Isang panaginip, isang minamahal na pagnanais, isang layunin sa buhay - sa unang tingin, ito ay magkatulad na mga konsepto. Sa katunayan, ang mga salitang ito ay nangangahulugan ng ganap na magkakaibang mga bagay. Ang isang panaginip ay maaaring hindi makatotohanan, at ang isang pagnanais ay maaaring imposible. Upang matupad ang iyong pinapangarap, kailangan mong lumipat mula sa mga kagustuhan patungo sa pagtatakda ng layunin. Gayunpaman, ang layunin ay maaari ding manatiling hindi nakakamit kung mali ang pagkakabalangkas mo nito. Tamang pagtatakda ng mga layunin at ang kanilang tagumpay. Ang lohikal na chain na ito ay ang landas sa tagumpay.

Paano magtakda ng mga layunin nang tama

Ang pagtatakda ng layunin ay ang proseso ng pagtatakda ng layunin. Ang konseptong ito ay nakatuon sa maraming tanyag na mga libro sa agham. Ayon sa mga psychologist, ang isang wastong nabuong gawain ay isang 50% na garantiya ng tagumpay nito. Marami ang hindi alam kung paano magtakda ng mga layunin nang tama. Samakatuwid, hindi nakakagulat na ang mga pagsasanay ay naging popular, kung saan ang mga propesyonal na psychologist ay nagtuturo ng mga pangunahing prinsipyo ng pagtatakda ng layunin. Hindi tulad ng mga pagnanasa at pangarap, ang layunin ay isang tiyak, malinaw na konsepto, dahil mayroong isang tiyak na resulta sa likod nito. Dapat makita ang resultang ito. Kailangan mong maniwala sa pag-abot sa iyong layunin. Saka lang talaga ito makakamit.

Mga salita: "Gusto kong palawakin ang aking negosyo", "Gusto kong dagdagan ang aking kita" ay mga halimbawa ng mga pagnanasa. Upang isalin ang mga ito sa kategorya ng mga layunin, kailangan mong partikular na tukuyin kung ano ang ibig sabihin ng pagpapalawak ng negosyo. Magbukas ng bagong sangay? Palawakin ang iyong hanay ng mga serbisyo? Makaakit ng mas maraming customer? Dagdagan ang produksyon? Magkano ang dagdagan o palawakin: ng 20% ​​o 2 beses? Ang resulta na iyong pinagsisikapan ay dapat na masusukat.

Ang resulta na iyong pinagsisikapan ay dapat na masusukat.

Pinakamabuting isulat ang isang tiyak na layunin sa isang talaarawan. Upang bumalangkas nito, gumamit ng mga aktibong pandiwa, tulad ng "gumawa", "kumita", "makamit". Huwag gumamit ng mga salitang "kailangan", "kailangan", "kailangan", "dapat", dahil nagdadala sila ng semantikong konotasyon ng pamimilit, na nagtagumpay sa mga panloob na hadlang. Ito ang iyong layunin. Gusto mong makamit, walang pumipilit sa iyo na gawin ito.

Ang pagkamit ng masyadong simpleng mga layunin ay hindi kawili-wili. Ang gawain ay dapat na mahirap, upang sa daan patungo dito kailangan mong malampasan ang mga paghihirap, sa paraang ito lamang maaari kang bumuo. Ngunit ang layunin ay dapat na totoo. Samakatuwid, bago ito bumalangkas, kinakailangan na pag-aralan ang kasalukuyang estado ng mga gawain at suriin ang mga magagamit na mapagkukunan at pagkakataon. Ang pagbubukas ng 5 bagong branch nang sabay-sabay o pagtaas ng kita ng 10 beses ay malabong magtagumpay. Makamit muna ang mas mababang layunin. Sa paglipas ng panahon, darating ka sa hindi mo man lang pinangarap sa simula ng paglalakbay.

Ang tamang pagtatakda ng layunin ay kinakailangang naglalaman ng indikasyon ng oras ng pagkamit nito. Halimbawa, ang mga layunin na palawakin ang base ng customer o pataasin ang dami ng produksyon ay dapat na tukuyin sa mga tuntunin ng mga porsyento (sa pamamagitan ng 30%) at isang panahon (1 taon).

Kung matututo kang magbalangkas ng tama at partikular na mga layunin para sa iyong sarili, magagawa mong malinaw at malinaw na itakda ang mga ito para sa iba. Dapat alam ng pinuno ng organisasyon ang mga pangunahing prinsipyo ng pagtatakda ng layunin. Pagkatapos ay hihilingin niya sa kanyang mga tagapamahala na wastong bumalangkas ng mga layunin ng kanilang trabaho. At ito ay isang garantiya na talagang matutupad nila ang kanilang mga gawain.

Paano makamit ang mga layunin

Ang mga pamamaraan para sa pagkamit ng mga layunin ay ang mga sumusunod:

1. Ang layunin ay humahantong sa isang resulta. Kung ito ay napakahalaga sa iyo, kung gayon mas madaling makamit ito. Isipin ang lahat ng mga benepisyo ng pagkamit ng pangwakas na resulta. Asahan nang maaga ang mga sensasyon ng kagalakan at tagumpay na mararanasan mo sa sandaling iyon. Kung gayon walang mga takot at pag-aalinlangan na makagambala sa daan patungo sa iyong layunin. Tinatawag ng mga psychologist ang pamamaraang ito bilang visualization method. Nakakatulong ito na i-update ang lahat ng panlabas at panloob na mapagkukunan upang makamit ang layunin, umaakit ng mga kinakailangang ideya, tao, at paraan. Halimbawa, isipin ang mga benepisyong makukuha mo kung tinaasan mo ang iyong kita ng 50%. Magagawa mong kayang bayaran ang mas mahal na real estate, kotse, bakasyon, mga regalo sa mga mahal sa buhay. Itaas ang iyong katayuan sa lipunan. Alin sa mga benepisyong ito ang pinaka gusto mo? Isipin na nakamit mo na ito. At hayaan ang larawang ito na magbigay ng inspirasyon sa iyo. Kapag nagtakda ka ng mga layunin para sa iyong mga empleyado, tulungan silang makita ang mga positibo sa kanilang pangkalahatang mga nagawa. Pagtaas ng suweldo, mga bonus, paglago ng karera, pagkuha ng karagdagang pondo sa badyet ng kumpanya para sa mga kaganapan sa korporasyon.
2. Upang makamit ang isang malaki at mahalagang layunin, kailangan mong hatiin ito sa mga yugto. Para magawa ito, hinati-hati ang pandaigdigang layunin sa mas maliliit na layunin. Ang mga ito, sa turn, ay maaari ding hatiin sa mas maliliit na gawain. Kung ang lahat ng ito ay schematically na inilalarawan sa papel, pagkatapos ay makakakuha tayo ng isang tunay na sistema ng mga layunin at subgoal. Subukang bumalangkas nang malinaw sa bawat isa sa kanila na may indikasyon ng timing ng tagumpay, at pagkatapos ang pamamaraang ito ay madaling gawing sunud-sunod na plano para sa paglipat patungo sa pangunahing pandaigdigang layunin. Ang ganitong pagpaplano ay magiging batayan para sa pag-iipon ng isang malinaw na tagubilin para sa aksyon para sa iyong mga nasasakupan. Halimbawa, ang layunin na palawakin ang hanay ng mga serbisyo ay maaaring hatiin sa mga subgoal: pag-aralan ang mga detalye ng mga bagong serbisyo, bumili ng kagamitan na kinakailangan para sa kanilang probisyon, pumili ng mga espesyalista o sanayin ang iyong mga empleyado, maghanap ng karagdagang lugar.
3. Matutulungan ka ng malalapit na tao na makamit ang iyong mga personal na layunin. At pagdating sa mga gawaing may kinalaman sa negosyo, hindi mo magagawa nang walang tulong ng mga empleyado at kasosyo. Pagkatapos hatiin ang pandaigdigang layunin sa mga partikular na sub-goal, isaalang-alang kung alin sa mga nasasakupan ang maaaring makayanan ang bawat isa sa kanila nang pinakamatagumpay. Ngunit tandaan, itinakda mo ang paunang layunin para sa iyong sarili, ito ay mahalaga para sa iyo, samakatuwid, ang responsibilidad para sa pagkamit nito ay nakasalalay din, una sa lahat, sa iyo. Kung hindi mo maabot ang iyong layunin dahil hindi natapos ng isa sa mga empleyado ang gawaing itinalaga sa kanya, kung gayon ang sisihin para dito ay nasa iyo. Nangangahulugan ito na labis mong tinantiya ang mga mapagkukunan ng manggagawang ito. Marahil ay kailangan niya ng mas maraming oras upang malutas ang kanyang problema o kailangang pagbutihin ang kanyang mga kasanayan. O baka isang ganap na kakaibang espesyalista ang kailangan para makamit ang subgoal na ito.
4. Subukan upang masuri nang maaga ang mga obstacle na lalabas sa paraan upang makamit ang layunin. Isipin kung paano mo malalampasan o maalis ang mga ito. Hindi sabay-sabay, ngunit unti-unti, paisa-isa. Siyempre, imposibleng mahulaan ang lahat ng mga problema. Ngunit magkakaroon ka ng isang plano upang alisin ang hindi bababa sa ilan sa mga ito.
5. Maghanap ng mga karagdagang mapagkukunan. Makakatulong ang bagong impormasyon, bagong kaalaman, at kasanayan na malampasan ang mga hadlang na sa una ay tila pinakamalaki. Maaaring kailanganin mong kumuha ng mga bagong espesyalista (mga marketer, analyst, content manager, business coach) o ang iyong mga kasalukuyang empleyado ay kailangang kumuha ng mga kurso sa pagsasanay, pagsasanay, seminar.
6. Gumawa ng pangkalahatang plano ng pagkilos para sa tagal ng panahon na ibinigay mo sa iyong sarili upang makamit ang layunin. Sinasalamin nito kung sino at sa anong time frame ang lulutasin ang mga intermediate na gawain, kung anong mga mapagkukunan at karagdagang pamumuhunan ang maaakit upang malampasan ang mga hadlang. Batay sa pangkalahatang plano, gumawa ng mas detalyadong mga plano para sa bawat quarter, buwan, at kahit na linggo. Siyempre, sa panahon ng pagpapatupad ay marami kang kailangang ayusin sa plano. Pagkatapos ng lahat, sa daan patungo sa layunin magkakaroon ka ng bagong kaalaman, karanasan, at mga pangyayari na maaaring magbago. Malamang, sa panahon ng pagpapatupad ng plano, makikita mo ang mga pagkakamaling nagawa sa paghahanda. Kaya kasama ang paraan, kakailanganin mong magtrabaho sa mga bug. Maaaring kailanganin mong ayusin ang iyong mga layunin kung napagtanto mo na sa ngayon ang iyong mga mapagkukunan ay hindi sapat upang makamit ang mga orihinal. Pero hindi naman nakakatakot. Anyway, bahagi ka na ng paraan, magkakaroon ng bagong kaalaman at karanasan na tutulong sa iyo na ayusin ang iyong mga layunin at magpatuloy.
7. Pana-panahong suriin ang iyong mga layunin, mga paraan upang makamit ang mga ito, at mga mapagkukunan. Ito ay kapaki-pakinabang para sa karagdagang makatwirang pagpaplano ng iyong landas.
8. Isaalang-alang ang presyo na kailangan mong bayaran upang maabot ang iyong layunin. Ang mga pamumuhunan sa pananalapi ay kinakailangan upang sanayin ang mga empleyado at bumili ng kagamitan. Karagdagang panahon ang kailangan para pangasiwaan ang gawain ng bagong sangay. Maaaring kailanganin mong bawasan ang iyong pribadong oras o gumugol ng mas kaunting oras sa iyong pamilya. Kailangan ng oras at pagsisikap upang makumpleto ang pagsasanay. At ang pagsali sa isang kasosyo sa negosyo ay magpapabaya sa iyong ugali ng paglutas ng lahat ng iyong sarili. Suriin ang iyong pagpayag na isakripisyo ang lahat ng ito at umalis sa iyong comfort zone.

