita disputele inutile;

Ø capacitatea de a-i asculta pe ceilalți;

Ø capacitatea de a evita afirmațiile categorice;

Ø implicarea tuturor părților interesate;

Ø apropierea intereselor părților, motivare;

Ø evitarea aprecierilor personale;

Ø capacitatea de a ajunge la un compromis și de a lua decizii în unanimitate.

Există multe metode de gestionare a conflictelor. Ele pot fi rezumate sub forma mai multor grupuri:

Ø metoda intrapersonala (metoda de influentare a unui individ);

Ø metode structurale (lichidarea conflictelor organizaționale);

Ø metode interpersonale sau stiluri de comportament în conflict;

Ø negocieri;

Ø acțiune inversă agresivă.

Următoarele cinci stiluri de comportament în situații de conflict sunt bine cunoscute:

1. Evaziunea;

2. Fixare;

3. Compromis;

4. Forțare;

5. Rezolvarea problemelor (vezi Tabelul 12.5.).

Tabelul 12.5. Cinci modele de management al conflictelor

Model	Rezultat
Evaziune	Rezultat temporar, nu rezolvă problema
corpuri de fixare
Compromite	Oferă rezolvarea conflictelor
Fortarea
Soluţie

Metoda de evaziune. Se bazează pe faptul că o persoană încearcă să scape de conflict, să evite situația, care provoacă contradicții și să evite să discute problema, ceea ce duce la conflict.

metoda de adaptare. Acest stil se caracterizează printr-o reticență naturală de a evita conflictul, adică este necesar să se stimuleze un sentiment de comunitate în echipă.

metoda compromisului. Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar până la o anumită limită. Managerul de proiect îl poate folosi eficient în negocierile contractuale oficiale și în negocierile informale cu participanții la proiect.

Metoda forței . Forțat să accepte un punct de vedere. Acest stil este eficient atunci când liderul are multă putere asupra subalternilor.

Metoda de rezolvare a problemelor. Este recunoașterea diferențelor de opinie și disponibilitatea de a se familiariza cu alte puncte de vedere pentru a înțelege mai bine cauza conflictului și pentru a găsi o ieșire acceptabilă pentru toți. Rezolvarea problemelor este o sinteză a tuturor metodelor de gestionare a conflictelor și este utilizată atunci când există suficient timp și există încredere între părțile aflate în conflict.

Rezolvarea conflictului este eliminarea, totală sau parțială, a cauzelor care provoacă o situație conflictuală. Rezolvarea cu succes a conflictului presupune:

1. Furnizarea subordonaților de documente specifice cu privire la responsabilitățile lor, stabilirea unei sarcini, formularea unui scop și clarificarea liniei de comportament a personalului pentru realizarea acestuia;

2. Clarificarea atentă a cauzelor comportamentului oamenilor;

3. Refuzul instrucțiunilor morale și amenințărilor;

4. Aplicarea pedepsei, dacă salariatul o merită;

5. Căutați o cale de ieșire din situații, zagostrsya, și nu o confruntare;

6. Nu-i lăsa pe alții să te dezechilibreze;

7. Nu permiteți lupta și digestia între subordonați;

8. Lucrează constant la prezentarea corectă a gândurilor;

9. Învață să asculți cu atenție.

În acest articol, aș dori să abordez un aspect extrem de important al managementului de proiect, care este adesea trecut cu vederea chiar și de către managerii de proiect cu experiență, și anume managementul conflictelor. Indiferent cât de unită și prietenoasă este echipa de proiect, indiferent cât de răbdătoare și înțelegătoare sunt clienții proiectului, dar, după cum arată practica, conflictele apar în toate proiectele.

De la dezacorduri interpersonale până la conflicte specifice de management de proiect, care includ, de exemplu, subordonarea dublă dezechilibrată într-o structură organizațională matrice. De aceea, sarcinile managerului de proiect includ managementul conflictelor, și anume identificarea și eliminarea în timp util a conflictelor.

Conflict- ciocnirea opiniilor partidelor disidente, care pot fi atât persoane fizice, cât și organizații, în soluționarea diverselor probleme.

Managementul conflictelor— procesul de identificare și rezolvare în timp util a conflictelor care apar în timpul implementării proiectului. Managementul conflictelor este una dintre sarcinile principale ale unui manager de proiect.

În orice proiect la orice întreprindere, mai ales după reorganizarea acesteia, inevitabil apar conflicte, dar apariția lor poate fi prezisă și evenimentele planificate pentru rezolvarea rapidă a conflictelor. Unele dintre cele mai comune tipuri de conflicte includ:

• factorul uman;
• priorități;
• stilul muncii administrative;
• cheltuieli de exploatare și cheltuieli de capital;
• evaluarea solutiilor alternative;
• succesiunea de lucru;
• delimitarea responsabilitatii si a autoritatii;
• dispute interpersonale.

Tipuri de consecințe ale conflictelor

Consecințe distructive

Consecințele distructive care reduc eficacitatea implementării proiectului, de exemplu:

• nemulțumirea la locul de muncă, scăderea productivității etc.;
• slăbirea spiritului de asistență și cooperare reciprocă;
• apariția concurenței neproductive în cadrul întreprinderii;
• concentrarea pe conflict, mai degrabă decât pe rezolvarea problemelor proiectului.

Implicații de proiectare

Consecințele constructive, spre deosebire de cele distructive, măresc eficiența implementării proiectului:

• dezvoltarea de soluții alternative eficiente;
• competiția productivă în cadrul întreprinderii;
• eliminarea ostilității și concentrarea pe obținerea unui rezultat comun.

Natura conflictelor

Frecvența și intensitatea conflictelor depind de stadiul ciclului de viață, de persoanele implicate în conflict, de intensitatea muncii lor, precum și de orice modificări în proiect (de exemplu, modificarea desenelor, redistribuirea funcțiilor între membrii echipei). , etc.).

Managerul de proiect este adesea descris ca un manager de conflict care trebuie să se ocupe zilnic de numeroasele probleme generate de dezacordurile participanților la proiect. O soluție eficientă la aceste probleme este eliminarea sursei conflictului distructiv și încurajarea conflictului constructiv.

