Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Nai-post sa http://www.allbest.ru/

STATE BUDGET EDUCATIONAL INSTITUTION OF THE CITY OF MOSCOW FOR SECONDARY VOCATIONAL EDUCATION

TECHNOLOGICAL COLLEGE №34

Sa pamamagitan ng disiplina: "Pamamahala"

Specialty 101101 "Serbisyo ng hotel"

Sa paksa: "Mga Katangian ng pamamahala ng Hapon"

Ginawa:

Pangkatang mag-aaral 02-5GS

ikalawang taon

Avilova E.A.

Guro:

Markova N.V.

Moscow 2015

Mga prinsipyo ng pamamahala ng Hapon

pilosopiya ng pamamahala ng Hapon

Pamamaraan ng pamamahala ng produksyon ng Hapon

Pamamaraan ng Pamamahala ng Kalidad ng Hapon

Listahan ng Literatura na Ginamit

Mga prinsipyo ng pamamahala ng Hapon

pamamahala ng kalidad ng Japanese kanban

Ang mga dalubhasa sa pamamahala ng Hapon ay bumuo ng ilang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala. Kabilang dito ang mga sumusunod:

panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho;

pag-ikot sa isang bilog (isang sistema ng promosyon ng trabaho);

nagsisimula ang organisasyon sa pagbibigay-katwiran ng layunin;

ang isang tao ay hindi lamang isang paraan upang makamit ang isang layunin, ang isang tao mismo ay ang layunin ng pamamahala;

oryentasyon sa pag-unlad ng organisasyon;

ang pilosopiya ng kompanya ay obligado para sa lahat;

nababaluktot na istraktura;

diskarte ng grupo;

ang posisyon ay hindi nauugnay sa suweldo (differentiation ay hindi gaanong mahalaga);

diin sa pagsasanay (pera - sa kawani);

ang kalidad ng produkto ay higit sa lahat;

responsibilidad ng grupo;

ang mga kondisyon ang gumagawa nito, hindi ang tagapamahala;

bagong mga batang empleyado -- blangko ang mga papel;

paggalang sa kumpanya (pamilya), pinuno (ama);

ang mga grupo ay psychologically compatible;

Ang "hooking up" ay hindi katanggap-tanggap.

Sinasabi ng pamamahala ng Hapon na ang pagiging maaasahan ay tinutukoy ng tatlong salik: kapital, materyales at tao. Ang mga ito ay pinagmumulan ng pag-unlad ng ekonomiya, ngunit dapat silang gamitin nang magkakasama, at hindi indibidwal.

Ang kalidad ng pamamahala ay mapapatunayan lamang sa pamamagitan ng pagsusuri kung paano ginagamit ng mga tagapamahala ang lahat ng mga mapagkukunang ito upang makamit ang ilang mga layunin, na, sa katunayan, ay ang pangunahing gawain ng pamamahala. Ang pangunahing layunin ng pamamahala ay iugnay ang mga salik na ito nang sama-sama, ngunit dapat tandaan na ang pinakamahalaga sa kanila ay isang tao.

Kung tungkol sa lakas paggawa, dapat pansinin ang mahusay na kasipagan ng mga Hapones, gayundin ang katanyagan at mataas na antas ng pampublikong edukasyon, na nagsilbing makabuluhang mga kadahilanan sa pagpapalakas ng pamamahala.

Ang pagganyak ng grupo ay ang kakanyahan ng mga tradisyonal na katangian ng tagapamahala ng Hapon. Mayroong tatlong pangunahing trend dito.

1. Habambuhay na trabaho.

diwa ng pagtutulungan, diwa ng pagkakaisa;

ang buhay ng mga empleyado ng kumpanya at sa labas nito ay isang solong kabuuan;

ang kakayahan ng mga pinuno at ang kaloob ng pamamahala ng tauhan ay higit na pinahahalagahan kaysa sa komersyal na bahagi ng aktibidad; para sa kakayahang umangkop ng kumpanya, ang mga maliliit na negosyo at sangay ay nilikha;

ginagamit sa ibang mga trabaho, kung hindi angkop, ngunit hindi tinanggal;

iba't ibang uri ng kabayaran, allowance, garantisadong suweldo.

Ang kumpanya ay tinitingnan bilang isang "nabubuhay na nilalang", ang mga tagapamahala at ordinaryong empleyado ay bahagi ng "pagiging" na ito, kaya ang bahagi ay hindi maaaring mabuhay nang hiwalay sa kumpanya. Para sa mga kadahilanang ito, ang pagbagsak ng kumpanya ay mangangahulugan ng kamatayan para sa parehong mga tagapamahala at iba pang mga empleyado.

Ang panghabambuhay na trabaho ay batay sa pangkatang kamalayan ng mga Hapones.

2. Pamamahala ng pangkat.

Ang mga tagapamahala ay nagmamalasakit sa pagganyak sa mga grupo ng mga tao. Sinasabing mas mahusay ang trabaho ng isang Amerikano kaysa sa isang Hapon, at mas mahusay ang trabaho ng sampung Hapon kaysa sa sampung Amerikano.

Mayroong kumpetisyon sa pagitan ng mga grupo, ngunit sa parehong oras kooperasyon. Ang responsibilidad ng bawat grupo ay indibidwal. Ang ganitong mga aktibidad sa mga grupo bilang mga de-kalidad na bilog ay naging laganap.

3. Pamamahala sa tulong ng mga propesyonal na tagapamahala.

Karamihan sa mga negosyo at komersyal na organisasyon ay nasa anyo ng mga joint-stock na kumpanya. Ang isa sa mga tampok ng mga tagapamahala sa Japan ay na sa malalaking negosyo ang kanilang mga may-ari at tagapamahala ay magkaibang tao. Sa pamamagitan ng isang malinaw na gilid sa sining ng pamamahala, napapanahong sa aplikasyon ng "mga pag-aaral ng kaso", tumanggap sa mga computer, lubos na nagtitiwala sa kanilang kakayahang lutasin ang pinakamahihirap na problema, sinanay ng mga propesyonal na tao ang lahat ng antas ng pamamahala.

Ang pamamahala ng Hapon ay nagmula sa katotohanan na ang mga tao ay gustong magtrabaho at samakatuwid ay may malakas na paniniwala na:

ang trabaho ay pinagmumulan ng kasiyahan;

sinusubukan ng mga tao na makamit ang mga layunin na itinakda;

isang mahalagang papel ang ginagampanan ng pagnanais para sa pagpapahayag ng sarili, ang kasiyahan ng pagmamataas;

ang mga tao ay handang kusang kumuha ng responsibilidad;

karamihan sa mga tao ay may makabuluhang malikhaing kakayahan;

bahagi lamang ng mga intelektwal na kakayahan ng mga tao ang ginagamit sa mga negosyo.

Ang ganitong pananaw sa mundo ay nangangahulugan ng pagtitiwala sa mga positibong katangian ng katangian ng kalikasan ng tao. Gusto at gustong magtrabaho ng mga tao.

Kaugnay nito, ang isang mahalagang gawain ng pamamahala ay ang pag-alis ng mga hadlang at lumikha ng mga kondisyon para sa pagkamit ng mga layunin na nais ng mga tao.

Ang mga paraan ng pagganyak sa mga tao ay maaaring ang mga sumusunod:

1. Ang hanay ng mga aktibidad ay hindi limitado; pagtataguyod ng isang saloobin sa trabaho na nagpapahintulot sa indibidwal na bumuo ng isang pabago-bago, nakatuon sa hinaharap na diskarte. Upang makamit ito sa pagsasanay, ang gawain ay ipinahayag sa mga tuntunin ng mga layunin para sa isang taon. Mayroong tungkol sa limang mga layunin, dapat silang medyo mas mataas kaysa sa mga kakayahan ng empleyado. Ang mga layunin ay dapat sapat na mataas.

2. Delegasyon ng trabaho at pagbibigay ng pagkamalikhain. Ang mga gawain ay hindi detalyado, ang pagkakumpleto ng awtoridad ay sinisiguro, ang empleyado ay hindi sinisisi para sa mga pagkabigo.

3. Pagmamasid sa gawain sa pamamagitan ng diyalogo. Ang ugnayang pagtugon sa hamon ay nangangahulugang katumbasan. Nangangahulugan ang hamon na ang mga pinuno ang unang gagawa ng aksyon upang maiwasan ang mga kahirapan at panganib; ang sagot ay nangangahulugan na ang mga pinuno sa lalong madaling panahon ay lutasin ang problemang dulot ng mga nasasakupan. Hindi dapat iwasan ng tagapamahala ang pagsagot sa mga katanungan o pagkaantala sa paglutas ng mga problema.

4. Pag-activate ng mga koneksyon sa pamamagitan ng mga personal na contact. Ang kahalagahan ng mga personal na contact, sa halip na magpadala ng mga order, ay binibigyang-diin.

Hapon fpilosopiya ng pamamahala

Binubuo ito ng ilang mga panimulang punto.

1. “Ang aktibidad na tinatawag nating pamamahala ay nangangailangan ng buong dedikasyon, ang katalinuhan ng tao at karanasan ay nakatutok dito. Ang isang tao na nakatuon sa kanyang sarili sa pamamahala ay sumasakop sa isang napakarangal at kasabay na responsableng posisyon, na nangangailangan ng kumpletong dedikasyon at kahandaang gumawa ng pagsasakripisyo sa sarili. Ang panlipunang kahalagahan ng tungkulin ng manager ay malaki.

2. Ang tagapamahala ay dapat magkaroon ng mahusay na pag-unawa sa mga layunin ng kanyang organisasyon, bigyang-katwiran ang mga patakaran nito at lumikha ng mga plano upang makamit ang mga itinakdang layunin sa paraang ang kanyang mga nasasakupan ay gumana nang may pagpapahalaga sa sarili at makakuha ng kasiyahan sa trabaho. Ang diwa ng pagiging bukas, ang kakayahang mabilis na magbago, magdisiplina at mag-ayos sa hindi nagbabagong kilusan sa landas ng pagpapabuti.

3. Ang pinakamahalagang gawain ng mga tagapamahala ay ang ipatupad ang responsibilidad na iniatang ng lipunan sa mga modernong korporasyon. Upang gawin ito, kailangan nilang pagsamahin ang iba't ibang, at kung minsan ay magkasalungat na interes sa isang kabuuan.

Bagama't ang pagkuha ng tubo ay nananatiling pangunahing layunin ng aktibidad ng negosyo, dapat itong linawin na ang konsepto ng tubo ay lumawak at nagbago sa konsepto ng paglikha at pagtaas ng iba't ibang mga benepisyo.

Kaya, ang impluwensya ng tagapamahala ay direkta o hindi direktang umaabot sa buong lipunan.

Tinitingnan ng mga Hapones ang bawat tao bilang may mga pangangailangang pang-ekonomiya, panlipunan, sikolohikal at espirituwal. Naniniwala sila na kapag ang mga pangangailangan ng indibidwal ay ganap na nasiyahan sa pamamagitan ng kultura ng mga relasyon sa korporasyon, ang kanyang mga kakayahan ay maaaring ganap na magamit para sa trabaho, ang mga resulta kung saan sa karamihan ng mga kaso ay hindi pa nababayaran. Ang modelo ng "potensyal ng tao" ay naglalagay sa bawat empleyado ng kamalayan ng kanyang pagiging kapaki-pakinabang, ang pangangailangan para sa kanya na malaman ang tungkol sa mga plano ng kumpanya na may pagkakataon na kumuha ng inisyatiba sa kasalukuyang mga gawain.

Ang pinakamahalagang responsibilidad ng isang manager ay ang kakayahang pag-isahin ang magkakaibang, malikhaing mga empleyado sa isang proseso na magiging epektibo. Ang imahe ng nag-iisang lumikha ng mga desisyon ay tinatanggihan.

Kaya, ang pagtukoy sa mga tampok ng sistema ng pamahalaan ng Hapon ay ang mga sumusunod:

1. Ang sistema ng panghabambuhay na trabaho, kung saan ang mga tao ay nakakakuha ng kasiyahan mula sa pagtitiwala, na tinutukoy ng malapit na patayong ugnayan sa kumpanya, debosyon.

2. Ang isang korporasyon ay malakas sa pinakamagagandang bahagi ng mga empleyado nito. Lahat ay maaaring mag-ambag.

3. Ang pangunahing gawain ng tagapamahala ay upang suportahan ang mga tao sa kanilang pagpupursige na makamit ang mga layunin ng pangkat ng korporasyon.

Isaalang-alang ang anim na katangian ng pamamahala ng Hapon:

1. Seguridad sa trabaho at paglikha ng kapaligiran ng pagtitiwala.

2. Ang patuloy na presensya ng mga nangungunang tagapamahala sa produksyon.

3. Masinsinang komunikasyon sa pagitan ng mga manager at subordinates, ibig sabihin, lahat ng empleyado.

4. Publisidad at halaga ng korporasyon (priyoridad ng kalidad, mga serbisyo para sa mamimili, panloob na kooperasyon).

5. Tumutok sa kalidad.

6. Pahalagahan ang "kaalaman" ng kumpanya. Ang pinakadakilang tindahan ng "kaalaman" sa kakayahan at isip ng mga nakaranasang manggagawa, mga espesyalista, mga tagapamahala. Upang maiwasan ang pagtagas, pag-agos palayo ng napakahalagang karanasan at tiyak na kaalaman.

7. Sistema ng patuloy na paghahanap para sa mga makabagong ideya.

Ang mga palatandaang ito ay likas sa lahat ng malalaking kumpanya ng Hapon. Halimbawa, ang Toyota, ang pinakamalaking tagagawa ng kotse sa Japan, ay gumagawa ng 400 mga kotse sa isang araw, mga 4 na milyong mga kotse sa isang taon. at ito ay nangunguna sa mga tuntunin ng mga benta ng mga produkto nito, sa mga tuntunin ng netong kita, sa mga tuntunin ng kalidad. Ang dahilan para sa lahat ng mga tagumpay ng kumpanya ay ang sistema ng kumplikadong patuloy na pagpapabuti. Sa una, ang paghahanap ay nagresulta sa isang simple, ngunit pangkalahatang pagtitipid. Pagkatapos ay ipinanganak ang ideya ng "pagtanggal ng lahat ng labis". Ang "walang hanggang pagpapabuti" ay isa sa mga pangunahing elemento ng Japanese system ng organisasyon ng produksyon.

Iginagalang ng mga Hapones ang mga "ibinibigay ang lahat ng kanilang lakas sa paghahangad ng tagumpay." Ang mga premyo sa pakikipagbuno ay ibinibigay sa mga "nagsikap nang husto." "Diskarte ng Walang-hanggan na Pagpapaunlad" na nagsisimula sa isang uri ng pangunahing, mahalagang linya ng negosyong Hapon.

Narito ang filigree coherence ng lahat ng bahagi ng proseso ng produksyon.

Noong huling bahagi ng 1940s, inabandona ng mga Hapon ang mga bodega bilang isang "kalokohan sa pamamahala."

Ang sistemang "lahat ng bagay sa takdang panahon" ay may ilang mga tuntunin na nakataas sa ranggo ng batas.

Ang isa sa kanila ay nagsasabi na ang koponan o seksyon mismo ay tumatanggap ng mga bahagi o produkto mula sa nakaraang link ng produksyon, iyon ay, mayroong isang panloob na sistema ng pagtanggap ng workshop. Nagtagumpay ito sa sikolohikal na pagsasaayos ng mga kawani, na pinipilit silang isaalang-alang ang mga koponan sa susunod na yugto ng kadena ng produksyon bilang mga mamimili na nagdidikta sa antas ng kinakailangang kalidad. Sa madaling salita, muling binubuhay ang "modelo ng isang manggagawa sa nayon", na hinabi sa budhi ang bawat isa sa kanyang mga basket, dahil alam niyang maninirahan siya sa tabi ng kanyang mga kababayan hanggang sa katapusan ng kanyang mga araw.

Sa Japanese version ng consumer-oriented business ethics, ang konsepto ng marketing ay walang iba kundi ang pagsasaalang-alang sa mga kagustuhan ng consumer; sentido komun sa mamimili; ang pagbibigay-kasiyahan sa kanila sa parehong antas na ang mismong prodyuser ay makakatugon sa kanyang sariling mga hangarin.

Ang mga panlasa at kagustuhan ng mamimili ay dapat masiyahan nang walang pangangatwiran. Ang Japanese slogan: "Hayaan ang mga produkto at serbisyo na magsalita para sa kanilang sarili" ay ang patakaran ng kumpanya.

Ang pangkalahatang patakarang komersyal ay binubuo ng anim na elemento.

1. Foundation, strategic setting - ito ang mga prinsipyo ng etika sa negosyo o ang pangunahing direksyon ng kumpanya.

2. Pangmatagalang layunin (para sa 5 taon): tubo, bahagi ng merkado.

3. Pangmatagalang patakaran -- isang diskarte, iyon ay, ang mga patakaran para sa pangmatagalang paglalaan ng mga mapagkukunan -- nagbibigay ng ideya sa hinaharap na posisyon ng kumpanya.

4. Ang slogan ng taon (i-highlight ang mga gawain ng kasalukuyang taon).

5. Mga layunin para sa bawat function para sa taon (mga pagbili, istatistika, impormasyon).

6. Taunang mga plano sa trabaho para sa bawat function (gastos, kalidad, proteksyon sa kalusugan, pagpapaunlad ng produksyon).

Mga pamamaraan ng Haponsapamamahala ng produksyon

Ang trendsetter ay Toyota, na bubuo at nagpapatupad ng Kanban system.

Ang mga Japanese manager ay nagtuturo ng 9 na aral ng isang simpleng diskarte sa pamamahala ng produksyon. Ang mga tagagawa ng Hapon ay tinanggihan ang mga kumplikadong mga recipe ng kontrol, ang kanilang diskarte ay upang gawing simple ang mga problema, hindi upang makahanap ng mga kumplikadong solusyon.

Ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay maaaring nahahati sa dalawang pangunahing grupo ng mga pamamaraan. Ang una ay tumutukoy sa problema ng kahusayan sa negosyo, ang pangalawa - sa problema ng kalidad ng produkto.

Ang unang bahagi ay naglalayong pataasin ang kahusayan ng produksyon at kilala bilang "kanban" - "just in time" na sistema. Direkta itong nauugnay sa mga gastos sa materyal at nakakaapekto sa lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng kumpanya. Ang sistema ng kanban ay mayroon ding bahagyang epekto sa kalidad ng produkto. Ang parehong mga grupo ng mga pamamaraan ay malapit na magkakaugnay. Isaalang-alang ang isang just-in-time na sistema.

Unang aralin. Ang teknolohiya ng pamamahala ay isang transportable na kalakal. Ang sikreto ng tagumpay ay nasa mahusay na pamamahala ng imbentaryo. Ang mga benepisyo, na tila sa unang tingin, ay hindi gaanong mahalaga. Ang mga ito ay kumukulo sa ilan sa mga matitipid sa mga gastos sa imbentaryo na nagmumula sa paggawa at pag-stock ng pinakamaliit na batch ng mga bahagi.

Natuklasan ng mga Hapones na ang mga pangunahing benepisyo ay nagmula sa pinahusay na kalidad ng produkto, nadagdagan ang pagganyak ng manggagawa, at nadagdagang produktibidad.

Narito kung paano ito napupunta. Ang manggagawa ay tumatanggap ng tig-iisang piraso. Kung hindi ito angkop, agad niyang dinadala sa dating manggagawa, na nalaman ang dahilan at nag-aalis ng mga pagkukulang. Kaya, ibinibigay ang tulong sa isa't isa. Ginagamit ng mekanismo ng pamamahala ng Hapon bilang "gatong" ang mga tiyak na pambansang katangian ng mga Hapones: kasipagan, pagtitipid, debosyon sa negosyo, matatag, madaling kapitan sa pagbabago, mataas na antas ng edukasyon.

