Poznámka pre vedúceho. 5 tajomstiev dokonalého tímu

Veľkých a malých šéfov znepokojujú dve personálne otázky – aká je úloha tímu a aké vlastnosti v zásade musíte mať, aby ste okolo seba zhromaždili silný tím?

1) Stanovte si správne ciele. Strategický výsledok vo veľkých štruktúrach je možné dosiahnuť len s tímom rovnako zmýšľajúcich ľudí, bez ohľadu na to, či tento tím prišiel na konkrétny projekt alebo bol vytvorený z nových špecialistov a zamestnancov, ktorí už v organizácii pôsobili. Je tiež zrejmé, že výsledok práce každého odborného tímu je vyšší, keď všetkých jeho členov spája spoločný cieľ. Je to spoločná ideológia a stanovovanie cieľov, ktoré stanovujú strategický rámec pre konanie spoločnosti, sú to spoločné usmernenia, ktoré formujú a „osvetľujú“ cestu, ktorou buď nesúrodá skupina súdruhov, alebo tím zjednotený spoločnými hodnotami a cieľmi. musí prejsť. Ak ľudia nepochopia ciele a filozofiu firmy, ich zapojenie do procesu a tým aj efektivita bude výrazne nižšia ako potenciálna.

Samozrejme, finančná podpora je nesmierne dôležitá pre dosahovanie výsledkov, ale v skutočnom tíme mnohí pracujú nielen pre finančné stimuly, ale aj pre myšlienku, jeden pre druhého, pre svojho lídra. Tím si dobre uvedomuje, že ak je výsledok zaujímavý z finančného aj nemateriálneho hľadiska, jeho dosiahnutie je bezpodmienečným víťazstvom celého tímu a ktoréhokoľvek jeho člena. Okrem toho si každý zamestnanec jasne uvedomuje svoju úlohu pri dosahovaní tohto víťazstva. Práve táto transparentnosť vo vzťahoch, v chápaní cieľov a zámerov, ich miesta a úlohy v tíme umožňuje ľuďom pracovať efektívnejšie.

2) Hľadajte „svojich“ ľudí. Ak chceme zostaviť tím, musíme byť veľmi opatrní pri výbere nových ľudí, pretože okrem odborných manažérskych vlastností a funkčných kompetencií musia do existujúceho tímu dobre zapadnúť aj osobnostnými kvalitami a životnou filozofiou. Potom je pre nováčikov jednoduchšie začleniť sa do existujúceho tímu, znášať ťažkosti; „nevypadnú“ z každodenného procesu, budú efektívnejšie a jednoduchšie na vykonávanie konkrétnych úloh.

Treba však počítať s tým, že v každom prípade je tím komplexný systém vybudovaný na hlbokých personálnych prepojeniach. Na jednej strane je pre firmu prítomnosť tímu vážnym plusom – v zdravom prostredí to naozaj zvyšuje šance na efektívnejšie a efektívnejšie plnenie určitých úloh. Na druhej strane, v konfliktnej situácii vedúceho tímu sa rozkol v spoločnosti stáva oveľa hlbším a menej zvládnuteľným: existuje riziko, že spolu s ním stratíme aj ďalších ľudí, pretože tím spravidla verí v charizmatického človeka. vodcu a je pripravený ho nasledovať. Práve líder je zjednocujúcim článkom tímu, na konaní ktorého sa väčšina ľudí v ťažkých situáciách riadi. Vo fragmentovaných podnikových kultúrach, keď má spoločnosť niekoľko tímov, ktoré pochádzajú z rôznych trhových subjektov s rôznymi vnútornými svetmi, sú takéto riziká maximálne, keďže lídri sú tenkým článkom vo vzťahoch vo veľkom tíme.

3) Formovať firemnú kultúru. Vplyv firemnej kultúry organizácie na zloženie a formovanie tímov je obrovský, no, žiaľ, málokto sa zamýšľa nad týmto dôležitým faktorom. Málokedy je firemná kultúra monolitická, skôr roztrieštená a heterogénna, tvorená ľuďmi, ktorí prišli z rôznych firiem, a to výrazne ovplyvňuje formovanie tímu. Väčšinou v takejto situácii vznikne niekoľko tímov s rôznymi lídrami a podľa toho, či sa im podarí dohodnúť, spojiť sa okolo spoločného cieľa alebo nie, tieto tímy sa buď varia vo vlastnej šťave, alebo aktívne pracujú na spoločnom výsledku. Prvá možnosť v SNŠ je bežnejšia - vrcholovým a stredným manažérom spravidla dominujú „osobné“ a „farárske“ záujmy, ktoré prevažujú nad všeobecným stanovovaním cieľov a podnikovými hodnotami.

Vidno to najmä v tých štruktúrach, ktoré vznikli dosť agresívne – absorpciou. Slabo vybudované integračné procesy viedli k strate nielen silných lídrov, ale aj silných tímov. Ľudia, ktorí ich nahradili, nemohli byť profesionálne pripravení o nič horšie, ale po vypadnutí z kultúry spoločnosti už nemohli „hrať“ v všeobecnom tíme. Nová korporátna subkultúra vznikajúca na takomto pozadí príliš neprispieva k „tímovej práci“ a „práci na výsledky“. Prítomnosť staronových charizmatických lídrov, ktorí vo firme bojujú o vplyv, má navyše negatívny vplyv na horizontálne prepojenia a celkovú výkonnosť.

4) Prispôsobte tím konkrétnym okolnostiam. Stáva sa, že na jednom pracovisku sa tímu môže dariť, ale na inom nie. Okrem faktorov spojených so vstupom do nového organizačného a riadiaceho prostredia je to spôsobené aj integráciou tímu a jednotlivých vrcholových manažérov do firemnej kultúry. Zároveň staré výsledky a víťazstvá, bohaté manažérske skúsenosti nie sú zďaleka vždy zárukou úspechu na novom pôsobisku, pretože ten starý výsledok bol dosiahnutý za špecifických okolností, s určitou externou konkurenciou a vhodným vnútorným prostredím a systémom. . Osoba a miesto nie vždy spolu korešpondujú. To isté sa dá povedať o tíme.