Luați în considerare principalele trăsături care caracterizează condițiile pentru apariția unui conflict:

• prezența interacțiunii între mai multe părți;
• puncte de vedere și intenții diferite ale acestor părți;
• comportament agresiv bazat pe opoziția intereselor părților;
• acţiuni distructive care vizează suprimarea celeilalte părţi.

În funcție de subiectele conflictelor, se disting patru tipuri principale de conflicte:

• intrapersonal,
• interpersonal,
• conflict între individ și grup
• intergrup.

Există situații în care conflictul ajută la obținerea unui efect pozitiv, așa cum am menționat deja, se numește constructiv. Dacă membrii echipei nu au experiență în implementarea proiectelor precum cel pe care îl gestionează, atunci conflictele ajută la identificarea de noi probleme și modalități de a le rezolva. Este general acceptat că aspectele pozitive ale conflictului apar atunci când oamenii evaluează adecvat situația și contradicțiile lor, iar comportamentul lor este concentrat pe cooperare și interacțiune.

Metode de rezolvare a conflictelor

Multe conflicte care apar în timpul implementării proiectelor pot fi rezolvate folosind aceleași metode. Să le evidențiem pe cele principale:

• stabilirea regulilor și metodelor de soluționare a conflictelor care acoperă întreaga întreprindere în ansamblu;
• dezvoltarea metodelor de rezolvare a eventualelor conflicte în proiecte în fazele incipiente de planificare;
• utilizarea unei ierarhii organizaționale clare;
• contact direct între părțile aflate în conflict.

Prima metodă de rezolvare a conflictelor este folosită foarte des, dar eficiența ei depinde de capacitatea managerului de a utiliza regulile și tehnicile stabilite pentru proiecte specifice.

A doua metoda este una dintre cele mai eficiente si consta in faptul ca fiecare manager isi dezvolta propriile reguli si metode de rezolvare a conflictelor in concordanta cu specificul proiectului.

Folosirea unei ierarhii organizaționale clare este teoretic cea mai bună metodă de rezolvare a conflictelor, deoarece cu raportarea duală, nici managerul de proiect, nici liderul funcțional nu vor domina. Cu toate acestea, în practică, această metodă nu este întotdeauna posibilă.

Ultima metodă, când părțile aflate în conflict încearcă însele să găsească o soluție de compromis, nu funcționează întotdeauna și poate chiar agrava situația și agrava dezacordurile rivalilor.

Concesiunile și înlăturarea obiecțiilor de moment sunt o modalitate proastă de a gestiona conflictele. Uneori, acest lucru poate rezolva temporar conflictul, dar nu va rezolva niciodată problema care l-a cauzat. În unele cazuri, managerul de proiect își poate folosi autoritatea și pune presiune asupra părților aflate în conflict pentru a rezolva diferențele cât mai curând posibil. Această metodă poate fi folosită atunci când managerul de proiect are astfel de drepturi și dorește să le folosească pentru a rezolva conflictul. Trebuie amintit că constrângerea poate provoca o reacție negativă, care va afecta activitatea echipei de proiect în viitor.

Printre metodele structurale de rezolvare a conflictelor, se disting de obicei patru principale:

1. Clarificarea cerințelor postului, adică normalizarea și ajustarea fluxurilor de informații despre sarcini, obiective, responsabilități ale executanților etc.
2. Utilizarea mecanismelor de coordonare și integrare - delimitarea puterilor și a zonelor de interacțiune.
3. Stabilirea obiectivelor complexe ale întreprinderii și ale proiectului - crearea unei orientări în activitățile diviziilor disparate.
4. Utilizarea sistemului de recompense - încurajarea comportamentului constructiv al interpreților și managerilor.

Thomas Managementul Conflictelor

Luați în considerare mai detaliat abordările comportamentale propuse de Thomas:

• competiție se manifestă prin forțarea adversarului să-și accepte punctul de vedere, ignorându-i opinia. Acest stil de comportament poate fi foarte eficient în rezolvarea conflictelor, dar poate înăbuși și inițiativa membrilor echipei;
• retragere este de a evita conflictul în orice situație. Un efect secundar al acestei abordări este inițiativa scăzută a membrilor echipei și, ca urmare, posibila absență a unei soluții optime a sarcinilor;
• compromite este o abordare în care părțile în conflict acceptă parțial deciziile adversarului. Acest lucru vă permite să reduceți rapid severitatea conflictului, dar poate duce la adoptarea unor decizii suboptime;
• cooperare ajută la rezolvarea conflictului în cel mai bun mod posibil. Oponenții ar trebui să fie deschiși la dialog și să se străduiască să înțeleagă motivele dezacordului adversarului. Această abordare ajută la dezvoltarea celei mai bune soluții la problemă;
• adaptare este o abordare în care una dintre părți acceptă necondiționat opinia adversarului, neglijând-o pe a sa. În această situație, conflictele se pot acumula, apoi se pot dezvolta într-o confruntare mai serioasă.

Din cele de mai sus, este clar că managerul de proiect trebuie să posede nu numai calitățile unui manager excelent, ci și a unui foarte bun psiholog pentru a controla conflictele care apar și a le rezolva în cel mai scurt timp și în cel mai bun mod.

Caracteristicile esențiale ale inovației sociale.

