De ce nu vrei să pui întrebări? Printre motivele pentru care oamenii evită să pună întrebări fundamentale despre multe din ceea ce fac în viața lor (inclusiv lucruri foarte importante) se numără următoarele: Cererea este considerată contraproductivă.

Ascultarea și adresarea întrebărilor Uneori întrebările joacă un rol important într-o conversație. Așa-numitele întrebări închise au doar două răspunsuri posibile: „da” sau „nu”. — Ești supărat pentru că am întârziat? Întrebările alternative oferă o alegere. "Vom merge la

Pune întrebări deschise Întrebările deschise sunt cele care duc la răspunsuri mai frecvente decât da sau nu. Acestea sunt întrebări care încep cu „de ce”, „ce este”, „cum”, etc. De exemplu, dacă întrebi pe cineva: „Ce ai făcut azi?”, răspunsul,

Când conversația merge într-o direcție greșită, când oamenii ignoră sfaturile noastre bune, când suntem frustrați de recomandările cuiva, când subalternii noștri nu sunt în stare să ne spună despre lucruri care ar putea îmbunătăți situația sau ajuta la evitarea capcanelor, când discuțiile se transformă în în certuri și duce la impas și la sentimente rănite - ne întrebăm: ce a fost greșit și ce ar fi trebuit să facem pentru a-l evita?

Un exemplu viu în acest sens este un caz despre care am aflat de la unul dintre studenții mei de management care studia programul MIT Sloan pentru a se pregăti pentru examenul său de management financiar extrem de important. I-a spus clar fiicei sale de șase ani că nu ar trebui să se amestece cu el. Și când a fost complet absorbit de munca lui, o bătaie în ușă l-a anunțat despre sosirea fetei. El a răspuns tăios: „Cred că ți-am cerut să mă lași în pace”. Fetița a izbucnit în lacrimi și a fugit. A doua zi dimineața, soția sa a început să-i reproșeze că și-a supărat fiica. Bărbatul a devenit puternic defensiv până când soția lui l-a întrerupt și i-a spus: „Am trimis-o jos să-ți spună noapte bună și să te întreb dacă vrei o ceașcă de cafea. Am vrut să te susțin în timpul orei. De ce ai țipat la ea în loc să o întrebi de ce a venit?

Cum să o faci mai bună? Răspunsul este simplu, dar aducerea lui la viață este o sarcină mai dificilă. Trebuie să respectăm trei reguli: în primul rând, să vorbim mai puțin noi înșine; în al doilea rând, să se adreseze mai des altor persoane cu întrebări într-un mod politicos, stăpânind mai întâi arta de a pune întrebări; și în al treilea rând, învață să asculți și să exprimi aprecierea. Vorbirea și ascultarea au primit o mare atenție în sute de cărți despre procesul de comunicare. Lucrul ciudat este că autorii acestor cărți ignoră capacitatea de a adresa întrebări altor persoane.

Ceea ce cerem, și felul special în care o facem, este ceea ce eu numesc arta de a pune întrebări. În cele din urmă, poate deveni baza pentru crearea de conversații care încurajează o comunicare mai productivă și facilitează interacțiunea în timpul efectuării muncii necesare.

Unele sarcini pot fi rezolvate singur de către o persoană care își face treaba. În acest caz, construirea de relații și stabilirea comunicării nu contează cu adevărat. În sporturile de echipă, cum ar fi baschetul, fotbalul și hocheiul, lucrul în echipă coordonat de dorit, dar nu esential. Dar atunci când toate părțile trebuie să facă ceva în comun – și când există o interdependență absolută și simultană, ca într-un balansoar sau o cursă de ștafetă – atunci relațiile bune și comunicarea deschisă devin conditie necesara.