5) Naučte sa udržiavať integritu tímu. Keď sa tím a firma navzájom „omrzia“, rozídu sa. Ak neberiete do úvahy faktor „prirodzeného úpadku“, keď niekto z tímu ide na postup, niekto zmení povolanie a niekto zostane, potom tímy najčastejšie odchádzajú ku konkurentom za lepšími podmienkami. Sú situácie, keď finančné podmienky nie sú rozhodujúcim faktorom pre presun tímu? Stáva sa to a často. Sebestačnosť celého tímu je často určujúcim dôvodom, prečo sú ľudia ochotní ísť za menej peňazí. Odchádzajú spolu, aby si udržali vysokú výkonnosť tímu ako celku, pohodlnú vnútornú kultúru a dobrého lídra. Mimochodom, často sa stáva, že menej pohodlné finančné podmienky sú len dočasným faktorom. Buď spoločnosť v súčasnosti nemá dostatočné zdroje na to, aby zásobila veľký tím vhodnou ponukou, a všetci členovia chápu, že pre udržanie si dobrého zamestnania sa oplatí trochu obetovať svoje finančné ambície. Po predvedení výsledku dostane tím finančnú kompenzáciu. Alebo ide o prechodnú možnosť, ktorá vám umožní „doplniť“ materiálnu motiváciu po krátkom časovom intervale, na ktorom sa dohodnete so zamestnávateľom.

Na základe článku Dmitrija Yurtsvaiga, člena predstavenstva FG BCS

Ako riadiť neformálnych lídrov vo firme

Po nájdení neformálneho lídra vo svojom tíme je dôležité čo najrýchlejšie urobiť dve veci:

1. určiť povahu jeho vedenia - pozitívne alebo negatívne;
2. rozhodnúť, ako realizovať toto vedenie s najväčším prínosom pre tím a spoločnosť.

To posledné možno urobiť po dôkladnom pozorovaní neformálneho vodcu pre jeho ambície – či už sa snaží premeniť z neformálneho na inštitucionálneho vodcu (t. j. získať určitú vedúcu pozíciu), alebo chce zostať len neformálnym vodcom. Je dôležité pochopiť motívy skúmaného zamestnanca a jeho potenciál realizovať existujúce ambície. Ďalej môžete prejsť k zostaveniu akčného plánu.

Zvážte možnosti:

1. Podľa výsledkov analýzy práce a pozorovania zamestnanca sa ukazuje, že toto neformálne negatívny vodca a jeho „vedenie“ v tíme sa dostáva na prvé miesto v meškaní, aktivite na firemných večierkoch a diskusiách o nepopulárnych manažérskych opatreniach. Aj keď je tento zamestnanec veľmi talentovaný a niekedy vykazuje vysoké výsledky v práci, jeho prítomnosť v tíme neprinesie spoločnosti nič dobré. Nasmerovanie takéhoto „vodcovstva“ pozitívnym smerom je najčastejšie nemožné, je to už súčasť povahy samotnej osoby. Takýchto „vodcov“ sa treba zbaviť a čím skôr, tým lepšie. Mimochodom, zbavenie sa takého „vodcu“ samo o sebe je pre kolektív veľmi efektívna a názorná vzdelávacia akcia.
2. Neformálny vodca pozitívneho charakteru, usilujúci sa o vedúcu pozíciu. Predpokladajme, že schopnosti tohto človeka zodpovedajú jeho ambíciám. Sľubná, no veľmi riskantná možnosť, ktorá si vyžaduje osobitnú pozornosť, neustále sledovanie a citlivé vedenie. Takýto neformálny vedúci je samostatným článkom týždenného plánu pre každého lídra. Tu veľa závisí od manažéra a samotného zamestnanca, kvality ich osobnej interakcie a vzájomného porozumenia, znalosti silných a slabých stránok zamestnanca, kvality kontroly, lojality zamestnanca. Je dôležité, ako je vedúci pripravený pracovať s takýmto zamestnancom, ku konkurencii, ktorá bude nevyhnutne nasledovať. Toto je možnosť pre veľmi silných vodcov, ktorí môžu súčasne urobiť kariéru a pripraviť si za seba dôstojnú náhradu. Ak sa im to podarí, v tíme sa objaví skvelý, vysoko motivovaný, vysoko lojálny zamestnanec, ktorý v záujme budúceho kariérneho rastu plní plán na 200 %.
3. Pozitívny neformálny líder, ktorý nehľadá inštitucionálne vedenie ľudí alebo je spokojný so svojou pozíciou v tíme. Spravidla sú to ľudia, ktorí jednoducho dokážu oveľa viac, ako im je pridelené podľa personálnej tabuľky, ale z nejakého dôvodu sa nesnažia lámať oštepy kvôli kariére. To nie je vždy zlé – možno majú ľudia rušný život mimo práce alebo psychickú nepohodu z pretekov v kariére, a to je jediný dôvod, prečo nechcú byť tým, čím môžu byť – vysokopostavenými lídrami. Takíto neformálni lídri sú mimoriadne užitoční. Mali by byť použité všade tam, kde sa ich množstvo talentov môže hodiť. Z toho majú títo zamestnanci morálnu satisfakciu. Všetci sú spokojní – firma aj neformálny vedúci.

Prístup kompetentného manažéra k takýmto zamestnancom je pozorný k ich túžbe kreatívne sa prejaviť v prospech spoločnosti. Nemali by ste im odopierať túžbu profitovať, práve naopak, je potrebné vytvárať na to čo najviac príležitostí. Výsledkom je, že manažér získa najlojálnejšieho a najvýkonnejšieho, vysoko motivovaného zamestnanca. V tíme dostane podporu, vlastne vlastného nezainteresovaného asistenta pri realizácii svojich plánov.

Zároveň takýto zamestnanec nikdy neohrozí kariérne ašpirácie svojho manažéra - jednoducho je o tieto ambície z osobných dôvodov úplne zbavený. Zhrnutím toho, čo bolo povedané, by som rád poznamenal, že hlavnou vecou v prístupe k neformálnym lídrom je pozornosť, kompetentné preventívne opatrenia a dlhodobé plánovanie.

