Sen, drahocenná túžba, životný cieľ - to sú na prvý pohľad podobné pojmy. V skutočnosti tieto slová znamenajú úplne iné veci. Sen môže byť nereálny a túžba nemožná. Aby sa splnilo to, o čom snívate, musíte prejsť od prianí k stanovovaniu cieľov. Cieľ však môže zostať aj nedosiahnutý, ak ho nesprávne sformulujete. Správne nastavenie cieľov a ich dosahovanie. Tento logický reťazec je cestou k úspechu.

Ako si správne stanoviť ciele

Stanovenie cieľa je proces stanovenia cieľa. Tento koncept je venovaný mnohým populárno-vedeckým knihám. Správne formulovaná úloha je podľa psychológov 50% zárukou jej splnenia. Mnohí si nevedia správne stanoviť ciele. Preto nie je prekvapujúce, že sa stali populárnymi školenia, kde profesionálni psychológovia učia základné princípy stanovovania cieľov. Na rozdiel od túžob a snov je cieľ definitívny a jasný pojem, pretože je za ním konkrétny výsledok. Tento výsledok treba vidieť. Musíte veriť v dosiahnutie svojho cieľa. Len tak sa to dá naozaj dosiahnuť.

Formulácie: „Chcem rozšíriť svoje podnikanie“, „Chcem zvýšiť svoj príjem“ sú príklady túžob. Aby ste ich preniesli do kategórie cieľov, musíte konkrétne definovať, čo pre vás znamená rozšírenie podnikania. Otvoriť nové pobočky? Rozšíriť ponuku služieb? Prilákať viac zákazníkov? Zvýšiť produkciu? O koľko zvýšiť alebo rozšíriť: o 20 % alebo 2-krát? Výsledok, o ktorý sa usilujete, musí byť merateľný.

Výsledok, o ktorý sa usilujete, musí byť merateľný.

Konkrétny cieľ je najlepšie zapísať do denníka. Na jeho sformulovanie použite aktívne slovesá, ako napríklad „vyrobiť“, „zarobiť“, „dosiahnuť“. Nepoužívajte slová „musí“, „nevyhnutné“, „nevyhnutné“, „mal by som“, pretože nesú sémantickú konotáciu nátlaku, prekonávania vnútorných bariér. Toto je váš cieľ. Chcete to dosiahnuť, nikto vás do toho nenúti.

Dosahovanie príliš jednoduchých cieľov nie je zaujímavé. Úloha musí byť náročná, aby ste na ceste k nej museli prekonávať ťažkosti, len tak sa môžete rozvíjať. Cieľ však musí byť skutočný. Pred jej formulovaním je preto potrebné analyzovať súčasný stav vecí a posúdiť dostupné zdroje a príležitosti. Otváranie 5 nových pobočiek naraz alebo 10-násobné zvýšenie príjmu sa pravdepodobne nepodarí. Najprv dosahujte skromnejšie ciele. Časom prídete na to, o čom ste sa na začiatku cesty ani neodvážili snívať.

Správne nastavenie cieľa nevyhnutne obsahuje údaj o čase jeho dosiahnutia. Napríklad ciele na rozšírenie zákazníckej základne alebo zvýšenie objemu výroby by mali byť špecifikované v percentách (o 30 %) a období (1 rok).

Ak sa naučíte správne a konkrétne formulovať ciele pre seba, dokážete ich jasne a jasne stanoviť aj pre ostatných. Vedúci organizácie musí poznať základné princípy stanovovania cieľov. Potom bude od svojich manažérov vyžadovať, aby správne formulovali ciele svojej práce. A to je záruka, že svoje úlohy skutočne splnia.

Ako dosiahnuť ciele

Metódy na dosiahnutie cieľov sú nasledovné:

1. Cieľ vedie k výsledku. Ak je to pre vás veľmi dôležité, bude ľahšie to dosiahnuť. Predstavte si všetky výhody dosiahnutia konečného výsledku. Vopred predvídajte pocity radosti a úspechu, ktoré v tej chvíli zažijete. Potom už na ceste k vášmu cieľu nebudú prekážať žiadne obavy a pochybnosti. Psychológovia túto techniku ​​nazývajú metóda vizualizácie. Pomáha aktualizovať všetky externé a interné zdroje na dosiahnutie cieľa, priťahuje potrebné nápady, ľudí a prostriedky. Zamyslite sa napríklad nad výhodami, ktoré by ste získali, keby ste zvýšili svoj príjem o 50 %. Budete si môcť dovoliť drahšiu nehnuteľnosť, auto, dovolenku, darčeky blízkym. Zvýšte svoje sociálne postavenie. Po ktorej z týchto výhod najviac túžite? Predstavte si, že ste to už dosiahli. A nechajte sa inšpirovať týmto obrázkom. Keď nastavíte ciele pre svojich zamestnancov, pomôžte im vidieť pozitíva v ich celkových úspechoch. Zvýšenie platu, prémie, kariérny rast, získanie ďalších prostriedkov do rozpočtu firmy na firemné akcie.
2. Ak chcete prejsť dlhú cestu k dosiahnutiu veľkého a dôležitého cieľa, musíte si ho rozdeliť na etapy. Na tento účel je globálny cieľ rozdelený na menšie ciele. Tie sa zase dajú rozložiť aj na menšie úlohy. Ak je toto všetko schematicky znázornené na papieri, dostaneme reálny systém cieľov a čiastkových cieľov. Pokúste sa jasne sformulovať každý z nich s uvedením načasovania dosiahnutia, a potom sa táto schéma môže ľahko zmeniť na plán krok za krokom smerujúci k hlavnému globálnemu cieľu. Takéto plánovanie sa stane základom pre zostavenie jasného návodu na akciu pre vašich podriadených. Cieľ rozšíriť ponuku služieb možno napríklad rozdeliť na čiastkové ciele: naštudovať si špecifiká nových služieb, zakúpiť vybavenie potrebné na ich poskytovanie, vybrať špecialistov či zaškoliť svojich zamestnancov, nájsť si ďalšie miesto.
3. Blízki ľudia vám môžu pomôcť dosiahnuť vaše osobné ciele. A pokiaľ ide o úlohy súvisiace s podnikaním, bez pomoci zamestnancov a partnerov sa nezaobídete. Po rozdelení globálneho cieľa na konkrétne čiastkové ciele zvážte, ktorý z podriadených sa dokáže s každým z nich vyrovnať najúspešnejšie. Pamätajte však, že počiatočný cieľ si stanovíte sami, je pre vás dôležitý, preto zodpovednosť za jeho dosiahnutie leží predovšetkým na vás. Ak nedosiahnete svoj cieľ, pretože jeden zo zamestnancov nedokončil úlohu, ktorá mu bola pridelená, vina za to bude na vás. Znamená to, že ste precenili zdroje tohto pracovníka. Možno potrebuje viac času na vyriešenie svojho problému alebo potrebuje zlepšiť svoje zručnosti. Alebo možno na dosiahnutie tohto čiastkového cieľa je potrebný úplne iný špecialista.
4. Pokúste sa vopred posúdiť prekážky, ktoré sa vyskytnú na ceste k dosiahnutiu cieľa. Premýšľajte o tom, ako ich môžete prekonať alebo odstrániť. Nie naraz, ale postupne, jeden po druhom. Samozrejme, nie je možné predvídať všetky problémy. Ale budete mať plán na odstránenie aspoň niektorých z nich.
5. Hľadajte ďalšie zdroje. Nové informácie, nové vedomosti a zručnosti pomôžu prekonať prekážky, ktoré sa na prvý pohľad môžu zdať najväčšie. Možno budete musieť najať nových špecialistov (marketéri, analytici, manažéri obsahu, obchodní koučovia) alebo vaši existujúci zamestnanci budú musieť absolvovať školenia, školenia, semináre.
6. Urobte si všeobecný plán činnosti na obdobie, ktoré ste si vyhradili na dosiahnutie cieľa. Odzrkadľuje, kto a v akých podmienkach bude riešiť prechodné úlohy, aké zdroje a dodatočné investície pritiahne na prekonanie prekážok. Na základe celkového plánu si vytvorte podrobnejšie plány na každý štvrťrok, mesiac a dokonca aj týždeň. Samozrejme, pri realizácii budete musieť veľa upraviť v pláne. Koniec koncov, na ceste k cieľu budete mať nové vedomosti, skúsenosti a okolnosti sa môžu zmeniť. S najväčšou pravdepodobnosťou počas implementácie plánu uvidíte chyby pri príprave. Takže po ceste budete musieť pracovať na chybách. Možno budete musieť dokonca upraviť svoje ciele, ak si uvedomíte, že zatiaľ vaše zdroje nestačia na dosiahnutie pôvodných. Ale nie je to strašidelné. Každopádne, kus cesty už prejdete, získate nové poznatky a skúsenosti, ktoré vám pomôžu upraviť vaše ciele a posunúť sa ďalej.
7. Pravidelne kontrolujte svoje ciele, metódy na ich dosiahnutie a zdroje. To je užitočné pre ďalšie racionálne plánovanie vašej cesty.
8. Zvážte cenu, ktorú budete musieť zaplatiť, aby ste dosiahli svoj cieľ. Finančné investície si vyžiada školenie zamestnancov a nákup vybavenia. Na dohľad nad prácou novej pobočky je potrebný ďalší čas. Možno budete musieť obmedziť svoj súkromný čas alebo tráviť menej času s rodinou. Dokončenie školenia si vyžaduje čas a úsilie. A zapojenie partnera do podnikania vás prinúti vzdať sa zvyku riešiť všetko sám. Posúďte svoju ochotu toto všetko obetovať a vyjsť zo svojej komfortnej zóny.

