Im Folgenden werde ich versuchen, die Frage zu beantworten: Ist Wissensaustausch für ein Unternehmen wichtig?

Wir glauben, dass es im Zusammenhang mit der Mitarbeiterschulung und dem Wissensaustausch mehrere Mythen gibt. Hier sind einige davon:

Mythos 1: Alles, was Sie zu jedem Thema wissen müssen, finden Sie im Internet, in Büchern oder in der Anmeldung zu Schulungen, von denen es mittlerweile viele gibt.

Mythos 2: Dafür muss man viel Zeit und Mühe aufwenden: Materialien auswählen, vorbereiten, ein System entwickeln und implementieren. Und wo finde ich die Zeit dafür, die ohnehin knapp ist?

Mythos 3: Ich werde einem Mitarbeiter alles beibringen und er wird zu einem anderen Job wechseln. Dadurch werde ich einen Spezialisten für meinen Konkurrenten ausbilden.

Gehen wir der Reihe nach vor. Was ist Wissensaustausch in einem Unternehmen? Was ist das Hauptziel?

Michael Armstrong definierte es wie folgt: „Wissensmanagement bedeutet, Wissen von denen, die es haben, an diejenigen zu übertragen, die es brauchen, um die Leistung der Organisation zu verbessern.“ Der Zweck des Wissensaustauschs besteht darin, kollektive Erfahrungen zu sammeln und sie dort zu verteilen, wo sie die größte Wirkung erzielen können. (M. Armstrong „Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice“, London: Kogan Page, 2011)

Das Unternehmen sammelt und akkumuliert seit Jahren Wissen und es wäre zumindest falsch, es nicht zu nutzen. Wenn wir das Beste aus unserer Arbeit herausholen und höchst effektiv sein wollen, müssen wir lernen, sie zu sammeln, zu teilen und anzuwenden. Man sammelt nach und nach Wissen, sammelt unschätzbare Erfahrungen, verändert sich sowohl intern als auch extern im Markt und in der Wirtschaft – all das ist sehr nützliches und einzigartiges Wissen. Sie werden diese Art von Informationen definitiv nirgendwo finden, es sei denn, Sie sammeln sie selbst. Der Wettbewerbsvorteil des gesamten Unternehmens wird auf der Grundlage der während der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse aufgebaut.

Bei richtiger Anwendung ist dies die Grundlage für Ihren zukünftigen Erfolg.

Was sollte man tun?

Bei richtiger Organisation wird das Lernen und Teilen von Wissen nicht allzu viel Zeit in Anspruch nehmen. Natürlich müssen Sie beim Start eines langfristigen Programms einige Anstrengungen unternehmen, aber dann können Sie ein wenig Zeit investieren. Das Wichtigste ist, dem Prozess des Wissensaustauschs kontinuierlich und jeden Monat das ganze Jahr über Aufmerksamkeit zu schenken.

Auch ein Einzelcoaching mit einem vielversprechenden Spezialisten ist sehr effektiv. Wählen Sie einen Spezialisten aus, den Sie ausbilden möchten, fragen Sie, ob er/sie bereit ist, erstellen Sie einen Schulungsplan, treffen Sie sich jeden Monat und kommunizieren Sie. Damit ein persönliches Coaching erfolgreich ist, sind mindestens zwei Voraussetzungen notwendig: Der von Ihnen gewählte Spezialist muss Lust haben, etwas von Ihnen zu lernen und außerdem stets selbstständig zu arbeiten.

Was verwenden wir

In diesem Jahr haben wir beschlossen, der Schulung und dem Wissensaustausch innerhalb des Teams besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Wir lernen voneinander und mithilfe externer Quellen. Zu diesem Zweck haben wir zu Beginn des Jahres ein internes Mini-MBA-Programm entwickelt und gestartet, in dem einmal im Monat eine Einheit zu einem Thema gelesen wird, beispielsweise zu interkulturellen Besonderheiten und Verhandlungen, zum Völkerrecht usw. Die Adaption solcher Programme innerhalb eines Unternehmens hilft nicht nur beim Wissensaustausch, sondern auch direkt unter Berücksichtigung des Unternehmensprofils. Darüber hinaus versenden wir regelmäßig interne Newsletter mit interessanten Informationen zur Branche, Büchern und kommenden Veranstaltungen und bieten individuelle Coachings an.

