Mga desisyon sa pamamahala ng Japan. Karanasan ng Hapon sa pamamahala ng negosyo

Walang pangkalahatang teorya ng pamamahala na angkop para sa lahat ng panahon at mga tao - mayroon lamang pangkalahatang mga prinsipyo sa pamamahala na nagbubunga ng mga sistema ng pamamahala ng Hapon, Amerikano, Pranses o Aleman na may sariling natatanging katangian, dahil isinasaalang-alang nila ang ilang pambansang halaga, mga tampok ng pambansang sikolohiya, kaisipan, atbp. d. Sistema ng pamamahala ng Hapon kinikilala bilang ang pinaka-epektibo sa mundo at ang pangunahing dahilan ng tagumpay nito - ang kakayahang makipagtulungan sa mga tao.

Ang Japan ang una sa mundo na bumuo ng modernong pamamahala na may "mukha ng tao", na kinasasangkutan ng lahat ng empleyado sa mga aktibidad ng mga negosyo at kumpanya, sa paggawa ng mga de-kalidad na produkto sa mababang gastos. Sa isang bansang mahirap sa likas na yaman, ang prinsipyo ay tradisyonal na nililinang: "ang ating yaman ay yamang-tao", alinsunod sa kung aling mga kondisyon ang nilikha para sa pinakamabisang paggamit ng mga yamang ito.

Sa mga nagdaang taon, nagkaroon ng pagtaas sa interes sa mga porma at pamamaraan ng pamamahala ng Hapon, dahil ang mabilis na matagumpay na pag-unlad ng bansang ito ay nagbigay-daan dito na kumuha ng nangungunang posisyon sa mundo. Ang Japan ang pinakamalaking tagagawa ng kotse sa mundo; nangingibabaw ang produksyon ng halos lahat ng mga kategorya ng mass semiconductor microcircuits; kinikilala bilang ang pinaka mapagkumpitensyang bansa sa mundo; sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa pagtiyak ng karunungang bumasa't sumulat, patakarang panlipunan, kalidad ng buhay. Ang mga ito at iba pang mga tagumpay ay higit sa lahat ay dahil sa mataas na antas ng pamamahala, kung saan ang mga tagapagtatag ay Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka at iba pa.

Sistema ng kontrol ng Hapon bahagyang umunlad sa ilalim ng impluwensya ng mga lokal na tradisyon, bahagyang bilang resulta ng pananakop ng mga Amerikano pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, bahagyang bilang reaksyon sa pangangailangang labanan ang kahirapan at pagkawasak pagkatapos ng digmaan.

Ang proseso ng pagbuo ng pamamahala ng Hapon ay naiimpluwensyahan ng mga ideya sa pamamahala ng mga Amerikano. Oo, ang pinakamahalaga Ideya ng pamamahala ng Hapon Ang ideya na ang isang empleyado ay dapat magtrabaho sa isang kumpanya sa buong buhay niya ay nagmula sa Amerika, ngunit sa Japan ang ideyang ito ay may malaking epekto.

Talata 2.
Pinagsamang pamamahala ng kalidad; Kanban system at mga lupon ng kalidad

Kasama sa organisasyonal at teknikal na nilalaman ng pamamahala ng Hapon ang isang sistema Kanban (sa tamang panahon) pinagsamang pamamahala ng kalidad, nakatuon lamang sa mamimili, mga pamamaraan ng "kalahok na pamamahala" at "pasulong na pag-iisip", nababaluktot na istraktura ng organisasyon, sistema ng kontrol sa pamamahala, atbp.

Sa unang pagkakataon, ang Kanban system ay binuo at inilapat sa kumpanya ng sasakyan "". Ang kakanyahan ng sistemang ito ay iwanan ang produksyon ng mga produkto sa malalaking batch at ang paglikha ng tuluy-tuloy na linyang multi-subject na produksyon ng mga produkto ng iba't ibang modelo; sa parehong oras, ang supply ng mga plots ay isinasagawa sa gayong maliliit na batch) na, sa esensya, ito ay nagiging isang piraso.

Ang kahulugan ng trabaho sa sistema ng Kanban ay na sa lahat ng mga yugto ng ikot ng produksyon ang kinakailangang pagpupulong o bahagi ay inihatid sa lugar ng kasunod na operasyon ng produksyon "sa tamang oras", i.e. eksakto kung kailan ito kinakailangan, at ang mga natapos na produkto ay ginawa at ipinadala sa mismong sandali kung kailan kailangan ang mga ito sa network ng pamamahagi.

Ang gumaganap ng bawat operasyon ay dapat isaalang-alang ang tagapalabas ng kasunod na operasyon bilang kanyang mamimili at isakatuparan ang kanyang bahagi ng proseso ng produksyon nang may partikular na pangangalaga.

Ang sistema ng Kanban ay nagbibigay para sa katuparan ng mga order ng produksyon hindi sa pamamagitan ng linggo, ngunit sa pamamagitan ng mga araw at kahit na oras. Kasabay nito, ang pagpapadala ng mga order ay isinasagawa ng mga manggagawa mismo. Ang sistema ng Kanban ay nagbibigay ng pagbawas sa dami ng mga naprosesong lote, pagbabawas sa backlog, ang praktikal na pag-aalis ng kasalukuyang trabaho, at pagliit ng imbentaryo. Dahil dito, karamihan sa mga pasilidad ng imbakan ay nili-liquidate at ang mga lugar ng produksyon na dati ay ginamit upang ma-accommodate ang backlog ay nalaya.

Ang pangunahing bentahe ng sistema ng Kanban ay ang pagiging simple nito, ngunit hindi ito madaling ipatupad. Halimbawa, ang paggamit ng sistemang ito ay halos imposible nang walang makabuluhang pagbawas sa oras ng pagbabago at muling kagamitan ng mga kagamitan sa paggawa, pati na rin nang walang katuparan ng maraming iba pang mga kondisyon, ang pagkamit nito ay naging posible lamang sa batayan ng siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad. Ang paggamit ng Kanban system ay magastos, ngunit pagkatapos ng pagpapatupad nito, ang mga gastos ay higit pa sa nabayaran at isang mahusay na pang-ekonomiyang epekto ay nakakamit sa pamamagitan ng makatwirang paggamit ng mga materyales, pagtaas ng produktibidad sa paggawa at kalidad ng produkto.

Imposibleng hindi banggitin ang isa pang sistema na konektado kasama ng Kanban system - pinagsamang pamamahala ng kalidad. Ang pagkakaroon ng isang positibong impluwensya sa bawat isa, sa kabuuan ay nagbibigay sila ng isang synergistic na epekto.

Walang bansa sa mundo ang nagbibigay ng higit na pansin sa kahusayan ng produksyon at kalidad ng produkto gaya ng Japan. Bahagi ito ng pamumuhay ng populasyon ng bansa. Tulad ng sinasabi ng mga Hapones, "ang kalidad ay isang estado ng pag-iisip, ang pagiging produktibo ay isang paraan ng mabuting pag-uugali."

Ang mga nangungunang kumpanya sa Japan ay nakatuon sa consumer. Kaugnay nito, napapansin namin na ang mga bagong negosyanteng Ruso ay madalas na naghahangad na ibenta kung ano ang mayroon sila. Ang totoong merkado ay nabuo ng mga negosyanteng nagbebenta ng mga kalakal at serbisyo na kailangan ng mga mamimili, at hindi kung ano ang kanilang pinamamahalaang gawin o makuha para ibenta.

Ang mga pangunahing probisyon ng karanasan ng Hapon sa pamamahala ng kalidad ayon sa sistema ng Kanban kasama ng pinagsama-samang pamamahala ng kalidad ay maaaring madaling ibalangkas sa tulong ng isang Japanese na kasabihan: "Iwasan ang Muri, Muda, Mura", i.e. mga sobra, pagkalugi at hindi pagkakapantay-pantay.

Ang pangunahing mahahalagang probisyon ng karanasan sa pamamahala ng kalidad ng Hapon kasama ng sistema ng Kanban ay ang mga sumusunod:

1) mataas na kalidad ng mga produkto sa Japan ang pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon. "Una ang kalidad!" ay hindi lamang isang slogan, ngunit isang diskarte para sa pag-aayos ng produksyon. Ang katiyakan ng kalidad ay higit sa lahat, at pangalawa lamang ang dami ng produksyon. Sa ngalan ng quality assurance, binibigyan ng karapatan ang mga manggagawa na ihinto ang production line kung wala silang oras o hindi magawa ng maayos ang kanilang trabaho. Dito, ang produksyon ay pinaplano batay sa underutilization ng mga kapasidad upang magkaroon ng oras sa panahon ng shift sa trabaho upang malutas ang mga umuusbong na problema sa produksyon, at hanggang sa matukoy ang mga sanhi ng kasal na matatagpuan sa isang partikular na lugar, ang produksyon sa mga nakaraang lugar ay itinigil upang maiwasan ang ang pagpapalabas ng mga may sira na produkto;

2) pagtanggi na maglabas ng mga hindi kailangan, kalabisan na mga produkto sa ngalan ng pagtupad sa gawain, na humahantong sa pagtaas ng trabaho sa pag-unlad: "Huwag gumawa ng hindi kinakailangang trabaho upang hindi maging tamad";

3) ang pagnanais para sa dsbureaucratization, ang pag-aalis ng labis na gawaing papel kung saan posible na makayanan ang isang oral order sa pamamagitan ng telepono; pagtanggi sa mga hindi kinakailangang administratibong link, ang pagkakaroon nito ay nagpapalubha sa pamamaraan ng paggawa ng desisyon. Tulad ng itinuturo ni R. Schonberger, "ang pagiging simple ng sistema ng Hapon ay hindi pinahihintulutan ang mga hindi kinakailangang administratibong link at burukratikong red tape."

Karamihan sa mga kumpanyang Hapones ay nailalarawan sa tinatawag na nababaluktot na istraktura ng organisasyon: ang empleyado ay dapat magsagawa ng anumang gawaing nauugnay sa kanyang mga tungkulin: ang nilalaman ng trabaho ay patuloy na nagbabago; mula sa mga gumaganap ay naghihintay ng mga mungkahi upang mapabuti ang gawain; may ilang mga pormal na tagubilin, at ang mga umiiral na ay hindi palaging sinusunod;

4) tinitiyak ang kakayahang umangkop ng produksyon, ang mabilis na kakayahang umangkop sa pagbabago ng mga kinakailangan sa merkado: ang paggawa ng mga halo-halong modelo at ang kakayahang umangkop na gumamit ng mataas na kasanayang paggawa dahil sa katotohanan na mga manggagawang Hapones, bilang panuntunan, nagmamay-ari ng mga nauugnay na propesyon; produksyon ng maliliit na murang espesyalisadong makina sa halip na kumuha ng isang malaki at unibersal. Hanggang sa 40% ng mga kagamitang naka-install sa mga kumpanya ng Hapon ay pinahusay na kagamitang dinisenyo o binago sa loob ng bahay.

Sa mga functional na dibisyon ng central administrative apparatus ng mga kumpanya, bilang panuntunan, ang mga espesyal na sentro ay nilikha, na:

patuloy na pag-aralan ang mga hinihingi at uso ng pag-unlad ng merkado, mga kinakailangan para sa kalidad ng produkto, bumuo ng mga pamantayan ng kalidad na isinasaalang-alang ang mga kinakailangan ng merkado;

bumuo ng mga hakbang upang mapabuti ang mga produkto, magsagawa ng pananaliksik na may kaugnayan sa pagpapalabas ng mga bagong produkto;

lumikha ng mga modelo ng mga bagong uri ng mga produkto, pati na rin bumuo ng produksyon at teknikal na pamantayan para sa paggawa ng mga de-kalidad na produkto sa kaunting gastos;

suriin ang pagiging epektibo ng paggana ng sistema ng kontrol sa kalidad ng produkto alinsunod sa mga pamantayan ng kalidad;

bumuo at magpatupad ng mga hanay ng mga pamantayan ng kalidad ng produkto para sa pag-install, transportasyon, imbakan, pagkukumpuni, pagpapanatili, atbp.

Ang layunin ng Japanese entrepreneur ay sulitin ang husay, talento at kakayahan ng bawat empleyado. Samakatuwid, ang pamamaraan ng "kalahok na pamamahala" ay inilalapat batay sa mga desisyon na "ibaba", at ang bawat empleyado ay nagtataglay ng kanyang bahagi ng responsibilidad sa pangangasiwa, na nagbibigay-daan sa pinakamabisang paggamit ng kanyang mga kakayahan. Ang mga desisyon ay tinatalakay ng lahat ng miyembro ng pangkat, ginawang mabagal, ngunit mabilis na ipinatupad (dahil ang lahat ay lumahok sa talakayan nito). Ang kalidad ng mga solusyon ay mataas, at may kaunting mga error, dahil ang isang malaking halaga ng impormasyon ay naproseso. Ang paraan ng "participating management" ay nagdudulot ng pagtaas sa produktibidad ng paggawa at pagtaas ng kalidad ng produkto.

Napansin din namin ang pagiging bukas ng impormasyon tungkol sa estado ng mga gawain at mga plano ng kumpanya, na nagpapahintulot sa pagbuo ng kooperasyon sa pagitan ng mga manggagawa at ng administrasyon at pagtatatag ng malapit na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga koponan ng iba't ibang mga serbisyo.

Sistema ng kontrol ng Hapon Ang ibig sabihin ng kalidad ay pagpapasimple ng mga problema sa halip na paghahanap ng mga kumplikadong solusyon. Ang isang simple ngunit epektibong diskarte sa pamamahala ng kalidad na binuo ng kumpanya "" ay ginagamit sa ibang mga kumpanya ng Hapon. Sinasabi ng manifesto ng Espiritu ng Sony na ang Sony ay isang pioneer at hinding-hindi susunod sa iba ... Ang Sony ay palaging magsusumikap para sa hindi alam.

Ang mga pagsisikap ng pinuno ng kumpanyang ito, si Akio Morita, na namamahala sa komersyal na bahagi ng bagay, at Masaru Ibuki, ang teknikal na direktor, ay naging isang maliit, hindi kilalang kumpanya sa isa sa pinakamalaking transnational na korporasyon sa mundo. Bukod dito, hindi lamang isang malaking kumpanya ang nilikha, ngunit isang makabagong kumpanya. Ito ang unang naglunsad ng mass production ng isang transistor radio at lumikha ng unang home video recorder sa mundo. Ang isang portable cassette player na may mga headphone - isang kailangang-kailangan na katangian ng modernong kabataan - ay ang brainchild din ng Sony. Kamakailan, ang kumpanyang ito ay nakabuo ng teknolohiya para sa paglikha ng isang TV na may mga super high definition na larawan.

Ang Sony ay nasa tuktok ng siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad at nakagawa ng mas maraming kagamitang pambahay kaysa sa ibang mga bansa gamit ang kanilang makapangyarihang mga institusyong pananaliksik at laboratoryo. Isang mahalagang papel dito ang ginampanan ng tinatawag na forward thinking - ang pinakamahalagang kalidad ng isang tunay na innovator.