Cieľ vždy vedie k činom, pretože ak neurobíte nič, potom cieľ nedosiahnete. A naopak, aby ste mohli začať konať, musíte si stanoviť cieľ. Neexistuje lepšia motivácia pre konanie.

Dudka B.A. Generálny riaditeľ Consulting League of Donbass
Višnevskij A.S. mladší výskumník v Inštitúte priemyselnej ekonomiky Národnej akadémie vied Ukrajiny
Publikované v „Bulletine Doneckej národnej univerzity“, séria B „Ekonomika a právo“ č. 2 na rok 2012

V modernom svete strategické riadenie vo veľkej miere využívajú spoločnosti zamerané na dlhodobé výsledky a prežitie v neustále sa meniacom ekonomickom, politickom a sociálnom prostredí. Strategické riadenie zabezpečuje konsolidáciu zdrojov spoločnosti a pôsobí ako kľúčový prvok jej manažovateľnosti podľa cieľov (MBO-manažment podľa cieľov).

Aktívny rozvoj tohto smeru sa začal v druhej polovici 20. storočia a medzi jeho zakladateľov možno zaradiť I. Ansoffa, K. Andrewsa, R. Ackoffa, G. Mintzberga a M. Portera. Odvtedy prešli štyri etapy vývoja teórie strategického manažmentu, vrátane modernej etapy, založenej na formovaní novej paradigmy stratégií pre postindustriálnu ekonomiku. Hlavným zdrojom postindustriálnej ekonomiky sú znalosti, ktorých nositeľom je predovšetkým človek, ktorého motivácia a stanovovanie cieľov zostáva nejednoznačné a protichodné. Preto je úloha rozšírenia možností zapojenia zamestnancov do procesov tvorby stratégie aktuálna pre strategické riadenie, čo viedlo k realizácii tejto štúdie.

Samotný pojem „strategické riadenie“ má mnoho rôznych interpretácií a interpretácií. Napríklad A.M. Dolgorukov uvádza nasledujúcu definíciu, strategický manažment je strategické plánovanie so spätnou väzbou, teda, obrazne povedané, ide o činnosť zameranú na dosiahnutie dôležitého cieľa, ktorá je prezentovaná vo forme troch vecí: mapy oblasti (stratégia); trasa, ktorá udáva smer pohybu (strategický plán); pokyny pre kľúčové postavy vysvetľujúce, ako sa správať tvárou v tvár neistote. Iný prístup je prezentovaný v definícii G.B. Kleiner, kde strategické riadenie je systém riadenia podniku založený na strategickom plánovaní, doplnený o mechanizmus na koordináciu aktuálnych rozhodnutí – taktických a operačných – so strategickými, ako aj o mechanizmus na úpravu a sledovanie implementácie stratégie. Ako je zrejmé z definícií, strategické riadenie je proces a možno ho posudzovať v dvoch smeroch. Prvým je návrh tohto procesu, druhým je jeho prevádzková efektívnosť.

Otázky dizajnu zahŕňajú samotný mechanizmus budovania stratégie, jej reguláciu, kvalitu cieľov atď. Samotný dokument nazývaný „stratégia“ si vyžaduje neustálu aktualizáciu: bol prijatý, ale boli prijaté nové informácie, potom sa už môže meniť s prihliadnutím na nové informácie a frekvencia efektívneho strategického cyklu závisí od rýchlosti zmien v podnikovej úrovni. vonkajšie prostredie.

Prevádzkovú efektívnosť vo všeobecnom zmysle možno pripísať efektívnosti dosahovania stanovených cieľov, čo úzko súvisí s motiváciou personálu implementujúceho túto stratégiu. Zamestnanci spoločnosti majú zároveň svoje vlastné ciele, niekedy explicitne formalizované a niekedy nie. To umožňuje zvážiť a vyhodnotiť možnosť zosúladenia osobných cieľov zamestnancov a cieľov firmy (ďalej len firemné ciele).

Otázka vplyvu strategického riadenia na motiváciu zamestnancov však zostáva nedostatočne preskúmaná, čo viedlo k sformovaniu účelu článku. Účelom článku je identifikovať spôsoby zosúladenia osobných a firemných cieľov a ich praktickú prospešnosť pre firmu a zamestnanca.