Meiner Meinung nach sollte jede Führungskraft ständig auf die Ausbildung achten, sowohl durch allgemeine Schulungen als auch durch die Durchführung von Einzelunterricht. Denn in unserer Arbeit stehen die Menschen im Mittelpunkt. Indem Sie andere schulen, können Sie Ihr Leben einfacher machen, Ihre Produktivität steigern und den Wettbewerbsvorteil Ihres Unternehmens stärken.

Wenn Sie versuchen, eine Liste von Bereichen zusammenzustellen, in denen sich Wissensmanagement bewährt hat, wird die Liste nie enden. Das Problem des Wissensaustauschs, der Anreize für Mitarbeiter, sich am Prozess der Ansammlung und Nutzung kollektiven Wissens zu beteiligen und der Implementierung von Wissensmanagementsystemen ist in allen Wirtschaftszweigen relevant. Auch wenn ein Unternehmen in einem Bereich tätig ist, in dem Wettbewerbsvorteile keine entscheidende Rolle für die Geschäftsentwicklung spielen und Innovation nicht das Hauptkriterium für den Erfolg ist, ist Wissensmanagement dennoch notwendig. Schließlich leben wir in einer Zeit zunehmender Globalisierung, dramatischer Veränderungen und Interaktion. Wissensmanagement ist heute nicht nur ein Instrument zur Vermögensbildung. Es ist ein Mittel zum Überleben.

Wissensmanagement ist ein systematischer Prozess der Suche, Nutzung und Weitergabe von Informationen und Wissen. Dies ist der Prozess, bei dem eine Organisation Wissen reproduziert, ansammelt und nutzt, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Der Zweck des Wissensmanagements besteht darin, intellektuelles Kapital zu akkumulieren, Informationen und Erfahrungen zu identifizieren und zu verbreiten sowie Bedingungen für die Verbreitung und den Transfer von Wissen zu schaffen. In der Praxis handelt es sich dabei um die systematische und zielgerichtete Bildung, Aktualisierung und Anwendung von Wissen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Wissensmanagement als Managementfunktion löst solche Probleme wie:

Wissen sinnvoll zu machen kann eine effizientere Existenz des Unternehmens gewährleisten;

Diagnostik und Analyse des Wissens, über das das Unternehmen verfügt (welches Wissen es hat – wie gelingt der Übergang vom stillschweigenden Wissen zum expliziten Wissen, welches Wissen wird benötigt);

Erwerb von Wissen (z. B. Einkauf oder interne Reserven);

Verkörperung von Wissen in Produkten, Dienstleistungen, Dokumenten, Datenbanken, Software (Steigerung der Effizienz, Steigerung der Produktivität durch Kostensenkung);

Schaffung eines Wissensmanagementsystems (Motivation zum Wissens- und Erfahrungsaustausch, Schaffung einer Organisationsstruktur, die den Wissensaustausch erleichtert);

Wissensmanagementfunktionen

Analytisch – in dieser Phase findet der Übergang von Informationen zu Wissen statt (Methoden: Vergleiche, Konsequenzen, Zusammenhänge);

Distributiv – Wissen organisieren, seinen Nutzen bewerten, Wissen und Erfahrung nach Kriterien klassifizieren, Wissen in das Unternehmensgedächtnis eintragen. Durch die Schaffung eines Unternehmensgedächtnisses können Sie wertvolles Wissen für die Organisation identifizieren und es nach den Kriterien Wert, Problem und Anwendung strukturieren. Unternehmenswissen, das sich im Unternehmensgedächtnis widerspiegelt, kann die folgenden Segmente umfassen:

Kenntnisse über den Käufer;

Wissen über Wettbewerber – Erfolgsmechanismus, Strategie;

Wissen über das Produkt – seinen Platz auf dem Markt, welchen Wert dieses Produkt für den Verbraucher schafft, wer es kauft und warum;

Kenntnisse über Prozesse – Managementmethoden, Technologien, Innovationen;

Kenntnisse über Finanzen;

Wissen über Menschen – Motiv, welches Wissen sie haben, Fortbildung.

Die Strukturierung nach Wert- und Anwendungskriterien erleichtert die schnelle Verbreitung des notwendigen Wissens. Dank der Verfügbarkeit der Wissensdatenbank für alle Mitarbeiter wird deutlich, mit welchen Themen sich ein bestimmter Mitarbeiter beschäftigt und über welches Wissen er verfügt, und beschleunigt zudem den Wissenstransfer von einem Mitarbeiter zum anderen.