Ikalawang aralin. Nagbibigay-daan sa iyo ang just-in-time na produksyon na tumukoy ng mga problema na kung hindi man ay hindi nakikita dahil sa sobrang imbentaryo at sobrang tauhan.

Ang konsepto ng "just in time" ay nasa puso ng sistema ng pamamahala ng produksyon. Ang ideya ay simple: upang makagawa at maghatid ng mga natapos na produkto sa oras lamang para sa kanilang pagpapatupad, mga bahagi ng bahagi - para sa oras ng pagpupulong ng mga produkto, mga indibidwal na bahagi - para sa oras ng pagpupulong ng mga yunit, mga materyales - para sa oras ng paggawa ng mga bahagi.

Ang "Kanban" ay purong Japanese at nangangahulugang "card" o visual recording system. Ang Kanban ay isang advanced na sistema na ginagamit ng Toyota kung saan ang isang order para sa paggawa ng mga bahagi ay ipinasok sa isang espesyal na card.

Ang sistema ng Kanban ay nagbibigay para sa pagpapalabas ng mga produkto sa maliliit na batch, binabawasan ang oras para sa pagbabago ng mga kagamitan at mga fixture, binabawasan ang gastos ng pagpapadala, paghahatid, resibo (isang araw na paghahatid ay ginawa sa pamamagitan ng mga order sa telepono, ilang beses sa isang araw sa maliliit na batch ), ang kumpletong pagtanggi sa anumang mga stock.

Ang pagkakaroon ng malalaking batch ng mga bahagi at bahagi ay nagtatago ng mga sanhi ng mga depekto at mga depekto. Kapag ang laki ng mga partido ay nabawasan, ang mga dahilan para sa kasal ay nakalantad.

Ito ay nagkakahalaga ng pagbibigay ng wastong kakayahang makita - at lahat ay magsusumikap na pumili ng tamang kurso. Dito, ginagamit ang pamamaraan ng "paghila" ng mga bahagi at pagtitipon, kumpara sa pagsasagawa ng "pagtulak palabas".

Ang pagiging epektibo ng isang just-in-time na sistema ay tinutukoy ng ilang mga kadahilanan. Una, ang pagtaas sa kahusayan sa produksyon ay sinisiguro sa pamamagitan ng pagbabawas ng mga stock, basura at hindi direktang mga gastos, at ang mga direktang gastos sa paggawa para sa muling paggawa ay nababawasan. Bilang karagdagan, ang pangangailangan para sa mga pasilidad ng pag-iimbak, kagamitan, mekanismo, paggawa, ang halaga ng transportasyon ng mga kalakal, ang pangangailangan para sa kontrol at accounting, at pagproseso ng impormasyon ay nabawasan. Ang mga gastos sa pamamahala ay nabawasan.

Pangalawa, ang mga karagdagang benepisyo ay nakukuha mula sa pag-aaral ng sitwasyon sa merkado at pagtataya ng mga pagbabago nito, na nauugnay sa laki ng mga pagbili at paghahatid, mga oras ng paghahatid, atbp.

Pangatlo, ang patuloy na pag-uulit ng cycle (pagbawas ng mga stock, pagpapabuti ng kalidad, pagtaas ng produktibidad, atbp.) sa huli ay nangangahulugan na ang mga kalakal ay nagiging mas mura at mas mataas ang kalidad.

Pang-apat, ang mga taktika sa pagpepresyo ng mga kumpanyang Hapones ay nakatuon sa mababang mga margin ng kita. Ang mababang gastos at mababang rate ng pagbabalik ay humahantong sa mga makatwirang presyo, na nagpapahintulot sa higit at higit pang mga bagong kontrata na tapusin, at ito ay nangangailangan ng pag-unlad ng produksyon at pinasisigla ang paglago ng output. Mataas ang gross margin dahil sa tumaas na dami ng benta.

Ang ikalawang aralin ay maaaring bumalangkas tulad ng sumusunod: iwasan ang labis, basura, hindi pantay.

Ikatlong aralin. Ang kalidad ay nagsisimula sa organisasyon ng produksyon. Mahalaga na ang lahat ng mga tauhan sa kumpanya ay bumuo ng ugali ng pagpapabuti ng kalidad. Ang hamon ay gawin ang lahat ng tama nang sabay-sabay. Ang responsibilidad ay nakasalalay sa mga tagagawa mismo. Ito ang pangunahing prinsipyo ng diskarte sa Hapon.

Ito ay batay sa mga sumusunod na probisyon:

malawakang pagsasanay ng mga tauhan;

organisasyon ng mga lupon ng kalidad;

pagtatakda ng layunin, ugali ng pagpapabuti, at pagsusumikap para sa kahusayan.

Ang mga manggagawa ay binibigyan ng karapatang ihinto ang linya ng conveyor (gamit ang dilaw at pulang signal).

Mga prinsipyong nag-aambag sa karagdagang pagpapabuti ng kalidad:

produksyon sa maliliit na batch;

order sa lugar ng trabaho;

nakaplanong underload;

araw-araw na pagsusuri ng kondisyon ng kagamitan.

Ang "kalidad muna" ay hindi lamang isang slogan, ngunit isang diskarte para sa pag-aayos ng produksyon at lahat ng mga tauhan mula sa itaas hanggang sa ibaba.

Ikaapat na aralin. Ang pagkakaiba sa kultura ng mga bansa ay hindi isang balakid.

Ang aplikasyon ng pamamaraan ay nag-aambag sa pagbabago sa saloobin ng mga manggagawa sa trabaho at mga tagapamahala sa kanilang mga aktibidad.

Limang aralin. "Magsikap para sa mga pagpapasimple, at ang mga kalakal ay aapaw sa talaan." Ibig sabihin:

pasimplehin ang istraktura ng produksyon ng negosyo, sirain ang mga hangganan sa pagitan ng mga technologically specialized workshop.

Ika-anim na aralin. Ang kakayahang umangkop ay nagbubukas ng pinto sa tagumpay. Ang kakayahang umangkop ng produksyon, ang mabilis na kakayahang umangkop sa mga kondisyon ng merkado ay ang pundasyon ng posisyon.

Samakatuwid - ang pagpapalabas ng mga halo-halong modelo, ang nababaluktot na paggamit ng mataas na kasanayang paggawa (diversified na manggagawa). Ang kakayahang umangkop na paggamit ng mga manggagawa ay ang susi sa epektibong pamamahala ng mapagkukunan.

Ikapitong aralin. Huwag kumuha ng masyadong maraming kargamento nang sabay-sabay: mas mahusay na gumawa ng ilang mga biyahe (pinag-uusapan natin ang tungkol sa pagbili ng mga materyales, pagbawas sa gastos, eksaktong pagsunod sa dami, mga tuntunin ng paghahatid at paghahatid ng mga kalakal). Ang mga mamimili sa Japan ay naghahanap ng isang supplier ng isang produkto.

Single Source Buying: Ang isang firm na may 60% ng supply nito na nakalaan para sa isang mamimili ay gagawin ang lahat ng makakaya upang mapasaya ang partner upang hindi ito makitungo sa ibang mga kumpanya. Isa pang salita: pilitin ang iyong mga supplier na maghatid araw-araw o mas madalas.

Ika-walong aralin. Malaking diin sa pagpapabuti ng sarili. Mas kaunting mga programa, mas kaunting interbensyon mula sa mga espesyalista. Ang mga kalidad na bilog ay pinagsama sa pagkuha ng mga kaugnay na propesyon ng mga manggagawa at ang pag-ikot ng mga manggagawa at tagapamahala.

Ang mga Hapones ay walang natuklasang bago at hindi gumawa ng anumang mga pagbabago sa mga lumang ideya tungkol sa mga tauhan ng linya at kawani. Nananatili lang sila sa pagnanais na tulungan ang mga tagapamahala ng linya at mga manggagawa na mapabuti ang kanilang pagganap.

Samakatuwid, ang mga tauhan ng produksiyon ay sinanay at sinanay sa paraang gagawin silang mga dalubhasa sa kanilang larangan at ilipat ito sa tamang oras upang ang mga manggagawa ay mapabuti ang kanilang sarili. Ginagawa nila ang lahat ayon sa agham. Muli, ang parehong punto ay binibigyang diin: ang kumpanya ay hindi nangangailangan ng isang malaking bilang ng mga programa na ipinatupad o pinamamahalaan ng mga espesyalista, ang mga tagapamahala ng produksyon at mga manggagawa ay maaaring hawakan ang kanilang mga sarili.

Ika-siyam na aralin. Ang pagiging simple ay ang natural na estado. Ang pagnanais na alisin ang burukrata, alisin ang labis na mga papeles kung saan ang mga pandiwang utos at pag-uusap sa telepono ay maaaring ibigay, at ang pagtanggi sa mga hindi kinakailangang pang-administratibong mga link.

Ang pagiging simple ng sistema ng Hapon ay hindi pinahihintulutan ang mga kalabisan na organo at burukratikong red tape. Ang mga Hapon ay lalong gumagamit ng simple at malinaw na mga solusyon. Ang pangunahing motto: pasimplehin at bawasan.

Ang hindi maliit na kahalagahan ay ang timing ng pagbabago - ito ay simbolo na sa Toyota ang sistemang ito ay ipinanganak sa panahon ng isang tunay na krisis, sa ilalim ng banta ng bangkarota.

Haponparaankalidad ng pamamahala

Ang mga pamamaraang ito ay detalyado sa aklat na may parehong pangalan ng isang kilalang Japanese na espesyalista, si Kaoru Ishikawa, presidente ng Institute of Technology sa Tokyo.

Isang Japanese manager ang nagsabi: “Maraming dayuhan na bumibisita sa aming kumpanya ang nagulat kung paano namin, gamit ang parehong teknolohiya, kagamitan at hilaw na materyales gaya ng sa Europa at USA, nakakamit namin ang mas mataas na antas ng kalidad. Hindi nila naiintindihan na hindi ang mga makina ang nagbibigay ng kalidad, ngunit ang mga tao."

Sa pamamagitan nito ay nagbigay siya ng isa sa mga pinakamahusay na paliwanag para sa katatagan ng ekonomiya ng Hapon.

Mayroong maraming mga paraan upang ipaliwanag ang mga tagumpay sa ekonomiya sa Japan, ngunit sa huli, ang potensyal ng tao ay dapat mauna.

Natuklasan ng mga tagapamahala ng Hapon ang sikreto sa paggamit ng enerhiya ng mga tao at paggamit ng kanilang mga reserba nang mas mahusay kaysa sa sinuman. Sa isang malaking lawak, ito ay pinadali ng sistema ng pamamahala ng kalidad.

Sa Japanese, mayroong ilang mga salita na malapit sa kahulugan ng "pamamahala" - "keye", "kan-ri", "kansei", "tosei", katulad ng konsepto ng "pamamahala", na sa pangkalahatan ay nagpapahiwatig ng pangangailangan upang magtakda ng layunin, magtakda ng mga gawain at maghanap ng paraan sa mabisang tagumpay at solusyon nito. Ang pamamahala ay dumating sa Japan mula sa Kanluran, ngunit dito ito ay may sariling mga detalye na nauugnay sa mga pambansang tradisyon at mga kondisyon ng pag-unlad ng kultura.

Paano isasagawa ang pamamahala ng kalidad?

Kinakailangang sundin ang pormula: "plano - gawin - suriin - kumilos." Ito ay tinatawag na "circle of control" na tumutulong upang lumipat sa tamang direksyon. Binubuo ito ng 6 na sektor, ibig sabihin, inaasahang anim na hanay ng mga panukala:

1. Kahulugan ng mga layunin at layunin.

2. Pagpapasiya ng mga paraan upang makamit ang mga layunin.

3. Edukasyon at pagsasanay.

4. Pagganap ng trabaho.

5. Pagsusuri sa mga resulta ng gawaing isinagawa.

6. Pagpapatupad ng naaangkop na mga aksyon sa pagkontrol.

Ano ang humahadlang sa pamamahala at pagpapabuti?

Bilang isang tuntunin, ito ay tungkol sa mga tao, lalo na, ang kanilang maling posisyon. Kabilang dito ang:

1. Passive senior managers, ang kanilang pagnanais na umiwas sa responsibilidad.

2. Yaong naniniwala na ang lahat ay maayos at walang problema.

3. Ang mga nagtuturing na ang kanilang kompanya ang pinakamahusay.

4. Umaasa sa kanilang kakarampot na karanasan, sa paniniwalang ang pinakamahusay na paraan upang makamit ang mga layunin ay yaong kilala sa kanila.

5. Yung mga sarili lang o unit nila ang iniisip.

6. Sino ang ayaw makinig sa opinyon ng iba.

7. Na sa anumang paraan ay naghahangad na umunlad at nagmamalasakit lamang sa kanilang sariling kapakanan.

8. Kawalan ng pag-asa, selos, inggit.

9. Yaong mga pumikit sa labas ng mundo, sa mga nangyayari sa labas ng kanilang agarang kapaligiran.

Ang paglaban sa gayong mga mapaminsalang saloobin ay nangangailangan ng pananalig, isang diwa ng pakikipagtulungan, sigasig at isang pagnanais para sa pagbabago.

Ano ang kalidad ng kasiguruhan?

Nangangahulugan ito na ginagarantiyahan ang isang antas ng kalidad ng produkto na nagpapahintulot sa mamimili na bilhin at gamitin ito nang may kumpiyansa sa mahabang panahon, at ang mga produktong ito ay dapat na ganap na matugunan ang mga kinakailangan ng mamimili: bigyang-katwiran ang kanyang tiwala at matugunan ang kanyang mga pangangailangan. Malaki rin ang kahalagahan ng organisasyon ng pagpapanatili ng serbisyo. Ang mga prinsipyo ng pagtiyak ng kalidad ay ang mga sumusunod:

1. Quality assurance batay sa kontrol.

2. Pagtitiyak ng kalidad batay sa kontrol sa proseso.

3. Pagtitiyak ng kalidad sa yugto ng pagbuo ng mga bagong uri ng produkto.

Ang mga kumpanyang Hapones, na nangunguna sa agham at teknolohiya, ay nagtakda sa kanilang sarili ng mga sumusunod na gawain:

1. Kaunlaran at mataas na reputasyon ng kumpanya.

2. Pagsasama-sama ng mga pagsisikap ng lahat ng empleyado, pagkamit ng unibersal na pakikilahok sa paglutas ng mga problema, paglikha ng isang coordinated system.

3. Panalong tiwala ng mga customer at mga mamimili.

4. Malikhaing diskarte sa pagbuo ng mga bagong produkto (orihinal na teknolohiya).

5. Mabisang pamamahala sa kalidad.

6. Paggalang sa indibidwal, pagsasanay ng lahat ng empleyado ng kumpanya, kultura ng produksyon, pagpasa ng mga tradisyon sa susunod na henerasyon.

7. Paggamit ng mga istatistikal na pamamaraan ng pamamahala ng kalidad.

Ang pangunahing tuntunin: "Ang mukha ng kumpanya ay tinutukoy ng mga empleyado nito."

Ang pangangasiwa ng administratibo ay tumutukoy sa: organisasyon ng produksyon, pag-aaral ng pagkonsumo ng oras, pagpapabuti ng merkado, pamamahala sa pagkuha, pagsusuri sa pagganap ng gastos, standardisasyon, pagsasanay, accounting sa gastos, atbp.

Una sa lahat, ang mga interes ng mga kawani ay dapat isaalang-alang, at pagkatapos ay ang mga pangangailangan ng mga mamimili ay dapat masiyahan.

Ang pinakamahalagang gawain na ito ay nalutas sa tulong ng tatlong pangunahing paraan: kalidad, presyo (mga gastos at kita), dami (oras ng paghahatid).

Ang prinsipyo ng "kalidad muna" ay kinumpirma ng mga sumusunod na patakaran:

1. Ang pamamahala sa kalidad ay nagsisimula sa pagsasanay at nagtatapos dito.

2. Ang susunod na yugto ng proseso ng produksyon ay ang mamimili ng iyong produkto.

3. Ang pagiging kapaki-pakinabang ng isang empleyado ay natutukoy hindi sa pamamagitan ng kanyang patuloy na pisikal na presensya, ngunit sa pamamagitan ng pangangailangan ng kumpanya para sa empleyado na ito (kanyang mga katangian: mabilis na pagtugon, mabilis na pagpapatawa, inisyatiba).

4. Ang isang magaling na pinuno ay matatawag na may kakayahang mamahala at mas mataas sa posisyon (nang walang pang-aabuso).

5. Ang pagbibigay ng mga karapatan sa mga nasasakupan ay nagpapasigla sa komprehensibong pag-unlad ng kanilang mga kakayahan at nagpapagana ng kanilang mga malikhaing kakayahan (upang malaman ang estratehiya at praktikal na mga patakaran ng kumpanya).

6. Pagiging maaasahan ng impormasyon ng mga pinuno ng lahat ng mga link.

7. Responsibilidad para sa mga aktibidad ng mga lupon ng kalidad.

8. Pakikipagtulungan at komunikasyon sa ibang mga departamento (horizontal communication).

9. Oryentasyon sa hinaharap (pinuno ng kumpanya - sa loob ng 10 taon, deputy head - 5 taon, pinuno ng departamento - 3 taon).

Ang batayan ng mga aktibidad ng mga kalidad na bilog ay upang itaguyod ang pagpapabuti at pag-unlad ng negosyo at mga dibisyon nito, ang paglikha ng isang malusog, malikhain at palakaibigan na kapaligiran sa lugar ng trabaho, ang komprehensibong pag-unlad ng mga kakayahan ng mga empleyado at, bilang isang resulta, ang kanilang paggamit sa interes ng kumpanya.

Ang mga prinsipyo ng mga bilog na may kalidad ay: kusang loob; pag-unlad ng sarili; aktibidad ng pangkat; pakikilahok ng empleyado; relasyon sa lugar ng trabaho; aktibidad ng negosyo; pagpapatuloy ng operasyon; kapwa pag-unlad; kapaligiran ng pagbabago at malikhaing paghahanap; pag-unawa sa kahalagahan ng aktibidad na ito.

Sa pag-aaral ng praktikal na karanasan ng mga kumpanyang Hapones, mapapansin na sa unang tingin ay walang espesyal sa mga aktibidad ng kanilang mga tagapamahala, ngunit iyon ang "kasiyahan" ng pamamahala ng Hapon. Ang tagumpay ng mga Hapon ay nakasalalay sa katotohanan na ginagawa nila ang lahat ayon sa kinakailangan ng mga prinsipyo, tulad ng nararapat, "tulad ng itinuro", bilang pagsunod sa lahat ng mga kinakailangan ng mga relasyon ng tao at negosyo, at malinaw na sumusunod sa mga tagubilin.

Sa ating bansa, halos lahat ay alam ang mga patakaran ng kalsada, ngunit kakaunti ang sumusunod sa kanila. Ito ay pareho sa pamamahala: alam namin kung paano gawin ito, ngunit kumilos kami sa isang ganap na naiibang paraan.

Bibliograpiya

1. Sulpovar L. B., Mannapov R. G. "Ang pamamahala ay ang agham at sining ng pamamahala ng negosyo" na pang-edukasyon at praktikal na gabay - T .: Sovremennik, 2009.

2. Komir Yu. D. “Technique of effective business communication. » Praktikal na gabay - H.: Osnova, 2010

3. Shcherbakov V. I. "Isang bagong diskarte sa pamamahala. » Aklat - M.: Economics, 2012

4. Shekshnya S. V. "Pamamahala ng mga tauhan ng isang modernong organisasyon." Pang-edukasyon at praktikal na gabay - M .: CJSC "Paaralan ng Negosyo "Intel-Synthesis", 2012

https://www.google.ru

http://notice/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

Naka-host sa Allbest.ru

...