Motív človeka je vnútorný proces, ktorý vytvára novú formu správania vo vzťahu k už existujúcim formám v ňom, založenú na reflexno-pudovej činnosti a činnosti založenej na vzorcoch, smerujúcej k stanoveniu nového cieľa. Faktory, ktoré tvoria motív, sú iniciované iba zmenami vonkajšieho prostredia a k formovaniu samotného motívu dochádza pozdĺž zložitého psychofyziologického reťazca pod vplyvom výlučne vnútorných aspektov, medzi ktoré patrí aj zohľadnenie dosiahnutia cieľa; preferencie (náklonnosti, záujmy, nároky); morálna kontrola (hodnoty, ideály, presvedčenia, postoje); psychologické obrany a bloky; regulačné a hodnotiace emocionálne procesy; sémantické procesy formalizácie a racionalizácie túžob, vnemov). Tieto vnútorné procesy nepodliehajú korekcii pomocou vonkajších podnetov, alebo je takáto korekcia výrazne komplikovaná a časovo zdĺhavá, pretože si vyžaduje zmenu stabilných psychických štruktúr, akými sú predchádzajúce skúsenosti, stereotypy, hodnoty, postoje, nároky, sklony. , ideály, presvedčenia. Preto jediným uskutočniteľným spôsobom, ako získať motivované správanie zamestnancov, ktoré je zamerané na prospech spoločnosti, je zosúladiť osobné životné ciele zamestnanca s podnikovými cieľmi spoločnosti.

Vzhľadom na to, že spoločnosť a zamestnanec môžu alebo nemusia mať strategické ciele, je možné v tejto veci zvážiť štyri situácie interakcie medzi zamestnancom a spoločnosťou (tabuľka 1), ktoré boli konvenčne označené ako „A“, „B“, „C“, „D“ a zodpovedajú prípadom („Spoločnosť má strategické ciele“; „Zamestnanec nemá strategické ciele“) („Spoločnosť má strategické ciele“; „Zamestnanec má strategické ciele“), ( „Spoločnosť nemá strategické ciele“; „ Zamestnanec nemá strategické ciele“) („Spoločnosť nemá strategické ciele“; „Zamestnanec má strategické ciele“).

Stôl 1. Matica potenciálu zosúladenia osobných a firemných cieľov

Strategické ciele spoločnosti	Strategické ciele zamestnancov
	nie	existuje
existuje	"ALE" Spoločnosť a zamestnanec nedokážu zosúladiť svoje ciele. Firma môže zamestnanca využiť na svoje účely, zamestnanec nie.	"AT" Spoločnosť a zamestnanec sa môžu dohodnúť na svojich cieľoch.
nie	"OD" Spoločnosť a zamestnanec nedokážu zosúladiť svoje ciele. Zamestnanec jednoducho plní povinnosti a spoločnosť - operačné plány.	"D" Spoločnosť a zamestnanec nedokážu zosúladiť svoje ciele. Zamestnanec je v stave neistoty ohľadom možnosti realizovať svoje ciele vo firme, pretože nie je s čím porovnávať.

Uvažujme všetky štyri prípady oddelene, z pohľadu firmy a z pohľadu zamestnanca, ako aj ich potenciálne činy, z pohľadu individuálnej užitočnosti a logiky správania sa scenára.

S možnosťou "A", spoločnosť využíva zamestnanca ako slepý nástroj. V tomto prípade firma na jednej strane stráca potenciál pre dodatočnú motiváciu ako v prípade „B“, ale na druhej strane nepotrebuje vynakladať prostriedky na koordináciu divergentných cieľov medzi firmou a zamestnanca. Zamestnanec môže zároveň vyplniť vákuum vlastných cieľov existujúcimi firemnými cieľmi.

V prípade "B" Ak sa ciele zamestnanca a firmy aspoň čiastočne zhodujú, vytvára sa z činnosti zamestnanca v záujme firmy motivačný efekt, ktorý automaticky vedie k realizácii osobných cieľov. Ak boli ciele (čiastkové) dohodnuté, zamestnanci musia byť rozdelení tak, aby ich práca spájala dosahovanie firemných aj osobných cieľov. Z pozície zamestnanca je však možné ciele jednostranne koordinovať. V skutočnosti vzniká dilema: prečo zverejňovať svoje ciele, ak ich môžete utajiť a vyjednávať na individuálnom (jednostrannom) základe. V tomto prípade zostávajú zamestnancovi všetky motivačné benefity z koordinácie zachované, avšak spoločnosť nemôže využiť stanovovanie cieľov zamestnancov v personálnom manažmente. Ak však zamestnanec túto možnosť využije, potom výsledky a priebeh jeho konania naznačia nesúlad medzi stanovenými a skutočnými cieľmi, čo povedie k ukončeniu konštruktívnej spolupráce medzi zamestnancom a spoločnosťou. Východiskom z tejto situácie bude zmena práce zamestnanca.

Možnosť „C“. Zamestnanec ani firma nepociťujú žiadne nepohodlie, pretože Ani firma, ani zamestnanec nemajú ciele. Úsilie zamestnanca a firmy smeruje k plneniu operatívnych úloh.

Možnosť „D“. Z pohľadu zamestnanca je možnosť „D“ veľmi zaujímavá, pretože obsahuje hrozby a významné príležitosti. Na jednej strane, ak zamestnanec vidí, ako v tejto fáze firma umožňuje alebo zvyšuje šance na dosiahnutie osobných cieľov, môže to využiť v maximálnej miere pre seba, bez viny a akýchkoľvek morálnych záväzkov. Robí to väčšina zamestnancov, ktorých ciele spočívajú v inštrumentálnej oblasti (firma je spravidla považovaná za zdroj peňazí). Takýto cieľ je súperením s cieľom spoločnosti a aj keď je dohodnutý, pôsobí negatívne. Zamestnanec napríklad účtuje spoločnosti každý krok, ktorý podnikne. Na druhej strane, zamestnanec nemusí chápať, kam sa posúva firma, ktorej chýbajú strategické ciele, čo zvyšuje mieru neistoty v jeho budúcnosti a prispieva k hľadaniu cieľavedomejšieho zamestnávateľa.

Možnosť „B“ potenciálne prináša najväčší počet príležitostí pre spoločnosť a zamestnanca, preto je potrebná hlbšia štúdia. Podľa klasifikácie A. I. Prigozhina môže byť stanovovanie cieľov pre človeka (podobne ako pre firmu) troch typov a závisí od faktorov, ktoré tieto ciele generujú (pozri tabuľku 2).