Ang layunin ay palaging humahantong sa pagkilos, dahil kung wala kang gagawin, hindi mo makakamit ang layunin. At kabaliktaran, upang magsimulang kumilos, kailangan mong magtakda ng isang layunin para sa iyong sarili. Walang mas mahusay na pagganyak para sa pagkilos.

Dudka B.A. Pangkalahatang Direktor ng Consulting League ng Donbass
Vishnevsky A.S. junior researcher sa Institute of Industrial Economics ng National Academy of Sciences ng Ukraine
Nai-publish sa "Bulletin ng Donetsk National University", serye B "Economics and Law" No. 2 para sa 2012

Sa modernong mundo, ang estratehikong pamamahala ay malawakang ginagamit ng mga kumpanyang naglalayong makamit ang mga pangmatagalang resulta at mabuhay sa patuloy na pagbabago ng kapaligirang pang-ekonomiya, pampulitika at panlipunan. Tinitiyak ng madiskarteng pamamahala ang pagsasama-sama ng mga mapagkukunan ng kumpanya at gumaganap bilang isang pangunahing elemento ng pamamahala nito ayon sa mga layunin (MBO-pamamahala ayon sa mga layunin).

Ang aktibong pag-unlad ng direksyon na ito ay nagsimula sa ikalawang kalahati ng ika-20 siglo, at kabilang sa mga tagapagtatag nito ay mapapansin ng isa ang I. Ansoff, K. Andrews, R. Ackoff, G. Mintzberg at M. Porter. Simula noon, apat na yugto sa pagbuo ng teorya ng estratehikong pamamahala ang nakilala, kabilang ang modernong yugto, batay sa pagbuo ng isang bagong paradigma ng mga estratehiya para sa post-industrial na ekonomiya. Ang pangunahing mapagkukunan ng post-industrial na ekonomiya ay kaalaman, ang maydala kung saan, una sa lahat, ay isang tao, na ang pagganyak at pagtatakda ng layunin ay nananatiling hindi maliwanag at nagkakasalungatan. Samakatuwid, ang gawain ng pagpapalawak ng mga posibilidad ng pagsali sa mga empleyado sa mga proseso ng paglikha ng isang diskarte ay may kaugnayan para sa estratehikong pamamahala, na humantong sa pagsasagawa ng pag-aaral na ito.

Ang mismong konsepto ng "strategic management" ay may maraming iba't ibang interpretasyon at interpretasyon. Halimbawa, A.M. Ibinibigay ni Dolgorukov ang sumusunod na kahulugan, ang estratehikong pamamahala ay estratehikong pagpaplano na may puna, ibig sabihin, sa makasagisag na pagsasalita, ito ay isang aktibidad na naglalayong makamit ang isang mahalagang layunin, na ipinakita sa anyo ng tatlong bagay: mga mapa ng lugar (diskarte); isang ruta na nagpapahiwatig ng direksyon ng paggalaw (estratehikong plano); mga tagubilin para sa mga pangunahing tauhan na nagpapaliwanag kung paano kumilos sa harap ng kawalan ng katiyakan. Ang isa pang diskarte ay ipinakita sa kahulugan ng G.B. Kleiner, kung saan ang estratehikong pamamahala ay isang sistema ng pamamahala ng negosyo batay sa estratehikong pagpaplano, na pupunan ng isang mekanismo para sa pag-coordinate ng mga kasalukuyang desisyon - taktikal at pagpapatakbo - kasama ang mga estratehiko, pati na rin isang mekanismo para sa pagsasaayos at pagsubaybay sa pagpapatupad ng diskarte. Tulad ng makikita mula sa mga kahulugan, ang estratehikong pamamahala ay isang proseso, at maaari itong isaalang-alang sa dalawang direksyon. Ang una ay ang disenyo ng prosesong ito, ang pangalawa ay ang kahusayan sa pagpapatakbo nito.

Kasama sa mga isyu sa disenyo ang mismong mekanismo ng pagbuo ng isang diskarte, regulasyon nito, ang kalidad ng mga layunin, atbp. Ang dokumento mismo na tinatawag na "diskarte" ay nangangailangan ng patuloy na pag-update: ito ay pinagtibay, ngunit ang bagong impormasyon ay natanggap, pagkatapos ay maaari na itong baguhin na isinasaalang-alang ang bagong impormasyon, at ang dalas ng isang epektibong istratehikong cycle ay depende sa rate ng pagbabago sa kumpanya. panlabas na kapaligiran.

Ang kahusayan sa pagpapatakbo sa pangkalahatang kahulugan ay maaaring maiugnay sa pagiging epektibo ng pagkamit ng mga itinakdang layunin, na malapit na nauugnay sa pagganyak ng mga tauhan na nagpapatupad ng diskarteng ito. Kasabay nito, ang mga tauhan ng kumpanya ay may sariling mga layunin, kung minsan ay tahasang pormal, at kung minsan ay hindi. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na isaalang-alang at suriin ang posibilidad ng pagkakatugma ng mga personal na layunin ng mga empleyado at mga layunin ng kumpanya (mula dito ay tinutukoy bilang mga layunin ng korporasyon).

Gayunpaman, ang isyu ng impluwensya ng estratehikong pamamahala sa pagganyak ng mga empleyado ay nananatiling hindi pinag-aralan, na humantong sa pagbuo ng layunin ng artikulo. Ang layunin ng artikulo ay tukuyin ang mga paraan upang pagtugmain ang mga personal at corporate na layunin at ang kanilang praktikal na kapakinabangan para sa kumpanya at empleyado.