Mga Katulad na Dokumento

Ang kakayahang makipagtulungan sa mga tao at pataasin ang produktibidad ng mga manggagawa bilang dahilan ng tagumpay ng sistema ng pamamahala ng Hapon. Sistema ng pamamahala ng produksyon sa halimbawa ng Toyota. Just-in-time na produksyon, isang paglalarawan ng sistema ng kanban.

term paper, idinagdag noong 04/14/2012


Mga katangian at tampok ng Japanese management system, ang papel ng mga manager sa system. Pagsusuri ng mga pangunahing aspeto ng karanasan sa pamamahala ng Hapon na may kaugnayan sa LLC "Pilgrim": mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at mga pangunahing pamamaraan ng pamamahala.

term paper, idinagdag noong 05/23/2010


Ang konsepto ng pamamahala ng kalidad, ang ebolusyon ng pandaigdigang sistema ng pamamahala. Ang mga pangunahing probisyon at bentahe ng Japanese school of quality management. Karanasan sa pamamahala ng kalidad sa USA. Mga tampok ng pagbuo at pag-unlad ng American school of quality management.

term paper, idinagdag noong 12/17/2011


Teoretikal na aspeto ng pamamaraan ng pamamahala. Mga paksa at bagay ng pamamahala, ang kanilang pakikipag-ugnayan. Pagsasaalang-alang ng mga prinsipyo ng pamamahala sa konsepto ng modernong pamamahala. Pag-istruktura ng istraktura ng organisasyon ng departamento ng pamamahala ng tauhan.

term paper, idinagdag 03/22/2018


Mga teoretikal na pundasyon para sa paggamit ng mga modernong pamamaraan ng pamamahala. Kakanyahan, uri, gawain at pamamaraan ng pamamahala. Mga tampok ng modernong pamamahala. Maikling pang-ekonomiyang katangian ng kumpanya OOO "Vikor", ang pangunahing pamamaraan ng pamamahala sa negosyo.

term paper, idinagdag noong 03/11/2012


Mga tungkulin at prinsipyo ng pamamahala. Pamamaraan ng pamamahala sa pamamahala. Pagsusuri ng mga pamamaraan ng pamamahala ng MUP. Istraktura ng pamamahala ng negosyo. Pagbuo ng mga panukala para sa pagpapabuti ng mga pamamaraan ng pamamahala sa pamamahala ng parmasya.

term paper, idinagdag 05/22/2007


Kakanyahan at ideolohiya ng sistema ng pamamahala ng Hapon. Ang mga dahilan para sa kahirapan ng pagpapatupad ng sistemang ito sa halimbawa ng gawain ng mga organisasyon ng distrito ng lungsod ng Zavodoukovsky. Pagsusuri ng gawain ng isang indibidwal na negosyante alinsunod sa konsepto ng pamamahala ng Hapon.

term paper, idinagdag noong 05/18/2011


Pagsusuri ng relasyon at modernong uso sa pamamahala ng kalidad at pamamahala ng tauhan. Ang kakanyahan ng Japanese school of quality management, ang mga pagkakaiba nito mula sa American at European. Pagsusuri ng mga modelo ng pamamahala ng kalidad ng Toyota, ang kanilang mga nagawa at maling kalkulasyon.

thesis, idinagdag noong 09/26/2010


Ang pinagmulan ng pamamahala at ang mga pangunahing yugto ng pag-unlad nito. Ang mga pangunahing tungkulin ng pamamahala: pagtataya at pagpaplano, organisasyon, pagganyak at pagpapasigla, kontrol. Pag-uuri ng mga pamamaraan ng pamamahala. Mga direksyon ng impluwensya sa control object.

term paper, idinagdag noong 11/14/2010


Pangkalahatan at espesyal na mga function ng pamamahala. Mga tampok ng proseso ng pamamahala. Pagsusuri ng kasanayan ng pagpapatupad ng function ng pamamahala sa Hyundai auto center: pagpaplano, organisasyon ng pamamahala, pagganyak at kontrol. Mga katangian ng auto center bilang control object.

at mahusay na produksyon at marketing

IV. Pamamahala ng human resources

V. Sistema ng kontrol sa kalidad

VI. Mga relasyon sa pagitan ng pamamahala at mga unyon ng manggagawa sa Japan

Konklusyon


Mga keyword:

· Sistema ng kontrol sa kalidad (
QC); "mga lupon ng kalidad"

· Sama-samang Sistema sa Paggawa ng Desisyon

· Konsepto ng pamamahala

· Panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho

· Diskarte sa pamamahala

· Konseptwal na pag-install ng pamamahala

ako. Panimula.

Ang mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay sa panimula ay naiiba sa mga European at American. Hindi ito nangangahulugan na mas mabisa ang pamamahala ng mga Hapones. Sa halip, masasabing ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Europa ay nasa magkakaibang mga eroplano, na may napakakaunting mga punto ng intersection.

Paano naiiba ang pamamaraan ng pamamahala ng Hapon sa mga pamamaraang ginagamit sa karamihan ng mga bansa sa Europa at Amerika? Una sa lahat, ang pokus nito: ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng Japanese manager ay pataasin ang kahusayan ng negosyo, pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad ng mga empleyado. Samantala, sa pamamahala ng European at American, ang pangunahing layunin ay upang i-maximize ang mga kita, iyon ay, upang makuha ang pinakamalaking benepisyo na may pinakamaliit na pagsisikap. May malinaw na pagkakaiba sa diin.

Ayon sa Japanese management specialist na si Hideki Yoshihara, mayroong anim na katangiang katangian ng Japanese management.

1) Seguridad sa trabaho at paglikha ng isang kapaligiran ng pagtitiwala. Ang ganitong mga garantiya ay humahantong sa katatagan ng workforce at bawasan ang turnover ng kawani. Ang katatagan ay nagsisilbing insentibo para sa mga manggagawa at empleyado, pinalalakas nito ang pakiramdam ng corporate community, pinagsasama ang relasyon ng mga ordinaryong empleyado sa pamamahala. Napalaya mula sa mapang-aping banta ng pagpapatalsik at pagkakaroon ng tunay na pagkakataong umakyat, ang mga manggagawa ay naudyukan na palakasin ang kanilang pakiramdam ng komunidad sa kumpanya. Ang katatagan ay tumutulong din na mapabuti ang relasyon sa pagitan ng mga tagapamahala at mga ordinaryong manggagawa, na, ayon sa mga Hapon, ay talagang kinakailangan para sa pagpapabuti ng mga aktibidad ng kumpanya. Ginagawang posible ng katatagan ang dami ng mga mapagkukunan ng pamamahala, sa isang banda, at sinasadyang idirekta ang vector ng kanilang aktibidad patungo sa mga layunin na mas makabuluhan kaysa sa pagpapanatili ng disiplina. Ang seguridad sa trabaho sa Japan ay ibinibigay ng panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho, isang kababalaghan na natatangi at higit sa lahat ay hindi nauunawaan sa paraan ng pag-iisip sa Europa.

2) Publisidad at mga halaga ng korporasyon. Kapag ang lahat ng antas ng pamamahala at mga manggagawa ay nagsimulang magbahagi ng isang karaniwang batayan ng impormasyon tungkol sa mga patakaran at aktibidad ng kumpanya, ang isang kapaligiran ng pakikilahok at ibinahaging responsibilidad ay bubuo, na nagpapabuti sa komunikasyon at nagpapataas ng produktibo. Kaugnay nito, ang mga pagpupulong at kumperensya kung saan nakikibahagi ang mga inhinyero at mga manggagawa sa administrasyon ay nagbubunga ng makabuluhang resulta. Sinusubukan din ng sistema ng pamamahala ng Hapon na lumikha ng isang karaniwang pag-unawa sa mga halaga ng korporasyon para sa lahat ng mga empleyado ng kumpanya, tulad ng priyoridad ng kalidad ng serbisyo, mga serbisyo para sa mamimili, pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at administrasyon, pakikipagtulungan at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento. Ang pamamahala ay nagsusumikap na patuloy na itanim at mapanatili ang mga halaga ng korporasyon sa lahat ng antas.

3) Pamamahala na nakabatay sa impormasyon. Ang koleksyon ng data at ang kanilang sistematikong paggamit upang mapabuti ang pang-ekonomiyang kahusayan ng produksyon at ang mga katangian ng kalidad ng mga produkto ay partikular na kahalagahan. Sa maraming kumpanya na nag-assemble ng mga telebisyon, gumagamit sila ng isang sistema ng pagkolekta ng impormasyon na magagamit upang matukoy kung kailan nabenta ang TV, na responsable para sa kalusugan ng isang partikular na node. Sa ganitong paraan, hindi lamang ang mga may pananagutan sa malfunction ang natutukoy, ngunit higit sa lahat ang mga sanhi ng malfunction, at ang mga hakbang ay ginawa upang maiwasan itong mangyari sa hinaharap. Sinusuri ng mga executive ang mga linya ng kita, output, kalidad, at kabuuang mga resibo buwan-buwan upang makita kung ang mga numero ay nakakatugon sa mga target at upang makita ang mga maagang hamon sa hinaharap.

4) Pamamahala na nakatuon sa kalidad. Ang mga presidente ng mga kumpanya at mga kumpanya ng pamamahala sa mga negosyo ng Hapon ay madalas na nagsasalita tungkol sa pangangailangan para sa kontrol sa kalidad. Kapag namamahala ng isang proseso ng produksyon, ang kanilang pangunahing alalahanin ay ang pagkuha ng tumpak na data ng kalidad. Ang personal na pagmamalaki ng manager ay nakasalalay sa pagsasama-sama ng mga pagsusumikap sa pagkontrol sa kalidad at, bilang isang resulta, sa gawain ng lugar ng produksyon na ipinagkatiwala sa kanya na may pinakamataas na kalidad.

5) Ang patuloy na presensya ng pamamahala sa produksyon. Upang mabilis na harapin ang mga paghihirap at upang makatulong sa paglutas ng mga problema habang lumalabas ang mga ito, madalas na direktang naglalagay ng mga tauhan ng pamamahala sa lugar ng produksyon. Habang ang bawat problema ay nalutas, ang maliliit na inobasyon ay ipinakilala, na nagreresulta sa isang akumulasyon ng mga karagdagang inobasyon. Sa Japan, malawakang ginagamit ang sistema ng mga makabagong panukala at mga lupon ng kalidad upang isulong ang karagdagang pagbabago.

6) Pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan. Isa sa mga mahahalagang salik para sa mataas na kalidad ng mga kalakal ng Hapon ay ang kalinisan at kaayusan sa produksyon. Sinisikap ng mga pinuno ng negosyo ng Japan na magtatag ng isang order na maaaring magsilbing garantiya ng kalidad ng produkto at maaaring mapataas ang produktibidad sa pamamagitan ng kalinisan at kaayusan.
Sa pangkalahatan, ang pamamahala ng Hapon ay nakikilala sa pamamagitan ng pagbibigay-diin sa pagpapabuti ng mga relasyon ng tao: pagkakaugnay-ugnay, oryentasyon ng grupo, moral ng empleyado, katatagan sa trabaho, at pagkakatugma ng mga relasyon sa pagitan ng mga manggagawa at mga tagapamahala.

Ang pamamahala sa Japan, tulad ng ibang bansa, ay sumasalamin sa mga makasaysayang katangian, kultura at sikolohiyang panlipunan nito. Ito ay direktang nauugnay sa istrukturang sosyo-ekonomiko ng bansa. Ang mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay sa panimula ay naiiba sa mga European at American. Hindi ito nangangahulugan na mas mabisa ang pamamahala ng mga Hapones. Sa halip, masasabing ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Europa ay nasa magkakaibang mga eroplano, na may napakakaunting mga punto ng intersection.

Ang pamamahala ng Hapon, batay sa kolektibismo, ay gumamit ng lahat ng moral at sikolohikal na levers ng impluwensya sa indibidwal. Una sa lahat, ito ay isang pakiramdam ng tungkulin sa koponan, na sa Japanese mentality ay halos magkapareho sa isang pakiramdam ng kahihiyan.

Dahil ang sistema ng buwis ay gumagana sa average ng kita at materyal na kalagayan ng populasyon kasama ang binibigyang-diin nitong progresibong mekanismo ng pananalapi, mayroong minimal na pagsasapin sa mga tuntunin ng kapakanan sa lipunan, at ginagawa nitong posible na gamitin ang pakiramdam ng kolektibismo nang mahusay hangga't maaari.

Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng pamamaraan ng pamamahala ng Hapon at ng mga pamamaraang ginagamit sa karamihan ng mga bansang Europeo at Amerika?

Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng pamamahala sa Japan, ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng Japanese manager ay pataasin ang kahusayan ng negosyo, pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad ng mga empleyado. Samantala, sa pamamahala sa Europa at Amerikano, ang pangunahing layunin ay upang i-maximize ang mga kita, iyon ay, upang makuha ang pinakamalaking benepisyo na may pinakamaliit na pagsisikap.

Ayon sa Japanese management specialist na si Hideki Yoshihara, mayroong anim na katangiang katangian ng Japanese management.

Seguridad sa trabaho at paglikha ng kapaligiran ng tiwala . Ang ganitong mga garantiya ay humahantong sa katatagan ng workforce at bawasan ang turnover ng kawani. Ang katatagan ay nagsisilbing insentibo para sa mga manggagawa at empleyado, pinalalakas nito ang pakiramdam ng corporate community, pinagsasama ang relasyon ng mga ordinaryong empleyado sa pamamahala. Napalaya mula sa mapang-aping banta ng mga tanggalan sa trabaho at may tunay na pagkakataon na umakyat sa taas, ang mga manggagawa ay naudyukan na palakasin ang kanilang pakiramdam ng komunidad sa kumpanya. Ang katatagan ay tumutulong din na mapabuti ang relasyon sa pagitan ng mga tagapamahala at mga ordinaryong manggagawa, na, ayon sa mga Hapon, ay talagang kinakailangan para sa pagpapabuti ng pagganap ng kumpanya. Ginagawang posible ng katatagan ang dami ng mga mapagkukunan ng pamamahala, sa isang banda, at sinasadyang idirekta ang vector ng kanilang aktibidad patungo sa mga layunin na mas makabuluhan kaysa sa pagpapanatili ng disiplina. Ang seguridad sa trabaho sa Japan ay ibinibigay ng isang panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho, isang kababalaghan na natatangi at higit na hindi maintindihan sa paraan ng pag-iisip ng Europeo.

Publisidad at mga halaga ng korporasyon . Kapag ang lahat ng antas ng pamamahala at mga manggagawa ay nagsimulang magbahagi ng isang karaniwang base ng impormasyon tungkol sa mga patakaran at aktibidad ng kumpanya, ang isang kapaligiran ng pakikilahok at ibinahaging responsibilidad ay bubuo, na nagpapabuti sa komunikasyon at nagpapataas ng produktibo. Kaugnay nito, ang mga pagpupulong at kumperensya kung saan nakikibahagi ang mga inhinyero at manggagawa sa administrasyon ay nagbubunga ng makabuluhang resulta. Sinusubukan din ng sistema ng pamamahala ng Hapon na lumikha ng isang karaniwang pag-unawa sa mga halaga ng korporasyon para sa lahat ng mga empleyado ng kumpanya, tulad ng priyoridad ng kalidad ng serbisyo, mga serbisyo para sa mamimili, pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at administrasyon, pakikipagtulungan at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento. Ang pamamahala ay nagsusumikap na patuloy na itanim at mapanatili ang mga halaga ng korporasyon sa lahat ng antas. 3) Pamamahala batay sa impormasyon . Ang koleksyon ng data at ang kanilang sistematikong paggamit upang mapabuti ang pang-ekonomiyang kahusayan ng produksyon at ang mga katangian ng kalidad ng mga produkto ay partikular na kahalagahan. Sa maraming mga kumpanya na nag-assemble ng mga TV, gumagamit sila ng isang sistema ng pagkolekta ng impormasyon kung saan posibleng matukoy kung kailan nabenta ang TV, na responsable para sa kalusugan ng isang partikular na node. Sa ganitong paraan, hindi lamang ang mga responsable para sa malfunction ang natukoy, ngunit higit sa lahat ang mga sanhi ng madepektong paggawa, at ang mga hakbang ay ginawa upang maiwasan ito na mangyari sa hinaharap. Sinusuri ng mga executive ang mga linya ng kita, output, kalidad, at kabuuang mga resibo buwan-buwan upang makita kung ang mga numero ay nakakatugon sa mga target at upang makita ang mga maagang hamon sa hinaharap. 4) Pamamahala na Nakatuon sa Kalidad . Ang mga presidente ng mga kumpanya at mga kumpanya ng pamamahala sa mga negosyo ng Hapon ay madalas na nagsasalita tungkol sa pangangailangan para sa kontrol sa kalidad. Kapag namamahala ng isang proseso ng produksyon, ang kanilang pangunahing alalahanin ay ang pagkuha ng tumpak na data ng kalidad. Ang personal na pagmamataas ng manager ay nakasalalay sa pagsasama-sama ng mga pagsisikap na kontrolin ang kalidad at, bilang isang resulta, sa gawain ng site ng produksyon na ipinagkatiwala sa kanya na may pinakamataas na kalidad. 5) Ang patuloy na pagkakaroon ng pamamahala sa produksyon. Upang mabilis na harapin ang mga paghihirap at upang makatulong sa paglutas ng mga problema sa kanilang paglitaw, ang mga Hapones ay madalas na naglalagay ng mga tauhan ng pamamahala sa mismong lugar ng produksyon. Habang ang bawat problema ay nalutas, ang maliliit na inobasyon ay ipinakilala, na nagreresulta sa isang akumulasyon ng mga karagdagang inobasyon. Sa Japan, malawakang ginagamit ang sistema ng mga makabagong panukala at mga lupon ng kalidad upang isulong ang karagdagang pagbabago. 6) Pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan . Isa sa mga mahahalagang salik para sa mataas na kalidad ng mga kalakal ng Hapon ay ang kalinisan at kaayusan sa produksyon. Sinisikap ng mga pinuno ng negosyo ng Japan na magtatag ng isang gawain na magsisilbing garantiya ng kalidad ng produkto at maaaring mapataas ang pagiging produktibo sa pamamagitan ng kalinisan at kaayusan.

Sa pangkalahatan, ang pamamahala ng Hapon ay nakikilala sa pamamagitan ng pagbibigay-diin sa pagpapabuti ng mga relasyon ng tao: pagkakaugnay-ugnay, oryentasyon ng grupo, moral ng empleyado, katatagan sa trabaho, at pagkakatugma ng mga relasyon sa pagitan ng mga manggagawa at mga tagapamahala.