Tabuľka 2 Stanovenie osobných a firemných cieľov podľa A.I. Prigogine

Samotné ciele možno rozdeliť na ciele zdrojov (poskytovanie životnej aktivity, stredné, analógy hygienických faktorov) a konečné ciele (ciele sebaaktualizácie), ktoré majú v podstate odlišné zdroje výskytu. Podobne ako pri faktoroch, ktoré uvádza A. Prigogine, zdrojové ciele sa stanovujú pod vplyvom vonkajšieho prostredia a konkurenčných faktorov, podobne ako ciele I. a II. typu z tabuľky 2, terminálne ciele - pod vplyvom výlučne vnútorných faktorov (ciele III. z tabuľky 2). Toto rozdelenie na dva typy cieľov je legitímne vo vzťahu k cieľom firmy aj k osobným cieľom jednotlivca. Zdroj vzniku zdrojových a terminálnych cieľov leží v oblasti hygienických faktorov a motivátorov, dvojfaktorovej teórie F. Herzberga. Toto pozorovanie umožnilo korelovať typy cieľov A. Prigozhina, ich typy podľa charakteru ich výskytu, s typologickým modelom motivácie zamestnancov, podľa koncepcie prof. Gerchikova V.I. (pozri obr. 1).

Obrázok 1. Schéma na zosúladenie cieľov firmy a zamestnanca v závislosti od motivačných typov.

Po analýze bolo možné vyvodiť záver o vytváraní cieľov zdrojov výlučne environmentálnymi faktormi. Zdrojové ciele zodpovedajú I. a II. typom cieľov (pasívne stanovovanie cieľov), sú stimulujúce pre lumpenizované a inštrumentálne motivačné typy. Zdrojové ciele vo väčšine prípadov slúžia na zabezpečenie hygienických faktorov, sú konkurencieschopné v dôsledku obmedzených zdrojov a sú použiteľné pre organizáciu aj jednotlivca. Koordinácia cieľov spoločnosti a cieľov osobného života zamestnancov je v oblasti súťaženia o zdroj neefektívna, pretože v tomto prípade budú ciele diametrálne odlišné.

Dá sa predpokladať, že lumpenizované a inštrumentálne motivačné typy sa prejavujú výlučne situačne (diktované situáciami vo vonkajšom prostredí) a môžu sa prechodne prejaviť aj u personálu iných dominantných motivačných typov pri takomto „tlaku okolia“, alebo trvalo u ľudí, ktorí nemajú konečné životné ciele. Rozvoj človeka a ním stanovovanie terminálnych životných cieľov znamená pre neho zníženie významu situácií tlaku z vonkajšieho prostredia. Zároveň sa lumpenizované a inštrumentálne motivačné typy pretransformujú na typy profesijné, vlastenecké či ekonomické, ktorým pripisuje prof. Gerchikov V.I. k dosiahnuteľným motivačným typom.

V oblasti konečných cieľov bude efektívne zosúladenie firemných a osobných cieľov. Koordinácia konečných cieľov spoločnosti a zamestnanca vedie k:

• vytváranie motivovaného správania zamestnancov zameraného na dosiahnutie spoločného cieľa firmy – zamestnanca;
• zlepšenie procesu spolupráce v tíme spoločnosti, pretože konečné ciele sú spravidla nekonkurencieschopné: v procese dosahovania nie je boj o vlastníctvo;
• transformácia situačných motivačných typov: z lumpenizovaných a inštrumentálnych na udržateľné výkonové motivačné typy vytvorené vnútornými faktormi: profesionálnym, vlasteneckým a ekonomickým.

Koordinovaná práca ľudí stabilných motivačných typov generuje lojalitu k firme, keďže takýchto pracovníkov je možné „vykúpiť“ len preladením ich životných cieľov s cieľmi inej firmy. Zároveň je potrebné dosiahnuť všetky prechodné ciele zdrojov, ktoré sú zodpovedné za jeho životne dôležitú činnosť (hygienické faktory).

Treba si uvedomiť, že v prípade dosahovania vlastných cieľov pri súčasnom dosahovaní cieľov firmy (dôslednosť) zamestnanec vymieňa svoju prácu aj za ďalšie benefity, ktoré získava pri dosahovaní osobných cieľov. V prípade úplného nedostatku koordinácie medzi osobnými cieľmi a cieľmi spoločnosti sú zamestnanec a spoločnosť nútení uchýliť sa k hodnoteniu hodnoty práce zamestnanca výlučne prostredníctvom peňazí. Osobné ciele zamestnanca v tomto prípade ležia mimo firmy a jeho motivačná orientácia je inštrumentálneho charakteru, t.j. prácu v spoločnosti považuje za nástroj na dosiahnutie medzicieľov - výmenu práce za peňažný ekvivalent, ktorý následne zamestnanec vynaloží na dosiahnutie skutočných osobných cieľov. Z uvedeného môžeme konštatovať, že výmena miery práce v podniku za sumu jej peňažného ekvivalentu pri dosahovaní osobných strategických cieľov (napríklad rozvoj odborných a osobných kvalít, cestovanie počas služobných ciest a pod.) povedie k motivovanému správaniu zamestnanca, pretože v procese činnosti používa vnútorné faktory, ktoré tvoria osobné ciele. To následne zvýši motiváciu zamestnanca dosahovať symbiotické ciele (firemné a osobné).

Na základe výsledkov analýzy, berúc do úvahy osobitosti samotného procesu strategického riadenia, je možné identifikovať obmedzenia v možnostiach koordinácie firemných a osobných cieľov:

• ciele zamestnanca a spoločnosti sa neustále upravujú a niekedy sa dramaticky menia;
• počet zamestnancov môže presiahnuť státisíce a zisťovanie osobných cieľov, ich formalizácia a zosúladenie s cieľmi firmy môže byť časovo veľmi náročný proces;
• zamestnanci sa môžu zdráhať zdieľať svoje životné ciele s firmou, kolegami, vedením atď. Zverejnenie skutočných osobných cieľov môže mať pre zamestnanca negatívne dôsledky. Jeho osobné ciele môžu priamo konkurovať cieľom priameho vedenia alebo vyšších zamestnancov;
• pre spoločnosť je podrobná verzia stratégie, ktorá popisuje, ako dosiahnuť strategické ciele, obchodným tajomstvom;
• spoločnosť by sa mala zamerať nielen na zamestnancov, ale aj na ďalšie zainteresované strany, ktoré môžu mať opačné očakávania týkajúce sa cieľov spoločnosti.

Vzhľadom na naznačené obmedzenia stojí za zváženie praktickej implementácie zosúladenia cieľov.

Ciele by mali byť dohodnuté priebežne, minimálne tak často ako aktualizácia samotnej stratégie s prihliadnutím na pohyb personálu. Vzťah medzi koordináciou osobných a firemných cieľov v kontexte fluktuácie zamestnancov zároveň vyzerá nejednoznačne. Na jednej strane, ak sú ciele rovnaké, dôjde k konsolidácii kľúčových zamestnancov v rámci spoločnosti, na druhej strane ho bude tlačiť pochopenie cenného a pre firmu užitočného zamestnanca, že jeho ciele nie je možné realizovať v tejto spoločnosti. hľadať inú spoločnosť ako zamestnávateľa. Táto situácia zohráva regulačnú úlohu a vylučuje nelojálnych zamestnancov zo spoločnosti, čo by sa malo považovať za prínos pre spoločnosť.