Cum Cererea poate ajuta la construirea de relații

Cu toții trăim într-un mediu în care predomină tradiția de a vorbi și există probleme cu capacitatea de a-i întreba pe ceilalți, mai ales într-un mod simplu și respectuos. Ce e în neregulă cu a vorbi? Pe scurt, este vorba de aspectul social. A vorbi unilateral îl slăbește pe celălalt și îl obligă să tacă. Se presupune că celălalt nu știe despre ce vorbesc și ce ar trebui să știe. Adesea, când mi se spune ceva despre care nu am întrebat, dar chiar îl știu, mă întreb de ce interlocutorul mă consideră atât de încrezător în sine un ignorant. Când oamenii îmi vorbesc despre lucruri pe care le știu sau la care m-am gândit deja, sunt cel puțin enervat sau jignit de un astfel de comportament. Și chiar dacă mai târziu aud: „Dar am încercat doar să ajut, în caz că nu te-ai gândit la asta”, este puțin probabil să fiu consolat de o astfel de scuză.

Pe de altă parte, gestionarea unei întrebări oricărei persoane de ceva timp îi dă putere interioară în conversație și mă pune într-o poziție subordonată. Se presupune că celălalt știe despre ceva ce am nevoie sau aș dori să știu. Făcând asta, îl implic în situație, iar acum dă tonul. Are ocazia să mă ajute sau să mă refuze și deschide astfel calea stabilirii unei relații. Dacă nu îmi pasă să schimb de informații și să construiesc comunicarea cu această persoană, atunci procesul de vorbire într-un singur sens este suficient. Dacă scopul conversației este într-o oarecare măsură îmbunătăţire comunicare și stabilire de relații, atunci nu ar trebui să vă asumați riscuri și să difuzați singur, fără să puneți întrebări celuilalt.

Conversația care duce la stabilirea comunicării trebuie să fie imparțială din punct de vedere social și deliberată. Dacă vreau să construiesc o relație, trebuie să fac ceva în acest sens. Arta de a pune întrebări îmi permite să-mi exprim deschis Atenţie. Faptul că întreb o altă persoană înseamnă pentru el: „Sunt gata să te ascult și sunt într-o oarecare dependență de tine”. Eforturile mele vor da roade dacă ceea ce a spus această persoană este ceva ce nu știam înainte și pe care trebuia să îl știu. Atunci mă voi simți recunoscător că am primit ceva nou, iar relațiile pot începe să se dezvolte prin alternarea ciclurilor de comunicare a unor informații noi în răspuns la întrebări.

Din partea mea, încrederea apare pentru că mi-am permis să fiu într-o poziție dependentă, iar celălalt nu a profitat de el și nu m-a ignorat. Încrederea din partea interlocutorului apare pentru că m-am arătat interesat și am fost atent la ceea ce mi s-a spus. O conversație care construiește încredere este astfel un proces interactiv în care fiecare parte contribuie și primește ceva de valoare în schimb.

Toate acestea se întâmplă în cadrul unei anumite culturi, a unor norme adecvate de comportament și politețe. Părțile implicate fac schimb de informații și acordă atenție reciprocă, iar aceste cicluri alternante sunt stabilite de fiecare dintre părți în conformitate cu înțelegerea în cultura lor a ceea ce să întrebe și să spună într-o situație dată.

De ce nu se întâmplă întotdeauna acest lucru? Nu suntem cu toții capabili să punem întrebări? Desigur, credem că știm să întrebăm, dar nu observăm cât de des adresele noastre se transformă într-un fel de discurs unilateral - mă refer la întrebări retorice sau la cele care sunt adresate pentru a se asigura că gândurile lor sunt corecte. Preferăm să vorbim mai degrabă decât să întrebăm pentru că trăim într-un mediu pragmatic cu multe probleme de rezolvat, în care se valorifică cunoașterea anumitor lucruri și informarea altora despre ceea ce știm. De asemenea, trăim într-o societate structurată în care construirea de relații nu este la fel de importantă ca îndeplinirea sarcinilor și în care se presupune că subordonatul ar trebui să ceară mai mult, iar șeful ar trebui să vorbească mai mult. Necesitatea de a pune o întrebare este văzută ca un semn de slăbiciune sau ignoranță, așa că încercăm să o evităm pe cât posibil.

Devine din ce în ce mai clar că multe sarcini sunt îndeplinite cu mai mult succes și cu mai puțin risc dacă membrii echipei, și în special liderii, dobândesc capacitatea de a construi relații prin stăpânirea artei de a pune întrebări. A pune o întrebare politicos unei persoane indică un interes pentru ea, semnalează disponibilitatea de a o asculta - făcând acest lucru, îi creșteți semnificația pentru un timp. Acest tip de comunicare presupune o stare temporară de dependență față de o altă persoană și, în consecință, un fel de subordonare temporară a funcției, care ar trebui să se distingă de celelalte două forme ale acesteia.