O analiză a lucrărilor teoretice ale economiștilor, sociologilor, istoricilor și culturologilor arată că toate inovațiile (tehnice și sociale) au caracteristici esențiale comune, indiferent de țara în care apar și în ce stadiu istoric al dezvoltării societății. În URSS, tot ceea ce nu corespundea obiectivelor stabilite de autorități, care interfera cu realizarea lor, exprima îndoiala sau nu se adapta suficient de repede la noua situație, trebuia să dispară, adică să înceteze să mai existe. Trecerea la „gestionarea” directă a tuturor proceselor de producție și distribuție a fost atunci o consecință logică a ideologiei predominante, care, după cum s-a dovedit, nu corespundea proceselor reale de schimbare a condițiilor externe și interne. După prăbușirea URSS, a apărut o altă realitate socială, în care ciocnirea (conflictul) dintre piața și procesele democratice „piața” și „democrația” este norma de viață. Inovațiile sociale sunt asociate cu o schimbare a întregului sistem statut-rol în diverse domenii de activitate. În acest sens, reformele sociale din Rusia pot fi atribuite inovațiilor sociale. Caracteristicile esențiale ale inovației sociale într-un stadiu incipient de implementare sunt următoarele:

• Risc ridicat și grad ridicat de incertitudine.
• Concretitatea în formele private de management.
• Distrugerea stereotipurilor sociale și individuale stabilite.
• Agravarea contradicțiilor sociale, a problemelor și înăsprirea formelor de interacțiune conflictuală.
• Apariția unor noi norme, modele culturale și a unui nou spațiu juridic.
• Efecte secundare imprevizibile.

Astfel, orice inovație socială este însoțită de riscuri, forme mai dure de interacțiune a conflictelor și escaladarea conflictelor și este nevoie de trecerea la un nou nivel de management și dezvoltare.

Dacă acordați atenție reformelor sociale și proceselor sociale care le însoțesc în Rusia în toate sferele vieții, atunci trebuie recunoscut că aproape toate distrug stereotipurile sociale și individuale stabilite, provoacă proteste sociale și forme dure de confruntare, până la terorism. De aceea, este necesar să se considere reformele sociale ca proiecte sociale și inovatoare care necesită căutarea de noi resurse, noi forme și norme de interacțiune între diferitele grupuri sociale, atât sub aspect juridic, cât și economic, organizatoric, intelectual și spiritual.

Tipuri de resurse pentru managementul conflictelor.

Câmpul de conflict nu este doar riscurile și pericolele distrugerii, el conține toate resursele potențiale pentru soluționarea conflictului, adesea invizibile părților în conflict înseși:

• resurse conceptuale - asigurarea integritatii si coerentei proiectului, stabilitatii metodologice si consistentei logice a acestuia;
• resurse de cercetare - atragerea de specialiști pentru examinarea, diagnosticarea și analiza domeniului selectat al proiectului;
• resurse legale și de reglementare bazate pe actele juridice de reglementare existente sau în curs de dezvoltare în cursul proiectului de diferite niveluri;
• resurse de informare și comunicare care deschid accesul la proiect pentru toate părțile interesate, construiesc brandul proiectului și permit participanților să acceseze datele necesare și să le discute;
• resurse organizaționale care asigură o distribuție precisă și rapidă a sarcinilor și responsabilităților între participanți și feedback pentru a controla sau reglementa implementarea sarcinilor;
• resurse instrumentale - asigurarea fezabilității proiectului și a legăturii acestuia cu practicarea acțiunilor: indicatori de evaluare a situației, statistici, cercetări sociologice, unele metode de organizare a bazelor de date;
• resurse educaționale - posibilitatea de a îmbunătăți competențele și extinderea orizontului conștiinței profesionale pe parcursul dezvoltării și implementării proiectului;
• resurse ideologice - luând în considerare atractivitatea, prestigiul și relevanța ideilor prezentate în proiect pentru un număr suficient de mare de participanți (nu doar tineri);
• resurse politice, implicând sprijinul proiectului de către autoritățile federale, regionale și municipale, regionale, naționale, confesionale și alte elite;
• resurse financiare care sunt importante din punct de vedere tactic, dar nu o resursă strategică pentru proiect.

Principala resursă care există întotdeauna, dar nu este întotdeauna utilizată în mod conștient și sistematic în practică, este resursa de cooperare, parteneriat, cooperare a relațiilor de paritate și comunicări bazate pe principii comune de diagnostic profesional și coordonarea intereselor între toate părțile aflate în conflict. Ideile existente ale managerilor, sociologilor și conflictologilor, care recunosc conflictele doar ca funcții generale constructive sau distructive, se pot dovedi a fi insuportabile în intervenția practică în situații de conflict dacă nu țin cont de ambivalența și ingeniozitatea stării primare a conflictul.

Principii metodologice ale „conceptului de intervenție” în conflicte.

Analiza lucrărilor teoretice privind abordările conflictelor ne permite să formulăm cinci principii metodologice de bază care ne permit să continuăm lucrările privind dezvoltarea teoretică și practică a conceptului de „intervenție” managerială în conflict.

1. Principiul legitimității atunci când se intervine în orice conflicte.
2. Principiul adecvării impactului, menit să ajute la identificarea subiectului real al conflictului și la căutarea metodelor de reglare a interacțiunii conflictului.
3. Principiul egalității, adică crearea de condiții egale pentru părțile în conflict, limitând în același timp violența, agresiunea și ostilitatea.
4. Principiul eficacității metodelor și metodelor de tehnologizare și operaționalizare a diagnosticării conflictelor.
5. Principiul „creșterii” normelor culturale de către participanții la conflict. Normele culturale introduse din exterior vor fi în majoritatea cazurilor respinse.
6. Principiul reglementării și limitării influențelor externe. Ținând cont de faptul că soluționarea conflictului în cele din urmă creează într-adevăr un anumit echilibru de forțe, trebuie avut în vedere că, printr-o intervenție neglijentă, poate crea terenul pentru maturizarea unui nou conflict, care este încă în starea ei „embrionară”.
7. Principiul raționalității și corelației cu stabilitatea sistemului. Intervenția în conflicte trebuie efectuată ținând cont nu numai de interesele părților aflate în conflict, arătând gradul posibil de distrugere sau creare în fiecare caz, ci și gradul de risc de distrugere a integrității, deteriorare și pierdere pentru organizație/societate. .

Conflictele pot fi gestionate atunci când se manifestă deschis în confruntarea și ciocnirea subiecților. De regulă, rezolvarea conflictului este adesea asociată cu o schimbare a „modelului ideal” sau „de ieșire dorit”, care în sine nu sunt obiecte de influență. Cât de competentă este interferența exterioară pentru a schimba un astfel de ideal? Dacă intervenția este legitimă, atunci, deci, este necesar să existe o schemă ideală de rezolvare a conflictelor la diferite niveluri de management, sfere ale vieții și niveluri de subiectivitate.