Mga pangunahing kumpanyang pang-industriya sa Japan gumamit ng malawak na hanay ng mga tool upang maakit ang mga manggagawa at empleyado sa mga makabagong pag-unlad. Sa maraming mga negosyo, ang tinatawag na mga lupon ng kalidad sa isang boluntaryong batayan ay naging laganap. Ang bilog, na binubuo ng isang maliit na grupo ng mga tao, ay tinatawag na kusang kontrolin ang kalidad ng paggawa at mga produkto sa negosyo kung saan nagtatrabaho ang mga miyembro nito. Ang mga miyembro ng mga lupon ay dapat mag-ambag sa pagbuo ng inisyatiba ng mga empleyado, lumikha ng isang kapaligiran ng malikhaing paghahanap sa negosyo. Ang isang miyembro ng bilog ay obligado na gumawa ng isang tiyak na panukala para sa pagpapabuti ng produksyon nang hindi bababa sa isang beses sa isang buwan. Ang isang kumpetisyon sa buong kumpanya ay isinaayos sa pagitan ng mga de-kalidad na lupon na may buwanang summing up at pagbibigay ng parangal sa mga nanalo - halimbawa, ginto, pilak at tansong medalya, o ang karapatang lagyan ng label ang mga produkto ng kanilang tatak, o ang karapatang lumahok sa intra-company, rehiyonal at maging ang mga internasyonal na kumperensya sa kalidad.

* Ang gawaing ito ay hindi isang gawaing pang-agham, ay hindi isang pangwakas na gawaing kwalipikado at ito ay resulta ng pagproseso, pag-istruktura at pag-format ng mga nakolektang impormasyon, na nilayon upang magamit bilang isang mapagkukunan ng materyal para sa sarili na paghahanda ng gawaing pang-edukasyon.

Panimula

1. Pamamaraan ng pamamahala ng Hapon

1.1. Pilosopiya ng Pamamahala ng Hapon

1.2. Sistema ng kontrol sa pamamahala

1.3. Pamamahala ng human resources

Konklusyon

Bibliograpiya

Panimula.

Alam ng lahat na ang Japan ay isa sa mga nangungunang kapangyarihang pang-ekonomiya sa mga nakalipas na dekada, bilang pangalawang pinakamalaking pambansang kapangyarihang pang-ekonomiya sa mundo. Malaki rin ang epekto ng Japan sa pag-unlad ng ekonomiya at politika sa Asya at iba pang bansa, kaya hindi direktang naiimpluwensyahan ang relasyon ng US sa ibang mga bansa.

Noong 1970s - 1980s, kinilala ang Japan bilang ang pinakamapagkumpitensyang bansa sa mundo.

Ang mga kaganapan noong 1990s ay nagpakita ng likas na kakayahan ng pinakamahusay na modelo ng kumpetisyon, na madalas na humantong sa pagkopya ng mga tagumpay ng bawat isa, ang lahat ng mga kumpanya sa industriya ay naakit sa kumpetisyon, na may tagumpay ng ilang nabawi sa pagkawala ng iba, na humantong sa mas mababang presyo at kakayahang kumita. .

Ang diskarte ay ang mahinang link sa pamamahala ng Hapon. Ang diskarte ay batay sa pagpili ng isang natatanging posisyon, na nagsasangkot ng pag-aalok ng isang hanay ng mga halaga na naiiba sa mga kakumpitensya. Sa pagmamasid sa kasalukuyang paghihirap ng Japan, maraming mga Amerikanong pulitiko at negosyante ang nagsimula nang ipagdiwang ang tagumpay. Ang Japan ay itinuturing ngayon bilang isang bansa na hindi nakasabay sa mga bagong uso sa ekonomiya, na tinamaan ng krisis sa pananalapi. Ang mga kumpanyang Hapones ay hindi na tinatrato nang may takot at paggalang, sa pag-aakalang wala silang kakayahan sa pagbabago, at nagdurusa sa mahigpit, hindi nababaluktot na mga kasanayan sa pamamahala at mga sistema ng panghabambuhay na trabaho na humahadlang sa pagbabago.

Sa hinaharap, matagumpay na makakalaban ang mga kumpanyang Hapones sa mga bagong lugar. Napagtanto din ng karamihan ng mga "tradisyonal" na kumpanya ng Hapon ang pangangailangan para sa isang bagong diskarte sa kompetisyon.

1. Pamamaraan ng pamamahala ng Hapon.

Ang mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay sa panimula ay naiiba sa mga European at American. Hindi ito nangangahulugan na mas mabisa ang pamamahala ng mga Hapones. Sa halip, masasabing ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Europa ay nasa magkakaibang mga eroplano, na may napakakaunting mga punto ng intersection.

Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng pamamaraan ng pamamahala ng Hapon at ng mga pamamaraang ginagamit sa karamihan ng mga bansa sa mundo sa Europa at Amerika?

Una sa lahat, ang pokus nito: ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng Japanese manager ay pataasin ang kahusayan ng negosyo, pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad ng mga empleyado. Samantala, sa pamamahala sa Europa at Amerikano, ang pangunahing layunin ay upang i-maximize ang kita, iyon ay, upang makuha ang pinakamalaking benepisyo na may pinakamaliit na pagsisikap. May malinaw na pagkakaiba sa diin.

Ayon sa Japanese management specialist na si Hideki Yoshikara, mayroong anim na katangian ng pamamahala.

1. Seguridad sa trabaho at paglikha ng kapaligiran ng pagtitiwala.

Ang ganitong mga garantiya ay humahantong sa katatagan ng mga manggagawa at binabawasan ang paglilipat ng mga kawani. Ang katatagan ay nagsisilbing isang insentibo para sa mga manggagawa at empleyado, pinalalakas nito ang pakiramdam ng corporate community, pinagsasama ang relasyon ng mga ordinaryong empleyado sa pamamahala. Napalaya mula sa mapang-aping banta ng mga tanggalan sa trabaho at may tunay na pagkakataon na umakyat sa patayo, ang mga manggagawa ay naudyukan na palakasin ang kanilang pakiramdam ng komunidad sa kumpanya. Ang katatagan ay nag-aambag din sa pagpapabuti ng mga relasyon sa pagitan ng mga empleyado ng antas ng pamamahala at mga ordinaryong manggagawa, na, ayon sa Hapon, ay ganap na kinakailangan para sa mga mapagkukunan ng pamamahala, sa isang banda, at ang may malay na direksyon ng vector ng kanilang aktibidad patungo sa mga layunin nang higit pa. mahalaga kaysa sa pagpapanatili ng disiplina. Ang seguridad sa trabaho sa Japan ay ibinibigay ng isang panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho, isang kababalaghan na natatangi at higit na hindi maintindihan sa paraan ng pag-iisip ng Europeo.

2. Publisidad at halaga ng korporasyon.

Kapag ang lahat ng antas ng pamamahala at mga manggagawa ay nagsimulang magbahagi ng isang karaniwang base ng impormasyon tungkol sa mga patakaran at aktibidad ng kumpanya, ang isang kapaligiran ng pakikilahok at ibinahaging responsibilidad ay bubuo, na nagpapabuti sa komunikasyon at nagpapataas ng produktibo. Kaugnay nito, ang mga pagpupulong at kumperensya kung saan nakikibahagi ang mga inhinyero at manggagawa sa administrasyon ay nagbubunga ng makabuluhang resulta.

Sinusubukan din ng sistema ng pamamahala ng Hapon na lumikha ng isang karaniwang pag-unawa sa mga halaga ng korporasyon para sa lahat ng mga empleyado ng kumpanya, tulad ng priyoridad ng kalidad ng serbisyo, mga serbisyo para sa mamimili, pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at administrasyon, pakikipagtulungan at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento. Ang pamamahala ay nagsusumikap na patuloy na itanim at mapanatili ang mga halaga ng korporasyon sa lahat ng antas.

3. Pamamahala batay sa impormasyon.

Ang koleksyon ng data at ang kanilang sistematikong paggamit upang mapabuti ang pang-ekonomiyang kahusayan ng produksyon at ang mga katangian ng kalidad ng mga produkto ay partikular na kahalagahan. Sa maraming kumpanya na nag-iipon ng mga TV, gumagamit sila ng sistema ng pagkolekta ng impormasyon kung saan posibleng matukoy kung kailan ipinagbili ang TV, kung sino ang may pananagutan sa kalusugan ng isang partikular na node. Sa ganitong paraan, hindi lamang ang mga responsable para sa malfunction ang natukoy, ngunit higit sa lahat ang mga sanhi ng madepektong paggawa, at ang mga hakbang ay ginawa upang maiwasan ito na mangyari sa hinaharap. Sinusuri ng mga manager ang mga linya ng kita, output, kalidad, at kabuuang mga resibo buwan-buwan upang makita kung ang mga numero ay nakakatugon sa mga target at upang makita ang mga problema nang maaga.

4. Pamamahala na nakatuon sa kalidad.

Ang mga presidente ng mga kumpanya at mga kumpanya ng pamamahala sa mga negosyo ng Hapon ay madalas na nagsasalita tungkol sa pangangailangan para sa kontrol sa kalidad. Kapag namamahala ng isang proseso ng produksyon, ang kanilang pangunahing alalahanin ay ang pagkuha ng tumpak na data ng kalidad. Ang personal na pagmamataas ng manager ay nakasalalay sa pagsasama-sama ng mga pagsisikap na kontrolin ang kalidad at, bilang isang resulta, sa gawain ng site ng produksyon na ipinagkatiwala sa kanya na may pinakamataas na kalidad.

5. Ang patuloy na presensya ng pamamahala sa produksyon.

Upang mabilis na harapin ang mga paghihirap at upang makatulong sa paglutas ng mga problema habang lumalabas ang mga ito, madalas na direktang naglalagay ng mga tauhan ng pamamahala sa lugar ng produksyon. Habang ang bawat problema ay nalutas, ang maliliit na inobasyon ay ipinakilala, na nagreresulta sa isang akumulasyon ng mga karagdagang inobasyon. Sa Japan, malawakang ginagamit ang sistema ng mga makabagong panukala at mga lupon ng kalidad upang isulong ang karagdagang pagbabago.

6. Pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan.

Isa sa mga mahahalagang salik para sa mataas na kalidad ng mga kalakal ng Hapon ay ang kalinisan at kaayusan sa produksyon. Ang mga pinuno ng mga negosyo ng Hapon ay nagsisikap na magtatag ng isang pamamaraan na magsisilbing garantiya ng kalidad ng produkto at maaaring mapataas ang produktibidad sa pamamagitan ng kalinisan at kaayusan.

Sa pangkalahatan, binibigyang-diin ng pamamahala ng Hapon ang pagbibigay-diin sa pagpapabuti ng mga relasyon ng tao:

Hindi pagbabago

oryentasyon ng grupo

Mga moral na katangian ng mga empleyado

Katatagan ng trabaho

Pagsasama-sama ng mga relasyon sa pagitan ng mga manggagawa at mga tagapamahala.

1.1 Pilosopiya ng pamamahala ng Hapon.

Ginawa ng mga pinuno ng negosyo ng Japan ang kanilang mga gawain sa pamamagitan ng paglalapat muna ng mga tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala sa mga bagong kundisyon, at pagkatapos ay paggamit ng mga teorya at pamamaraan ng pamamahala sa Amerika na kanilang natutunan. Sinubukan nila hindi lamang na malikhaing ilapat ang karanasan bago ang digmaan sa mga bagong kondisyon, ngunit din upang gumuhit ng mga kapaki-pakinabang na aral, sumipsip ng mga bagong ideya at sa gayon ay makahanap ng bago, Japanese na paraan ng pag-unlad.

Bilang resulta, ang mga pangunahing tampok ng sistema ng pamamahala ng Hapon ay tinutukoy ng isang bilang ng mga konsepto na wala sa modelong Amerikano. Ang pinakamahalaga sa mga ito ay ang sistema ng panghabambuhay na trabaho at ang proseso ng kolektibong paggawa ng desisyon.

Ang isa pang mahalagang katangian ng pamamahala ng Hapon ay ang konsepto ng panghabambuhay na pag-aaral. Naniniwala ang mga Hapones na ang patuloy na pag-aaral ay humahantong sa patuloy na pagpapabuti ng mga kasanayan. Ang bawat tao sa pamamagitan ng patuloy na pag-aaral ay maaaring mapabuti ang pagganap ng kanilang trabaho. Ito ay humahantong sa pag-unlad ng sarili, at ang mga resultang nakamit ay nagdadala ng moral na kasiyahan. Sa kabilang banda, ang layunin ng pagsasanay ay upang maghanda para sa mas responsableng trabaho at pagsulong sa karera. Ngunit, hindi katulad ng Kanluraning diskarte sa pamamahala, binibigyang-diin ng mga Hapones ang tungkulin ng karunungan nang hindi inaasahan ang anumang materyal na pakinabang. Ang mga Hapon ay kumbinsido na ang pagpapabuti ng kasanayan mismo ay maaaring magdulot ng malaking kasiyahan sa isang tao.

Kaya, ang modernong pamamahala ng Hapon ay nakakuha ng isang bukas na espiritu na naging posible na ipasa ang teknolohikal na pag-unlad sa solusyon sa mga problemang iniharap ng buhay mismo. Ang sistema ng pamahalaan ng Hapon ay makikita bilang isang synthesis ng mga imported na ideya at kultural na tradisyon. Samakatuwid, upang maunawaan ang likas na katangian ng modernong pag-iisip ng pamamahala ng Hapon, kinakailangan na hawakan ang ilang mga tampok ng tradisyonal na kultura ng bansang ito.

1.2. Sistema ng kontrol sa pamamahala.

Upang mapanatili ang disiplina at mapabuti ang pagganap, ang pamamahala ng Hapon ay higit na umaasa sa mga gantimpala kaysa sa parusa. Ang mga parangal ay ibinibigay para sa mga kapaki-pakinabang na mungkahi, para sa pagliligtas ng mga buhay sa mga aksidente, para sa mga natitirang resulta sa mga kurso sa pagsasanay, para sa mahusay na pagganap at para sa dedikasyon.

Ang mga reward na ito ay may iba't ibang uri: mga sertipiko, regalo, pera, o dagdag na bakasyon.

Ang mga parusa ay nahahati sa: mga pasaway, multa at dismissal. Ang pagpapaalis ay pinapayagan sa mga kaso ng pagnanakaw, pagtanggap ng mga suhol, pananabotahe, sadyang pagsuway sa mga tagubilin ng mga nakatatanda.

Ang mga tagapamahala ng Hapon ay labis na nag-aatubili na gumamit ng mga hakbang sa pagpaparusa. Kabaligtaran sa mga taktika ng pananakot at pagpaparusa, ang pamamahala ng Hapon ay nagbibigay ng espesyal na atensyon sa kamalayan sa sarili ng mga manggagawa at samakatuwid ay ginagamit ang mga taktika ng mga islogan upang mapataas ang disiplina.

1.3. Pamamahala ng mapagkukunan ng tao.

Ang isa sa mga makabuluhang tampok ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng mga mapagkukunan ng paggawa. Pinamamahalaan ng mga korporasyong Hapones ang kanilang mga empleyado sa paraang gumagana ang huli hangga't maaari. Upang makamit ang layuning ito, ginagamit ng mga korporasyong Hapones ang mga diskarte sa pamamahala ng tauhan ng Amerika, kabilang ang mga epektibong sistema ng payroll, pagsusuri ng organisasyon ng paggawa at mga trabaho, mga pagtatasa ng empleyado, at iba pa. Mas ginagamit ng mga korporasyong Hapones ang katapatan ng kanilang mga empleyado sa mga kumpanya. Ang pagkakakilanlan ng mga empleyado sa korporasyon ay lumilikha ng malakas na moral at humahantong sa mataas na kahusayan. Ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay may posibilidad na palakasin ang pagkakakilanlan na ito sa pamamagitan ng pagsasakripisyo nito sa mga interes ng kumpanya.