Ang isa pang mahalagang katangian ng pamamahala ng Hapon ay ang konsepto ng patuloy na pag-aaral. Naniniwala ang mga Hapones na ang patuloy na pag-aaral ay humahantong sa patuloy na pagpapabuti ng mga kasanayan. Ang bawat tao sa pamamagitan ng patuloy na pag-aaral ay maaaring mapabuti ang pagganap ng kanilang trabaho. Ito ay humahantong sa pag-unlad ng sarili, at ang mga resultang nakamit ay nagdadala ng moral na kasiyahan. Sa kabilang banda, ang layunin ng pagsasanay ay upang maghanda para sa mas responsableng trabaho at pagsulong sa karera. Ngunit, hindi katulad ng Kanluraning diskarte sa pamamahala, binibigyang-diin ng mga Hapones ang tungkulin ng karunungan nang hindi inaasahan ang anumang materyal na pakinabang. Ang mga Hapon ay kumbinsido na ang pagpapabuti ng kasanayan mismo ay maaaring magdulot ng malaking kasiyahan sa isang tao. Ang mga Hapones ay tumatanggap ng mga bagong ideya. Gustung-gusto nilang matuto mula sa mga pagkakamali ng iba at makinabang mula sa karanasan ng iba. Mahigpit nilang sinusubaybayan kung ano ang nangyayari sa mundo at sistematikong nagdaragdag ng impormasyon mula sa ibang bansa. Sila ay humiram at mabilis na nag-asimilasyon ng mga bagong teknolohikal na pamamaraan at proseso. Ang mga manggagawang Hapones ay hindi lumalaban sa pagpapakilala ng mga bagong pagsulong sa teknolohiya. Ang pagbabago ay ang batayan ng paglago ng ekonomiya, at ang mga Hapon ay taos-pusong nakatuon dito. Ang mga ideyang inilarawan sa itaas ay mahalaga para sa paghahanda ng mga pagbabago sa Japanese management strategy at leadership style, gayundin para sa restructuring ng mga indibidwal na negosyo at ang economic system sa kabuuan. Ang ubod ng mga bagong konsepto ay ang pagkilala sa responsibilidad sa lipunan na nasa mga tagapamahala. II. 1. Nakadirekta sa pagbabago sa diskarte sa pamamahala. Ang mga modernong pamamaraan ng pamamahala ay binuo sa Japan sa mga kondisyon ng pagkawasak pagkatapos ng digmaan, na nagtakda sa mga pinuno ng gawain ng pagpapanumbalik ng buhay panlipunan, pampulitika at pang-ekonomiya. Sa ilalim ng impluwensya ng administrasyong pananakop ng mga Amerikano, ang mga hinaharap na tagapamahala ng Hapon ay nakilala ang ideolohiyang Amerikano at mga pamamaraan ng pamamahala ng negosyo. Sa panahong ito nagsimulang maunawaan ng mga pinuno ng negosyo ng Japan ang panlipunang responsibilidad para sa mga kahihinatnan ng kanilang mga aktibidad. Hindi ito nangangahulugan na bago ang 1945 ang Japan ay walang mahusay na sistema ng pamamahala ng produksyon. Kaya lang, ang krisis pagkatapos ng digmaan ay nagbigay ng mga insentibo upang maghanap ng modelo ng pambansang ekonomiya, dahil handa na ito. Noong Mayo 5, 1932, si K. Matsushita, ang tagapagtatag ng Matsushita Denki, na tinawag sa Japan na "ang pinakamakapangyarihang salamangkero ng pamamahala" at "ang tagapagtatag ng kredo ng pamamahala," ay nagpahayag ng isang maapoy na talumpati sa halos dalawa. daan ng kanyang mga empleyado. Sa araw na ito napagtanto niya ang layunin ng prodyuser: "Ang tungkulin ng prodyuser ay upang malampasan ang kahirapan." Ang mga pinuno ng mga negosyo ng Hapon ay nagsagawa ng kanilang mga gawain, una sa pamamagitan ng paglalapat ng mga tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala sa mga bagong kondisyon, at pagkatapos ay sa tulong ng mga teorya at pamamaraan ng pamamahala ng Amerikano na kanilang na-asimilasyon. Sinubukan nila hindi lamang na malikhaing ilapat ang karanasan bago ang digmaan sa mga bagong kondisyon, ngunit din upang gumuhit ng mga kapaki-pakinabang na aral, sumipsip ng mga bagong ideya at sa gayon ay makahanap ng bago, Japanese na paraan ng pag-unlad. Bilang resulta, ang mga pangunahing tampok ng sistema ng pamamahala ng Hapon ay tinutukoy ng isang bilang ng mga konsepto na wala sa modelong Amerikano. Ang pinakamahalaga sa mga ito ay ang sistema ng panghabambuhay na trabaho at ang proseso ng kolektibong paggawa ng desisyon. Ang lipunang Hapones ay homogenous at puno ng diwa ng kolektibismo. Ang mga Hapon ay palaging nag-iisip sa mga tuntunin ng mga grupo. Ang isang tao ay may kamalayan sa kanyang sarili lalo na bilang isang miyembro ng grupo, at ang kanyang sariling katangian - bilang sariling katangian ng isang bahagi ng kabuuan. Ang gabay na prinsipyo ng pamamahala ng Hapon ay kaayon ng mga pag-aaral ni E. Mayo, na nagpakita na ang trabaho ay isang aktibidad ng grupo. Bukas pa rin ang tanong kung anong mga katangian ng tao ang magiging matibay na maaasahan sa konteksto ng mabilis na pagbabago ng panlipunang sikolohiya at mga pagpapahalagang etikal, para sa Japan, gayundin sa ibang mga bansa. Naniniwala ang maraming mananaliksik na kahit na ang tila pinakamodernong katangian ng pag-iisip at damdamin ng isang indibidwal at panlipunang grupo ay produkto ng mga nakaraang panahon at mawawala habang umuunlad ang lipunan. Ang pagbabago sa mga pamamaraan ng pamamahala sa Japan ngayon ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagtaas ng kalayaan na pumili ng mga konsepto para sa paglikha ng mga pinakamainam na sistema, ngunit ang mga tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala ay hindi nakalimutan. Ang pagnanais para sa pagbabago, batay sa paggalang sa pambansang espirituwal na mga pagpapahalaga, ay malinaw na ipinakita sa sumusunod na pahayag ng isa sa mga pinakakilalang negosyante sa Japan, S. Honda: "Siya na pinuno ng isang organisasyon ay dapat una sa lahat ay gumawa ng kanyang pamamahala komprehensibong makatwiran. Nangangahulugan ito na dapat niyang lubos na maunawaan ang mga layunin ng mga aktibidad ng kanyang organisasyon, bigyang-katwiran ang mga patakaran nito at lumikha ng mga plano para sa pagkamit ng mga itinakdang layunin sa paraang ang kanyang mga subordinates ay gumana nang may pagpapahalaga sa sarili at makakuha ng kasiyahan sa trabaho. Upang makabuo ng paraan ng pag-iisip na magtutulak sa mga nasasakupan na makamit ang kanilang mga layunin sa anumang kundisyon, ang pinuno ay dapat magkaroon ng isang teoretikal na malakas at praktikal na naaangkop na konsepto. II. 2. Mga tampok ng mga prinsipyo ng diskarte sa produksyon. Sa mga nagdaang taon, sa kurso ng internasyonal na kompetisyon, tatlong napakahalagang prinsipyo ng diskarte sa produksyon ang lumitaw. Una, ito ay isang produksyon sa prinsipyo ng "sa tamang panahon". Alinsunod sa prinsipyong ito, ang kumpanya ay nagsusumikap na matanggap ang lahat ng mga materyales at sangkap nang eksakto sa oras kung kailan sila kinakailangan para sa paggawa ng pangwakas na produkto. Sa pamamaraang ito, ang tagapagtustos ay dapat maghatid ng mga bahagi sa tindahan ng pagpupulong ilang beses sa isang araw. Mas pinipilit ng mga Hapones na bawasan ang mga imbentaryo kaysa sa mga tagapamahala ng produksyon ng US. Ang mga Hapon ay mas matagumpay at mahusay sa paggamit ng mga sistemang ito. Ang mga Hapon ay gumawa ng mahusay na trabaho sa pagsasama ng kanilang mga sistema ng pamamahala ng imbentaryo sa kanilang pilosopiya sa negosyo, ang kanilang diskarte sa pamamahala ng kalidad at ang pagpapakilala ng mga awtomatikong sistema ng kontrol sa produksyon. Ang pangalawang mahalagang ideya na kailangang matutunan ng mga kumpanya mula sa kanilang mga internasyonal na kakumpitensya ay nauugnay sa pinagsamang kontrol sa kalidad (ang tinatawag na "gawin ito nang tama" na konsepto). Sa ilalim ng konseptong ito, tinitiyak ang kalidad sa pamamagitan ng pagsasama ng responsibilidad para sa kalidad sa bawat paglalarawan ng trabaho o paglalarawan ng trabaho ng isang manggagawa sa produksyon. Natututo ang bagong manggagawa sa mga prinsipyo ng pamamahala ng kalidad kasabay ng pag-aaral kung paano patakbuhin ang kagamitan sa produksyon. Sa kasong ito, ang papel ng nakalaang espesyal na function ng kontrol sa kalidad ay bumababa, at ang papel ng kontrol sa kalidad sa bawat lugar ng trabaho ay tumataas. Ang pangatlo, at malapit na nauugnay sa itaas, ang estratehikong prinsipyo ay ang kumbinasyon ng preventive maintenance. Responsibilidad ng mga manggagawa sa produksyon na maingat na isagawa ang preventive maintenance at pagpapanatili ng mga kagamitan upang hindi maisama ang mga pagkasira at pagkabigo nito. Ang kawalan ng isang sentralisadong serbisyo upang kontrolin at ipamahagi ang daloy ng mga materyales sa pagitan ng mga workshop ay isang tanda ng planta ng pagpupulong ng kumpanyang Hapon. Wala itong mga tagapamahala na dalubhasa sa koordinasyon ng intershop. Ang gawain ng intershop adjustment ay nireresolba ng mga pinuno ng kani-kanilang mga tindahan sa pamamagitan ng direktang negosasyon. Ito ay inter-shop coordination sa isang Japanese firm o localized horizontal coordination. Kapag sinusuri ang mga dahilan ng mataas na produktibidad sa industriya ng sasakyan ng Japan, napakahalagang tandaan na mayroon lamang silang limang antas ng pamamahala kumpara sa 11-12 na antas ng pamamahala sa industriya ng sasakyan sa Amerika. Maraming mga dayuhang kakumpitensya ang pabor sa isang in-line na sistema ng produksyon na may "push" ng mga workpiece, na nagbibigay ng mas malapit na koordinasyon ng gawain ng mga site ng produksyon. Sa kasong ito, ang mga workpiece ay sunud-sunod na "hinila" mula sa nakaraang seksyon kung kinakailangan. Ang ganitong mga sistema ng produksyon ay karaniwang medyo simple sa istraktura. Ang paglipat ng impormasyon mula sa site patungo sa site ay pangunahing isinasagawa sa tulong ng mga paper card ("kanban"), at hindi sa tulong ng isang computer. Ang paggana ng naturang mga sistema ay higit na tinutukoy ng pakikipag-ugnayan ng mga kalapit na mga site ng produksyon. Sa desentralisadong pahalang na koordinasyon ng produksyon, gaya ng ipinapakita ng karanasan ng Japan, ang mataas na kahusayan ay nakakamit sa mga tuntunin ng produksyon at pamamahala ng impormasyon. Dito, gumagalaw ang impormasyon mula sa pangwakas na kaitaasan (ang panghuling tindahan ng pagpupulong) patungo sa mas mataas na mga tindahan, ngunit nang walang pamamagitan ng mga departamentong pang-administratibo, tulad ng kaso sa isang hierarchy, kung saan ang lahat ng nangyayari sa mga tindahan ay malapit na nauugnay sa mga desisyon ng serbisyo sa sentral na pagpaplano. Sa pahalang na sistema ng koordinasyon, ang mga tindahan mismo ay ang mga nodal point ng network ng komunikasyon, at sa kasong ito, ang mga mas mababang tindahan ay "nag-uutos" sa mga mas mataas na nakahiga. Sa isang nakatutok na anyo, ang koordinasyong ito ng produksyon ay makikita sa sistema ng kanban ng industriya ng automotive ng bansa. Ang layunin ng sistema ng kanban ay pagsamahin ang mga daloy ng produksyon at impormasyon upang matagumpay na tumugon sa mga pagbabago sa sitwasyon sa merkado na may kaunting imbentaryo. Gayunpaman, kung ang hanay ng produkto ay limitado o ang pangangailangan sa merkado ay napaka-stable na may mabilis na pagbabago sa pamamagitan ng pahalang na koordinasyon ng iskedyul ng output bilang tugon sa mga signal ng merkado, kung gayon ang pagtitipid sa mga gastos sa imbakan ay maaaring bale-wala. Sa kabilang banda, na may malalaking pagbabago sa demand, ang pahalang na koordinasyon na walang sentralisasyon ng impormasyon ay maaaring hindi epektibo. Ang kawalan ng isang sentralisadong serbisyo upang kontrolin at ipamahagi ang daloy ng mga materyales sa pagitan ng mga workshop ay isang tanda ng isang planta ng pagpupulong sa isang kumpanyang Hapon.

I. Panimula.

Ang mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay sa panimula ay naiiba sa mga European at American. Hindi ito nangangahulugan na mas mabisa ang pamamahala ng mga Hapones. Sa halip, masasabing ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Europa ay nasa magkakaibang mga eroplano, na may napakakaunting mga punto ng intersection. Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng pamamaraan ng pamamahala ng Hapon at ng mga pamamaraang ginagamit sa karamihan ng mga bansang Europeo at Amerika? Una sa lahat, ang pokus nito: ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng Japanese manager ay pataasin ang kahusayan ng negosyo, pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad ng mga empleyado. Samantala, sa pamamahala sa Europa at Amerikano, ang pangunahing layunin ay upang i-maximize ang mga kita, iyon ay, upang makuha ang pinakamalaking benepisyo na may pinakamaliit na pagsisikap. May malinaw na pagkakaiba sa diin. Ayon sa Japanese management specialist na si Hideki Yoshihara, mayroong anim na katangiang katangian ng Japanese management.
1. Seguridad sa trabaho at paglikha ng kapaligiran ng pagtitiwala.
Ang ganitong mga garantiya ay humahantong sa katatagan ng mga manggagawa at binabawasan ang paglilipat ng mga kawani. Ang katatagan ay nagsisilbing isang insentibo para sa mga manggagawa at empleyado, pinalalakas nito ang pakiramdam ng corporate community, pinagkakasundo ang relasyon ng mga ordinaryong empleyado
may gabay. Napalaya mula sa mapang-aping banta ng pagpapaalis at pagkakaroon ng tunay
pagkakataong lumipat nang patayo, ang mga manggagawa ay naudyukan na
pagpapalakas ng pakiramdam ng komunidad sa kumpanya. Nag-aambag din ang katatagan
pagpapabuti ng relasyon sa pagitan ng mga empleyado sa antas ng pamamahala at rank-and-file
mga manggagawa, na, ayon sa mga Hapon, ay talagang kinakailangan upang mapabuti
aktibidad ng kumpanya. Ginagawang posible ng katatagan ang pagtaas ng dami
mga mapagkukunan ng pamamahala, sa isang banda, at ang mulat na direksyon
vectors ng kanilang aktibidad sa mga layunin na mas makabuluhan kaysa sa pagpapanatili ng disiplina.
Ang seguridad sa trabaho sa Japan ay ibinibigay ng lifetime employment system -
Ang kababalaghan ay natatangi at higit sa lahat ay hindi nauunawaan sa paraan ng pag-iisip ng Europa.
2. Publisidad at halaga ng korporasyon. Kapag lahat ng antas
nagsimulang magbahagi ang pamamahala at mga manggagawa ng isang karaniwang batayan ng impormasyon sa patakaran
at ang mga aktibidad ng kumpanya, ang kapaligiran ng pakikilahok at pagbabahagi ng responsibilidad ay bubuo,
na nagpapabuti sa pakikipag-ugnayan at nagpapataas ng produktibidad. Sa bagay na ito
mga pagpupulong at pagpupulong kung saan nakikibahagi ang mga inhinyero at manggagawa
pangangasiwa, nagbubunga ng makabuluhang resulta. Sinusubukan ng gobyerno ng Japan
lumikha din ng isang karaniwang batayan para sa pag-unawa sa korporasyon
mga halaga, tulad ng priyoridad ng kalidad ng serbisyo, mga serbisyo para sa mamimili,
pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at pamamahala
at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento. Ang pamamahala ay nagsisikap na patuloy na itanim at mapanatili
mga halaga ng korporasyon sa lahat ng antas.
3. Pamamahala batay sa impormasyon. Pagkolekta ng data
at ang kanilang sistematikong paggamit upang mapabuti ang kahusayan sa ekonomiya
partikular na kahalagahan ang produksyon at kalidad ng mga katangian ng mga produkto.
Maraming mga kumpanya na nagtitipon ng mga telebisyon ay gumagamit ng isang sistema para sa pagkolekta ng impormasyon,
kung saan posibleng matukoy kung kailan nabenta ang TV, kung sino ang sumagot
para sa serviceability ng isa o ibang node. Kaya, hindi lamang
responsable para sa malfunction, ngunit pangunahin ang mga sanhi ng malfunction,
at ang mga hakbang ay ginagawa upang maiwasang mangyari ito sa hinaharap. Mga manager buwan-buwan
suriin ang mga item sa kita, dami ng produksyon, kalidad at kabuuang mga resibo upang makita kung ang mga numero ay nakakatugon sa mga target at upang makita
mga kahirapan sa hinaharap sa mga unang yugto ng kanilang paglitaw.
4. Pamamahala na nakatuon sa kalidad. Mga Presidente
pinakamadalas na sinasabi ng mga kumpanya at kumpanya ng pamamahala sa mga negosyong Hapon
ang pangangailangan para sa kontrol sa kalidad. Sa proseso ng kontrol
ang kanilang pangunahing alalahanin ay ang pagkuha ng tumpak na kalidad ng data. personal na pagmamataas
ang manager ay upang pagsamahin ang mga pagsisikap na kontrolin ang kalidad at, bilang isang resulta, sa gawain ng site ng produksyon na ipinagkatiwala sa kanya ng pinakamataas na
kalidad.
5. Ang patuloy na presensya ng pamamahala sa produksyon.
Upang mabilis na harapin ang mga paghihirap at upang mapadali ang paglutas ng problema
sa kanilang pagbangon, ang mga Hapones ay madalas na naglalagay ng mga tauhan ng pamamahala
sa mismong production area. Sa paglutas ng bawat problema,
maliliit na inobasyon na humahantong sa akumulasyon ng karagdagang
mga inobasyon. Sa Japan, upang i-promote ang karagdagang pagbabago, isang malawak na hanay ng
isang sistema ng mga makabagong panukala at kalidad na mga bilog ang ginagamit.
6. Pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan. Isa sa mahahalagang
Ang mga salik ng mataas na kalidad ng mga produktong Hapon ay kalinisan at kaayusan
sa produksyon. Sinisikap na itatag ng mga pinuno ng negosyo ng Hapon
kaayusan na maaring magsilbing garantiya ng kalidad ng produkto at makapagpataas ng produktibidad sa pamamagitan ng kalinisan at kaayusan.
Sa pangkalahatan, ang pamamahala ng Hapon ay nakikilala sa pamamagitan ng isang diin sa pagpapabuti ng mga relasyon ng tao: pagkakaugnay-ugnay, oryentasyon ng grupo, moral
kalidad ng mga empleyado, katatagan ng trabaho at pagkakatugma ng mga relasyon sa pagitan
manggagawa at tagapamahala.