Sicherheit – Aufbau von Barrieren gegen den Verlust von Wissen und Informationen. Gilt für Produktionsprozesse, Kundenwissen, Finanzdokumente, Erfahrung, strategische Pläne;

Integration – Extraktion von Wissen aus dem Unternehmensgedächtnis (durch Wissensaustausch zwischen Abteilungen, verschiedenen Führungsebenen, Erfahrungsaustausch zwischen Mitarbeitern). Eine Art der Integration ist der Verkauf von Wissen;

Schaffung von neuem Wissen – zum Beispiel Kaufen und Mieten.

Durch das Wissensmanagement strebt die Organisation danach, ihre Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu festigen und die beruflichen und persönlichen Qualitäten ihrer Mitarbeiter zu maximieren. Das Wissensmanagement umfasst Funktionen, um den Mitarbeitern das notwendige Wissen zur Verfügung zu stellen, es in der Praxis anzuwenden, seinen Einsatz zu steuern sowie die Speicherung und Verteilung zu organisieren. Die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation hängt von der Wirksamkeit der Umsetzung jeder Wissensmanagementfunktion ab.

Organisationen konkurrieren mit unterschiedlichen Strategien. Das beste Ergebnis wird erzielt, wenn ein Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung einer Wissensmanagementstrategie diese mit seinen strategischen Zielen und Schlüsselaspekten der gesamten Unternehmensstrategie sowie mit Marketing-, Innovations-, Finanz-, Personalmanagement- und anderen darin umgesetzten Strategien korreliert das Unternehmen. Dies bedeutet, dass sich die Wissensmanagementbemühungen auf Bereiche konzentrieren, die strategische Ziele unterstützen.

Schauen wir uns einige Wissensmanagementstrategien an, mit denen Sie intellektuelles Kapital generieren und es zur Verbesserung der Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nutzen können.

Es gibt sieben grundlegende Strategien für die Bildung und Nutzung von Wissen in einer Organisation. Drei davon bestehen darin, Wissen innerhalb einer der Arten von intellektuellem Kapital effektiv zu generieren und zu nutzen. Drei weitere Strategien bestehen darin, einen positiven Effekt aus dem Zusammenspiel zweier unterschiedlicher Arten von intellektuellem Kapital (Human- und Organisationskapital, Human- und Beziehungskapital, Organisations- und Beziehungskapital) zu erzielen. Die siebte Strategie basiert auf der gleichzeitigen Interaktion aller drei Elemente des intellektuellen Kapitals. Grundlegende Wissensmanagementstrategien zielen daher entweder auf den Wissensaustausch innerhalb einer Art von intellektuellem Kapital, um dieses zu steigern, oder auf den effektiven Wissenstransfer von einer Art von intellektuellem Kapital zu einer anderen.

Die erste Strategie, die auf der Bildung und Nutzung von Wissen innerhalb des Humankapitals basiert, beantwortet die Fragen: „Wie wird Wissen zwischen Mitarbeitern der Organisation ausgetauscht?“, „Wie wird ihre Kompetenz erhöht und wie wird sie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation genutzt?“ Organisation?" Diese Strategie zielt darauf ab, die individuelle Kompetenz der Mitarbeiter durch Schulungen zu entwickeln.

Die zweite Strategie zielt auf die Bildung und Nutzung von Wissen im Rahmen des Organisationskapitals (Informationssystem, Datenbanken, Organisationsstrukturen, Urheberrechte, Patente, Lizenzen) ab.

Die dritte Strategie ist die Bildung und Nutzung von Wissen in den Außenbeziehungen der Organisation. Die Strategie basiert auf Marketingtechnologien.

Die vierte Strategie zielt auf das Zusammenspiel von Humankapital und Beziehungskapital ab. Die Strategie umfasst Techniken und Methoden der Interaktion mit Verbrauchern, die die individuelle Kompetenz der Mitarbeiter der Organisation steigern. Beispielsweise können jegliche Formen von Feedback, die durch soziologische Forschung gewonnen werden, zur Verbesserung der Fähigkeiten von Mitarbeitern genutzt werden. Manchmal können im Rahmen der vierten Strategie Maßnahmen hervorgehoben werden, die darauf abzielen, individuelle Kompetenzen von den Mitarbeitern der Organisation auf externe Strukturen (Bücher mit Unternehmenserfolgsgeschichten) zu übertragen.

