Nižšie sa pokúsim odpovedať na otázku: je zdieľanie znalostí pre firmu dôležité?

Existuje niekoľko mýtov, ktoré podľa nás súvisia so vzdelávaním zamestnancov a zdieľaním vedomostí. Tu sú niektoré z nich:

Mýtus 1: Všetko, čo potrebujete vedieť o akejkoľvek téme, nájdete na internete, v knihách alebo sa prihláste na nejaké školenie, ktorých je teraz veľa.

Mýtus 2: Musíte tomu venovať veľa času a úsilia: výber materiálov, príprava, vývoj systému a jeho implementácia. A kde na to nájdem čas, ktorého je už teraz nedostatok?

3. mýtus: Zamestnanca všetko naučím a on odíde do inej práce. Výsledkom je, že pre svojho konkurenta vychovám špecialistu.

Poďme pekne po poriadku. Čo je zdieľanie znalostí v spoločnosti? Čo je hlavným cieľom?

Michael Armstrong to definoval takto: „Manažment znalostí je spôsob, ako preniesť znalosti od tých, ktorí ich majú, k tým, ktorí ich potrebujú, aby sa zlepšila výkonnosť organizácie. Účelom zdieľania vedomostí je zhromažďovať kolektívne skúsenosti a distribuovať ich tam, kde môžu mať najväčší vplyv. (M. Armstrong „Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice“, Londýn: Kogan Page, 2011)

Spoločnosť už roky zbiera a hromadí poznatky a nevyužiť ich by bolo prinajmenšom nesprávne. Ak chceme z našej práce vyťažiť maximum, byť vysoko efektívni, musíme sa ich naučiť zbierať, zdieľať a aplikovať. Zbierate vedomosti kúsok po kúsku, získavate neoceniteľné skúsenosti, meníte sa interne spolu s vonkajšími zmenami na trhu a ekonomike – to všetko sú veľmi užitočné a jedinečné znalosti. Tento druh informácií určite nikde nenájdete, pokiaľ si ich sami nezhromažďujete. Konkurenčná výhoda celej spoločnosti sa buduje na základe poznatkov získaných počas práce.

To je základ vášho budúceho úspechu, ak sa použije správne.

Čo by si mal urobiť?

Pri správnej organizácii vám učenie a zdieľanie vedomostí nezaberie príliš veľa času. Samozrejme, budete musieť vynaložiť určité úsilie, keď začnete s dlhodobým programom, ale potom môžete stráviť trochu času. Hlavnou vecou je venovať pozornosť procesu zdieľania vedomostí neustále, každý mesiac počas celého roka.

Veľmi efektívny je aj individuálny koučing s perspektívnym špecialistom. Vyberte si špecialistu, ktorého chcete trénovať, opýtajte sa, či je pripravený, vytvorte si tréningový plán, stretávajte sa každý mesiac a komunikujte. Aby bol osobný koučing úspešný, sú potrebné aspoň dve podmienky: špecialista, ktorého si vyberiete, sa musí chcieť od vás niečo naučiť a navyše neustále pracovať samostatne.

Čo používame

Tento rok sme sa rozhodli venovať osobitnú pozornosť školeniam a zdieľaniu vedomostí v rámci tímu. Učíme sa jeden od druhého a pomocou externých zdrojov. Aby sme to dosiahli, začiatkom roka sme vyvinuli a spustili interný mini MBA program, v ktorom sa raz za mesiac prečíta jeden blok na tému, napríklad o medzikultúrnych charakteristikách a rokovaniach, o medzinárodnom práve atď. Prispôsobenie takýchto programov v rámci spoločnosti pomáha nielen pri výmene vedomostí, ale aj priamo s prihliadnutím na profil spoločnosti. Okrem toho pravidelne posielame interné newslettre so zaujímavými informáciami o odbore, knihách a pripravovaných akciách, ako aj poskytujeme individuálny koučing.

Podľa môjho názoru by sa mal každý vedúci neustále venovať vzdelávaniu, a to ako všeobecným vzdelávaním, tak aj vedením individuálnych lekcií. V našej práci sú predsa hlavnou hodnotou ľudia. Školením ostatných si môžete uľahčiť život, pomôcť zlepšiť produktivitu a posilniť konkurenčnú výhodu vašej spoločnosti.

Ak sa pokúsite zostaviť zoznam oblastí, v ktorých manažment znalostí preukázal svoju účinnosť, zoznam nikdy neskončí. Problém zdieľania znalostí, stimulácie zamestnancov k účasti na procese zhromažďovania a využívania kolektívnych znalostí a zavádzania systémov manažmentu znalostí je aktuálny vo všetkých odvetviach hospodárstva. Aj keď spoločnosť pôsobí v oblasti, kde konkurenčná výhoda nehrá rozhodujúcu úlohu pri rozvoji podnikania a inovácie nie sú hlavným kritériom úspechu, manažment znalostí je stále potrebný. Žijeme predsa v ére neustále narastajúcej globalizácie, dramatických zmien a interakcií. Dnes nie je manažment znalostí len nástrojom na hromadenie bohatstva. Je to prostriedok na prežitie.

Manažment znalostí je systematický proces vyhľadávania, využívania a prenosu informácií a znalostí. Ide o proces, počas ktorého organizácia reprodukuje znalosti, zhromažďuje ich a využíva v záujme získania konkurenčných výhod.

Účelom znalostného manažmentu je akumulovať intelektuálny kapitál, identifikovať a šíriť informácie a skúsenosti a vytvárať podmienky na šírenie a prenos vedomostí. V praxi ide o systematické a cielené vytváranie, aktualizáciu a aplikáciu poznatkov na zvýšenie efektívnosti firmy.

Znalostný manažment ako manažérska funkcia rieši také problémy ako:

zmysluplnosť vedomostí môže zabezpečiť efektívnejšiu existenciu spoločnosti;

diagnostika a analýza vedomostí, ktoré podnik má (aké má – ako prejsť od tichých vedomostí k explicitným, aké vedomosti sú potrebné);

získavanie vedomostí (napríklad nákup alebo interné rezervy);

stelesnenie znalostí v produktoch, službách, dokumentoch, databázach, softvéri (zvýšenie efektivity, zvýšenie produktivity znížením nákladov);

vytvorenie systému riadenia znalostí (motivácia na výmenu poznatkov a skúseností, vytvorenie organizačnej štruktúry, ktorá uľahčuje výmenu poznatkov);

Funkcie manažmentu znalostí

Analytické – v tejto fáze dochádza k prechodu informácií na poznatky (metódy: porovnania, dôsledky, súvislosti);

Distribučné - organizovanie vedomostí, hodnotenie ich užitočnosti, klasifikácia vedomostí a skúseností podľa kritérií, vkladanie vedomostí do podnikovej pamäte. Vytvorenie podnikovej pamäte vám umožňuje identifikovať cenné znalosti pre organizáciu a štruktúrovať ich podľa kritérií hodnoty, problému a aplikácie. Firemné znalosti odrážajúce sa v podnikovej pamäti môžu zahŕňať tieto segmenty:

znalosti o kupujúcom;

znalosti o konkurentoch – mechanizmus úspechu, stratégia;

znalosti o produkte – jeho miesto na trhu, akú hodnotu tento produkt vytvára pre spotrebiteľa, kto ho kupuje a prečo;

znalosti o procesoch – metódy riadenia, technológie, inovácie;

znalosti o financiách;

vedomosti o ľuďoch – motív, aké majú vedomosti, pokročilý tréning.

Štruktúrovanie podľa hodnotových a aplikačných kritérií uľahčuje rýchle šírenie potrebných vedomostí. Vďaka dostupnosti znalostnej bázy pre všetkých zamestnancov je jasné, akou problematikou sa konkrétny zamestnanec zaoberá a akými znalosťami disponuje, a tiež sa zrýchľuje prenos vedomostí od jedného zamestnanca k druhému.

Bezpečnosť – budovanie bariér pre únik vedomostí a informácií. Vzťahuje sa na výrobné procesy, znalosti zákazníkov, finančné dokumenty, skúsenosti, strategické plány;

Integrácia – vyťaženie poznatkov z firemnej pamäte (prostredníctvom výmeny poznatkov medzi oddeleniami, rôznymi úrovňami riadenia, výmenou skúseností medzi zamestnancami). Jedným typom integrácie je predaj vedomostí;

Vytváranie nových vedomostí – napríklad nákup a prenájom.

Riadením znalostí sa organizácia snaží vytvárať a upevňovať svoje konkurenčné výhody a maximalizovať profesionálne a osobné kvality svojich zamestnancov. Znalostný manažment zahŕňa funkcie, ktoré zamestnancom poskytujú potrebné znalosti, uplatňujú ich v praxi, kontrolujú ich používanie, organizujú skladovanie a distribúciu. Konkurencieschopnosť organizácie závisí od efektívnosti implementácie každej funkcie manažmentu znalostí.

Organizácie súťažia pomocou rôznych stratégií. Najlepší výsledok sa dosiahne, keď podnik pri vývoji a implementácii stratégie znalostného manažmentu koreluje so svojimi strategickými cieľmi a kľúčovými aspektmi celkovej podnikovej stratégie, ako aj s marketingovými, inovačnými, finančnými, personálnym riadením a inými stratégiami implementovanými v r. spoločnosť. To znamená zamerať úsilie na riadenie znalostí na oblasti, ktoré podporujú strategické ciele.

Pozrime sa na niektoré stratégie manažmentu znalostí, ktoré vám umožňujú vytvárať intelektuálny kapitál a využívať ho na zlepšenie efektívnosti a konkurencieschopnosti organizácie.