Na základe článku Andreyho Derkacha,

Viceprezident pre prevádzku CJSC "SRT Service" (skupina spoločnostíMAYKOR)

Prepustenie alebo „prežitie“ neformálneho vodcu je dosť nebezpečné. To môže viesť k sociálnemu napätiu v skupine jeho nasledovníkov, v niektorých prípadoch aj v celej spoločnosti. „V tomto prípade je lepšie použiť taktiku „Daj priateľa“. „Neformál“ treba preniesť do iného celku, ideálne – do skupiny súperov. Alebo mu pomôžte nájsť miesto v inej spoločnosti, možno tam bude na súde. A podporná skupina neformálneho vodcu musí byť nabitá prácou, potom nebude mať čas rebelovať.

Na základe článku Svetlany Blokhiny,

Poradca pre ľudské zdroje v sieti mobilných komunikačných centier Maxus/Svyaznoy

Na začiatok treba povedať, že nie je tím lídra ako skupina lídra. A zásadný rozdiel medzi prvým a druhým je v tom, že v skupine vedúci stanovuje ciele pre skupinu a v tíme vedúci zapája všetkých do stanovovania cieľov.

Všetci podľahneme pokušeniu vytvoriť skupinu, nie tím. Skupina sú ľudia-umelci, tím sú ľudia-myslitelia.

Ľudia nehovoria „ja“ alebo „oni“, ale „my“ je tím.

1. Líder si musí byť istý Božie volanie vykonávať túto prácu. Tie. poznať vôľu Božiu. Potom Boh pomôže vytvoriť správny tím. Koniec koncov, môžete si to zorganizovať sami ( kráľa Saula), alebo možno s Bohom ( kráľa Dávida).

2. Buďte sami sebou život pod vedením Duch Svätý – ľudia sú pripravení nasledovať tých, v ktorých živote je jasne vidieť prejav Božej moci a je vidieť pôsobenie Ducha Svätého. O takýchto ľuďoch sa zvyčajne hovorí, že sú to ľudia vedení Božím Duchom. Ľudia potom prídu a sami sa pridajú k dielu.

4. Buď sluha pre všetkých. Skutočný vodca sa nebojí byť sluhom a nedokazuje, že „tu má na starosti“ ( príklad Pána – umyl nohy svojim učeníkom). V prvom rade sa Boh stará o autoritu svojho vyvoleného prostredníctvom priameho zásahu alebo prostredníctvom jasných pokynov z Biblie, ako má konať v určitých prípadoch ( Mojžišovský príklad.)

5. Potreba spolupracovať s každým členom tímu individuálne- vyučovanie, povzbudzovanie, mentorovanie a budovanie priateľstiev:

odhaliť svoje silné a slabé stránky a predovšetkým duchovný talent

spojiť všetkých

mať vzájomné porozumenie

6. Vytváranie dobrého, pracovného, ​​kreatívneho atmosféru.

· Neovládajte stretnutia, ale stanovte všeobecné smery a snažte sa udržať myšlienky na správnej ceste.

Pomôžte členom tímu objaviť ich schopnosti a prekonať slabé stránky (aby sa nebáli hovoriť o svojich slabých stránkach, aby sa dali využiť silné stránky. Toto nemusíte vždy sami skrývať.)

· Byť otvorený kritike, nebyť „človekom, ktorý nerobí chyby“. Ak to tak nie je, ľudia vás budú kopírovať a priateľstvá nahradí skrývanie sa a nedôvera.

· Vytvorte dôverný vzťah. Toto je priama úloha vodcu. Nebojte sa hovoriť o svojich zápasoch a zlyhaniach. Takže každý vie, že ich máte. Ukážte príkladom, že sa všetci navzájom potrebujeme. Tento postoj stimuluje pocit bezpečia a otvorenosti v rozhovoroch, odomyká kreativitu každého atď.

· Vytvorte atmosféru spolupráce, nie rivality. Naučiť ľudí spolupracovať

· Je potrebné uskutočniť zmenu myslenia každého člena tímu od jednotlivca až po kolektív.

Nech každý v tíme cíti, že nie je len „kolesom“ vo veľkom služobnom procese, ale aj spolupracovníkom Pána, veľmi dôležitou osobou.

· Nevytvárajte atmosféru depresie, ťažkostí v službe Pánovi, ale skôr radosti a plnosti v smútku a skúsenostiach, pamätajúc na to, že Pán má pre nás vždy nádej.

7. Nemusíte „predsedať“ všetkým výborom. Nech si každý urobí svoju časť.

8. Venujte pozornosť celej mládeži a nepoužívajte ju na zdôraznenie ich postavenia.

9. Priprav si za seba náhradu, hľadaj ju a modli sa za ňu. Moja rada: študuj s týmto bratom osobne.

10. Stanovte ľuďom dosiahnuteľné ciele.

11. Nebyť mäkkého tela, ale žiadať s gráciou. "Prekliaty je ten, kto nedbale koná dielo Pánovo" Jer.48:10.

12. Jasne zadávajte úlohy a jasne definujte, kto je zodpovedný za vykonanú prácu.

13. Používajte iba vnútornú motiváciu. Ľudí ničím nepodplácajte, ale inšpirujte nápadom.

Poďme si teraz porovnať dva extrémne prístupy k manažmentu: direktívny líder a skutočný tímový líder.

V súvislosti s týmto porovnaním vám chcem položiť otázky. Odpovedzte si na ne úprimne – aký ste vodca? Zapíšte si tieto otázky a poskytnite na ne podrobné odpovede, bod po bode.

Vedenie je jedným zo sociálno-psychologických faktorov, ktoré ovplyvňujú výkon. Vodcovský potenciál – súbor psychologických vlastností, ktoré zodpovedajú potrebám tímu a sú najužitočnejšie pre riešenie problémovej situácie, do ktorej sa tento tím dostal. Vedenie - vedenie pri stimulovaní, plánovaní a organizovaní skupinových aktivít. Za schopnosťou viesť sú také integrálne vlastnosti ako „dispozícia k nebezpečenstvu“, „manažérske schopnosti“ a vysoká „osobná aktivita“.

Pod „postojom k nebezpečenstvu“ sa rozumie vysoká účinnosť pôsobenia v strese, ako aj citlivosť na potenciálne nebezpečenstvo a nebojácnosť.

