Od 60. rokov dvadsiateho storočia začali niektoré organizácie čeliť rýchlym zmenám vo vonkajšom prostredí, preto mnohé z nich začali vyvíjať a implementovať nové, flexibilnejšie typy organizačných štruktúr, ktoré boli v porovnaní s tradičnými (vertikálnymi) štruktúrami lepšie. prispôsobené rýchlej zmene vonkajších podmienok a vzniku vedecky náročných a inovatívnych technológií. Takéto štruktúry sa nazývajú adaptívne, pretože sa dajú rýchlo modifikovať v súlade so zmenami prostredia a potrebami samotnej organizácie. Adaptácia je proces formovania štruktúry vhodnej pre dané prostredie. Úspešná adaptácia vedie k prežitiu organizácie. K adaptácii vysokých škôl dochádza v dôsledku materiálnych, finančných a ľudských zdrojov, tlaku trhu, moderných informačných technológií a štátnej regulácie prostredníctvom právnych dokumentov.
B. Sporn vo svojej knihe „Structures of Adaptive Universities“ podáva podrobnú analýzu adaptácie na socioekonomické prostredie amerických a európskych univerzít. Verí, že „ideálna akademická organizácia funguje podľa poslania orientovaného na zmenu, s kolegiálnou riadiacou štruktúrou, ktorá poskytuje fakulte podporu pri ich adaptácii.“ Americkí výskumníci dbajú na zraniteľnosť a závislosť univerzít od prostredia, univerzity sú otvorené systémy a preto sú nútené meniť štruktúry, obmedzovať vplyv akademickej autonómie, reagovať na výzvy doby. Na obr. Obrázok 1 predstavuje model vplyvu prostredia na štruktúru organizácie vysokoškolského vzdelávania, z ktorého je vidieť, že štruktúru univerzity ovplyvňujú oba vonkajšie faktory: legislatívne a politické, ekonomické, demografické, sociálne a kultúrne, globalizačné a technologické, a interné: poslanie, úlohy, firemná kultúra, vedenie, inštitucionálne prostredie, kvalita vzdelávania, náklady na vzdelanie, efektívnosť, prístup. Okrem toho je každý z týchto faktorov významný. Napríklad Senge P. považuje za dôležité technologické zmeny, ktoré poskytujú príležitosť na vybudovanie kapacít pre perspektívu rozvoja organizácie s cieľom zvýšiť intelektuálny majetok univerzít. Baldridge M. považuje univerzity za akademické organizácie s jedinečnými vlastnosťami, ktoré ovplyvňujú ich schopnosť prispôsobiť sa vďaka rôznorodosti zainteresovaných strán, ako aj úloh a cieľov a firemnej kultúry. Iní definujú univerzity ako voľne prepojené systémy alebo organizačné anarchie so slabými regulačnými a kontrolnými mechanizmami, ktoré im pomáhajú rýchlo sa prispôsobiť trhovým podmienkam.
"Nie je to tak dávno, čo vlády vnímali univerzitu ako dodávateľa vysokokvalifikovanej pracovnej sily a vedeckých poznatkov." V tomto duchu fungovala aj univerzitná administratíva, ktorá sa opierala o vnútornú kultúru a manažérsku kolegialitu a vlastných univerzitných profesorov. Globalizácia ekonomiky, informačné a komunikačné technológie, meniaci sa svet postavili pred univerzity nové výzvy: zvýšenie počtu študentov po škole, celoživotné vzdelávanie, čo zodpovedá stále vyššiemu percentu ľudí, ktorí sa chcú učiť od rôznych vekové skupiny, súťaživosť s inými formami učenia, adaptácia na nové vzdelávacie technológie a pod. Tieto úlohy spochybnili monopolné vzťahy verejných univerzít s vládami v rôznych krajinách. V Spojených štátoch sa novými klientmi univerzít stávajú obchodné komory, obchodné združenia a vo všeobecnosti tí, ktorí sa podieľajú na rozvoji územia. Paralelne sa preto vynárali nové možnosti vo vzťahu k univerzitnému know-how a najmä k regionálnemu prostrediu. Tieto úlohy dali podnet na transformáciu organizačnej štruktúry vysokých škôl, ich prispôsobenie.
Ryža. 1. Vplyv vonkajších a vnútorných faktorov na štruktúru vysokej školy
Tabuľka 1. Adaptácia vysokých škôl na životné prostredie
| N | univerzite | Povaha činnosti | Výzvy vonkajšieho prostredia | Odpovede |
| 1 . | New York University | Jedna z najväčších multidisciplinárnych súkromných univerzít v USA | Zníženie vládneho financovania |
|
| 2. | Michiganská univerzita – Ann Arbor | Veľká verejná multidisciplinárna univerzita v USA | Multikultúrna integrácia |
|
| 3. | Kalifornská univerzita – Berkeley | Veľká verejná, multidisciplinárna univerzita v USA | Zníženie stavu financovania |
|
| 4. | Univerzita Bokoni | Malá súkromná špecializovaná talianska univerzita |
|
|
| 5. | Gallenská univerzita | Malá verejná špecializovaná švajčiarska univerzita | Príležitosti: diferenciácia vysokoškolského vzdelávania, trh |
|
| 6. | Prírodovedecká univerzita - Viedeň | Veľký štát špecializovaný | Kríza: Povinná organizačná reforma |
|
Sporn B. ako výsledok štúdia mnohostranných aktivít amerických a európskych univerzít, ktoré sa úspešne adaptovali na vonkajšie prostredie v reakcii na výzvy doby, dospel k záveru, že efektívna adaptácia univerzít na prostredie môže nastať len ak sú splnené určité podmienky:
- Univerzity potrebujú krízu zvonku, aby spôsobili adaptáciu;
- Zdroje financovania, ktoré môžu použiť podľa vlastného uváženia;
- Vysoká autonómia mušiek;
- Transformačné vedenie, ktoré podporuje naplnenie vízie zmenou prostredia a uľahčuje adaptáciu;
- Kolegiálne formy rozhodovania pre úspešnú realizáciu adaptácie;
- Profesionálny manažment;
- Misia zameraná na zmenu;
- Štruktúrovanie aktivít vysokých škôl zameraných na trh;
- Decentralizácia štruktúr a rozhodovania;
- Vysoký stupeň diferenciácie akademických štruktúr a disciplín.
Tabuľka 1 predstavuje študované univerzity, ktoré sa efektívne prispôsobili prostrediu.
Zoberme si rôzne moderné adaptívne štruktúry vysokých škôl: maticovú univerzitu, univerzitu zameranú na proces TQM, modernú univerzitu, univerzitu technopolis, inovatívno-podnikateľskú univerzitu, ktoré vznikli ako reakcia na výzvy doby, rýchlo sa meniacej vonkajšie prostredie.
Matrix University
Štruktúra matice je optimálna vtedy, keď je prostredie veľmi variabilné a ciele organizácie odrážajú duálne požiadavky, keď sú rovnako dôležité prepojenia s konkrétnymi jednotkami a funkčnými cieľmi. Štruktúra duálneho riadenia uľahčuje komunikáciu a koordináciu, ktorá je potrebná na rýchlu reakciu na zmeny životného prostredia. Pomáha nastoliť správnu rovnováhu síl medzi funkčnými vedúcimi jednotky a vrcholovým manažmentom. Matricová štruktúra organizácie sa vyznačuje silnými horizontálnymi väzbami.
V maticovej štruktúre existujú horizontálne tímy na rovnakej úrovni ako tradičné vertikálne hierarchie. Matrix University je krokom k modernej univerzite. Katedry nestačia na plnenie pedagogickej funkcie, vznikajú výskumné centrá, ktoré vykonávajú svoju činnosť, pracujú na projektoch a kde sú potrební odborníci rôznych profilov z rôznych katedier a fakúlt. Tieto centrá môžu byť umiestnené na tej istej fakulte alebo môžu byť organizované ako univerzitné výskumné centrá. Preto popri komunikácii, keď sa informácie vymieňajú vertikálne, v hierarchickom reťazci, existuje aj horizontálna výmena informácií, ktorá umožňuje prekonávať bariéry medzi štrukturálnymi oddeleniami, oddeleniami a poskytuje možnosť koordinácie činností učiteľov a zamestnancov. dosiahnuť spoločný cieľ, napríklad nejaký výskumný projekt.
Ryža. 2. Štruktúra matričnej univerzity
Mechanizmy horizontálnych väzieb zvyčajne nie sú znázornené na štruktúrnom diagrame organizácie, ale. sú však súčasťou organizačnej štruktúry. Na obr. 2 je znázornená schéma maticovej univerzity, ktorá implementuje systém manažérstva kvality.
Matricová štruktúra organizácie sa vyznačuje silnými horizontálnymi väzbami. POSUN Smerom k viac „plochým“ štruktúram, horizontálne, umožňuje zvýšiť úroveň horizontálnej koordinácie zavedením informačných systémov, priamym kontaktom medzi oddeleniami.
Jedinečnou vlastnosťou maticovej štruktúry je, že vedúci štruktúrnych jednotiek majú v organizácii rovnakú moc a zamestnanci sú rovnako podriadení ostatným.
Silné a slabé stránky maticovej štruktúry organizácie sú uvedené v tabuľke 2.
Tabuľka 2. Slabé a silné stránky maticovej štruktúry organizácie
Silné stránky
|
Slabé stránky
|
Štruktúra organizácií zameraných na proces TQM
Inštitúcie fungujúce v tradičnej hierarchickej štruktúre len ťažko adekvátne reagujú na zmeny prostredia. Prísne hranice, bariéry a staromódne postoje charakterizujú takéto tradičné inštitúcie. Jednou z ich čŕt je chýbajúca spoločná misia, mocenská hierarchia a závislosť od byrokratických postupov. Takéto organizácie nemajú vyvinutý dôraz na spokojnosť zákazníkov, ich absolventov si častejšie ako iné nevšímajú a na trhu nie sú žiadaní. Zlepšenia, ktoré sa na takýchto univerzitách robia, sú zvyčajne zamerané na zníženie nákladov na vzdelávanie, zníženie nákladov, aby prilákali uchádzačov nižšími poplatkami za štúdium.
TQM ponúka vzdelávacím inštitúciám možnosť osvojiť si inú perspektívu v porovnaní s tradičným byrokratickým modelom. Organizácie, ktoré zaviedli TQM, integrujú kvalitu do svojich štruktúr a zabezpečujú kvalitu na každej úrovni a na každej úrovni. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné výrazne investovať do personálu, do jeho školenia a motivácie, keďže sú kľúčovou postavou kvality organizácie a jej budúcnosti.