Existuje sedem základných stratégií na vytváranie a využívanie vedomostí v organizácii. Tri z nich majú efektívne vytvárať a využívať znalosti v rámci jedného z typov intelektuálneho kapitálu. Tri ďalšie stratégie zahŕňajú dosiahnutie pozitívneho efektu z interakcie dvoch rôznych typov intelektuálneho kapitálu (ľudský a organizačný, ľudský a vzťahový kapitál, organizačný a vzťahový kapitál). Siedma stratégia je založená na súčasnej interakcii všetkých troch prvkov intelektuálneho kapitálu. Základné stratégie manažmentu znalostí sú teda zamerané buď na výmenu znalostí v rámci jedného typu intelektuálneho kapitálu s cieľom jeho zvyšovania, alebo na efektívny prenos znalostí z jedného typu intelektuálneho kapitálu do druhého.

Prvá stratégia, založená na formovaní a využívaní znalostí v rámci ľudského kapitálu, odpovedá na otázky: „Ako dochádza k výmene vedomostí medzi zamestnancami organizácie?“, „Ako sa zvyšuje ich kompetencia a ako sa využíva na zvýšenie konkurencieschopnosti organizácie? Organizácia?" Táto stratégia je zameraná na rozvoj individuálnych kompetencií zamestnancov prostredníctvom školení.

Druhá stratégia je zameraná na vytváranie a využívanie znalostí v rámci organizačného kapitálu (informačný systém, databázy, organizačné štruktúry, autorské práva, patenty, licencie).

Treťou stratégiou je formovanie a využívanie znalostí vo vonkajších vzťahoch organizácie. Stratégia je založená na marketingových technológiách.

Štvrtá stratégia je zameraná na interakciu ľudského kapitálu a vzťahového kapitálu. Stratégia zahŕňa techniky a metódy interakcie so spotrebiteľmi, ktoré zvyšujú individuálnu kompetenciu zamestnancov organizácie. Akékoľvek formy spätnej väzby získanej prostredníctvom sociologického výskumu môžu byť napríklad použité na zlepšenie zručností zamestnancov. Niekedy v rámci štvrtej stratégie možno vyzdvihnúť akcie zamerané na prenos individuálnych kompetencií od zamestnancov organizácie do externých štruktúr (knihy firemných úspechov).

Piata stratégia je zameraná na interakciu ľudského a organizačného kapitálu. Odpovedá na otázku: „Ako prispieva individuálna kompetencia zamestnancov k budovaniu prvkov vnútornej štruktúry organizácie a ako možno pomocou prvkov vnútornej štruktúry zlepšiť individuálnu kompetenciu?“ Stratégia sa zaoberá prenosom jednotlivých znalostí do vnútropodnikových systémov, kde sa zaznamenávajú a stávajú sa dostupnými pre všetkých zamestnancov (najlepšie manažérske rozhodnutie, informačné zdroje).

Šiesta stratégia sa zameriava na produktívnu interakciu relačného kapitálu a organizačného kapitálu. Napríklad systematické spotrebiteľské prieskumy, telefonické horúce linky, na ich základe dochádza napríklad k zlepšovaniu produktov. Alebo sa zhromažďujú sťažnosti zákazníkov na závady zariadení, vytvára sa databáza, ktorá slúži ako základ pre rýchlu pomoc zákazníkom, ktorí môžu využiť hotline a dostať kvalifikovanú odpoveď.

Na zabezpečenie konkurencieschopnosti im niektoré organizácie v procese obsluhy zákazníkov poskytujú dodatočné informácie, ktoré slúžia ako faktor efektívneho využitia predávaného produktu. Firma napríklad predáva poľnohospodárom hnojivá a semená. Prostredníctvom svojich obchodných zástupcov im dodáva nielen tovar, ale aj správy o počasí, predpovede úrody, pomáha pri výbere potrebných poľnohospodárskych riešení s prihliadnutím na špecifické pôdne podmienky každej farmy.

Šiesta stratégia zhromažďuje údaje o predaji s cieľom zefektívniť výrobný proces.

Siedma stratégia je zameraná na pohyb vedomostí súčasne medzi všetkými typmi intelektuálneho kapitálu.

Hlavným cieľom všetkých stratégií je zvýšenie efektívnosti využívania všetkých dostupných zdrojov organizácie.

Na manažment znalostí možno nazerať ako na proces, ktorým sa organizácii darí extrahovať hodnotu z množstva vedomostí, ktoré má k dispozícii. V činnostiach manažmentu znalostí sa rozlišujú tieto procesy: 1) tvorba; 2) distribúcia a objem; 3) využitie vedomostí.

Účelom prvej etapy je určiť, aké znalosti organizácia potrebuje, z akých zdrojov a akými spôsobmi ich získa, koľko to bude stáť, kto a kedy to urobí. Tento proces sa delí na:

1.1. Definícia vedomostí;

1.2. Získavanie vedomostí;

1.3. Hromadenie vedomostí;

1.4. Rozvoj vedomostí.

1.1. Fáza definície si vyžaduje stanovenie základných znalostí, ktoré sú rozhodujúce pre implementáciu stratégie a úspechu spoločnosti. Základné základné znalosti sú súborom odborných znalostí, nástrojov, metód potrebných na realizáciu relevantných strategických príležitostí. Tieto základné znalosti sú okamžite rozdelené do tematických oblastí:

trh – výroba, konkurencia, cenotvorba, dodávatelia, partneri;

spotrebiteľ – požiadavky, ceny, očakávania, požiadavky, spätná väzba;

produkt – vlastnosti, funkčnosť, cena, kvalita;

servis – nákup, údržba, oprava;

manažment – ​​obchodná stratégia, štruktúry, pracovná sila, modernizácia;

zamestnanci – zručnosti, vedomosti, kariérne ciele, záujmy, benefity, odmeňovanie.

Po distribúcii vedomostí medzi predmetmi je potrebné posúdiť aktuálnu úroveň spôsobilosti pracovníkov v každej oblasti vedomostí. Je potrebné zistiť, či zamestnanci majú dostatočné znalosti a skúsenosti na dosahovanie vysokých výsledkov. Musí byť vykonané odborné posúdenie odborných zručností (vedomosti, skúsenosti). Existujú dva typy hodnotenia: operačné – ktoré sa zameriava na súčasné zručnosti a výkon potrebné na podporu existujúcich základných znalostí; strategické – ktoré určuje, aké existujúce znalosti možno preniesť na poskytnutie budúcich základných znalostí.

Po určení rozdielu medzi existujúcimi a požadovanými úrovňami kompetencií odborníci v príslušných oblastiach odbornosti vytvoria školiace programy.

1.2. Manažérske úlohy vo fáze získavania vedomostí:

výber zdrojov vedomostí;

výber a koncentrácia dôležitých informácií;

získavanie nových vedomostí.

Aby sa stali použiteľnými, znalosti, skúsenosti a kompetencie sa musia zefektívniť a vyjasniť. Okrem toho musíte vedieť, kde a ako získať potrebné znalosti a skúsenosti. Vedomosti je možné získať z externých a interných zdrojov. Externé: verejné hodnotiace systémy (médiá, široká verejnosť, publikácie); politické sily (orgány); znalostné a hodnotiace technológie (kurzy, semináre, vedecký výskum, štúdium osvedčených postupov, monitorovanie životného prostredia), ekonomické štruktúry a trendy (klienti, dodávatelia, konkurenti). Čím efektívnejšie organizácia zbiera, spracováva a integruje relevantné externé informácie do interných rozhodovacích procesov, tým vyššia bude jej úroveň konkurencieschopnosti. Okrem externých zdrojov môže podnik získavať poznatky z interných zdrojov: interné školenia a vzdelávanie, obchodná stratégia, poprední odborníci spoločnosti, organizačné plánovanie, organizačná štruktúra, návrhy zamestnancov, podnikové informačné publikácie.

1.3. Proces akumulácie.

Hlavným cieľom znalostného manažmentu je vytváranie firemnej pamäte. Ciele riadenia procesu akumulácie vedomostí sú:

klasifikácia vedomostí;

kodifikácia vedomostí;

zabezpečenie dostupnosti vedomostí.

Firemná pamäť existuje v troch rôznych formách: v ľudskej pamäti, na papieri a v elektronickej forme. Existuje niekoľko prístupov k usporiadaniu vedomostí na uloženie v podnikovej pamäti. Nahromadené skúsenosti možno zovšeobecniť a prezentovať v určitej klasifikácii: externé a interné, profesia, teoretické a praktické znalosti. Vytváranie firemnej pamäte si vyžaduje rozhodnúť, aké typy znalostí, napr. aké druhy intelektuálnych zdrojov je potrebné prezentovať v explicitne systematizovanej forme, ako získať znalosti, ktoré majú určití zamestnanci spoločnosti, a ako ich urobiť zrozumiteľnými a dostupnými pre ostatných. V tejto pamäti teda musia byť uložené akékoľvek poznatky alebo akékoľvek informácie, ktoré prispievajú k úspechu organizácie. Patria sem znalosti o produktoch, výrobných procesoch, zákazníkoch, marketingových potrebách trhu, finančných výsledkoch, získaných skúsenostiach, strategických plánoch a cieľoch atď. Súčasťou firemnej pamäte by mali byť aj odborné znalosti organizácie. Odborné znalosti zahŕňajú:

kognitívne znalosti („know that“): veľmi dobré zvládnutie základnej disciplíny, dosiahnuté odborníkmi prostredníctvom intenzívneho školenia a certifikácie;

aplikovaná zručnosť („Viem ako“): premieňa „učenie sa knihy“ na efektívne vykonávanie; schopnosť aplikovať pravidlá špecifické pre jednotlivé disciplíny na riešenie zložitých problémov v reálnom svete;

systémové chápanie („viem prečo“): hlboká znalosť celého systému vzťahov, príčin a následkov, ktoré sú základom konkrétnej disciplíny;

osobná motivácia pre kreativitu („Chcem vedieť prečo“): zahŕňa vôľu, motiváciu a odhodlanie uspieť.