Die fünfte Strategie zielt auf das Zusammenspiel von Human- und Organisationskapital ab. Es beantwortet die Frage: „Wie trägt die individuelle Kompetenz der Mitarbeiter zum Aufbau von Elementen der internen Struktur der Organisation bei und wie kann die individuelle Kompetenz mithilfe der Elemente der internen Struktur verbessert werden?“ Die Strategie befasst sich mit der Übertragung des individuellen Wissens in interne Unternehmenssysteme, wo es erfasst wird und allen Mitarbeitern zur Verfügung steht (beste Managemententscheidung, Informationsressourcen).

Die sechste Strategie konzentriert sich auf die produktive Interaktion von Beziehungskapital und Organisationskapital. Zum Beispiel systematische Verbraucherbefragungen, Telefon-Hotlines, auf deren Grundlage beispielsweise die Verbesserung von Produkten erfolgt. Oder es werden Kundenbeschwerden über Gerätedefekte gesammelt, eine Datenbank erstellt, die als Grundlage für eine zeitnahe Hilfestellung für Kunden dient, die über die Hotline eine qualifizierte Antwort erhalten können.

Um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen, stellen einige Organisationen ihren Kunden im Rahmen der Kundenbetreuung zusätzliche Informationen zur Verfügung, die als Faktor für die effektive Nutzung des verkauften Produkts dienen. Ein Unternehmen verkauft beispielsweise Düngemittel und Saatgut an Landwirte. Über ihre Außendienstmitarbeiter versorgt sie sie nicht nur mit Waren, sondern auch mit Wetterberichten und Ernteprognosen und hilft bei der Auswahl der notwendigen landwirtschaftlichen Lösungen unter Berücksichtigung der spezifischen Bodenbedingungen jedes Betriebs.

Die sechste Strategie sammelt Verkaufsdaten, um den Produktionsprozess zu rationalisieren.

Die siebte Strategie zielt auf die gleichzeitige Wissensbewegung zwischen allen Arten von intellektuellem Kapital ab.

Das Hauptziel aller Strategien besteht darin, die Effizienz bei der Nutzung aller verfügbaren Ressourcen der Organisation zu steigern.

Wissensmanagement kann als der Prozess betrachtet werden, durch den es einer Organisation gelingt, aus der Menge an Wissen, die ihr zur Verfügung steht, einen Mehrwert zu schaffen. Bei Wissensmanagementaktivitäten werden folgende Prozesse unterschieden: 1) Bildung; 2) Verteilung und Volumen; 3) Nutzung von Wissen.

Der Zweck der ersten Phase besteht darin, zu bestimmen, welches Wissen die Organisation benötigt, aus welchen Quellen und auf welche Weise es erworben werden soll, wie viel es kosten wird, wer es wann bereitstellen wird. Dieser Prozess gliedert sich in:

1.1. Definition von Wissen;

1.2. Erwerb von Wissen;

1.3. Anhäufung von Wissen;

1.4. Wissensentwicklung.

1.1. In der Definitionsphase muss festgestellt werden, welches Kernwissen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie und den Erfolg entscheidend ist. Grundlegendes Grundwissen ist eine Reihe von Expertenwissen, Werkzeugen und Methoden, die für die Umsetzung relevanter strategischer Möglichkeiten erforderlich sind. Dieses Grundwissen wird sofort in Themenbereiche unterteilt:

Markt – Produktion, Wettbewerb, Preisgestaltung, Lieferanten, Partner;

Verbraucher – Wünsche, Preise, Erwartungen, Anforderungen, Feedback;

Produkt – Eigenschaften, Funktionalität, Kosten, Qualität;

Service – Kauf, Wartung, Reparatur;

Management – ​​Geschäftsstrategie, Strukturen, Belegschaft, Modernisierung;

Mitarbeiter – Fähigkeiten, Wissen, Karriereziele, Interessen, Leistungen, Vergütung.

Nach der Wissensverteilung auf Fachgebiete ist es notwendig, den aktuellen Kompetenzstand der Arbeitnehmer in jedem Wissensbereich zu beurteilen. Es muss festgestellt werden, ob die Mitarbeiter über ausreichende Kenntnisse und Erfahrungen verfügen, um hohe Ergebnisse zu erzielen. Es ist eine fachkundige Beurteilung der beruflichen Fähigkeiten (Kenntnisse, Erfahrungen) durchzuführen. Es gibt zwei Arten der Bewertung: operativ – bei der die aktuellen Fähigkeiten und Leistungen betrachtet werden, die zur Unterstützung des vorhandenen Kernwissens erforderlich sind; strategisch – bei der bestimmt wird, welches vorhandene Wissen übertragen werden kann, um zukünftiges Kernwissen bereitzustellen.