Ang motibo ng isang tao ay isang panloob na proseso na lumilikha ng isang bagong anyo ng pag-uugali na may kaugnayan sa mga anyo na mayroon na sa kanya, batay sa reflex-instinctive na aktibidad at aktibidad batay sa mga pattern, na humahantong sa pagtatakda ng isang bagong layunin. Ang mga kadahilanan na bumubuo ng motibo ay pinasimulan lamang ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, at ang pagbuo ng motibo mismo ay nangyayari kasama ang isang kumplikadong psycho-physiological chain sa ilalim ng impluwensya ng eksklusibong mga panloob na aspeto, na kinabibilangan ng pagsasaalang-alang sa pagkamit ng layunin; mga kagustuhan (mga hilig, interes, pag-angkin); moral na kontrol (mga halaga, mithiin, paniniwala, ugali); sikolohikal na depensa at mga bloke; regulasyon at evaluative na mga prosesong emosyonal; mga proseso ng semantiko ng pormalisasyon at rasyonalisasyon ng mga pagnanasa, sensasyon). Ang mga panloob na prosesong ito ay hindi napapailalim sa pagwawasto sa tulong ng mga panlabas na stimuli, o ang naturang pagwawasto ay lubhang kumplikado at pinahaba sa oras, dahil nangangailangan ito ng pagbabago sa matatag na sikolohikal na istruktura, tulad ng nakaraang karanasan, mga stereotype, mga halaga, saloobin, pag-aangkin, hilig. , mithiin, paniniwala. Samakatuwid, ang tanging praktikal na paraan upang makakuha ng motivated na pag-uugali ng empleyado na naglalayong sa kapakinabangan ng kumpanya ay upang ihanay ang mga personal na layunin sa buhay ng empleyado sa mga layunin ng kumpanya ng kumpanya.

Isinasaalang-alang na ang kumpanya at ang empleyado ay maaaring o walang mga madiskarteng layunin, posibleng isaalang-alang ang apat na sitwasyon ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng empleyado at ng kumpanya sa bagay na ito (Talahanayan 1), na conventionally na itinalagang "A", "B", "C", "D "at tumutugma sa mga kaso ("Ang kumpanya ay may mga madiskarteng layunin"; "Ang empleyado ay walang mga madiskarteng layunin"), ("Ang kumpanya ay may mga madiskarteng layunin"; "Ang empleyado ay may mga madiskarteng layunin"), ( "Ang kumpanya ay walang mga madiskarteng layunin"; " Ang empleyado ay walang mga madiskarteng layunin"), ("Ang kumpanya ay walang mga madiskarteng layunin"; "Ang empleyado ay may mga madiskarteng layunin").

Talahanayan 1. Personal-Corporate Goal Alignment Potential Matrix

Mga madiskarteng layunin ng kumpanya	Mga madiskarteng layunin ng empleyado
	Hindi	meron
meron	"PERO" Ang kumpanya at ang empleyado ay hindi maaaring ihanay ang kanilang mga layunin. Maaaring gamitin ng kumpanya ang empleyado para sa sarili nitong mga layunin, ang empleyado ay hindi.	"SA" Ang kumpanya at ang empleyado ay maaaring magkasundo sa kanilang mga layunin.
Hindi	"SA" Ang kumpanya at ang empleyado ay hindi maaaring ihanay ang kanilang mga layunin. Ang empleyado ay gumaganap lamang ng mga tungkulin, at ang kumpanya - mga plano sa pagpapatakbo.	"D" Ang kumpanya at ang empleyado ay hindi maaaring ihanay ang kanilang mga layunin. Ang empleyado ay nasa isang estado ng kawalan ng katiyakan tungkol sa posibilidad na mapagtanto ang kanyang mga layunin sa kumpanya, dahil walang maihahambing sa kanila.

Isaalang-alang natin ang lahat ng apat na kaso nang hiwalay, mula sa punto ng view ng kumpanya at mula sa punto ng view ng empleyado, pati na rin ang kanilang mga potensyal na aksyon, mula sa punto ng view ng indibidwal na pagiging kapaki-pakinabang at ang lohika ng pag-uugali ng senaryo.

May opsyon na "A", ginagamit ng kumpanya ang empleyado bilang blind tool. Sa kasong ito, sa isang banda, ang kumpanya ay nawalan ng potensyal para sa karagdagang pagganyak, tulad ng sa kaso ng "B", ngunit, sa kabilang banda, hindi nito kailangang gumastos ng mga mapagkukunan sa pag-uugnay ng magkakaibang mga layunin sa pagitan ng kumpanya at ng kumpanya. empleado. Kasabay nito, maaaring punan ng empleyado ang vacuum ng kanyang sariling mga layunin sa mga umiiral na layunin ng korporasyon.

Kung sakaling "B" Kung ang mga layunin ng empleyado at ng kumpanya ay nag-tutugma, hindi bababa sa bahagyang, isang motivating effect ay nilikha mula sa mga aktibidad ng empleyado sa mga interes ng kumpanya, na awtomatikong humahantong sa pagsasakatuparan ng mga personal na layunin. Kung ang mga layunin (bahagyang) ay napagkasunduan, ang mga empleyado ay dapat na ipamahagi sa paraang pinagsasama ng kanilang trabaho ang pagkamit ng parehong corporate at personal na mga layunin. Gayunpaman, mula sa posisyon ng isang empleyado, posible na i-coordinate ang mga layunin nang unilaterally. Sa katunayan, isang dilemma ang lumitaw: bakit ibunyag ang iyong mga layunin, kung maaari mong panatilihing lihim ang mga ito at makipag-ayos sa isang indibidwal (unilateral) na batayan. Sa kasong ito, ang lahat ng mga motivational na benepisyo mula sa koordinasyon para sa empleyado ay nananatili, gayunpaman, hindi magagamit ng kumpanya ang setting ng layunin ng mga empleyado sa pamamahala ng tauhan. Gayunpaman, kung gagamitin ng empleyado ang pagpipiliang ito, kung gayon ang mga resulta at ang kurso ng kanyang mga aksyon ay magpahiwatig ng isang pagkakaiba sa pagitan ng nakasaad at aktwal na mga layunin, na hahantong sa pagwawakas ng isang nakabubuo na kooperasyon sa pagitan ng empleyado at ng kumpanya. Ang paraan sa labas ng sitwasyong ito ay ang pagbabago ng trabaho ng isang empleyado.

Pagpipilian "C". Ang empleyado at ang kumpanya ay hindi nakakaranas ng anumang kakulangan sa ginhawa, dahil Walang mga layunin ang kumpanya o ang empleyado. Ang mga pagsisikap ng empleyado at ng kumpanya ay naglalayong tuparin ang mga gawain sa pagpapatakbo.

Pagpipilian "D". Mula sa pananaw ng isang empleyado, ang Opsyon "D" ay napaka-interesante, dahil naglalaman ng mga banta at makabuluhang pagkakataon. Sa isang banda, kung nakikita ng isang empleyado kung paano sa yugtong ito pinapayagan o pinapataas ng kumpanya ang mga pagkakataong makamit ang mga personal na layunin, magagamit niya ito sa pinakamataas na kalamangan para sa kanyang sarili, nang walang pagkakasala at anumang mga obligasyong moral. Ito ang ginagawa ng karamihan sa mga empleyado, na ang mga layunin ay nasa instrumental na lugar (bilang panuntunan, ang kumpanya ay itinuturing na isang mapagkukunan ng pera). Ang ganitong layunin ay nakikipagkumpitensya sa layunin ng kumpanya at kahit na napagkasunduan, ay may negatibong epekto. Halimbawa, sinisingil ng isang empleyado ang kumpanya para sa bawat hakbang na kanilang gagawin. Sa kabilang banda, maaaring hindi maintindihan ng isang empleyado kung saan gumagalaw ang isang kumpanyang walang mga madiskarteng layunin, na nagpapataas ng antas ng kawalan ng katiyakan sa kanyang hinaharap, at nag-aambag sa paghahanap para sa isang mas may layunin na employer.

Posible, ang opsyon na "B" ay nagdadala ng pinakamaraming bilang ng mga pagkakataon para sa kumpanya at empleyado, kaya kailangan ng mas malalim na pag-aaral. Ayon sa pag-uuri ng A. I. Prigozhin, ang pagtatakda ng mga layunin para sa isang tao (katulad nito, pati na rin para sa isang kumpanya) ay maaaring may tatlong uri at depende sa mga kadahilanan na bumubuo ng mga layuning ito (tingnan ang Talahanayan 2).