Akcie v stresových podmienkach, ktoré sú pre rolu skutočného vodcu najvhodnejšie, spočívajú v jeho nadradenosti pri ochrane tímu, pri organizovaní skupinových akcií, pri útočných akciách, vo výbere stratégie a taktiky správania sa tímu. Citlivosť je schopnosť lídra predvídať možnosť stresujúcich okolností a možnosti ich rozvoja. Nebojácnosť je konvenčne označovaná ako vlastnosť, ktorá vodcovi umožňuje čo najdlhšie znášať hrozby namierené proti nemu a rýchlejšie sa zotaviť po porážkach.

V štruktúre manažérskych schopností sú vedúcimi funkciami funkcie potláčania vnútroskupinovej agresivity (konfliktov) a poskytovanie podpory slabým členom skupiny, plánovanie nastávajúcich akcií skupiny.

Vysoká osobná aktivita vodcu zahŕňa širokú škálu súkromných prejavov – od iniciatívy a kontaktu až po fyzickú mobilitu a tendenciu vytvárať dočasné spojenectvá s rôznymi členmi skupiny.

T. Zinkevich-Evstigneeva v knihe „Efektívny tím: Kroky k tvorbe“ identifikuje dvanásť požiadaviek na potenciálneho vedúceho tímu:

1. Líder musí byť nositeľom hodnôt organizácie, veriť v jej poslanie.

2. Líder musí byť schopný rozvíjať sa spolu s organizáciou.

3. Vedúci musí mať dobré organizačné schopnosti; začať konať, vidieť konečný cieľ.

4. Vodca musí byť pozorný k ľuďom, musí byť schopný vidieť predovšetkým ich tvorivé schopnosti. Darčeky, aby ste pochopili individualitu každého z nich.

5. Vedúci by nemal využívať poznanie slabých stránok ľudí na ich manipuláciu (vedomé vyvolávanie pocitov viny, vydieranie, vyhrážky a pod.).

6. Líder musí mať pozitívne myslenie: byť si vedomý svojich vlastných hlbokých hodnôt a konať v súlade s nimi; neskresľovať informácie na základe vlastných vnútorných rozporov a nevyriešených konfliktov; veriť v úspech, vytvárať pozitívne myšlienky; v ťažkých situáciách vždy hľadajte východisko, neprepadajte zúfalstvu.

7. Vodca musí vedieť čestne a objektívne analyzovať svoje činy a rozhodnutia, ako aj činy ľudí, ktorí mu dôverovali.

8. Líder musí byť „tímový muž“ a nie individualista alebo samotár; majú vysokú komunikačnú kultúru.

9. Vodca musí mať interný „kódex cti“ a „etiku charakteru“.

10. Líder musí vedieť kompetentne riadiť svoj aj cudzí čas, jasne uprednostňovať prácu.

11. Vedúci musí vedieť inteligentne plánovať záťaž a rekuperačné aktivity (pre seba aj pre ostatných).

12. Líder musí byť schopný dosiahnuť synergiu: špeciálnu energiu kolektívnej mysle tímu, jednotu ašpirácií členov tímu.

Peter Drucker povedal: "Manažment je umenie robiť správne veci a vedenie je umenie robiť správne veci." Skutočný Vodca je skutočne schopný inšpirovať ľudí k veľkým činom a robiť zázraky a ak je zároveň strategickým vodcom, potom je jeho tím „odsúdený na úspech“.

Podľa P. Druckera sa v úzkom tíme rovnako zmýšľajúcich ľudí na čele s uznávaným lídrom stávajú obyčajní ľudia schopní robiť neobyčajné veci.

Úlohou vedúceho je zbaviť zamestnancov strachu zo zlyhania. Nedôvera vo vlastné schopnosti podnecuje podľa A. Weissmana bežné tímy „obyčajných“ interpretov k tomu, aby podcenili latku svojich cieľov. Priemernosť však znamená nahraditeľnosť, ktorá je najväčším nepriateľom úspechu v podnikateľskom živote. Víťazný tím musí byť pripravený čeliť prekážkam a musí byť pripravený ich prekonať. Zlyhania, konflikty by sa mali považovať za možné „body rastu“, ako signály naliehavej potreby organizačných zmien.

Líder-líder je povinný presvedčiť svojich podriadených, že by sa nemali báť pustiť sa do tých najťažších úloh, že majú právo riskovať, že chyby sú často kľúčom k úspechu.

Pred napísaním tohto článku sme vyspovedali známych poradcov. Každý z nich bol požiadaný, aby vymenoval znaky vedúceho tímu. Nižšie uvádzame súhrn odpovedí, ktoré sme zhromaždili.

1. Predvídavosť situácie.
2. Schopnosť motivovať tím.
3. Uvoľnenie potenciálu každého účastníka.
4. Stanovenie rozsahu tímu (alebo iným spôsobom: nastavenie vektora, smer pôsobenia). U obyčajných ľudí - kontrola.
5. Zodpovednosť za činy celého tímu
6. Všetci členovia tímu ho vnímajú ako nekonkurencieschopného profesionála (a nemusí to tak byť nevyhnutne objektívne);
7. Snaží sa, aby členovia tímu robili čo najmenej práce s maximálnou efektivitou a môže odporučiť, ako zjednodušiť zložité veci;
8. Vie, ako využívať intelektuálne zdroje členov tímu;
9. Pri komunikácii s ním každý člen tímu chápe, že on (člen tímu) je vlastne diabolsky bystrý;
10. Členovia tímu sú nepríjemní z vyhliadky osobného odporu od lídra.

Výsledkom je, že sme dostali zoznam, ktorý z veľkej časti neodhaľuje podstatu vedenia tímu. Aby sme pochopili, prečo je to tak, položme si otázku – prečo by mal líder vytvárať tím? S najväčšou pravdepodobnosťou, aby sa zbavili časti zodpovednosti, preniesť úlohy na ich spoločné riešenie na zamestnancov, ktorí musia vzájomne pôsobiť pri dosahovaní tímového cieľa.

Preto tie body, v ktorých je vedúcemu ponechaná zodpovednosť a doplnkové činnosti pre zamestnancov, neodrážajú vlastnosti vedenia tímu.

Líder si myslí, že má tím a riadi ho. V skutočnosti naďalej preberá väčšinu zodpovednosti a práce, neverí tímu.

Pozrime sa napríklad na niekoľko bodov uvedených vyššie, ktoré konzultanti považovali za znaky vedenia tímu.