Sobald der Unterschied zwischen vorhandenem und erforderlichem Kompetenzniveau ermittelt wurde, werden Schulungsprogramme von Experten in den relevanten Fachgebieten erstellt.

1.2. Führungsaufgaben auf der Stufe des Wissenserwerbs:

Auswahl von Wissensquellen;

Auswahl und Konzentration wichtiger Informationen;

neue Erkenntnisse gewinnen.

Um nutzbar zu werden, müssen Wissen, Erfahrungen und Kompetenzen gestrafft und geklärt werden. Darüber hinaus müssen Sie wissen, wo und wie Sie die erforderlichen Kenntnisse und Erfahrungen erhalten. Wissen kann aus externen und internen Quellen bezogen werden. Extern: öffentliche Bewertungssysteme (Medien, Öffentlichkeit, Publikationen); politische Kräfte (Behörden); Wissens- und Bewertungstechnologien (Kurse, Seminare, wissenschaftliche Forschung, Studium bewährter Verfahren, Umweltüberwachung), Wirtschaftsstrukturen und Trends (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber). Je effektiver eine Organisation relevante externe Informationen sammelt, verarbeitet und in interne Entscheidungsprozesse integriert, desto höher ist ihre Wettbewerbsfähigkeit. Zusätzlich zu externen Quellen kann ein Unternehmen Wissen aus internen Quellen gewinnen: interne Aus- und Weiterbildung, Geschäftsstrategie, führende Unternehmensspezialisten, Organisationsplanung, Organisationsstruktur, Mitarbeitervorschläge, Veröffentlichungen von Unternehmensinformationen.

1.3. Der Prozess der Akkumulation.

Das Hauptziel des Wissensmanagements ist die Schaffung eines Unternehmensgedächtnisses. Die Ziele des Managements des Prozesses der Wissensanhäufung sind:

Klassifizierung von Wissen;

Kodifizierung von Wissen;

Gewährleistung der Zugänglichkeit von Wissen.

Das Unternehmensgedächtnis existiert in drei verschiedenen Formen: im menschlichen Gedächtnis, auf Papier und in elektronischer Form. Es gibt verschiedene Ansätze, Wissen für die Speicherung im Unternehmensgedächtnis zu organisieren. Die gesammelten Erfahrungen können verallgemeinert und in einer bestimmten Klassifizierung dargestellt werden: externes und internes, berufliches, theoretisches und praktisches Wissen. Um ein Unternehmensgedächtnis zu schaffen, muss entschieden werden, welche Arten von Wissen, z.B. Welche Arten von intellektuellen Ressourcen müssen in einer explizit systematisierten Form dargestellt werden, wie kann das Wissen, über das bestimmte Mitarbeiter des Unternehmens verfügen, extrahiert und wie kann es für andere verständlich und zugänglich gemacht werden? Daher muss in diesem Speicher jedes Wissen oder jede Information gespeichert werden, die zum Erfolg der Organisation beiträgt. Dazu gehören Kenntnisse über Produkte, Produktionsprozesse, Kunden, Marketing-Marktbedürfnisse, Finanzergebnisse, gesammelte Erfahrungen, strategische Pläne und Ziele usw. Auch das Fachwissen der Organisation sollte Teil des Unternehmensgedächtnisses sein. Zu den Fachkenntnissen gehören:

Kognitives Wissen („know that“): sehr gute Beherrschung einer Grunddisziplin, die von Fachleuten durch intensive Schulung und Zertifizierung erreicht wird;

Angewandte Fertigkeit („Ich weiß wie“): übersetzt „Lernen aus Büchern“ in effektive Umsetzung; die Fähigkeit, disziplinspezifische Regeln anzuwenden, um komplexe Probleme der realen Welt zu lösen;

systemisches Verständnis („Ich weiß warum“): tiefe Kenntnis des gesamten Systems von Zusammenhängen, Ursachen und Wirkungen, die einer bestimmten Disziplin zugrunde liegen;

Persönliche Motivation für Kreativität („Ich möchte wissen, warum“): umfasst Wille, Motivation und Entschlossenheit zum Erfolg.