Ak má univerzita v úmysle zaviesť TQM do organizácie, potom musí pracovať synchrónne, aktualizovať sa, ísť ďalej, vidieť svoje poslanie v dosahovaní cieľa. Musí si byť vedomý toho, že kvalita im vždy zabezpečí miesto a medzeru na trhu. Najdôležitejšie je, že vedenie organizácie musí odovzdať odkaz fakulte, zamestnancom, administratívnym a pomocným pracovníkom, že je hlavným partnerom vo vzdelávacom procese a vedeckom výskume.Stimulujúca sila musí prichádzať od vedúcich neustále a proces musí byť neustále motivovaný a posilňovaný.
Neexistujú štandardné formy organizácie TQM, hoci pod vplyvom zavedenia celkového systému manažérstva kvality dochádza k transformácii tradičných štruktúr. Štruktúra by mala zodpovedať a uľahčiť implementáciu procesu TQM. Opt naznačuje, že s rozvojom TQM sa hierarchia vo väčšej miere vytráca a nahrádzajú ju jednoúrovňové, maticové štruktúry so silnými horizontálnymi vzťahmi. Tieto organizačné formy sú jednoduché, flexibilné a postavené na silnej tímovej spolupráci. Rozvoj, posilňovanie tímovej práce je vlastnosťou TQM a znižuje potrebu prepojenia na strednú úroveň dohľadu. Namiesto toho sa strední manažéri stávajú lídrami a šampiónmi kvality a preberajú úlohu podporného tímu. Táto nová rola pre stredne veľkých manažérov je veľmi dôležitá, pretože tímová práca môže mať aj negatíva. Skupiny, ktoré sú príliš izolované, môžu fungovať nekoordinovane a neefektívne. Systém riadenia tímu by mal byť jednoduchý, ale účinný. Je dôležité, aby tímy rozumeli vízii a vízii univerzity. To je jeden z dôvodov, prečo sú vízia a vodcovstvo také prominentné v literatúre TQM.
Organizácia v zmysle TQM. je to systém navrhnutý tak, aby slúžil spotrebiteľom. Na to musia byť zosúladené všetky časti systému organizácie. Úspech každej jednotlivej časti organizácie ovplyvňuje výkonnosť celej organizácie. Rozdiel medzi vyspelou štruktúrou TQM a konvenčnou organizačnou formou je v tom tradičné organizácie budujú svoje aktivity s prihliadnutím na funkcie, kým TQM - s prihliadnutím na rozvojové ciele, funkcie, nástroje riadenia.
Ryža. 3. Organizačná štruktúra celkového manažmentu kvality vzdelávania
Uvažujme o štruktúre TQM na príklade Ivanovskej štátnej energetickej univerzity (ISPU) (obr. 3), ktorá je zameraná na implementáciu filozofie celkového manažérstva kvality univerzity.
Táto štruktúra má dve skupiny prvkov:
- prvky tradičné pre vysokoškolské vzdelávanie (správna rada, akademická rada, služby rektora a prorektorov);
- nové prvky zamerané na riadenie univerzity založené na filozofii celkovej kvality.
V schéme znázornenej na obr. 4, jednotiacim útvarom je Centrum riadenia kvality vzdelávania, ktoré je určené na ovplyvňovanie všetkých katedier univerzity prostredníctvom rád kvality pod vedením každého prorektora.
Ryža. 4. Manažment kvality univerzity so zameraním na spokojnosť zákazníka
Pre odstránenie duality organizačnej štruktúry na ISUE sa navrhuje orientovať váhu hlavných divízií (ústavy, fakulty, katedry, centrá, dočasné tvorivé tímy) univerzity na realizáciu poslania a strategických cieľov univerzity. (obr. 3). Tieto body sa vzťahujú na vertikálnu aj horizontálnu štruktúru organizácie. Napríklad prvé dva prvky sú štrukturálny rámec, to znamená vertikálna hierarchia, tretí prvok je diagram interakcie medzi zamestnancami organizácie. TQM. so svojimi účinnými zložkami, ako je dlhodobé strategické plánovanie a zapojenie zamestnancov do neustáleho zlepšovania, poskytuje prostriedky na prekonávanie ťažkostí v každej fáze.
Táto poznámka je dôležitá, pretože naznačuje, že služby rektora a prorektorov by nemali fungovať autonómne a uzatvárať sa do svojich vlastných štruktúr. Mali by pomôcť hlavným divíziám kvalitne plniť poslanie univerzity. Znamená to, že rektor, prorektori a ich útvary by nemali zasahovať do činnosti hlavných katedier po určení ich krátkodobých úloh a vyčlenení potrebných zdrojov na riešenie týchto úloh. To znamená, že riadiace funkcie správy by sa mali zmiešať do oblastí plánovania a analýzy výsledkov implementácie plánov a funkcií služieb správy - do oblastí kvalitnej implementácie štandardných procesov ( cykly SDCA) a procesy neustáleho zlepšovania ich činností (cykly PDCA).
Nový štýl riadenia by mal zabezpečiť výbor pre riadenie kvality rektora. Rady kvality pod vedením prorektorov a Centra manažérstva kvality vzdelávania (CMQE).
Hlavné úlohy výboru pre riadenie kvality:
- rozvoj poslania a vízie univerzity;
- rozvoj strategických cieľov univerzity;
- rozvoj strednodobých cieľov univerzity;
- schvaľovanie krátkodobých cieľov a programov vypracovaných v oblastiach činnosti každého prorektora;
- analýza výsledkov pohybu k stanoveným cieľom. Úlohy Rada kvality pod vedením prorektora sú podobné úlohám komisie kvality a líšia sa iba špecifikami činnosti konkrétneho prorektora:
- nasadenie strednodobých plánov (cieľov a zdrojov) pre jednotlivé jednotky:
- vypracovanie krátkodobých plánov a programov pre jednotlivé jednotky;
- analýza výsledkov práce a úprava plánov.
V organizáciách zameraných na TQM je štruktúra založená na procese a nasledujúce vlastnosti sú nevyhnutné pre každú organizáciu kvality:
Optimalizácia konštrukčných dielov- každá časť, program a oddelenie musia pracovať produktívne a efektívne. Každá oblasť by mala mať jasné a najlepšie napísané štandardy kvality, ktoré musia byť splnené.
vertikálna čiara- každý člen tímu by mal rozumieť stratégii, vedeniu a poslaniu inštitúcie, hoci nemusí poznať detaily cieľov.
Horizontálna čiara- medzi programami, oddeleniami by nemala existovať konkurencia a malo by existovať pochopenie cieľov a potrieb ostatných častí organizácie. Na efektívne riešenie otázok hraníc musia existovať mechanizmy.
Tabuľka 3. Rozdiel medzi organizáciou, ktorá implementovala TQM, a bežnou organizáciou
| Organizácia, ktorá implementovala TQM | Bežná organizácia |
| Zameriava sa na klienta, spotrebiteľa | Zameriava sa na vnútorné potreby |
| Dôraz na predchádzanie problémom | Dôraz na identifikáciu problémov |
| Investície do PPS. zamestnanci, personál | Prístup k rozvoju personálu je nesystémový |
| Postoj k sťažnostiam ako príležitosť na úpravu plánov a akcií | Zaobchádzanie so sťažnosťami ako s nepríjemnosťou |
| Definícia kvalitatívnych charakteristík pre všetky oblasti organizácie | Neistý postoj k normám |
| Má politiku a plán kvality | Nemá kvalitný plán |
| Vrcholový manažment riadi kvalitu | Úlohou manažmentu je kontrolovať |
| Každý člen tímu je zodpovedný za proces zlepšovania | Za kvalitu je zodpovedný iba manažérsky tím |
| Podporuje sa kreativita – ľudia sú tvorcami kvality | Dôležité sú postupy a pravidlá |
| Úlohy a zodpovednosti sú jasné | Úlohy a zodpovednosti nie sú jasné |
| Jasná stratégia hodnotenia | Žiadny systém bodovacej stratégie |
| Zaobchádzanie s kvalitou ako s prostriedkom na zlepšenie spokojnosti zákazníkov | Postoj ku kvalite ako prostriedku znižovania cien |
| Dlhodobé plánovanie | krátkodobé plánovanie |
| Kvalita je súčasťou kultúry | Kvalita je nepríjemná iniciatíva |
| Rozvíja kvalitu v súlade so svojimi vlastnými strategickými imperatívmi | Testovanie kvality za účelom splnenia požiadaviek externých agentúr |
| Má ľavé poslanie | Nemá jasné poslanie |
Manažérstvo kvality vo vzdelávacej inštitúcii, ktorej všetky činnosti sú zamerané na uspokojovanie potrieb klienta, ilustruje Obr. 4. Týka sa to kvality štruktúry pripravovaných kurzov, kvality výučby a hodnotenia, prebiehajúceho výskumu a poradenstva pre študentov, riadenia ľudských zdrojov, činnosti organizácie. Všetky tieto faktory sú zohľadnené pri strategickom plánovaní, ktoré je zamerané na uspokojenie potrieb klienta.
Vzdelávacia organizácia, ktorá implementovala TQM, sa veľmi líši od bežnej organizácie. Sallis vo svojej práci uvádza rozdiely medzi takýmito organizáciami. Tabuľka 3 nižšie skúma rozdiel medzi organizáciou, ktorá prijala filozofiu TQM, a organizáciou, ktorá ju neprijala.
Ak si myšlienka celkového manažérstva kvality osvojila vzdelávacia organizácia a hľadá spôsoby, ako úzko spolupracovať so svojimi zákazníkmi, potom jej štádium zrelosti môže byť aj štádiom obnovy.
Organizácia musí pravidelne prehodnocovať svoje ciele a neustále kriticky analyzovať činnosť inštitúcie. Štrukturálne reorganizácie sú potrebné len vtedy, ak sa zlepší kvalita vzdelávania.
Bežne akceptovaná moderná univerzita
Spoločná moderná univerzita (CSU) vznikla ako dôsledok požiadaviek na služby zo strany fakúlt matičných univerzít v súvislosti s procesom profesionalizácie a špecializácie profesúry, čo vytvára potrebu rastúceho počtu služieb a zdrojov.
Fakulty sa rozširujú, vznikajú rôzne centrá a ich potreby sú čoraz výraznejšie ako potreby katedier. Učenie vo všeobecnosti je neuveriteľne ťažké. Matrix University potrebuje služby, ktoré ďaleko presahujú tie, ktoré poskytujú tradičné byrokratické opatrenia. Na organizačnej úrovni už všetky študijné programy, fakulty a katedry vyžadujú normálnu horizontálnu službu.
Organizačná štruktúra konvenčnej modernej univerzity (OCU) je orientovaná na to, čo Mintzberg nazval „zmiešanou profesionálnou byrokraciou“. Zmiešaná profesionálna byrokracia predpokladá výkonnú produktívnu byrokraciu, ktorej služby sú určitým spôsobom štruktúrované. Na univerzitách je to veľmi viditeľné. K tejto dobre štruktúrovanej profesionálnej byrokracii treba pridať mechanickú byrokraciu, ktorá usmerňuje jednotlivé aspekty výučby a výskumu cez technologickú štruktúru, ktorej účelom je garantovať služby.