Talahanayan 2. Pagtatakda ng mga personal at corporate na layunin ayon sa A.I. Prigogine

At ang mga layunin mismo ay maaaring nahahati sa mga layunin ng mapagkukunan (pagbibigay ng mahahalagang aktibidad, intermediate, analogue ng mga kadahilanan sa kalinisan) at mga layunin ng terminal (mga layunin ng self-actualization), na may mahalagang iba't ibang mga mapagkukunan ng paglitaw. Katulad ng mga kadahilanan na ipinahiwatig ng A. Prigogine, ang mga layunin ng mapagkukunan ay itinakda sa ilalim ng impluwensya ng panlabas na kapaligiran at mapagkumpitensyang mga kadahilanan, katulad ng mga layunin ng uri I at II mula sa Talahanayan 2, mga layunin ng terminal - sa ilalim ng impluwensya ng eksklusibong panloob na mga kadahilanan (mga layunin ng uri III mula sa Talahanayan 2). Ang paghahati na ito sa dalawang uri ng mga layunin ay lehitimo na may kaugnayan sa parehong mga layunin ng kumpanya at mga personal na layunin ng isang indibidwal. Ang pinagmulan ng paglitaw ng mga mapagkukunan at mga layunin ng terminal ay namamalagi sa larangan ng mga kadahilanan sa kalinisan at motivator, ang dalawang-factor na teorya ng F. Herzberg. Ang pagmamasid na ito ay naging posible upang maiugnay ang mga uri ng mga layunin ng A. Prigozhin, ang kanilang mga uri sa pamamagitan ng likas na katangian ng kanilang paglitaw, kasama ang typological na modelo ng pagganyak ng empleyado, ayon sa konsepto ng prof. Gerchikova V.I. (tingnan ang fig. 1).

Larawan 1. Isang pamamaraan para sa pagkakatugma ng mga layunin ng kumpanya at ng empleyado, depende sa mga uri ng motivational.

Matapos ang pagsusuri, naging posible na gumuhit ng isang konklusyon tungkol sa pagbuo ng mga layunin ng mapagkukunan na eksklusibo sa pamamagitan ng mga kadahilanan sa kapaligiran. Ang mga layunin ng mapagkukunan ay tumutugma sa mga uri ng I at II ng mga layunin (passive goal setting), ay nagpapasigla para sa mga lumpenized at instrumental na motivational na uri. Ang mga layunin sa mapagkukunan, sa karamihan ng mga kaso, ay nagsisilbi upang matiyak ang mga kadahilanan sa kalinisan, ay mapagkumpitensya, dahil sa limitadong mga mapagkukunan, at naaangkop sa parehong organisasyon at indibidwal. Ang koordinasyon ng mga layunin ng kumpanya at mga layunin ng personal na buhay ng mga kawani ay hindi epektibo sa larangan ng kumpetisyon para sa isang mapagkukunan, dahil sa kasong ito ang mga layunin ay salungat sa diametrically.

Maaaring ipagpalagay na ang mga lumpenized at instrumental na motivational na uri ay nagpapakita ng kanilang mga sarili nang eksklusibo sa sitwasyon (idinidikta ng mga sitwasyon sa panlabas na kapaligiran) at maaaring pansamantalang magpakita ng kanilang sarili sa mga tauhan ng iba pang nangingibabaw na mga uri ng motivational sa panahon ng naturang "presyon sa kapaligiran", o permanente sa mga taong walang terminal na mga layunin sa buhay. Ang pag-unlad ng isang tao at ang pagtatakda ng mga layunin sa buhay ng terminal ay nangangahulugan ng pagbawas sa kahalagahan para sa kanya ng mga sitwasyon ng presyon mula sa panlabas na kapaligiran. Kasabay nito, ang mga lumpenized at instrumental na motivational na uri ay gagawing propesyonal, makabayan o pang-ekonomiyang mga uri, na iniuugnay ng prof. Gerchikov V.I. upang maabot ang mga uri ng pagganyak.

Sa larangan ng mga terminal na layunin, ang pagkakahanay sa pagitan ng corporate at personal na mga layunin ay magiging epektibo. Ang koordinasyon ng mga layunin ng terminal ng kumpanya at ng empleyado ay humahantong sa:

• paglikha ng motivated na pag-uugali ng mga empleyado na naglalayong makamit ang karaniwang layunin ng kumpanya-empleyado;
• pagpapabuti ng proseso ng kooperasyon sa koponan ng kumpanya, dahil ang mga layunin ng terminal ay, bilang isang patakaran, hindi mapagkumpitensya: sa proseso ng pagkamit ay walang pakikibaka para sa pagmamay-ari;
• pagbabago ng mga uri ng pangganyak sa sitwasyon: mula sa lumpenized at instrumental hanggang sa napapanatiling mga uri ng motivational na tagumpay na nilikha ng mga panloob na salik: propesyonal, makabayan at pang-ekonomiya.

Ang pinag-ugnay na gawain ng mga taong may matatag na uri ng pagganyak ay bumubuo ng katapatan sa kumpanya, dahil posible na "bumili" ng mga naturang tauhan lamang sa pamamagitan ng muling pag-align ng kanilang mga layunin sa buhay sa mga layunin ng ibang kumpanya. Kasabay nito, kinakailangan upang makamit ang lahat ng mga intermediate na layunin ng mapagkukunan na responsable para sa mahahalagang aktibidad nito (mga kadahilanan sa kalinisan).

Dapat pansinin na, sa kaso ng pagkamit ng kanilang sariling mga layunin habang sabay-sabay na pagkamit ng mga layunin ng kumpanya (consistency), ipinagpapalit din ng empleyado ang kanyang trabaho para sa mga karagdagang benepisyo na natatanggap niya kapag nakamit ang mga personal na layunin. Sa kaganapan ng isang kumpletong kakulangan ng koordinasyon sa pagitan ng mga personal na layunin at mga layunin ng kumpanya, ang empleyado at ang kumpanya ay napipilitang magsagawa ng pagtatasa ng halaga ng paggawa ng empleyado nang eksklusibo sa pamamagitan ng pera. Sa kasong ito, ang mga personal na layunin ng empleyado ay nasa labas ng kumpanya at ang kanyang motivational orientation ay instrumental sa kalikasan, i.e. Isinasaalang-alang niya ang trabaho sa kumpanya bilang isang tool para sa pagkamit ng mga intermediate na layunin - ang pagpapalitan ng paggawa para sa isang katumbas na pera, na pagkatapos ay gagastusin ng empleyado upang makamit ang tunay na mga personal na layunin. Mula sa nabanggit, maaari nating tapusin na ang pagpapalitan ng isang sukatan ng paggawa sa kumpanya para sa halaga ng katumbas nito sa pananalapi habang nakakamit ang mga personal na madiskarteng layunin (halimbawa, ang pagbuo ng mga propesyonal at personal na katangian, paglalakbay sa mga paglalakbay sa negosyo, atbp.) ay hahantong sa motivated na pag-uugali ng empleyado, dahil sa paggamit niya sa proseso ng aktibidad ng mga panloob na kadahilanan na bumubuo ng mga personal na layunin. Ito, sa turn, ay magpapataas ng motibasyon ng empleyado upang makamit ang mga symbiotic na layunin (kumpanya at personal).

Batay sa mga resulta ng pagsusuri, na isinasaalang-alang ang mga kakaiba ng proseso ng estratehikong pamamahala mismo, posible na makilala ang mga limitasyon sa mga posibilidad ng pag-uugnay ng mga layunin ng korporasyon at personal:

• ang mga layunin ng empleyado at ng kumpanya ay patuloy na inaayos, at kung minsan sila ay nagbabago nang malaki;
• ang bilang ng mga empleyado ay maaaring lumampas sa daan-daang libo, at ang paghahanap ng mga personal na layunin, ang pag-formalize ng mga ito at ang pag-align sa kanila sa mga layunin ng kumpanya ay maaaring maging isang napakatagal na proseso;
• Ang mga empleyado ay maaaring nag-aatubili na ibahagi ang kanilang mga layunin sa buhay sa kumpanya, mga kasamahan, pamamahala, atbp. Ang pagsisiwalat ng totoong personal na mga layunin ay maaaring magkaroon ng negatibong kahihinatnan para sa empleyado. Ang kanyang mga personal na layunin ay maaaring direktang makipagkumpitensya sa mga layunin ng direktang pamamahala o mas mataas na empleyado;
• para sa kumpanya, ang isang detalyadong bersyon ng diskarte, na naglalarawan kung paano makamit ang mga madiskarteng layunin, ay isang lihim ng kalakalan;
• ang kumpanya ay dapat tumutok hindi lamang sa mga empleyado, kundi pati na rin sa iba pang mga stakeholder na maaaring may kabaligtaran na mga inaasahan tungkol sa mga layunin ng kumpanya.

Dahil sa ipinahiwatig na mga limitasyon, ito ay nagkakahalaga ng pagsasaalang-alang sa praktikal na pagpapatupad ng pagkakahanay ng layunin.

Ang mga layunin ay dapat na napagkasunduan sa isang patuloy na batayan, kahit na kasingdalas ng pag-update ng mismong diskarte, na isinasaalang-alang ang paggalaw ng mga tauhan. Kasabay nito, ang ugnayan sa pagitan ng koordinasyon ng mga personal at corporate na layunin sa konteksto ng paglilipat ng kawani ay mukhang hindi maliwanag. Sa isang banda, kung ang mga layunin ay pareho, kung gayon ang mga pangunahing tauhan ay pagsasama-samahin sa loob ng kumpanya, sa kabilang banda, ang pag-unawa ng isang mahalaga at kapaki-pakinabang na empleyado para sa kumpanya na ang kanyang mga layunin ay hindi maisasakatuparan sa loob ng kumpanyang ito ay magtutulak sa kanya. para maghanap ng ibang kumpanya bilang employer. Ang sitwasyong ito ay gumaganap ng isang tungkulin sa regulasyon, hindi kasama ang mga hindi tapat na empleyado mula sa kumpanya, na dapat ituring na isang boon para sa kumpanya.