Zosúladenie osobných a firemných cieľov pre spoločnosť s niekoľkými tisíckami zamestnancov prerastie do obrovského projektu, ktorý si vyžaduje veľa zdrojov. Nie je možné pokryť všetkých zamestnancov. Preto je potrebné v prvej fáze identifikovať kľúčových zamestnancov. Nekľúčoví zamestnanci sa zároveň časom posunú nahor po kariérnom rebríčku a stanú sa kľúčovými, čo si vyžaduje identifikáciu ich cieľov predtým, ako sa posunú. Podobný postup bude potrebné uplatniť aj na zamestnancov prijatých zvonku na kľúčové pozície.

Dohodnuté ciele môžu byť diametrálne odlišné. Napríklad zamestnanec na pozícii X môže mať túžbu zarobiť aspoň Y, pričom personálna politika spoločnosti predpokladá možnosť platiť len vo výške Z (Z

Pri odsúhlasovaní cieľov zamestnanca a firmy musia všetci spĺňať kritériá SMART, t.j. byť špecifický; merateľné; dosiahnuteľný; realistické a časovo ohraničené. Tento prístup navrhol J. Doran pred viac ako 30 rokmi, je postavený jednoducho a logicky a dokázal sa dobre osvedčiť, keďže našiel široké uplatnenie. Ako však ukazuje prax, ani teraz sa to v žiadnom prípade nepoužíva vždy správne, a preto ciele, ktoré sú v procese koordinácie, musia byť podrobené náležitému overeniu.

Zoberme si konkrétny príklad. Za potenciálneho zamestnanca si vyberieme J. Rockefellera, ktorý, ako sa hovorí, už v mladosti dokázal formulovať svoje osobné ciele veľmi výstižne, plne v súlade s kritériami SMART, dávno predtým, ako sa objavili (tabuľka 3).

Je potrebné zamerať sa na skutočnosť, že cieľ „zarobiť 100 000 $“ by sa nemal považovať za cieľ založený výlučne na zdrojoch. 100 tisíc dolárov v časoch Rockefellera bol pomerne významný kapitál.

Tabuľka 3 Kontrola súladu s kritériami SMART pre osobné ciele J. Rockefellera

* S - špecifické; M - merateľné; A - dosiahnuteľné; R realistické; T - definované v čase

Cieľ „získavania kapitálu“ nesúvisí s čistou spotrebou a uspokojovaním fyziologických potrieb, ale je zdrojom, ktorý možno použiť na dosiahnutie iných cieľov. Proces akumulácie a zvyšovania kapitálu je zároveň dlhý proces, pri ktorom človek dosahuje sebazdokonaľovanie, potešenie a sebarealizáciu. Chceme zdôrazniť, že cieľ „dostávať mzdy“ sa výrazne líši od cieľa „tvorby kapitálu“: prvý z cieľov je výlučne zdrojový, druhý môže byť zdroj aj koncový.

Skupina Metinvest, ktorá je kľúčovým aktívom System Capital Management JSC, bola vybraná ako spoločnosť, ktorá sa dohodla na cieľoch. Analýza cieľov skupiny je uvedená v tabuľke 4.

Tabuľka 4 Overenie súladu verejných strategických cieľov Metinvest Group s kritériami SMART

* S - špecifické; M - merateľné; A - dosiahnuteľné; R - realistický; T - definované v čase

Rozpor medzi cieľmi skupiny Metinvest Group a kritériami SMART je spôsobený ich publicitou. Tieto ciele sú určené pre externého užívateľa a v rámci spoločnosti sú špecifikované. Avšak aj keď sa tieto ciele dostanú do kritérií SMART, nemožno ich zosúladiť s osobnými cieľmi potenciálneho zamestnanca J. Rockefellera, o ktorých sme hovorili vyššie. Dosiahnutie prvého osobného cieľa súvisí s úrovňou navrhovaného (súčasného a potenciálneho) platu a možnosťou založiť si v budúcnosti vlastný podnik a druhý skôr súvisí s podmienkami a povahou práce. . Oba ciele zamestnanca sú pre spoločnosť vynaliezavé a zodpovedajú hygienickým faktorom. Ciele spoločnosti sú nejednoznačné. Cieľ „maximalizovať hodnotu ťažobného a hutníckeho podnikania skupiny SCM“ je jednoznačne cieľom zdrojov, pričom prvé dva si vyžadujú špecifikáciu. To potvrdzuje skutočnosť, že zdroje a nešpecifické ciele nie sú zosúladené.

Ako konečný cieľ si možno predstaviť vytvorenie zásadne nového produktu alebo zásadne nového procesu. Celé krajiny pracovali napríklad na ľudskom prieskumnom lete do vesmíru či pristátí na Mesiaci a účasť na dosiahnutí úspechu zažili všetci ich občania.

Závery. Najrealistickejším prístupom k zosúladeniu osobných a firemných cieľov je vytvárať príležitosti pre kľúčových zamestnancov na zosúladenie firemných a ich osobných cieľov metodickou pomocou týmto zamestnancom, ako aj poskytnutím včasného prístupu k relevantným strategickým cieľom. V takom prípade bude spoločnosť môcť získať spätnú väzbu na základe sociologického monitoringu, aby získala usmernenie, do akej miery a aké ciele zdieľajú a vítajú kľúčoví zamestnanci, čo skvalitní motiváciu až po zmenu v motivačných typoch. Najúspešnejšie pre koordináciu sú koncové ciele, ktoré spĺňajú kritériá SMART, sú verejné a môžu byť otvorene vysielané zamestnancom spoločnosti.

Manažér z titulu svojej funkcie nemôže jednoznačne interpretovať účel organizácie (musí použiť metódu duálnej formulácie cieľa), t.j. Cieľ, ktorý definuje pre organizáciu, ktorú vedie, je jeden, ale musí ho formulovať v dvoch formách. Tieto formy sú vzájomne prepojené, vzájomne závislé, ale je dôležité, aby manažér pochopil rozdiely medzi nimi.

Faktom je, že výsledky (efekt) fungovania organizácie sa prejavujú vo vonkajšom (nie však vo vnútornom) prostredí, t.j. mimo samotnej organizácie – na trhu. Cieľ organizácie vo vzťahu k takémuto fragmentu porozumenia (alebo uvažovania) sa označuje ako neorganizačný cieľ.

Takýto mimoorganizačný cieľ je však dosiahnutý len za podmienky, že do vonkajšieho (pre organizáciu) prostredia bude dodaný určitý výsledok fungovania organizácie - s určitými kvalitatívnymi a kvantitatívnymi charakteristikami. Preto je cieľ ako vnútorná premenná (alebo vnútroorganizačný cieľ) ďalšou formou popisu výsledku, ktorý sa organizácia snaží dosiahnuť.