Interné služby poskytované študentom je možné rozšíriť aj o externé prostredie.
Napríklad knižnice, športové a kultúrne podujatia môžu organizovať univerzity a zvyšku komunity môže povoliť ich využívanie a účasť na nich. Fundraisingové aktivity môžu byť formalizované, ak sa posilnia väzby medzi univerzitou a jej absolventmi. Všeobecne akceptovaná moderná univerzita je totiž svojou hierarchiou schopná striktne riadiť svoje príspevky k regionálnemu rozvoju – všeobecne akceptované príspevky na podporu územno-organizačného diania. Je tiež schopný poskytnúť významnú podporu laboratóriám pri napĺňaní ich potrieb.
Prechod od modelu maticovej univerzity k modelu všeobecne akceptovanej modernej univerzity prechádza dvomi dôležitými organizačnými zmenami: znásobením dopytovaných a nevyhnutných služieb a nevyhnutným vyjasnením úlohy mechanickej byrokracie v globálnom fungovaní tejto univerzity. typ univerzity. Ako model všeobecne akceptovanej modernej univerzity možno uviesť štruktúru Ruskej univerzity priateľstva národov. Samostatné štruktúry RUDN so štatútom právnickej osoby (Centrum Unicum, Národné informačné centrum pre akademické uznávanie a mobilitu študentov Ministerstva školstva Ruskej federácie, Inštitút medzinárodného práva) zavádzajú do organizačnej štruktúry prvky multipolárnej univerzity. univerzity.
Technopolis University (multipolárna univerzita)
Všeobecne uznávaná moderná univerzita (OSU) nahrádza univerzitu technopolis (UT). vyplývajúce z rastúcich potrieb spoločnosti. Podľa klasifikácie M. Meskona k takejto univerzite možno pripísať organizácie konglomerátneho typu, v ktorej možno v jednom oddelení použiť maticovú štruktúru, v inom podnikateľskú štruktúru a v treťom funkčnú štruktúru. Pred štyridsiatimi rokmi Kerr K., bývalý prezident Kalifornskej univerzity v Berkeley, oslavoval vzostup viacerých univerzít. ktorá je svojou štruktúrou pluralitnou organizáciou.
Štruktúra technopolisu dopĺňala organizačnú štruktúru všeobecne uznávanej modernej univerzity tromi prvkami.
- Nezávislé organizácie, ktoré často fungujú ako samostatné právne subjekty. Tieto nezávislé organizácie sú potrebné na uspokojenie nových spoločenských potrieb, ako je sústavné vzdelávanie, zakladanie experimentálnych testovacích centier, organizovanie výskumu, uznávanie akademických kvalifikácií a vytváranie zmiešaných centier, ktoré spolupracujú s firmami, spoločnosťami a vládnymi organizáciami zapojenými do tvorby a šírenia informácií.
- Horizontálne členenia potrebné na zaručenie horizontálnych väzieb alebo na dosiahnutie cieľov, ktoré môžu poskytnúť maticové organizácie.
- Jednotky endogénneho rastu nie sú nič iné ako výskumné a servisné organizácie. Vznikajú ako výsledok iniciatívy pracovníkov univerzity.
Na univerzite sa objavuje nová postava – „prelomový“ profesor, podnikavý profesor, ktorý dokáže nabiť laboratórium vlastnými projektmi a dokáže viesť výskumné skupiny a vytvárať samofinancujúce sa organizácie. „Prelomový“ profesor sa stáva kľúčovou postavou v chápaní rastu schopnosti univerzity podporovať regionálny rozvoj.
Tradičné systémy riadenia bežnej modernej univerzity musia byť doplnené o nové, veľmi potrebné služby. Nová univerzita-technopolis je štruktúrovaná rovnako ako technologický park alebo tzv. nové urbanistické štruktúry (podobnosť medzi univerzitou a technopolisom je príliš zrejmá. Technopol sa chápe ako priestorový urbanistický systém, pre ktorý existuje synergia koordinovať akcie jednotlivých agentov s rôznymi funkciami a vyžadujúce si koordinované vedenie Univerzitný technopolis má rôzne funkcie: od čisto mestských až po prostriedky výroby, výskumu a vzdelávania. Univerzitný technopolis teda fyzicky pripomína zmenšené Silicon Valley. multidisciplinárne americké univerzity možno zaradiť medzi takéto univerzity, na obr. 5-7 sú uvedené organizačné štruktúry: New York University School of Education, University of Arizona, Harvard University Harvard University možno právom zaradiť medzi univerzitu technopolis, v súčasnosti má 144 výskumných centier a 10 vysokých škôl. Centrá majú maticovú štruktúru podriadenosti, medzi nimi 35 vedecko-výskumných pracovísk s prírodovedným a humanitným zameraním, 13 centier pracuje v oblasti podnikania, 37 centier v oblasti medicíny a zdravotníctva, 12 centier vo výskume súvisiacich s vládou. , 18 centier v oblasti práva a pod. Takýto počet centier rozširuje existujúcu a už aj tak rozsiahlu infraštruktúru univerzity, čo na jednej strane umožňuje vykonávať základný a aplikovaný vedecký výskum v širokom spektre oblastí, na druhej strane pripravovať magisterské a doktorandské štúdium. .Ds na najvyššej úrovni. Nie je náhoda, že pomer bakalárskeho a magisterského štúdia naprieč kontinentom sa výrazne líši od všeobecne uznávaných štandardov. Zvyčajne je na univerzitách hlavnou oblasťou pôsobnosti vzdelávanie študentov v bakalárskych programoch a len 15-25% študuje v magisterskom a postgraduálnom štúdiu, na Harvarde naopak len 35% všetkých študentov študuje pregraduálne programy, ale 65 % štúdium v magisterských a postgraduálnych programoch.
Ryža. 5. Organizačná štruktúra New York University School of Education
Na univerzite technopolis môžu súčasne koexistovať rôzne organizačné štruktúry, tu existuje korelácia s priestorom, v ktorom sú organizácie posudzované z hľadiska zložitosti ich štruktúry. Existencia rôznych jednotiek nepodobného charakteru v priestore nevylučuje ani realitu organizácie, ani možnosť riadenia a koordinácie. Technopolis univerzita vzniká otvorenou štruktúrou, kedy sú učebne prepojené s laboratóriami a inými univerzitnými priestormi (ústavy, horizontálne centrá a pod.). Úloha výskumnej činnosti však nadobúda ďalšie aspekty, a to nielen vo vzťahu k vzorcu „jednotlivec-skupina“, ale aj z organizačného hľadiska sa stáva výsledkom vnútornej dynamiky generovanej vzťahom ponuky a dopytu.
Ryža. 6. Organizačná štruktúra University of Arizona
Jednotky, úplne alebo čiastočne autonómne, sa množia a vyžadujú organizačnú reakciu na svoje potreby. Výskum sa stáva súčasťou výrobného systému a počet ľudí, ktorí sa výskumu venujú, sa zvyšuje exponenciálne. Existuje určitá závislosť, ktorá predurčuje organizačné prispôsobenie sa požadovanej forme financovania. Organizácia výskumu zahŕňa rozdelenie profesorov podľa univerzít. Množstvo miest zberu údajov a pododdielov reguluje rozdelenie študentov do troch stupňov vzdelávania (bakalárske, postgraduálne, postgraduálne). V Kazachstane existencia takýchto univerzít zatiaľ nie je zabezpečená, pretože univerzita nemôže mať vo svojej štruktúre samostatné právne subjekty, preto sú potrebné nové legislatívne iniciatívy vo vysokoškolskom vzdelávaní, ktoré rozšíria právomoci univerzít a vytvoria podmienky na vytvorenie takýchto univerzít. štruktúry.
Ryža. 7. Organizačná štruktúra Harvardskej univerzity
Nasledujúce faktory možno pripísať charakteristikám amerických podnikových univerzít:
- multifunkčnosť univerzity alebo schopnosť generovať a poskytovať prenos moderných poznatkov;
- silné zameranie na výskum a vývoj, predovšetkým na základný výskum:
- dostupnosť systému prípravy odborníkov s vedeckou hodnosťou (doktor, magister, bakalár);
- zameranie na moderné oblasti vedy, špičkových technológií a inovácií v hospodárstve, vede, technike:
- široká škála špecializácií a špecializácií vrátane prírodných, spoločenských a humanitných vied:
- vysoká odborná úroveň pedagógov prijímaných na základe konkurzov, vrátane medzinárodných; dostupnosť príležitostí na pozvanie popredných odborníkov z celého sveta na dočasnú prácu;
- vysoký stupeň informačnej otvorenosti a integrácie do medzinárodného systému vedy a vzdelávania;
- vnímavosť k svetovým skúsenostiam, flexibilita vo vzťahu k novým oblastiam vedeckého výskumu a metodológie výučby;
- konkurencia a selektívny prístup pri nábore študentov;
- formovanie špeciálneho intelektuálneho prostredia v okolí univerzity;
- prítomnosť podnikovej etiky založenej na vedách, demokratických hodnotách a akademických slobodách;
- snaha o vedenie v rámci regiónu, krajiny, sveta a vzdelávacej komunity ako celku.
Inovatívna, podnikateľská univerzita
Nové podmienky pre fungovanie vysokého školstva s nízkym verejným financovaním väčšiny verejných vysokých škôl a ostrá medziuniverzitná konkurencia nútia verejné a súkromné vysoké školy fungovať ako trhový podnik. Na zabezpečenie svojho sebarozvoja teda univerzita musí využívať princípy práce podnikateľská organizácia. Hlavnými špecializovanými trhmi podnikateľskej univerzity sú trh vzdelávacích služieb, trh práce a trh vedy intenzívneho rozvoja. Inovačný manažment ponúka univerzitám realizáciu kompletného inovačného cyklu od získania nových poznatkov až po ich komerčnú implementáciu na špecializovanom trhu. Nové poznatky získané v priebehu základného a prieskumného výskumu sa ďalej implementujú ako súčasť etáp úplného inovačného cyklu na rôznych trajektóriách.
Clark B. si všíma nasledujúce charakteristické črty podnikateľskej univerzity.
- Silné riadiace jadro. Rektor a jeho kádre pracujú ako vedúca skupina, oddaná veci, stojaca pevne na nohách. Obnovuje sa podporná štruktúra, ktorá vedie zmeny, a organizuje sa „inovatívny“ aparát.
- Decentralizácia a stimul na vytváranie periférnych jednotiek (transformovateľných a hľadajúcich rýchly rast) . Vyvíja sa koncept „holdingovej“ univerzity, pričom sa „vynachádzajú“ nové výskumné jednotky okrem nových podnikov na výrobu kyslej smotany, fondov atď. Podporuje sa autonómia rýchlo rastúcich jednotiek.
- Diferenciácia zdrojov financovania. Pre Centrum transferu technológií sa poskytuje podpora.