Organizácie, ktoré vo svojich zamestnancoch pestujú túžbu po vedomostiach („chcú vedieť prečo“), môžu prosperovať tvárou v tvár rýchlym zmenám a aktualizovať svoje kognitívne schopnosti, odbornosť aplikácií a pochopenie systémov, aby mohli konkurovať na trhoch produktov a služieb. Rozvojom podnikovej pamäte v rámci organizácie možno uľahčiť zdieľanie znalostí, pretože inovácie implementované v jednom oddelení organizácie sa stanú dostupnými pre ostatné oddelenia, ak sú uložené v pamäti organizácie.

Firemná pamäť je rozdelená do 4 hlavných typov: a) „top“; b) „huba“; c) „vydavateľ“; d) „čerpadlo“.

„Top“ – najjednoduchšia forma organizácie firemnej pamäte – sa používa ako archív, ku ktorému je možné pristupovať podľa potreby.

„Špongia“ - poskytuje aktívnejší zber informácií v porovnaní s „vrcholom“. Vytvorí sa pomerne ucelená firemná pamäť, ktorej využitie na zlepšenie kvality organizačných procesov závisí od každého jednotlivého zamestnanca.

„Vydavateľ“ – funkciou koordinátorov podnikovej pamäte je analyzovať získané skúsenosti, spájať ich so znalosťami v podnikovej pamäti a smerovať skombinované poznatky k zamestnancom, pre ktorých môžu byť získané skúsenosti relevantné.

„Pumpa“ - zahŕňa prvky aktívneho zhromažďovania a aktívneho šírenia vedomostí.

Spoločnosť môže tiež použiť celkom nový prístup k zhromažďovaniu a šíreniu interných informácií, ktorý sa nazýva „správa otvorených kníh“. Implementácia tohto systému si vyžaduje realizáciu troch hlavných akcií. Najprv sa denne zbierajú údaje pre každého zamestnanca spoločnosti, ktoré odrážajú výsledky vykonanej práce. Po druhé, informácie zozbierané raz týždenne sa prenášajú všetkým zamestnancom spoločnosti, od sekretárky až po riaditeľa. Po tretie, zamestnanci sú vyškolení, čo im umožňuje správne pochopiť procesy, ktoré prebiehajú vo firme. Čím viac zamestnancov primerane rozumie procesom, ktoré sa v spoločnosti skutočne vyskytujú, tým vyššia je ich pomoc pri riešení existujúcich problémov.

1.4. Proces rozvoja znalostí zahŕňa identifikáciu nových znalostí a dopĺňanie firemnej pamäte. Jednou z úloh je získať neverbálne, tiché poznatky od odborníkov a premeniť ich na explicitné, zdokumentované poznatky. Spôsoby rozvoja vedomostí: školenie zamestnancov mimo organizácie; Organizovanie školení; pozývanie externých inštruktorov na školenie; šírenie existujúcich vedomostí v rámci organizácie. Rozvoj znalostí je atraktívny, ak je relevantný pre súčasné alebo budúce schopnosti spoločnosti.

Dostatok času si vyžaduje nielen tvorbu, ale aj šírenie vedomostí. Niektoré firmy vytvárajú tvorcov znalostí – výskumné a vývojové jednotky. Keďže povedomie o dôležitosti vedomostí rastie, mnohé organizácie si uvedomujú, že vytváranie vedomostí by nemalo byť izolovanou činnosťou. Veria, že byť tvorcom vedomostí je zodpovednosťou každého zamestnanca vo firme.

Šírenie a výmena poznatkov je zameraná na riešenie takých problémov, ako sú:

vyhľadávanie potrebných vedomostí, poskytovanie rýchlych prístupov zamestnancom k vedomostiam, rýchle získavanie vedomostí z firemnej pamäte;

prenos vedomostí prostredníctvom využívania nových informačných technológií;

vytváranie podmienok na výmenu skúseností ako výsledok skupinovej interakcie a neformálnej komunikácie medzi zamestnancami spoločnosti;

asimilácia vedomostí, vytváranie príležitostí na školenia a ďalšie vzdelávanie zamestnancov spoločnosti.

Zdieľanie interných informácií je dôležité, ale ak organizácia nie je prístupná svojmu vonkajšiemu prostrediu, jej stratégia nedosiahne svoj cieľ. V manažmente znalostí má preto veľký význam výmena znalostí nielen v rámci firmy, ale aj s vonkajším prostredím: spotrebiteľmi, klientmi, dodávateľmi, partnermi.

Využitie vedomostí – aktívne uplatnenie pri plnení úloh, riešení problémov, rozhodovaní, hľadaní nápadov, učení. Úlohy manažmentu znalostí v procese využívania znalostí:

vytváranie podmienok pre využitie znalostí v podnikových procesoch, rozhodovanie (dostupnosť znalostí);

školenia zamestnancov;

predaj vedomostí.

Na základe intelektuálneho kapitálu vznikajú nové produkty, ktoré je možné predávať mimo firmy. Týka sa to predovšetkým organizačného kapitálu: vynálezov, technológií, počítačových programov, databáz. Vo väčšej miere ako iné druhy duševného kapitálu je majetkom spoločnosti a môže byť samostatným predmetom kúpy a predaja.

Manažment znalostí ako proces zahŕňa etapy; formovanie – šírenie – využívanie poznatkov. Pri riadení sa využívajú rôzne metódy extrakcie znalostí: komunikatívne a textové.

Komunikačné metódy - kontakt analytika so zdrojmi vedomostí: zamestnancami alebo odborníkmi. Spôsoby komunikácie sú: pasívne a aktívne. Pasívny - vedúca úloha v procese extrakcie znalostí je prenesená na odborníka a analytik iba zaznamenáva úvahy odborníka počas jeho práce na rozhodovaní alebo prezentovaní jeho pozície. Pasívne metódy: pozorovanie, „premýšľanie nahlas“, prednášky. Pri aktívnych metódach iniciatíva prechádza na analytika, ktorý aktívne kontaktuje odborníka – v hrách, dialógoch, diskusiách pri okrúhlom stole. Aktívne metódy môžu byť individuálne alebo skupinové. Skupina – skupina odborníkov alebo zamestnancov. Textové metódy sú metódy získavania poznatkov z dokumentov (servisné príručky, predpisy, články, monografie, učebnice).

Imitácia – pokus študovať stratégiu, technológiu a funkčné aktivity iných spoločností a sami aplikovať skúsenosti niekoho iného. Benchmarketing je metóda štúdia a využívania skúseností iných ľudí. Benchmarketing pomáha výrazne znižovať náklady a zvyšovať produktivitu. Benchmarking sa začal vnímať ako relatívne lacný a dostupný spôsob získavania nových vedomostí. Benchmarking možno definovať ako systematický proces identifikácie najlepších organizácií, hodnotenia ich produktov, technológií, metód s cieľom využitia najlepších praktík týchto spoločností. Hlavné fázy benchmarkingu:

1. Výber produktov, služieb, technológií, metód porovnávania;

2. Výber spoločnosti na porovnanie;

3. Zhromažďovanie potrebných informácií o nahromadených skúsenostiach;

4. Informačná analýza;

5. Prispôsobenie a uplatňovanie osvedčených postupov.

Akvizícia – firmy kupujú iné firmy nielen pre ich výrobné kapacity alebo zákaznícku základňu, ale aj preto, aby získali ich znalosti. Niektoré znalosti spočívajú v procesoch a rutinnej práci, ale väčšina vedomostí spočíva v ľuďoch. Ak z organizácie odídu kompetentní zamestnanci, odídu s nimi aj ich skúsenosti. Na uchovanie vedomostí musí nadobúdajúca firma identifikovať zamestnancov s najvýznamnejšou znalostnou základňou a zabezpečiť, aby zostali v spoločnosti pomocou všetkých možných metód motivácie.

Nákup znalostí – metódy nákupu: prijímanie nových zamestnancov.

Prenájom znalostí – najímanie konzultantov, prilákanie vedeckých a iných organizácií na vývoj nového produktu.

Vo všetkých prípadoch je primárnym cieľom získavania organizačných znalostí rozvoj kľúčových kompetencií, ktoré vytvárajú nové produkty. Nové poznatky obohacujú konkurenčné výhody.

Podmienky pre efektívne zdieľanie vedomostí

Najťažšou úlohou pri implementácii systému riadenia znalostí je vytvorenie vhodnej organizačnej kultúry. V ideálnom obchodnom svete má každý člen organizácie jednoduchý prístup k znalostiam svojich kolegov. Zamestnanci ochotne zdieľajú svoje know-how a organizácia sa rýchlo rozvíja vďaka neustálemu toku nových vedomostí.

Bohužiaľ, moderný svet podnikania má od ideálu veľmi ďaleko. Toto je svet, kde sa znalosti nezdieľajú, ale sú bezpečne uložené a chránené. Vznikla nová kategória zamestnancov, „portfólioví kariéristi“. Ľudia často meniace zamestnanie si so sebou berú nielen skúsenosti a znalosti, ale aj vnútorné a vonkajšie prepojenia.