Ang pagtatrabaho sa Japan ay partikular na kahalagahan. Ito ay hindi lamang isang bagay ng kontrata sa pagitan ng employer at empleyado. Ito ay may emosyonal at moral na mga tono.

Ang mga manggagawang Hapones ay nagtatrabaho nang may pamamaraan at tapat. Punctual sila. Ang mga manggagawang Hapones ay may likas na pagmamahal sa kalinisan at kagandahan. Mayroon silang napakaunlad na pakiramdam ng tungkulin. Ipinagmamalaki nila ang kanilang craftsmanship. Nakakakuha sila ng malaking kasiyahan mula sa isang mahusay na trabaho at nakakaramdam ng kalungkutan kung sila ay nabigo. Hindi nila nararamdaman na pinagsasamantalahan sila ng kompanya. Ang mga manggagawang Hapones ay hindi ipinagbabawal na ipahayag ang pagmamalaki sa kanilang trabaho, gayundin na ipahayag ang kanilang katapatan sa kompanya.

Dahil ang kumpanya ay dapat gumana bilang isang close-knit team, ang pinakamahalagang katangian ay ang pagtitiwala sa isa't isa, pagtutulungan, pagkakasundo at buong suporta sa paglutas ng mga problemang kinakaharap ng grupo. Ang indibidwal na responsibilidad at indibidwal na pagganap ng trabaho ay sadyang ikinukubli. Ang layunin ay upang mapabuti ang pagganap ng grupo at palakasin ang pagkakaisa ng grupo.

Konklusyon.

Ang sistema ng pamahalaan ng Hapon ay isa sa mga dahilan kung bakit naging posible ang mabilis na pag-unlad ng ekonomiya ng Japan sa ikalawang kalahati ng ika-20 siglo. Natanggap ng sistemang ito ang huling disenyo nito sa panahon mula 40s hanggang 60s ng ika-20 siglo, isang panahon kung kailan ang ekonomiya ng Japan ay naghahanap ng mga paraan para sa pag-unlad nito.

Ang pagsusuri ng mga kasanayan sa pamamahala ng Hapon ay maaaring ilarawan bilang isang synthesis ng mga tradisyonal na katangian ng kultura ng Hapon at mga na-import na kasanayan sa pamamahala.

"Panghabambuhay na Trabaho", "Paggawa ng Desisyon ng Grupo", "Pagkontrol sa Kalidad", atbp. - ito ang mga pangunahing katangian ng mga bahagi ng sistema ng Hapon, na binuo sa ilalim ng impluwensya ng mga tradisyonal na tampok, ang pangunahing kung saan ay "groupism".

Sa turn, ang mga relihiyosong prinsipyo ng Confucianism at Zen Buddhism ay nagkaroon ng malaking impluwensya sa pagbuo ng mga tradisyong ito.

Ang synthesis ng mga tradisyunal na tampok na etno-kultural at na-import na mga ideya ay humantong sa paglitaw ng isang uri ng sistema ng pamamahala ng Hapon. Matapos ang bansa ng Rising Sun noong kalagitnaan ng 60s ay mabilis na umakyat sa entablado ng mundo bilang isang napakaunlad na bansa sa pang-ekonomiyang kahulugan, ang mga ekonomista sa buong mundo ay nagsimulang maghanap ng mga dahilan para sa tagumpay ng ekonomiya ng Japan. Isa sa mga dahilan ay ang uri ng pamamahala ng Hapon. Karamihan sa mga mananaliksik ay nagpapansin na ang dahilan para sa nangungunang papel ng Japan sa larangan ng pagiging produktibo ay hindi isang misteryosong sikreto. Isa lang ang dahilan nito - ang mabuting pamamahala.

Sa Japan, ang isang tao na may kanyang mga kahinaan at pagkakataon ay inilalagay sa pinakasentro ng konsepto ng pamamahala. Dahil dito, nabuo ang isang mahigpit na hierarchical triad ng mga priyoridad sa sistema ng pamamahala ng Hapon - mga tao, pananalapi, teknolohiya.

Ang pinakamataas na administrative apparatus sa Japan ay may sariling mga espesyal na tampok. Ang institusyon ng mas mataas na pamamahala sa Japan ay nagmula noong ika-16 na siglo, at pangunahing nauugnay sa paglitaw ng mga komersyal at industriyal na bahay. Ang mga unang kinatawan ng mas mataas na pamamahala ay maaaring ituring na mga upahang tagapamahala na nakikibahagi sa pagsasagawa ng lahat ng mga gawaing pang-ekonomiya. Ang institusyon ng mas mataas na pamamahala ay umunlad sa buong kasaysayan ng pag-unlad ng ekonomiya ng Hapon, mula sa panahon ng pyudalismo hanggang sa kasalukuyan. Ang pag-unlad na ito ay naganap sa likod ng pagbabago ng mga komersyal at industriyal na bahay ng pyudal na Japan tungo sa mga monopolyo ng kapitalista noong huling bahagi ng ika-19 na siglo.

Sa konklusyon, nais kong tandaan na sa modernong panahon ng pag-unlad ng internasyonal na kooperasyon, nagaganap ang internasyonalisasyon ng kultura ng pamamahala, na ginagawang posible na pag-aralan at ilapat ang karanasan sa pamamahala ng mga pinuno ng ekonomiya ng mundo. Ang pag-unawa sa mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay walang alinlangan na makakatulong sa mga negosyante at ekonomista ng Russia na mas maunawaan ang mga problema ng ekonomiya ng kanilang bansa, ay magiging posible na ipakilala ang ilang mga prinsipyo ng modelo ng pamamahala ng Hapon sa mga negosyo ng Russia, na magiging posible upang mapabuti ang buong produksyon. .

Bibliograpiya.

1. Kono T. Diskarte at istruktura ng mga negosyo ng Hapon. Pagsasalin mula sa English Spitsina M.A. 2001

2. Gerchikova I.N. Pamamahala. 2006

3. Pshennikov V.V. pamamahala ng Hapon. 2003

4. Sokolov A.I. Hapon. Ekonomiya at edukasyon. 2006

5. Pamamahala ng mga kumpanya sa Japan. Pagtuturo. 2000

6. Eddous M. Paraan ng paggawa ng desisyon. 2005

Noong 50s ng ating siglo, hinangaan ng buong mundo ang pamamahala ng Amerikano, ang kakanyahan nito ay ang kakayahang lumikha ng isang sistema na nakakatugon sa mga kondisyon ng isang partikular na produksyon at kapaligiran. Ang pangunahing gawain ng pinuno ay ang kakayahang pamahalaan ang sistema, iyon ay, muling itayo ito alinsunod sa pagbabago ng mga kondisyon. Ipinapalagay na sa pamamagitan ng paglikha ng isang sistema, posible na ilagay ang isang tao sa gayong mga kondisyon kapag siya ay interesado at magagawang kumilos sa mga interes ng negosyo. Ang lahat ng ito ay kinikilala ng mga tagapamahala ng Hapon ngayon. Ngunit bilang karagdagan sa panlabas na impluwensya sa isang tao sa pamamagitan ng sistema, tila hindi gaanong mahalaga na magkaroon ng direktang epekto sa kanyang kamalayan - kontrol sa ideolohiya. Ito ay pamamahala ng ideolohikal na kinakailangan lalo na pagdating sa kalidad ng produkto. Bakit?

Una, ang mga materyal at moral na insentibo ay kinabibilangan ng pagsusuri ng pagganap. Ang pagsusuri ay dapat gawin ng isang tao sa labas ng empleyado. Ngunit ito ba ay palaging posible pagdating sa kalidad ng produkto? Hindi palaging, dahil maraming mga katangian ng produkto ang hindi masuri sa pamamagitan ng panlabas na inspeksyon, maaari lamang silang lumitaw pagkatapos ng ilang taon ng operasyon. Ang slogan na "Conscience is the best controller" ay napakalalim sa diwa nito. Tanging, sa kasamaang-palad, nang ipahayag ang tamang slogan, wala kaming nagawa upang mapagtanto ang ideyang ito. Kung posible na kumbinsihin at turuan ang isang tao sa paraang, anuman ang pagtatasa ng isang tao at kasunod na pagpapasigla, gusto niya at alam kung paano gumana nang maayos, pagkatapos ay makatitiyak ka sa mataas na kalidad ng mga produkto.

Pangalawa, ang patuloy na pagbabago sa disenyo ng mga produkto at ang teknolohiya ng produksyon at teknikal na paraan nito ay hindi pinapayagan ang pagbabago ng mga detalyadong pamantayan, teknolohikal at mga tagubilin sa organisasyon na may parehong bilis. Samakatuwid, ngayon imposibleng bigyan ang isang empleyado ng isang hanay ng mga nakahanda na solusyon, upang matupad lamang niya ang mga ito nang may konsensya. Kailangan nating palawakin nang malaki ang mga limitasyon ng kalayaan ng isang manggagawa sa anumang antas. Sa ilalim ng mga kundisyong ito, ang pagpili ng pinakanakapangangatwiran na solusyon ay higit sa lahat ay nakasalalay sa panloob na pagnanais ng empleyado na lumikha ng hindi nagkakamali na mga de-kalidad na produkto. Ang pagbuo ng mga ideya na naiintindihan ng mga empleyado ng negosyo, at ang kakayahang gawin ang mga ideyang ito ng kanilang sariling paniniwala ng mga empleyado, ay nagiging hindi gaanong mahalagang gawain para sa tagapamahala kaysa sa pamamahala ng system. Ang tao mismo ay nabibilang sa kategorya ng mga layunin sa pamamahala. Kasabay nito, ang sistema ay dapat na ganoon na hindi nito pinipilit ang empleyado na gawin ang kinakailangan, ngunit sa halip ay lumikha ng mga kondisyon na hindi makagambala sa kanyang pagnanais na makagawa ng mga de-kalidad na produkto.

"Ang mga korporasyong Hapones ay mas umaasa sa mga tao kaysa sa sistema. Ang mga korporasyong Amerikano, sa kabilang banda, ay higit na umaasa sa sistema,” isinulat ni Toyohiro Kono (12).

Isa sa mga tagalikha ng sistema ng pamamahala ng Hapon, si Koyosuke Matsushita, ay bumuo ng isang corporate code of conduct sa kanyang kumpanya, Matsushita Denki. Pag-aaral sa code ng pag-uugali ng kumpanya, ang mga bagong upahang empleyado ay dumadalo sa mga klase kung saan sinabihan sila: “Kung hindi ka nakagawa ng hindi sinasadyang pagkakamali, patatawarin ka ng kumpanya. Kung lumihis ka sa moral code ng kumpanya, wala kang kapatawaran. Kunin natin ang code na ito.

« Ang aming mga prinsipyo. Ang kamalayan sa responsibilidad ng isang tao sa layunin ng pag-unlad at pag-unlad ng kapakanan ng ating lipunan. Debosyon sa higit na pag-unlad ng kabihasnan sa daigdig.

Ang aming paniniwala. Ang pag-unlad ng sibilisasyon ay hindi isang abstraction. Magkakasama tayong lahat dito. Ang bawat isa sa atin ay dapat palaging tandaan ito. Ang pangako sa kompanya ang susi sa tagumpay.

Ang aming mga espirituwal na halaga:

1. Paglilingkod sa bayan sa pamamagitan ng pagpapabuti ng produksyon

2. Katapatan

3. Pagkakaisa at pagtutulungan

4. Ipaglaban ang kalidad

5. Dignidad at pagpapasakop

6. Pagkakakilanlan sa kompanya

7. Pasasalamat sa kompanya.

Ang code na ito ay batay sa mga pambansang tradisyon. Ang mga Hapones ay palaging tinuturuan ng ideya na dapat una sa lahat ay alagaan nila ang pagpuno ng "pambansang sasakyang-dagat". Ang relihiyong Hapones ng Shinto at Japanized Buddhism ay puspos ng pambansang diwa. Ang paglilingkod sa bansa sa pamamagitan ng tagumpay ng kumpanya, na, una sa lahat, ay nakasalalay sa kalidad ng mga produkto nito, ay maaaring mag-udyok ng higit pa upang makumpleto ang dedikasyon kaysa sa pagnanais na madagdagan ang kita. Sinipi ng aklat na Personnel Management in Japan ang patotoo ng isang dayuhang inhenyero na isang apprentice sa isa sa mga pabrika ng Matsushita Denki: “Tuwing umaga bago magsimula ang araw ng trabaho, pumila kami at lahat ay sama-samang binibigkas nang malakas ang pamantayang moral. Binigyang-diin ni Matsushita ang pitong espirituwal na halaga. Noong una ay akala namin ay napaka nakakatawa, ngunit unti-unti naming napagtanto kung gaano kalaki ang epekto ng pilosopiyang ito sa isip at puso ng mga manggagawa. Kami mismo ang naramdaman." Siyempre, ang panghihikayat ay hindi tungkol sa pagsasalita ng code. Una sa lahat, ang pagiging lehitimo ng mga kaisipang nakatuon dito ay pinatunayan ng maraming mga halimbawa. Ang pang-araw-araw na pag-uulit ay isang paraan lamang, sa tulong ng simbolismo, upang muling buhayin ang buong kumplikado ng mga kaisipan, paniniwala, sensasyon na mayroon ang isang empleyado pagkatapos ng mga pag-uusap, lektura, pagbabasa ng mga libro, panonood ng mga pelikula sa telebisyon na naglalayong bumuo ng isang naaangkop na pananaw sa mundo. Sa kabilang banda, ang isang tao na puno ng pananaw sa mundo na ito, nang walang mga utos, nang walang pamimilit, ay gumagawa at nagpapatupad ng mga desisyon sa kanyang sarili, na naglalayong makamit ang isang layunin na tumutugma sa kanyang paniniwala. Sinasabi ng mga tagapangasiwa ng Hapon na ang mismong gumaganap ay palaging mas nakakaalam kaysa sa iba kung paano gawin ang isang trabaho nang maayos. Mahalaga na gusto niya ito. Sumulat si Ishikawa: "Ako ay isang tagasuporta ng pamamahala ng kalidad batay sa pananampalataya sa mga tao at sa kanilang mabubuting katangian. Kung ang isang pinuno ay hindi nagtitiwala sa kanyang mga nasasakupan at nagsasagawa ng mahigpit na kontrol at madalas na pagsusuri, hindi siya maaaring maging isang mahusay na pinuno. Ang gawain ng pamamahala ng kumpanya, sa kanyang opinyon, ay upang matukoy ang mga layunin at layunin sa larangan ng kalidad at ang kakayahang kumbinsihin ang lahat ng mga empleyado ng kanilang kawastuhan. Ang paghahanap ng mga solusyon upang makamit ang mga layunin ay ang prerogative ng mga empleyado sa naaangkop na antas. Ang sinumang gumagawa ng trabaho ay dapat maghanap ng mga solusyon.