Trei tipuri de subordonare a postului

A te simți inferior în fața cuiva, în sensul cel mai general, înseamnă a recunoaște statutul unei persoane ca fiind mai înalt decât cel pe care el însuși pretinde. Simte-te mic este a pierde public statutul declarat, a se compromite. În toate societățile, este considerat inacceptabil să slăbești o altă persoană, dar ceea ce se înțelege prin slăbire este interpretat diferit în diferite culturi datorită specificului acțiunilor prin care se dobândește acest statut. Prin urmare, pentru a înțelege esența artei de a pune întrebări, este necesar să se facă distincția între trei tipuri de inferioritate de poziție față de trei tipuri de statut înalt.

1. Umilirea inițială a poziției. În culturile tradiționale, în care statutul este dobândit prin dreptul de naștere sau afilierea socială, inferioritatea nu este o alegere, ci un dat. Îl poți accepta, îl poți ignora, dar nu îl poți schimba după bunul plac. În majoritatea culturilor, „clasei superioare” i se acordă respectul corespunzător, pe baza statutului pe care îl primesc astfel de oameni la naștere. În societățile democratice occidentale, cum ar fi Statele Unite, există opinii contradictorii cu privire la cât de amabil ar trebui să fie cineva în fața celor care au primit statutul prin dreptul de naștere, și nu prin merit. Cu toate acestea, toate culturile presupun că este potrivit ca o persoană în vârstă să arate cel puțin un minim de respect și curtoazie. În plus, înțelegem cu toții că oamenii au obligația de a se trata unii pe alții cu respect și trebuie să se comporte cu un anumit grad de curtoazie.
2. Umilirea unei poziții prin alegere. În societățile în care statutul este dobândit pe baza realizării, meritului sau talentului, avem tendința de a ne simți oarecum stânjeniți și nesemnificativi în prezența unor oameni care în mod clar au realizat mai mult în viață decât noi și fie îi admirăm, fie îi invidiăm. Aceasta este umilirea unei poziții prin alegere, pentru că putem decide cum să ne comportăm în prezența unor oameni al căror statut înalt ne face timizi și stânjeniți. Cu toate acestea, putem evita astfel de sentimente alegându-ne cercul de prieteni și interlocutori cu care ne putem compara, precum și grupul de referință de oameni căruia dorim să le aparținem sau cu care ne străduim să fim. Când suntem în prezența cuiva ale cărui virtuți le respectăm, în cele mai multe cazuri știm ce reguli de comportament și respect sunt așteptate de la noi, dar există nuanțe asociate unui anumit mediu profesional. Cunoașterea celei mai bune modalități de a onora un fizician laureat al Premiului Nobel sau un campion olimpic poate necesita sfatul unui insider informat.
3. Umilirea temporară a poziţiei. Acesta este al treilea tip de transmitere, care este cheia pentru înțelegerea artei de a pune întrebări. Umilirea temporară este ceea ce experimentez atunci când sunt dependent de tine pentru că știi ceva sau poți face ceva care este necesar pentru mine pentru a îndeplini o sarcină sau pentru a-mi atinge scopul ales. Stă în puterea ta să mă ajuți sau să mă împiedici. Trebuie să fiu încurajator pentru că sunt temporar dependent de tine. Totuși, în acest caz, am de ales. Pot fie să refuz sarcini care mă pun într-o poziție subordonată în raport cu alte persoane, fie să nu permit dependența, dar nici să nu obțin ceea ce este necesar și, prin urmare, să nu rezolv sarcina, fie să sabotez neintenționat implementarea acesteia. Din păcate, oamenii preferă mai des să renunțe la ceva, doar să nu cadă într-o poziție dependentă de altcineva.