Este necesar să distrugem puterea mitului că orice conflict poate fi rezolvat sau eliminat. În locul acestui mit, este necesar să se introducă principiul interacțiunii conflictuale constructive ca principiu al dezvoltării. Și întrucât dezvoltarea poate da naștere la noi forme care necesită „creșterea viabilității” subiectului, intervenția în conflict ar trebui să ajute nu numai la înlăturarea contradicțiilor și la rezolvarea problemelor, ci și la trecerea subiecților la nivelul creării de noi forme sociale, probleme noi.

Prevenirea conflictelor sociale este posibilă prin diagnosticarea punctelor actuale și potențiale de tensiune în anticiparea dezvoltării deciziilor manageriale (mai degrabă decât după ce acestea sunt luate) și prin organizarea adecvată a unui dialog între toate părțile interesate (inclusiv cei care trebuie să pună în aplicare deciziile).

În conceptul de intervenție în conflictele legate de inovațiile sociale ar trebui formulat imperativul unui management eficient al conflictului la toate nivelurile. Ar putea suna așa: orice persoană/instituție care ocupă o poziție/funcție de conducere în management (sau în structurile de putere), dacă nu controlează dinamica rezolvării contradicțiilor și nu asigură procesul de rezolvare a problemelor, nu menține integritatea activității/sistemului; în conflicte, se descurcă ineficient.

Alocarea resurselor constă în determinarea nevoii fiecărui loc de muncă pentru diferite tipuri de resurse.

Tehnici de atribuire și nivelare a resurselor permite managerului să analizeze planul de rețea construit folosind metoda căii critice pentru a asigura disponibilitatea și utilizarea anumitor resurse pe toată durata de viață a proiectului.

Tehnici de nivelare a resurselorsunt, de regulă, algoritmi de programare euristică implementați prin software cu resurse limitate. Aceste instrumente îl ajută pe manager să creeze un program realist al proiectului, ținând cont de cerințele de resurse ale proiectului și de resursele efectiv disponibile la momentul respectiv.

Histograma resurselor- o diagramă cu bare care afișează nevoile proiectului într-un anumit tip de resursă la un moment dat.

Programarea resurselor- planificarea calendarului începerii lucrărilor cu resursele disponibile limitate. Verificarea fezabilității de resurse a programului necesită o comparație între funcțiile de disponibilitate și cerințele de resurse ale proiectului în ansamblu. Prin deplasarea activităților necritice până la datele lor de începere (terminare) târzie, puteți modifica profilul resurselor pentru a asigura utilizarea optimă a resurselor.

Informațiile obținute în urma analizei resurselor proiectului ajută la focalizarea atenției managerului și a membrilor echipei asupra acelor momente de lucru în care managementul eficient al resurselor va fi un factor cheie de succes.

Analiza de fezabilitate a proiectului- conceptul de realizabilitate are o serie de varietăți: realizabilitatea logică (ținând cont de restricțiile logice asupra posibilei ordini de lucru în timp); analiza timpului (calcularea și analiza caracteristicilor timpului muncii: data începerii/terminării timpurii/întârziate a lucrului, plin, rezervă de timp liber și altele); fezabilitatea fizică (resurse) (ținând cont de disponibilitatea limitată a resurselor disponibile sau disponibile în fiecare moment al timpului de execuție a proiectului); fezabilitate financiară (asigurarea unui sold pozitiv de numerar ca tip special de resursă). planul original- un plan de execuție a lucrării proiectului care conține informații inițiale despre principalii parametri de timp și cost ai lucrării, care este acceptat pentru execuție. În planul inițial, sfera lucrărilor, datele planificate de început și de sfârșit pentru sarcinile proiectului, durata sarcinilor și costul estimat al sarcinilor sunt de obicei fixe.

Histogramele resurselor și netezirea resurselor. Când atribuiți date planificate de bază sau curente, trebuie să luați în considerare constrângerile de resurse. Dacă cerințele de resurse pentru toate activitățile de proiect sunt cunoscute și sunt stabilite datele de începere și de încheiere, atunci poate fi calculată o funcție a modificărilor cerințelor pentru fiecare resursă a proiectului, care reprezintă un tabel cu nivelurile de resurse sau o histogramă de resurse.

Histograma cererii de resurse poate fi comparată cu cantitatea fiecărui tip de resursă disponibilă, iar dacă cererea pentru o anumită cantitate a unei resurse depășește cantitatea disponibilă a acelei resurse, atunci timpul din program poate fi necesar să fie modificat pentru a reduce acest lucru. cerere. Acest lucru se poate face prin utilizarea slack pentru activități care nu se află pe calea critică sau prin prelungirea duratei proiectului.

După determinarea resurselor necesare pentru a efectua fiecare lucrare și atribuirea lor inițială, este necesar să scăpați de acestea conflicte de resurse, adică de la atribuirea unui front de lucru către resurse care o depășesc pe cea posibilă.

Există trei tipuri principale de dependență a nevoii de resurse de progresul muncii (durata):

1. Constant - pe parcursul întregii lucrări, încărcarea (fața lucrării) a resursei nu se modifică.

2. În trepte - în timpul lucrului, încărcarea resurselor se modifică brusc (în pași).

Atunci când atribuiți o resursă mai multor joburi, este necesar să luați în considerare încărcarea acesteia pe fiecare job pentru a evita conflictele.

Sarcini de planificare au de obicei două tipuri de setări:

1. Luarea în considerare a nevoilor pentru anumite tipuri de resurse și netezirea acestora.

2. Repartizarea resurselor.

Sarcina de a lua în considerare nevoia se reduce la construirea de histograme ale necesarului total de resurse pentru o anumită variantă a programului. Astfel de histograme arată distribuția cerințelor de resurse pentru o anumită opțiune de program. Aceste histograme arată distribuția cerințelor de resurse în timp, permit compararea acestei cerințe cu furnizarea la timp a resurselor pentru proiectul corespunzător și servesc la evaluarea calității și fezabilității opțiunii de planificare.