Ang sumusunod na halimbawa ay nakapagtuturo sa bagay na ito. Isang Amerikanong bangko ang nag-imbita ng isang Japanese na espesyalista sa posisyon ng presidente, habang ang mga Amerikano ay nanatiling bise presidente. Nang, pagkaraan ng ilang panahon, tinanong sila ng kanilang opinyon tungkol sa pangulo ng Hapon, sinabi nila ang sumusunod: "Siya ay tiyak na demokratiko, kaaya-aya sa komunikasyon, itinaas ang aming sahod, ngunit nagbibigay ng impresyon ng isang walang kakayahan na espesyalista. Kapag bumaling kami sa kanya na may mga tiyak na tanong, sa halip na isang malinaw na sagot, nagsisimula siyang sabihin sa amin ang tungkol sa mga layunin ng bangko. Ang pagtatasa na ito ay nagsiwalat ng dalawang magkaibang diskarte sa pamamahala ng kumpanya. Sanay na ang mga Amerikano sa katotohanan na ang desisyon ay nagmumula sa pinuno, at ang mga Hapon ay naniniwala na ang kanyang gawain ay kumbinsihin ang kanyang mga nasasakupan sa kawastuhan ng kanyang mga pananaw sa problema. Samakatuwid, itinuturing ng mga Hapones na ang pagbuo ng isang pananaw sa mundo ang pinakamahalagang gawain ng pag-aaral. Iba't ibang paraan ang ginagamit para dito, kabilang ang mga batay sa mga personal na contact. Kaya, ang pinuno ng isang kumpanya ng tela ay lumikha ng mga bar sa kanyang mga negosyo na may libreng inumin para sa mga empleyado, upang pagkatapos ng trabaho ay gumugol sila ng ilang oras sa bar na nakikipag-usap sa isa't isa. Siya mismo ay palaging naroroon, nakikipag-usap sa mga manggagawa sa isang nakakarelaks na kapaligiran. At the same time, ipinagbawal niya ang pag-address bilang boss. Nang tanungin siya kung bakit kailangan (mag-aksaya ng pera at oras), sumagot siya: "Gusto kong mag-isip sila tulad ko."

Posibleng pagdudahan ang bisa ng ganito o ganoong paraan ng impluwensyang ideolohikal, ngunit ang konsepto mismo, batay sa nangingibabaw na papel ng impluwensyang ideolohikal, ay tila ganap na patas. Siyempre, hindi ito nangangahulugan na ang lahat ng pamamahala ay nakabatay lamang sa impluwensyang ideolohikal at hindi ginagamit ang moral at materyal na mga insentibo. Binibigyan din sila ng malaking kahalagahan, ngunit ang panloob na paniniwala ng isang tao ay itinuturing na pinakamalalim at pinakamabisang pampasigla.

"Ang tiyaga, lakas, pagiging maparaan ng isang tao na nag-iisip na siya ay kumikilos nang kusang-loob ay hindi masusukat na mas mataas kaysa sa isa na kumikilos sa ilalim ng pagpilit," ito ang kredo ng mga tagapamahala ng Hapon. At narito ang isang pagtatasa ng kanilang tagumpay ng mga tagamasid sa labas: "Ang mga negosyanteng Hapones, na may kasanayang paglikha ng mga communal order, ay nagtatayo ng mga kondisyon kung saan ang mga manggagawa, na nawalan ng kakayahang makaramdam ng pamimilit, ay napuno ng pagnanais na magtrabaho para sa mga negosyante."

Walang prinsipyong pagsunod sa Kanluraning paraan ng pag-iisip nang wala
isinasaalang-alang ang mga katotohanan, nang hindi itinaas ang tanong kung alin
Ang mga elemento ng modernisasyon ay mabisa sa lipunan,
binuo sa iba pang makasaysayang mga kondisyon, deprives
kakayahang tumingin sa mga bagay nang may layunin.
Seiji Tsukumi

1. Pamamahala sa Japan

Panimula

Ang pamamahala ng Hapon ay batay sa kolektibismo. Ginagamit niya ang lahat ng moral at psychological levers ng impluwensya sa personalidad. Una sa lahat, isang pakiramdam ng tungkulin sa koponan, na sa kaisipang Hapones ay halos magkapareho sa isang pakiramdam ng kahihiyan. Isinasaalang-alang na ang sistema ng buwis ay gumagana upang i-average ang kita at materyal na kalagayan ng populasyon kasama ang binibigyang-diin nitong progresibong mekanismo ng pananalapi, mayroong kaunting stratification sa mga tuntunin ng kapakanan sa lipunan, at ginagawa nitong posible na gamitin ang kahulugan ng kolektibismo nang mahusay hangga't maaari. .

Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng pamamaraan ng pamamahala ng Hapon at ng mga pamamaraang ginagamit sa karamihan ng mga bansang Europeo at Amerika? Una sa lahat, ang pokus nito: ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na kinakaharap ng Japanese manager ay pataasin ang kahusayan ng negosyo, pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad sa paggawa. Samantala, sa pamamahala ng European at American, ang pangunahing layunin ay ang pag-maximize ng kita, iyon ay, ang pagkuha ng pinakamalaking benepisyo sa pinakamababang pagsisikap.

Ayon sa Japanese management specialist na si Hideri Yoshihara, mayroong anim na katangiang katangian ng Japanese management.

Seguridad sa trabaho at paglikha ng isang kapaligiran ng tiwala. Ang ganitong mga garantiya ay humahantong sa katatagan ng mga manggagawa at binabawasan ang paglilipat ng mga kawani. Ang katatagan ay nagsisilbing isang insentibo para sa mga manggagawa at empleyado, pinalalakas nito ang pakiramdam ng corporate community, pinagsasama ang relasyon ng mga ordinaryong empleyado sa pamamahala. Napalaya mula sa mapang-aping banta ng mga tanggalan sa trabaho at may tunay na pagkakataon na umakyat sa patayo, ang mga manggagawa ay naudyukan na palakasin ang kanilang pakiramdam ng komunidad sa kumpanya. Ginagawang posible ng katatagan ang dami ng mga mapagkukunan ng pamamahala, sa isang banda, at sinasadyang idirekta ang kanilang vector patungo sa mga layunin na mas makabuluhan kaysa sa pagpapanatili ng disiplina, sa kabilang banda. Ang seguridad sa trabaho sa Japan ay ibinibigay ng panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho, isang kababalaghan na natatangi at higit sa lahat ay hindi nauunawaan sa paraan ng pag-iisip sa Europa.
Publisidad at mga halaga ng korporasyon. Kapag ang lahat ng antas ng pamamahala at mga manggagawa ay nagsimulang magbahagi ng isang karaniwang base ng impormasyon tungkol sa mga patakaran at aktibidad ng kumpanya, ang isang kapaligiran ng pakikilahok at ibinahaging responsibilidad ay bubuo, na nagpapabuti sa komunikasyon at nagpapataas ng produktibo. Kaugnay nito, ang mga pagpupulong at kumperensya kung saan nakikibahagi ang mga inhinyero at manggagawa sa administrasyon ay nagbubunga ng makabuluhang resulta. Sinusubukan din ng sistema ng pamamahala ng Hapon na lumikha ng isang karaniwang pag-unawa sa mga halaga ng korporasyon para sa lahat ng mga empleyado ng kumpanya, tulad ng priyoridad ng kalidad ng serbisyo, pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at administrasyon, pakikipagtulungan at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento. Ang pamamahala ay nagsusumikap na patuloy na itanim at mapanatili ang mga halaga ng korporasyon sa lahat ng antas.
Pamamahala na nakabatay sa impormasyon. Ang koleksyon ng data at ang kanilang sistematikong paggamit upang mapabuti ang pang-ekonomiyang kahusayan ng produksyon, ang mga katangian ng kalidad ng produksyon at ang mga katangian ng kalidad ng mga produkto ay partikular na kahalagahan. Sinusuri ng mga manager ang mga linya ng kita, output, kalidad, at kabuuang mga resibo buwan-buwan upang makita kung ang mga numero ay nasa track at upang makita ang mga problema nang maaga.
Pamamahala na nakatuon sa kalidad. Ang mga presidente ng mga kumpanya sa mga negosyo ng Hapon ay madalas na nagsasalita tungkol sa pangangailangan para sa kontrol sa kalidad. Kapag namamahala ng isang proseso ng produksyon, ang kanilang pangunahing alalahanin ay ang pagkuha ng tumpak na data ng kalidad. Ang personal na pagmamalaki ng tagapamahala ay nakasalalay sa pagsasama-sama ng mga pagsisikap na kontrolin ang kalidad, at bilang isang resulta, sa gawain ng site ng produksyon na ipinagkatiwala sa kanya na may pinakamataas na kalidad.
Ang patuloy na presensya ng pamamahala sa produksyon. Upang makayanan ang mga paghihirap at tumulong sa paglutas ng mga problema sa kanilang paglitaw, ang mga Hapones ay madalas na direktang naglalagay ng mga tauhan ng pamamahala sa lugar ng produksyon. Habang ang bawat problema ay nalutas, ang maliliit na inobasyon ay ipinakilala, na nagreresulta sa isang akumulasyon ng mga karagdagang inobasyon. Sa Japan, malawakang ginagamit ang sistema ng mga makabagong panukala at mga lupon ng kalidad upang isulong ang karagdagang pagbabago.
Pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan. Isa sa mga mahahalagang salik para sa mataas na kalidad ng mga kalakal ng Hapon ay ang kalinisan at kaayusan sa produksyon. Ang mga tagapamahala ay nagtatatag ng gayong pamamaraan na makatutulong sa pagtaas ng produktibidad at kalidad ng trabaho.

Sa pangkalahatan, ang pamamahala ng Hapon ay nakikilala sa pamamagitan ng isang diin sa pagpapabuti ng mga relasyon ng tao: pagkakapare-pareho, kolektibismo, mataas na katangian ng moral ng mga manggagawa at empleyado, katatagan ng trabaho at pagkakasundo ng mga relasyon sa korporasyon sa pagitan ng mga manggagawa at mga tagapamahala.

Mga Prinsipyo sa Pamamahala ng Hapon

Mahal natin ang mga tao at ang lupa.
Ang slogan ng kumpanya na "Sanyo Electric"

Ang mga modernong pamamaraan ng pamamahala ay binuo sa Japan sa mga kondisyon ng pagkawasak pagkatapos ng digmaan, na nagtakda sa mga pinuno ng gawain ng pagpapanumbalik ng buhay panlipunan, pampulitika at pang-ekonomiya. Sa ilalim ng impluwensya ng administrasyong pananakop ng mga Amerikano, ang mga hinaharap na tagapamahala ng Hapon ay nakilala sa ideolohiyang Amerikano at mga pamamaraan ng pamamahala ng negosyo. Sa panahong ito nagsimulang maunawaan ng mga pinuno ng negosyo ng Japan ang panlipunang responsibilidad para sa mga kahihinatnan ng kanilang mga aktibidad. Hindi ito nangangahulugan na bago ang 1945 ang Japan ay walang mahusay na sistema ng pamamahala ng produksyon. Noong Mayo 5, 1932, si K. Matsushita, ang tagapagtatag ng Matsushita Denki, na tinatawag sa Japan na "ang pinakamakapangyarihang salamangkero ng pamamahala" at "ang nagtatag ng doktrina ng pamamahala," ay nagbigay ng isang maapoy na talumpati sa halos dalawa. daan ng kanyang mga empleyado. Sa araw na ito napagtanto niya ang layunin ng prodyuser: "Ang tungkulin ng prodyuser ay upang malampasan ang kahirapan."

Ang mga pinuno ng mga negosyo ng Hapon, na pinagsasama ang paggamit ng mga tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala sa mga teorya at pamamaraan ng pamamahala ng Amerikano, na kumukuha ng mga kapaki-pakinabang na aral mula sa pagsubok sa teorya na may kasanayan, ay sinubukan na makahanap ng isang bagong landas sa pag-unlad ng Hapon.

Ang lipunang Hapones ay homogenous at puno ng diwa ng kolektibismo. Ang mga Hapon ay palaging nag-iisip sa mga tuntunin ng mga grupo. Ang isang tao ay may kamalayan sa kanyang sarili, una sa lahat, bilang isang miyembro ng grupo, at ang kanyang sariling katangian - bilang ang pagiging natatangi ng isang bahagi ng kabuuan. Ayon kay E. Mayo, ang gabay na prinsipyo ng pamamahala ng Hapon ay ang trabaho ay isang aktibidad ng grupo. Bukas pa rin ang tanong kung anong mga katangian ng tao ang magiging matibay na maaasahan sa konteksto ng mabilis na pagbabago ng panlipunang sikolohiya at mga pagpapahalagang etikal, para sa Japan, gayundin sa ibang mga bansa. Naniniwala ang maraming mananaliksik na kahit na ang tila pinaka-modernong katangian ng pag-iisip at pakiramdam ng isang indibidwal at panlipunang grupo ay produkto ng mga nakaraang panahon at mawawala habang umuunlad ang lipunan. Kasabay nito, ang mga tinig na sumusuporta sa pambansang espirituwal na mga halaga at konsepto batay sa tradisyonal na mga diskarte ay naririnig nang higit pa at mas malinaw, na malinaw na ipinakita sa sumusunod na pahayag ng isa sa mga pinakatanyag na negosyante, si S. Honda:

"Siya na pinuno ng isang organisasyon ay dapat una sa lahat gawing komprehensibong makatwiran ang kanyang pamamahala. Nangangahulugan ito na dapat niyang lubos na maunawaan ang mga layunin ng kanyang organisasyon, bigyang-katwiran ang patakaran at lumikha ng mga plano para sa pagkamit ng mga itinakdang layunin sa paraang ang kanyang mga nasasakupan ay gumana nang may pagpapahalaga sa sarili at makakuha ng kasiyahan mula sa trabaho. Upang makabuo ng paraan ng pag-iisip na magtutulak sa mga nasasakupan na makamit ang kanilang mga layunin sa anumang kundisyon, ang pinuno ay dapat magkaroon ng isang teoretikal na malakas at praktikal na naaangkop na konsepto.

Ang isa pang mahalagang katangian ng pamamahala ng Hapon ay ang konsepto ng patuloy na pag-aaral. Naniniwala ang mga Hapones na ang patuloy na pag-aaral ay humahantong sa patuloy na pagpapabuti ng mga kasanayan. Ang bawat tao sa pamamagitan ng patuloy na pag-aaral ay maaaring makabuluhang mapabuti ang pagganap ng kanilang trabaho. Ito ay humahantong sa pag-unlad ng sarili. Ang pagkakaroon ng nakamit na mga resulta na nagdudulot ng moral na kasiyahan, ang isang tao ay lumalapit sa layunin sa landas sa pagsasakatuparan sa sarili. Sa kabilang banda, ang layunin ng pagsasanay ay upang maghanda para sa mas responsableng trabaho at pagsulong sa karera. Ngunit, hindi katulad ng Kanluraning diskarte sa pamamahala, binibigyang-diin ng mga Hapones ang tungkulin ng karunungan nang hindi inaasahan ang anumang materyal na pakinabang. Mayroon silang paniniwala na ang karunungan mismo ay maaaring magdulot ng malaking kasiyahan sa isang tao.