Organisationen, die bei ihren Mitarbeitern den Wunsch nach Wissen („Wissen wollen warum“) wecken, können angesichts des schnellen Wandels erfolgreich sein und ihre kognitiven Fähigkeiten, Anwendungskompetenzen und Systemverständnisse aktualisieren, um auf Produkt- und Servicemärkten konkurrenzfähig zu sein. Durch die Entwicklung des Unternehmensgedächtnisses innerhalb einer Organisation kann der Wissensaustausch erleichtert werden, da in einer Abteilung der Organisation umgesetzte Innovationen für andere Abteilungen verfügbar werden, wenn sie im Gedächtnis der Organisation gespeichert werden.

Das Unternehmensgedächtnis wird in vier Haupttypen unterteilt: a) „oben“; b) „Schwamm“; c) „Herausgeber“; d) „Pumpe“.

„Top“ – die einfachste Form der Organisation des Unternehmensgedächtnisses – dient als Archiv, auf das bei Bedarf zugegriffen werden kann.

„Sponge“ – bietet eine aktivere Sammlung von Informationen im Vergleich zu „Top“. Es entsteht ein ziemlich vollständiges Unternehmensgedächtnis, dessen Nutzung zur Verbesserung der Qualität organisatorischer Prozesse von jedem einzelnen Mitarbeiter abhängt.

„Herausgeber“ – die Funktion von Corporate-Memory-Koordinatoren besteht darin, die gesammelten Erfahrungen zu analysieren, sie mit dem Wissen im Corporate-Gedächtnis zu verknüpfen und das gebündelte Wissen an Mitarbeiter weiterzuleiten, für die die gesammelten Erfahrungen relevant sein könnten.

„Pumpe“ – umfasst Elemente sowohl der aktiven Sammlung als auch der aktiven Verbreitung von Wissen.

Ein Unternehmen kann auch einen relativ neuen Ansatz zur Sammlung und Verbreitung interner Informationen nutzen, der als „Open-Book-Management“ bezeichnet wird. Die Umsetzung dieses Systems erfordert die Umsetzung von drei Hauptmaßnahmen. Zunächst werden für jeden Mitarbeiter des Unternehmens täglich Daten erhoben, die die Ergebnisse der geleisteten Arbeit widerspiegeln. Zweitens werden die einmal wöchentlich gesammelten Informationen an alle Mitarbeiter des Unternehmens übermittelt, von der Sekretärin bis zum Direktor. Drittens werden die Mitarbeiter geschult, damit sie die im Unternehmen ablaufenden Prozesse richtig verstehen können. Je besser die Mitarbeiter die tatsächlich im Unternehmen ablaufenden Prozesse verstehen, desto höher ist ihre Hilfe bei der Lösung bestehender Probleme.

1.4. Der Prozess der Wissensentwicklung beinhaltet die Identifizierung neuen Wissens und die Auffüllung des Unternehmensgedächtnisses. Eine der Aufgaben besteht darin, nonverbales, implizites Wissen von Experten zu erhalten und es in explizites, dokumentiertes Wissen umzuwandeln. Möglichkeiten zur Wissensentwicklung: Schulung von Mitarbeitern außerhalb der Organisation; Die Durchführung von Schulungen; Einladung externer Ausbilder zur Schulung; Verbreitung des vorhandenen Wissens innerhalb der Organisation. Wissensentwicklung ist dann attraktiv, wenn sie für die aktuellen oder zukünftigen Fähigkeiten des Unternehmens relevant ist.

Genug Zeit erfordert nicht nur die Schaffung, sondern auch die Verbreitung von Wissen. Einige Firmen schaffen Wissensschöpfer – Forschungs- und Entwicklungseinheiten. Da das Bewusstsein für die Bedeutung von Wissen wächst, erkennen viele Organisationen, dass die Schaffung von Wissen keine isolierte Aktivität sein sollte. Sie glauben, dass es in der Verantwortung jedes Mitarbeiters im Unternehmen liegt, Wissen zu schaffen.

Die Verbreitung und der Austausch von Wissen zielen darauf ab, folgende Probleme zu lösen:

Suche nach dem notwendigen Wissen, Bereitstellung eines schnellen Zugangs zu Wissen für Mitarbeiter, schnelles Abrufen von Wissen aus dem Unternehmensgedächtnis;

Wissenstransfer durch den Einsatz neuer Informationstechnologien;

Schaffung von Bedingungen für den Erfahrungsaustausch durch Gruppeninteraktion und informelle Kommunikation zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens;

Aneignung von Wissen, Schaffung von Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter des Unternehmens.