Teraz je obzvlášť dôležitá rýchlosť šírenia a aplikácie nových poznatkov – to zvyšuje mobilitu spoločnosti a jej schopnosť meniť sa: rýchlo ju preniesť, aby sa rýchlo uplatnila. Spoločnosť, ktorej zamestnanci majú voľný prístup ku kolektívnym znalostiam, robia rovnako kvalitné rozhodnutia a rovnako rýchlo a efektívne reagujú na všetky zmeny životného prostredia, dostáva neobmedzené možnosti rastu a rozvoja. Ak nie je zavedená efektívna práca so znalosťami a informáciami, v organizácii sú možné problémy:

informačné preťaženie – zdroje sú irelevantné, pre zamestnancov neznáme, rovnaké informácie sa vyhľadávajú mnohokrát;

plytvanie skúsenosťami – individuálnymi aj kolektívnymi (neprofesionálne činy, koleso sa znovu vynájde);

Komunikácia medzi oddeleniami je narušená - robia sa nesprávne rozhodnutia, duplikujú sa akcie.

Je ťažké vštepiť zamestnancom potrebu podeliť sa o svoje znalosti. Pre väčšinu ľudí je táto potreba v rozpore so všetkým, čo sa naučili od prvého dňa v škole. V škole a na vysokej škole učia, že človek sa líši od ostatných v tom, čo vie. Jeffrey Pfeffer je presvedčený, že vnútorná konkurencia v rámci spoločnosti bráni úspešnému prenosu znalostí. Upozorňuje na skutočnosť, že interná konkurencia sa môže zdať zamestnancom férová, no pre organizácie to stojí náklady. Poradie ľudí, oddelení a divízií, ako aj vnútorná konkurencia, ku ktorej vedie, je spravidla odôvodnené tým, že je spravodlivé a podporujú sa žiaduce vzorce správania. Mnohé organizácie používajú určitú formu benchmarkingu a výkonnosti, najmä tam, kde je potrebné posúdiť efektívnosť systémov riadenia a/alebo odmeňovania. Na prvý pohľad, poznamenáva D. Pfeffer, spravodlivosť porovnávacieho hodnotenia nevyvoláva žiadne pochybnosti, ak si predstavíme, že výkonnosť predajcu sa hodnotí podľa celkového objemu predaja, ktorý uskutoční. Závisia však objemy predaja výlučne od jeho dobrej vôle a túžby robiť svoju prácu dobre, alebo ho môžu ovplyvniť faktory, ktoré nemôže ovplyvniť, ako napríklad nízka kvalita alebo skromný sortiment produktov, ktoré predávate? Odpoveď je zrejmá. Aj keď teda nie je zodpovedný za tieto a iné problémy vo svojej firme, stále môžu mať negatívny vplyv na hodnotenie jeho výkonnosti.

Na druhej strane sú všetci predajcovia rovnako závislí na tých faktoroch, ktoré sú mimo sféry ich vplyvu, a preto sa javí ako vhodné hodnotiť ich výkon vzájomným porovnaním. Ak by všetci predajcovia v prvej desiatke dostali rovnaké bonusy bez ohľadu na množstvo zariadení, ktoré predali, žiadny z nich by netrpel kvôli faktorom, ktoré nemôžu ovplyvniť. Pokiaľ je výkon jednotlivého zamestnanca vyšší ako výkon jeho kolegov, získa svoje body a bude patrične odmenený. Porovnávacie hodnotenie účinnosti sa teda zdá logické.

Výhoda komparatívneho hodnotenia výkonu – jeho zdanlivá férovosť voči vonkajším faktorom mimo sféry vplyvu zamestnancov – je však aj jeho nevýhodou. Všetkým ľuďom v prvom rade záleží na ich postavení, takže v najlepšom prípade jednoducho odmietnu svojim kolegom pomoc, ktorá by mohla zvýšiť ich efektivitu, a v horšom prípade im zámerne bránia v práci. .

Podľa D. Pfeffera existuje vnútorná konkurencia v podniku, ak:

ľudia majú motiváciu odmietnuť pomáhať svojim kolegom alebo dokonca účelovo zasahovať do ich práce;

vedúci sa správajú tak, akoby efektívnosť bola skôr súčtom činností jednotlivých zamestnancov než výsledkom vzájomne závislého správania, ako je spolupráca, zdieľanie vedomostí a vzájomná pomoc;

vedenie zaobchádza so zamestnancami ako s účastníkmi súťaže alebo hry, v ktorej je obmedzený počet víťazov a veľa porazených;

zamestnanci majú pocit, že ich niekto pozorne sleduje a neustále ich porovnáva s kolegami; v dôsledku toho začnú pozorovať, čo robia ich interní konkurenti;

používa sa skôr porovnávacie ako absolútne hodnotenie účinnosti;

lídri si cenia konkurenciu a majú bohaté skúsenosti s hraním (a vyhrávaním) hier s nulovým súčtom;

Spôsoby, ako prekonať deštruktívnu vnútornú konkurenciu:

Prijímať, odmeňovať (aspoň čiastočne) a udržiavať zamestnancov na základe ich schopnosti a ochoty spolupracovať s kolegami v prospech spoločnosti;

prepúšťať, degradovať a ukladať sankcie zamestnancom, ktorí uprednostňujú dosiahnutie svojich osobných cieľov;

Zamerajte pozornosť a energiu zamestnancov na boj s externými konkurentmi. Zároveň potlačiť všetky prejavy vnútornej konkurencie;

opustiť kritériá hodnotenia výkonu a systémy odmeňovania, ktoré podporujú vnútornú súťaž;

používať kritériá, ktoré hodnotia spoluprácu medzi zamestnancami;

vytvoriť organizačnú kultúru, v ktorej je osobný úspech zamestnancov neoddeliteľný od úspechu ich kolegov;

Uistite sa, že vedúci predstavitelia spoločností idú správnym príkladom tým, že budú spolupracovať, pomáhať a zdieľať informácie;

menovať do vedúcich pozícií tých zamestnancov, ktorí majú skúsenosti s úspešnou tímovou prácou;

Všemožnými spôsobmi podporovať spoluprácu, vzájomnú pomoc a výmenu informácií a skúseností medzi zamestnancami.

Odmietnutie zamestnancov zdieľať znalosti nespočíva len vo vnútornej konkurencii, ktorá v spoločnosti existuje, M. Marinicheva ponúka tieto dôvody: „syndróm hanblivej mimózy“, syndróm hviezdnej choroby, syndróm „tu nie je vynájdený“, syndróm skutočných profesionálov.

Syndróm plachej mimózy

Nemyslím si, že viem niečo zvláštne;

nikoho nebude zaujímať, čo viem a robím;

Na svete je veľa skutočných profesionálov.

2. Syndróm hviezdnej horúčky

sotva niekto rozumie tomu, čo robím;

Nebudem tolerovať, aby ma kontrolovali;

Nemôžem strácať čas vašimi otázkami.

3. Syndróm „tu nie je vynájdený“.

Všetko je tu iné;

okrem nás samých nám nikto nerozumie;

naše problémy sú jedinečné.

4. Syndróm skutočných profesionálov

úspech závisí výlučne od profesionálnej nezávislosti

skutoční profesionáli rady nepotrebujú

Keby som sa radil s ostatnými, nedosiahol by som to, čo teraz

Aby sa zamestnanci organizácie mohli zúčastniť procesov zdieľania znalostí, sú potrebné tri podmienky:

1. zamestnanci musia dôverovať sebe navzájom a zamestnávateľovi (atmosféra dôvery);

2. zamestnanci musia byť motivovaní k zdieľaniu skúseností a vedomostí

3. v organizácii je potrebné vytvárať podmienky na uchovávanie formalizovaných poznatkov, ako aj na výmenu skúseností.

Zvážte atmosféru dôvery. Strach napríklad bráni zdieľaniu vedomostí. Zamestnanci sa boja povedať svojmu šéfovi zlé správy, aj keď to nie je ich chyba. Ide o túžbu čo najviac sa dištancovať od negatívnych informácií; ľudia sa obávajú, že ak niekomu povedia zlé správy, budú obvinení z účasti. Potom zamestnanci prestanú dávať nové návrhy na zlepšenie pracovných procesov, aby chybu nenahlásili.

Ako sa zbaviť strachu a nečinnosti:

1. pochváliť zamestnancov, ktorí majú odvahu neskrývať zlé správy pred vedením;

3. povzbudzovať zamestnancov, aby hovorili o svojich zlyhaniach a ponaučeniach, ktoré sa naučili;

4. podporovať otvorenú komunikáciu;

5. dať ľuďom druhú šancu;

6. netrestajte ľudí, ktorí chcú do organizácie priniesť niečo nové.

Implementácia programu znalostného manažmentu je veľkou organizačnou zmenou. Hlavným dôvodom neaktívnej účasti zamestnancov na nových procesoch alebo negatívneho postoja je odpor voči zmenám a nedostatočné pochopenie príležitostí, ktoré tieto zmeny prinášajú. Ešte raz zdôraznime, že je ťažké očakávať, že ľudia budú dobrovoľne zdieľať to, čo určuje ich profesionálnu hodnotu. Preto je potrebné vytvárať podmienky, aby sa to stalo ziskovým. Alebo naopak vytvoriť podmienky, v ktorých bude pre ľudí nerentabilné nevymieňať si poznatky.

V prvom rade musia ľudia vedieť, čo sa bude považovať za príspevok do kolektívneho znalostného systému. Existujú tri hlavné (najpopulárnejšie) prístupy k riešeniu tohto problému.

Vstupné informácie - Ak už má spoločnosť formalizované úložisko kolektívnych znalostí, metrikou môže byť počítanie toho, ako často každý zamestnanec prispieva do znalostnej základne. Dobrý manažér však bude súhlasiť s tým, že takýto systém merania nie je ani zďaleka dokonalý, pretože nezohľadňuje celý cyklus výmeny znalostí. S takýmto systémom merania zostáva používateľ znalostí mimo zorného poľa metriky. Zavedením takejto metriky riskuje vedenie spoločnosti, že bude motivovať zamestnancov investovať zbytočné znalosti do databázy. Koniec koncov, poskytovateľ vedomostí, aby získal odmenu, môže do kolektívnej znalostnej bázy zaviesť absolútne nepotrebné informácie. Je známy prípad, keď zamestnanec firmy IBM získal dokument kolegu z pamäte počítača a vydal ho za svoj, pričom sa snažil získať odmenu za svoj príspevok do kolektívnej vedomostnej základne. Manažér bude venovať väčšiu pozornosť nie kvantite, ale kvalite vedomostí.