Ang pag-align ng mga personal at corporate na layunin para sa isang kumpanya na may ilang libong empleyado ay lumalaki sa isang malaking proyekto na nangangailangan ng maraming mapagkukunan. Imposibleng masakop ang lahat ng empleyado. Kaya, ito ay kinakailangan sa unang yugto upang makilala ang mga pangunahing empleyado. Kasabay nito, ang mga hindi pangunahing empleyado ay aakyat sa hagdan ng karera, na magiging mga pangunahing, na nangangailangan ng pagtukoy sa kanilang mga layunin bago sila lumipat. Ang isang katulad na pamamaraan ay kailangang ilapat sa mga kawani na na-recruit mula sa labas para sa mga pangunahing posisyon.

Ang mga layunin na pinagkasunduan ay maaaring magkasalungat sa dyametro. Halimbawa, ang isang empleyado sa posisyon X ay maaaring magkaroon ng pagnanais na kumita ng hindi bababa sa Y, habang ang patakaran ng tauhan ng kumpanya ay ipinapalagay ang posibilidad na magbayad lamang sa halagang Z (Z

Kapag sumasang-ayon sa mga layunin ng empleyado at ng kumpanya, lahat ng mga ito ay dapat matugunan ang pamantayan ng SMART, i.e. maging tiyak; masusukat; matamo; makatotohanan at may hangganan sa panahon. Ang diskarte na ito ay iminungkahi ni J. Doran higit sa 30 taon na ang nakakaraan, ito ay binuo nang simple at lohikal at pinamamahalaang upang patunayan ang sarili nito nang maayos, na natagpuan ang malawak na aplikasyon. Gayunpaman, tulad ng ipinapakita ng kasanayan, kahit ngayon ay hindi ito palaging ginagamit nang tama, at samakatuwid ang mga layunin na nasa proseso ng napagkasunduan ay dapat na sumailalim sa naaangkop na pag-verify.

Isaalang-alang natin ang isang partikular na halimbawa. Bilang isang potensyal na empleyado, pipiliin namin si J. Rockefeller, na, tulad ng sinasabi nila, kahit na sa kanyang kabataan ay nagawang bumalangkas ng kanyang mga personal na layunin nang napakaikli, alinsunod sa pamantayan ng SMART, bago pa sila lumitaw (Talahanayan 3).

Kinakailangang tumuon sa katotohanan na ang layunin na "kumita ng $100,000" ay hindi dapat ituring na eksklusibong batay sa mapagkukunan. Ang 100 libong dolyar sa mga araw ng Rockefeller ay isang medyo makabuluhang kapital.

Talahanayan 3 Sinusuri ang pagsunod sa pamantayan ng SMART para sa mga personal na layunin ng J. Rockefeller

* S - tiyak; M - nasusukat; A - matamo; R makatotohanan; T - tinukoy sa oras

Ang layunin ng "pagkamit ng kapital" ay hindi nauugnay sa dalisay na pagkonsumo at ang kasiyahan ng mga pangangailangang pisyolohikal, ngunit isang mapagkukunan na maaaring magamit upang makamit ang iba pang mga layunin. Kasabay nito, ang proseso ng pag-iipon at pagtaas ng kapital ay isang mahabang proseso, sa pamamagitan ng pagsasagawa kung saan ang isang tao ay nakakamit ng pagpapabuti sa sarili, kasiyahan at pagsasakatuparan sa sarili. Nais naming bigyang-diin na ang layunin ng "pagtanggap ng sahod" ay malaki ang pagkakaiba sa layunin ng "paglikha ng kapital": ang una sa mga layunin ay eksklusibong mapagkukunan, ang pangalawa ay maaaring parehong mapagkukunan at terminal.

Ang Metinvest Group, na siyang pangunahing asset ng System Capital Management JSC, ay pinili bilang kumpanya upang sumang-ayon sa mga layunin. Ang pagsusuri ng mga layunin ng pangkat ay ipinakita sa Talahanayan 4.

Talahanayan 4 Pagpapatunay ng mga pampublikong istratehikong layunin ng Metinvest Group para sa pagsunod sa pamantayan ng SMART

* S - tiyak; M - nasusukat; A - matamo; R - makatotohanan; T - tinukoy sa oras

Ang pagkakaiba sa pagitan ng mga layunin ng Metinvest Group at ng SMART na pamantayan ay dahil sa kanilang publisidad. Idinisenyo ang mga layuning ito para sa isang panlabas na user at sa loob ng kumpanyang tinukoy ang mga ito. Gayunpaman, kahit na ang mga layuning ito ay dinala sa pamantayan ng SMART, hindi sila maaaring itugma sa mga personal na layunin ng potensyal na empleyado ng J. Rockefeller na tinalakay sa itaas. Ang pagkamit ng unang personal na layunin ay nauugnay sa antas ng iminungkahing (kasalukuyan at potensyal) na suweldo at ang pagkakataong lumikha ng iyong sariling negosyo sa hinaharap, at ang pangalawa ay mas malamang na nauugnay sa mga kondisyon at likas na katangian ng trabaho. . Ang parehong mga layunin ng empleyado ay mapamaraan para sa kumpanya at tumutugma sa mga kadahilanan sa kalinisan. Ang mga layunin ng kumpanya ay hindi maliwanag. Ang layunin ng "maximize ang halaga ng pagmimina at metalurhiko na negosyo ng SCM Group" ay malinaw na isang layunin ng mapagkukunan, habang ang unang dalawa ay nangangailangan ng detalye. Kinukumpirma nito ang katotohanang hindi magkatugma ang mapagkukunan at hindi partikular na mga layunin.

Bilang isang terminal na layunin, maiisip ng isa ang paglikha ng isang panimula na bagong produkto o isang panimula na bagong proseso. Halimbawa, ang buong mga bansa ay nagtrabaho sa isang paglipad ng paggalugad ng tao sa kalawakan o isang landing sa buwan, at ang pakikilahok sa pagkamit ng tagumpay ay naranasan ng lahat ng kanilang mga mamamayan.

Natuklasan. Ang pinaka-makatotohanang diskarte sa pag-align ng mga personal at corporate na layunin ay ang lumikha ng mga pagkakataon para sa mga pangunahing empleyado na ihanay ang corporate at ang kanilang mga personal na layunin sa pamamagitan ng pagtulong sa mga empleyadong ito sa pamamaraan, pati na rin ang pagbibigay ng napapanahong access sa mga kaugnay na madiskarteng layunin. Sa kasong ito, ang kumpanya ay makakatanggap ng feedback, batay sa sociological monitoring, upang makakuha ng guideline kung hanggang saan at kung ano ang mga layunin nito ay ibinabahagi at tinatanggap ng mga pangunahing empleyado, na mapapabuti ang kalidad ng motibasyon hanggang sa isang pagbabago. sa mga uri ng pagganyak. Ang pinakamatagumpay para sa koordinasyon ay ang mga layunin ng terminal na nakakatugon sa pamantayan ng SMART, pampubliko at maaaring hayagang i-broadcast sa mga empleyado ng kumpanya.

Sa pamamagitan ng kanyang opisyal na posisyon, ang tagapamahala ay hindi maaaring malinaw na bigyang-kahulugan ang layunin ng organisasyon (kailangan niyang gamitin ang paraan ng dalawahang pagbabalangkas ng layunin), i.e. ang layunin na tinukoy niya para sa organisasyong kanyang pinamumunuan ay iisa, ngunit kailangan niyang bumalangkas nito sa dalawang anyo. Ang mga form na ito ay magkakaugnay, magkakaugnay, ngunit mahalaga para sa tagapamahala na maunawaan ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga ito.

Ang katotohanan ay ang mga resulta (epekto) ng paggana ng organisasyon ay ipinahayag sa panlabas (ngunit hindi sa panloob) na kapaligiran, i.e. sa labas ng organisasyon mismo - sa merkado. Ang layunin ng organisasyon na may kaugnayan sa naturang fragment ng pag-unawa (o pangangatwiran) ay tinutukoy bilang ang non-organizational na layunin.

Gayunpaman, ang naturang extra-organizational na layunin ay nakamit lamang sa kondisyon na ang isang tiyak na resulta ng paggana ng organisasyon ay ibibigay sa panlabas (para sa organisasyon) na kapaligiran - na may ilang mga katangian ng husay at dami. Samakatuwid, ang layunin bilang panloob na variable (o intra-organizational na layunin) ay isa pang anyo ng paglalarawan ng resulta na gustong makamit ng organisasyon.