Ultimul tip de inferioritate este ușor de înțeles și simțit atunci când tu însuți ești un subordonat, un student, un pacient, un client, pentru că situația în care te afli îți determină statutul relativ. Acest lucru se observă mai puțin la un grup de oameni care ocupă o poziție egală în ierarhie și de multe ori trece neobservat de șef, care consideră că puterea formală predeterminată de însăși poziția sa garantează performanța angajaților. Șeful poate să nu fie conștient de influența sa asupra dependenței subordonatului din cauza unei concepții greșite fie despre natura sarcinii, fie despre nivelul de responsabilitate al acestuia din urmă pentru îndeplinirea unui anumit loc de muncă. Adesea șeful crede că tot ceea ce este menționat în fișa postului angajatului trebuie executat. Făcând acest lucru, el nu reușește să observe numeroasele moduri în care subalternii rețin informații sau se sustrage de la ceea ce li s-a învățat. Dar dacă aș fi responsabil de ceva de genul unei curse de ștafetă, în care eficiența fiecărui participant contează pentru a obține rezultatul, aș fi dependent de facto de subordonat, indiferent dacă este conștient sau inconștient. Trecerea cu succes a ștafetei este posibilă numai atunci când toți participanții, atât superiorii cât și subordonații, sunt conștienți că depind unul de celălalt. Într-o astfel de situație, când arta tratării întrebărilor capătă o semnificație deosebită, subordonarea funcției se dovedește a nu fi legată de statutul social sau de realizări anterioare, ci de natură temporară.

Când finalizarea unei sarcini depinde de o altă persoană, îți dai seama că este imperativ să stabilești o relație cu ea - acest lucru vă va permite să începeți comunicarea necesară pentru a finaliza această muncă. Să luăm în considerare două opțiuni posibile. Să presupunem că ești într-o cursă de ștafetă. Dacă îi ceri unui alt participant să-și întindă mâna stângă, astfel încât tu, care ești dreptaci, să-i poți transmite cu ușurință ștafeta, acțiunile tale nu vor avea neapărat succes. Cu toate acestea, nimic nu te împiedică să-ți folosești capacitatea de a pune întrebări și de a întreba un coechipier despre care mână este mai confortabilă pentru el înainte de începerea cursei. Poate că, în același timp, se dovedește că mâna pe care te bazezi este deteriorată și îți va fi mai convenabil să-i dai ștafeta cu cealaltă mână.

Nu ar trebui să i se spună acest lucru sportivului obișnuit înainte de începerea cursei? Cu excepția cazului în care, desigur, există un tabu într-o anumită cultură ca cineva care este mai jos în rang să spună direct asta cuiva care este mai înalt în poziție. Dacă o astfel de ștafetă este un instrument pe care o asistentă îl dă unui chirurg, nu este suficient ca acesta să-i spună ce trebuie să facă și să aștepte răspunsul potrivit? Desigur, dar dacă asistenta în acel moment a fost distrasă de bip-ul aparatului de control, sau pur și simplu nu a putut da răspunsul dorit din cauza problemelor de limbaj, sau a considerat că nu este nevoie de acest instrument, ci de altul? Nu ar trebui să fie direct sau să admită că nu a înțeles? Sau, într-o astfel de situație, trebuie să ghicească ce să facă și, poate, să facă o greșeală care va costa scump? Dacă în sala de operație se obișnuiește să-i considere pe medici ca zei și nimeni nu le poate adresa direct o întrebare sau obiecta, atunci asistenta nu le va spune nimic deschis, chiar dacă există posibilitatea de a afecta sănătatea pacientului. Din punctul meu de vedere, în ambele exemple, atât șeful cât și medicul sunt dependenți de facto de subalterni și, prin urmare, trebuie să fie conștienți de dependența temporală a funcției lor. Dacă nu reușesc să facă acest lucru și nu reușesc să pună întrebările potrivite pentru a stabili o relație înainte de începerea cursei de ștafetă și înainte de operație, atunci acest lucru va duce la rezultate slabe, rău și dezamăgire.