« Uvoľnenie potenciálu každého účastníka».

V neveliteľskom riadení by to mal v skutočnosti robiť vedúci. V tíme – to sa deje v rámci tímu, kde si jeho členovia navzájom pomáhajú otvárať sa plnšie a mnohostrannejšie. A sám líder zastáva pozíciu moderátora a zároveň člena tímu, niekedy usmerňuje prácu tímu.

« Schopnosť motivovať tím».

Ak vodca pokračuje v stimulácii, potom je to indikátor toho, že nemá tím. Tímová práca zahŕňa vnútornú stimuláciu prostredníctvom úspešnej interakcie a riešenia problémov.

Hlavnou vecou vo všetkých bodoch je zamieňanie pojmov „vodca“ a „vedúci tímu“.

Najprv si predstavme koncept príkazu. Potom bude pozícia vedúceho tímu vo vzťahu k nej zrozumiteľnejšia.

« Tím je malá skupina ľudí s komplementárnymi zručnosťami oddaná spoločnej misii, cieľom a prístupu, za ktorý sú kolektívne zodpovední. Tím spája kvalifikáciu, nápady a skúsenosti viacerých ľudí. Tím sa vyvíja z pracovnej skupiny (Working Group), ktorá je vytvorená na vykonávanie určitého typu činnosti, na tím najvyššej kvality (High Performance Team).

Na vodcu sa väčšinou pozerá ako na vodcu, ktorý je zodpovedný za všetko, čo sa deje v skupine, ktorú vedie. Preto sa toľko píše o charizme lídra, jeho schopnosti zapáliť, viesť atď. Ale keď sa to všetko prenesie na vedúceho tímu, zabijú samotnú myšlienku tímu ako takého.

Vedúci tímu je ten, kto tvorí tím a riadi jeho prácu. A na to potrebuje úplne iné vlastnosti, radikálne odlišné od rozšíreného názoru na charizmatických vodcov.

1 znak vedúceho tímu – schopnosť zvýrazniť tímové úlohy v obchodných cieľoch. Bez prítomnosti tímovej úlohy nie je potrebný tím ako taký, ani vedenie tímu. Častou chybou je, keď si myslia, že tím by mal riešiť všetky ciele a úlohy tímovo. Manažér v skutočnosti potrebuje tím len na obmedzené riešenie niektorých úloh, ktoré si vyžadujú interakciu zamestnancov medzi sebou. Všetky ostatné ciele a zámery sú optimálne dosiahnuté obvyklými, netímovými metódami. Preto sa tí istí zamestnanci môžu spájať do tímov pri riešení tímových problémov a zároveň dosahovať iné ciele netímovými metódami. Rovnako ako vodca – veliteľské vedenie by pre neho malo byť len súčasťou všetkých metód, ktorými riadi.

Takže nie je potrebné vedenie tímu, ak neexistujú žiadne tímové úlohy.

2 znak vedúceho tímu – zmena metód ovplyvňovania zamestnancov. V práci s tímom a v tíme prechádza na facilitačné metódy. Ide o dôležitý bod – schopnosť lídra preniesť časť rozhodnutí a interakcií v rámci tímu tak, aby sa zamestnanci medzi sebou dohodli a vygenerovali najlepšie spôsoby na splnenie tímovej úlohy. Facilitácia sa rozširuje na riešenie vnútroskupinových konfliktov, keď sa tím vyvíja. Vedúci pomáha pri ich riešení, ale nerieši ich za členov tímu. V opačnom prípade manažér zostane viesť a viesť, a tak zo zvyku potláča iniciatívu zamestnancov. Tím nebude, rovnako ako vedenie tímu.

Ak teda manažér vedie a preberá plnú zodpovednosť za prácu skupiny, nebude sa môcť stať vedúcim tímu a v dôsledku toho nebude mať tím.

Znak 3 - schopnosť delegovať rozhodnutia v rámci tímových úloh v rámci tímu. Táto zručnosť úzko súvisí s dôverou v potenciál skupinovej práce. Ak manažér pokračuje v hľadaní najlepších riešení pre svojich zamestnancov, bez toho, aby ich odovzdával skupine, potom zostáva na úrovni lídra bez tímu. Vedenie tímu v tento prípad bude chýbať.

Znamenie 4 - pochopenie vašej funkcie v tíme. Spočíva v dodržaní cieľa a prenesení riešení problémov na tím. A tiež v prísune potrebných zdrojov – tých, ktoré nie sú schopní získať samotní členovia tímu. Môžu to byť finančné, informačné zdroje a iné zdroje, ktoré tím požaduje pri vývoji a plnení úloh.

5 znak - schopnosť vybrať si správnych zamestnancov do tímu. Výber by mal byť založený predovšetkým na odborných kvalitách potrebných na plnenie tímových úloh. Pri práci na nich si zamestnanci vyvinú potrebné osobné vlastnosti pre úspešnú interakciu a získajú potrebné zručnosti. Členovia tímu môžu samostatne a úspešne interagovať v rámci tímových úloh a môžu sa aj dopĺňať, vymieňať si podľa potrebných zručností a rolí. V tíme sú situační lídri vyčlenení na riešenie rôznych úloh, role sa flexibilne menia.

Touto cestou, vedenie tímu je riadenie skupiny, ako jediného organizmu, pomocou facilitácie, čo znamená neustály rozvoj a dôveru v jej potenciál.

Vedenie tímu úzko súvisí s riadením tímu, ktorý zahŕňa súbor manažérskych akcií vo vzťahu nie k jednotlivým zamestnancom, ale k celej skupine. Preto sa v tímovom manažmente radikálne menia metódy stanovovania cieľov, motivácie, organizácie a kontroly.

Najrýchlejším a najspoľahlivejším spôsobom, ako zmeniť priebeh strategického riadenia v podniku, je zmena lídra procesu strategickej zmeny. Vedenie v tíme je veľmi dôležité pre efektivitu jeho práce. Výsledkom dobrého riadenia manažérskeho tímu je dobre fungujúci tím a plnšia a rýchlejšia implementácia strategického plánu. Starostlivosť o členov tímu a pozornosť k osobným vzťahom sú nevyhnutné pre efektívnosť tímu strategických zmien. Vedúci tímov by sa mali o svojich podriadených zaujímať nielen v službe. Zlepšenie výsledkov riadenia stratégie zmeny nastáva vtedy, keď sa lídri aktívne zaujímajú o schopnosť tímu kompetentne vykonávať svoju prácu. Je to dôsledok toho, že efektivita tímu závisí tak od realizácie strategických plánov, ako aj od osobných vzťahov. Strategické správanie orientované na cieľ by malo pomôcť tímu dosiahnuť jeho ciele.