Výstupné informácie - organizácia sa môže sústrediť nielen na dopĺňanie bázy znalostí, ale aj na aktívnu účasť zamestnancov na výmennom procese ako užívateľov znalostí. Tento prístup odmeňuje tých zamestnancov, ktorí využívajú kolektívnu vedomostnú základňu na presadzovanie nových nápadov, procesov a/alebo produktov. Aj keď má tento prístup oproti predchádzajúcemu svoje výhody, nedokáže zamestnancov efektívne motivovať k zdieľaniu svojich vedomostí, ale skôr ich nabáda k využívaniu vedomostí iných.

Vstupné/výstupné informácie - Najúčinnejším spôsobom, ako vyhodnotiť výmenu informácií a vytvoriť atmosféru spolupráce a interakcie, je vyhodnotenie celého cyklu výmeny znalostí. Spoločnosť odmeňuje zamestnancov nielen za ich prínos do vedomostnej základne, ale aj za hodnotu vedomostí, ktorými prispievajú, vďaka čomu môžu kolegovia zlepšovať svoju prácu. Zavedením takéhoto systému metrík manažment vysiela jasný odkaz zamestnancom: spoločnosť si váži nielen tých, ktorí zdieľajú svoje znalosti, ale aj tých, ktorí ich efektívne využívajú. Dobrým spôsobom vizualizácie takéhoto systému je nakreslenie kruhu, ktorého obvodovými bodmi sú všetci používatelia a poskytovatelia znalostí. Tieto body sú spojené čiarami, ktorých počet zodpovedá frekvencii interakcií (môžete analyzovať informačné toky na intranete alebo objem e-mailov). Výsledkom tejto vizualizácie bude schéma interakcie zamestnancov spoločnosti, ktorá demonštruje túžbu komunity po spolupráci a procese zdieľania znalostí. Môžete ísť ďalej a identifikovať komunity v rámci organizácie, ktoré boli najinovatívnejšie a najúspešnejšie z hľadiska zdieľania znalostí počas určitých časových období.

Pozrime sa na niekoľko dobrých nápadov pre úspešnú účasť zamestnancov na nových procesoch vrátane procesov riadenia znalostí:

Dostupnosť herných prvkov. Napríklad v jednej z domácich spoločností sa v dôsledku určitého úsilia vytvoril firemný portál, kde boli zverejnené informácie potrebné pre prácu. Ako upútať pozornosť zamestnancov? 1. september bol v spoločnosti vyhlásený za deň poznania. Vývojári firemného portálu zorganizovali pre zamestnancov kvíz, odpovede nájdete na portáli. Víťaz dostal nový počítač a zvyšok dostal poháre s nápisom „Nové znalosti - nové príležitosti“. Fotografie najlepších účastníkov boli uverejnené v podnikových novinách.

Vytvorte mechanizmus na hodnotenie zásluh každého zo strany jeho kolegov. Príklad. V jednej zo spoločností sa pri diskusii o problémoch na intranete jej účastníci navzájom poďakovali za pomoc, odborný názor a rady. Na konci mesiaca každý, kto dostal odmeny od kolegov, dostal malú odmenu.

Odmeňujeme autorstvo najlepších nápadov, oslavujeme úspešné príbehy nielen finančne, ale aj verejne, prípadne môžeme udeliť čestné tituly, napríklad „Rýchla myseľ“, získavame body za zverejnené a čitateľné dokumenty v internom prostredí, body potom preveďte na odmeny (tričká s firemnými logami, klávesnica, domáce spotrebiče). Môže ísť napríklad o rôznu gradáciu bodov: do banky nápadov zapíšeme nápad, ak sa zrealizuje, tak veľký počet bodov, alebo účasť na seminároch pre začiatočníkov, kde sa vymieňajú skúsenosti, prípadne od kolegov, s ktorými zdieľali sme skúsenosti.

Výmena skúseností je najdôležitejšou zložkou procesov riadenia znalostí, ich ústredným a dalo by sa povedať mystickým prepojením. Prečo sa robia pokusy riadiť organizačné znalosti? Aby zamestnanci zdieľali svoje znalosti a nahromadené informácie. Efektívnosť takejto výmeny určuje úspech manažmentu znalostí ako celku.

Žiadny človek nie je ostrov: nežijeme a neumierame sami. Rozmnožujeme sa a jeme, v tomto sa od zvierat líšime len málo, ale kvalitatívny rozdiel je v tom, že si vymieňame poznatky. Odovzdávame ich dedením, odovzdávame ich horizontálne – na univerzitách a školách. Preto je naša dynamika rozvoja iná. Nie sme len plodní a množíme sa: robíme pokroky.
S.P. Kapitsa

Rovnako ako komunity, aj zdieľanie znalostí je a priori prítomné v každej spoločnosti.
Zamestnanci a ich manažéri si spontánne alebo zámerne vymieňajú poznatky v procese riešenia každodenných výrobných problémov, v rámci školiacich programov, stretnutí a konferencií, ako aj počas obeda alebo šálky čaju. Vzájomne sa tak učia, vytvárajú nové poznatky, a teda spontánne šíria a aplikujú poznatky organizácie. Aby sme tieto procesy zefektívnili a nasmerovali správnym smerom pre podnik, je potrebné riadiť organizačné znalosti, t.j. vytvárať podmienky, za ktorých sa každý dostane k informáciám potrebným na riešenie konkrétnych výrobných problémov.

Aký je proces zdieľania organizačných znalostí? Ide o nepretržitý (optimálne regulovaný) proces vytvárania, uchovávania, šírenia a aplikácie poznatkov a informácií, zameraný na ich čo najefektívnejšie využitie v útvaroch a organizácii ako celku a s cieľom zvyšovania jej výrobnej a finančnej výkonnosti v súlade s strategické a (alebo) taktické úlohy.

Zdieľanie znalostí je mimoriadne dôležité pre efektívne fungovanie firmy, dalo by sa povedať, že je rozhodujúce pre jej rozvoj a rast.

Zároveň je veľmi ťažké posúdiť potrebné a dostatočné objemy výmeny poznatkov, ako aj merať tieto hodnoty. Efektívnosť týchto procesov je preto u nás tretím z hlavných rizikových faktorov úspešného manažmentu znalostí.

Medzi hlavné podmienky, ktoré tvoria tento rizikový faktor, patria:

• Firemná kultúra nedôvery charakteristická pre veľkú väčšinu ruských spoločností. Výrazne obmedzuje (a v niektorých prípadoch aj eliminuje) možnosť zdieľania znalostí – na rozdiel od kultúry dôvery, ktorá sa vyznačuje množstvom znakov, o ktorých bude reč v nasledujúcom článku.
• Osobitosti prekladu anglického výrazu Knowledge Sharing, ktorý sa u nás tradične interpretuje ako „zdieľanie znalostí“ – „berať a rozdeľovať rovnako“. Nikto však nechce, aby mu zobrali niečo dôležité. Zdieľanie znalostí je preto vnímané ako jednosmerný proces, ktorý v najlepšom prípade nemá pre zamestnanca žiadnu osobnú hodnotu a vo všeobecnosti je škodlivý a nebezpečný pre toho, kto vytvára odborné znalosti.
• Nešikovné pokusy o vytvorenie podmienok na výmenu poznatkov vo väčšine ruských spoločností len presviedčajú účastníkov tohto procesu o jeho zbytočnosti a bezcennosti.
• Napokon, u nás už tradične nie je zvykom zaujímať sa o názory zamestnancov. Dokonca aj vo vyspelých spoločnostiach uprednostňujú vývoj stratégií a taktiky na riadenie podnikových znalostí bez vykonávania predbežných diagnostických a analytických činností.

Scenáre zdieľania vedomostí

Od 90. rokov 20. storočia. Je zvykom rozlišovať dva hlavné prístupy k výmene vedomostí, inými slovami, dva scenáre.

Prvá sa nazýva „Kodifikácia“ a vyznačuje sa tým, že všetky obchodne dôležité informácie sú popísané, štruktúrované a uložené v znalostných bázach, podnikových intranetových zdrojoch alebo iných úložiskách prístupných zamestnancom (obr. 1).

Zdieľanie znalostí v tejto schéme sa uskutočňuje prístupom k znalostným a informačným zdrojom a následným opätovným ukladaním nových znalostí vytvorených na základe minulých skúseností v rovnakých zdrojoch. Pri uplatňovaní tohto prístupu spoločnosť získa výhody, ale môže čeliť vážnym ťažkostiam (tabuľka 1), vrátane značných investícií do vytvorenia vhodnej infraštruktúry a jej organizačného zabezpečenia náročného na prácu.

Zdieľanie poznatkov v rámci scenára „Kodifikácie“ sa zdá byť veľmi náročné na prácu a náklady na technickú realizáciu a organizačné zabezpečenie takéhoto scenára sú pomerne vysoké.

Iný, prevažne alternatívny prístup k zdieľaniu znalostí sa nazýva „personifikácia“. K výmene znalostí dochádza najmä ústnym podaním: na stretnutiach, stretnutiach, konferenciách, v odborných alebo iných komunitách, s využitím technologických riešení, v malých skupinách a dokonca aj medzi sebou. Tento prístup predpokladá prítomnosť (vo väčšej miere ako „Kodifikácia“) regulačného a riadiaceho orgánu (obr. 2) – napríklad jednotky s názvom „Knowledge Center“, ktorej zamestnanci organizujú a riadia výmenu informácií v smer potrebný pre spoločnosť.