II. Pilosopiya ng pamamahala ng Hapon.
Ang mga modernong pamamaraan ng pamamahala ay binuo sa Japan sa mga kondisyon ng pagkawasak pagkatapos ng digmaan, na nagtakda sa mga pinuno ng gawain ng pagpapanumbalik ng buhay panlipunan, pampulitika at pang-ekonomiya.
Sa ilalim ng impluwensya ng administrasyong pananakop ng mga Amerikano, ang mga hinaharap na tagapamahala ng Hapon ay nakilala ang ideolohiyang Amerikano at mga pamamaraan ng pamamahala ng negosyo. Sa panahong ito nagsimulang maunawaan ng mga pinuno ng negosyo ng Japan ang panlipunang responsibilidad para sa mga kahihinatnan ng kanilang mga aktibidad.
Ginawa ng mga pinuno ng negosyo ng Japan ang kanilang mga gawain sa pamamagitan ng paglalapat muna ng mga tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala sa mga bagong kundisyon, at pagkatapos ay paggamit ng mga teorya at pamamaraan ng pamamahala sa Amerika na kanilang natutunan.
Sinubukan nila hindi lamang na malikhaing ilapat ang karanasan bago ang digmaan sa mga bagong kondisyon, ngunit din upang gumuhit ng mga kapaki-pakinabang na aral, sumipsip ng mga bagong ideya at sa gayon ay makahanap ng bago, Japanese na paraan ng pag-unlad.
Bilang resulta, ang mga pangunahing tampok ng sistema ng pamamahala ng Hapon ay tinutukoy ng isang bilang ng mga konsepto na wala sa modelong Amerikano. Ang pinakamahalaga sa mga ito ay ang sistema ng panghabambuhay na trabaho at ang proseso ng kolektibong paggawa ng desisyon.
Ang lipunang Hapones ay homogenous at puno ng diwa ng kolektibismo. Ang mga Hapon ay palaging nag-iisip sa mga tuntunin ng mga grupo. Ang isang tao ay may kamalayan sa kanyang sarili lalo na bilang isang miyembro ng grupo, at ang kanyang sariling katangian - bilang sariling katangian ng isang bahagi ng kabuuan. Ang gabay na prinsipyo ng pamamahala ng Hapon ay kaayon ng mga pag-aaral ni E. Mayo, na nagpakita na ang trabaho ay isang aktibidad ng grupo.
Bukas pa rin ang tanong kung anong mga katangian ng tao ang magiging matibay na maaasahan sa konteksto ng mabilis na pagbabago ng panlipunang sikolohiya at mga pagpapahalagang etikal, para sa Japan, gayundin sa ibang mga bansa. Naniniwala ang maraming mananaliksik na kahit na ang tila pinakamodernong katangian ng pag-iisip at damdamin ng isang indibidwal at panlipunang grupo ay produkto ng mga nakaraang panahon at mawawala habang umuunlad ang lipunan. Ang pagbabago sa mga pamamaraan ng pamamahala sa Japan ngayon ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagtaas ng kalayaan na pumili ng mga konsepto para sa paglikha ng mga pinakamainam na sistema, ngunit ang mga tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala ay hindi nakalimutan. Ang pagnanais para sa pagbabago, batay sa paggalang sa pambansang espirituwal na mga pagpapahalaga, ay malinaw na ipinakita sa sumusunod na pahayag ng isa sa mga pinaka-kilalang negosyante sa Japan, S. Honda: "Siya na pinuno ng isang organisasyon ay dapat una sa lahat gawin ang kanyang pamamahala komprehensibong makatwiran. maunawaan ang mga layunin ng kanyang organisasyon, bigyang-katwiran ang mga patakaran nito at lumikha ng mga plano upang makamit ang mga itinakda na layunin sa paraang ang kanyang mga nasasakupan ay gumana nang may pagpapahalaga sa sarili at makakuha ng kasiyahan mula sa trabaho. Upang bumuo ng isang mindset na magtutulak sa mga nasasakupan na makamit ang mga layunin na itinakda sa anumang setting, ang pinuno ay dapat magkaroon ng isang teoretikal na malakas at praktikal na naaangkop na konsepto."
Ang isa pang mahalagang katangian ng pamamahala ng Hapon ay ang konsepto ng patuloy na pag-aaral. Naniniwala ang mga Hapones na ang patuloy na pag-aaral ay humahantong sa patuloy na pagpapabuti ng mga kasanayan. Ang bawat tao sa pamamagitan ng patuloy na pag-aaral ay maaaring mapabuti ang pagganap ng kanilang trabaho. Ito ay humahantong sa pag-unlad ng sarili, at ang mga resultang nakamit ay nagdadala ng moral na kasiyahan. Sa kabilang banda, ang layunin ng pagsasanay ay upang maghanda para sa mas responsableng trabaho at pagsulong sa karera. Ngunit, hindi katulad ng Kanluraning diskarte sa pamamahala, binibigyang-diin ng mga Hapones ang tungkulin ng karunungan nang hindi inaasahan ang anumang materyal na pakinabang. Ang mga Hapon ay kumbinsido na ang pagpapabuti ng kasanayan mismo ay maaaring magdulot ng malaking kasiyahan sa isang tao. Ang mga Hapones ay tumatanggap ng mga bagong ideya. Gustung-gusto nilang matuto mula sa mga pagkakamali ng iba at makinabang mula sa karanasan ng iba. Mahigpit nilang sinusubaybayan kung ano ang nangyayari sa mundo at sistematikong nagdaragdag ng impormasyon mula sa ibang bansa. Sila ay humiram at mabilis na nag-asimilasyon ng mga bagong teknolohikal na pamamaraan at proseso.
Ang mga manggagawang Hapones ay hindi lumalaban sa pagpapakilala ng mga bagong pagsulong sa teknolohiya. Ang pagbabago ay ang batayan ng paglago ng ekonomiya, at ang mga Hapon ay taos-pusong nakatuon dito.
Ang mga ideyang inilarawan sa itaas ay mahalaga para sa paghahanda ng mga pagbabago sa Japanese management strategy at leadership style, gayundin para sa restructuring ng mga indibidwal na negosyo at ang economic system sa kabuuan. Ang ubod ng mga bagong konsepto ay ang pagkilala sa responsibilidad sa lipunan na nasa mga tagapamahala.
Noong 1947, isang negosyante, isa sa mga tagapagtatag ng Panasonic, I. Matsushita, ang nagtatag ng Doikai creative laboratoryo upang pag-aralan ang mga bagong solusyon sa pamamahala. Sa isa sa mga unang gawa ng laboratoryo na ito, sinabi ni G. Matsushita: "Ang bawat kumpanya, anuman ang laki nito, ay dapat magkaroon ng ilang layunin maliban sa tubo, mga layunin na nagbibigay-katwiran sa pag-iral nito. Dapat itong magkaroon ng sarili nitong bokasyon sa mundong ito. Kung ang Ang pinuno ay may pag-unawa sa misyong ito, dapat niyang iparating sa kamalayan ng mga empleyado kung ano ang nais na makamit ng kumpanya, ipahiwatig ang mga mithiin nito. marubdob na magkasama sa ngalan ng pagkamit ng iisang layunin.
Ang parehong ideya ay ipinahayag sa isang dokumento na inilathala noong 1956: "Ang mga aksyon ng isang manager sa isang modernong korporasyon ay higit pa sa paggawa ng kita. Mula sa moral at praktikal na pananaw, napakahalaga na ang mga tagapamahala ay magsikap na makagawa ng pinakamataas na kalidad ng mga produkto sa pinakamababang presyo sa pamamagitan ng paggamit ng potensyal sa produksyon alinsunod sa pangkalahatang interes ng ekonomiya at upang mapabuti ang kapakanan ng buong lipunan. sistema ng pamamahala sa direksyon ng mga layunin."
Kaya, ang modernong pamamahala ng Hapon ay nakakuha ng isang bukas na espiritu na naging posible na ipasa ang teknolohikal na pag-unlad sa solusyon sa mga problemang iniharap ng buhay mismo. Ang sistema ng pamahalaan ng Hapon ay makikita bilang isang synthesis ng mga imported na ideya at kultural na tradisyon. Samakatuwid, upang maunawaan ang likas na katangian ng modernong pag-iisip ng pamamahala ng Hapon, kinakailangan na hawakan ang ilang mga tampok ng tradisyonal na kultura ng bansang ito. Paggalugad sa mga pinagmumulan ng pilosopiya ng pamamahala ng Hapon, kinakailangang banggitin ang panahon ng Tokugawa, nang ang kultura ng Hapon, pagkatapos ng mahabang proseso ng asimilasyon ng mga tradisyong Tsino, sa wakas ay umabot sa klasikal na pagpapahayag nito. Halimbawa, si Sitei Yamamoto sa kanyang aklat na "The Spirit of Japanese Capitalism" ay bumaling sa personalidad ni Soizan Suzuki, isang Zen philosopher, isa sa mga theorist noong panahong iyon, ang impluwensya ng kung saan ang mga ideya ay matatagpuan din sa modernong managerial thought. Ang buong pagtuturo ng Suzuki ay naglalayong lutasin ang mga sitwasyon ng salungatan na kinakaharap ng mga magsasaka at artisan sa pang-araw-araw na buhay. Ang kanyang tanyag na aphorism ay nagsasalin ng ganito: "Kapag tayo ay naakit sa makamundong
negosyo, patuloy kaming sumusunod sa mga kaugalian sa relihiyon. "Ang kanyang pagtuturo, na sumasalamin sa pinakamahusay na mga tradisyon ng Zen Buddhism, ay napanatili pa rin sa isipan ng mga Hapones. A. Yoshino notes:" Ang panahon ng Tokugawa ay ipinamana sa modernong Japan kapwa ang kakayahang mabilis pagbabago, at disiplina at kaayusan sa hindi nagbabago sa landas tungo sa pagiging perpekto.

III. pag-uugali ng pamamahala
Gaya ng nabanggit, ang Japanese management system ay nabuo hanggang ngayon bilang isang organic fusion ng mga pambansang tradisyon at advanced na karanasan sa pamamahala. Tulad ng para sa mga pambansang tradisyon, ang kanilang napaka-makabuluhan (sa konteksto ng gawaing ito) ay mas ginusto ng mga Hapon na huwag sumunod sa mga nakasulat na tuntunin; at ang kanilang wika, dahil sa hieroglyphic na kalikasan ng pagsulat, ay hindi nailalarawan sa pamamagitan ng isang malinaw na hindi kalabuan ng mga kahulugan, katangian ng mga wikang European, lalo na, Aleman. Ang mga Hapones mismo ay sumulat: "... sa tradisyunal na lipunan ng Hapon, walang unibersal na code ng etika, pati na rin ang mga kategoryang reseta ng relihiyon. Wala kahit isang malinaw na sistema ng mga ideya tungkol sa kasalanan ..." (M. Yoshino) .
Si Chiye Nakane ay gumawa ng isang mahusay na pag-aaral ng mga uri ng mga relasyon sa mga grupo na may kaugnayan sa mga tradisyon ng mga pambansang kultura. Iniharap niya ang mga pangunahing probisyon ng konsepto ng pagsusuri sa panloob na istraktura ng mga pangkat ng lipunan, na hinahati ang mga uri ng mga relasyon na itinatag sa pagitan ng mga tao sa dalawa: pahalang, bilang isang hanay ng mga indibidwal na may mga karaniwang tampok (halimbawa, mga taong may parehong propesyon) at patayo, kung saan ang mga indibidwal na may iba't ibang mga tampok ay konektado sa pamamagitan ng isang partikular na social bond (hal. pamilya, clan, club). Ito ang pangalawa, "vertical" na uri ng relasyon na katangian at tumutukoy sa "mukha" ng lipunang Hapon.
Ang grupong kinabibilangan ng isang Hapones ay kasinghalaga sa kanya ng kanyang pamilya. Sa isang Japanese firm, ang ulo ay parang ama. Kusang nagtutulungan ang mga miyembro ng pamilya. Mayroong isang impormal na kapaligiran. Ang mga panloob na salungatan ay pinaliit, ang mga pakikipagkaibigan sa mga grupo. Sa Japan, ang isang kumpanya ay itinuturing na isang organikong kabuuan, isang buhay na organismo na pinagkalooban ng isang kaluluwa. Maaaring magbago ang ulo, ngunit mananatili ang kumpanya. Ito ay pinaniniwalaan na ang kompanya ay isang pangmatagalang organisasyon, kaya ginagarantiyahan nito ang panghabambuhay na trabaho. (Ang ganitong mga ugnayan ay nakapaloob sa "Batas sa Reorganisasyon ng Kumpanya", ayon sa kung saan ang mga muling pagsasaayos ay isinasagawa sa mga kumpanyang nakaranas ng mga problema sa pananalapi at nasa bingit ng bangkarota). Ito ay pinaniniwalaan na ang isang negosyo sa negosyo ay isang saradong pangkat ng lipunan, at ang trabaho ay dapat sumakop sa isang sentral na lugar sa buhay ng mga empleyado.
"Hindi ginagamit ng mga employer ang trabaho ng isang tao, ginagamit nila ang lahat."
Ang formula na "enterprise is people" ay isang taos-pusong paniniwala ng mga employer. Ang mga tagapamahala ng Hapon ay nagtanim sa kanilang mga empleyado hindi lamang ng mga teknikal na kasanayan, kundi pati na rin ang mga pagpapahalagang moral at etikal.
Ang sistema ng paggawa ng desisyon ng grupo ni Ringi ay makikita bilang isang produkto ng konsepto ng "potensyal ng tao". Ayon sa kanya, ang responsibilidad sa paggawa ng mga desisyon ay hindi personified. Pananagutan ng buong grupo ang desisyon. Ipinapalagay na walang sinumang tao ang may karapatang gumawa ng desisyon nang mag-isa. Maaari mong isaalang-alang nang mas detalyado ang proseso ng paggawa ng desisyon ng grupo. Ang kakanyahan ng sistema ng Ringi ay ang mga pagpapasya ay dapat gawin sa pamamagitan ng pinagkasunduan. Ang sistema ay nangangailangan ng lahat na gumawa ng desisyon. Kung may sumasalungat, ibabalik ang panukala sa nagpasimula nito. Ang diskarte na ito ay napanatili pa rin, kahit na ang pamamaraang bahagi ng sistema ng Ringi ay sumailalim sa mga pagbabago. Ang bawat panukala ay tinatalakay sa mga impormal na grupo. Ang isang desisyon ay hindi kailanman dinadala para sa pormal na talakayan nang walang impormal.
Narito kung paano inilalarawan ni Richard Halloran ang proseso ng paggawa ng desisyon ng grupo:
"Sa panahon ng pormal na talakayan, ang bawat miyembro ng grupo ay nagpapahayag ng isang maliit na bahagi ng kanyang mga saloobin sa bagay na ito, ngunit hindi kailanman lumalabas ng isang kumpletong kapani-paniwalang pananalita. Natatakot din silang hindi sinasadyang masaktan ang isang kasamahan sa kanilang malupit na pananalita, na maaaring sumalungat sa opinyon ng kanilang mga kasama.
Kapag ang pinuno ng grupo ay tiwala na ang lahat ay karaniwang sumasang-ayon sa pinakamababang solusyon, siya ay nagbubuod ng opinyon ng grupo, nagtatanong kung ang lahat ay sumasang-ayon, at tumingin sa paligid ng silid para sa mga tango ng pag-apruba. Walang naririnig na sigaw.
Dapat na malinaw na nauunawaan na ang pamamaraang Hapones ay nagsasaad ng kumpletong pagkakaisa. Hindi ito desisyon ng karamihan. Kinasusuklaman ng mga Hapones ang paniniil ng nakararami. Kung walang ganap na pagkakaisa, walang desisyon na gagawin. Kung ang desisyon ay salungat sa opinyon ng isang maliit na minorya, siya ay nahikayat na igalang ang mga pananaw ng iba. Ang posisyon sa kompromiso na ito ay gagantimpalaan sa ibang pagkakataon.
Ito ay itinuturing na hindi magalang para sa isang Hapon na lantarang tumutol sa isang nakatatanda at nakatataas: ang hindi pagkakasundo ay dapat na ipahayag nang napakadiplomatiko. Pinahihintulutan ng mga Hapones ang kawalan ng katiyakan, kalabuan, di-kasakdalan sa buhay ng organisasyon, pati na rin ang marami pang ibang bagay na talagang umiiral.
Bilang karagdagan, ang mga Hapon ay nakadarama ng higit na magkakaugnay. Samakatuwid, handa silang gumawa ng higit pang mga pagsisikap na naglalayong mapabuti ang mga tao at linangin ang kakayahang magtrabaho nang epektibo sa bawat isa.
Sa kaibahan sa tradisyonal na "X" at "Y" na modelo ng pag-uugali, binuo at matagumpay na nailapat ng mga Hapones ang modelong "potensyal ng tao", na binibigyang-diin ang ideya na kailangan ng mga tao ng pagkakataon na gamitin at paunlarin ang kanilang mga kakayahan, na nakakakuha ng kasiyahan mula rito. . Ang konsepto ng "potensyal ng tao" ay nagtataguyod ng isang kapaligiran sa paggawa kung saan ang kakayahan ng manggagawa ay hinihikayat na umunlad, at binibigyang pansin ang pag-unlad ng mga manggagawa ng pagnanais para sa pamamahala sa sarili at pagpipigil sa sarili.
Para sa mga middle manager, ipinapayo ni G. Ishikawa Kaoru:
1. "Ang pagiging kapaki-pakinabang ng isang empleyado ay natutukoy hindi sa pamamagitan ng kanyang patuloy na pisikal na presensya, ngunit sa pamamagitan ng mga pangangailangan ng kumpanya sa empleyado na ito. Sa isang malinaw na organisasyon ng mga kaganapan, ang pisikal na presensya ng manager sa kumpanya ay hindi kinakailangan sa lahat. Nalalapat ito sa mga organisasyon kung saan ang pagtitiwala sa mga nasasakupan ay isang hindi nababagong batas. Sa kabilang banda, kinakailangan ang direktang partisipasyon ng isang empleyado sa paglutas ng mga problemang iyon na kung wala ang partisipasyon ng partikular na empleyadong ito ay malulutas nang mas matagal o masosolusyunan na halatang hindi gaanong matagumpay. - halimbawa, ang pagbuo ng isang promising, bagong produkto o ang pagbuo ng isang bagong merkado. katalinuhan at inisyatiba.Sa kaganapan ng isang hindi inaasahang sitwasyon, ang naturang empleyado ay hinihiling na bumalik sa kumpanya upang lumahok sa paglutas ng problema.
2. Ang namamahala sa mga nasasakupan ay kalahati lamang ng pinuno. Ang isang magaling na pinuno ay matatawag na isang taong may kakayahang pamahalaan at mas mataas sa posisyon.
3. Ang pagbibigay ng mga karapatan sa mga subordinates ay nagpapasigla sa komprehensibong pag-unlad ng kanilang mga kakayahan at nagpapagana sa kanilang mga malikhaing posibilidad. Ang pinuno ay ang tagapagturo ng kanyang mga nasasakupan. Dapat niyang ibahagi sa kanila ang kaalaman at naipon na karanasan nang direkta sa lugar ng trabaho. Ang isa sa mga paraan ng pagsasanay ng mga tauhan, na hindi gaanong mahalaga, ay ang pagbibigay ng kapangyarihan sa mga nasasakupan na may mga kinakailangang karapatan na nagpapahintulot sa kanila na lutasin ang mga isyu sa kanilang sariling paghuhusga. Kasabay nito, ang mga subordinates ay dapat magkaroon ng isang magandang ideya ng pangkalahatang diskarte ng kumpanya.
4. Huwag magsikap na patuloy na subaybayan ang reaksyon ng mas mataas na pamamahala sa mga resulta ng trabaho.
5. Ang mga gitnang tagapamahala at ang kanilang mga subordinates ay may pananagutan para sa katumpakan ng impormasyon tungkol sa mga resulta ng kanilang trabaho.
6. Ang gitnang pamamahala ay may pananagutan para sa mga aktibidad ng mga lupon ng kalidad.
7. Pakikipagtulungan at komunikasyon sa ibang mga departamento - ito ang pamamahala ayon sa tungkulin.
8. Ang oryentasyon sa hinaharap ay ang susi sa matagumpay na operasyon ng kumpanya. Ang pinuno ng kumpanya ay dapat magabayan sa kanyang trabaho sa loob ng 10 taon, ang nangungunang tagapamahala - sa loob ng 5 taon, ang pinuno ng departamento - sa loob ng 3 taon at mga dibisyon - nang hindi bababa sa 1 taon.
Bilang konklusyon, inirerekumenda ko na ang mga gitnang tagapamahala na sumasakop sa mahalaga at responsableng mga posisyon sa kanilang mga kumpanya ay lutasin ang mga problemang kinakaharap nila nang may inisyatiba, dignidad at tiwala sa sarili.
Ang kapangyarihan ng pamamahala sa Japan ay itinuturing na legal at samakatuwid ay madaling tanggapin at iginagalang. Nararamdaman ng mga manggagawa na ang kanilang mga tagapamahala ay mas edukado at may kakayahan. Ang mga tagapamahala ay walang labis na mga pribilehiyo, na maaaring magdulot ng paninibugho. Ang kanilang mga suweldo at iba pang mga gantimpala ay itinuturing na katamtaman na may kaugnayan sa kanilang merito. At ang epektibong pamamahala ay isang kinakailangang kondisyon para sa kaunlaran ng mga manggagawa mismo.
Ang mga konklusyon na maaaring makuha, kung isasaalang-alang ang sistema ng pamahalaan ng Hapon, ay ang mga sumusunod:
- ang mga tao ay nakakakuha ng kasiyahan mula sa pag-asa, na tinutukoy ng malapit na patayong koneksyon sa istraktura ng koponan, na itinuturing na isang garantiya ng seguridad at kaligtasan;
- ang pangunahing gawain ng tagapamahala ay upang suportahan ang espiritu ng korporasyon sa koponan, pagsasama-sama ng mga empleyado na may mga karaniwang interes at pag-unawa sa mga karaniwang layunin ng trabaho;
- kapag nilikha ang isang kapaligiran na nagsisiguro sa paggawa ng desisyon ng grupo, ang lahat ng miyembro ng pangkat ay maaaring mag-ambag sa pagkamit ng layunin hanggang sa abot ng kanilang mga kakayahan.