Správne sa hovorilo, že tímlídri by sa mali zaujímať o svojich podriadených a tí by mali prejavovať záujem a nemali by ich považovať za svoju prácu. Otvorené pocity sú vždy viditeľné a ocenené ľuďmi, a to je pre vedúceho tímu veľmi dôležité. Vodca potrebuje, aby jeho slová neboli vnímané ako príkazy alebo pokyny, ale ako priateľské rady. Ale to je charakteristické hlavne pre neformálnych lídrov, vlastne prečo sa nimi stávajú. Formálni lídri sa však najčastejšie uchyľujú k veleniu vzťahov. Toto je vhodnejšie pre lídrov organizácií a lídri by mali byť „priatelia“ a mali by si zvoliť svoje správanie v rámci tímu. Nižšie sú uvedené niektoré typy správania vodcu.

Tabuľka 2. Hlavné typy príkazového správania vedúceho

"Funkcie vrátnika"	"Otváranie brány" - túžba vtiahnuť ostatných do diskusie; "zatváranie brány" - túžba obmedziť alebo zastaviť komunikáciu iných
Diagnostika	Analýza nedostatkov alebo ich príčin v konkrétnej situácii
propagácia	Ukazovanie priateľskosti, ústretovosti voči ostatným, verbálnej a neverbálnej podpory
Vyhľadajte a preneste	Hľadanie a poskytovanie správnych informácií
Riešenie konfliktov	Ochota rozpoznať konflikt a riešiť ho
Predkladanie návrhov a iniciatív	Navrhovanie nápadov a spôsobov, ako robiť veci súvisiace s vykonávanou úlohou
Hodnotenie	Hodnotenie opodstatnenosti návrhov a ich účinnosti
Vyjadrenie názoru	Robiť primerané úsudky o prínose každého z nich
Apelujte na pocity	Rozpoznanie a pochopenie pocitov ľudí
Uspokojenie fyzických potrieb	Uspokojenie potrieb pre vybavenosť, ubytovanie, rekreáciu
Robiť rozhodnutia	Účasť na rozhodovaní o akomkoľvek návrhu alebo postupe

Vedúci tímu, ktorý vykonáva všetky potrebné funkcie, je vzácnosťou. V skutočnej praxi riadenia zmenového tímu budú niektorí lídri nadšení pre cieľ a budú sa prirodzene sústrediť na úlohu, zatiaľ čo iní budú mať tendenciu uprednostňovať tímové vzťahy. Len málokto vie rovnomerne rozložiť svoju pozornosť – ako na riešenie problému, tak aj na vytváranie dobrých tímových vzťahov. Kľúčovým bodom je však zabezpečiť, aby tieto funkcie vykonávali členovia tímu bez priamej účasti vedúceho. Podľa klasifikácie tímových rolí by mal byť niekto, kto pôsobí ako predseda, čo dáva právo kolektivistovi poskytovať typy správania zamerané na osobné vzťahy v tíme a formovateľovi, interpretovi a bližšie - poskytovať typy správania zamerané na o plnení strategických úloh. Ale aj keď sú všetky tieto funkcie vykonávané, pravdepodobnosť zničenia tímu zostáva. Faktom je, že ľudia majú tendenciu vnášať do skupinovej práce osobné motívy a skryté zámery, čo môže spôsobiť ťažkosti pri tímovej práci. Je ťažké rozlíšiť rozdiel medzi typom správania zameraným na udržanie tímovej práce a sebeckým typom správania: vykonávanie rovnakej behaviorálnej funkcie, napríklad regulácia komunikácie alebo vykonávanie „funkcie strážcu brány“, môže byť zamerané na udržanie súlad v tíme a pri uspokojovaní osobných záujmov. Okrem organizačných či príkazových typov správania vodcu existuje aj klasifikácia, pomocou ktorej možno podľa odborníkov identifikovať egoistické typy správania vodcu.

Tabuľka 3. Sebecké typy správania

Typ správania	Charakteristika správania
útok-obrana	Agresivita alebo popieranie druhých, starosť o posilnenie vlastných pozícií
Blokovanie alebo vytváranie ťažkostí	Vytváranie prekážok alebo ťažkostí v ceste návrhom alebo nápadom iných bez predloženia alternatívnych návrhov alebo rozumných argumentov
Abstrakcia	Uľahčite diskusiu preč od problémov, v ktorých je pozícia zraniteľná alebo slabá
Vynucovanie schválenia alebo uznania	Túžba prinútiť ostatných ľutovať sa, a tým ich nútiť podporovať vedúceho alebo aktívne vnucovať súhlasný názor na hodnotu jeho prínosu k práci skupiny
eliminácia	Odmietnutie účasti na spoločnej práci
Body nastavené	Túžba „poraziť na body“ ostatných, aby si upevnili svoje postavenie
Zneužitie postavenia	Monopolizácia skupinovej diskusie, využívanie skupinových procesov na uspokojenie osobných manažérskych a mocenských ambícií
Poníženie-rozpustenie	Zameranie sa na drobné nedostatky v návrhoch alebo príspevkoch iných s cieľom podkopať ich pozície

V prípade, rovnako ako pri tímových typoch správania, sú vo vyššie uvedenej klasifikácii jasne viditeľné sebecké typy správania, ktoré môže mať vedúci tímu. Stačí pochopiť princípy vodcovho správania, aby ste sa uistili, aké správanie vodcu poháňa, sebecké alebo naopak „obdarované“. Navyše, typ správania vodcu úzko súvisí so štýlom jeho riadenia a do značnej miery ho určuje. Preto je vodca so sebeckými úmyslami ako súčasť tímu zmeny neprijateľný. Malo by byť otvorené, robiť „pre“ a nie „pre dobro“.