Neorganizačný cieľ je očakávaný výsledok (efekt) fungovania (pobytu) organizácie v určitom podnikateľskom prostredí. Pre komerčné organizácie je tento cieľ najčastejšie vyjadrený ako:

a) v peňažnej forme - stanovením očakávaného zisku alebo príjmu;

b) relatívnou formou - stanovením podielu vlastného tovaru na celkovom objeme tovarov rovnakého druhu predaných na trhu s minimálnym prípustným ziskom alebo súčasne stanoveným príjmom.

Neorganizačným cieľom je preto popis očakávaného výsledku dodania produktu činnosti organizácie do vonkajšieho prostredia v peňažnej forme alebo vo forme fixácie jej trhového podielu pri fixácii minimálneho prípustného zisku alebo príjmu.

Manažér, ktorý takto formuluje neorganizačný cieľ organizácie, popisuje výsledok pobytu organizácie, respektíve produkt činnosti organizácie, vo vonkajšom prostredí, výsledok vnímania dodávaného produktu (tovaru) vonkajším prostredím. organizáciou. Cieľom v tejto forme je dosiahnuť zisk na určitej úrovni (vo veľkosti). Tento cieľ je však možné realizovať len mimo firmy, vo vonkajšom prostredí, t.j. na trhu - a to nielen na trhu, ale na trhu v čase transakcie, kedy už došlo k dohode o cene tovaru s kupujúcim, kedy predávajúci (výrobca) reálne pocíti príjem v peňažnej forme z kvantitatívneho hľadiska.

Mimoorganizačný cieľ možno dosiahnuť len vtedy, ak sa na trh (do vonkajšieho prostredia) dodáva produkt v určitom množstve a kvalite. Preto je v rámci organizácie úlohou produkovať určité množstvo a nevyhnutne s určitými kvalitatívnymi charakteristikami.

Vnútroorganizačný cieľ je kvantitatívny a kvalitatívny popis očakávaného výsledku (výsledok, ktorý ešte nie je v skutočnosti, ale je zafixovaný na úrovni predstáv v čase rozhodovania o cieli organizácie). Práve touto formou (najčastejšie) sa interpretom oznamuje cieľ (manažér spravidla hovorí: „Potrebujeme vyrobiť taký produkt, také množstvo a takú kvalitu“).

Stanoviť cieľ v peňažnej forme pre výkonných umelcov - pre tých, ktorí tovar priamo vyrábajú (napríklad pred stolárom) a nezodpovedajú napríklad za predaj vyrobeného tovaru - je prinajmenšom zbytočné, pretože dosiahnutie cieľ v peňažnej forme je cieľom samotného manažéra a riadiacich pracovníkov (nie však toho istého tesára). Takéto formulácie sú vzájomne závislé, vzájomne prepojené, no treba ich rozlišovať. V prvom rade je potrebné špecifikovať pojem účel. Cieľ je výsledkom produkcie, ale existujúci zatiaľ len na úrovni predstavy, vedomia, ale nie v skutočnosti. Cieľom je výsledok, ktorý ešte nie je k dispozícii, no treba ho získať v skutočne hmatateľnej podobe. Z toho vyplýva: pri formulovaní cieľa formulujeme výsledok, ktorý neexistuje, ale ktorý sa dosiahne alebo by sa mal dosiahnuť.

Keď sa však pracovníci zapojení do výrobného procesu obrátia na podnikateľa s otázkou: "Náčelník, aký je náš cieľ?" - nevie im odpovedať, o akej veľkosti zisku sníva. Chceli by počuť niečo iné. Zisk, jeho veľkosť a forma príjmu (z ich pohľadu) je vecou samotného konateľa, nie je to ich funkcia. Pýtaním sa, čo je ich cieľom, chcú vedieť, čo a ako by mali ako profesionáli robiť. „Čo“ a „ako“ – to je interný cieľ spoločnosti, ktorý (z tohto pohľadu) v presnejšom zmysle môžeme charakterizovať ako kvantitatívne a kvalitatívne parametre výsledku – výsledku, ktorý zatiaľ neexistuje v skutočnosti, ktoré však treba dosiahnuť. Preto v tomto prípade možno cieľ formulovať takto: „Musíme vyrobiť 100 pracovných stolov s takými a takými kvalitatívnymi vlastnosťami (taký a taký model - podľa týchto výkresov atď.)“. Z pohľadu manažéra je interným cieľom firmy program, ktorý si nastavuje pre svoju výrobu, analyzuje situáciu na trhu: dnes je situácia taká, že stoly by dobre fungovali, ich cena je vysoká, dopyt je vysoké, 100 stolov denne by sa dalo voľne predávať... Manažér, realizujúc svoje úvahy približne takouto formou, prichádza k záveru, čo, koľko a akých kvalitných produktov by mala jeho firma vyrábať, aby dostatočné (od z jeho pohľadu) zisk možno dosiahnuť na trhu. Rozhodnutie typu „čo, koľko a v akej kvalite“ je programom výroby, ktorý si nastaví a takýto program sa len objaví v podobe interného cieľa.

Mimochodom, pojem cieľ (vo svojej všeobecnej podobe) možno vyjadriť aj inak, prostredníctvom takzvaného polohovania, t.j. cez upevňovacie pozície:

a) v čase formulovania cieľa;

b) vo vypočítanom časovom momente prostredníctvom formulácie prototypu vašej spoločnosti vo vzťahu k budúcemu časovému momentu, ako aj prostredníctvom fixácie tých povinných úkonov, ktorých výkon ako jediný dokáže transformovať spoločnosť z jej východisková poloha (stav) do stavu (polohy) formulovaného (rozvinutého) prototypu .

Cieľ je teda z pohľadu podnikateľa vždy spojený s pojmami východisková pozícia, želaný stav a tie úkony, ktoré treba nevyhnutne vykonať na dosiahnutie takéhoto želaného stavu. Ako viete, existujú dve možné formy organizácie výrobného procesu – marketing a predaj (alebo „úloha“).

Pri použití marketingového konceptu si manažér najskôr preštuduje trh – čo, za akú cenu a za akých kvalitatívnych parametrov – by v prevládajúcich podmienkach mohlo organizácii priniesť najväčší úžitok (zisk) a či je možné toto všetko vyrobiť s vlastnosťami identifikované počas štúdie trhu pre jeho organizáciu. Ak manažér dospeje k záveru, že potreby trhu a schopnosti organizácie sú plne vyvážené, potom stanoví, aký príjem (aspoň) by mohol získať vzhľadom na aktuálnu situáciu na trhu.

Napríklad dnes je situácia na trhu taká, že predaj jednej stoličky prináša zisk 3 rubľov a stoličky - 5 rubľov. Bolo by možné zrealizovať 150 stoličiek. Nielenže nemôžem vyrobiť 150 stoličiek a stoličiek súčasne, ale je tiež nemožné, aby som vyrobil 150 stoličiek - môžem vyrobiť iba 100 stoličiek, čo mi, samozrejme, umožňuje získať 500 rubľov. prišiel. Ale na získanie týchto 500 rubľov je potrebné, aby moja organizácia vyrobila 100 stoličiek, a to nielen stoličiek, ale s takými a takými kvalitatívnymi vlastnosťami. Svojim interpretom preto stanovím cieľ – vyrobiť 100 stoličiek takej a takej kvality, hoci mojím cieľom a cieľom organizácie je zisk 500 rubľov.