IV. Sistema ng kontrol sa pamamahala
Ang kontrol sa pamamahala ay isang pinaikling kahulugan ng pagpaplano at puna ng pamamahala, na isang tool para sa mga tagapamahala upang makamit ang mga layunin ng organisasyon. Ang kakayahan ng isang tao sa pamamahala ay may ilang mga limitasyon, kaya ang pinakamainam na sukat ng negosyo ay dapat matagpuan upang pamahalaan ang epektibo.
Maaari mong isaalang-alang ang prosesong ito sa halimbawa ng kumpanyang "Matsushita".
Ang organisasyon ng kumpanya ay batay sa sistema ng mga sangay. Inuri sila bilang mga sumusunod:
1. para sa mga nangungunang kumpanya ng pamamahala upang makontrol ang mga tagapamahala ng sangay - isang sistema ng pagpaplano sa mga sangay, isang sistema ng panloob na kapital ng mga sangay, isang sistema ng buwanang mga ulat ng accounting;
2. para sa mga tagapamahala ng mga sangay upang makontrol ang mga pinuno ng mga departamento - mga badyet ng mga kagawaran, isang sistema ng buwanang mga ulat ng accounting. Ipinapalagay ng sistema ng pagpaplano sa mga sangay na ang bawat independiyenteng departamento, at pagkatapos ang sangay, ay bubuo ng sarili nitong plano. Sa kanilang batayan, ang isang pangkalahatang plano para sa buong kumpanya ay inihanda. Sa pangkalahatan, ang pamamaraan ng pagpaplano ay kinabibilangan ng mga sumusunod na hakbang:
3. anunsyo ng diskarte ng kumpanya. Ang diskarte ng kumpanya ay medyo abstract at berbal, ngunit binibigyang-diin nito ang pagtatasa ng pagganap ng kumpanya at isinasama ang intensyon na malampasan ang mga paghihirap sa merkado sa pamamagitan ng pagpapabuti ng mga patakaran at layunin. Ito ay isang uri ng slogan para sa mga tauhan.
4. mga direktiba sa pagpaplano sa mga sangay. Dahil abstract ang diskarte ng kumpanya, ang mga patnubay para sa pagpaplano sa mga sangay ay itinakda ng presidente ng kumpanya sa anyo ng isang direktiba.
5. Pagpapasiya ng patakaran sa pagpaplano ng sangay. Sa yugtong ito, tinutukoy ng manager ng sangay ang kanyang sariling patakaran para sa pagkamit ng kanyang mga layunin at nagtuturo sa mga pinuno ng departamento.
6. Paghahanda ng isang plano para sa bawat departamento.
7. Paghahanda ng draft na badyet ng departamento.
8. Paghahanda ng draft na plano para sa sangay.
9. Pagpapatunay at pag-apruba ng mga plano ng sangay.
10. Paglipat ng inaprubahang draft na plano ng sangay. Ang pagtatantya na ito ay tinatawag na "dokumento na may maharlikang selyo."
Ang seremonya ng paglipat na ito ay purong Japanese feature, dahil ang "dokumento na may royal seal" ay nakikita bilang isang kontrata sa pagitan ng presidente ng kumpanya at ng branch manager. Ang pagpapatupad ng plano ay sapilitan para sa tagapamahala. Ang bawat manager ay responsable para sa pagkamit lamang ng mga puntos na naayos sa "dokumento na may royal seal". Ang pagpili ng paraan para sa pagtupad sa kasunduang ito ay ipinaubaya sa tagapamahala ng sangay. Malinaw na ang ganitong diskarte sa pamamahala ay nangangailangan ng mataas na pakiramdam ng responsibilidad at pagpipigil sa sarili mula sa tagapamahala.
Dapat pansinin na ang kontrol sa pamamahala sa pagtupad ng mga gawain ay isinasagawa hindi sa pamamagitan ng pagpapatibay ng ilang mga direktiba, gaya ng nakaugalian sa tradisyonal na pamamahala, ngunit sa pamamagitan ng pagbibigay ng tulong at pagtukoy ng mga mahihinang link sa proseso ng produksyon (ang salitang "kontrol" ay hindi nauugnay sa ang modelong "detection-punishment", at "check-help".
Upang maalis ang pagiging subjectivity, ang mga tagapamahala ng Hapon sa lahat ng dako, kung saan may pinakamaliit na pagkakataon, mag-aplay ng mga istatistikal na pamamaraan upang matukoy ang kasalukuyang sitwasyon. Ang mga Hapon ay naniniwala sa mga numero. Sinusukat nila ang lahat. Sinusubukan nilang sukatin ang lahat ng aspeto ng negosyo. Ang mga Hapon ay hindi nag-aaksaya ng enerhiya. Ang lahat ay nakaayos nang walang kamali-mali, na siyang esensya ng mabuting pamamahala.
Upang mapanatili ang disiplina at mapabuti ang kalidad ng trabaho, ang pamamahala ng Hapon ay higit na umaasa sa mga gantimpala kaysa sa parusa. Ang mga parangal ay ibinibigay para sa mga kapaki-pakinabang na mungkahi, para sa pagliligtas ng mga buhay sa mga aksidente, para sa natitirang mga resulta sa mga kurso sa pagsasanay, para sa mahusay na pagganap ng mga tungkulin, at para sa "dedikasyon sa trabaho bilang isang modelo para sa mga kasamahan."
Ang mga gantimpala na ito ay may iba't ibang uri: mga sertipiko, regalo o pera at karagdagang bakasyon. Ang mga parusa ay nahahati sa mga pasaway, multa at dismissal. Ang pagpapaalis ay pinapayagan sa mga kaso ng pagnanakaw, pagtanggap ng mga suhol, pananabotahe, kalupitan, sadyang pagsuway sa mga tagubilin ng mga nakatatanda. Kapansin-pansin, ang seksyong "reward" ng Hitachi rulebook ay nauuna sa seksyong "parusa." Ang kumpanya ay naglabas ng isang dokumento na pinamagatang "Ang Mga Pangunahing Prinsipyo ng Hitachi". Itinatampok nito ang tatlong prinsipyo: katapatan, diwa ng optimismo at sukdulang pagkakasundo. Ipinapakita ng puting papel na ito kung gaano kaseryoso ang mga Hapones sa kanilang trabaho.
Ang mga tagapamahala ng Hapon ay labis na nag-aatubili na gumamit ng mga hakbang sa pagpaparusa. Taliwas sa mga taktika ng pananakot at pagpaparusa, ang pamamahala ng Hapones ay nagbibigay ng espesyal na atensyon sa kamalayan sa sarili ng mga manggagawa at samakatuwid ay ginagamit ang "taktika ng mga islogan" upang hikayatin ang disiplina. Ang posisyon na ito ay lubos na nauunawaan: sa isang banda, ang bawat subordinate ay isang indibidwal at may karapatang magkamali, sa kabilang banda, isang tamang patakaran ng tauhan kapag ang pagkuha ay "hindi papayagan" ang isang walang prinsipyong empleyado sa kumpanya, dahil ang ang kumuha sa kanya ay ganap na may pananagutan sa kanya.trabaho.
Ang pamamahala ng human resource ay nagiging isang estratehikong salik dahil sa pangangailangang garantiyahan ang panghabambuhay na trabaho.

V. Pamamahala ng yamang tao.
Ang isa sa mga natatanging tampok ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng mga mapagkukunan ng paggawa. Pinamamahalaan ng mga korporasyong Hapones ang kanilang mga empleyado sa paraang gumagana ang huli hangga't maaari. Upang makamit ang layuning ito, ginagamit ng mga korporasyong Hapones ang mga diskarte sa pamamahala ng tauhan ng Amerika, kabilang ang mga epektibong sistema ng payroll, pagsusuri ng organisasyon ng paggawa at mga trabaho, mga pagtatasa ng pagganap ng mga empleyado, at iba pa.
Ngunit mayroon ding malaking pagkakaiba sa pagitan ng pamamahala ng Amerikano at Hapon. Mas ginagamit ng mga korporasyong Hapones ang katapatan ng kanilang mga empleyado sa mga kumpanya. Ang pagkakakilanlan ng mga empleyado sa korporasyon ay lumilikha ng malakas na moral at humahantong sa mataas na kahusayan. Ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay may posibilidad na palakasin ang pagkakakilanlan na ito, na dinadala ito sa punto ng pagsasakripisyo sa mga interes ng kumpanya. Napakalapit na kinilala ng empleyado ng Japanese sa korporasyon na kumuha sa kanya. Parehong matataas na opisyal at ordinaryong performer ang itinuturing na mga kinatawan ng korporasyon. Sa Japan, ang bawat manggagawa ay kumbinsido na siya ay isang mahalaga at kinakailangang tao para sa kanyang kumpanya - ito ay isa sa mga pagpapakita ng pagkakakilanlan sa kumpanya. Ang isa pang pagpapakita ay ang isang Japanese worker, bilang tugon sa isang tanong tungkol sa kanyang trabaho, ay pinangalanan ang kumpanya kung saan siya nagtatrabaho. Maraming mga empleyado ang bihirang magpahinga, at kadalasan ay hindi sinasamantala nang husto ang kanilang binabayarang bakasyon, dahil kumbinsido sila na tungkulin nilang magtrabaho kapag kailangan ito ng kumpanya, sa gayon ay nagpapakita ng kanilang katapatan sa kumpanya.
Sa teorya, kung mas matagal ang isang tao ay nagtatrabaho sa isang organisasyon, mas malakas ang kanyang pagkakakilanlan sa sarili dito. Ginagarantiyahan ng mga korporasyong Hapones ang mga trabaho para sa kanilang mga empleyado at gumagamit ng sistema ng gantimpala na nakabatay sa seniority upang pigilan ang isang empleyado na umalis sa ibang kumpanya. Ang mga lumipat sa ibang kumpanya ay nawawalan ng seniority at nagsimulang muli. Ang buong buhay na sistema ng pagtatrabaho ay nakabatay sa seguridad sa trabaho at promosyon. Sa turn, ang bawat empleyado o ordinaryong manggagawa ay tumatanggap ng kasiyahan mula sa kanyang sariling kahusayan sa trabaho, alam na ang kanyang mga aksyon balang araw ay tiyak na pahalagahan.
Ang pagtatrabaho sa Japan ay partikular na kahalagahan. Ito ay hindi lamang isang bagay ng kontrata sa pagitan ng employer at empleyado. Ito ay may emosyonal at moral na mga tono.
Ang mga manggagawang Hapones ay nagtatrabaho nang may pamamaraan at may dedikasyon. Punctual sila. Marahil ay isang bahagyang pagpapahinga lamang sa huling kalahating oras ng trabaho. Ang mga manggagawang Hapones ay may likas na pagmamahal sa kalinisan at kagandahan. Mayroon silang napakaunlad na pakiramdam ng tungkulin. Ipinagmamalaki nila ang kanilang craftsmanship. Nakakakuha sila ng malaking kasiyahan mula sa isang mahusay na trabaho at nakakaramdam ng kalungkutan kung sila ay mabibigo. Hindi nila nararamdaman na sila ay pinagsamantalahan ng kompanya. Ang mga manggagawang Hapones ay hindi ipinagbabawal na ipahayag ang pagmamalaki sa kanilang trabaho, gayundin na ipahayag ang kanilang katapatan sa kompanya.
Ang panghabambuhay na trabaho ay hindi legal na karapatan. Ang kanyang pahayag ay isang pagpupugay sa isang tradisyon na maaaring nagmula sa primitive na komunidad at natanggap ang natapos na anyo nito sa lipunang pyudal ng Hapon. Ang kompanya ay may obligasyon sa moral na pangalagaan ang empleyado nito hanggang sa pagreretiro. Ang mga kawani ay nakumpleto batay sa mga personal na katangian, data ng talambuhay at karakter. Ang katapatan ay mas pinahahalagahan kaysa sa kakayahan. Ang bawat manggagawa ay tinatrato bilang isang miyembro ng pamilya. Sa parehong paraan, kung may mga kahirapan sa pananalapi, lahat ay kinukunsinti ang pagbawas sa kita nang may dignidad.
Sa ganitong mga kalagayan, ang pamamahala ng tauhan ay lalong mahalaga. Naniniwala ang mga tagapamahala ng Hapon na ang mga tao ang pinakadakilang asset. Kapag pumipili ng mga aplikante para sa top-level na pamamahala, ang kakayahang manguna sa mga tao ay higit na pinahahalagahan.
Ang mga Hapones ay may ilang mga katangian na kailangang-kailangan sa pamamahala ng industriya. Sinabi ng isang eksperto: "Sa Japan, ang lahat ay hindi umiiral bilang isang indibidwal, ngunit eksklusibo bilang isang miyembro ng isang malaking grupo." Ang indibidwal ay kinikilala ang kanyang sarili sa grupo. Ang kanyang mga hangarin ay yaong sa grupo; ipinagmamalaki ng isang tao ang gawain ng grupong ito. Ganap niyang alam na miyembro siya ng pangkat, at hindi naghahanap ng personal na awtoridad. Siya ay palaging interesado sa tagumpay ng koponan. Ang lahat ng ito ay nagpapabuti sa koordinasyon sa organisasyon ng produksyon, at ang personal na alitan ay nabawasan.
Dahil ang kumpanya ay dapat gumana bilang isang malapit na pangkat, ang pinaka pinahahalagahan na mga katangian ay ang pagtitiwala sa isa't isa, pagtutulungan, pagkakaisa at buong suporta sa paglutas ng mga problemang kinakaharap ng grupo. Ang indibidwal na responsibilidad at indibidwal na pagganap ng trabaho ay sadyang ikinukubli. Ang layunin ay upang mapabuti ang pagganap ng grupo at palakasin ang pagkakaisa ng grupo.
Kaya, ang pamamahala ay palaging nag-iisip mula sa pananaw ng grupo. Ang grupo ang may pananagutan sa tagumpay ng kaso gayundin sa mga kabiguan. Samakatuwid, ang mga indibidwal na manggagawa ay bihirang masisi dahil sa mga pagkabigo, lalo na kung sila ay mga malikhaing pagkabigo o nauugnay sa mga peligrosong pakikipagsapalaran. Sa mga kumpanyang Hapones, ang desisyon ay ginawa ng grupo. Ang mga nasasakupan ay bumalangkas ng kanilang mga panukala at ipinapasa ang mga ito sa mga interesadong partido. Pagkatapos magtakda ng mga karaniwang gawain ang talakayan ng grupo, tinutukoy ng bawat empleyado ang kanyang sarili at magpapatuloy sa kanilang pagpapatupad. Kung mapapansin na hindi kayang kontrolin ng nasasakupan ang sitwasyon, men.Kaya, laging iniisip ng management mula sa posisyon ng grupo. Ang grupo ang may pananagutan sa tagumpay ng kaso gayundin sa mga kabiguan. Samakatuwid, ang mga indibidwal na manggagawa ay bihirang masisi dahil sa mga pagkabigo, lalo na kung sila ay mga malikhaing pagkabigo o nauugnay sa mga peligrosong pakikipagsapalaran. Sa mga kumpanyang Hapones, ang desisyon ay ginawa ng grupo. Ang mga nasasakupan ay bumalangkas ng kanilang mga panukala at ipinapasa ang mga ito sa mga interesadong partido. Pagkatapos magtakda ng mga karaniwang gawain ang talakayan ng grupo, tinutukoy ng bawat empleyado ang kanyang sarili at magpapatuloy sa kanilang pagpapatupad. Kung mapapansing hindi kayang kontrolin ng isang nasasakupan ang sitwasyon, ang gitnang tagapamahala ay mamagitan at personal na magpapatupad ng pamumuno. Ang ganitong saloobin ay nagbibigay inspirasyon sa pagtitiwala na ang mga personal na kabiguan at pagkakamali, sa pangkalahatan, ay hindi mahalaga, ang nakatatanda ay palaging tutulong upang makaalis sa isang mahirap na sitwasyon. Kaya, ang diin ay hindi sa pag-iwas sa kabiguan, ngunit sa pagkamit ng isang positibong resulta. Nangangailangan ito ng mutual understanding.
Ang isang tao ay nangangailangan ng paggalang sa sarili: gusto niyang pasanin ang responsibilidad at pagbutihin ang kanyang kaalaman at kasanayan. Sa kasong ito, ayon sa mga Hapon, mayroon siyang mahabang buhay na malikhain. Ang pokus ng mga pagsisikap sa paglutas ng mga problema ng kumpanya ay humahantong sa kanyang sariling pag-unlad at pag-unlad ng kumpanya. Ang mga manager sa Japan ay patuloy na nagpapaliwanag ng mga layunin at patakaran ng kumpanya sa kanilang mga manggagawa, na malayang magpahayag ng kanilang opinyon sa bagay na ito. Ang mga manggagawa ay may libreng access sa administrasyon. Ang tagumpay ng kumpanya ay ang kanilang tagumpay.