Ang mga Hapones ay tumatanggap ng mga bagong ideya. Gustung-gusto nilang matuto mula sa mga pagkakamali ng iba at makinabang mula sa karanasan ng iba. Maingat nilang pinagmamasdan kung ano ang nangyayari sa mundo at sistematikong pinag-aaralan ang impormasyon mula sa ibang bansa, nanghihiram at mabilis na nag-asimilasyon ng mga bagong teknolohikal na pamamaraan at proseso. Ang mga manggagawang Hapones ay hindi lumalaban sa pagpapakilala ng mga bagong bagay ng siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad. Ang pagbabago ay ang batayan ng paglago ng ekonomiya, at ang mga Hapon ay taos-pusong nakatuon dito.

Noong 1947, itinatag ng negosyante, isa sa mga tagapagtatag ng Panasonic, I. Matsushita, ang malikhaing laboratoryo na Doikai upang pag-aralan ang mga bagong solusyon sa pamamahala. Sa isa sa mga unang gawa ng laboratoryo na ito, sinabi ni G. Matsushita: “Ang bawat kumpanya, anuman ang laki nito, ay dapat na may mga layuning nakabatay sa tubo na nagbibigay-katwiran sa pagkakaroon nito. Dapat ay mayroon siyang sariling pagtawag sa mundong ito. Kung ang tagapamahala ay may pag-unawa sa misyong ito, obligado siyang dalhin sa kamalayan ng mga empleyado kung ano ang nais na makamit ng kumpanya, ipahiwatig ang mga mithiin nito. At kung napagtanto ng kanyang mga nasasakupan na nagtatrabaho sila hindi lamang para sa kanilang pang-araw-araw na pagkain, nakakakuha sila ng insentibo na magtrabaho nang mas masinsinang magkasama sa ngalan ng pagkamit ng iisang layunin.

Kaya, ang modernong pamamahala ng Hapon ay nakakuha ng isang bukas na espiritu na naging posible na ipasa ang teknolohikal na pag-unlad sa solusyon sa mga problemang iniharap ng buhay mismo. Ang sistema ng pamahalaan ng Hapon ay makikita bilang isang synthesis ng mga imported na ideya at kultural na tradisyon. Samakatuwid, upang maunawaan ang likas na katangian ng modernong pag-iisip ng pamamahala sa Japan, kinakailangan na hawakan ang ilang mga tampok ng tradisyonal na kultura ng bansang ito.

2. Pag-uugali sa organisasyon

Gaya ng nabanggit, ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay nabuo hanggang ngayon bilang isang organikong pagsasanib ng mga pambansang tradisyon at advanced na karanasan sa pamamahala. Tulad ng para sa mga pambansang tradisyon, ang kanilang natatanging tampok ay mas gusto ng mga Hapon na hindi sumunod sa mga nakasulat na alituntunin. Ang kanilang wika, dahil sa hieroglyphic na kalikasan ng pagsulat, ay hindi nailalarawan sa pamamagitan ng malinaw na hindi malabo ng mga kahulugan na katangian ng mga wikang European. Ang mga Hapones mismo ang sumulat ng “... sa tradisyunal na lipunang Hapones, walang pangkalahatang kodigo ng etika, gayundin ang mga kategorya, mga reseta sa relihiyon. Wala man lang malinaw na sistema ng mga ideya tungkol sa kasalanan...” (M. Yoshino).

Si Chiye Nakane ay gumawa ng isang mahusay na pag-aaral ng mga uri ng mga relasyon sa mga grupo na may kaugnayan sa mga tradisyon ng mga pambansang kultura. Iniharap niya ang mga pangunahing probisyon ng konsepto ng pagsusuri sa panloob na istraktura ng mga pangkat ng lipunan, na hinahati ang mga uri ng mga relasyon na itinatag sa pagitan ng mga tao sa dalawa: pahalang, bilang isang hanay ng mga indibidwal na may mga karaniwang tampok (halimbawa, mga taong may parehong propesyon) at patayo, kung saan ang mga indibidwal na may iba't ibang mga tampok ay konektado ng isang tiyak na koneksyon sa lipunan (halimbawa, pamilya, angkan, club). Ito ang pangalawa, "vertical" na uri ng relasyon na katangian at tumutukoy sa "mukha" ng lipunang Hapon.

Ang grupong kinabibilangan ng isang Hapones ay kasinghalaga sa kanya ng kanyang pamilya. Sa isang Japanese firm, ang ulo ay parang ama. Kusang nagtutulungan ang mga miyembro ng pamilya. Mayroong isang impormal na kapaligiran. Ang mga panloob na salungatan ay pinaliit, ang mga mapagkaibigang relasyon ay naghahari sa mga grupo. Sa Japan, ang kumpanya ay itinuturing na isang organikong kabuuan, isang buhay na organismo, na pinagkalooban ng isang kaluluwa. Maaaring magbago ang ulo, ngunit nananatili ang kompanya. Ang isang kumpanya ay itinuturing na isang pangmatagalang organisasyon dahil ginagarantiyahan nito ang panghabambuhay na trabaho.

Ang formula na "enterprise is people" ay isang taos-pusong paniniwala ng mga employer. Ang mga tagapamahala ng Hapon ay nagtanim sa kanilang mga empleyado hindi lamang ng mga teknikal na kasanayan, kundi pati na rin ang mga pagpapahalagang moral.

Ang sistema ng paggawa ng desisyon ng grupo ni Ringi ay maaaring ituring bilang isang produkto ng konsepto ng "potensyal ng tao". Ayon sa kanya, ang responsibilidad sa paggawa ng desisyon ay hindi personified. Pananagutan ng buong grupo ang ginawang desisyon. Ipinapalagay na walang sinumang tao ang may karapatang gumawa ng desisyon nang mag-isa. Ang kakanyahan ng sistema ng Ringi ay ang mga pagpapasya ay dapat gawin sa pamamagitan ng pinagkasunduan. Ang sistema ay nangangailangan ng lahat na gumawa ng desisyon. Kung may sumasalungat, ibabalik ang panukala sa nagpasimula nito. Ang diskarte na ito ay napanatili pa rin, kahit na ang pamamaraang bahagi ng sistema ng Ringi ay sumailalim sa mga pagbabago. Ang bawat panukala ay tinatalakay sa mga impormal na grupo. Ang desisyon ay hindi kailanman isinumite para sa pormal na talakayan nang walang impormal.

Narito kung paano inilalarawan ni Richard Halloran ang proseso ng paggawa ng desisyon ng grupo:

"Sa proseso ng pormal na talakayan, ang bawat miyembro ng grupo ay nagpapahayag ng isang maliit na bahagi ng kanyang mga saloobin sa bagay na ito, ngunit hindi kailanman lumabas na may natapos na nakakumbinsi na pananalita. Ang mga Hapones, na may sobrang sensitibong kaakuhan, ay hindi nais na mahulog sa estado ng pagiging minorya o, mas masahol pa, na may hindi pagkakaunawaan. Natatakot din sila na hindi sinasadyang masaktan ang isang kasamahan sa kanilang malupit na pananalita, na maaaring sumalungat sa opinyon ng kanilang mga kasama. Kapag ang pinuno ay tiwala na ang lahat ay karaniwang sumasang-ayon sa isang minimal na solusyon, siya ay nagbubuod ng opinyon ng grupo, nagtatanong kung ang lahat ay sumasang-ayon, at tumingin sa paligid ng silid para sa mga tango ng pag-apruba."

Dapat itong malinaw na maunawaan na ang pamamaraang Hapones ay nagsasaad ng kumpletong pagkakaisa. Hindi ito desisyon ng karamihan. Kinasusuklaman ng mga Hapones ang paniniil ng nakararami. Kung walang ganap na pagkakaisa, walang gagawing desisyon. Kung ang desisyon ay salungat sa opinyon ng isang maliit na minorya, siya ay nahikayat na igalang ang mga pananaw ng iba. Ang posisyon sa kompromiso na ito ay gagantimpalaan sa ibang pagkakataon. Ito ay itinuturing na hindi magalang para sa isang Hapon na lantarang tumutol sa isang nakatatanda at nakatataas: ang hindi pagkakasundo ay dapat na ipahayag nang napakadiplomatiko.

Pinahihintulutan ng mga Hapones ang kawalan ng katiyakan, kalabuan, di-kasakdalan sa buhay ng organisasyon, pati na rin ang marami pang ibang bagay na talagang umiiral. Bilang karagdagan, ang mga Hapon ay nakadarama ng higit na magkakaugnay. Samakatuwid, handa silang gumawa ng patuloy na pagsisikap na naglalayong mapabuti ang mga tao at turuan ang kakayahang magtrabaho nang epektibo sa bawat isa.

Sa kaibahan sa tradisyonal na "X" at "Y" na modelo ng pag-uugali, binuo at matagumpay na nailapat ng mga Hapones ang modelong "potensyal ng tao", ayon sa kung saan ang ideya ay dinala sa unahan na ang mga tao ay nangangailangan ng pagkakataon na gamitin at paunlarin ang kanilang kakayahan, nakakakuha ng kasiyahan mula rito. Ang konsepto ng "potensyal ng tao" ay nagtataguyod ng isang kapaligiran sa pagtatrabaho kung saan ang mga kakayahan ng empleyado ay hinihikayat na umunlad, at ang pagnanais para sa pamamahala sa sarili at pagpipigil sa sarili ay pinasigla din.

Narito ang ipinapayo ng researcher ng pamamahala na si Ishikawa Kaoru sa mga middle manager ng Hapon:

Ang pangangailangan ng kumpanya para sa isang empleyado ay tinutukoy ng mga katangian tulad ng mabilis na pagtugon, katalinuhan, inisyatiba.
Ang namamahala sa mga nasasakupan ay kalahati lamang ng pinuno. Ang isang magaling na pinuno ay matatawag na isang taong may kakayahang pamahalaan at mas mataas sa posisyon.
Ang pagbibigay ng mga karapatan sa mga subordinates ay nagpapasigla sa komprehensibong pag-unlad ng kanilang mga kakayahan at nagpapagana ng kanilang mga malikhaing posibilidad. Ang pinuno ay ang tagapagturo ng kanyang mga nasasakupan. Dapat niyang ibahagi sa kanila ang kaalaman at karanasan nang direkta sa lugar ng trabaho. Ang isa sa mga paraan ng pagsasanay sa mga tauhan ay upang bigyan ng kapangyarihan ang mga nasasakupan na may mga kinakailangang karapatan, na nagpapahintulot sa kanila na malutas ang mga isyu sa kanilang sariling paghuhusga, ngunit isinasaalang-alang ang mga kinakailangan ng pangkalahatang diskarte ng kumpanya.
Huwag magsikap na patuloy na subaybayan ang reaksyon ng mas mataas na pamamahala sa mga resulta ng trabaho.
Ang mga gitnang tagapamahala at ang kanilang mga subordinates ay may pananagutan para sa katumpakan ng impormasyon tungkol sa mga resulta ng kanilang trabaho.
Ang gitnang pamamahala ay responsable para sa mga aktibidad ng mga lupon ng kalidad.
Pakikipagtulungan at komunikasyon sa iba pang mga departamento - ito ay pamamahala ayon sa tungkulin.
Ang oryentasyon sa hinaharap ay ang susi sa tagumpay ng kumpanya. Ang pinuno ng kumpanya ay dapat magabayan sa kanyang trabaho sa loob ng 10 taon, ang nangungunang tagapamahala - sa loob ng 5 taon, ang pinuno ng departamento - sa loob ng 3 taon.

Ang kapangyarihan ng pamamahala sa Japan ay itinuturing na legal at samakatuwid ay madaling tanggapin at iginagalang. Nararamdaman ng mga manggagawa na ang kanilang mga tagapamahala ay mas edukado at may kakayahan. Ang mga tagapamahala ay walang labis na mga pribilehiyo, na maaaring magdulot ng paninibugho. Ang kanilang mga suweldo at iba pang mga gantimpala ay itinuturing na katamtaman na may kaugnayan sa kanilang merito. At ang epektibong pamamahala ay isang kinakailangang kondisyon para sa kaunlaran ng mga manggagawa mismo.

Kaya, sa Japan, ang pag-uugali sa isang organisasyon ay may sariling mga katangian, katulad:

Ang pag-uugali ay tinutukoy ng patayong relasyon sa istraktura ng kumpanya, na nag-aambag sa pagiging maaasahan at kasiyahan ng mga miyembro nito;
ang estratehikong pokus ng espiritu ng korporasyon ay humahantong sa isang pagkakatugma ng mga interes at resulta;
ang sistema ng paggawa ng desisyon ng grupo ay nagpapasigla sa paggamit ng potensyal ng bawat empleyado sa pagkamit ng mga layunin at layunin ng negosyo.

3. Sistema ng kontrol

Kasama sa kontrol sa pamamahala ang pagpaplano batay sa feedback. Para sa isang mas malinaw na ideya ng Japanese control system, isaalang-alang kung paano ito inorganisa sa Matsushita firm. Ang batayan ng organisasyon ng kumpanya ay ang sistema ng mga sangay. Ang pagpaplano sa mga sangay ay nagbibigay para sa paghahanda ng isang plano para sa panloob na kapital ng mga sangay at buwanang mga ulat ng accounting. Kasabay nito, ang bawat departamento ay bumuo ng sarili nitong plano. Sa kanilang batayan, ang isang pangkalahatang plano para sa buong kumpanya ay binuo. Sa pangkalahatan, ang pamamaraan ng pagpaplano ay nagbibigay ng mga sumusunod na yugto: Deklarasyon ng diskarte ng kumpanya, pagbuo ng mga direktiba sa pagpaplano sa mga sangay, pagpapasiya ng patakaran sa pagpaplano sa mga sangay, paghahanda ng isang plano at draft na badyet para sa departamento at sangay.

Ang huling hakbang ay isumite ang draft na plano sa sangay. Ang pagtatantya na ito ay tinatawag na "dokumento na may selyo ng hari." Ang seremonya ng handover na ito ay purong Japanese feature, dahil ang "document with the royal seal" ay nakikita bilang isang kontrata sa pagitan ng presidente ng kumpanya at ng branch manager. Ang bawat tagapamahala ay responsable lamang para sa pagpapatupad ng mga punto ng planong ito. Ang pagpili ng paraan para sa pagpapatupad ng plano ay naiwan sa tagapamahala ng sangay. Malinaw na ang ganitong diskarte sa pamamahala ay nangangailangan ng mataas na pakiramdam ng responsibilidad at pagpipigil sa sarili mula sa tagapamahala. Dapat pansinin na ang kontrol ng managerial sa katuparan ng mga gawain na itinakda ay isinasagawa hindi sa pamamagitan ng pagpapatibay ng ilang mga direktiba, gaya ng nakaugalian sa tradisyonal na pamamahala, ngunit sa pamamagitan ng pagbibigay ng tulong at pagtukoy ng mga mahihinang link sa proseso ng produksyon. Kaya, iniuugnay nila ang salitang kontrol hindi sa modelong "detection-punishment", ngunit sa "check-help".

Upang hindi tuksuhin ang kanilang sarili sa pagiging subjectivity, ang mga Japanese manager ay gumagamit ng mga istatistikal na pamamaraan hangga't maaari. Ang mga Hapon ay naniniwala sa mga numero. Sinusubukan nilang sukatin ang lahat ng aspeto ng negosyo. At ginagawa nila ito sa kanilang likas na kasipagan at hindi nagkakamali.