- vyvíjanie tlaku na klasické štrukturálne jednotky (fakulty a katedry), aby stimulovali zmeny. Realizujú sa strategické plány pre všetky štrukturálne divízie.
- Podnikateľská kultúra sa stáva spoločnou pre všetkých zamestnancov.
Nová kultúra predurčuje dialóg medzi všetkými riadiacimi orgánmi. Rozpočtové vzťahy medzi rezortmi sa menia.
Pokrok smerom k podnikateľskej univerzite však nemôže nastať, pokiaľ nie sú stanovené základné podmienky, z ktorých niektoré sú úzko späté s univerzitnou chartou:
- vytváranie cieľov, konceptov:
- prechod z vertikálnej univerzity na technopolis;
- obhajovanie kultúrnej zmeny s cieľom rozšíriť znalosti o modeli do všetkých komunít prostredníctvom inovačného programu.
Podnikateľskú štruktúru možno spolu s inými zaradiť do všeobecnej organizačnej štruktúry univerzity pre univerzitu technopolis, ktorá je najtypickejšia pre americké univerzity.
Európske univerzity veria, že dynamický rozvoj univerzít si vyžaduje úzke a obchodné vzťahy s podnikmi a rozšírené financovanie z rôznych zdrojov.
Ryža. 8. Väzby trhu vzdelávacích služieb a vedy intenzívneho rozvoja s príbuznými trhmi
V súvislosti s týmto postojom bola v decembri 2003 prijatá Gelsenkirchova deklarácia o inštitucionálnom podnikateľskom manažmente a podnikateľských štúdiách v európskych systémoch vysokoškolského vzdelávania. Pre prechod univerzít na podnikateľské inštitucionálne riadenie stanovila tieto úlohy:
- profesionalizácia vedenia a zamestnancov univerzity v kombinácii so silným výkonným vedením;
- diverzifikácia zdrojov príjmov;
- štúdium a integrácia nových metód riadenia trhu pod podmienkou starostlivého prístupu ku kľúčovým akademickým hodnotám;
- úzke väzby s podnikateľskou komunitou a spoločnosťou:
- rozvoj proaktívnej a inovatívnej podnikateľskej kultúry: prenos vedomostí, zakladanie nových výrobných spoločností, ďalšie vzdelávanie a nadväzovanie kontaktov s absolventmi, vrátane získavania finančných prostriedkov;
- integrácia akademických a výskumných jednotiek prostredníctvom stierania tradičných disciplinárnych hraníc a vytvárania projektových iniciatív, ktoré sú v súlade s novými metódami produkcie a aplikácie znalostí.
V rámci trhového modelu ekonomických vzťahov hrá marketing dôležitú úlohu pri rozvoji trhu vzdelávacích a vedeckých služieb a pri posilňovaní konkurencieschopnosti vzdelávacej inštitúcie. Na obr. Obrázok 8 ukazuje, že rozsah marketingu pre vysoké školy nie je len platené vzdelávanie, ale aj produkcia vzdelávacej literatúry, predaj patentov, know-how a high-tech vývoj. „Cieľovým výsledkom marketingovej činnosti je čo najefektívnejšie uspokojovanie potrieb: jednotlivca – vo vzdelávaní, vzdelávacej inštitúcie, v rozvoji a pohode svojich pedagogických zamestnancov a zamestnancov, vo vzdelávaní odborníkov na vysokej úrovni, v oblasti vzdelávania, vzdelávania a odbornej prípravy. spoločnosti – v rozšírenej reprodukcii celkového osobného a intelektuálneho potenciálu.“
Na celom svete sa veľký význam prikladá vytváraniu národných inovačných systémov, ktoré spájajú vedu a podnikanie, čo do značnej miery určuje konkurencieschopnosť krajiny na medzinárodnom trhu. V októbri 2003 v Bruseli na seminári
ŠTRUKTÚRA VSUIT
- · Administrácia
- · Administratívne oddelenia
- o Odbor správy majetku
- o Odbor zmlúv a verejného obstarávania
- o oddelenie pre styk s verejnosťou
- § Noviny „Pre vedu“
- o Oddelenie právnej podpory a správy dokumentov
- o Katedra analýzy a stratégie rozvoja univerzity
- o Katedra účtovníctva a finančnej kontroly (UBUiFC)
- o Personálny manažment
- o Vyučovanie a metodické riadenie
- § Centrum riadenia kvality vzdelávania
- § Centrum zamestnateľnosti absolventov
- o Finančné a ekonomické riadenie
- o Centrum pre prácu s technologickými platformami a orgánmi štátnej moci (TsRTP a GOIV)
- o Právne oddelenie
- Fakulty a ústavy
- o Fakulta riadenia a informatiky v technologických systémoch
- § Katedra vyššej matematiky
- § Katedra informačných a riadiacich systémov
- § Katedra informačných technológií, modelovania a manažmentu
- § Katedra manažérstva kvality a strojárskych technológií
- § Katedra informačnej bezpečnosti
- o Fakulta slobodného vzdelávania a výchovy
- § Katedra cudzích jazykov
- § Katedra histórie a politológie
- § Katedra filozofie
- § Katedra telesnej výchovy
- § Športový klub "Technolog"
- § Univerzitné historické múzeum
- o Fakulta potravinárskych strojov a automatov
- § Katedra strojov a zariadení na výrobu potravín
- § Katedra priemyselnej energetiky
- § Katedra technickej mechaniky
- § Katedra fyziky
- § Spoločný odbor potravinárskeho inžinierstva
- o Technická fakulta
- § Katedra technológie tukov, procesov a zariadení chemickej a potravinárskej výroby
- § Katedra technológie pekárenského, cukrárenského, cestovinárskeho a obilného priemyslu
- § Katedra biochémie a biotechnológie
- § Katedra technológie kvasenia a výroby cukru
- § Katedra technológie živočíšnych produktov
- o Fakulta ekológie a chemicko-technologickej fakulty
- § Katedra fyzikálnej a analytickej chémie
- § Katedra strojov a zariadení chemickej výroby
- § Katedra anorganickej chémie a chemických technológií
- § Katedra inžinierskej ekológie
- § Katedra chémie a chemickej technológie organických zlúčenín a spracovania polymérov
- § Základný odbor technológie organickej syntézy a makromolekulových zlúčenín
- § Základný odbor technológie anorganických látok
- o Fakulta ekonomiky a manažmentu
- § Katedra účtovníctva a rozpočtovania
- § Katedra riadenia, organizácie výroby a ekonomiky odvetvia
- § Odbor služieb a reštauračného podnikania
- § Katedra teórie ekonómie, tovaroznalectva a obchodu
- § Katedra cestovného ruchu a hotelierstva
- § Odbor ekonomickej bezpečnosti a finančného monitorovania
- o Fakulta kontinuálneho vzdelávania
- § Zastupiteľské úrady
- o Fakulta stredného odborného vzdelávania
- o Fakulta preduniverzitnej prípravy
- § Prípravné kurzy na univerzitu
- o Inštitút pre medzinárodnú spoluprácu (ICI)
- § Prípravná fakulta pre cudzincov
- § Katedra ruského jazyka
- § Katedra prírodných disciplín
- § Webová stránka IMS
- Centrum pre nové informačné technológie
- Vedecké a výskumné a výrobné divízie
- o Centrum rozvoja vedeckej činnosti VSUIT (TsRND)
- § Centrum pre kolektívne použitie „Priemysel nanosystémov“ (TsKP „IN“)
- § Centrum pre kolektívne využitie „Kontrola a riadenie energeticky efektívnych projektov“ (TsKP „KUEP“)
- § Orgán pre certifikáciu výrobkov VSUIT
- § Central Design Bureau
- § Katedra normalizácie a metrológie
- § Redakčná rada časopisu "Bulletin VSUIT"
- o Centrum transferu technológií
- § Podnikateľský inkubátor
- o Centrum ďalšieho vzdelávania
- § PhD
- § Inštitút pre zdokonaľovanie a odborné preškoľovanie špecialistov
- Útvary obsluhy a zabezpečenia výchovno-vzdelávacieho procesu
- o Vedecká knižnica
- o Redakčné a vydavateľské oddelenie
- o Katedra tlače a technických prostriedkov
- o Školiace workshopy
- Odbory sociálnej infraštruktúry
- o Sanatórium
- o Športová a rekreačná základňa "Sosnový Bor"
- · Areál
- o Internáty
- Verejné organizácie
- o Výbor zamestnaneckých zväzov
- o Odborový výbor študentov
- o Študentská rada
- o Centrum pre mládežnícke iniciatívy
- o Ústredie študentskej brigády
- o Kluby, krúžky
SPRÁVA VSUIT
Prezident
Bityukov Vitalij Ksenofontovič
Chertov Evgeny Dmitrievich
Prvý prorektor
Popov Gennadij Vasilievič
prorektor pre akademické záležitosti
Suchanov Pavel Tichonovich
prorektor pre výskum a inovácie
Antipov Sergej Tikhonovič
prorektor pre všeobecné záležitosti
Orobinský Jurij Ivanovič.
FINANČNÉ A EKONOMICKÉ RIADENIE
Finančné a ekonomické oddelenie je štrukturálnym oddelením Voronežskej štátnej univerzity inžinierskych technológií.
Plánovací a finančný odbor ako samostatný útvar bol vytvorený na základe príkazu Ministerstva vyššieho a stredného odborného školstva RSFSR v roku 1970, premenovaný na Plánovo-finančný odbor a pridelený k jednému z hlavných štrukturálnych odborov univerzity nariadením č. rektora č.568 zo dňa 29.12.92. V decembri 2008 bola rozhodnutím vedeckej rady premenovaná na Finančno-ekonomický odbor.
Finančno-ekonomický odbor (FEM) bol vytvorený za účelom skvalitnenia organizácie finančno-ekonomických činností a zvýšenia kontroly dodržiavania finančnej a personálnej disciplíny na univerzite.
Hlavnými úlohami finančného a ekonomického oddelenia sú:
- · participácia na dlhodobom a aktuálnom plánovaní procesu prípravy špecialistov, bakalárov, magisterov a iných kategórií študentov v profile univerzity;
- plánovanie a organizácia finančnej a ekonomickej činnosti univerzity;
- · vypracovanie Plánu finančnej a hospodárskej činnosti na nasledujúci rozpočtový rok a plánovacie obdobie; ročný návrh odhadov výdavkov z federálneho rozpočtu, odhad príjmov a výdavkov z činností generujúcich príjmy;
- · príprava rozvrhov zamestnancov pre všetky kategórie zamestnancov v rámci rozpočtových prostriedkov vyčlenených na mzdy a mimorozpočtové zdroje;
- organizácia a realizácia opatrení na zlepšenie systému plánovania a financovania univerzity, odmeňovania a stimulov pre zamestnancov, štipendií a iných foriem materiálnej podpory študentov, postgraduálnych študentov a stážistov;
- · vypracovanie miestnych metodických, regulačných a informačných dokumentov o finančných aktivitách;
- · Zabezpečenie, spolu s oddelením účtovníctva a finančnej kontroly a ďalšími útvarmi, cielené a efektívne využívanie rozpočtových prostriedkov a prostriedkov z činností generujúcich príjmy.