Líderov prístup k riadeniu tímu strategických zmien možno opísať ako škálu s „autoritárstvom“ na jednom konci a „participáciou“ na opačnom konci. Autoritársky štýl vedenia môže zasahovať do udržiavania osobných vzťahov v tíme, ale žiadny z týchto štýlov nemôže zaručiť úspech pri dosahovaní tímových cieľov. Prijateľnosť každého štýlu závisí od okolností. Demokratický prístup môže byť nápomocný pri vyťažení maxima z tímu. Vodca autoritárskeho typu naznačuje, čo je potrebné urobiť, a pri tom využíva svoju moc na maximum, pričom umožňuje len minimálny vplyv na stav vecí zo strany členov tímu. Avšak aj vodca s autoritárskym štýlom vedenia môže zrušiť úlohu členov tímu, pretože po prijatí príkazov ich musia členovia tímu interpretovať a zodpovedajúcim spôsobom reagovať. Tím má vždy toleranciu k určitej chybe konania v dôsledku chýb alebo nesprávnej komunikácie. Rovnako tak sila vodcu nemôže byť nikdy nulová, bez ohľadu na mieru participácie, ktorú vodca dovolí.

Obrázok 12 – Faktory, ktoré určujú optimálnu rovnováhu medzi autoritárstvom a participáciou

Neexistujú žiadne univerzálne odporúčania na určenie optimálnej rovnováhy medzi autoritárstvom a participáciou, ale do úvahy možno vziať viacero faktorov.

Efektívnosť riadenia tímu strategických zmien závisí od schopnosti tímu vykonávať funkcie riešenia problému a udržiavania osobných vzťahov tým najvhodnejším spôsobom. Časť z toho by mal zabezpečiť vedúci, no svoj diel zodpovednosti majú aj členovia tímu.

Podľa filozofa Tulasi Priya bez vodcov sa organizácia zrúti. „V mojom živote je veľa príkladov, keď sa neformálna organizácia zrútila bez mihnutia oka kvôli odchodu lídra,“ hovorí. Formálna organizácia spravidla nezostáva bez vodcu, je to len to, že toto miesto môže obsadiť osoba, ktorá nie je príliš vhodná pre túto úlohu. Ale je to nevyhnutné opatrenie, pretože inak na tomto mieste a v tomto čase organizácia jednoducho skolabuje. A vždy je ľahšie vodcu kritizovať, ako zaujať jeho miesto, ba dokonca ho predbehnúť v tom najlepšom zmysle slova. Mnohých takáto vyhliadka neláka. Pretože „skúška mocou“ je hroznejšia ako „skúška peniazmi alebo ženami“.

V skupine ľudí, najmä v tíme, je potrebný vodca, a nie len vodca, ale človek hodný označenia za vodcu. Ak nemá potrebné vlastnosti, ktoré sú vlastné dobrému vodcovi, potom sa to rovná jeho neprítomnosti. V striedavom tíme musí vedúci „rozsievať“ pokoj a predchádzať panike.

Príčiny neúspechov tímov väčšiny zahraničných korporácií, ako poznamenal americký profesor manažmentu na Dartmouth Business School Sidney Finkelstein, nespočívajú len v neschopnosti využiť príležitosti, ktoré poskytuje externé prostredie a ignorovanie slabých signálov vysielaných trhu, ale aj pri absencii konštruktívneho správania a jednoducho v zjavných chybách.lídri tímov. V priemernosti spravidla nie je možné vyčítať vedúcim organizácií. Iná vec je, že im niekedy chýbajú špeciálne kompetencie a manažérske skúsenosti v konkrétnych situáciách vedúcich ku kríze.

Vedúci zmenového tímu by nemal mať ani tak schopnosť viesť tím, ako skôr presvedčiť ľudí, pretože pri strategických zmenách je hlavnou prekážkou odpor zamestnancov a úlohou zmenového tímu je tento odpor minimalizovať.

Odborníci identifikujú niekoľko typov lídrov. To môže pomôcť pri formovaní tímu, keď sa objaví otázka „povýšenia“ lídra. Napríklad profesor ekonomických vied Lapygin Yu.N. uvádza nasledujúcu klasifikáciu lídrov:

Obrázok 13 - Typy vedúcich

Lídri – analytici vidia svet len ​​racionálne, delia ho na čierny alebo biely, musia mať vždy správnu odpoveď. Zaujímajú sa o čísla a fakty, sú racionálni, všetko zvažujú a preverujú, hľadajú správnu odpoveď, všetko systematizujú.

Lídri, ktorí majú víziu budúceho ideálneho stavu organizácie, sú plní nápadov, ktoré inšpirujú svojich nasledovníkov, ale zle organizujú praktickú stránku veci. Majú jasnú víziu cieľa, ale nevidia žiadne prekážky, sebavedomí, charizmatickí, originálni, bystrí, riadia sa inštinktom, nekompromisní, výstrední.

Lídri – praktizujúci nachádzajú nadšenie v tom, že prinútia ostatných, aby „kráčali po línii“. Nútia ostatných „kráčať po línii“, zapájať sa do „krútenia pažami“, vedú ľudí do „boja“, zbožňujú obchodné nepokoje.

Každý líder s vlastným typom bude tím „riadiť“ príslušným štýlom. Toto sa musí brať do úvahy pri zostavovaní tímu a na aké účely sa vytvára, pretože to môže byť zásadný krok pri formovaní. Do zmenového tímu je vhodnejší líder, ktorý spája analytické kvality s víziou budúcnosti, keďže v našom prípade je potrebné analyzovať a jasne prezentovať cieľ a stav organizácie po zmenách.

Dobrý vodca musí mať dostatočnú charizmu. Charizma, ako ju definoval uznávaný odborník na motiváciu Nikolaus Enkelmann, je schopnosť upútať a udržať pozornosť ostatných. Charizmatický človek je obdarený mocou nad inými ľuďmi, čo sa prejavuje ovplyvňovaním ich myslenia a konania. Toto je nenahraditeľná vlastnosť skutočných vodcov. Vodca je človek, ktorý má nasledovníkov, ktorí mu pomáhajú dosiahnuť zamýšľaný cieľ, hoci niekedy „sklony k vodcovstvu sú zamieňané s vonkajšou okázalosťou, aroganciou, silou“. Vedenie nie je silové, ale jemné ovplyvňovanie vzťahov medzi ľuďmi, ktorého výsledkom je ochota dobrovoľne nasledovať vodcu. Vedenie je navyše situačná kategória.