Ang layunin na hindi pang-organisasyon ay ang inaasahang resulta (epekto) ng paggana (pananatili) ng organisasyon sa isang tiyak na kapaligiran ng negosyo. Para sa mga komersyal na organisasyon, ang layuning ito ay kadalasang ipinapahayag bilang:

a) sa monetary form - sa pamamagitan ng pag-aayos ng inaasahang tubo o kita;

b) sa isang kamag-anak na anyo - sa pamamagitan ng pag-aayos ng bahagi ng sariling mga kalakal sa kabuuang dami ng mga kalakal ng parehong uri na ibinebenta sa merkado na may pinakamababang pinahihintulutang kita o kita na naayos sa parehong oras.

Samakatuwid, ang layunin na hindi pang-organisasyon ay isang paglalarawan ng inaasahang resulta ng paghahatid ng produkto ng aktibidad ng organisasyon sa panlabas na kapaligiran sa anyo ng pera o sa anyo ng pag-aayos ng bahagi nito sa merkado habang inaayos ang pinakamababang pinahihintulutang kita o kita.

Ang pagbabalangkas ng hindi pang-organisasyon na layunin ng organisasyon sa ganitong paraan, inilalarawan ng tagapamahala ang resulta ng pananatili ng organisasyon, o sa halip, ang produkto ng aktibidad ng organisasyon, sa panlabas na kapaligiran, ang resulta ng pang-unawa ng panlabas na kapaligiran sa produkto (mga kalakal) na ibinigay. ng organisasyon. Ang layunin sa form na ito ay upang kumita sa isang tiyak na antas (sa laki). Gayunpaman, ang layuning ito ay maaari lamang maisakatuparan sa labas ng kompanya, sa panlabas na kapaligiran, i.e. sa merkado - at hindi lamang sa merkado, ngunit sa merkado sa oras ng transaksyon, kapag ang isang kasunduan ay naabot na sa presyo ng mga kalakal sa bumibili, kapag ang nagbebenta (manufacturer) ay talagang nararamdaman ang kita sa monetary form mula sa isang quantitative point of view.

Ang isang extra-organizational na layunin ay makakamit lamang kung ang isang produkto ng isang tiyak na dami at kalidad ay ibinibigay sa merkado (sa panlabas na kapaligiran). Samakatuwid, sa loob ng balangkas ng organisasyon, ang gawain ay upang makabuo ng isang tiyak na dami at kinakailangang may ilang mga katangian ng husay.

Ang layunin ng intra-organisasyon ay isang quantitative at qualitative na paglalarawan ng inaasahang resulta (isang resulta na hindi pa umiiral sa katotohanan, ngunit naayos sa antas ng imahinasyon sa oras ng paggawa ng desisyon tungkol sa layunin ng organisasyon). Sa form na ito (madalas) na ang layunin ay ipinaalam sa mga gumaganap (ang tagapamahala, bilang panuntunan, ay nagsasabi: "Kailangan nating gumawa ng ganoong produkto, tulad ng isang dami at tulad ng isang kalidad").

Ang pagtatakda ng layunin sa monetary form para sa mga gumaganap - para sa mga direktang gumagawa ng mga kalakal (halimbawa, bago ang karpintero), at walang pananagutan, halimbawa, para sa pagbebenta ng mga kalakal na ginawa - ay hindi bababa sa walang kabuluhan, dahil ang pagkamit ng layunin sa monetary form ay ang layunin ng manager mismo at management staff (ngunit hindi ang parehong karpintero). Ang ganitong mga pormulasyon ay magkakaugnay, magkakaugnay, ngunit dapat silang makilala. Una sa lahat, ito ay kinakailangan upang tukuyin ang konsepto ng layunin. Ang layunin ay ang resulta ng produksyon, ngunit umiiral sa ngayon lamang sa antas ng imahinasyon, kamalayan, ngunit hindi sa katotohanan. Ang layunin ay ang resulta, na hindi pa magagamit, ngunit dapat makuha sa isang talagang nasasalat na anyo. Ito ay sumusunod mula dito: kapag bumubuo ng isang layunin, bumalangkas tayo ng isang resulta na hindi umiiral, ngunit kung saan ay makakamit o dapat makamit.

Gayunpaman, kapag ang mga manggagawa na kasangkot sa proseso ng produksyon ay bumaling sa negosyante na may tanong na: "Chief, ano ang aming layunin?" - hindi niya masagot ang mga ito kung anong laki ng tubo ang pinapangarap niya. Iba ang gusto nilang marinig. Ang kita, ang laki at anyo ng resibo nito (mula sa kanilang pananaw) ay ang negosyo mismo ng tagapamahala, hindi ito ang kanilang tungkulin. Sa pagtatanong kung ano ang kanilang layunin, gusto nilang malaman kung ano at paano nila dapat gawin bilang mga propesyonal. "Ano" at "paano" - ito ang panloob na layunin ng kumpanya, na (mula sa puntong ito) sa isang mas tumpak na kahulugan, maaari nating makilala bilang dami at husay na mga parameter ng resulta - isang resulta na hindi pa umiiral sa katotohanan, ngunit dapat na makamit. Samakatuwid, sa kasong ito, ang layunin ay maaaring mabalangkas tulad ng sumusunod: "Dapat tayong gumawa ng 100 mga mesa na may ganoon at ganoong mga katangian ng husay (ganun at ganoong modelo - ayon sa mga guhit na ito, atbp.)". Mula sa punto ng view ng manager, ang panloob na layunin ng kumpanya ay ang programa na itinakda niya para sa kanyang produksyon, pag-aaral ng sitwasyon sa merkado: ngayon ang sitwasyon ay tulad na ang mga mesa ay gagana nang maayos, ang kanilang presyo ay mataas, ang demand ay mataas, 100 talahanayan sa isang araw ay maaaring maging libre upang ibenta ... Isinasagawa ang kanyang mga iniisip humigit-kumulang sa form na ito, ang manager ay dumating sa konklusyon kung ano, kung magkano at kung anong kalidad ng mga produkto ang dapat gawin ng kanyang kumpanya upang sapat (mula sa kanyang pananaw) ang tubo ay maaaring makuha sa pamilihan. Ang isang desisyon tulad ng "ano, magkano at anong kalidad" ay ang programa ng produksyon na itinakda niya, at ang naturang programa ay lilitaw lamang sa anyo ng isang panloob na layunin.

Sa pamamagitan ng paraan, ang konsepto ng layunin (sa pangkalahatang anyo nito) ay maaaring ipahayag sa ibang paraan, sa pamamagitan ng tinatawag na pagpoposisyon, i.e. sa pamamagitan ng pag-aayos ng mga posisyon:

a) sa oras ng pagbabalangkas ng layunin;

b) sa kinakalkula na sandali ng oras sa pamamagitan ng pagbabalangkas ng prototype ng iyong kumpanya na may kaugnayan sa hinaharap na sandali ng oras, pati na rin sa pamamagitan ng pag-aayos ng mga ipinag-uutos na aksyon, ang pagganap na kung saan ay ang isa lamang na maaaring magbago ng kumpanya mula sa panimulang posisyon (estado) sa estado (posisyon) ng nabuong (binuo) na prototype .

Ang layunin, samakatuwid, sa pananaw ng negosyante ay palaging nauugnay sa mga konsepto ng panimulang posisyon, ang nais na estado at ang mga aksyon na kinakailangang isagawa upang makamit ang ganoong nais na estado. Mayroong, tulad ng alam mo, dalawang posibleng anyo ng organisasyon ng produktibong proseso - marketing at benta (o "pagpataw").

Kapag ginagamit ang konsepto ng marketing, pinag-aaralan muna ng manager ang merkado - ano, sa anong presyo at sa ilalim ng anong mga parameter ng kalidad - ang maaaring magdala sa organisasyon ng pinakamalaking benepisyo (kita) sa ilalim ng umiiral na mga kondisyon at kung posible bang gawin ang lahat ng ito na may mga katangian nakilala sa panahon ng pag-aaral sa merkado para sa kanyang organisasyon. Kung ang tagapamahala ay dumating sa konklusyon na ang mga pangangailangan ng merkado at ang mga kakayahan ng organisasyon ay ganap na balanse, pagkatapos ay inaayos niya kung anong kita (hindi bababa sa) ang maaaring matanggap, dahil sa kasalukuyang sitwasyon sa merkado.

Halimbawa, ngayon ang sitwasyon sa merkado ay tulad na ang pagbebenta ng isang dumi ng tao ay nagbibigay ng kita ng 3 rubles, at isang upuan - 5 rubles. Posibleng magkaroon ng 150 upuan. Hindi lang ako makakagawa ng 150 na upuan at bangkito nang sabay, ngunit imposible rin para sa akin na makagawa ng 150 na upuan - 100 na upuan lang ang kaya kong gawin, na, siyempre, ginagawang posible para sa akin na makakuha ng 500 rubles. dumating. Ngunit upang makuha ang 500 rubles na ito, kinakailangan na ang aking organisasyon ay gumawa ng 100 upuan, at hindi lamang mga upuan, ngunit may ganoon at ganoong mga katangian ng husay. Samakatuwid, magtatakda ako ng isang layunin para sa aking mga gumaganap - upang makabuo ng 100 upuan ng ganoon at ganoong kalidad, kahit na ang aking layunin at layunin ng organisasyon ay kumita ng 500 rubles.