Problemele de alocare a resurselor apar în formulări extrem de diverse. În funcție de criteriul de optimitate acceptat și de natura restricțiilor, se pot distinge următoarele grupuri:

· sarcini de minimizare a abaterilor de la termenii dați sau minimizarea momentului de declanșare a evenimentelor țintă cu respectarea constrângerilor de resurse;

· probleme de optimizare a unui anumit indicator al calității utilizării resurselor pentru termene date pentru realizarea unui set de lucrări.

Analiza de fezabilitate a proiectului. Planul calendaristic obținut în urma calculului modelului de rețea este verificat, rafinat, detaliat dacă este necesar, iar când există încredere deplină că toate lucrările sunt incluse în plan, există informații complete despre resursele disponibile și necesare, se procedează la analiza de fezabilitate.

Există patru tipuri de evaluări de fezabilitate: integrală, evaluarea fiabilității, evaluarea resurselor, economică și financiară. Daca planul trece prin aceste "site", atunci proiectul caruia ii corespunde este prevazut cu toate resursele necesare iar executia lui conform acestui plan este mai economica decat dupa oricare altul.

Analiza fezabilității resurselor se realizează în două etape. În prima etapă se analizează disponibilitatea resurselor pentru toate lucrările. În a doua etapă, diagrama de utilizare a resurselor este netezită. Un profil aplatizat de utilizare a forței de muncă asigură costuri mai mici și o funcționare mai eficientă.

Dacă nu toate resursele pot fi obținute din surse interne, atunci trebuie să cumpărați, să închiriați sau să închiriați unele resurse. Poate fi necesara incheierea de contracte cu subantreprenorii pentru executarea unor lucrari. Datele privind cantitățile minime de resurse necesare stabilite prin procedura de alocare a resurselor pot fi utilizate în etapele ulterioare la verificarea adecvării resurselor contractantului pentru realizarea proiectului.

Fezabilitate economică și financiară. Fezabilitatea economică și financiară sunt interconectate, astfel încât în ​​etapa de planificare să poată fi luate în considerare împreună, întrucât există estimări suficient de precise ale lucrărilor luate în considerare, ceea ce este o condiție necesară pentru efectuarea unei analize de fezabilitate.

Deci acum cunoaștem estimarea costurilor pentru fiecare operațiune; Pentru analiza de fezabilitate economică este esențial să existe un set de costuri în funcție de durata fiecărei operațiuni. Costurile pot depinde și de modul în care este implementat proiectul. Metode alternative pot fi luate în considerare, evaluate, iar informațiile obținute pot fi utilizate pentru a analiza fezabilitatea economică.

Fezabilitatea economică este necesară pentru a determina durata proiectului, care corespunde costului minim. Este posibil ca studiul de fezabilitate să fie realizat sub anumite constrângeri de resurse. Destul de des, nivelul resurselor utilizate sau durata este plafonată de sus. Deși procedurile de testare a resurselor, a fezabilității economice și financiare sunt similare, constrângeri diferite definesc domeniul în care studiile de durate și costuri diferite ale proiectelor sunt efectuate în moduri diferite.

Dacă proiectul va folosi doar propriile resurse de lucru, atunci puteți programa utilizarea acestora pentru a determina dacă proiectul poate fi realizat în acest mod. În mod similar, se poate întocmi un grafic de costuri pentru a se asigura că achizițiile planificate pot fi făcute și că materialele vor fi livrate la timp.

Atunci când se alege un timp de rulare corespunzător costului minim, trebuie efectuată o verificare finală a fezabilității. Managerul de proiect conduce analiza fluxului de numerar pentru a defini un proiect la un cost total stabilit și o durată selectată a proiectului. Rezultatul analizei fluxului de numerar este planificarea pentru perioadele de raportare (trimestrială, lunară, semestrială) a tuturor tranzacțiilor financiare și efectul lor final.

Optimizare. Trebuie remarcat faptul că procesul de optimizare nu conduce la progrese suplimentare în comparație cu succesiunea procedurilor descrise pentru analizarea fezabilității proiectului. Amintiți-vă că iterația este o parte necesară a oricărui proces creativ, iar planificarea proiectelor nu face excepție.

În plan, care a trecut prin procedura de alocare a resurselor, sunt determinate punctele de început și de sfârșit ale lucrului. La verificarea fezabilității economice, se poate dovedi că duratele obținute nu sunt viabile din punct de vedere economic. Apoi este necesar să se reconsidere alocarea prioritară a resurselor și să se exploreze posibilitățile de obținere a resurselor suplimentare. Aceasta este urmată de o a doua iterație a alocării resurselor, ale cărei rezultate sunt testate pentru fezabilitatea economică și financiară. Acest proces iterativ de analiză a fezabilității continuă până când se obține un program acceptabil.

Un plan care trece cu succes studiul de fezabilitate trebuie evaluat în raport cu alte criterii. În etapa de dezvoltare a rețelei, planul a fost evaluat în funcție de diverse criterii, de exemplu, în procesul de utilizare a unei proceduri pas cu pas pentru analizarea resurselor, fezabilității economice și financiare, a costurilor directe asociate cu durata proiectului și se iau în considerare costurile indirecte reflectate în articolele despre bonusuri și penalități sau compensații plătite pentru pierderi (de obicei economiile clientului sau veniturile suplimentare sunt împărțite cu subcontractantul pentru a-l stimula). Este posibil să se țină cont de astfel de fluctuații de cost asociate cu modificările resurselor și întreruperile în muncă (timp de nefuncționare, reduceri și creșteri de prețuri, costuri de formare, nivelul maxim al resurselor necesare etc.), dar în procesul de luare în considerare a numeroase criterii economice , nu trebuie să pierdem din vedere astfel de criterii definitorii, cum ar fi ocuparea maximă sau activitatea economică minimă.