ODDELENIE ÚČTOVNÍCTVA A FINANČNEJ KONTROLY
Katedra účtovníctva a finančnej kontroly (UBUiFK) je štrukturálnym oddelením Federálnej štátnej rozpočtovej vzdelávacej inštitúcie vyššieho odborného vzdelávania „Voronežská štátna univerzita strojárskych technológií“, ktorá vedie účtovné záznamy v súlade s požiadavkami súčasnej legislatívy Ruskej federácie. Federačné a regulačné právne akty.
UBUiFK existuje od založenia univerzity a je zaradený do jedného z hlavných štruktúrnych oddelení univerzity nariadením rektora č. 568 z 29.12.92.
UBUiFK vykonáva účtovníctvo vynaložených prostriedkov prijatých z rôznych zdrojov financovania, inventarizáciu majetku, zodpovedá za zostavovanie účtovného, daňového a štatistického výkazníctva a vykonáva ďalšie druhy účtovných prác.
Hlavné úlohy UBUiFK sú:
- vytváranie úplných a spoľahlivých informácií o činnosti univerzity a jej majetkovom stave, potrebných pre interných a externých používateľov účtovnej závierky;
- · predchádzanie negatívnym výsledkom hospodárskej činnosti, identifikácia rezerv na farme a zabezpečenie finančnej stability;
- · presadzovanie čo najefektívnejšieho a racionálnejšieho využívania rozpočtových a mimorozpočtových prostriedkov na zabezpečenie posilnenia materiálno-technickej základne univerzity.
PRÁVNE ODDELENIE
Právne oddelenie je štrukturálnym oddelením Voronežskej štátnej univerzity inžinierskych technológií.
Právny odbor ako samostatný útvar bol vytvorený príkazom rektora VSUIT zo dňa 31.10.2013.
Katedra bola vytvorená za účelom právnej podpory činnosti univerzity.
Hlavnými úlohami právneho oddelenia sú:
- · Posilňovanie právneho štátu v činnosti univerzity;
- ochrana práv a oprávnených záujmov univerzity, zamestnancov a študentov univerzity;
- · tvorba vnútorných pravidiel (interné príkazy, príkazy, schvaľovanie návrhov príkazov), vrátane právnej expertízy miestnych aktov;
- · poradenstvo zamestnancom v právnych otázkach súvisiacich s činnosťou univerzity.
FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU - POROVNANIE VYBERTE SI NÁS!
Ekonomická fakulta bola založená v roku 1998 av súčasnosti je najväčšou fakultou univerzity. Ide o priateľský tím učiteľov a, samozrejme, študentov.
Dekanát zamestnáva:
- · dekan - profesor, doktor technických vied Rodionová Natalya Sergejevna;
- · Zástupca dekana pre študijné záležitosti - docent, Ph.D. Leontyeva Jekaterina Vladimirovna;
- · Zástupca dekana pre pedagogickú prácu - docent, Ph.D. Veretennikov Anton Nikolajevič;
- inžinierka Skvortsová Anna Vasilievna;
- inžinierka Shitakova Elizaveta Viktorovna.
Personál fakulty:
- · 19 - profesorov;
- · 59 kandidátov vied;
- · 87,1 % učiteľov má akademický titul, 46 % akademický titul.
Katedry fakulty:
- Katedra manažmentu, organizácie výroby a sektorovej ekonomiky
- Oddelenie služieb a reštaurácií
- Katedra cestovného ruchu a hotelierstva
- Katedra teórie ekonómie, vedy o tovare a obchodu
- Katedra ekonomického zabezpečenia a finančného monitoringu
- Katedra účtovníctva a rozpočtovania
Smer školenia špecialistov:
· 080101 Ekonomické zabezpečenie
Pokyny na prípravu bakalárov:
- 080100 Ekonomika
- 080200 "Manažment"
- 100700 Obchod
- 100800 "komodita"
- 100100 "Služba"
- 100400 "Cestovný ruch"
- 101100 "Hotelový biznis"
- 260800 "Technológia výrobkov a organizácia verejného stravovania"
Pokyny na prípravu majstrov:
- 080100,68 Ekonomika
- · 080200,68 Manažment
- · 260800,68 Technológia produktov a stravovanie
- · 100100,68 Služba
- · 100800,68 Merchandising
Naši absolventi pracujú v podnikoch v Rusku, krajinách SNŠ, Ázii a Afrike.
V procese učenia sa študenti zúčastňujú konferencií, fór, súťaží, navštevujú odborné výstavy. Pravidelne sa organizujú školiace exkurzie po Rusku a zahraničí, majstrovské kurzy, odborné semináre, prax sa konajú vo veľkých priemyselných podnikoch, bankách, poisťovniach, reštauráciách a hotelových podnikoch nielen vo Voroneži a regióne, ale aj v Moskve a Petrohrade. Petersburg, Soči. Študenti dostávajú osvedčenia o ďalšom vzdelávaní.
ODDELENIE HOSPODÁRSKEHO ZABEZPEČENIA A FINANČNÉHO MONITORINGU
Katedra bola založená v roku 1961 a je absolventskou katedrou Ekonomickej fakulty. Na čele vysokokvalifikovaného personálu stojí ctený pracovník vedy, doktor ekonómie, profesor A.I. Horev.
V súčasnosti je hlavným trendom rozvoja spoločnosti posilňovanie úlohy sociálno-ekonomických procesov tak na úrovni štátu, ako aj na úrovni jednotlivého podniku, čo vedie k vysokému dopytu po odborníkoch v tejto oblasti v trhu práce. V podmienkach globálnej hospodárskej krízy však nestačí byť len dobrým špecialistom, treba byť najlepší, konkurencieschopný, pozerať sa dopredu, plánovať budúcnosť v prítomnosti. Práve týchto odborníkov školí Katedra ekonomiky, financií a účtovníctva VSUIT.
Katedra pripravuje absolventov v nasledovných vzdelávacích programoch:
- špecialita 080101 "Ekonomická bezpečnosť"
- o špecializácia "Ekonomická a právna podpora ekonomického zabezpečenia organizácie"
- Bakalársky titul 080100 „Ekonomika“:
- o profil "Financie a úver"
- magistrát 080300 "Financie a úver"
Dosiahnutie vysokej úrovne profesionality v týchto oblastiach vzdelávania je uľahčené symbiózou teoretickej prípravy a možnosťou empirickej implementácie získaných vedomostí pri absolvovaní vzdelávacej, priemyselnej a vysokoškolskej praxe vo viac ako 40 podnikoch centrálnej černozeme. regiónu Ruskej federácie, z ktorých mnohé následne pozývajú absolventov odboru na ďalšiu spoluprácu a uplatnenie.
Pýchou odboru sú jeho absolventi - talentovaní manažéri, profesionáli a poprední odborníci na ekonomickú problematiku v štátnej, regionálnej, obecnej samospráve, v oblasti štátneho rozpočtu a mimorozpočtových štruktúr, inštitucionálnych štruktúr finančného trhu, daňových štruktúr, štátnej správy, samosprávy, samosprávy, samosprávy, kraja, samosprávy, samosprávy, samosprávy, samosprávy, samosprávy, samosprávy, kraja, samosprávy, samosprávy, kraja, samosprávy, kraja, samosprávy, samosprávy, kraja, samosprávy, samosprávy, kraja, samosprávy, samosprávy, kraja, samosprávy, kraja systém sociálnej ochrany obyvateľstva, finančné, ekonomické, analytické, zahraničnoekonomické odbory podnikov a inštitúcií vo funkciách vyžadujúcich vyššie ekonomické vzdelanie: O.P. Korolev - guvernér regiónu Lipetsk, V.I. Stefan - zástupca generálneho riaditeľa OJSC "Concern Constellation", I.A. Butovetsky - zástupca riaditeľa pre financie ZAO Rikonenergo, A.N. Astanin - zástupca generálneho riaditeľa pre marketing a predaj spoločnosti Kalacheevsky Meat Plant OJSC, E.R. Trufanova - vedúca marketingovej a reklamnej kancelárie OJSC "Voronezh Confectionery Factory", A.A. Denisov - generálny riaditeľ Vkladbank LLC.
NOVÁ SĽUBNÁ ŠPECIALITA - 080101 "EKONOMICKÉ ZABEZPEČENIE"
Špecialita 080101 "Ekonomická bezpečnosť" - vyššie ekonomické vzdelanie v najlepších domácich tradíciách.
Na ruských univerzitách je veľmi málo odborníkov v oblasti ekonomickej bezpečnosti, ako aj špecialít.
V procese vzdelávania študenti získavajú základnú odbornú prípravu v oblasti ekonómie a práva, získavajú praktické zručnosti v ekonomických, vymáhacích, audítorských, informačných, analytických a manažérskych činnostiach. Vzdelávací proces zabezpečuje odborné a vedecké semináre z kriminalistiky a forenznej vedy, forenzných ekonomických expertíz, poisťovníctva, trhu cenných papierov a pod.
Absolventi tohto odboru sú žiadaní v štátnych štruktúrach, ktoré vykonávajú kontrolné a dozorné funkcie vo finančnej a hospodárskej sfére činnosti, v službách vnútornej kontroly štátnych a obchodných spoločností, ktoré zabezpečujú finančné a ekonomické zabezpečenie podniku.
Prax - na daňových úradoch, audítorských firmách, bankách, poisťovniach, popredných priemyselných podnikoch.
BAKALÁRSKA 080100 "ECONOMY"
PROFIL "FINANCIE A KREDIT"
Profesionálne dôležité vlastnosti:
rozvinutá logická pamäť, intelektuálna výkonnosť, schopnosť pracovať s veľkým množstvom informácií, prítomnosť abstraktného symbolického myslenia, tendencia k výskumnej činnosti.
Ekonóm (finančník, úverový pracovník, poisťovací maklér) musí byť schopný:
- · voľne sa orientovať v oblasti financií, peňažného obehu, bankovníctva, trhu cenných papierov;
- Vypočítajte finančnú výkonnosť organizácií;
- určiť úroveň bonity a ziskovosti podnikov;
- riadiť sa základmi organizácie poisťovníctva;
- · analyzovať výhody a nevýhody menovej regulácie a menovej kontroly.
Bakalár musí mať: vysokú úroveň vzdelania v základoch matematiky, informačných technológií, peňažného obehu, finančného manažmentu.
Profil „Financie a úver“ je jedným z dynamicky sa rozvíjajúcich a relevantných, ktorý vám umožní získať znalosti v oblasti finančného riadenia, financií a úverov, bankovníctva a poisťovníctva, peňažného obehu, trhu s cennými papiermi a zdaňovania.