Manažér pri použití marketingového konceptu najskôr určí, čo, v akej kvalite a v akom objeme by sa dalo vyrobiť a čo by (z pohľadu manažéra) mohol realizovať. Manažér si teda najprv zafixuje vnútroorganizačný cieľ, a čo sa týka mimoorganizačného cieľa, sformuluje ho buď na úrovni akceptovateľného minima alebo všeobecne v abstraktnej forme (predať tovar za čo najvyššiu cenu ). Cieľ organizácie je teda výsledkom, pre ktorý sa organizácia vytvára, buduje sa celý organizačný mechanizmus a vykonávajú sa zmeny v činnostiach uceleného komplexu organizácie.

V tejto súvislosti si treba uvedomiť, že často (oveľa častejšie, ako sa nám zdá) organizácie trpia (a v dôsledku toho nesplnia svoj účel) práve kvôli nesprávnemu stanovenému cieľu. Skutočné ciele sú nahradené falošnými. Táto situácia je najčastejšie charakteristická pre byrokratické formácie, v ktorých sú skutočné ciele nahradené abstraktnými (zbytočnými, pre spoločnosť škodlivými) pojmami poriadku, disciplíny, dodržiavania pravidiel, kontroly atď. Najvýraznejším príkladom je akákoľvek administratívna štruktúra ruských úradov: namiesto toho, aby si stanovili cieľ, ktorý je skutočne dôležitý a potrebný pre každého – pomoc druhým na základe hľadania kompromisu, kombinácie štátnych a súkromných záujmov – stanovili si falošný cieľ – pozorovanie, kontrola a trestanie iných. Nahradenie skutočného cieľa falošným vedie k tomu, že ľudia sa na takéto organizácie z vlastnej vôle neobracajú, vyhýbajú sa im, snažia sa s nimi nadviazať spoluprácu prostredníctvom ekonomických trestných činov (úplatky, zrážky v prospech ... , zahrnutie byrokratov ako spoluzakladateľov atď. .). Naši „štátnici“ sa z tohto pohľadu ukázali ako nedôležití manažéri (manažéri). Príklady tohto druhu platia aj pre komerčné organizácie. V tomto prípade musíme hovoriť o veľmi „jemnej záležitosti“, pretože veľmi často nie je možné formálne uplatniť nároky, ale v skutočnosti ide o proces nahradenia cieľa skutočným cieľom falošným. (Cieľ zároveň považujeme za falošný, ktorého orientácia nedáva taký vysoký výsledok ako orientácia na skutočný cieľ.) Šéf komerčnej banky si napríklad môže nastaviť sám seba a tím vedie cieľ prilákať čo najviac zákazníkov a získať teda čo najvyšší príjem. Ním definovaný cieľ vyzerá na prvý pohľad celkom správne, možno až lákavo, ale je to len na prvý pohľad: v tomto prípade manažér banky orientuje svojich zamestnancov (aj seba), aby používali metódu #I# presviedčania zákazníkov, a nie presvedčenia o metódach, ktoré nemožno klasifikovať ako vysoko efektívne metódy. Takýto cieľ možno v tomto prípade klasifikovať ako falošný. Ale skutočný cieľ v tomto prípade môže byť iný. Manažér si môže napríklad pre seba a svoj tím stanoviť iný cieľ: budeme našim klientom slúžiť lepšie, rýchlejšie, lepšie ako iné banky a budeme to robiť takýmito metódami a metódami. Je jasné, že takýto cieľ je stanovený s cieľom prilákať viac zákazníkov (so všetkými z toho vyplývajúcimi dôsledkami), no tento cieľ je už druhoradý a nie primárny, čo núti zamestnancov, ale aj samotného manažéra pri práci s klientmi (ako skutočný , a potenciál) prijať metódu presviedčania, ale nie presviedčanie, ktorá je oveľa efektívnejšia. Preto si pri takejto „jemnej záležitosti“ pripravenejší manažéri nestanovujú ciele, ale ciele: tieto ciele rozdeľujú na primárne a sekundárne.

Tento druh profesionálnej činnosti manažéra nemôže len odzrkadľovať jeho osobnú manažérsku filozofiu: ľudia s formálnym zmýšľaním si zvyčajne stanovujú ciele peňažného charakteru, zatiaľ čo ľudia s kreatívnym zmýšľaním a charakterom hľadajú tenšie škrupiny na takéto „frontálne“ stanovovanie cieľov, snažia sa ovplyvňovať klienta alebo spotrebiteľa prostredníctvom jeho emocionálneho vnímania za účelom dosiahnutia ich peňažného záujmu zo strany manažérov.

Manažérom definovaný cieľ je samozrejme možné upravovať, dopĺňať, meniť – v závislosti od mnohých faktorov, vrátane prehodnotenia vlastných cieľov (vrátane jeho osobnej filozofie riadenia – toto by sa nemalo považovať za niečo zvláštne alebo nemožné: život, vrátane odborných, zmien nielen v dôsledku evolučného, ​​ale často aj revolučného prechodu človeka z jednej pozície do druhej).

Ciele organizácie sú výsledky, ktoré sa organizácia snaží dosiahnuť a na dosiahnutie ktorých smeruje jej činnosť.

Prideliť hlavnú cieľovú funkciu (resp. poslanie organizácie), ktorá určuje hlavné smery činnosti firmy. Poslanie – hlavný hlavný cieľ organizácie, pre ktorú bola vytvorená. Poslanie organizácie je základom pre formulovanie jej cieľov. Ciele sú východiskovým bodom plánovania.

Ciele sa rozlišujú: Podľa rozsahu činnosti: globálne alebo všeobecné; miestne alebo súkromné. Podľa relevantnosti: relevantné (prioritné) a irelevantné. Podľa hodnosti: hlavný a vedľajší. Podľa časového faktora: strategické a taktické. Podľa riadiacich funkcií: ciele organizácie, plánovanie, kontrola a koordinácia. Podľa subsystémov organizácie: ekonomické, technické, technologické, sociálne, priemyselné, obchodné atď. Podľa predmetov: osobné a skupinové. Podľa vedomia: skutočné a imaginárne. Podľa dosiahnuteľnosti: skutočné a fantastické. Podľa hierarchie: vyššie, stredné, nižšie. Podľa vzťahov: interagujúce, ľahostajné (neutrálne) a súperiace. Podľa predmetu interakcie: vonkajší a vnútorný.

Keďže počet cieľov je veľký, je potrebné ich systematizovať. Na tento účel sa používa strom cieľov. Pri formovaní stromu cieľov treba pamätať na to, že dosiahnutie každého cieľa je potrebné organizačne zabezpečiť, t.j. na jeho realizáciu je potrebné vytvoriť skupinu, laboratóriá, oddelenie, ďalšie zložky, ktorých zamestnanci sú zameraní na dosiahnutie tohto cieľa, poskytnúť im primerané zdroje a vykonávať akcie smerujúce k jeho dosiahnutiu.