Condițiile proiectului se pot schimba și ele. De exemplu, se poate dovedi că oferta de lucrări de construcții depășește capacitatea de a le desfășura și, prin urmare, este recomandabil să se amâne începerea lucrărilor. Acest lucru poate duce la modificări ale planului financiar, specialiștii necesari proiectului putând fi angajați și în alte locuri de muncă. Legile fiscale se pot modifica, afectând fezabilitatea economică a proiectului.

În timpul fazei de optimizare, poate fi necesar să se facă unele modificări în plan pentru a îndeplini anumite criterii. Aceste modificări pot necesita revizuirea pașilor anteriori de planificare. Rezultatul acestui proces (poate după mai multe iterații) este un program de proiect principal ajustat care este aproape de optim.

De asemenea, are sens să se verifice posibilitatea adoptării planului optim în sens matematic, ținând cont de criterii precum durata minimă a proiectului, costul minim, utilizarea maximă a resurselor proprii, ocuparea maximă în perioadele de criză economică. , satisfacția maximă a clienților etc. Aceste criterii sunt într-un anumit sens independente. De exemplu, maximizarea utilizării resurselor interne nu conduce neapărat la minimizarea costului și a duratei proiectului. Aceste criterii pot fi atribuite ponderi și poate fi definită funcția generală corespunzătoare.

Metode matematice precum modelarea, programarea liniară, dinamică și cu numere întregi, teoria jocurilor și altele pot fi folosite pentru a determina planul optim, dar de obicei în probleme de acest gen numărul de variabile și constrângeri este atât de mare încât depășesc capacitățile computerului modern. tehnologie. Prin urmare, cu instrumentele matematice disponibile, de obicei nu este posibilă optimizarea planurilor alternative și apoi alegerea soluției finale. Metodele iterative moderne care folosesc euristica fac posibilă determinarea planului, dacă nu optim, atunci acceptabil.

De obicei, o abordare de sistem optimizează mai multe opțiuni, analizate pentru fezabilitate și selectează opțiunea care satisface cel mai bine criteriile stabilite. Totuși, dacă în etapele anterioare a fost dezvoltată o singură variantă (mai degrabă decât construirea de soluții alternative), atunci problema alegerii nu se pune, iar soluția optimă devine un plan care este acceptat.

Determinarea necesarului de resurse; documentația planului de resurse. După construirea unui plan optim, puteți pregăti un program de utilizare a resurselor de muncă și materialelor pentru cazul în care proiectul trebuie asigurat de personal propriu, iar anumite materiale trebuie furnizate de către client. De asemenea, puteți accepta acorduri de închiriere, închiriere sau cumpărare de echipamente.

Trebuie să faci:

Determinarea resurselor necesare pentru finalizarea proiectului și distribuția acestora în timp:

· Bani;

· materiale de construcții;

· echipamente informatice și organizatorice;

· resurse energetice;

mașini, mecanisme, vehicule;

zonele de producție;

· Optimizarea graficelor rezumative ale necesarului de resurse;

· Identificarea furnizorilor de resurse pentru proiect;

· Contabilitatea factorilor care afectează asigurarea proiectului cu resurse;

· Formarea de grafice pentru aprovizionarea cu resurse.

Documentația pachetului planului de proiect include:

· Plan calendaristic cuprinzător (consolidat, principal, general);

· Planuri private (detaliate) de calendar pentru artiști;

· Planuri de calendar private (detaliate) pentru pachetele de lucru;

· Declarații privind cerințele de resurse;

· Programe de livrare:

· echipamente tehnologice;

· materiale de construcții;

mașini, mecanisme, vehicule etc.;

· Plan de contractare;

· Măsuri organizatorice și tehnologice pentru implementarea proiectului;

· Planul de monitorizare a progresului lucrărilor.

În literatura internă, se obișnuiește să se studieze conflictul în următoarele categorii principale:

• structura conflictului;
• dinamica conflictului;
• funcțiile și consecințele conflictelor;
• tipologia conflictelor;
• managementul conflictelor: tehnologii sociale.

Structura- acestea sunt elementele constitutive ale conflictului, fără de care existența lui este imposibilă. Acestea includ:

• participanții sau subiecții conflictului;
• acțiunile participanților;
• subiectul conflictului;
• termenii conflictului.

Subiecte sunt elementele de bază ale oricărui conflict. Prin acțiunile lor ele generează conflict, determină conținutul și dinamica acestuia. Este foarte important să se identifice părțile în conflict, acest lucru ajută la identificarea subiectului dezacordurilor lor și a algoritmilor de rezolvare.

Subiecții conflictelor pot fi indivizi, grupuri, comunități; deci conflictele pot fi intrapersonal, interpersonal, personal-grup, intergrup.

Subiectele conflictelor pot fi analizate după următoarele caracteristici.

• 1. Compoziția cantitativă și calitativă a participanților. Caracteristicile cantitative determină câți participanți reali și potențiali la conflict. Care este potențialul lor de protest, de ex. cine și câți oameni pot intra în rândurile conflictului. Caracteristicile calitative sunt valorile, normele, credințele participanților la conflict, precum și formele tipice ale comportamentului acestora.
• 2. Organizarea părților aflate în conflict. Există două tipuri de grupuri: cu un nivel de organizare mai mare și mai mic. Dacă grupurile sunt organizate, acestea se caracterizează prin aderarea la valorile grupului, prezența unui lider carismatic care determină stilul de comportament pentru protejarea intereselor grupului.
• 3. Resurse ale părților - capacitatea și dorința participanților la conflict de a cheltui de dragul scopului. Resursele sunt externe și interne. Resurse externe - resurse administrative ale ego-ului, aliați, acces la mass-media. Resurse interne - active necorporale ale companiei: capacitățile intelectuale, psihologice, morale, fizice ale participanților la conflict, cultura și timpul acestora, precum și potențialul lor social și organizațional sub formă de coeziune, statut, leadership. În plus, resursele interne includ activele corporale ale companiei: finanțe, clădiri, dotări, dotări tehnice etc.