Upang mapanatili ang disiplina at mapabuti ang kalidad, ang pamamahala ng Hapon ay higit na umaasa sa mga gantimpala kaysa sa parusa. Ang parangal ay ibinibigay para sa mga kapaki-pakinabang na mungkahi, pagliligtas ng mga buhay sa isang aksidente, para sa mga natitirang resulta sa mga kurso sa pagsasanay, para sa mahusay na pagganap ng mga tungkulin, at para sa "dedikasyon na magtrabaho bilang isang modelo para sa mga kasamahan." Maaaring iba ang mga gantimpala na ito: mga sertipiko, regalo o pera, karagdagang bakasyon. Kasama sa mga parusa ang mga pagsaway, multa at pagpapaalis. Ang huli ay pinapayagan sa kaso ng pagnanakaw, panunuhol, kalupitan, sadyang pagsuway sa mga tagubilin ng mga matatanda. Bilang karagdagan sa pagpapasigla, aktibong ginagamit ng mga Hapones ang kasanayan sa pagdedeklara ng mga islogan at prinsipyo ng kumpanya. Halimbawa, ang Hitachi ay naglagay ng tatlong prinsipyo sa corporate manifesto nito: katapatan, diwa ng optimismo, at sukdulang pagkakaisa.

Kaya, ang sistema ng kontrol ng Hapon ay maaaring ilarawan bilang makatao, na nagsusumikap para sa paglaganap ng epekto ng gantimpala sa parusa.

4. Pamamahala ng yamang tao

Ang kasagsagan ng estado ay nasa mga tao
at ang pagbaba ng estado ay nasa mga tao.
sinaunang kaalaman

Ang isa sa mga natatanging aspeto sa sistema ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng mga tauhan. Ang mga korporasyon ay nagsusumikap na pamahalaan ang kanilang mga empleyado sa paraang ang huli ay gumana nang mahusay hangga't maaari. Upang makamit ang layuning ito, ang mga korporasyong Hapones ay gumagamit ng mga diskarte sa pamamahala ng tauhan ng Amerika: epektibong sistema ng sahod, pagsusuri ng organisasyon ng trabaho at mga trabaho, at mga pagtatasa ng empleyado. Kasabay nito, hindi katulad ng mga sistemang Amerikano, sa kanilang pagganyak ay binibigyang diin nila ang debosyon ng mga empleyado sa kanilang mga kumpanya, na nag-aambag sa pagpapalakas ng moral at pagkamit ng mataas na kahusayan sa paggawa.

Isang empleyadong Hapones, sa simula pa lamang ng kanyang trabaho, ay ganap na kinikilala ang kanyang sarili sa korporasyon na kumuha sa kanya. Kasabay nito, ang sistema ng pamamahala ay nagsusumikap na palakasin ang pagkakakilanlan na ito, na dinadala ito sa punto ng pagsasakripisyo sa mga interes ng kumpanya. Parehong matataas na opisyal at ordinaryong performer ang itinuturing na mga kinatawan ng korporasyon. Sa Japan, ang bawat empleyado ay kumbinsido na siya ay isang mahalaga at kinakailangang tao para sa kumpanya - ito ay isa sa mga pagpapakita ng pagkakakilanlan sa kumpanya. Ang isa pang pagpapakita ay ang isang Japanese worker, bilang tugon sa isang tanong tungkol sa kanyang trabaho, ay pinangalanan ang kumpanya kung saan siya nagtatrabaho. Maraming mga empleyado ang bihirang magpahinga ng mga araw, at kadalasan ay hindi sinasamantala nang husto ang kanilang binabayarang bakasyon, dahil kumbinsido sila na tungkulin nilang magtrabaho kapag kailangan ito ng kumpanya, kaya nagpapakita ng kanilang katapatan sa kumpanya.

Ang panghabambuhay na trabaho ay hindi legal na karapatan. Ang kanyang pahayag ay isang pagpupugay sa isang tradisyon na maaaring nagmula sa primitive na komunidad at natapos sa lipunang pyudal ng Hapon. Ang kompanya ay tumatagal ng moral na pangangalaga ng kanyang empleyado hanggang sa pagreretiro Ang mga kawani ay nakumpleto batay sa mga personal na katangian, biographical na data at karakter. Ang katapatan ay mas pinahahalagahan kaysa sa kakayahan. Ang bawat manggagawa ay tinatrato bilang isang miyembro ng pamilya. Sa parehong paraan, kung may mga kahirapan sa pananalapi, lahat ay kinukunsinti ang pagbawas sa kita nang may dignidad.

Naniniwala ang mga tagapamahala ng Hapon na ang mga tao ang pinakadakilang asset. Kapag pumipili ng mga aplikante para sa top-level na pamamahala, ang kakayahang manguna sa mga tao ay higit na pinahahalagahan.

Dahil ang kumpanya ay dapat gumana bilang isang cohesive team, ang pinaka pinahahalagahan na mga katangian ay mutual trust, cooperation, harmony at full support sa paglutas ng mga problemang kinakaharap ng grupo. Ang indibidwal na responsibilidad at independiyenteng pagganap ng trabaho ay sadyang ikinukubli upang mapabuti ang gawain ng grupo, upang palakasin ang pagkakaisa.

Summing up, dapat tandaan na ang Japanese personnel management system ay sa maraming paraan katulad ng iba pang American-European na mga modelo sa mga tuntunin ng recruitment, pag-unlad ng empleyado, kontrol sa organisasyon ng mga proseso ng negosyo. Kasabay nito, ang isang natatanging tampok ay ang pagkakaisa ng corporate at personal na mga diskarte ng empleyado, na nakatuon sa epektibong pangmatagalang kooperasyon, pagkakaisa ng mga interes, priyoridad, tagumpay ng kumpanya, bilang isang hanay ng mga tagumpay para sa bawat empleyado.

5. Sistema ng pamamahala ng kalidad

Ang kilusan para sa pagpapabuti ng kalidad ay unang idineklara sa isang pambansang diskarte, na sa kalaunan ay nabuo sa isang komprehensibong paraan ng pamamahala ng kalidad.

Sa una, ang kalidad ng kontrol at sistema ng pamamahala ay batay sa mga lupon ng kalidad. Ayon sa tagapagtatag at teorista ng pamamahala ng kalidad sa Japan, si Ishikawa Kaoru, upang maisaayos ang mga lupon, kailangang sundin ng mga pinuno ang mga sumusunod na prinsipyo:

pagiging kusang loob. Dapat gawin ang mga lupon sa isang boluntaryong batayan, at hindi sa isang utos mula sa itaas;
pagpapaunlad ng sarili. Ang mga miyembro ng lupon ay dapat magpakita ng pagnanais na matuto;
aktibidad ng pangkat;
aplikasyon ng mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad;
relasyon sa lugar ng trabaho;
aktibidad ng negosyo at pagpapatuloy ng negosyo;
kapwa pag-unlad. Dapat magsikap ang mga miyembro ng circle na palawakin ang kanilang mga abot-tanaw at makipagtulungan sa mga miyembro ng iba pang mga circle;
kapaligiran ng pagbabago at malikhaing paghahanap;
pangkalahatang pakikilahok sa wakas. Ang pinakalayunin ng mga bilog na may kalidad ay dapat ang buong partisipasyon ng lahat ng manggagawa sa pamamahala ng kalidad;
kamalayan sa kahalagahan ng pagpapabuti ng kalidad ng produkto at ang pangangailangan upang malutas ang mga problema sa lugar na ito.

Tinutukoy ng mga teorista ng kalidad ang ilang mga tampok ng sistema ng pamamahala ng kalidad ng Hapon na nakikilala ito sa mga katapat na Kanluranin:

pamamahala ng kalidad sa antas ng kompanya ay ang pakikilahok ng lahat ng mga link sa pamamahala ng kalidad;
paghahanda at pagsasanay sa mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad;
mga aktibidad ng mga lupon ng kalidad;
inspeksyon ng mga aktibidad sa pamamahala ng kalidad;
paggamit ng mga istatistikal na pamamaraan;
mga programa sa pagkontrol sa kalidad sa buong bansa.

Ngayon, ang pamamahala ng Hapon ay gumagamit ng isang sistema ng pinagsamang pamamahala ng kalidad. Ang kabuuang pamamahala ng kalidad ay tumatagos sa isipan ng mga tao at nakakatulong na makilala ang maling impormasyon. Tinutulungan nito ang mga kumpanya na maiwasan ang hindi nauugnay na output at data ng benta. "Ang kaalaman ay kapangyarihan" ay ang slogan ng pinagsamang pamamahala ng kalidad.

Ang mga pangunahing mithiin na nakapaloob sa pinagsama-samang sistema ng pamamahala ng kalidad ay maaaring ibuod bilang mga sumusunod:

Ang likas na pangangailangan ng bawat tao ay upang makamit ang kahusayan sa trabaho. Kung gagabayan at hinihikayat nang maayos, maaari nilang pagbutihin ang kanilang gawain nang walang katapusan.
Ang mga taong gumagawa ng indibidwal na trabaho ay tunay na mga espesyalista dito. Mayroong maraming mga detalye sa trabaho na hindi nagawa nang tama, at ang mga propesyonal ay maaaring gumawa ng isang mahalagang mungkahi upang maalis ang mga paghihirap at mapabuti ang sistema ng produksyon.
Ang mga manggagawa ay pinagkalooban ng kakayahan at imahinasyon. Mayroon silang lubusang kaalaman sa trabaho at, nang naaayon, kasanayan. Nagsusumikap sila para sa tagumpay at hindi natatakot sa responsableng trabaho. Kung sila ay sinanay na maging direktang responsable para sa kalidad ng kanilang trabaho, maaari silang magkaroon ng pagsabog ng pagkamalikhain sa organisasyon.
Ang Quality Circles ay hindi isang makinang makina, ngunit isang tuluy-tuloy na proseso. Mayroon itong dalawang tampok. Sa isang banda, ito ay isang prosesong pang-edukasyon at nagbibigay-malay. Sa kabilang banda, ito ay isang proseso na nagpapadali sa pakikilahok ng mga manggagawa sa mga aktibidad na nakakaapekto sa kanilang pang-araw-araw na gawain. Nagbibigay ito ng batayan para sa mutual cooperation sa pagitan ng management at mga manggagawa.

Kaya, na may kaugnayan sa patuloy na pagbabago ng panlasa, pangangailangan ng mga tao at ang paglitaw ng mga bagong teknolohiya, ang mga tagapamahala ay kinakailangan na patuloy na muling itayo ang kanilang kamalayan sa sarili at mga alituntunin, na sa pinaka-pangkalahatang anyo ay maaaring mabuo bilang:

Una sa lahat - kalidad, hindi panandaliang kita;
Ang pangunahing tao ay ang mamimili, na may sariling pananaw ng end user;
Ang susunod na yugto ng proseso ng produksyon ay ang mamimili ng iyong produkto;
Ang suporta sa impormasyon at aplikasyon ng mga pamamaraang pang-ekonomiya at matematika ay ginagawang kalmado, mahusay at mas malikhain ang proseso ng desisyon;
Ang tao sa sistema ng pamamahala ay kasangkot sa proseso ng pamamahala ng kalidad.

6. Ang papel ng pilosopiyang Hapones, sining

Si Zen ay "namuhunan" sa lahat ng bagay, malaya at ganap,
at kumikilos nang walang pag-iimbot at hindi lumilingon. Siya ay hindi
nililito ang espirituwalidad sa pagmumuni-muni sa Diyos
habang nagbabalat ng patatas. Zen Espirituwalidad
- para lamang magbalat ng patatas.
Alan Watts

Paggalugad sa mga pinagmumulan ng pilosopiya ng pamamahala ng Hapon, kinakailangang banggitin ang panahon ng Tokugawa, nang ang kultura ng Hapon, pagkatapos ng mahabang proseso ng asimilasyon ng mga tradisyon ng Hapon, sa wakas ay umabot sa klasikal na pagpapahayag nito. Halimbawa, si Sitei Yamamoto, sa kanyang aklat na The Spirit of Japanese Capitalism, ay bumaling sa personalidad ni Soizan Suzuki, isang pilosopo ng Zen, isa sa mga teorista noong panahong iyon, ang impluwensya ng kung saan ang mga ideya ay matatagpuan din sa modernong kaisipang pamamahala. Ang buong pagtuturo ng Suzuki ay naglalayong lutasin ang mga sitwasyon ng salungatan na kinakaharap ng mga magsasaka at artisan sa pang-araw-araw na buhay. Ang kanyang tanyag na aphorism ay isinasalin halos tulad ng sumusunod: "Kapag tayo ay nasangkot sa makamundong mga gawain, patuloy tayong sumusunod sa mga kaugalian sa relihiyon." Ang kanyang pagtuturo, na sumasalamin sa pinakamahusay na tradisyon ng Zen Buddhism, ay napanatili pa rin sa isipan ng mga Hapones. Sinabi ni A. Yoshino: "Ang panahon ng Tokugawa ay ipinamana sa modernong Japan, kapwa ang kakayahan ng mabilis na pagbabago, at disiplina, at kaayusan sa isang hindi nagbabagong kilusan sa landas ng pagpapabuti." Pagkatapos ng lahat, ang Zen Buddhism, ayon kay D. Suzuki, ay "ang pagkikristal ng buong pilosopiya, relihiyon at buhay ng Malayong Silangan, at lalo na ang Japan."

Sa loob ng maraming siglo, ang lipunang Hapones ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang uri ng kulto ng paggawa, ang pagbabago ng trabaho at serbisyo na hindi nilayon para sa advertising at papuri tungo sa isang relihiyosong ideyal. Sa komunikasyon sa pagitan ng mga tao, nagiging mahalaga na magsikap na maunawaan ang kausap sa iyong sarili, upang tingnan ang mundo sa pamamagitan ng kanyang mga mata, hindi bababa sa isang sandali upang mabuhay ang kanyang buhay.

Mayroong maraming mga paliwanag kung bakit ang sining ay kaakit-akit para sa isang negosyante at isang opisyal, isa sa mga ito ay ang ideya ni Andrey Platonov ng sining bilang "ang pinakamataas na anyo ng ekonomiya". Ang isang nabuong aesthetic sense ay madalas na tinatawag na batayan ng pambansang katangian ng mga Hapon. At ang karanasan ng Japan ay kawili-wili dahil ang mga kalakal na ginawa doon ay nagdadala hindi lamang ng isang utilitarian function, kundi pati na rin ng isang aesthetic na halaga.

7. Konklusyon

Ang Japan ay isang maliit na bansa na may mataas na density ng populasyon na may limitadong mapagkukunan at madalas na natural na sakuna. Samakatuwid, ang mga Hapones ay may matalas na pakiramdam ng pangangailangan para sa pambansang pagkakaisa. Ganap nilang nalalaman na ang kanilang kaligtasan ay nakasalalay sa pagkakaisa at pagkakaisa sa lipunan.

Ang mga Hapones ay nagtatrabaho bilang isang grupo nang mas epektibo kaysa sa mga Europeo, lalo na kapag sila ay binibigyan ng isang mahirap na gawain. Maging ang paggawa ng desisyon ay ginagawa sa Japan sa pamamagitan ng pinagkasunduan ng grupo.