Lídrom sa nestane každý, ale iba sebavedomí ľudia, ktorí jasne reprezentujú cieľ, o ktorý sa snažia. Okrem toho, úspešný líder musí mať podľa odborníkov vlastnosti znázornené na obrázku 14.

Mostom medzi fantáziou a zdravým rozumom je schopnosť analyzovať. Efektívny líder dokáže zmobilizovať ľudí k dosiahnutiu cieľa tým, že sa s nimi podelí o svoju víziu.

Obrázok 14 - Vlastnosti vedúceho tímu

Existuje aj iná klasifikácia vlastností, ktoré by mal mať vodca:

V skutočnosti musí mať vodca fantáziu aj zdravý rozum a kombinácia týchto prvkov je pre vodcu nevyhnutná. V dôsledku toho sa objavuje práve schopnosť efektívnej činnosti, t.j. efektívne viesť tím. Vlastnosti vodcu nie sú obmedzené na vyššie uvedené klasifikácie. Dobrý líder sa musí neustále zdokonaľovať a rozvíjať v sebe stále nové a nové vlastnosti potrebné pre efektívne vedenie tímu.

Špecialisti identifikujú zoznam funkcií, ktoré musí vedúci tímu implementovať.

Tabuľka 4. Funkcie vedúceho tímu

Autori knihy The Challenge of Leaders Bengt Karloff a Sven Sederberg poznamenávajú, že pre mnohých ľudí orientovaných na interakciu je skupinová práca spočiatku príjemná, no časom sa nálada zhoršuje, pretože sa ukazuje, že sa urobilo príliš málo práce. Čisto sebecky orientovaný človek premení skupinové stretnutia na kohútie zápasy a pre mnohých členov skupiny orientovaných na úlohy sú stretnutia spočiatku produktívne, no postupom času sú čoraz nudnejšie. Obsah vedenia v skupine je nebadateľne determinovaný samotnou skupinou, a ak skupina potrebuje orientáciu na úlohy, potom sa jej členovia systematicky obracajú na osobu orientovanú na úlohy a počúvajú ju.

Podľa Bengta Karloffa a Svena Sederberga má tím skôr neformálneho lídra ako formálneho. Skupina si sama vyberá, koho bude nasledovať. To je podľa nás najviac perfektná možnosť. Vďaka tomu nedôjde v skupine ku konfliktom súvisiacim s nespokojnosťou „vymenovaného“ vedúceho.

V tíme dominuje vplyv vedúceho, ktorý mu umožňuje meniť smerovanie vedomia a vzorce správania ostatných členov skupiny.

Zvažovali sa teda hlavné typy vodcov vrátane sebeckých. Zistilo sa, že lídri majú určité vlastnosti, bez ktorých nebude jeho vplyv v tíme efektívny. Nie je však vhodné zaoberať sa už existujúcimi kvalitami, je potrebné neustále zlepšovanie, možno, ak má vytvorenie tímu dlhodobú perspektívu, potom vedenie rôznych druhov školení súvisiacich s efektívnosťou vedúceho. Čo sa týka tímu zmien, rola lídra tu nemá malý význam. Mal by byť mozgom tohto „stroja“ a všetci ostatní členovia tímu by mali byť „nervy“ a nútiť ostatných, aby sa vydali na správnu cestu, a v závislosti od toho, aké „impulzy“ vysiela vodca, „stroj“ ako celok bude fungovať. A jeho práca už závisí od dosiahnutia cieľa, teda v našom prípade od realizácie strategických zmien.

Pokiaľ ide o kapitolu ako celok, tu možno poznamenať, že na zostavenie zmenového tímu je potrebné spoliehať sa na všeobecné zásady formovanie tímu. V kapitole 1 sa rozoberali rôzne procesy, ktoré viac či menej podrobne popisovali vytváranie tímov. Na ich základe sa pokúsime predstaviť pre nás najvhodnejší proces zostavenia tímu strategických zmien.

Obrázok 16 - Proces formovania tímu

Akýkoľvek proces, vrátane procesu budovania tímu, musí začať prípravou, t.j. prípravné práce. Prvotným krokom v procese budovania tímu strategických zmien by preto mala byť príprava. To by malo zahŕňať návrh tímu, definíciu jeho účelu, cieľov, cieľov a úlohy tímu. Po navrhnutí tímu je potrebné vytvoriť pracovné podmienky pre jeho budúcich členov. Po ukončení tréningu sa začína samotná formácia, teda definovanie a štruktúrovanie zloženia tímu. Hneď ako sa vytvorí zloženie tímu, začína sa adaptácia jeho členov na nové podmienky. V rovnakom čase, alebo s miernym časovým rozdielom, sa začína zoskupovanie a spolupráca. Posledné dve etapy sú prirodzené, t.j. dôjde bez ohľadu na vonkajšie faktory. A úlohou vedenia v tejto chvíli je vytvárať priaznivé podmienky pre priebeh tejto fázy formovania tímu. Ďalším krokom je definovanie výkonnostných štandardov tímu. To je úlohou manažmentu alebo manažérov zapojených do tohto procesu. Po úplnom sformovaní tímu začína fungovať a priamo sa podieľa na projekte, teda plní úlohy, ktoré mu boli pridelené. V tomto čase treba vedeniu organizácie pomáhať pri práci, t.j. poskytnúť tímu pre zmenu podporu. Nakoniec, keď sa dosiahnu ciele, to znamená, že sa uskutočnia plánované strategické zmeny, tím je rozpustený.

Nemali by sme zabúdať ani na proces rozvoja tímu, ktorý nie je na obrázku 16 naznačený. Jeho pôsobenie by malo začať takmer súčasne so samotným procesom formovania a podľa možnosti pokračovať až do štádia rozpadu. V skutočnosti, ako sa tím bude rozvíjať, bude efektívnosť jeho aktivít.

Okrem prípravy a výberu, prípadne vytvorenia nového procesu formovania tímu strategických zmien, je potrebné vziať do úvahy vplyv rôznych faktorov na tento proces, ktoré budú zvážené a analyzované v kapitole 2 tejto dizertačnej práce.