Atunci când situații ca aceasta se întâmplă într-un anumit mediu cultural în care regulile de conduită și respect sunt clar precizate, există șansa ca părțile să se înțeleagă. Dar atunci când membrii aceleiași echipe, care depind reciproc de o sarcină comună, aparțin unor culturi diferite, discursul și comportamentele lor în ceea ce privește stabilirea încrederii și comunicarea cu superiorii pot fi diferite. Pentru a ilustra, să luăm în considerare un exemplu ipotetic de oameni din culturi diferite care colaborează în domeniul medicinei, ținând cont de faptul că aceleași diferențe culturale ar fi și cazul unui grup de lucru de afaceri, a unui comitet de studiu la o școală etc.

Trei tipuri de subordonare a postului: Exemplul echipei de operațiuni

Luați în considerare cele trei cazuri de mai sus în sala de operație a unui ipotetic spital din Marea Britanie supus unei operații complexe. Chirurgul Dr. Roderick Brown - fiul lui Lord Brown, un om respectat, un chirurg senior care tratează familia regală; medic anestezist Dr. Yoshi Tanaka a sosit recent din Japonia pentru o pregătire postuniversitară cu o specializare; asistenta Amy Grant este o americancă care s-a mutat temporar în Marea Britanie pentru că soțul ei și-a găsit un loc de muncă aici; asistentul chirurgical Jack Swift este un om de origine simplă, originar din Londra, dar destul de promițător, deoarece a reușit să obțină un loc de muncă în acest spital.

Este posibil ca toți membrii echipei să simtă umilirea inițială poziţia ei în raport cu dr. Brown, cu posibila excepţie a lui Amy, care nu acordă prea multă importanţă structurii de clasă britanice. Amy și Dr. Tanaka sunt probabil umiliți prin alegere față de Dr. Brown, văzând ce chirurg talentat este. Jack va simți aceeași umilință prin alegere față de toți cei din sala de operație. Dar ceea ce cu toții nu realizează suficient este că sunt dependenți unul de celălalt și, prin urmare, trebuie să experimenteze periodic unul în raport cu celălalt. umilire temporară.

Dr. Brown, chirurgul senior, înțelege probabil într-o oarecare măsură, dar nu recunoaște neapărat deschis, dependența lui de ceilalți trei. Acest lucru se poate manifesta într-o situație în care are nevoie de informații sau ajutor din partea personalului cu un statut mai scăzut decât al său. În contextul sarcinii de rezolvat, pot exista cazuri în care un angajat care ocupă o treaptă superioară în ierarhia serviciului se găsește temporar într-o funcție subordonată din cauza dependenței care a apărut și, prin urmare, trebuie să permită umilire temporară să facă cea mai bună treabă posibilă și să nu facă rău pacientului.

Persoanele cu statut mai înalt adesea nu recunosc sau interpretează greșit acest tip de dependență, explicând ceea ce se întâmplă spunând că „la urma urmei lucrează cu profesioniști” - și asta implică competența tuturor, angajamentul lor față de scopul comun de a vindeca pacientul. , conștientizarea rolului lor și amplasarea adecvată în sala de operație. Aceasta înseamnă că nu simt nicio umilire a poziției lor atunci când li se dau comenzi sau au nevoie de asistență. În termenul lor, „profesionalism” înseamnă, de obicei, că nu pot slăbi o persoană cu un statut superior criticând-o sau oferindu-se să ajute atunci când nu i se cere. Într-o astfel de situație cade asupra unei persoane cu o poziție superioară, aceasta este cea care ar trebui să caute ajutor și creează o atmosferă care să permită altor persoane să-i ofere ajutorul lor.

Dificultăți situaționale și circumstanțe neprevăzute. Dacă totul decurge fără probleme, este posibil să nu apară deloc probleme de stare și comunicarea va fi deschisă. Dar dacă evenimentele nu se dezvoltă conform planului sau se întâmplă ceva neașteptat? Să presupunem că dr. Tanaka a făcut o greșeală gravă în timp ce a dat anestezie și asistenta Amy a observat asta - ce ar trebui să facă? Ar trebui să vorbească direct și deschis despre ceea ce a văzut? Și care sunt consecințele unui astfel de act? Fiind americancă, poate să vorbească fără să se gândească și să-l umilească pe doctorul Tanaka prin faptul că a fost corectat de o asistentă junior, și chiar de o femeie și de un american!