Kapag ginagamit ang konsepto ng marketing, tinutukoy muna ng manager kung ano, kung anong kalidad at sa anong dami, ang maaaring gawin at kung ano (mula sa punto ng view ng manager) ang maisasakatuparan niya. Ang manager, samakatuwid, ay unang inaayos ang intra-organizational na layunin, at para sa extra-organizational na layunin, binabalangkas niya ito alinman sa antas ng isang katanggap-tanggap na minimum o sa pangkalahatan sa isang abstract na anyo (upang ibenta ang produkto sa pinakamataas na posibleng presyo ). Kaya, ang layunin ng organisasyon ay ang resulta para sa kapakanan kung saan nilikha ang organisasyon, ang buong mekanismo ng organisasyon ay binuo at ang mga pagbabago ay ginawa sa mga aktibidad ng integral complex ng organisasyon.

Sa pagsasaalang-alang na ito, dapat tandaan na madalas (mas madalas kaysa sa tila sa amin) ang mga organisasyon ay nagdurusa (at, bilang isang resulta, hindi nakakatugon sa kanilang layunin) tiyak dahil sa maling layunin na itinakda para sa kanila. Ang mga tunay na layunin ay pinapalitan ng mga maling layunin. Ang sitwasyong ito ay kadalasang katangian ng mga bureaucratic formations kung saan ang mga tunay na layunin ay pinalitan ng abstract (walang silbi, nakakapinsala sa lipunan) na mga konsepto ng kaayusan, disiplina, pagsunod sa mga patakaran, kontrol, atbp. Ang pinaka-kapansin-pansin na mga halimbawa ay ang anumang istrukturang administratibo ng mga awtoridad ng Russia: sa halip na magtakda ng isang layunin na talagang mahalaga at kinakailangan para sa lahat - pagtulong sa iba batay sa paghahanap ng isang opsyon sa kompromiso, isang kumbinasyon ng estado at pribadong interes - nagtakda sila ng mali layunin - pagmamasid, kontrol at pagpaparusa sa iba. Ang pagpapalit ng tunay na layunin ng isang maling layunin ay humahantong sa katotohanan na ang mga tao ay hindi bumaling sa gayong mga organisasyon sa kanilang sariling malayang kalooban, iniiwasan nila ang mga ito, sinusubukan nilang magtatag ng pakikipagtulungan sa kanila sa pamamagitan ng mga krimen sa ekonomiya (mga suhol, mga pagbabawas sa pabor sa ... , pagsasama ng mga burukrata bilang mga co-founder, atbp.). Ang aming mga "estadosman" mula sa puntong ito ay naging mga hindi mahalagang tagapamahala (manager). Ang mga halimbawa ng ganitong uri ay nalalapat din sa mga komersyal na organisasyon. Sa kasong ito, kailangan nating pag-usapan ang tungkol sa isang napaka "pinong bagay", dahil madalas imposibleng pormal na gumawa ng mga paghahabol, ngunit sa katunayan ito ay ang proseso ng pagpapalit ng layunin sa tunay na layunin ng maling isa. (Kasabay nito, itinuturing naming mali ang layunin, ang oryentasyon kung saan hindi nagbibigay ng napakataas na resulta gaya ng oryentasyon patungo sa totoong layunin.) Halimbawa, ang pinuno ng isang komersyal na bangko, ay maaaring magtakda ng kanyang sarili at ng koponan pinamumunuan niya ang layunin ng pag-akit ng maraming customer hangga't maaari at pagkuha, samakatuwid,, ang pinakamataas na posibleng kita. Sa unang sulyap, ang layunin na tinukoy niya ay mukhang tama, marahil kahit na kaakit-akit, ngunit ito ay sa unang sulyap lamang: sa kasong ito, ang manager ng bangko ay nakatuon sa kanyang mga empleyado (at sa kanyang sarili) na gamitin ang #I#paraan ng paghikayat sa mga customer, at hindi ang mga paniniwala sa pamamaraan na hindi maaaring kabilang sa mga lubos na epektibong pamamaraan. Ang ganitong layunin sa kasong ito ay maaaring mauri bilang mali. Ngunit ang tunay na layunin sa kasong ito ay maaaring iba. Halimbawa, ang isang manager ay maaaring magtakda ng ibang layunin para sa kanyang sarili at sa kanyang koponan: paglingkuran namin ang aming mga kliyente nang mas mahusay, mas mabilis, mas mahusay kaysa sa ibang mga bangko, at gagawin namin ito sa pamamagitan ng mga pamamaraan at pamamaraan. Malinaw na ang gayong layunin ay itinakda upang makaakit ng mas maraming mga customer (kasama ang lahat ng kasunod na mga kahihinatnan), ngunit ang layuning ito ay pangalawa na, at hindi pangunahin, na pinipilit ang mga empleyado, at ang tagapamahala mismo, kapag nagtatrabaho sa mga kliyente (bilang totoo , at potensyal) na gamitin ang paraan ng panghihikayat, ngunit hindi panghihikayat, na mas epektibo. Iyon ang dahilan kung bakit, dahil sa ganoong "pinong bagay", ang mas handa na mga tagapamahala ay hindi nagtatakda ng mga layunin, ngunit mga layunin: hinahati nila ang mga layuning ito sa mga pangunahing layunin at pangalawang layunin.

Ang ganitong uri ng propesyonal na aktibidad ng isang tagapamahala ay hindi maaaring hindi sumasalamin sa kanyang personal na pilosopiya ng pamamahala: ang mga taong may pormal na pag-iisip ay karaniwang nagtatakda ng mga layunin na may likas na pananalapi, habang ang mga taong may malikhaing pag-iisip at karakter ay naghahanap ng mas manipis na mga shell para sa gayong "pangharap" na pagtatakda ng layunin, sinusubukang impluwensyahan ang kliyente o ang mamimili sa pamamagitan ng kanyang emosyonal na pang-unawa upang makamit ang kanilang interes sa pananalapi ng mga tagapamahala.

Ang layunin na tinukoy ng tagapamahala ay maaaring, siyempre, ay nababagay, pupunan, baguhin - depende sa maraming mga kadahilanan, kabilang ang muling pagtatasa ng kanyang sariling mga layunin (kabilang ang kanyang personal na pilosopiya sa pamamahala - hindi ito dapat ituring bilang isang bagay na kakaiba o imposible: buhay, kabilang ang propesyonal, mga pagbabago hindi lamang bilang resulta ng ebolusyon, kundi pati na rin, madalas, rebolusyonaryong paglipat ng isang tao mula sa isang posisyon patungo sa isa pa).

Ang mga layunin ng organisasyon ay ang mga resulta na hinahangad ng organisasyon na makamit, at upang makamit kung saan ang mga aktibidad nito ay nakadirekta.

Ilaan ang pangunahing target na function (o ang misyon ng organisasyon), na tumutukoy sa mga pangunahing direksyon ng mga aktibidad ng kumpanya. Misyon - ang pangunahing layunin ng organisasyon kung saan ito nilikha. Ang misyon ng organisasyon ay ang batayan para sa pagbuo ng mga layunin nito. Ang mga layunin ay ang panimulang punto para sa pagpaplano.

Ang mga layunin ay nakikilala: Sa laki ng aktibidad: global o pangkalahatan; lokal o pribado. Ayon sa kaugnayan: may kaugnayan (priyoridad) at walang kaugnayan. Ayon sa ranggo: major at minor. Sa pamamagitan ng time factor: strategic at tactical. Sa pamamagitan ng mga tungkulin ng pamamahala: mga layunin ng organisasyon, pagpaplano, kontrol at koordinasyon. Sa pamamagitan ng mga subsystem ng organisasyon: pang-ekonomiya, teknikal, teknolohikal, panlipunan, pang-industriya, komersyal, atbp. Ayon sa mga paksa: personal at pangkat. Sa pamamagitan ng kamalayan: totoo at haka-haka. Sa pamamagitan ng achievability: totoo at hindi kapani-paniwala. Ayon sa hierarchy: mas mataas, intermediate, mas mababa. Sa pamamagitan ng mga relasyon: nakikipag-ugnayan, walang malasakit (neutral) at nakikipagkumpitensya. Ayon sa bagay ng pakikipag-ugnayan: panlabas at panloob.

Dahil ang bilang ng mga layunin ay malaki, kailangan nilang maging sistematiko. Para sa layuning ito, ginagamit ang isang puno ng layunin. Kapag bumubuo ng isang puno ng mga layunin, dapat itong alalahanin na ang pagkamit ng bawat layunin ay dapat na matiyak ng organisasyon, i.e. para sa pagpapatupad nito, kinakailangan na lumikha ng isang grupo, mga laboratoryo, departamento, iba pang mga yunit, na ang mga empleyado ay nakatuon sa pagkamit ng layuning ito, na binibigyan ng naaangkop na mga mapagkukunan at gumawa ng mga aksyon na naglalayong makamit ito.