Masasabing ang Japan ay isang bansa ng mga kabalintunaan. Dito tinatanggihan nila ang tao bilang isang hiwalay na indibidwal, ngunit nagpapakita ng paggalang sa opinyon ng lahat.

Sa kanilang aklat na The Art of Japanese Management, sinabi ni A. Atho at R. Pascal: “Itinuturing ng mga Hapones na ang bawat tao ay may pang-ekonomiya, panlipunan, sikolohikal at espirituwal na mga pangangailangan, gaya ng ginagawa ng mga pinunong Amerikano kapag espesipikong iniisip nila ito. Ngunit ang mga pinuno ng Hapon ay naniniwala na ang kanilang gawain ay mag-focus hangga't maaari sa katauhan ng tao, hindi masyadong nakatuon sa ibang mga institusyon (gaya ng gobyerno, pamilya o relihiyon).” Kasabay nito, ang pamilya para sa mga Hapon ay isang anyo ng pagkakaroon. Sa isang medyo matibay na vertical hierarchy, walang "deification" ng pinuno - siya ay "maaabot". Ang mga Hapones ay nagpapakita ng paggalang hindi para sa lugar kung saan ito o ang taong iyon ay sumasakop, ngunit para sa kung ano ang kanyang ginawa sa buhay, para sa kanyang karanasan.

Ang mga Hapones ay disiplinado, nag-iisip para sa kapakanan ng grupo at may kakayahang magsagawa ng pambihirang pagsisikap upang makamit ang kabutihan. Ang mga Hapones ay mga taong may layunin. Gusto nilang gawing perpekto ang kanilang mga sarili ad infinitum. Handa silang magsumikap para sa layuning ito. Ang pangakong ito sa kahusayan ay lubos na nakatulong sa pamamahala ng Hapon sa pagsasama ng karanasan sa Europa sa tradisyonal na kultura ng Hapon.

"Ang pamamahala ng Hapon ay nag-aral at sumisipsip ng mga modernong prinsipyo at pamamaraan na may enerhiya na hangganan ng kasakiman," sabi ni Susuma Takamiya, dekano ng departamento ng ekonomiya ng Unibersidad ng Tokyo. Ang lahat ng ito ay hindi nakapinsala sa mga halaga ng kultura tulad ng kamalayan ng grupo at paggalang sa mga nakatatanda.

Ang Japanese management ay umaapela sa natural na instincts ng mga manggagawa na paunlarin ang kanilang pagkamalikhain, kasanayan at kamalayan. Ang kurikulum ay tungkol sa pagpapasigla ng pakikipagtulungan sa trabaho. Pinapakilos nito ang kaalaman at karanasan ng buong grupo. Lalo pa itong pinag-iisa, pinauunlad ang diwa ng pagtutulungan. Ang pagnanais na maiwasan ang pagtatrabaho nang may dahilan na "na ito ay hindi ko trabaho" ay nawawala, sa halip ay mayroong isang inisyatiba at isang pagpayag na pasanin ang karagdagang responsibilidad.

Sa konklusyon, nais kong tandaan na ang pag-unawa sa kababalaghan ng pamamahala ng Hapon ay posibleng makatutulong sa mga consultant, ekonomista, negosyante ng Ukrainian na maunawaan ang mga problema ng ekonomiya ng ating bansa, magpapahintulot sa pagbuo ng isang nababaluktot na diskarte sa pag-unlad, at magtuturo kung paano gumawa ng pinakamainam na mga desisyon sa ang paraan sa pagpapabuti.

Vladimir Veretnov

Ang pamamahala sa Japan, tulad ng ibang bansa, ay sumasalamin sa kasaysayan, kakaiba, kultura at sikolohiyang panlipunan nito. Ito ay direktang nauugnay sa istrukturang sosyo-ekonomiko ng bansa. Ang mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay sa panimula ay naiiba sa mga European at American. Hindi ito nangangahulugan na mas mabisa ang pamamahala ng mga Hapones. Sa halip, masasabi natin na ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Europa ay nasa magkaibang mga eroplano, na may napakakaunting mga punto ng intersection. Ang pamamahala ng Hapon ay batay sa kolektibismo. Ginagamit niya ang lahat ng moral at psychological levers ng impluwensya sa personalidad. Una sa lahat, isang pakiramdam ng tungkulin sa koponan, na sa kaisipang Hapones ay halos magkapareho sa isang pakiramdam ng kahihiyan. Isinasaalang-alang na ang sistema ng buwis ay gumagana upang i-average ang kita at materyal na kalagayan ng populasyon kasama ang binibigyang-diin nitong progresibong mekanismo ng pananalapi, mayroong kaunting stratification sa mga tuntunin ng kapakanan sa lipunan, at ginagawa nitong posible na gamitin ang kahulugan ng kolektibismo nang mahusay hangga't maaari. .

Ayon sa Japanese management specialist na si Hideri Yoshihara, mayroon anim na katangian ng pamamahala ng Hapon:

1) Seguridad sa trabaho at ang paglikha ng isang kapaligiran ng pagtitiwala. Ang ganitong mga garantiya ay humahantong sa katatagan ng mga manggagawa at binabawasan ang paglilipat ng mga kawani. Ang katatagan ay nagsisilbing isang insentibo para sa mga manggagawa at empleyado, pinalalakas nito ang pakiramdam ng corporate community, pinagsasama ang relasyon ng mga ordinaryong empleyado sa pamamahala. Napalaya mula sa mapang-aping banta ng mga tanggalan sa trabaho at may tunay na pagkakataon na umakyat sa patayo, ang mga manggagawa ay naudyukan na palakasin ang kanilang pakiramdam ng komunidad sa kumpanya. Ginagawang posible ng katatagan ang dami ng mga mapagkukunan ng pamamahala, sa isang banda, at sinasadyang idirekta ang kanilang vector patungo sa mga layunin na mas makabuluhan kaysa sa pagpapanatili ng disiplina, sa kabilang banda. Ang seguridad sa trabaho sa Japan ay ibinibigay ng isang panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho, isang kababalaghan na natatangi at higit na hindi maintindihan sa paraan ng pag-iisip ng Europeo.

2) Publisidad at halaga ng korporasyon. Kapag ang lahat ng antas ng pamamahala at mga manggagawa ay nagsimulang magbahagi ng isang karaniwang base ng impormasyon tungkol sa mga patakaran at aktibidad ng kumpanya, ang isang kapaligiran ng pakikilahok at ibinahaging responsibilidad ay bubuo, na nagpapabuti sa komunikasyon at nagpapataas ng produktibo. Kaugnay nito, ang mga pagpupulong at kumperensya kung saan nakikibahagi ang mga inhinyero at manggagawa sa administrasyon ay nagbubunga ng makabuluhang resulta. Sinusubukan din ng sistema ng pamamahala ng Hapon na lumikha ng isang karaniwang pag-unawa sa mga halaga ng korporasyon para sa lahat ng mga empleyado ng kumpanya, tulad ng priyoridad ng kalidad ng serbisyo, pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at administrasyon, pakikipagtulungan at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento. Ang pamamahala ay nagsusumikap na patuloy na itanim at mapanatili ang mga halaga ng korporasyon sa lahat ng antas.

3) Pamamahala batay sa impormasyon. Ang koleksyon ng data at ang kanilang sistematikong paggamit upang mapabuti ang pang-ekonomiyang kahusayan ng produksyon, ang mga katangian ng kalidad ng produksyon at ang mga katangian ng kalidad ng mga produkto ay partikular na kahalagahan. Sinusuri ng mga manager ang mga linya ng kita, output, kalidad, at kabuuang mga resibo buwan-buwan upang makita kung ang mga numero ay nasa track at upang makita ang mga problema nang maaga.

4) Pamamahala na nakatuon sa kalidad. Ang mga presidente ng mga kumpanya sa mga negosyo ng Hapon ay madalas na nagsasalita tungkol sa pangangailangan para sa kontrol sa kalidad. Kapag namamahala ng isang proseso ng produksyon, ang kanilang pangunahing alalahanin ay ang pagkuha ng tumpak na data ng kalidad. Ang personal na pagmamalaki ng tagapamahala ay nakasalalay sa pagsasama-sama ng mga pagsisikap na kontrolin ang kalidad, at bilang isang resulta, sa gawain ng site ng produksyon na ipinagkatiwala sa kanya na may pinakamataas na kalidad.

5) Ang patuloy na pagkakaroon ng pamamahala sa produksyon. Upang makayanan ang mga paghihirap at tumulong sa paglutas ng mga problema sa kanilang paglitaw, ang mga Hapones ay madalas na direktang naglalagay ng mga tauhan ng pamamahala sa lugar ng produksyon. Habang ang bawat problema ay nalutas, ang maliliit na inobasyon ay ipinakilala, na nagreresulta sa isang akumulasyon ng mga karagdagang inobasyon. Sa Japan, malawakang ginagamit ang sistema ng mga makabagong panukala at mga lupon ng kalidad upang isulong ang karagdagang pagbabago.

6) Panatilihin ang kalinisan at kaayusan. Isa sa mga mahahalagang salik para sa mataas na kalidad ng mga kalakal ng Hapon ay ang kalinisan at kaayusan sa produksyon. Ang mga tagapamahala ay nagtatatag ng gayong pamamaraan na makatutulong sa pagtaas ng produktibidad at kalidad ng trabaho.

Ang mga modernong pamamaraan ng pamamahala ay binuo sa Japan sa mga kondisyon ng pagkawasak pagkatapos ng digmaan, na nagtakda sa mga pinuno ng gawain ng pagpapanumbalik ng buhay panlipunan, pampulitika at pang-ekonomiya. Sa ilalim ng impluwensya ng administrasyong pananakop ng mga Amerikano, ang mga hinaharap na tagapamahala ng Hapon ay nakilala sa ideolohiyang Amerikano at mga pamamaraan ng pamamahala ng negosyo. Sa panahong ito nagsimulang maunawaan ng mga pinuno ng negosyo ng Japan ang panlipunang responsibilidad para sa mga kahihinatnan ng kanilang mga aktibidad. Hindi ito nangangahulugan na bago ang 1945 ang Japan ay walang mahusay na sistema ng pamamahala ng produksyon. Noong Mayo 5, 1932, si K. Matsushita, ang tagapagtatag ng Matsushita Denki, na tinatawag sa Japan na "ang pinakamakapangyarihang salamangkero ng pamamahala" at ang "tagapagtatag ng doktrina ng pamamahala," ay nagbigay ng isang maapoy na talumpati sa halos dalawa. daan ng kanyang mga empleyado. Sa araw na ito napagtanto niya ang layunin ng prodyuser: "Ang tungkulin ng prodyuser ay upang malampasan ang kahirapan."

Kaya, ang modernong pamamahala ng Hapon ay nakakuha ng isang bukas na espiritu na naging posible na ipasa ang teknolohikal na pag-unlad sa solusyon sa mga problemang iniharap ng buhay mismo. Ang sistema ng pamahalaan ng Hapon ay makikita bilang isang synthesis ng mga imported na ideya at kultural na tradisyon. Samakatuwid, upang maunawaan ang likas na katangian ng modernong pag-iisip ng pamamahala sa Japan, kinakailangan na hawakan ang ilang mga tampok ng tradisyonal na kultura ng bansang ito.

1.2. Pag-uugali sa organisasyon

Gaya ng nabanggit, ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay nabuo hanggang ngayon bilang isang organikong pagsasanib ng mga pambansang tradisyon at advanced na karanasan sa pamamahala. Tulad ng para sa mga pambansang tradisyon, ang kanilang natatanging tampok ay mas gusto ng mga Hapon na hindi sumunod sa mga nakasulat na alituntunin. Ang kanilang wika, dahil sa hieroglyphic na kalikasan ng pagsulat, ay hindi nailalarawan sa pamamagitan ng malinaw na hindi malabo ng mga kahulugan na katangian ng mga wikang European. Ang mga Hapones mismo ay sumulat ng "... sa tradisyonal na lipunan ng Hapon, walang pangkalahatang code ng etika, pati na rin ang mga kategorya, mga reseta ng relihiyon. Wala kahit isang malinaw na sistema ng mga ideya tungkol sa kasalanan ..." (M. Yoshino) .

Ang sistema ng paggawa ng desisyon ng grupo ni Ringi ay makikita bilang isang produkto ng konsepto ng "potensyal ng tao". Ayon sa kanya, ang responsibilidad sa paggawa ng desisyon ay hindi personified. Pananagutan ng buong grupo ang ginawang desisyon. Ipinapalagay na walang sinumang tao ang may karapatang gumawa ng desisyon nang mag-isa. Ang kakanyahan ng sistema ng Ringi ay ang mga pagpapasya ay dapat gawin sa pamamagitan ng pinagkasunduan. Ang sistema ay nangangailangan ng lahat na gumawa ng desisyon. Kung may sumasalungat, ibabalik ang panukala sa nagpasimula nito. Ang diskarte na ito ay napanatili pa rin, kahit na ang pamamaraang bahagi ng sistema ng Ringi ay sumailalim sa mga pagbabago. Ang bawat panukala ay tinatalakay sa mga impormal na grupo. Ang desisyon ay hindi kailanman isinumite para sa pormal na talakayan nang walang impormal.

Ganito inilarawan ni Richard Halloran ang proseso ng paggawa ng desisyon ng grupo: "Sa panahon ng pormal na talakayan, ang bawat miyembro ng grupo ay nagpapahayag ng isang maliit na bahagi ng kanyang mga saloobin sa paksang ito, ngunit hindi kailanman lumabas na may natapos na nakakumbinsi na pananalita. minorya o, kahit na mas masahol pa, na may hindi sumasang-ayon na opinyon. Natatakot sila na aksidenteng masaktan ang isang kasamahan sa kanilang malupit na pananalita, na maaaring sumalungat sa opinyon ng kanilang mga kasama. , nagtatanong kung sumasang-ayon ang lahat , at tumingin sa paligid ng silid para sa mga tango ng pagsang-ayon."

Kabaligtaran sa tradisyonal na "X" at "Y" na mga pattern ng pag-uugali, binuo at matagumpay na nailapat ng mga Hapones ang modelong "potensyal ng tao", na binibigyang-diin ang ideya na kailangan ng mga tao ng pagkakataong gamitin at paunlarin ang kanilang mga kakayahan, na nakakakuha ng kasiyahan mula rito. Ang konsepto ng "potensyal ng tao" ay nagtataguyod ng isang kapaligiran sa pagtatrabaho kung saan ang mga kakayahan ng empleyado ay hinihikayat na umunlad, at ang pagnanais para sa pamamahala sa sarili at pagpipigil sa sarili ay pinasigla din.

Narito ang ipinapayo ng researcher ng pamamahala na si Ishikawa Kaoru sa mga middle manager ng Hapon:

1) Ang pangangailangan ng kumpanya para sa isang empleyado ay natutukoy sa pamamagitan ng mga katangian tulad ng pagtugon, mabilis na pagpapatawa, inisyatiba.

2) Ang namamahala sa mga nasasakupan ay kalahati lamang ng pinuno. Ang isang magaling na pinuno ay matatawag na isang taong may kakayahang pamahalaan at mas mataas sa posisyon.