Katedra pripravuje absolventov od roku 2001 v dennej a externej forme vzdelávania.
Vývoj tohto profilu zahŕňa štúdium procesov tvorby a realizácie rozpočtov na rôznych úrovniach, poradie plánovania, účtovníctva a výkazníctva v organizáciách, organizáciu a riadenie peňažných tokov. Špecialisti v oblasti financií vykonávajú odbornú činnosť v inštitúciách finančného a úverového systému vrátane zahraničnej ekonomickej sféry, sú schopní úspešne pracovať na pozíciách vyžadujúcich analytický prístup, riešiť neštandardné úlohy, predvídať ekonomické procesy v danej oblasti. peňažných, finančných a úverových vzťahov. Absolventi profilu „Financie a úver“ sa môžu uplatniť v priemyselných organizáciách, bankách, investičných fondoch, burzách, poisťovniach, poradenských firmách a iných organizáciách.
Univerzita má fakulty a katedry, ktoré sa špecializujú na prípravu špecialistov, bakalárov a magistrov.
Fakulta je štruktúrnym útvarom, ktorý združuje skupinu katedier príbuzných smerom činnosti alebo zložením obsluhovaných odborov. Súčasťou fakulty môžu byť katedry, laboratóriá, centrá.
Fakulta má svoj názov, symboly, formuláre servisnej dokumentácie, pečiatku.
Fakulta má majetok, priestory, vybavenie, ktoré jej prideľuje vedenie univerzity. Činnosť fakulty sa organizuje a uskutočňuje v súlade s plánmi hlavných podujatí univerzity, plánmi fakulty, schválenými dekanom; plány výchovno-vzdelávacej práce žiakov. Štruktúru a zamestnancov fakulty schvaľuje príkaz rektora univerzity.
Fakultu vedie a organizuje dekan. Zástupcovia dekana zodpovedajú za organizáciu niektorých aspektov činnosti fakulty a pomáhajú dekanovi pri výkone jeho funkcií.
Hlavnou úlohou fakulty je zabezpečovať spolu s ostatnými štrukturálnymi odbormi univerzity prípravu absolventov, bakalárov a magistrov.
Plánovanie a organizácia vzdelávacieho procesu na fakulte
sa vykonáva v súlade s federálnym štátnym vzdelávacím štandardom v špecializácii (smere), učebných osnovách a iných regulačných dokumentoch upravujúcich vzdelávací proces vo vzdelávacích inštitúciách Ruska.
Riadiacim orgánom fakulty je Akademická rada fakulty, ktorej predsedom je dekan. Členovia Akademickej rady fakulty sú volení tajným hlasovaním na porade zamestnancov fakulty.
Funkcie dekana fakulty a vedúceho katedry sú voliteľné.
Pri voľbe Akademickej rady fakulty sa postupuje obdobne ako pri voľbe Akademickej rady univerzity. Funkčné obdobie je do 5 rokov. Jeho predčasné voľby sa môžu uskutočniť na žiadosť nadpolovičnej väčšiny jeho členov.
Zloženie Akademickej rady fakulty na návrh dekana schvaľuje príkazom rektor univerzity.
Fakultu riadi dekan, ktorého volí akademická rada univerzity.
Dekan je volený na obdobie 5 rokov tajným hlasovaním v Akademickej rade univerzity z najkvalifikovanejších a najuznávanejších odborníkov príslušného profilu, ktorí majú vysokoškolské vzdelanie, akademický titul alebo titul, prax v organizačnej, administratívnej, pedagogickej činnosti. a pedagogickej činnosti.
Zvoleného dekana schvaľuje do funkcie príkaz rektora vysokej školy.
Dekan je osobne zodpovedný za stav veci na
fakulta a vykonáva nasledovné:
1) priamo riadi výchovno-vzdelávaciu, výchovnú, vedeckú prácu, prax žiakov a vykonáva nad nimi kontrolu;
2) riadi organizáciu prechodu študentov z kurzu do kurzu, umožňuje študentom absolvovanie ďalšieho zasadnutia, ako aj štátne skúšky či obhajobu záverečných kvalifikačných prác;
3) prideľovať študentom štipendiá v súlade s platnými predpismi;
4) riadi prípravu harmonogramu štúdia, učebných osnov, programov a sleduje ich plnenie;
5) dohliadať na prípravu postgraduálnych študentov a prácu na zlepšovaní
kvalifikácia pedagogického zboru;
6) vykonáva generálne riadenie prípravy učebníc, vzdelávacích a metodických príručiek z predmetov katedier, ktoré sú súčasťou fakulty;
7) organizuje a vedie medzirezortné, vedecké a metodické stretnutia a konferencie;
8) organizuje a neustále udržiava kontakt so študentmi, ktorí vyštudovali fakultu;
9) vypracúva opatrenia zamerané na zlepšenie prípravy absolventov fakulty.
Členom komisie pre štátnu skúšku môže byť dekan fakulty.
Stolička – je štrukturálna jednotka v rámci fakulty, centra alebo inštitútu. Vykonáva vzdelávaciu, metodickú a výskumnú činnosť. Katedra spolu s ostatnými katedrami univerzity školí študentov, doktorandov a doktorandov, podieľa sa na rekvalifikáciách a zdokonaľovaní zamestnancov iných podnikov a organizácií.
Katedra vzniká na základe prezentácie dekana fakulty, rozhodnutia Akademickej rady univerzity a príkazu rektora.
Na čele katedry je vedúci, ktorého volí akademická rada univerzity výberovým konaním z radov fakulty, spravidla s titulom profesor alebo docent, na obdobie 5 rokov. Voľba vedúceho sa uskutočňuje s prihliadnutím na stanovisko katedry tajným hlasovaním na zasadnutí Akademickej rady vysokej školy.
Oddelenia zahŕňajú fakultu, postgraduálnych študentov, starších a mladších výskumníkov, pedagogickú podporu a administratívnych zamestnancov, ktorí sú zriadení podľa personálnej tabuľky.
Katedra môže mať štatút absolventského odboru (zodpovedá za prípravu špecifickej skupiny študentov v konkrétnom odbore) a neabsolvujúceho (zodpovedného za výučbu konkrétneho odboru).
Hlavnými úlohami oddelenia sú:
- vytváranie podmienok na uspokojenie potrieb študentov pri zvyšovaní úrovne odborných a kultúrnych vedomostí;
– príprava vysokokvalifikovaných odborníkov s hlbokými teoretickými a potrebnými praktickými znalosťami;
– zdokonaľovacie vzdelávanie pracovníkov oddelenia;
- skvalitnenie metodickej podpory výchovno-vzdelávacieho procesu;
– vývoj nových vzdelávacích technológií;
– uspokojovanie potrieb podnikov a organizácií pri zlepšovaní zručností ich personálu;
– organizovanie a vykonávanie vedeckého výskumu na objednávku podnikov a organizácií a vykonávanie
experimentálne dizajnérske práce;
– šírenie vedeckých, technických a kultúrnych poznatkov medzi obyvateľstvom.
Katedra nie je právnickou osobou, ale v rámci univerzity má samostatné územie, majetok, pedagogických a podporných, vedeckých a pedagogických zamestnancov.
študentská skupina
Študent vysokej školy je osoba zapísaná v ustanovenom poriadku na vysokej škole na štúdium. Žiakovi sa vydáva študentský preukaz a evidenčná kniha.
Študent je povinný správať sa slušne ku všetkým zamestnancom univerzity, jej administratíve, učiteľom, zamestnancom a kolegom. Iba v tomto prípade má právo počítať so vzájomným rešpektom. Hlavnou povinnosťou študenta je aktívne získavanie vedomostí. Počas pobytu v stenách univerzity musí študent dodržiavať normy správania, ktoré univerzita považuje za potrebné pre svojich študentov.
V procese učenia je študent partnerom pri spoločných aktivitách vo vzťahu k univerzite a uznávajúc toto partnerstvo, študent sa zaväzuje riešiť všetky vznikajúce problémy v duchu rešpektovania záujmov zamestnancov univerzity. Univerzita sa zasa snaží formovať v mysli študenta také morálne hodnoty, ako je nezáujem o hľadanie pravdy, čestnosti a milosrdenstva.
Študenti sú združení v študentských skupinách. Tím skupiny má právo:
- zvoliť prednostu, rozhodnúť o jeho uvoľnení z funkcie a obrátiť sa na dekanát s návrhom na schválenie rozhodnutia prijatého na zasadnutí skupiny;
- predkladať návrhy a pýtať sa univerzitnej administratívy na všetky otázky života skupiny;
- nominovať kandidátov na udelenie nominálnych štipendií;
– požiadať štipendijnú komisiu o priznanie štipendií členom študijnej skupiny;
- predkladať dekanátu návrhy na povzbudzovanie a trestanie študentov krúžku;
- podávať študentskej rade ubytovne návrhy na ubytovanie a umiestnenie členov skupiny v izbách a budovách.
Počas vzdelávacieho procesu má študent právo:
- vyberať si spomedzi ponúkaných voliteľných a výberových predmetov, podieľať sa na formovaní svojho vzdelania v súlade s požiadavkami federálnych štátnych vzdelávacích štandardov, ovládať ďalšie akademické disciplíny vyučované na univerzite spôsobom stanoveným v jej štatúte;
– podieľať sa na prerokovávaní a riešení najdôležitejších otázok činnosti vysokej školy, a to aj prostredníctvom verejnoprávnych organizácií a riadiacich orgánov univerzity;
- odvolať sa proti príkazom a príkazom vedenia univerzity v súlade s postupom stanoveným právnymi predpismi Ruskej federácie;
– bezplatné využívanie univerzitnej knižnice;
- podieľať sa na výskumných aktivitách.
Študent má právo na opätovné zaradenie na vysokú školu do piatich rokov od vylúčenia z nej na vlastnú žiadosť alebo z dobrého dôvodu.
Študent je povinný disponovať vedomosťami, vykonávať všetky druhy vyučovania podľa učebných osnov a vzdelávacích programov v stanovených lehotách, dodržiavať stanovy univerzity, vnútorné predpisy a internát. Za porušenie povinností ustanovených zriaďovacou listinou a vnútorným predpisom vysokej školy možno študentovi uložiť disciplinárne sankcie až po vylúčenie z univerzity.