Ca parte a studiului problemei resurselor, mai poate fi identificat un aspect al acesteia - puterea părților aflate în conflict. Poate fi privit ca:

• capacitatea fiecărei părți de a provoca daune opusului;
• capacitatea și disponibilitatea de a stabili o cooperare benefică;
• capacitatea de a folosi autoritățile oficiale în favoarea lor;
• posesia de cunoștințe care contribuie la rezolvarea unei situații conflictuale.

• acțiune;
• amenințare de acțiune;
• inacțiune.

După cum puteți vedea, varietatea acțiunilor într-o situație de conflict variază de la agresiune la o lipsă completă de acțiune. Conținutul acțiunilor depinde de următorii factori:

• gradul de interconectare dintre părțile aflate în conflict – care este integrarea părților. Răspândirea aici poate fi foarte diferită: părțile aflate în conflict pot interacționa o singură dată sau pot fi membri ai aceleiași echipe;
• valorile menținerii relațiilor - cu cât relația este mai semnificativă pentru părțile în conflict, cu atât se aleg acțiuni mai puțin dure;
• nivelul de subordonare al părților în conflict între ele - experți din diferite departamente, cu scopuri diferite, se confruntă în cursul luării deciziilor comune;
• recunoaşterea legitimităţii relaţiilor existente între părţi.

Pe lângă acești factori, un indicator semnificativ al relației părților este indicatorul forței părților sau al raportului de putere. Forța este relativă. Caracterul și prezența sa sunt dezvăluite doar în utilizarea sa împotriva altei forțe. Calitatea forţei aplicate este determinată de normele existente în organizaţie. Ele reglementează nivelul acceptabil de echilibru de putere. Și o evaluare regulată a echilibrului de putere este o modalitate de a menține un echilibru în relațiile dintre părți.

Cel mai important element structural al conflictului este acesta un obiect. Obiectul conflictului este acea zonă a realității sociale care atât atrage atenția actorilor sociali, cât și îi opune între ei, dând naștere unor relații conflictuale. Iar acele proprietăți ale obiectului care dau naștere confruntării subiecților și conduc la activitatea lor conflictuală sunt subiect conflict.

Obiectul conflictelor, de regulă, sunt:

• resurse;
• stare;
• putere;
• valorile.

Este posibil să se evidențieze unii indicatori care caracterizează obiectul și subiectul conflictului. Printre ei:

• divizibilitatea obiectelor ; alocă obiecte divizibile (teritorii, finanțe, timp), greu de împărțit (putere, drepturi, informații, sfere de influență) și obiecte indivizibile (valori);
• interesele subiecților - dorinta lor de a detine, proteja, extinde acele obiecte de care sunt interesati;
• pretenţiile subiecţilor asupra obiectului litigiului - nivel ridicat de daune, nivel mediu și scăzut. În funcție de nivelul pretențiilor, se decide soarta obiectului conflictului.

Conflictele despre orice obiect și cu orice configurație a participanților și acțiunile acestora au loc întotdeauna într-un mediu social. Mediul extern al conflictului - Aceștia sunt factori care determină condițiile apariției și dezvoltării sale. Se crede că orice contact între oameni conține atât bucuria comunicării, cât și contradicții în scopurile și interesele dintre oameni. Prin urmare, condiţiile apariţiei conflictele vor fi diferențe naturale de interese. În conflictologie, ei sunt desemnați ca factori care contribuie la trecerea relațiilor în conflict.

Evidențiem principalii factori care influențează dezvoltarea conflictului organizațional:

• valorile și normele socio-culturale ale mediului extern;
• starea mediului intern al organizației;
• prezența mediatorilor, interesul acestora în atenuarea sau agravarea conflictului.

Acești factori influențează instituționalizarea conflictului. Sub instituționalizare vom înțelege procesul de dezvoltare a tehnologiilor care contribuie la prevenirea, controlul și rezolvarea situațiilor conflictuale. Acesta este un proces foarte complex, iar în practică reală, crearea unor astfel de tehnologii este foarte dificilă. Cele mai dezvoltate tehnologii pot fi luate în considerare pentru conflictele corporative (unde părțile în conflict sunt acționari și manageri) și pentru conflicte de muncă (părțile în conflict aici sunt managerii și angajații). Principalele tehnologii care reglementează aceste tipuri de conflicte sunt, de regulă, prescrise în normele sociale și juridice și consacrate în legi.

Instituționalizarea face posibilă gestionarea oricărui conflict organizațional, totuși, pentru a dezvolta tehnologii adecvate, este necesar să recunoaștem că interacțiunea conflictului este o stare permanentă și naturală a organizației. Managerii trebuie să recunoască faptul că în orice organizație au existat, sunt și vor exista cauze care reînnoiesc regulat situațiile conflictuale. Prin urmare, este necesar să ne obișnuim cu ideea că conflictul nu este o patologie și nu un fenomen accidental. Dacă ne înțelegem cu această idee, atunci devine posibil să creăm astfel de reguli, norme și valori care reglementează formele conflictuale de interacțiuni în organizație. Este important să acordăm atenție psihologizării excesive în studiul conflictelor organizaționale. Psihologizarea ia în considerare participanții la conflict din punctul de vedere al caracteristicilor lor individuale, ceea ce împiedică, de asemenea, elaborarea de norme generale, standard, cerințe și sancțiuni pentru comportamentul participanților la conflicte, de exemplu. instituționalizare.

În conflictele corporative și de muncă, gradul de psihologizare este mai puțin pronunțat, întrucât vorbim de conflicte de grup, și nu de cele interpersonale (grevă). Interesele unor astfel de grupuri se limitează la aspectele economice sau politice, iar atenția publicului este întotdeauna atrasă asupra lor. Aparent, datorită acestor factori, procesul de instituționalizare a conflictelor de muncă și corporative se desfășoară mai intens. Și alte tipuri de conflicte și, mai ales, cele intra-organizaționale, sunt încă imprevizibile pentru manageri și consultanți. Trebuie să facem eforturi deosebite pentru a analiza și a preveni consecințele unor astfel de conflicte.