Efektívne dosahovanie cieľov je postavené na štyroch fázach: 1. Formulácia jasných a stručných cieľov. 2. Vypracovanie najlepších plánov na dosiahnutie týchto cieľov. 3. Kontrola, rozbor a hodnotenie výsledkov práce. 4. Korekcia výsledkov v súlade s plánovanými.

Vývoj cieľov sa uskutočňuje v zostupnom poradí pozdĺž hierarchie od vrcholového manažmentu po nasledujúce úrovne riadenia. Ciele podriadeného manažéra by mali zabezpečiť dosiahnutie cieľov jeho šéfa. V tejto fáze rozvíjania cieľov je povinná spätná väzba, teda obojstranná výmena informácií, ktorá je potrebná na ich koordináciu a zabezpečenie konzistentnosti.

Organizácia bez účelu nemá zmysel a nemôže existovať dlho. Početné štúdie uskutočnené v posledných rokoch ukazujú, že z hľadiska dôležitosti sú ciele na jednom z prvých miest medzi ostatnými zložkami organizácie. Neistota v ich formulácii vedie k takým vážnym negatívnym dôsledkom v organizácii, ako je nesprávna voľba strategických smerov (to vedie k vážnym materiálnym stratám), zníženie synergie v dôsledku chýbajúcej spoločnej orientácie medzi členmi organizácie, narušenie komunikácie v rámci organizácie. organizácie, oslabenie integrácie v rámci organizačných štruktúr, vznik ťažkostí pri motivácii členov organizácie a iné vážne problémy. Ciele teda majú najpriamejší vplyv na takmer všetky zložky činnosti organizácie. Ciele organizácie nielen dávajú zmysel jej činnosti a orientujú sa vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu, ale prispievajú aj k integrácii kolektívu organizácie založenej na jednote ašpirácií jej členov; môže motivovať organizačnú činnosť jednotlivcov; sú základom pre formovanie organizačnej štruktúry; predstavujú zdroj stability v organizácii (prudká zmena cieľov môže viesť k vážnym destabilizačným následkom).

Strana 1

Dosahovanie organizačných cieľov zahŕňa spoločnú prácu ľudí, ktorí sú zamestnancami organizácie. Každá organizácia, či už ide o komanditnú spoločnosť s piatimi ľuďmi alebo univerzitu s desiatkami tisíc zamestnancov, potrebuje túto interakciu koordinovať, nastoliť určitý vnútorný poriadok. Tento poriadok sa prejavuje v podobe organizačnej štruktúry a organizačnej kultúry.

Dosahovanie organizačných cieľov zahŕňa spoločnú prácu ľudí, ktorí sú zamestnancami organizácie.

Dosahovanie organizačných cieľov (organizačné ciele) je oblasť, v ktorej by mala výrazne prispieť činnosť PR a za ktorú v skutočnosti PR špecialisti dostávajú plat a honoráre.

Na dosiahnutie organizačného cieľa je potrebné veľké množstvo údajov, s ktorými je potrebné oboznámiť účastníkov inovácií s postupom práce.

Štruktúra je vytvorená na dosahovanie organizačných cieľov, preto, keď sa tieto ciele a podmienky prostredia menia, musí prejsť zmenami, inak sa výrazne zníži efektívnosť jej činností. Napríklad americká automobilová korporácia General Motors bola na začiatku 80. rokov nútená znížiť počet hierarchických úrovní (od riaditeľa po montážnika) vo svojich montážnych závodoch z 22 na 6 s cieľom zvýšiť mieru flexibility výroby, zdieľať zodpovednosť za kvalitu produktov s pracovníkmi, využiť ich intelektuálny potenciál na zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu.

Typy ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY.

Štruktúra je vytvorená na dosahovanie cieľov organizácie, preto keď sa tieto ciele alebo podmienky ich realizácie (stav vonkajšieho prostredia) menia, môže a musí prejsť zmenami, inak môže efektívnosť organizácie výrazne klesnúť. Začiatkom 80. rokov. Americká automobilová korporácia General Motors bola nútená znížiť počet hierarchických úrovní (od riaditeľa po montážnika) vo svojich montážnych závodoch z 22 na 6, aby zvýšila mieru flexibility výroby, zdieľala zodpovednosť za kvalitu výrobkov s pracovníkmi a využívala ich intelektuálny potenciál zvýšiť konkurencieschopnosť firmy na trhu so zameraním na vysokú kvalitu, rozmanitosť, vyrobiteľnosť.

Vždy zvyšujú šance na dosiahnutie dlhodobých organizačných cieľov.

Riadenie ľudských zdrojov spočíva v zabezpečení dosahovania cieľov organizácie zabezpečením požadovanej organizácie výrobného správania každého jej zamestnanca alebo implementácie organizačných kompetencií priamo súvisiacich s personálom. Stratégia riadenia ľudských zdrojov spočíva v určovaní spôsobov rozvoja týchto kompetencií pre všetkých pracovníkov organizácie a každého z jej zamestnancov individuálne. Rovnako ako stratégia rozvoja organizácie ako celku, aj stratégia personálneho manažmentu je vypracovaná s prihliadnutím na vnútorné zdroje a tradície organizácie a príležitosti, ktoré poskytuje vonkajšie prostredie.

Riadenie ľudských zdrojov spočíva v zabezpečení dosahovania cieľov organizácie zabezpečením správania každého jej zamestnanca, ktoré organizácia vyžaduje, alebo implementáciou organizačných kompetencií priamo súvisiacich s personálom. Stratégia riadenia ľudských zdrojov spočíva v určovaní spôsobov rozvoja týchto kompetencií pre všetkých pracovníkov organizácie a každého z jej zamestnancov individuálne.

Efektívny organizačný komplex vzniká vtedy, keď dosiahnutie organizačných cieľov vyžaduje interakciu viacerých tímov. Na tejto úrovni sa pozornosť tímov sústreďuje na potreby organizácie ako celku. Slovo komplex sa používa na označenie tímu s veľkým počtom členov a podtímov, ktoré majú rôzne účely a vykonávajú rôzne fázy práce.

Integrovaný manažérsky systém je koordinované úsilie o dosiahnutie organizačných cieľov. Proces strategického plánovania sa pozerá do budúcnosti a vytvára mapu cesty, ktorou musí organizácia prejsť, aby dosiahla svoje ciele. Dlhodobé finančné prognózovanie je pokusom určiť budúce finančné potreby organizácie a preskúmať, ako je strategický plán schopný zvýšiť hodnotu vlastného kapitálu. Ročný rozpočet poskytuje kontrolu, či výstupy spĺňajú krátkodobé ciele stanovené globálnym strategickým plánom.

Úlohou riadenia ľudských zdrojov je formovanie výrobného správania zamestnancov, zabezpečenie dosahovania cieľov organizácie.