VI. Sistema ng pamamahala ng kalidad
Ang makasaysayang background ng pamamahala ng kalidad ay ang pambansang kilusan "para sa kawalan ng mga bahid", na lumago sa isang komprehensibong paraan ng pamamahala ng kalidad. Ang kilusang ito ay may malaking epekto hindi lamang sa kalidad ng mga kalakal, kundi pati na rin sa kamalayan ng responsibilidad ng bawat manggagawa para sa kalidad ng gawaing isinagawa, na bumubuo sa kanila ng isang pakiramdam ng pagpipigil sa sarili.
Sa una, ang kalidad ng kontrol at sistema ng pamamahala ay batay sa mga lupon ng kalidad. Ayon sa tagapagtatag at teorista ng pamamahala ng kalidad sa Japan, si Ishikawa Kaoru, upang maisaayos ang mga lupon, kailangang sundin ng mga pinuno ang mga sumusunod na prinsipyo:
- kusang loob. Dapat gawin ang mga lupon sa isang boluntaryong batayan, at hindi sa isang utos mula sa itaas.
- pagpapaunlad ng sarili. Ang mga miyembro ng bilog ay dapat magpakita ng pagnanais na matuto.
- pangkatang aktibidad.
- aplikasyon ng mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad.
- relasyon sa lugar ng trabaho.
- aktibidad ng negosyo at pagpapatuloy ng operasyon.
- pag-unlad ng isa't isa. Dapat magsikap ang mga miyembro ng circle na palawakin ang kanilang mga abot-tanaw at makipagtulungan sa mga miyembro ng iba pang mga circle.
- kapaligiran ng pagbabago at malikhaing paghahanap.
- pangkalahatang pakikilahok sa dulo. Ang pinakalayunin ng mga bilog na may kalidad ay dapat ang buong partisipasyon ng lahat ng manggagawa sa pamamahala ng kalidad.
- kamalayan sa kahalagahan ng pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto at ang pangangailangan upang malutas ang mga problema sa lugar na ito.
Mayroon ding mga tampok ng sistema ng pamamahala ng kalidad ng Hapon na nakikilala ito mula sa sistemang Kanluranin:
1. pamamahala ng kalidad sa antas ng kompanya - ang kapalaran ng lahat ng mga link sa pamamahala ng kalidad.
2. pagsasanay at edukasyon ng mga tauhan sa mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad.
3. mga aktibidad ng mga bilog na may kalidad.
4. Inspeksyon ng mga aktibidad sa pamamahala ng kalidad (Mga parangal ni Deming sa negosyo at pag-verify ng mga aktibidad sa pamamahala.)
5. paggamit ng mga istatistikal na pamamaraan.
6. mga programa sa pagkontrol sa kalidad sa buong bansa.
Ang mga gawain ng mga lupon ng kalidad sa loob ng balangkas ng pangkalahatang mga aktibidad sa pamamahala ng kalidad sa negosyo ay:
1. Pagsusulong ng pagpapabuti at pag-unlad ng negosyo
2. paglikha ng isang malusog, malikhain at magiliw na kapaligiran sa lugar ng trabaho
3. komprehensibong pag-unlad ng mga kakayahan ng mga empleyado at oryentasyon sa paggamit ng mga pagkakataong ito sa interes ng kumpanya
Ang pamamahala ng kalidad ay may maraming mga pakinabang:
- Nagbibigay ito ng tunay na garantiya ng kalidad. Ang kalidad ay maaaring ilagay sa bawat yugto, sa bawat proseso, at ang isang ganap na walang depektong produksyon ay maaaring makamit. Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng kontrol sa proseso. Hindi sapat na maghanap lamang ng mga depekto at ayusin ang mga ito. Ito ay kinakailangan upang matukoy ang mga sanhi na nagdudulot ng mga depekto na ito. Makakatulong ang TQM sa mga manggagawa na matukoy at pagkatapos ay alisin ang mga dahilan na ito.
- Ang pinagsamang pamamahala ng kalidad ay nagbubukas ng mga channel ng komunikasyon sa loob ng kumpanya, na nagbibigay ng sariwang hangin. Ginagawang posible ng TQM na matukoy ang kabiguan bago ito humantong sa kapahamakan, dahil ang lahat ay nakasanayan nang magsalita nang tapat at tumulong sa isa't isa.
- Ang kabuuang pamamahala sa kalidad ay nagbibigay-daan sa departamento ng disenyo ng produkto at sa departamento ng produksyon na husay at tumpak na sundin ang pagbabago ng mga panlasa at posisyon ng customer, upang ang mga ginawang produkto ay patuloy na matugunan ang kanilang mga pangangailangan. Ang kabuuang pamamahala ng kalidad ay tumatagos sa isipan ng mga tao at nakakatulong na makilala ang maling impormasyon.
Tinutulungan nito ang mga kumpanya na maiwasan ang paggamit ng maling output at data ng benta. "Kaalaman ay kapangyarihan" ay ang slogan ng kabuuang pamamahala ng kalidad.
Ang mga pangunahing mithiin na nakapaloob sa QC ay maaaring ibuod tulad ng sumusunod:
1. Ang likas na pangangailangan ng bawat tao ay ang makamit ang kahusayan sa trabaho. Kung siya ay maayos na ginagabayan at hinihikayat, maaari niyang pagbutihin ang kanyang trabaho nang walang katapusan.
2. Ang mga taong gumagawa ng indibidwal na gawain ay tunay na mga espesyalista dito. Mayroong maraming mga detalye sa trabaho na hindi nagawa nang tama, at ang mga propesyonal ay maaaring gumawa ng isang mahalagang mungkahi upang maalis ang mga paghihirap at mapabuti ang sistema ng produksyon.
3. Ang mga manggagawa ay pinagkalooban ng katalinuhan at imahinasyon. Mayroon silang lubusang kaalaman sa trabaho at, nang naaayon, kasanayan. Nagsusumikap sila para sa tagumpay at hindi natatakot sa responsableng trabaho. Kung sila ay sinanay na kumuha ng direktang responsibilidad para sa kalidad ng kanilang trabaho, maaari silang magkaroon ng pagsabog ng pagkamalikhain sa organisasyon.
4. Ang Quality Circle ay hindi isang makinang makina, ngunit isang tuluy-tuloy na proseso. Mayroon itong dalawang natatanging ngunit komplementaryong mga tampok. Sa isang banda, ito ay isang prosesong pang-edukasyon at nagbibigay-malay.
Sa kabilang banda, ito ay isang proseso na nagpapadali sa pakikilahok ng mga manggagawa sa mga aktibidad na nakakaapekto sa kanilang pang-araw-araw na gawain. Nagbibigay ito ng batayan para sa mutual cooperation sa pagitan ng management at mga manggagawa.
Para sa kontribusyon sa pagkamit ng mataas na mga resulta sa larangan ng pamamahala ng kalidad, bawat taon mula noong 1951 sa Japan, ang W. E. Deming Prize, ang tagapagtatag, gaya ng isinasaalang-alang, ng pamamahala ng kalidad sa Japan, ay iginawad.
Kaugnay ng patuloy na pagbabago ng panlasa, mga pangangailangan ng mga tao at ang paglitaw ng mga bagong teknolohiya, ang mga tagapamahala ay kinakailangan na patuloy na muling itayo ang kanilang kamalayan sa sarili at mga oryentasyon, na sa pinaka-pangkalahatang anyo ay maaaring mabuo tulad ng sumusunod:
1. Una sa lahat - kalidad, hindi panandaliang kita
2. Ang pangunahing tao ay ang mamimili, iyon ay, kailangan mong tumayo sa punto ng view ng end user.
3. Ang susunod na yugto ng proseso ng produksyon ay ang mamimili ng iyong produkto. Ginawang posible ng slogan na ito na alisin ang mga hadlang at hindi pagkakaisa sa pagitan ng mga indibidwal na yugto ng ikot ng buhay ng produkto.
4. Ang suporta sa impormasyon at aplikasyon ng mga pamamaraang pang-ekonomiya at matematika ay ginagawang kalmado, mahusay at mas malikhain ang proseso ng paggawa ng desisyon.
5. Tao sa sistema ng pamamahala - ang paglahok ng lahat ng empleyado nang walang pagbubukod sa proseso ng pamamahala ng kalidad.

6. Functional na pamamahala.

VII. Mga relasyon sa pagitan ng pamamahala at mga unyon ng manggagawa sa Japan.
Mayroong tatlong pangunahing katangian ng mga organisasyong pang-industriya ng Hapon na kapansin-pansin: una, panghabambuhay na trabaho, pangalawa, ang epekto ng seniority sa mga suweldo at sahod, at pangatlo, ang organisasyon ng mga unyon ng manggagawa. Sa Japan, para sa isang manggagawa, ang kaakibat ay napakahalaga, hindi trabaho.
Sasabihin ng isang Japanese worker na siya ay kay Hitachi, pagkatapos ay nagtatrabaho siya sa planta ng Hitachi, at pagkatapos lamang na siya ay nagtatrabaho bilang isang electrician. Samakatuwid, mayroon lamang isang unyon ng manggagawa sa mga negosyo ng Hapon. Sa USA, England, Italy at iba pang mga bansa, ang mga tagapamahala ng mga pang-industriyang kumpanya ay nakadarama ng higit at higit na kahirapan sa pamamahala ng mga tauhan. Ito ay nagiging lalong mahirap na magpakilala ng mga bagong pamamaraan at pamamaraan. Ang mga unyon ay palaging sumasalungat sa pamamahala. Ang mga unyon ng manggagawa ay karaniwang nagtatago ng mahalagang impormasyon na kumpidensyal. Sa ganitong kapaligiran ng salungatan at hinala, bumababa ang produktibidad.
Sa kumpanyang Hapones na NOK, ang lahat ng mga paghihirap na ito ay nalampasan batay sa pagkakaunawaan at pagtutulungan sa pagitan ng pamamahala at mga unyon ng manggagawa. Ito ay humantong sa paglikha ng "Sōjiankai". Ang Sojiangkai ay isang kinatawan ng katawan ng mga manggagawa na pana-panahong nagpupulong upang talakayin ang mga interes, sahod, at kapakanan ng mga manggagawa. Ngunit ang mga pag-andar ng lipunan ay hindi limitado dito - ito ay nag-oorganisa ng paglilibang ng mga manggagawa, nakikilahok sa mga pulong ng pamamahala sa pagtalakay sa mga problema sa negosyo (kung minsan kahit na kumpidensyal), at ang mga desisyon ay ginawa sa pamamagitan ng mutual na kasunduan.
Tinatanggap ng Japanese management ang unyon bilang isang lehitimong tagapamagitan sa pagitan ng management at mga manggagawa sa usapin ng sahod. Ngunit dahil ang mga unyon ng manggagawa sa Japan ay hindi nahahati sa trabaho, ngunit mga unyon ng mga manggagawa sa parehong kumpanya, sila ay nagbabahagi ng mga halaga ng pamamahala tulad ng pagiging produktibo, kakayahang kumita, at paglago. Hindi ito nangangahulugan na ang mga unyon ng manggagawa ay alipin: pinananatili nila ang kanilang kalayaan. Patuloy nilang tinitiyak na ang lahat ng mga napagkasunduang pamantayan ay maayos na sinusunod. Ganap na nalalaman ng mga unyon na mapapabuti lamang ng mga manggagawa ang kanilang antas ng pamumuhay sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad, kaya nagsimula silang makipagtulungan sa pamamahala. May pangangailangan para sa patuloy na pinag-isang pagkonsulta sa lahat ng mga isyu na nakakaapekto sa pagganap. Ang proseso ng modernisasyon ay hindi diretso. Maaaring may labis na suplay ng paggawa. Ngunit ang lahat ng mga problemang ito ay nalutas sa pamamagitan ng pagtutulungan.
Ang mga unyon ng manggagawa sa Japan ay patuloy na naghahanap ng mga paraan at paraan upang mapabuti ang buhay ng mga manggagawa nang hindi sinasaktan ang kompanya. Naiintindihan nila na ang mga kondisyon ng pamumuhay ng mga manggagawa sa huli ay nakasalalay sa kaunlaran ng kumpanya. Kritikal nilang sinusuri at, kung kinakailangan, kinukuwestiyon ang mga layunin at patakaran ng pamamahala. Sa ganitong paraan, maaari silang bumuo ng isang nakabubuo na relasyon sa pamamahala sa pamamagitan ng pakikipagtulungan dito. Ang mga unyon ay patuloy na nakikipagkumpitensya sa pamamahala sa mga gawaing panlipunan at kawanggawa. Ang mga unyon ng manggagawa sa Japan ay patuloy na nagsisikap na itaas ang antas ng kamalayan ng mga manggagawa.
Dapat pansinin na ang kahalagahan, mapagkukunan at kapangyarihan ng pamamahala ay hindi maihahambing sa mga mapagkukunan ng mga unyon ng manggagawa. Ngunit ang mga pinuno ng unyon at pamamahala ay nagbabahagi ng dalawang pangunahing pagpapalagay: una, ang kasaganaan ng kumpanya ay lumilikha ng mga kondisyon para sa paglutas ng iba pang mga problema, at, pangalawa, ang pagkapoot sa isa't isa ay hindi nakikinabang sa sinuman.
Sa pangkalahatan, mas kaunti ang mga reklamo at pag-aangkin laban sa pamamahala sa Japan para sa dalawang pangunahing dahilan: una, ang manggagawang Hapones ay hindi nakakaramdam ng inaapi, at pangalawa, itinuturing niyang mas mahalaga ang kanyang trabaho kaysa sa mga karapatan o paniniwala. Ang pinagmulan nito ay nakasalalay sa katotohanan na ang mga tagapamahala ng mga kumpanyang Hapones ay binibigyang pansin ang kapakanan ng kanilang mga manggagawa. Ito ay natural na nagpapataas ng kanilang tiwala sa parehong pamamahala at mga unyon ng manggagawa.

Konklusyon
Ang Japan ay isang maliit na bansa. Mataas ang density ng populasyon. Limitado ang mga mapagkukunan. Ang mga likas na sakuna ay nagdudulot ng pakiramdam ng panganib. Samakatuwid, ang mga Hapones ay may matalas na pakiramdam ng pangangailangan para sa pambansang pagkakaisa. Ganap nilang nalalaman na ang kanilang kaligtasan ay nakasalalay sa pagkakaisa at pagkakaisa sa lipunan.
Ang mga Hapones ay nagtatrabaho bilang isang grupo nang mas epektibo kaysa sa mga Europeo, lalo na kapag sila ay binibigyan ng isang mahirap na gawain. Maging ang paggawa ng desisyon ay ginagawa sa Japan sa pamamagitan ng pinagkasunduan ng grupo.
Masasabing ang Japan ay isang bansa ng mga kabalintunaan. Dito tinatanggihan nila ang tao bilang isang hiwalay na indibidwal, ngunit nagpapakita ng paggalang sa opinyon ng lahat.
Sa kanilang aklat na "The Art of Japanese Management" sina A. Athos at R. Pascal ay nagsasaad: "Itinuturing ng mga Hapones ang bawat tao bilang may pang-ekonomiya, panlipunan, sikolohikal at espirituwal na mga pangangailangan, tulad ng ginagawa ng mga pinunong Amerikano kapag partikular nilang iniisip ito. Ngunit ang mga Hapones Naniniwala ang mga pinuno na ang kanilang tungkulin ay bigyang-pansin ang tao hangga't maaari, hindi masyadong nakatuon sa ibang mga institusyon (tulad ng gobyerno, pamilya o relihiyon)."
Kasabay nito, ang pamilya para sa mga Hapon ay isang anyo ng pagkakaroon. Sa isang medyo matibay na vertical hierarchy, walang "deification" ng pinuno - siya ay "maaabot." Ang mga Hapones ay nagpapakita ng paggalang hindi sa lugar kung saan ito o ang taong iyon ay sumasakop, ngunit para sa kung ano ang kanyang ginawa sa buhay, para sa kanyang karanasan.
Ang mga Hapones ay disiplinado, nag-iisip para sa kapakanan ng grupo at may kakayahan sa pambihirang pagsisikap upang makamit ang kabutihang panlahat. Ang mga Hapones ay mga taong may layunin. Gusto nilang gawing perpekto ang kanilang mga sarili ad infinitum. Handa silang magtrabaho nang husto para sa layuning ito. Ang pangakong ito sa kahusayan ay lubos na nakatulong sa pamamahala ng Hapon sa pagsasama ng karanasan sa pamamahala sa Europa sa tradisyonal na kultura ng Hapon.
"Natutunan at natanggap ng pamamahala ng Hapon ang mga modernong prinsipyo at pamamaraan na may lakas na may hangganan sa kasakiman," sabi ni Susuma Takamiya, dekano ng Departamento ng Economics ng Unibersidad ng Tokyo. "Matagumpay niyang natugunan ang apat na pangunahing isyu - teknolohikal na pagbabago, industriyalisasyon, demokratisasyon at internasyonalisasyon. Ang pagsunod sa Japan ay nasa anyo ng kumpletong pagpapasakop. Ang lipunang Hapones ay nahahati sa magkakahiwalay na mga institusyon hindi pahalang, ngunit patayo. Ang negosyo ay isa sa mga naturang institusyon. Maaaring may mga hindi pagkakasundo ang mga manager at empleyado, ngunit ang mga ito ay puro panloob na negosyo ng kompanya. Parehong tinitingnan ang mga nakikipagkumpitensyang kumpanya bilang kanilang sinumpaang mga kaaway. Ang bawat kumpanya ay nagsusumikap na maging una sa kanilang larangan. Ang prestihiyo ay nangangahulugan ng higit pa sa kita.
Sa mga organisasyong Hapones, ang pinuno ay sumasakop sa pinaka responsableng posisyon. Pinagsasama-sama niya ang koponan. Pinipigilan nito ang mga panloob na salungatan. Ang kanyang awtoridad ay tinatanggap ng lahat nang walang kondisyon. Ang kawalan nito ay maaaring humantong sa malungkot na mga resulta: ang grupo ay nawalan ng pagkakaisa at nalulunod sa panloob na alitan.
Ang awtoridad at kapangyarihan sa Japan ay nakasalalay sa seniority, hindi merito. Samakatuwid, ang pinuno ay hindi palaging isang karampatang tao. Madalas ay nabigo siyang ipaliwanag ang mga saliksik ng kanyang negosyo - ang tunay na gawain ay ginagawa ng kanyang mga nasasakupan. Ang isang pinuno ay dapat pamahalaan ang mga tao nang maayos. Kailangang ma-inspire niya ang kanyang team, dapat ma-evoke at mapanatili ang pagmamahal at debosyon ng kanyang staff.
Ang Japanese management ay umaapela sa natural na malusog na instinct ng mga manggagawa na paunlarin ang kanilang pagkamalikhain, kasanayan at kamalayan. Ang kurikulum ay tungkol sa pagpapasigla ng pakikipagtulungan sa trabaho. Pinapakilos nito ang kaalaman at karanasan ng buong grupo. Higit nitong pinag-iisa ito at pinauunlad ang diwa ng pagtutulungan. Ang pagnanais na maiwasan ang pagtatrabaho nang may dahilan na "hindi ito ang aking trabaho" ay nawawala, at sa halip ay mayroong pagpayag na kumuha ng karagdagang responsibilidad.
Sinasalamin ng kultura ng Hapon ang pagkahilig ng mga Hapones sa kagandahan. Ang kanilang pakiramdam ng kagandahan ay multifaceted. Para sa kanila, ang kagandahan ay biyaya, kagandahan, pakiramdam ng kalikasan, masarap na lasa at pinong pagiging simple. Sila ay binihag ng panloob na biyaya kaysa sa panlabas na ningning.
Katangi-tangi ang konsepto ng demokrasya ng Hapon. Hindi ito nangangahulugan ng mainit na talakayan sa pagitan ng naglalabanang paksyon, hindi kinikilala ang papel ng nakararami. Ang lahat ng mga solusyon ay hindi kilalang solusyon ng grupo. Kaya ang Japan ay naging lupain ng... pagtitipon upang makamit ang nagkakaisang desisyon.
"Higit sa lahat ang pagkakaisa" "Ang mundong walang kabaitan ay kakila-kilabot; ang mundong walang paggawa ay dekadente"

* Ang gawaing ito ay hindi isang gawaing pang-agham, ay hindi isang pangwakas na gawaing kwalipikado at ito ay resulta ng pagproseso, pag-istruktura at pag-format ng mga nakolektang impormasyon, na nilayon upang magamit bilang isang mapagkukunan ng materyal para sa sariling paghahanda ng gawaing pang-edukasyon.

Panimula

1. Pamamaraan ng pamamahala ng Hapon

1.1. Pilosopiya ng Pamamahala ng Hapon

1.2. Sistema ng kontrol sa pamamahala

1.3. Pamamahala ng human resources

Konklusyon

Bibliograpiya

Panimula.

Alam ng lahat na ang Japan ay isa sa mga nangungunang kapangyarihang pang-ekonomiya sa mga nakalipas na dekada, bilang pangalawang pinakamalaking pambansang kapangyarihang pang-ekonomiya sa mundo. Malaki rin ang epekto ng Japan sa pag-unlad ng ekonomiya at pulitika sa Asya at iba pang bansa, kaya hindi direktang naiimpluwensyahan ang relasyon ng US sa ibang mga bansa.

Noong 1970s - 1980s, kinilala ang Japan bilang ang pinaka mapagkumpitensyang bansa sa mundo.

Ang mga kaganapan noong 1990s ay nagpakita ng likas na kakayahan ng pinakamahusay na modelo ng kumpetisyon, na madalas na humantong sa pagkopya ng mga tagumpay ng bawat isa, ang lahat ng mga kumpanya sa industriya ay naakit sa kumpetisyon, na may tagumpay ng ilang nabawi sa pagkawala ng iba, na humantong sa mas mababang presyo at kakayahang kumita. .