MDT 378.14.015.60
ANALÝZA MODERNÝCH ORGANIZAČNÝCH ŠTRUKTÚR VYSOKÝCH ŠKOL
E.L. MAKAROVÁ, V.D. SERBIN, S.V. TATAROV
Južná federálna univerzita (Taganrog) [chránený e-mailom], [chránený e-mailom], [chránený e-mailom]
Zmeny v spoločnosti a v sektoroch hospodárstva prebiehajú pomerne rýchlo. Ich rozmanitosť je tiež pomerne široká, takže vysoké školstvo stojí pred najdôležitejšou úlohou „Ako držať krok s týmito zmenami a zabezpečiť včasný prenos potrebných vedomostí veľkému počtu študentov?“ Riešenie tohto problému sa dotýka nielen vzdelávacích technológií, ale aj potreby zmeny samotných inštitúcií a univerzít v záujme zachovania vysokej kvality vzdelávania. V tomto príspevku je vykonaná analýza riadiacich štruktúr pre rôzne typy univerzít v závislosti od vonkajších podmienok a charakteru riešených úloh. Navrhuje sa jeden z prístupov riešenia problému zmeny organizačnej štruktúry riadenia univerzity v súlade so stanovenými cieľmi.
Kľúčové slová: manažment, organizácia, štruktúra, univerzita.
1. DÔVODY PRECHODU NA HYBRIDNÉ ORGANIZAČNÉ ŠTRUKTÚRY
Od konca 20. storočia vysoké školy, čeliace rýchlym zmenám vonkajšieho prostredia, začali rozvíjať a implementovať nové, flexibilnejšie typy organizačných štruktúr, ktoré
v porovnaní s tradičnými (vertikálnymi) štruktúrami boli lepšie prispôsobené rýchlej zmene vonkajších podmienok a vzniku inovatívnych technológií. Takéto štruktúry sa nazývajú adaptívne, pretože sa dajú rýchlo modifikovať v súlade so zmenami prostredia a potrebami samotnej organizácie (pozri obr. 1).
Adaptácia vysokých škôl prebieha na úkor materiálnych a finančných zdrojov, personálu, tlaku trhu, moderných inovatívnych technológií a štátnej regulácie prostredníctvom právnych dokumentov.
Napríklad v Spojených štátoch sa novými zakladateľmi univerzít stávajú obchodné komory, obchodné združenia a vo všeobecnosti tí, ktorí sa podieľajú na rozvoji územia. Paralelne sa tak otvorili nové možnosti vo vzťahu k univerzitnému know-how a najmä k regionálnemu prostrediu. Tieto úlohy dali podnet na transformáciu organizačnej štruktúry vysokých škôl, ich prispôsobenie.
Ryža. 1. Vplyv vonkajších a vnútorných faktorov na štruktúru vysokej školy
B. Sporn ako výsledok štúdia mnohostranných aktivít amerických a európskych univerzít, ktoré sa úspešne adaptovali na vonkajšie prostredie v reakcii na výzvy doby, dospel k záveru, že efektívna adaptácia univerzít môže nastať len vtedy, ak je určitá sú splnené podmienky:
1. Univerzity potrebujú krízu zvonku, čo by bolo dôvodom na adaptáciu.
2. Zdroje financovania, ktoré môžu použiť podľa vlastného uváženia.
3. Vysoká autonómia múch.
4. Transformačné vedenie, ktoré posúva víziu zmeny životného prostredia a uľahčuje adaptáciu.
5. Kolegiálne formy rozhodovania pre úspešnú adaptáciu.
6. Profesionálny manažment.
7. Misia zameraná na zmenu.
8. Štruktúrovanie aktivít vysokých škôl zameraných na trh.
9. Decentralizácia štruktúr a rozhodovania.
10. Vysoký stupeň diferenciácie akademických štruktúr a disciplín.
VLASTNOSTI MENIAC SA ORGANIZAČNÝCH ŠTRUKTÚR
Ekonomické reformy v Rusku viedli k hospodárskemu poklesu vo všeobecnosti a kríze v sektoroch. Vyspelé inštitúcie a univerzity zároveň zo zotrvačnosti produkovali dobre vyškolených odborníkov bez perspektívy uplatnenia sa vo svojej profesii. Výrazne začal narastať odliv mladého personálu do zahraničia. Bez orientácie na ekonomiku sa začalo reformovať vysoké školstvo, pre ktoré sa stalo samozrejmosťou:
Právo na samofinancovanie a mnoho pobočiek;
Začali sa objavovať nové inštitúcie s plným školným;
Zníženie nákladov na vzdelávanie.
Prechod od lineárnej (hierarchickej) organizačnej štruktúry k maticovej štruktúre možno formálne znázorniť nasledujúcou schémou (obr. 2).
Zároveň je relevantných desať požiadaviek a charakteristík formovania efektívnych riadiacich štruktúr:
1) zmenšenie veľkosti jednotiek a ich obsadenie kvalifikovanejším personálom;
Ryža. 2. Prechod od lineárnej (hierarchickej) štruktúry k matici
2) zníženie počtu úrovní riadenia;
3) skupinová organizácia práce ako základ novej riadiacej štruktúry;
4) orientácia súčasnej práce, vrátane harmonogramov a postupov, na potreby spotrebiteľov;
5) vytváranie podmienok pre flexibilné balenie produktov;
6) minimalizácia zásob;
7) rýchla reakcia na zmeny;
8) flexibilne rekonfigurovateľné vybavenie;
9) vysoká produktivita a nízke náklady;
10) dokonalá kvalita produktu a zameranie na silné vzťahy so spotrebiteľom.
Medzi vysokoškolské inštitúcie, kde používanie maticových štruktúr viedlo k dobrým výsledkom, patrí Svetová technologická univerzita (pozri) a polytechnická univerzita v Tomsku (pozri).
2. moderné formy organizácie činnosti univerzity
2.1. Technopolis University (multipolárna univerzita)
Tradičná moderná univerzita (TSU) nahrádza univerzitu technopolis (UT), ktorá vznikla v dôsledku rastúcich potrieb spoločnosti. Podľa prijatej klasifikácie možno takúto univerzitu klasifikovať ako organizáciu konglomerátneho typu, v ktorej môže byť v jednom oddelení použitá maticová štruktúra, v inom podnikateľská štruktúra a v treťom funkčná štruktúra.
Štruktúra technopolisu dopĺňala organizačnú štruktúru tradičnej modernej univerzity tromi prvkami.
1. Nezávislé organizácie, ktoré často fungujú ako samostatné právne subjekty. Tieto nezávislé organizácie sú potrebné na uspokojenie nových spoločenských potrieb, ako je sústavné vzdelávanie, zakladanie experimentálnych testovacích centier, organizovanie výskumu, uznávanie akademických kvalifikácií a vytváranie zmiešaných centier, ktoré spolupracujú s firmami, spoločnosťami a vládnymi organizáciami zapojenými do tvorby a šírenia informácií.
2. Horizontálne členenia potrebné na zaručenie horizontálnych väzieb alebo na dosiahnutie cieľov, ktoré môžu poskytnúť maticové organizácie.
3. Jednotky endogénneho rastu nie sú nič iné ako výskumné a servisné organizácie. Vznikajú ako výsledok iniciatívy pracovníkov univerzity.
Tradičné systémy riadenia modernej univerzity musia byť doplnené o nové, naliehavo potrebné služby. Nová univerzita technopolis je štruktúrovaná rovnakým spôsobom ako technologický park alebo takzvané nové mestské štruktúry (podobnosť medzi univerzitou a technopolisom je až príliš zrejmá). Technopolis sa chápe ako priestorový mestský systém, pre ktorý existuje synergia na koordináciu činností jednotlivých agentov s rôznymi funkciami a vyžadujúcimi koordinované vedenie.
Medzi takéto univerzity patria národné diverzifikované americké univerzity (pozri). Napríklad Harvardskú univerzitu možno právom zaradiť medzi univerzitu technopolis, v súčasnosti má 144 výskumných centier a 10 vysokých škôl. Strediská majú maticovú štruktúru podriadenosti, medzi nimi je 35 vedecko-výskumných centier združených s prírodnými a humanitnými vedami, 13 centier pracuje v obchode, 37 centier v oblasti medicíny a zdravotníctva, 12 centier
výskum súvisiaci s vládou, 18 centier v oblasti práva atď. Takýto počet centier rozširuje existujúcu a už aj tak rozsiahlu infraštruktúru univerzity, čo na jednej strane umožňuje vykonávať základný a aplikovaný vedecký výskum v širokom spektre oblastí, na druhej strane pripravovať magisterské a doktorandské štúdium. .Ds na najvyššej úrovni. Nie je náhoda, že pomer bakalárskeho a magisterského štúdia podľa kontingentu sa výrazne líši od všeobecne uznávaných štandardov. Zvyčajne je na univerzitách hlavnou oblasťou pôsobnosti vzdelávanie študentov v bakalárskych programoch a len 15-25% študuje v magisterskom a postgraduálnom štúdiu, na Harvarde naopak len 35% všetkých študentov študuje pregraduálne programy, resp. 65 % v magisterských a postgraduálnych programoch.
Technopol sa musí neustále zameriavať na svoje základné (alebo s ním personálne spolupracujúce) technologické inštitúty. Lektori sú často hosťujúcimi zamestnancami technologických inštitútov
Na univerzite technopolis môžu súčasne koexistovať rôzne organizačné štruktúry, tu existuje korelácia s priestorom, kde sa organizácie posudzujú z hľadiska zložitosti ich štruktúry. Technopolis univerzita vzniká otvorenou štruktúrou, kedy sú učebne prepojené s laboratóriami a inými univerzitnými priestormi (ústavy, horizontálne centrá a pod.).
Jednotky, úplne alebo čiastočne autonómne, sa množia a vyžadujú organizačnú reakciu na svoje potreby. Výskum sa stáva súčasťou výrobného systému a v technopolách exponenciálne narastá počet ľudí, ktorých aktivity sa venujú vedeckému výskumu. Organizácia výskumu zahŕňa rozdelenie profesorov podľa univerzít. Množstvo miest zberu údajov a pododdielov reguluje rozdelenie študentov do troch stupňov vzdelávania (bakalárske, postgraduálne, postgraduálne).
FIREMNÉ UNIVERZITY
Nasledujúce faktory možno pripísať rysom vzniku podnikových univerzít v Spojených štátoch:
Polyfunkčnosť univerzity alebo schopnosť generovať a poskytovať prenos moderných poznatkov;
Silné zameranie na výskum a vývoj, predovšetkým na základný výskum;
Dostupnosť systému prípravy odborníkov s vedeckou hodnosťou (doktor, magister, bakalár);
Zameranie na moderné oblasti vedy, špičkových technológií a inovačného sektora v ekonomike, vede, technike;
Široká škála špecializácií a špecializácií vrátane prírodných, spoločenských a humanitných vied;
Vysoká odborná úroveň pedagógov prijímaných na základe konkurzov, vrátane medzinárodných; dostupnosť príležitostí na pozvanie popredných odborníkov z celého sveta na dočasnú prácu;
Vysoká miera informačnej otvorenosti a integrácie do medzinárodného systému vedy a vzdelávania;
Vnímavosť k svetovým skúsenostiam, flexibilita vo vzťahu k novým oblastiam vedeckého výskumu a metodológie výučby;
Súťaživosť a selektívny prístup pri nábore študentov;
Vytvorenie špeciálneho intelektuálneho prostredia v okolí univerzity;
Prítomnosť podnikovej etiky založenej na vedách, demokratických hodnotách a akademických slobodách;
Snaha o vedúce postavenie v rámci regiónu, krajiny, globálnej a vzdelávacej komunity ako celku.