Ang mabisang pagkamit ng mga layunin ay binuo mula sa apat na yugto: 1. Pagbubuo ng malinaw at maigsi na mga layunin. 2. Pagbuo ng pinakamahusay na mga plano upang makamit ang mga layuning ito. 3. Pagkontrol, pagsusuri at pagsusuri ng mga resulta ng trabaho. 4. Pagwawasto ng mga resulta alinsunod sa mga nakaplano.

Ang pagbuo ng mga layunin ay isinasagawa sa pababang pagkakasunud-sunod sa kahabaan ng hierarchy mula sa nangungunang pamamahala hanggang sa kasunod na mga antas ng pamamahala. Ang mga layunin ng subordinate manager ay dapat tiyakin ang pagkamit ng mga layunin ng kanyang amo. Sa yugtong ito ng pagbuo ng mga layunin, ang feedback ay obligado, iyon ay, isang dalawang-daan na pagpapalitan ng impormasyon, na kinakailangan para sa kanilang koordinasyon at pagtiyak ng pagkakapare-pareho.

Ang isang organisasyong walang layunin ay walang kabuluhan at hindi maaaring umiral sa anumang haba ng panahon. Maraming mga pag-aaral na isinagawa sa mga nakaraang taon ay nagpapakita na sa mga tuntunin ng kahalagahan, ang mga layunin ay sumasakop sa isa sa mga unang lugar sa iba pang mga bahagi ng organisasyon. Ang kawalan ng katiyakan sa kanilang pagbabalangkas ay humahantong sa mga seryosong negatibong kahihinatnan sa organisasyon tulad ng maling pagpili ng mga estratehikong direksyon (ito ay humahantong sa malubhang pagkalugi sa materyal), nabawasan ang synergy dahil sa kakulangan ng isang karaniwang oryentasyon sa mga miyembro ng organisasyon, pagkagambala sa mga komunikasyon sa loob ang organisasyon, pagpapahina ng integrasyon sa loob ng mga istruktura ng organisasyon , ang paglitaw ng mga kahirapan sa pag-uudyok sa mga miyembro ng organisasyon, at iba pang mabibigat na problema. Kaya, ang mga layunin ay may direktang epekto sa halos lahat ng bahagi ng mga aktibidad ng organisasyon. Ang mga layunin ng organisasyon ay hindi lamang nagbibigay ng kahulugan sa mga aktibidad nito at nakatuon na may kaugnayan sa panlabas na kapaligiran, ngunit nag-aambag din sa pagsasama ng pangkat ng organisasyon batay sa pagkakaisa ng mga mithiin ng mga miyembro nito; maaaring mag-udyok sa aktibidad ng organisasyon ng mga indibidwal; ay ang batayan para sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon; kumakatawan sa isang mapagkukunan ng katatagan sa organisasyon (ang isang matalim na pagbabago sa mga layunin ay maaaring humantong sa malubhang destabilizing kahihinatnan).

Pahina 1

Ang pagkamit ng mga layunin ng organisasyon ay kinabibilangan ng magkasanib na gawain ng mga taong empleyado ng organisasyon. Ang bawat organisasyon, ito man ay isang limitadong pananagutan na pakikipagsosyo sa limang tao o isang Unibersidad na may sampu-sampung libong empleyado, ay kailangang i-coordinate ang pakikipag-ugnayan na ito, upang magtatag ng isang partikular na panloob na kaayusan. Ang pagkakasunud-sunod na ito ay ipinakita sa anyo ng istraktura ng organisasyon at kultura ng organisasyon.

Ang pagkamit ng mga layunin ng organisasyon ay kinabibilangan ng magkasanib na gawain ng mga taong empleyado ng organisasyon.

Ang pagkamit ng mga layunin ng organisasyon (mga nakamit ng layunin ng organisasyon) ay ang lugar kung saan ang aktibidad ng PR ay dapat gumawa ng isang makabuluhang kontribusyon, at kung saan, sa katunayan, natatanggap ng mga espesyalista sa PR ang kanilang suweldo at mga bayarin.

Upang makamit ang layunin ng organisasyon, kinakailangan ang isang malaking halaga ng data, na kailangang ipakilala sa mga kalahok ng mga pagbabago habang umuusad ang gawain.

Ang istraktura ay nilikha upang makamit ang mga layunin ng organisasyon, samakatuwid, habang nagbabago ang mga layuning ito at mga kondisyon sa kapaligiran, dapat itong sumailalim sa mga pagbabago, kung hindi, ang pagiging epektibo ng mga aktibidad nito ay bababa nang malaki. Halimbawa, noong unang bahagi ng 1980s, napilitang bawasan ng American automobile corporation General Motors ang bilang ng mga hierarchical level (mula sa direktor hanggang assembler) sa mga assembly plant nito mula 22 hanggang 6 upang mapataas ang antas ng flexibility ng produksyon, magbahagi ng responsibilidad para sa kalidad ng produkto sa mga manggagawa, gamitin ang mga ito sa intelektwal na potensyal upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya sa merkado.

Mga uri ng ORGANISASYONG ISTRUKTURA.

Ang istraktura ay nilikha upang makamit ang mga layunin ng organisasyon, samakatuwid, habang nagbabago ang mga layuning ito o ang mga kondisyon para sa kanilang pagpapatupad (ang estado ng panlabas na kapaligiran), maaari at dapat itong sumailalim sa mga pagbabago, kung hindi, ang pagiging epektibo ng organisasyon ay maaaring makabuluhang bawasan. Noong unang bahagi ng 80s. Napilitan ang American Automobile Corporation na General Motors na bawasan ang bilang ng mga hierarchical na antas (mula sa direktor hanggang sa assembler) sa mga assembly plant nito mula 22 hanggang 6 upang mapataas ang antas ng flexibility ng produksyon, ibahagi ang responsibilidad para sa kalidad ng produkto sa mga manggagawa, at gamitin ang kanilang intelektwal na potensyal na pataasin ang pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya sa merkado , na tumututok sa mataas na kalidad, pagkakaiba-iba, paggawa.

Palagi nilang pinapataas ang mga pagkakataong makamit ang mga pangmatagalang layunin ng organisasyon.

Ang pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay binubuo sa pagtiyak sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa pamamagitan ng pagtiyak ng kinakailangang organisasyon ng pag-uugali ng produksyon ng bawat empleyado nito o ang pagpapatupad ng mga kakayahan sa organisasyon na direktang nauugnay sa mga tauhan. Ang diskarte sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay upang matukoy ang mga paraan ng pagbuo ng mga kakayahang ito para sa lahat ng mga tauhan ng organisasyon at bawat isa sa mga empleyado nito nang paisa-isa. Tulad ng diskarte sa pag-unlad ng organisasyon sa kabuuan, ang diskarte sa pamamahala ng tauhan ay binuo na isinasaalang-alang ang mga panloob na mapagkukunan at tradisyon ng organisasyon at ang mga pagkakataon na ibinigay ng panlabas na kapaligiran.

Ang pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay binubuo sa pagtiyak sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa pamamagitan ng pagtiyak sa pag-uugali ng bawat empleyado nito na kinakailangan ng organisasyon o sa pamamagitan ng pagpapatupad ng mga kakayahan sa organisasyon na direktang nauugnay sa mga tauhan. Ang diskarte sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay upang matukoy ang mga paraan ng pagbuo ng mga kakayahang ito para sa lahat ng mga tauhan ng organisasyon at bawat isa sa mga empleyado nito nang paisa-isa.

Ang isang epektibong complex ng organisasyon ay nabuo kapag ang pagkamit ng mga layunin ng organisasyon ay nangangailangan ng pakikipag-ugnayan ng ilang mga koponan. Sa antas na ito, ang atensyon ng mga koponan ay nakatuon sa mga pangangailangan ng organisasyon sa kabuuan. Ang salitang complex ay ginagamit upang ilarawan ang isang pangkat na may malaking bilang ng mga miyembro at sub-team na may iba't ibang layunin at gumaganap ng iba't ibang yugto ng trabaho.

Ang pinagsamang sistema ng pamamahala ay isang pinagsama-samang pagsisikap upang makamit ang mga layunin ng organisasyon. Ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay tumitingin sa hinaharap at lumilikha ng isang mapa ng landas na dapat daanan ng organisasyon upang makamit ang mga layunin nito. Ang pangmatagalang pagtataya sa pananalapi ay isang pagtatangka upang matukoy ang hinaharap na mga pangangailangan sa pananalapi ng isang organisasyon at tuklasin kung paano nagagawa ng estratehikong plano na taasan ang halaga ng equity capital. Ang taunang badyet ay nagbibigay ng pagsusuri kung ang mga output ay nakakatugon sa mga panandaliang layunin na itinakda ng pandaigdigang estratehikong plano.

Ang gawain ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay upang mabuo ang pag-uugali ng produksyon ng mga empleyado, na tinitiyak ang pagkamit ng mga layunin ng organisasyon.