Ang diskarte ay ang mahinang link sa pamamahala ng Hapon. Ang diskarte ay batay sa pagpili ng isang natatanging posisyon, na nagsasangkot ng pag-aalok ng isang hanay ng mga halaga na naiiba sa mga kakumpitensya. Sa pagmamasid sa kasalukuyang paghihirap ng Japan, maraming mga Amerikanong pulitiko at negosyante ang nagsimula nang ipagdiwang ang tagumpay. Ang Japan ay itinuturing ngayon bilang isang bansa na hindi nakasabay sa mga bagong uso sa ekonomiya, na tinamaan ng krisis sa pananalapi. Ang mga kumpanyang Hapones ay hindi na tinatrato nang may takot at paggalang, sa pag-aakalang wala silang kakayahan sa pagbabago, at nagdurusa sa mahigpit, hindi nababaluktot na mga kasanayan sa pamamahala at mga sistema ng panghabambuhay na trabaho na humahadlang sa pagbabago.

Sa hinaharap, matagumpay na makakalaban ang mga kumpanyang Hapones sa mga bagong lugar. Napagtanto din ng karamihan ng mga "tradisyonal" na kumpanyang Hapones ang pangangailangan para sa isang bagong diskarte sa kompetisyon.

1. Pamamaraan ng pamamahala ng Hapon.

Ang mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay sa panimula ay naiiba sa mga European at American. Hindi ito nangangahulugan na mas mabisa ang pamamahala ng mga Hapones. Sa halip, masasabing ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Europa ay nasa magkakaibang mga eroplano, na may napakakaunting mga punto ng intersection.

Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng pamamaraan ng pamamahala ng Hapon at ng mga pamamaraang ginagamit sa karamihan ng mga bansa sa mundo sa Europa at Amerika?

Una sa lahat, ang pokus nito: ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng Japanese manager ay pataasin ang kahusayan ng negosyo, pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad ng mga empleyado. Samantala, sa pamamahala sa Europa at Amerikano, ang pangunahing layunin ay upang i-maximize ang kita, iyon ay, upang makuha ang pinakamalaking benepisyo na may pinakamaliit na pagsisikap. May malinaw na pagkakaiba sa diin.

Ayon sa Japanese management specialist na si Hideki Yoshikara, mayroong anim na katangian ng pamamahala.

1. Seguridad sa trabaho at paglikha ng kapaligiran ng pagtitiwala.

Ang ganitong mga garantiya ay humahantong sa katatagan ng mga manggagawa at binabawasan ang paglilipat ng mga kawani. Ang katatagan ay nagsisilbing insentibo para sa mga manggagawa at empleyado, pinalalakas nito ang pakiramdam ng corporate community, pinagsasama ang relasyon ng mga ordinaryong empleyado sa pamamahala. Napalaya mula sa mapang-aping banta ng mga tanggalan sa trabaho at may tunay na pagkakataon na umakyat sa taas, ang mga manggagawa ay naudyukan na palakasin ang kanilang pakiramdam ng komunidad sa kumpanya. Ang katatagan ay nag-aambag din sa pagpapabuti ng mga relasyon sa pagitan ng mga empleyado ng antas ng pamamahala at mga ordinaryong manggagawa, na, ayon sa Hapon, ay ganap na kinakailangan para sa mga mapagkukunan ng pamamahala, sa isang banda, at ang may malay na direksyon ng vector ng kanilang aktibidad patungo sa mga layunin nang higit pa. mahalaga kaysa sa pagpapanatili ng disiplina. Ang seguridad sa trabaho sa Japan ay ibinibigay ng isang panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho, isang kababalaghan na natatangi at higit na hindi maintindihan sa paraan ng pag-iisip ng Europeo.

2. Publisidad at halaga ng korporasyon.

Kapag ang lahat ng antas ng pamamahala at mga manggagawa ay nagsimulang magbahagi ng isang karaniwang batayan ng impormasyon tungkol sa mga patakaran at aktibidad ng kumpanya, ang isang kapaligiran ng pakikilahok at ibinahaging responsibilidad ay bubuo, na nagpapabuti sa komunikasyon at nagpapataas ng produktibo. Kaugnay nito, ang mga pagpupulong at kumperensya kung saan nakikibahagi ang mga inhinyero at mga manggagawa sa administrasyon ay nagbubunga ng makabuluhang resulta.

Sinusubukan din ng sistema ng pamamahala ng Hapon na lumikha ng isang karaniwang pag-unawa sa mga halaga ng korporasyon para sa lahat ng mga empleyado ng kumpanya, tulad ng priyoridad ng kalidad ng serbisyo, mga serbisyo para sa mamimili, pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at administrasyon, pakikipagtulungan at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento. Ang pamamahala ay nagsusumikap na patuloy na itanim at mapanatili ang mga halaga ng korporasyon sa lahat ng antas.

3. Pamamahala batay sa impormasyon.

Ang koleksyon ng data at ang kanilang sistematikong paggamit upang mapabuti ang pang-ekonomiyang kahusayan ng produksyon at ang mga katangian ng kalidad ng mga produkto ay partikular na kahalagahan. Sa maraming mga kumpanya na nag-assemble ng mga TV, gumagamit sila ng isang sistema ng pagkolekta ng impormasyon kung saan posibleng matukoy kung kailan nabenta ang TV, na responsable para sa kalusugan ng isang partikular na node. Sa ganitong paraan, hindi lamang ang mga responsable para sa malfunction ang natukoy, ngunit higit sa lahat ang mga sanhi ng madepektong paggawa, at ang mga hakbang ay ginawa upang maiwasan ito na mangyari sa hinaharap. Sinusuri ng mga manager ang mga linya ng kita, output, kalidad, at kabuuang mga resibo buwan-buwan upang makita kung ang mga numero ay nakakatugon sa mga target at upang makita ang mga problema nang maaga.

4. Pamamahala na nakatuon sa kalidad.

Ang mga presidente ng mga kumpanya at mga kumpanya ng pamamahala sa mga negosyo ng Hapon ay madalas na nagsasalita tungkol sa pangangailangan para sa kontrol sa kalidad. Kapag namamahala ng isang proseso ng produksyon, ang kanilang pangunahing alalahanin ay ang pagkuha ng tumpak na data ng kalidad. Ang personal na pagmamataas ng manager ay nakasalalay sa pagsasama-sama ng mga pagsisikap na kontrolin ang kalidad at, bilang isang resulta, sa gawain ng site ng produksyon na ipinagkatiwala sa kanya na may pinakamataas na kalidad.

5. Ang patuloy na presensya ng pamamahala sa produksyon.

Upang mabilis na harapin ang mga paghihirap at upang makatulong sa paglutas ng mga problema habang lumalabas ang mga ito, madalas na direktang naglalagay ng mga tauhan ng pamamahala sa lugar ng produksyon. Habang ang bawat problema ay nalutas, ang maliliit na inobasyon ay ipinakilala, na nagreresulta sa isang akumulasyon ng mga karagdagang inobasyon. Sa Japan, malawakang ginagamit ang sistema ng mga makabagong panukala at mga lupon ng kalidad upang isulong ang karagdagang pagbabago.

6. Pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan.

Isa sa mga mahahalagang salik para sa mataas na kalidad ng mga kalakal ng Hapon ay ang kalinisan at kaayusan sa produksyon. Ang mga pinuno ng mga negosyo ng Hapon ay nagsisikap na magtatag ng isang pamamaraan na magsisilbing garantiya ng kalidad ng produkto at maaaring mapataas ang produktibidad sa pamamagitan ng kalinisan at kaayusan.

Sa pangkalahatan, binibigyang-diin ng pamamahala ng Hapon ang pagbibigay-diin sa pagpapabuti ng mga relasyon ng tao:

Hindi pagbabago

oryentasyon ng grupo

Mga katangiang moral ng mga empleyado

Katatagan ng trabaho

Pagsasama-sama ng mga relasyon sa pagitan ng mga manggagawa at mga tagapamahala.

1.1 Pilosopiya ng pamamahala ng Hapon.

Ang mga modernong pamamaraan ng pamamahala ay binuo sa Japan sa mga kondisyon ng pagkawasak pagkatapos ng digmaan, na nagtakda sa mga pinuno ng gawain ng pagpapanumbalik ng buhay panlipunan, pampulitika at pang-ekonomiya. Sa ilalim ng impluwensya ng administrasyong pananakop ng mga Amerikano, ang mga hinaharap na tagapamahala ng Hapon ay nakilala ang ideolohiyang Amerikano at mga pamamaraan ng pamamahala ng negosyo. Sa panahong ito nagsimulang maunawaan ng mga pinuno ng negosyo ng Japan ang panlipunang responsibilidad para sa mga kahihinatnan ng kanilang mga aktibidad.

Ginawa ng mga pinuno ng negosyo ng Japan ang kanilang mga gawain sa pamamagitan ng paglalapat muna ng mga tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala sa mga bagong kundisyon, at pagkatapos ay paggamit ng mga teorya at pamamaraan ng pamamahala sa Amerika na kanilang natutunan. Sinubukan nila hindi lamang na malikhaing ilapat ang karanasan bago ang digmaan sa mga bagong kondisyon, ngunit din upang gumuhit ng mga kapaki-pakinabang na aral, sumipsip ng mga bagong ideya at sa gayon ay makahanap ng bago, Japanese na paraan ng pag-unlad.

Bilang resulta, ang mga pangunahing tampok ng sistema ng pamamahala ng Hapon ay tinutukoy ng isang bilang ng mga konsepto na wala sa modelong Amerikano. Ang pinakamahalaga sa mga ito ay ang sistema ng panghabambuhay na trabaho at ang proseso ng kolektibong paggawa ng desisyon.

Ang lipunang Hapones ay homogenous at puno ng diwa ng kolektibismo. Ang mga Hapon ay palaging nag-iisip sa mga tuntunin ng mga grupo. Ang isang tao ay may kamalayan sa kanyang sarili lalo na bilang isang miyembro ng grupo, at ang kanyang sariling katangian - bilang sariling katangian ng isang bahagi ng kabuuan.

Ang isa pang mahalagang katangian ng pamamahala ng Hapon ay ang konsepto ng panghabambuhay na pag-aaral. Naniniwala ang mga Hapones na ang patuloy na pag-aaral ay humahantong sa patuloy na pagpapabuti ng mga kasanayan. Ang bawat tao sa pamamagitan ng patuloy na pag-aaral ay maaaring mapabuti ang pagganap ng kanilang trabaho. Ito ay humahantong sa pag-unlad ng sarili, at ang mga resultang nakamit ay nagdadala ng moral na kasiyahan. Sa kabilang banda, ang layunin ng pagsasanay ay upang maghanda para sa mas responsableng trabaho at pagsulong sa karera. Ngunit, hindi katulad ng Kanluraning diskarte sa pamamahala, binibigyang-diin ng mga Hapones ang tungkulin ng karunungan nang hindi inaasahan ang anumang materyal na pakinabang. Ang mga Hapon ay kumbinsido na ang pagpapabuti ng kasanayan mismo ay maaaring magdulot ng malaking kasiyahan sa isang tao.

Kaya, ang modernong pamamahala ng Hapon ay nakakuha ng isang bukas na espiritu na naging posible na ipasa ang teknolohikal na pag-unlad sa solusyon sa mga problemang iniharap ng buhay mismo. Ang sistema ng pamahalaan ng Hapon ay makikita bilang isang synthesis ng mga imported na ideya at kultural na tradisyon. Samakatuwid, upang maunawaan ang likas na katangian ng modernong pag-iisip ng pamamahala ng Hapon, kinakailangan na hawakan ang ilang mga tampok ng tradisyonal na kultura ng bansang ito.

1.2. Sistema ng kontrol sa pamamahala.

Upang mapanatili ang disiplina at mapabuti ang pagganap, ang pamamahala ng Hapon ay higit na umaasa sa mga gantimpala kaysa sa parusa. Ang mga parangal ay ibinibigay para sa mga kapaki-pakinabang na mungkahi, para sa pagliligtas ng mga buhay sa mga aksidente, para sa mga natitirang resulta sa mga kurso sa pagsasanay, para sa mahusay na pagganap at para sa dedikasyon.

Ang mga reward na ito ay may iba't ibang uri: mga sertipiko, regalo, pera, o dagdag na bakasyon.

Ang mga parusa ay nahahati sa: mga pasaway, multa at dismissal. Ang pagpapaalis ay pinapayagan sa mga kaso ng pagnanakaw, pagtanggap ng mga suhol, pananabotahe, sadyang pagsuway sa mga tagubilin ng mga nakatatanda.

Ang mga tagapamahala ng Hapon ay labis na nag-aatubili na gumamit ng mga hakbang sa pagpaparusa. Kabaligtaran sa mga taktika ng pananakot at pagpaparusa, ang pamamahala ng Hapon ay nagbibigay ng espesyal na atensyon sa kamalayan sa sarili ng mga manggagawa at samakatuwid ay ginagamit ang mga taktika ng mga islogan upang mapataas ang disiplina.

1.3. Pamamahala ng mapagkukunan ng tao.

Ang isa sa mga makabuluhang tampok ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng mga mapagkukunan ng paggawa. Pinamamahalaan ng mga korporasyong Hapones ang kanilang mga empleyado sa paraang gumagana ang huli hangga't maaari. Upang makamit ang layuning ito, ginagamit ng mga korporasyong Hapones ang mga diskarte sa pamamahala ng tauhan ng Amerika, kabilang ang mga epektibong sistema ng payroll, pagsusuri ng organisasyon ng paggawa at mga trabaho, mga pagtatasa ng pagganap ng mga empleyado, at iba pa. Mas ginagamit ng mga korporasyong Hapones ang katapatan ng kanilang mga empleyado sa mga kumpanya. Ang pagkakakilanlan ng mga empleyado sa korporasyon ay lumilikha ng malakas na moral at humahantong sa mataas na kahusayan. Ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay may posibilidad na palakasin ang pagkakakilanlan na ito sa pamamagitan ng pagsasakripisyo nito sa mga interes ng kumpanya.

Ang pagtatrabaho sa Japan ay partikular na kahalagahan. Ito ay hindi lamang isang bagay ng kontrata sa pagitan ng employer at empleyado. Ito ay may emosyonal at moral na mga tono.

Ang mga manggagawang Hapones ay nagtatrabaho nang may pamamaraan at tapat. Punctual sila. Ang mga manggagawang Hapones ay may likas na pagmamahal sa kalinisan at kagandahan. Mayroon silang napakaunlad na pakiramdam ng tungkulin. Ipinagmamalaki nila ang kanilang craftsmanship. Nakakakuha sila ng malaking kasiyahan mula sa isang mahusay na trabaho at nakakaramdam ng kalungkutan kung sila ay mabibigo. Hindi nila nararamdaman na sila ay pinagsamantalahan ng kompanya. Ang mga manggagawang Hapones ay hindi ipinagbabawal na ipahayag ang pagmamalaki sa kanilang trabaho, gayundin na ipahayag ang kanilang katapatan sa kompanya.

Dahil ang kumpanya ay dapat gumana bilang isang malapit na pangkat, ang pinakamahalagang katangian ay ang pagtitiwala sa isa't isa, pagtutulungan, pagkakaisa at buong suporta sa paglutas ng mga problemang kinakaharap ng grupo. Ang indibidwal na responsibilidad at indibidwal na pagganap ng trabaho ay sadyang ikinukubli. Ang layunin ay upang mapabuti ang pagganap ng grupo at palakasin ang pagkakaisa ng grupo.

Konklusyon.

Ang sistema ng pamahalaan ng Hapon ay isa sa mga dahilan kung bakit naging posible ang mabilis na pag-unlad ng ekonomiya ng Japan sa ikalawang kalahati ng ika-20 siglo. Natanggap ng sistemang ito ang pangwakas na disenyo nito sa panahon mula 40s hanggang 60s ng ika-20 siglo, isang panahon kung saan ang ekonomiya ng Japan ay naghahanap ng mga paraan para sa pag-unlad nito.

Ang pagsusuri ng mga kasanayan sa pamamahala ng Hapon ay maaaring ilarawan bilang isang synthesis ng mga tradisyonal na katangian ng kultura ng Hapon at mga na-import na kasanayan sa pamamahala.

"Panghabambuhay na Trabaho", "Paggawa ng Desisyon ng Grupo", "Pagkontrol sa Kalidad", atbp. - ito ang mga pangunahing katangian ng mga bahagi ng sistema ng Hapon, na binuo sa ilalim ng impluwensya ng mga tradisyonal na tampok, ang pangunahing kung saan ay "groupism".

Sa turn, ang mga relihiyosong prinsipyo ng Confucianism at Zen Buddhism ay nagkaroon ng malaking impluwensya sa pagbuo ng mga tradisyong ito.

Ang synthesis ng mga tradisyunal na tampok na etno-kultural at na-import na mga ideya ay humantong sa paglitaw ng isang uri ng sistema ng pamamahala ng Hapon. Matapos ang bansa ng Rising Sun noong kalagitnaan ng 60s ay mabilis na umakyat sa entablado ng mundo bilang isang napakaunlad na bansa sa pang-ekonomiyang kahulugan, ang mga ekonomista sa buong mundo ay nagsimulang maghanap ng mga dahilan para sa tagumpay ng ekonomiya ng Japan. Isa sa mga dahilan ay ang uri ng pamamahala ng Hapon. Karamihan sa mga mananaliksik ay nagpapansin na ang dahilan para sa nangungunang papel ng Japan sa larangan ng pagiging produktibo ay hindi isang misteryosong sikreto. Isa lang ang dahilan nito - ang mabuting pamamahala.

Sa Japan, ang isang tao na may kanyang mga kahinaan at pagkakataon ay inilalagay sa pinakasentro ng konsepto ng pamamahala. Dahil dito, nabuo ang isang mahigpit na hierarchical triad ng mga priyoridad sa sistema ng pamamahala ng Hapon - mga tao, pananalapi, teknolohiya.

Ang pinakamataas na administrative apparatus sa Japan ay may sariling mga espesyal na tampok. Ang institusyon ng mas mataas na pamamahala sa Japan ay nagmula noong ika-16 na siglo, at pangunahing nauugnay sa paglitaw ng mga komersyal at industriyal na bahay. Ang mga unang kinatawan ng mas mataas na pamamahala ay maaaring ituring na mga upahang tagapamahala na nakikibahagi sa pagsasagawa ng lahat ng mga gawaing pang-ekonomiya. Ang institusyon ng mas mataas na pamamahala ay umunlad sa buong kasaysayan ng pag-unlad ng ekonomiya ng Hapon, mula sa panahon ng pyudalismo hanggang sa kasalukuyan. Ang pag-unlad na ito ay naganap sa likod ng pagbabago ng mga komersyal at industriyal na bahay ng pyudal na Japan tungo sa mga monopolyo ng kapitalista noong huling bahagi ng ika-19 na siglo.

Sa konklusyon, nais kong tandaan na sa modernong panahon ng pag-unlad ng internasyonal na kooperasyon, nagaganap ang internasyonalisasyon ng kultura ng pamamahala, na ginagawang posible na pag-aralan at ilapat ang karanasan sa pamamahala ng mga pinuno ng ekonomiya ng mundo. Ang pag-unawa sa mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay walang alinlangan na makakatulong sa mga negosyante at ekonomista ng Russia na mas maunawaan ang mga problema ng ekonomiya ng kanilang bansa, ay magiging posible na ipakilala ang ilang mga prinsipyo ng modelo ng pamamahala ng Hapon sa mga negosyo ng Russia, na magiging posible upang mapabuti ang buong produksyon. .

Bibliograpiya.

1. Kono T. Diskarte at istruktura ng mga negosyo ng Hapon. Pagsasalin mula sa English Spitsina M.A. 2001

2. Gerchikova I.N. Pamamahala. 2006

3. Pshennikov V.V. pamamahala ng Hapon. 2003

4. Sokolov A.I. Hapon. Ekonomiya at edukasyon. 2006

5. Pamamahala ng mga kumpanya sa Japan. Pagtuturo. 2000

6. Eddous M. Paraan ng paggawa ng desisyon. 2005