3) Ang pagbibigay ng mga karapatan sa mga subordinates ay nagpapasigla sa komprehensibong pag-unlad ng kanilang mga kakayahan at nagpapagana ng kanilang mga malikhaing posibilidad. Ang pinuno ay ang tagapagturo ng kanyang mga nasasakupan. Dapat niyang ibahagi sa kanila ang kaalaman at karanasan nang direkta sa lugar ng trabaho. Ang isa sa mga paraan ng pagsasanay sa mga tauhan ay upang bigyan ng kapangyarihan ang mga nasasakupan na may mga kinakailangang karapatan, na nagpapahintulot sa kanila na malutas ang mga isyu sa kanilang sariling paghuhusga, ngunit isinasaalang-alang ang mga kinakailangan ng pangkalahatang diskarte ng kumpanya.

4) Huwag magsikap na patuloy na subaybayan ang reaksyon ng mas mataas na pamamahala sa mga resulta ng trabaho.

5) Ang mga gitnang tagapamahala at ang kanilang mga subordinates ay may pananagutan para sa pagiging maaasahan ng impormasyon tungkol sa mga resulta ng kanilang trabaho.

6) Ang gitnang pamamahala ay responsable para sa mga aktibidad ng mga lupon ng kalidad.

7) Pakikipagtulungan at komunikasyon sa ibang mga departamento - ito ang pamamahala ayon sa tungkulin.

8) Ang oryentasyon sa hinaharap ay ang susi sa matagumpay na operasyon ng kumpanya. Ang pinuno ng kumpanya ay dapat magabayan sa kanyang trabaho sa loob ng 10 taon, ang nangungunang tagapamahala - sa loob ng 5 taon, ang pinuno ng departamento - sa loob ng 3 taon.

Kaya, sa Japan, ang pag-uugali sa isang organisasyon ay may sariling mga katangian, katulad:

Ang pag-uugali ay tinutukoy ng patayong relasyon sa istraktura ng kumpanya, na nag-aambag sa pagiging maaasahan at kasiyahan ng mga miyembro nito;

ang estratehikong pokus ng espiritu ng korporasyon ay humahantong sa isang pagkakatugma ng mga interes at resulta;

ang sistema ng paggawa ng desisyon ng grupo ay nagpapasigla sa paggamit ng potensyal ng bawat empleyado sa pagkamit ng mga layunin at layunin ng negosyo.

1.3. Sistema ng kontrol
Kasama sa kontrol sa pamamahala ang pagpaplano batay sa feedback. Para sa isang mas malinaw na ideya ng Japanese control system, isaalang-alang natin kung paano ito nakaayos sa Matsushita firm. Ang batayan ng organisasyon ng kumpanya ay ang sistema ng mga sangay. Ang pagpaplano sa mga sangay ay nagbibigay para sa paghahanda ng isang plano para sa panloob na kapital ng mga sangay at buwanang mga ulat ng accounting. Kasabay nito, ang bawat departamento ay bumuo ng sarili nitong plano. Sa kanilang batayan, ang isang pangkalahatang plano para sa buong kumpanya ay binuo. Sa pangkalahatan, ang pamamaraan ng pagpaplano ay nagbibigay ng mga sumusunod na yugto: Deklarasyon ng diskarte ng kumpanya, pagbuo ng mga direktiba sa pagpaplano sa mga sangay, pagpapasiya ng patakaran sa pagpaplano sa mga sangay, paghahanda ng isang plano at draft na badyet para sa departamento at sangay.

Ang huling hakbang ay isumite ang draft na plano sa sangay. Ang pagtatantya na ito ay tinatawag na "dokumento na may selyo ng hari." Ang seremonya ng paglipat na ito ay purong Japanese feature, dahil ang "dokumento na may royal seal" ay nakikita bilang isang kontrata sa pagitan ng presidente ng kumpanya at ng branch manager. Ang bawat tagapamahala ay responsable lamang para sa pagpapatupad ng mga punto ng planong ito. Ang pagpili ng paraan para sa pagpapatupad ng plano ay naiwan sa tagapamahala ng sangay. Malinaw na ang ganitong diskarte sa pamamahala ay nangangailangan ng mataas na pakiramdam ng responsibilidad at pagpipigil sa sarili mula sa tagapamahala. Dapat pansinin na ang kontrol ng managerial sa katuparan ng mga gawain na itinakda ay isinasagawa hindi sa pamamagitan ng pagpapatibay ng ilang mga direktiba, gaya ng nakaugalian sa tradisyonal na pamamahala, ngunit sa pamamagitan ng pagbibigay ng tulong at pagtukoy ng mga mahihinang link sa proseso ng produksyon. Kaya, iniuugnay nila ang salitang kontrol hindi sa modelong "reveal-punishment", ngunit sa "check-help".

Kaya, ang sistema ng kontrol ng Hapon ay maaaring ilarawan bilang makatao, na nagsusumikap para sa paglaganap ng epekto ng gantimpala sa parusa.

1.4. Pamamahala ng human resources
Ang isa sa mga natatanging aspeto sa sistema ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng mga tauhan. Ang mga korporasyon ay nagsusumikap na pamahalaan ang kanilang mga empleyado sa paraang ang huli ay gumana nang mahusay hangga't maaari. Upang makamit ang layuning ito, ang mga korporasyong Hapones ay gumagamit ng mga diskarte sa pamamahala ng tauhan ng Amerika: epektibong sistema ng sahod, pagsusuri ng organisasyon ng trabaho at mga trabaho, at mga pagtatasa ng empleyado. Kasabay nito, hindi katulad ng mga sistemang Amerikano, sa kanilang pagganyak ay binibigyang diin nila ang debosyon ng mga empleyado sa kanilang mga kumpanya, na nag-aambag sa pagpapalakas ng moral at pagkamit ng mataas na kahusayan sa paggawa.

Ang panghabambuhay na trabaho ay hindi legal na karapatan. Ang kanyang pahayag ay isang pagpupugay sa isang tradisyon na maaaring nagmula sa primitive na komunidad at natanggap ang natapos na anyo nito sa lipunang pyudal ng Hapon. Ang kompanya ay tumatagal ng moral na pangangalaga ng kanyang empleyado hanggang sa pagreretiro Ang mga kawani ay nakumpleto batay sa mga personal na katangian, biographical na data at karakter. Ang katapatan ay mas pinahahalagahan kaysa sa kakayahan. Ang bawat manggagawa ay tinatrato bilang isang miyembro ng pamilya. Sa parehong paraan, kung may mga kahirapan sa pananalapi, lahat ay kinukunsinti ang pagbawas sa kita nang may dignidad.

Ang kumpanyang Amerikano ay nagsusumikap para sa kahusayan sa pamamagitan ng mataas na espesyalisasyon at mahigpit na paghihiwalay ng mga tungkulin.

Ang kompanyang Amerikano at ang unyon ay napagkasunduan na ang pag-promote mula sa isang antas patungo sa isa pa sa hierarchy ng trabaho, gayundin ang paggalaw ng isang empleyado mula sa isang mas mataas patungo sa isang mas mababang antas kung sakaling magkaroon ng pagbawas sa bilang ng mga empleyado, ay dapat na batay sa dalawang pamantayan - merito at seniority ng empleyado. Gayunpaman, sa pagsasagawa, ang criterion ng seniority sa karamihan ng mga kaso ay ang pangunahing isa.

Ang tagal ng mga kontrata sa paggawa ay maaaring ilang taon, alinsunod sa karaniwang tagal ng mga kolektibong kasunduan na ginagamit sa Estados Unidos. Ang trabaho sa kontrata ay na-standardize sa ilalim ng kontrol ng unyon sa paraang ang pagsasaayos ng sahod para sa tagal ng kontrata ay, sa teorya, ay posible at epektibo lamang para sa isang employer na neutral sa panganib at isang manggagawang umiwas sa panganib.

suweldo

Ang halaga ng sahod ng isang manggagawa sa isang American firm ay tinutukoy ng kategorya ng trabaho kung saan siya itinalaga.

Ang kumpanyang Amerikano ay nagpapatakbo sa isang egalitarian na kapaligirang panlipunan. Alinsunod dito, ang mga manggagawa dito ay mas mobile, madaling baguhin ang kanilang lugar ng trabaho sa paghahanap ng mas mahusay na mga indibidwal na pagkakataon. Sa ganitong kapaligiran, ang papel ng mga tagapamahala ay walang katiyakan at dapat na patuloy na muling pagtibayin sa pamamagitan ng institusyonalisasyon ng isang hierarchical na istraktura ng impormasyon sa loob ng kompanya, at ang banta ng pagpapaalis ay isang mahalagang panukalang pandisiplina para sa mga tagapamahala. Sa kabilang banda, ang pagbuo ng isang functional hierarchy batay sa mataas na espesyalisasyon at isang malinaw na pag-uuri ng mga trabaho ay nakakatulong na lumikha ng isang karaniwang labor market sa loob at labas ng kumpanya at hinihikayat ang mga manggagawa na maging mas mobile. Ang mga ugnayang ito na sanhi ay nangangahulugan ng desentralisasyon ng pamamahala ng tauhan.

Ang mga tagapamahala ng isang Amerikanong kumpanya ay may mas kaunting kalayaan sa pagtatakda ng mga indibidwal na rate ng sahod, na higit na nakasalalay sa talahanayan ng mga tauhan (kaparehong antas ng suweldo para sa bawat full-time na posisyon) at haba ng serbisyo.

Siyempre, may banta ng isang hindi patas na desisyon kapag sinusuri ng boss ang mga merito ng isang subordinate. Ngunit ang kontrol ng unyon ng mga manggagawa ng negosyo at ang sentralisasyon ng mga tauhan mula sa serbisyo ay maaaring bahagyang mapagaan ang hindi kanais-nais na epekto na ito. Una, ang pamamaraan ng pagsusuri ng merito ay pormal at na-standardize ng departamento ng Human Resources upang matiyak na walang indibidwal na boss ang makakagawa ng isang bias na desisyon. Pangalawa, ang karaniwang manggagawa ay sinusuri ng maraming iba't ibang mga tagapamahala sa buong kanyang karera dahil sa aplikasyon ng scheme ng pag-ikot ng trabaho para sa parehong mga superior at subordinates. Pangatlo, pinapayagan ng maraming kumpanya ang mga hindi nasisiyahang manggagawa na makipag-ugnayan sa departamento ng HR para ilipat sila sa ibang tindahan. Sa kasong ito, ang departamento ng mga tauhan ay maaaring matugunan ang kahilingan ng empleyado o suriin ang kawastuhan at objectivity ng mga pagtatantya ng kanyang amo. Pang-apat, ang reputasyon ng manager sa mga subordinates ay may direktang epekto sa kanyang sariling karera. Sa madaling salita, ang boss ay paksa ng impormal na pagsubaybay sa counter ng mga subordinates.

Ang suweldo na may kaugnayan sa trabaho ay malapit na nauugnay sa suweldo na partikular sa manggagawa, bagama't sa prinsipyo ito ay tinutukoy ng American Job Evaluation Scheme. Bilang karagdagan sa mga benepisyong kontraktwal, ang mga empleyado ay tumatanggap ng 25% na bonus para sa anumang overtime at isang bi-taunang bonus.

Unyon sa isang kumpanyang Amerikano

Ang legal na batayan para sa pag-oorganisa ng isang unyon ng manggagawa sa Estados Unidos ay sa panimula ay naiiba sa Japan. Sa Estados Unidos, ang mga miyembro ng isang grupo ng manggagawa na opisyal na nanalo ng mayorya sa isang halalan na pinangangasiwaan ng National Labor Relations Board ay tumatanggap ng eksklusibong karapatan mula sa lokal na sangay ng unyon na kumatawan sa mga manggagawa at makipag-ayos sa management. Ang mga kinatawan ng mga manggagawa sa mga negosasyon ay mga miyembro ng unyon ng manggagawa na "industriya" (nabuo sa prinsipyo ng pag-aari sa isang partikular na propesyon). Gayunpaman, sa kabila nito, karamihan sa mga kolektibong kasunduan sa industriya ng pagmamanupaktura ay naabot sa antas ng enterprise.

Sa US, ang pinakamahusay na diskarte para sa isang unyon sa industriya upang makuha ang suporta ng mayorya ng mga indibidwal na miyembro ay ang kumatawan sa mga interes ng karaniwang botante sa isyu. Ang katotohanang ito ay nagpapaliwanag kung bakit ang unyon ng Amerika ay higit na nag-aalala sa sahod kaysa sa seguridad sa trabaho maliban kung may tunay na banta ng malawakang tanggalan. Kapag ginagamit ang tuntunin ng seniority sa mga usapin sa trabaho, ang mga pinakabatang manggagawa ay ang pinaka-bulnerable sa pagtanggal, at ang "karaniwang" miyembro ng unyon, na karaniwang may average na haba ng serbisyo, ay karaniwang mapoprotektahan mula sa banta ng pagtanggal.

3. Comparative analysis ng aplikasyon ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon sa Ukraine

Para sa Ukraine, ang isang pangkalahatang-ideya ng mga pangunahing pagbabago na nagaganap sa larangan ng pamamahala ay partikular na kahalagahan, habang ang pagbabago sa sistemang sosyo-ekonomiko ay nagpapatuloy. Ang mga bagong kondisyon ng negosyo ay nangangailangan ng mga bagong diskarte sa pamamahala. Kaya naman, nauuna ang pangangailangang mapagpasyang basagin ang mga stereotype ng pag-iisip na nabuo sa mahabang panahon.

Upang magdisenyo ng isang modelo ng pamamahala para sa Ukraine, dapat isaalang-alang ng isa ang krisis phenomena sa domestic management, ang mga kakaibang katangian ng Ukrainian character at ang panahon ng paglipat.

Si Propesor B. Budzan, na lubusang nagsasaliksik sa mga kakaiba ng pamamahala ng Ukrainian, ay nagsasaad na mayroong krisis sa pamamahala sa estado. Isa sa mga sanhi nito ay ang pagkawala ng kontrol dahil sa pagkagambala ng mga istrukturang panlipunan sa pamamagitan ng labis na sentralisasyon.

Ang isa pang dahilan para sa krisis sa pamamahala ay ang nakaplanong ekonomiya ay nabigo na mabuo sa Ukrainian na mga tradisyon ng pamamahala ng katumpakan, pagiging maagap, ang kakayahang pamahalaan ang sariling oras at ang oras ng mga subordinates, lumikha ng mga mekanismo upang kontrahin ang subjective na emergency, spontaneity, campaigning, atbp.

Upang maunawaan ang mga modernong problema ng pamamahala ng Ukrainian, kinakailangan upang pag-aralan ang mga pamamaraan ng pamamahala sa sistema ng administratibong utos. Ang kanilang kakanyahan:

Portal para sa mag-aaral. Pagsasanay sa sarili

Talata 2. Pinagsamang pamamahala ng kalidad; Kanban system at mga lupon ng kalidad

1. Pamamahala sa Japan

Panimula

Mga Prinsipyo sa Pamamahala ng Hapon

2. Pag-uugali sa organisasyon

3. Sistema ng kontrol

4. Pamamahala ng yamang tao

5. Sistema ng pamamahala ng kalidad

6. Ang papel ng pilosopiyang Hapones, sining

7. Konklusyon

MGA KAUGNAY NA ARTIKULO

Talata 2.
Pinagsamang pamamahala ng kalidad; Kanban system at mga lupon ng kalidad