Takto vytvorené najdôležitejšie poznatky tiež zaznamenávajú a umiestňujú do špeciálnych znalostných báz. Viac podrobností o funkciách a úlohách znalostného centra bude napísané v nasledujúcom článku. „Personifikácia“ má tiež svoje výhody a významné obmedzenia (tabuľka 2).

Samozrejme, len málo spoločností sa teraz drží len jedného scenára zdieľania znalostí (hoci stále zúri debata o tom, ktorý je najlepší). Je zrejmé, že najlepší scenár neexistuje. Najlepšou možnosťou je kombinácia ich prvkov na základe taktiky a stratégie manažmentu znalostí v organizácii.

Najlepším scenárom výmeny znalostí bude teda ten, ktorý umožní spoločnosti maximalizovať výmenu skúseností s minimálnym rozpočtom.

Zdieľanie vedomostí v dobrej viere: motivačné vzorce

Zaujímavý podnet na zamyslenie možno získať tak, že sa zamestnancov spýtate, aké negatívne a pozitívne dôsledky má zdieľanie vedomostí pre nich osobne
V roku 2014 sa šéf ruskej spoločnosti zaoberajúcej sa kancelárskym nábytkom rozhodol, že procesy zdieľania znalostí sú mimoriadne dôležité pre rast predaja a rozvoj nových oblastí podnikania. A nastavil kurz na zintenzívnenie výmeny skúseností a poznatkov. Za týmto účelom bola vytvorená odborná komunita, prístupná všetkým zamestnancom cez firemný intranet, ako aj zodpovedajúca báza znalostí (na báze MS SharePoint). Zdieľanie vedomostí sa však nestalo aktívnejším.

Zamestnanci ani strední manažéri necítili potrebu vymieňať si a zdieľať skúsenosti a informácie.

Nadšenie generálneho riaditeľa nezdieľali ani šéfovia hlavných oblastí činnosti – marketing, výroba, predaj, ktorý veril, že efektívna výmena poznatkov bude mať pozitívny vplyv na obchodné procesy a finančnú výkonnosť spoločnosti. Neverili ani tomu, že by inovácia mohla byť užitočná pre nich osobne. Ich podriadení, samozrejme, túto skepsu pociťovali.

Aby sa zdieľanie znalostí stalo skutočnosťou, generálny riaditeľ prizval konzultanta pre manažment znalostí. Poďme hovoriť o hlavných fázach projektu.

Etapa 1. Objasnenie postojov k zdieľaniu znalostí

Aby konzultant porozumel tomu, ako majú vedúci oddelení spoločnosti a poprední odborníci (asi 30 ľudí) názory na zdieľanie znalostí, uskutočnil krátke úvodné sedenie. Cieľom bolo vytvoriť podmienky pre účastníkov, aby lepšie pochopili a dokonca rozpoznali dôležitosť zdieľania vedomostí. Konzultant požiadal zhromaždených, aby vymenovali výhody a nevýhody zdieľania skúseností pre nich osobne. Keď bola hodinová práca hotová, na veľké prekvapenie účastníkov sedenia sa ukázalo, že ten, kto zdieľa vedomosti, dostáva podstatne viac, ako by mohol hypoteticky stratiť (tabuľka 3).

Ukázalo sa, že skutoční profesionáli a odborníci sa nemajú čoho báť. Ale tých, ktorí zaujmú miesto „nezaložené na vedomostiach“, možno skutočne považovať za neznámych.

Vo firme vyrábajúcej kancelársky nábytok sa teda urobil prvý krok k tomu, aby sa zdieľanie znalostí stalo motorom pokroku, ktorý zvyšuje efektivitu práce.

Zamestnanci a manažéri budú aktívne a cieľavedome zdieľať skúsenosti, ak je to pre nich dôležité alebo dokonca potrebné. Preto je v prvom rade potrebné zistiť, čo motivuje pracovníkov k výmene, vrátane voľného zdieľania, svojich vedomostí?
Typicky existujú dve skupiny motivačných faktorov (predpoklady alebo podmienky výmeny vedomostí): interné a externé. Vnútorné faktory sa niekedy nazývajú motivačné vzorce – ide o súbor individuálnych hodnôt a presvedčení, ktoré motivujú zamestnancov k zdieľaniu vedomostí a skúseností. To znamená, že toto sú osobné charakteristiky, ktoré môžu ovplyvniť účasť na procesoch zdieľania znalostí, napríklad:

• túžba byť poznaný;
• potreba konzultovať s kolegami a získať hodnotenie svojich vedomostí;
• potreba podieľať sa na živote organizácie;
• túžba rozšíriť kontakty;
• túžba byť v dopyte;
• túžba byť najlepší medzi profesionálmi;
• potreba patriť do akejkoľvek profesijnej alebo tematickej skupiny „expertov“;
• presvedčenie, že ak budete v organizácii známy, pomôže vám to napredovať v kariére;
• túžba po osobnom raste, napríklad prostredníctvom sebapotvrdenia ako profesionála atď.

Práve tieto motivačné vzorce manažérov a expertov identifikoval konzultant znalostného manažmentu počas úvodného úvodného stretnutia, v prvej fáze zintenzívnenia výmeny poznatkov vo firme vyrábajúcej kancelársky nábytok.

Zdieľanie znalostí: výber motivátorov

Všetci ľudia viac či menej inklinujú k zdieľaniu vedomostí. To znamená, že kľúčovou úlohou firmy, ktorá plánuje riadiť svoje organizačné znalosti, je presne zistiť, aké motivačné vzorce a vonkajšie podmienky (vonkajšie motivačné faktory) sú pre jej zamestnancov a manažérov dôležité. Potom už zostáva len vytvoriť vhodné podmienky!

Vonkajšie faktory motivácie pre zdieľanie znalostí sú organizačné a riadiace metódy aplikované zhora na povzbudenie zamestnancov k zdieľaniu skúseností a informácií. Stručne povedané, akcie, ktoré spoločnosť podniká, aby zamestnancov do týchto procesov čo najviac zapojila. Môžeme hovoriť o vytváraní a využívaní vhodnej infraštruktúry – vedomostných báz, odborných (virtuálnych) komunít, dobre organizovaného firemného intranetu, napokon5, ako aj o bonusoch, dodatočných výhodách, oceneniach a hodnotných darčekoch, nových možnostiach vzdelávania a kariéry pre tých ktorí zdieľajú vedomosti.

Ďalším spôsobom, ako ovplyvniť motivačné vzorce, je vytvárať podmienky, za ktorých sa môžu realizovať. Napríklad, ak existujú vzory „túžby byť známy“, „túžby po hodnotení svojich vedomostí“, organizácia môže vytvoriť príležitosti na identifikáciu „najlepšieho autora“, napríklad vedomostnú základňu alebo profesionálnu komunitu (tých, ktorých materiály sú najčastejšie prístupné zamestnancom).

Preto sa pri vytváraní podmienok pre výmenu vedomostí zohľadňujú a analyzujú vonkajšie aj vnútorné motivačné faktory Príklad (pokračovanie)
A tak domáca spoločnosť – výrobca kancelárskeho nábytku – urobila prvý krok k zintenzívneniu procesov výmeny vedomostí: expertov a manažérov zaujímalo, čo užitočné by mohli získať, keby si vymenili skúsenosti?

Fáza 2. Motivovanie zamestnancov k zdieľaniu vedomostí

Teraz sa konzultant znalostného manažmentu rozhodol zistiť, čo musí spoločnosť urobiť, aby zamestnanci chceli zdieľať znalosti. Tentoraz bolo potrebné, aby sa do štúdie zapojila absolútna väčšina zamestnancov, preto konzultant požiadal každého z nich (asi 200 ľudí), aby sa zúčastnil krátkeho testu na tému: „Za akých podmienok budete zdieľať svoje znalosti?“ Test pozostával z dvoch desiatok výrokov, ktoré zodpovedali vonkajším aj vnútorným motivačným faktorom. Vyplnenie testu trvalo 5-7 minút. Každý účastník si mohol vybrať a označiť neobmedzený počet výrokov – od jedného po 15–20.

Napríklad „Podelím sa o vedomosti, ak...“:

• vedúci mi dá príslušné pokyny;
• môj príspevok bude známy ostatným;
• budem vedieť, ako na to;
• kolegovia by zhodnotili moje vedomosti;
• bude to dôležité pre môj kariérny rast;
• niekto mi pomôže urobiť to;
• bude v súlade s firemnou kultúrou spoločnosti;
• Za to dostanem odmenu atď.

Štúdie sa zúčastnilo asi 90 % zamestnancov spoločnosti, čo naznačilo relevantnosť a primeranosť jej výsledkov. Keďže každý respondent mohol urobiť viacnásobný výber, t. j. vybrať neobmedzený počet výrokov, bolo potrebné analyzovať najvýznamnejšie z nich – ako percento zo všetkých odpovedí.
Na analýzu výsledkov testovania konzultant znalostného manažmentu identifikoval a zoskupil výroky, ktoré boli pre väčšinu zamestnancov najvýznamnejšie (tabuľka 4).

Ako ukázali výsledky štúdie, pre väčšinu zamestnancov boli najvýznamnejšie externé motivačné faktory, a to vhodná firemná kultúra (vrátane vedenia manažérov v procesoch zdieľania znalostí), uznávanie vedomostí firmy ako hodnoty (a odmeňovanie). pre tých, ktorí zdieľajú svoje skúsenosti). Organizácia procesu („prial by som si vedieť, ako to urobiť“, „niekto by mi pomohol“) je tiež externým faktorom, pretože závisí od spoločnosti. Napokon, posledné dve tvrdenia sa týkajú motivačných vzorcov.