V Rusku sa podnikové univerzity zatiaľ nestali efektívnym systémom reformy vzdelávania kvôli obmedzeným finančným zdrojom a takmer úplnej absencii rizikového kapitálu.
2.2. Inovatívna podnikateľská univerzita
Nové podmienky pre fungovanie vysokého školstva s nízkym verejným financovaním väčšiny verejných vysokých škôl a ostrá medziuniverzitná konkurencia nútia verejné a súkromné vysoké školy fungovať ako trhový podnik. Na zabezpečenie svojho sebarozvoja teda univerzita musí využívať princípy práce podnikateľskej organizácie. Prepojenia vzdelávacích služieb a iných rôznych trhov sú znázornené na obr. 3.
Hlavnými špecializovanými trhmi univerzity podnikateľského typu sú: trh vzdelávacích služieb, trh práce a trh vedy intenzívneho rozvoja. Inovačný manažment ponúka univerzitám realizáciu kompletného inovačného cyklu – od získania nových poznatkov až po ich komerčnú implementáciu na špecializovanom trhu. Nové poznatky získané v priebehu základného a prieskumného výskumu sa ďalej implementujú ako súčasť etáp úplného inovačného cyklu na rôznych trajektóriách.
Ryža. 3. Prepojenia trhu vzdelávacích služieb a vedy náročných vývojov so súvisiacimi trhmi
B. Clark si všíma nasledujúce charakteristické črty podnikateľskej univerzity:
1. Silné manažérske jadro. Rektor a jeho kádre pracujú ako vedúca skupina, oddaná veci, stojaca pevne na nohách. Obnovuje sa podporná štruktúra, ktorá vedie zmeny, a organizuje sa „inovatívny“ aparát.
2. Decentralizácia a stimul pre vytváranie periférnych jednotiek (prístupných transformácii a usilujúcich sa o rýchly rast). Rozvíja sa koncept „holdingovej“ univerzity, pričom sa „vymýšľajú“ nové výskumné jednotky popri nových zmiešaných podnikoch, nadáciách atď. Podporuje sa autonómia rýchlo rastúcich jednotiek.
3. Diferenciácia zdrojov financovania. Pre Centrum transferu technológií sa poskytuje podpora.
4. Vyvíjanie tlaku na klasické štrukturálne jednotky (fakulty a katedry), aby stimulovali zmeny. Realizujú sa strategické plány pre všetky štrukturálne divízie.
5. Podnikateľská kultúra sa stáva spoločnou pre všetkých zamestnancov.
Nová kultúra predurčuje dialóg medzi všetkými riadiacimi orgánmi. Rozpočtové vzťahy medzi rezortmi sa menia.
Pokrok smerom k podnikateľskej univerzite však nemôže nastať, pokiaľ nie sú stanovené základné podmienky, z ktorých niektoré sú úzko spojené s univerzitnou chartou:
Vytváranie cieľov, konceptov;
Prechod od vertikálnej univerzity k technopolisu;
Presadzovanie kultúrnej zmeny šírenie poznatkov o modeli do všetkých komunít prostredníctvom inovatívneho programu.
Podnikateľskú štruktúru možno spolu s inými zaradiť do všeobecnej organizačnej štruktúry univerzity pre univerzitu technopolis, ktorá je najtypickejšia pre americké univerzity.
Európske univerzity veria, že dynamický rozvoj univerzít si vyžaduje úzke a obchodné vzťahy s podnikmi a rozšírené financovanie z rôznych zdrojov.
V rámci trhového modelu ekonomických vzťahov hrá marketing dôležitú úlohu pri rozvoji trhu vzdelávacích a vedeckých služieb a pri posilňovaní konkurencieschopnosti vzdelávacej inštitúcie. Oblasťou marketingu pre vysoké školy nie je len platené vzdelávanie, ale aj výroba vzdelávacej literatúry, predaj patentov, know-how, high-tech vývoj. Cieľovým výsledkom marketingovej činnosti je čo najefektívnejšie uspokojovanie potrieb:
Osobnosti (vo vzdelávaní);
Vzdelávacia inštitúcia (v oblasti rozvoja a blahobytu svojich učiteľov a zamestnancov, vzdelávanie odborníkov na vysokej úrovni);
Spoločnosť (v rozšírenej reprodukcii celkového osobného a intelektuálneho potenciálu).
Na celom svete sa veľký význam prikladá vytváraniu národných inovačných systémov, ktoré prepájajú vedu a biznis a do veľkej miery určujú konkurencieschopnosť krajiny na medzinárodnom trhu.
Moderná spoločnosť definuje nový spoločenský status a úlohu univerzít ako centra prenosu poznatkov v prospech ekonomiky a spoločnosti, preto musia univerzity presne a aktívne určovať svoj príspevok k inovačnému procesu a spoločenskému rozvoju.
Odborníci sa domnievajú, že jedným z najvýznamnejších problémov pri vytváraní inovatívnych univerzít je existencia výrazných kultúrnych rozdielov medzi univerzitami a priemyselnými podnikmi. V tomto smere sa javí ako nevyhnutné nielen personálne obmeny medzi výrobou a akademickým sektorom, ale aj riešenie problému odbornej spôsobilosti akademických pracovníkov zapojených do riadiaceho procesu „veda – výroba“.
Na implementáciu inovácií sa univerzity musia zapojiť do tohto procesu a vytvoriť technologické parky a inovačné inkubátory založené na univerzitách. Inovačné inkubátory sú efektívnou formou „propagácie“ inovácií, kedy vznikajú malé podniky vo forme právnickej osoby špeciálne na podporu vedecko-technického alebo technologického rozvoja. Ďalším prístupom by mohlo byť vytváranie inovačných a technologických centier alebo centier transferu technológií na univerzite.
Takéto zmeny urobia univerzity modernejšími a dynamickejšími bez ohrozenia tradičných akademických hodnôt. Vo vznikajúcich nových znalostne náročných ekonomických a sociálnych systémoch môžu byť práve takéto univerzity nového typu súčasťou štruktúry univerzitného technopolisu.
návrhy na transformáciu organizačných štruktúr
Pri formovaní organizačnej štruktúry vzdelávacej inštitúcie s prihliadnutím na previazanosť cieľov univerzity formulovaných manažmentom je vhodné obrátiť sa na osvedčený nástroj v riadení – „strom cieľov“
Vrcholom „stromu cieľov“ môžu byť:
Rozvoj inovatívneho vzdelávania založeného na interdisciplinárnych a problémovo orientovaných vzdelávacích technológiách, ktoré poskytujú pokročilú odbornú prípravu odborníkov integráciou akademických tradícií a vedeckého výskumu;
Zabezpečenie vzdelávacieho procesu v súlade s domácimi a medzinárodnými vzdelávacími štandardmi;
Zabezpečenie súladu výskumnej činnosti univerzity s úrovňou svetových požiadaviek a štandardov;
Zabezpečenie vysokej efektívnosti strategického a operatívneho riadenia aktivít univerzity samostatne na trhu vzdelávacích služieb a na trhu vzdelávania;
Vzdelávanie na všeobecných univerzitných katedrách a v špecializovaných laboratóriách a centrách;
Preduniverzitné, postgraduálne, externé štúdium, sekundárne a regionálne vzdelávanie s priemyselným zameraním;
Výskumná činnosť medzinárodných centier;
Výskumná činnosť v celouniverzitných centrách;
Výskumná činnosť v autonómnych laboratóriách katedrály;
Výskumná činnosť pedagogického zboru;
Riadenie vedeckého výskumu a analýzy účinnosti a efektívnosti;
Riadenie administratívnych a ekonomických činností;
Personálny manažment;
Riadenie rozvoja medzinárodných vzťahov;
Riadenie rozvoja informatizácie a nových technológií vzdelávania;
Riadenie bezpečnosti;
Riadenie plánovacích, finančných a zúčtovacích činností;
Riadenie metodickej činnosti a vydávania kníh;
Riadenie organizačných a vzdelávacích aktivít;
Zabezpečenie nevyhnutných sociálnych a kultúrnych podmienok pre činnosť univerzity;
Údržba budov, stavieb, priestorov, služieb, mechaniky, energetiky, logistiky, dopravy a komunikácií v požadovanom stave;
Zabezpečenie nevyhnutných podmienok na liečbu a rekreáciu zamestnancov a študentov univerzity;
Správa informačných sietí a poskytovanie náučnej a vedeckej literatúry pre študentov a zamestnancov univerzity.
Podľa nášho názoru je organizačná štruktúra univerzity postavená na základe vyššie diskutovaných organizačných štruktúr tak, aby zabezpečila dosahovanie lokálnych cieľov stromu cieľov. Variantom aplikácie uvažovaného stromu cieľov môže byť organizačná štruktúra univerzity, znázornená na obr. 4.
Riadenie univerzity podľa kritéria rastu hodnoty organizácie pomocou opísaného stromu cieľov vám umožňuje vybudovať nielen efektívnu stratégiu rozvoja univerzity, ale aj efektívne riadiť výsledky vzdelávacej a vedeckej činnosti.
SPRÁVNA RADA
Rada rektora pre kvalitu vzdelávania
prorektor pre riaditeľstvo 1
Riaditelia ústavov
prorektor pre réžiu 2
dekani fakúlt
Akademická rada univerzity
Celouniverzitné funkčné členenia
prorektor pre smer
Šéf EPP
Vedúci ÚVO
Riaditelia školiacich stredísk
Experimentálne a výrobné miesta (EPP)
Projektové lokality a organizácie (PPO)
Ryža. 4. Príklad formovania organizačnej štruktúry vysokej školy
!___________________________________________________________________________
LITERATÚRA
1. Sporn B. Adaptívne univerzity: ref. monografia. B. Sporn. Združenie pre technické vzdelávanie Ruska. - M.: Informačné a analytické centrum, - 2004.
2. Informačný a referenčný portál na podporu systémov manažérstva kvality. Systém kvality. Informácie v oblasti SC. Systém manažérstva kvality vo vzdelávaní. štruktúry univerzít. adaptívne štruktúry. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (prístup 12.11.2014).
3. Lankin V.E. a iné Výskum a vývoj systémov organizačného riadenia na vysokých školách. - Taganrog: TTI SFU, 2011.- 178 s.
4. Clark B.R. Vytváranie podnikateľských univerzít: Organizačné cesty transformácie. - New York: Pergamon Press, 1998.
5. Oficiálna stránka Moskovskej štátnej technickej univerzity. N.E. Bauman. URL: http://bmstu.rumstu/info/structure/.
6. Tarasenko F. P. Aplikovaná systémová analýza. - M.: KnoRus, 2010.