Dinamica- următorul element al sistemului conceptual de luare în considerare a conflictului. Dinamica conflictului este fluxul conflictului de la o etapă la alta. De obicei, se disting următoarele trei faze.

• 1. O situație preconflictuală, în care există o conștientizare a contradicțiilor și o căutare a modalităților de rezolvare a acestora. În această fază se formează determinanții conflictului, care includ condiții sociale care provoacă o divergență de interese, diverse tipuri de implicare emoțională, dispoziții agresive care provoacă conflict.
• 2. Interacțiunea conflictului sau conflictul real. În această fază se observă următoarele fenomene: un incident care duce la o escaladare a conflictului, i.e. tensiunea sa mai mare. Fiecare parte în procesul de escaladare a conflictului suferă următoarele schimbări: trecerea la tactici mai dure, la probleme mai generale, la dorința de a învinge inamicul, mai degrabă decât de a rezolva problema etc.

În stadiul interacțiunii conflictului, o persoană demonstrează diferite moduri sau stiluri de comportament conflictual. Aceste stiluri caracterizează următoarele aspecte:

• constrângere (când pentru a proteja interesele cazului de lucrătorii fără scrupule, trebuie să folosim puterea, autoritatea, forța legii);
• retragerea (atunci când subiectul conflictului nu trezește interes pentru reprezentanții părților în conflict și nu are o semnificație semnificativă pentru aceștia);
• concesiune (se referă la alegerea valorii relațiilor interpersonale, și nu a valorii subiectului conflictului);
• compromis (aplicabil atunci când există un echilibru de interese ale părților în conflict);
• cooperarea (aplicabilă atunci când există interes reciproc și echilibru al părților, precum și recunoașterea importanței relațiilor interpersonale).

La un moment dat, în stadiul interacțiunii conflictuale, apare un punct mort al conflictului, când una dintre părți nu poate și nu vrea să continue escaladarea. Există o egalitate a părților, care deschide calea pentru procesul de detensionare - o schimbare în cadrul părților aflate în conflict. Se datorează unei schimbări a obiectivelor asociate cu o creștere a costurilor care depășesc costurile inițiale, apariția unor noi relații între părți etc. De-escaladarea pregătește conflictul pentru ultima etapă - sfârșitul.

3. Finalizarea conflictului - a treia fază a cursului conflictului. Se poate prelungi. La un capăt există conflicte în care s-a putut rezolva problema pe o bază reciproc avantajoasă, iar la celălalt capăt în favoarea uneia dintre părți. Între ele există multe alte opțiuni pentru a pune capăt conflictelor pe baza unui compromis.

Orice model de încheiere a conflictului are mari oportunități pentru dezvoltarea lui ulterioară. L. Koser a vorbit despre acest lucru când a subliniat că „sfârșitul conflictului conține o serie de probleme care nu sunt caracteristice proceselor finale”. El a definit finalizarea drept „acord asupra a ceea ce ar trebui considerat adevărata soluție a problemei”. Aceste acorduri sunt de obicei legate de aspectele de fond și procedurale ale conflictului și nu afectează latura emoțională, care de cele mai multe ori va fi continuată. Trebuie amintit că conflictul, dacă este posibil, ar trebui instituționalizat. Atunci când părțile aflate în conflict cunosc normele, regulile pentru desfășurarea și încheierea conflictului și, de asemenea, le consideră legale, recunosc și acceptă, numai atunci consecințele emoționale ale conflictului nu vor sta la baza unui nou conflict. Încă o dată ne vom referi la L. Koser: „Când suma punctelor ajunge la un anumit număr, când se dovedește un fel sau altul de daune sau se trece linia de sosire, conflictul este soluționat, iar rezultatul său este evident atât pentru învingător și învins.”

Consecințele conflictului, sau funcții de conflict considerată de obicei pentru grupuri și pentru întregul social. Consecințe pentru grupuri următoarele:

• grupurile devin mai expresive;
• solidaritatea de grup este consolidată;
• subordonarea față de valorile și normele grupului crește;
• severitatea conflictului duce la o mai mare diferenţiere a diviziunii muncii în grup şi la întărirea structurii centralizate de luare a deciziilor de grup.

Consecințe pentru ansamblul social:

• conflictele frecvente dezvoltă procese integrative și adaptative în sistem;
• conflictele frecvente din sistem, de regulă, reflectă dezacorduri în percepția valorilor și normelor;
• conflictele frecvente contribuie atât la crearea de noi norme, cât și la menținerea celor existente;
• conflictele contribuie la echilibrul și ierarhia puterii;
• conflictele conduc la crearea de coaliţii şi la dezvoltarea unor procese integrative în sisteme.

În ciuda acestor funcții, în practica reală a managementului, predomină înțelegerea conflictului pentru structurile organizaționale ca un rău inevitabil care trebuie combătut. Cu toate acestea, este important să înțelegem și să folosiți funcțiile pozitive ale conflictului pentru grupuri specifice din cadrul structurilor organizaționale.

În încheierea paragrafului, prezentăm câteva clasificări ale conflictelor organizaționale:

• De tipuri şi domenii de activităţi pre-conflict : conflict de cooperare, conflict de concurență - concurență;
• participanti: după tipul de subiect - intrapersonal, interpersonal, intergrup, interetnic, în afara sistemului sau în cadrul sistemului;
• forme de conflict violente și non-violente;
• motive: resurse limitate; ciocnirea valorilor.

Nu ne vom opri asupra caracteristicilor fiecărui element al acestei clasificări a conflictelor, dar vom ține cont de faptul că pot exista multe astfel de clasificări. Criteriile pot fi o varietate de părți și elemente de structuri ale conflictului. Alături de clasificările de mai sus, conflictele pot fi împărțite în funcție de condiții, rezultate, durată etc. Atribuirea conflictului unei anumite unități ierarhice - tip, fel, clasă - este o verigă foarte importantă în lanțul analitic ulterior. Indicarea caracteristicilor ierarhice este un element necesar al diagnosticului profesional al conflictului, care va fi discutat mai jos.