Dacă doctorul Brown intervine în conversație pentru a îndrepta situația, poate fi neplăcut pentru amândoi, dar se vor îndura, pentru că colegul mai în vârstă are toate motivele să-i mustre pe cei mai tineri. Și doctorul Tanaka s-ar putea chiar să se simtă recunoscător pentru asta. Să presupunem că Jack a observat și o potențială greșeală, dar a simțit că nu are dreptul să vorbească despre asta. Dacă Amy sau paramedicul greșesc, pot fi mustrați pentru asta și chiar îndepărtați din echipă, înlocuiți cu lucrători mai competenți, dacă medicul șef consideră de cuviință să facă acest lucru.

Dacă Dr. Brown aproape că a greșit el însuși? Îi va spune cineva despre asta? În cultura căreia îi aparține Dr. Tanaka, nu se obișnuiește să se facă remarci bătrânilor. Din aceasta cauza, va tace despre greseala chirurgului pentru a-si salva imaginea profesionala. Amy are două opțiuni de comportament: poate provoca conflicte declarând cu voce tare ceea ce a văzut sau nu spunând absolut nimic, în funcție de cât de sigură din punct de vedere psihologic se simte în această situație. Mai degrabă, va depinde de modul în care interacțiunile și relațiile ei anterioare au fost cu Dr. Brown și alți chirurgi bărbați în cariera ei anterioară. Poate că nu știe cât de umilitor va fi pentru dr. Brown să audă un comentariu, o remarcă sau o întrebare de la o asistentă. În majoritatea culturilor se obișnuiește să se evite crearea unor situații jenante, așa că nu va fi ușor pentru o femeie să decidă să vorbească despre o greșeală până când ea și dr. Brown nu vor stabili o relație care îi permite să facă acest lucru fără consecințe negative.

Jack nu va spune nimic cu voce tare, desigur, dar mai târziu poate spune colegilor săi povești de groază despre Dr. Brown dacă operația eșuează și pacientul este rănit sau chiar moare. Și dacă acest caz este investigat în continuare oficial, atunci Jack și Dr. Tanaka pot fi chemați ca martori și întrebați ce au văzut. Apoi vor trebui fie să mintă, fie să recunoască că au observat o greșeală - în acest ultim caz, este posibil să fie condamnați pentru inacțiune penală.

Toate acestea se pot întâmpla dacă Dr. Brown (lider) nu face nimic pentru a schimba regulile din echipa sa cu privire la momentul în care este necesar să se pronunțe, în ciuda restricțiilor datorate statutului. Ceea ce lipsește în acest scenariu – și ceea ce lipsește adesea în tratarea cu tot felul de probleme complexe interdependente – este un mecanism social care ar șterge barierele de comunicare în caz de umilire culturală. Pentru a crea un astfel de mecanism social – relații care promovează o comunicare semnificativă, orientată spre sarcini, deschisă, care nu depinde de statut – liderii trebuie să stăpânească arta de a pune întrebări. Cel mai dificil lucru pentru persoanele aflate în funcții înalte este să învețe să fie conștienți de subordonarea lor temporară, realizând că în multe situații devin de fapt dependenți de alți membri ai echipei care ocupă o poziție oficială inferioară.

Acest tip de supunere este greu de acceptat, deoarece în culturile orientate spre succes în care cunoștințele și manifestarea ei sunt foarte apreciate, o poziție coborâtă înseamnă o pierdere a statutului. Acesta este exact tipul de dependență pe care liderii, managerii și tot felul de profesioniști implicați în rezolvarea problemelor, unde principala condiție este interdependența generală, vor trebui să se confrunte din ce în ce mai des. Uneori, acești oameni pot fi nevoiți să se adreseze echipei cu întrebarea: „Fac totul bine? Spune-mi dacă greșesc undeva.” Acest lucru este și mai greu de învățat dacă unul dintre membrii echipei se întâmplă să fie un reprezentant al unei alte culturi tradiționale, unde este considerat inacceptabil să depășească statutul și în care o persoană ar prefera să eșueze cazul decât să piardă fața.