Etapa 3. Vytvorenie podmienok pre zdieľanie vedomostí

Keďže boli identifikované podmienky, za ktorých sú zamestnanci firmy ochotní podeliť sa o svoje znalosti, zostávalo ich už len vytvoriť. Manažéri sa rozhodli začať tým najjednoduchším – vyškoliť zamestnancov v pravidlách zdieľania znalostí pomocou už existujúcich nástrojov: znalostnej bázy a odbornej komunity. Za vývoj a implementáciu týchto programov bol zodpovedný konzultant znalostného manažmentu.

Ďalším účinným nástrojom – nevyhnutným doplnkom a ilustráciou špecializovaných školiacich programov – sú používateľské príručky. Preto konzultant najprv (do dvoch týždňov) vytvoril vedomostnú základňu a profesionálne komunitné užívateľské príručky. Zahŕňali schematické obrázky týchto zdrojov (fotografie s menovkami) s vysvetlením akcií, ktoré je potrebné vykonať, aby ste napríklad uložili alebo našli dokumenty v databáze znalostí alebo pridali komentár v odbornej komunite (na vyhľadanie potrebných informácií alebo znalecký posudok v ňom).

Napríklad môžete nájsť dokument v databáze znalostí rôznymi spôsobmi. Môžete prejsť na hlavnú stránku, vybrať tému, autora dokumentu alebo obdobie jeho vytvorenia. Alebo použite vyhľadávanie v znalostnej báze a do vyhľadávacieho panela zadajte kľúčové slová, ktoré popisujú obsah dokumentu (napríklad „výrobný proces“, „nábytok do skrine“, „montáž“), ako aj časové obdobie a autora dokumentu. . Ak chcete uložiť dokumenty do databázy znalostí, musíte pochopiť jej štruktúru a poznať akcie, ktoré vedú k umiestneniu dokumentu do príslušnej bunky. Ak chcete napríklad uložiť marketingový plán, musíte vybrať kategóriu „marketing“, ďalšie charakteristiky dokumentu, ako napríklad „stoly a počítače“ a časové obdobie. Tieto funkcie spolu s podrobnými pokynmi na ich implementáciu, ilustrovanými fotografiami so štítkami, boli zahrnuté v používateľských príručkách.

Smernice boli zverejnené na podnikovom intranete a novinky boli uverejnené v bulletine v mene generálneho riaditeľa.

Ďalším krokom bolo usporiadanie PR akcie s kolektívnym čajovým večierkom v zasadacej miestnosti spoločnosti – všetci boli pozvaní. Zamestnanci (asi 80 ľudí), ktorí prišli na čajový večierok, sa od generálneho riaditeľa dozvedeli, že zdieľanie znalostí je veľmi dôležité pre rozvoj a rast spoločnosti. Hovoril o výsledkoch prvej etapy práce na zintenzívnení výmeny poznatkov, o objave manažérov a odborníkov – že je výhodné vymieňať si poznatky! A konzultant pre manažment znalostí predstavil zdroje (odbornú komunitu a vedomostnú základňu) a stručne povedal, ako ich používať. Všetci účastníci stretnutia dostali používateľské príručky v tlačenej forme.

O dva týždne neskôr bol oznámený začiatok výcviku – skupiny boli náborované na báze dobrovoľnosti, ich počet sa pohyboval od 10 do 15 osôb.

Počas školenia (každé sedenie netrvalo dlhšie ako 45 minút), ktoré viedol konzultant znalostného manažmentu, zamestnanci hľadali a nachádzali v znalostnej báze a odbornej komunite informácie, ktoré osobne potrebovali na plnenie aktuálnych úloh. Obchodníci sa napríklad naučili zisťovať marketingové dáta, pracovníci vo výrobe zisťovať informácie o materiáloch, skúsenosti s kolegami pri riešení rôznych výrobných problémov a doplnkové technické informácie. Školiaci program nebol zameraný ani tak na rozvoj zručností pri využívaní zdrojov, ale na identifikáciu spôsobov, ako efektívnejšie vykonávať výrobné úlohy (hľadanie „najlepších riešení“ v znalostnej báze, konzultácie s „expertmi“ – skúsenejšími zamestnancami – v komunite ). Každý účastník mohol podať návrhy na zlepšenie zdrojov, svojich možností vyhľadávania a obsahu. Dokonca sa zorganizovala súťaž o najlepší nápad na ich optimalizáciu. Všetky nápady konzultant zaznamenal a po ukončení školenia ich podrobne preštudoval. Za najužitočnejší nápad sa vtedy považovalo priradiť každému novouloženému dokumentu štítky (tagy) alebo kľúčové slová.

Pomáha to pri ich ukladaní (sprehľadní sa obsah a „užitočnosť“ pre ostatných zamestnancov), ako aj pri vyhľadávaní (umožňuje spresniť požiadavku). Tag tree ešte nebol vyvinutý, ale bude to vo veľmi blízkej budúcnosti. A zamestnanec, ktorý túto myšlienku navrhol a zdôvodnil, dostal za odmenu deň dovolenky navyše.

Školenie ukázalo zamestnancom výhody zapojenia sa do zdieľania znalostí. Programy zahŕňali pitie čaju, aby účastníci mohli zdvojnásobiť svoj pracovný čas! Za mesiac a pol absolvovalo školenie 90 % zamestnancov spoločnosti.

Podobný tréningový program s demonštráciou zdrojov (vedomostnej základne a odbornej komunity) bol zahrnutý do úvodného kurzu pre začiatočníkov. Vedenie spoločnosti tak zdôraznilo dôležitosť zdieľania znalostí a potrebu, aby sa na týchto procesoch podieľal každý.

Domáca spoločnosť vyrábajúca kancelársky nábytok tak začala pracovať na zapájaní zamestnancov do procesov zdieľania znalostí. V ďalšom článku vám povieme, ako bola implementovaná jedna z najdôležitejších podmienok výmeny vedomostí – formovala sa kultúra dôvery.

Komentár experta ITeamu: V ruských obchodných podmienkach nie je veľa spoločností pripravených zaviesť medzi svojich zamestnancov pozíciu špecialistu na riadenie znalostí a zamestnať na ňu nového človeka. Vo väčšine prípadov bude ťahúňom zmeny niektorý zo zamestnancov spoločnosti. Súhlasím s tým, že úlohy znalostného manažmentu sú blízke oblasti personálneho manažmentu, avšak podľa môjho názoru by hlavným kritériom pri výbere projektového manažéra znalostného manažmentu mala byť túžba človeka robiť tento projekt, jeho vášeň pre myšlienku ​manažment znalostí. Špecializácia v tomto prípade zohráva sekundárnu úlohu, pretože s najväčšou pravdepodobnosťou bude potrebné vytvoriť inováciu.

Konzultant v poradenskej spoločnosti ITeam
Alena Šimonová

Teraz je ťažké uveriť, že len nedávno, keď som pracoval pre poradenskú spoločnosť veľkej štvorky, som sa musel hádať s riaditeľom ľudských zdrojov, ktorý si bol vtedy istý, že služba ľudských zdrojov nemôže byť zapojená do procesu riadenia znalostí (KM).

Za posledného 1,5 roka sa u nás zmenil postoj ku CM. Veľa ľudí vie, že na Západe sa teória a následná prax CT rozvíja už viac ako 35 rokov. Vieme tiež, že na tejto ceste sa zmenilo aj vnímanie CM (z nadšene-optimistického na pochmúrne a pesimistické). Zmenilo sa aj chápanie podstaty KM a prístupy k jeho implementácii.

Keďže sa CM dlho považovalo výlučne za technologický proces, súbor IT riešení, lídrom, iniciátorom a implementátorom CM sa mohol stať iba IT riaditeľ alebo CIO (Chief Information Officer). Keď sa ukázalo, že k úspechu CM chýba ešte jeden komponent – ​​organizačný – požiadavky na profesionálne a osobnostné kvality lídra CM sa podľa toho zmenili. V popise práce CKO (Chief Knowledge Officer) som sa stretol s týmito charakteristikami: „CKO... musí byť výborný organizátor, musí mať silné vodcovské schopnosti, psychologické a interpersonálne zručnosti, prezentačné skúsenosti a komunikačné schopnosti a tiež mať určité znalosti o informačných technológiách." Ktorá známa pozícia najlepšie zodpovedá tomuto popisu? Pamätám si personálnu riaditeľku. Komunikačné zručnosti, praktické psychologické zručnosti a schopnosť aplikovať tieto znalosti v konfliktných situáciách spolu s profesionalitou vo svojom odbore – nie sú to vlastnosti, ktoré vidíme (alebo by sme chceli vidieť) u nášho HR riaditeľa? A predsa na Západe sa personálni riaditelia len zriedka stávajú vedúcimi KM a iniciátormi KM programov. Zvyčajne je CKO úplne samostatná pozícia, hoci jeho pozícia je vysoká a CKO je zvyčajne 2. alebo 3. osoba v spoločnosti.

V našej krajine je všetko inak. CM riešenia sa začali v praxi využívať len pred pár rokmi, takže sme rýchlo prešli (alebo skôr prechádzame) fázou technologického prístupu ku CM. Zrejme aj preto sa personalisti často stávajú iniciátormi a vedúcimi programov KM. Na viac ako 15 otvorených a klientskych KM podujatiach, ktoré som za posledný rok usporiadal, bolo okolo 60 % publika HR riaditeľov a manažérov.