Der Austausch interner Informationen ist wichtig, aber wenn eine Organisation für ihre externe Umgebung nicht zugänglich ist, wird ihre Strategie ihr Ziel nicht erreichen. Daher ist im Wissensmanagement der Wissensaustausch nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch mit der externen Umgebung von großer Bedeutung: Verbraucher, Kunden, Lieferanten, Partner.

Wissen nutzen – aktive Anwendung bei der Aufgabenerledigung, Problemlösung, Entscheidungsfindung, Ideensuche, Lernen. Aufgaben des Wissensmanagements im Prozess der Wissensnutzung:

Schaffung von Bedingungen für die Nutzung von Wissen in Geschäftsprozessen, Entscheidungsfindung (Verfügbarkeit von Wissen);

Angestellten Training;

Wissen verkaufen.

Basierend auf intellektuellem Kapital entstehen neue Produkte, die außerhalb des Unternehmens verkauft werden können. Dies gilt vor allem für Organisationskapital: Erfindungen, Technologien, Computerprogramme, Datenbanken. Es ist in größerem Umfang als andere Arten von intellektuellem Kapital Eigentum des Unternehmens und kann ein eigenständiger Kauf- und Verkaufsgegenstand sein.

Wissensmanagement als Prozess umfasst Phasen; Bildung – Verbreitung – Nutzung von Wissen. Im Management kommen verschiedene Methoden der Wissensextraktion zum Einsatz: kommunikativ und textuell.

Kommunikationsmethoden – der Kontakt des Analysten mit Wissensquellen: Mitarbeitern oder Experten. Kommunikationsmethoden sind: passiv und aktiv. Passiv – die führende Rolle im Prozess der Wissensextraktion wird auf den Experten übertragen, und der Analyst zeichnet die Argumentation des Experten nur während seiner Arbeit zur Entscheidungsfindung oder Darstellung seiner Position auf. Passive Methoden: Beobachtung, „lautes Denken“, Vorträge. Bei aktiven Methoden geht die Initiative auf den Analysten über, der aktiv mit dem Experten in Kontakt tritt – in Spielen, Dialogen und Diskussionsrunden. Aktive Methoden können individuell oder gruppenweise sein. Gruppe – eine Gruppe von Experten oder Mitarbeitern. Textuelle Methoden sind Methoden zur Wissensextraktion aus Dokumenten (Bedienungsanleitungen, Vorschriften, Artikeln, Monographien, Lehrbüchern).

Nachahmung – ein Versuch, die Strategie, Technologie und funktionale Aktivitäten anderer Unternehmen zu studieren und die Erfahrungen anderer selbst anzuwenden. Benchmarking ist eine Methode, die Erfahrungen anderer Menschen zu studieren und zu nutzen. Benchmarketing trägt dazu bei, Kosten deutlich zu senken und die Produktivität zu steigern. Benchmarking wurde zunehmend als eine relativ kostengünstige und zugängliche Methode zur Gewinnung neuer Erkenntnisse angesehen. Benchmarking kann als ein systematischer Prozess zur Identifizierung der besten Organisationen und zur Bewertung ihrer Produkte, Technologien und Methoden mit dem Ziel definiert werden, die Best Practices dieser Unternehmen zu nutzen. Hauptphasen des Benchmarkings:

1. Auswahl von Produkten, Dienstleistungen, Technologien, Methoden zum Vergleich;

2. Auswahl eines Vergleichsunternehmens;

3. Sammlung notwendiger Informationen über die gesammelten Erfahrungen;

4. Informationsanalyse;

5. Anpassung und Anwendung von Best Practices.

Erwerb – Firmen kaufen andere Firmen nicht nur wegen ihrer Produktionskapazitäten oder ihres Kundenstamms, sondern auch, um ihr Wissen zu erweitern. Ein Teil des Wissens steckt in Prozessen und Routinearbeiten, das meiste Wissen steckt jedoch in den Menschen. Wenn kompetente Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, geht ihre Erfahrung mit ihnen zurück. Um Wissen zu behalten, muss das übernehmende Unternehmen die Mitarbeiter mit der bedeutendsten Wissensbasis identifizieren und sicherstellen, dass sie im Unternehmen bleiben, indem es alle möglichen Methoden der Motivation nutzt.