Ce i-ar face pe Amy și pe Dr. Tanaka să recurgă să-i spună deschis Dr. Brown despre greșeala lui? Încercările de a defini obiectivele comune necesită procedurile necesare, listele de verificare și standardizarea pregătirii, dar acest lucru nu este suficient, deoarece într-o nouă situație ambiguă, membrii echipei vor recurge din nou la normele lor culturale și se vor comporta în moduri imprevizibile. Liderul unei echipe multiculturale – dacă chiar doresc să asigure o comunicare deschisă, orientată spre rezultate – ar trebui să folosească arta de a pune întrebări. Acest lucru va oferi o oportunitate de a construi relații cu ceilalți membri ai echipei și le va permite să se simtă în siguranță, astfel încât să poată depăși potențialele situații de conflict în îndeplinirea atribuțiilor lor și să manifeste un sentiment de respect în conformitate cu nivelul lor cultural și profesional. .

Care este arta de a pune întrebări

Definirea a ceea ce înseamnă poziție subordonatăîn raport cu arta de a pune întrebări, trebuie să aflăm acum care este esența conceptului în sine. Acesta este un fenomen complex. Abilitatea de a întreba este atât o știință, cât și o artă. Intervievatorii profesioniști din sondajul de opinie au petrecut zeci de ani studiind formularea corectă pentru a obține informațiile de care au nevoie. Terapeuții, avocații și consultanții calificați aduc abilitatea de a cere la perfecțiune. Între timp, cei mai mulți dintre noi nici măcar nu s-au gândit cum să rezolvăm întrebările din viața de zi cu zi, în conversațiile obișnuite și, cel mai important, atunci când rezolvăm probleme serioase. Dacă, întrebând, trecem peste diferențele culturale și sociale, atunci situația se va complica și mai mult.

Ce întrebăm, cum, unde și când - toate acestea sunt importante. Dar esența artei de a pune întrebări este mai largă decât expresia deschisă a interesului. Genul de întrebări despre care vorbesc este cauzat de interesul nostru și de curiozitatea minții. Implică stabilirea de relații care vor duce la o comunicare mai deschisă. Se presupune că o persoană va fi într-o poziție mai dependentă și, prin urmare, va provoca o reacție pozitivă și o dorință de a ajuta de la a doua persoană. Astfel de atitudini se reflectă în diferite tipuri de comportament, cu excepția cazului în care punem unele întrebări specifice. Uneori arătăm curiozitatea sau arătăm amploarea interesului nostru prin limbajul corpului sau chiar prin tăcere, ceea ce o determină pe cealaltă persoană să înceapă să vorbească chiar dacă nu am rostit niciun cuvânt.

Sentimentul de subordonare temporară în majoritatea cazurilor este cauzat de curiozitatea noastră sau de manifestarea interesului. Dacă am nevoie să știu ceva de la tine sau vreau să aud de la tine despre sentimentele sau gândurile tale pentru că îmi pasă, sau am nevoie de informații de la tine pentru a-mi finaliza munca, asta mă obligă să devin temporar dependent de tine și vulnerabil. Dependența mea este cea care creează un sentiment de securitate psihologică pentru amândoi și, prin urmare, crește probabilitatea ca tu să-mi spui de ce am nevoie și să mă ajuți să îndeplinesc sarcina cu succes. Dacă profitați de situație și mă minți, sau îmi spuneți ceva de care nu am nevoie, sau dați un sfat prost, atunci voi concluziona că ar trebui să vă evit pe viitor. Dacă în același timp sunt șeful tău, atunci și eu te voi pedepsi. În cazul în care îmi spui de ce am nevoie și de ce ajut, actul tău va începe stabilirea unei relații pozitive.

A afla informațiile necesare în acest context înseamnă a pune întrebări altor persoane. Cu toate acestea, în cultura americană, problema este că oamenii nu fac distincția între ceea ce eu numesc întrebări politicoase - și sugestiv, retoric, inconfortabil, precum și declarații sub formă de întrebări care sunt în mod deliberat provocatoare și au ca scop să slăbească interlocutorul (jurnaliştilor le place foarte mult acest lucru). Dacă liderii, managerii și alți profesioniști vor stăpâni arta de a pune întrebări, atunci ei trebuie să învețe să înțeleagă ce este potrivit și potrivit să pună și să aleagă întrebări care pot duce la relații bune. Cum se face acest lucru depinde de situație și sarcini specifice.