Úloha riaditeľa ľudských zdrojov pri úspešnej implementácii manažérskeho programu môže a mala by byť významná.

Zdieľanie znalostí je povinným prvkom KM, pretože ak znalosti zostanú u ich vlastníkov (zamestnancov), nebudeme ich môcť spravovať (ukladať, štruktúrovať, prispôsobovať a vykonávať ďalšie operácie, ktoré nám umožnia ich efektívne využitie pre prospech spoločnosti). Členovia komunity (zamestnanci spoločnosti) môžu zdieľať svoje znalosti rôznymi spôsobmi: tradične (pomocou e-mailu, adresárov, databáz alebo kartoték oddelení), ústne (na stretnutiach, počas školiacich programov, v špeciálne vytvorených komunitách, cez obed a „fajčiareň“). ”, pri komunikácii s mentorom, pri firemných akciách a pod.), ako aj pri aktívnom využívaní firemných technologických riešení (databázy, adresáre, portály, firemný intranet a pod.).

Firmy v závislosti od svojich cieľov preferujú ten či onen spôsob zdieľania znalostí, hoci každý z nich má svoje výhody a nevýhody (preto vždy odporúčam rozumnú kombináciu rôznych spôsobov zdieľania znalostí). Zároveň je možné vymieňať a uchovávať znalosti pomocou technologických riešení (databázy atď.) iba vtedy, ak sú znalosti formalizované: premietnuté do listov, správ a iných dokumentov. Komunikácia na stretnutiach, v komunitách, na stretnutiach, počas obeda atď. vám umožňuje vymieňať si neformálne poznatky.

Výnimkou je komunikácia na fórach a diskusiách, kde si zamestnanci vymieňajú neformálne poznatky, no zároveň tieto poznatky zostávajú zaznamenané (uložené).

Ak spoločnosť potrebuje uchovať poznatky vo forme dokumentov pomocou technologických riešení, potom sa tento prístup nazýva „kodifikácia“ (kodifikácia alebo ľudia-obsah-ľudia). Keď je dôležité vymieňať si neformálne poznatky, tento prístup sa nazýva „personifikácia“ (personifikácia alebo ľudia medzi ľuďmi).

Takže bez podpory a účasti riaditeľa ľudských zdrojov na implementácii programu KM môžu byť mnohé jeho povinné prvky vynechané a ak sa vylúčia detaily, fungovanie celého mechanizmu sa pokazí.

Formovanie firemnej kultúry, ktorá zohľadňuje KM. Hovorí sa, že najťažšie zmeny sú kultúrne zmeny. Leo Tolstoy tiež napísal, že „každý sníva o zmene sveta, ale nikto sa nesnaží zmeniť seba“. Od niektorých autorov som čítal aj o našej „nekultúrnosti správania“, hovoria, že práve preto nás cudzinci nie vždy milujú. V drvivej väčšine ruských spoločností je, na moje veľké poľutovanie, v tomto smere ešte stále čo robiť!

Je možné, že atmosféra dôvery nebude čoskoro všade v ruských spoločnostiach. Je to dané aj niektorými črtami ekonomiky našej krajiny. Ale vytvorenie firemnej kultúry, ktorá zohľadňuje CM, a prekonávanie „neslušnosti správania“ je úplne v kompetencii HR riaditeľov! Všimol som si túto zvláštnosť: v tých ruských spoločnostiach, kde bola vytvorená špeciálna firemná kultúra (Ruyan alebo Arsenal School of Managers), znalosti skutočne fungujú pre spoločnosť!

Identifikácia odborníkov. Vieme, že nie všetky ruské spoločnosti majú formalizované a opísané pracovné povinnosti zamestnancov. Či už boli popisy práce vypracované alebo nie, teoreticky HR riaditeľ a manažéri HR služieb najlepšie vedia, ktorí zamestnanci majú najviac skúseností a v akých oblastiach odbornosti. KM zahŕňa identifikáciu odborníkov a vytvorenie „najpriaznivejších podmienok“ na zdieľanie svojich skúseností, najmä ak spoločnosť používa prístup „personifikácie“. Známym a dlhodobo využívaným spôsobom zdieľania vedomostí je mentoring. Kouč je ten istý odborník, okolo ktorého sa vytvorí skupina menej skúsených zamestnancov.

Preto je to práve HR služba, ktorá pomôže identifikovať tých odborníkov, ktorých znalosti a skúsenosti sú pre firmu obzvlášť dôležité v rôznych fázach a pri riešení rôznych problémov.

Náplň práce pre zamestnancov spoločnosti, ktorých zodpovednosť bude zahŕňať aj niektoré funkcie CM. Keď hovoríme o úspešnej aplikácii myšlienok KM, predpokladáme účasť všetkých zamestnancov. Aj keď, ako som napísal, v ruskej praxi to nie je vôbec potrebné. Na procesoch CM sa však spravidla podieľa väčšina zamestnancov spoločnosti. A pán Hunter (viceprezident Gartner Group) sa domnieva, že „vo väčšine prípadov, keď sa podarilo úspešne implementovať CM, skutočný impulz k rozvoju projektu dali samotní zamestnanci, ktorí uviedli, že sú pripravení podporiť tento projekt, pretože potom by firma fungovala lepšie“ . A názorom viceprezidenta Gartner Group môžete dôverovať! Väčšina zamestnancov má preto úplne nové pracovné povinnosti súvisiace s ich CM aktivitami. Časť svojho pracovného času strávia na CM. Úlohou HR služby je popísať nové zodpovednosti a doplniť existujúce, teda „legitimizovať“.

Psychologická podpora pre profesionálov CM. Ako sa hovorí, manažment znalostí je chúlostivá záležitosť a služba profesionálneho CM je nebezpečná a náročná. Pravdepodobne by sa vám tiež nepáčilo, keby ste zrazu mali nové povinnosti a vaši zamestnanci by museli časť svojho času venovať procesu, ktorého potreba vám ešte nie je zrejmá. V praxi je to presne tak: nestretol som sa s jediným šéfom firmy alebo oddelenia, ktorý by poprel význam CM, no zároveň by súhlasil s okamžitými zmenami. Takmer vždy sa vedúci oddelení a strední manažéri nejaký čas bránia a sabotujú navrhované riešenia. Zároveň vznikajú ťažké, konfliktné situácie, s ktorými sa niekedy ťažko vyrovnáva. Práve v takýchto situáciách je potrebná pomoc „tretej strany“, ktorá má dostatočne široké právomoci a právomoci, má znalosti a skúsenosti s psychologickou podporou a dobre oboznámená s pracovnými povinnosťami „konfliktných strán“. V ideálnom prípade by takúto pomoc mal dostať riaditeľ ľudských zdrojov. Pravda, podľa mojich skúseností takúto pomoc skutočne poskytla iba jedna spoločnosť.

Školenie pre „začiatočníkov“. Ak už má firma skúsenosti s CM, tak „nováčikovia“ prichádzajúci do firmy budú túto skúsenosť vnímať ako „železné pravidlo“, ak im o tom poviete na špeciálnej prezentácii. Keď totiž nastúpime do firmy a povedzme nám, že na pracovisku nie je zvykom piť čaj, tak budeme piť čaj na špeciálne určených miestach (pokiaľ nás vlastná následná skúsenosť nepresvedčí o opaku). Úlohou HR služby je preto v tomto prípade zaradiť kurz „CM orientácie“ do programu „orientácia pre nových zamestnancov“ a vytvárať skupiny nováčikov.

Keď v roku 2000 vstúpilo do tej istej veľkej štvorky nové právne oddelenie, uskutočnil sa pre nich špeciálny vzdelávací program CM. V dôsledku toho sa právni zamestnanci spolu so svojím šéfom v budúcnosti veľmi zaujímali o všetky akcie CM a vždy podporovali navrhované iniciatívy CM.

Vytváranie podmienok pre ústnu „spontánnu“ výmenu vedomostí. Niekedy si vymieňame poznatky náhodným alebo zámerným stretnutím s kolegami alebo partnermi vo fajčiarni, na chodbe alebo na firemných akciách. Budeme to robiť oveľa ochotnejšie, ak je prostredie príjemné. Vieme tiež, že dobre zorganizované firemné dovolenky a iné podujatia sú často efektívnejšie pri rozvíjaní a upevňovaní firemných vzťahov ako písané pravidlá a postupy.

Hľadajte profesionálov CM. Už vieme, že CKO - líder programu KM musí byť bystrá osobnosť a okrem veľmi špecifických odborných vlastností a zručností mať aj osobitú charizmu. Nájsť takého odborníka nie je jednoduché a na splnenie tejto úlohy musí personálny riaditeľ dobre rozumieť tomu, aké úlohy bude CKO vykonávať.

Samozrejme, že by sme nemali a nemôžeme presúvať zodpovednosti manažérov na zamestnancov HR oddelení. Hovorím len o spolupráci a podpore. Nikto iný ako profesionáli KM nemôže robiť svoju prácu, nikto nebude rozvíjať a implementovať stratégiu a taktiku KM a nikto nebude poskytovať profesionálnu informačnú podporu pre podnikanie. Úloha HR riaditeľa je ale pre úspech procesu KM taká dôležitá, že tento faktor pridám k tým faktorom úspechu KM, o ktorých som už veľa písal. Ak teda chceme, aby znalosti našej spoločnosti naozaj fungovali, musíme dostať podporu manažmentu spoločnosti, určiť ciele manažmentu, nájsť manažéra, lídra, pochopiť, aké znalosti sú dôležité pre podnikanie našej spoločnosti a zvoliť si scenár manažmentu, zapojiť sa do procesov riadenia a motivovať zamestnancov a tiež sa určite zaradiť podpora HR riaditeľa našej spoločnosti.

Mária Marinicheva