Einkaufswissen – Einkaufsmethoden: Einstellung neuer Mitarbeiter.

Wissen mieten – Berater einstellen, wissenschaftliche und andere Organisationen für die Entwicklung eines neuen Produkts gewinnen.

In allen Fällen ist das Hauptziel des Erwerbs von Organisationswissen die Entwicklung von Kernkompetenzen, die neue Produkte hervorbringen. Neues Wissen bereichert Wettbewerbsvorteile.

Bedingungen für einen effektiven Wissensaustausch

Die schwierigste Aufgabe bei der Implementierung eines Wissensmanagementsystems besteht darin, eine entsprechende Organisationskultur zu schaffen. In einer idealen Geschäftswelt hat jedes Mitglied der Organisation einfachen Zugang zum Wissen seiner Kollegen. Die Mitarbeiter geben ihr Know-how bereitwillig weiter und die Organisation entwickelt sich dank eines kontinuierlichen Flusses neuen Wissens schnell weiter.

Leider ist die moderne Geschäftswelt alles andere als ideal. Dies ist eine Welt, in der Wissen nicht geteilt, sondern sicher gespeichert und geschützt wird. Es ist eine neue Kategorie von Mitarbeitern entstanden: „Portfolio-Karrieristen“. Bei einem häufigen Jobwechsel bringen Menschen nicht nur Erfahrung und Wissen mit, sondern auch interne und externe Verbindungen.

Jetzt ist die Geschwindigkeit der Verbreitung und Anwendung neuen Wissens besonders wichtig – das erhöht die Mobilität des Unternehmens und seine Veränderungsfähigkeit: schnell übertragen, um es schnell anzuwenden. Ein Unternehmen, dessen Mitarbeiter freien Zugang zu kollektivem Wissen haben, gleichermaßen hochwertige Entscheidungen treffen und gleichermaßen schnell und effektiv auf alle Umweltveränderungen reagieren, erhält unbegrenzte Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten. Wenn keine effektive Arbeit mit Wissen und Informationen etabliert ist, sind Probleme in der Organisation möglich:

Informationsüberflutung – Ressourcen sind irrelevant, den Mitarbeitern unbekannt, nach denselben Informationen wird oft gesucht;

Verschwendung von Erfahrung – sowohl individuell als auch kollektiv (unprofessionelles Handeln, das Rad wird neu erfunden);

Die Kommunikation zwischen den Abteilungen ist gestört – es werden falsche Entscheidungen getroffen, Maßnahmen werden dupliziert.

Es ist schwierig, den Mitarbeitern das Bedürfnis zu vermitteln, ihr Wissen zu teilen. Für die meisten Menschen steht dieses Bedürfnis im Widerspruch zu allem, was ihnen seit dem ersten Schultag beigebracht wurde. In der Schule und an der Hochschule lehrt man, dass sich ein Mensch durch sein Wissen von anderen unterscheidet. Jeffrey Pfeffer ist davon überzeugt, dass interner Wettbewerb innerhalb eines Unternehmens den erfolgreichen Wissenstransfer behindert. Er macht darauf aufmerksam, dass interner Wettbewerb für Mitarbeiter zwar fair erscheint, für Unternehmen jedoch mit Kosten verbunden ist. In der Regel wird die Rangfolge von Personen, Abteilungen und Bereichen sowie der damit verbundene interne Wettbewerb damit begründet, dass sie fair ist und wünschenswerte Verhaltensweisen gefördert werden. Viele Organisationen nutzen irgendeine Form von Benchmarking und Leistung, insbesondere wenn die Wirksamkeit von Management- und/oder Vergütungssystemen bewertet werden muss. Auf den ersten Blick, so D. Pfeffer, lässt die Fairness der vergleichenden Bewertung keine Zweifel aufkommen, wenn man davon ausgeht, dass die Leistung des Verkäufers anhand des von ihm getätigten Gesamtumsatzes beurteilt wird. Aber hängen die Verkaufsmengen ausschließlich von seinem guten Willen und seinem Wunsch ab, seine Arbeit gut zu machen, oder kann er durch Faktoren beeinflusst werden, die außerhalb seiner Kontrolle liegen, wie etwa schlechte Qualität oder ein dürftiges Sortiment an von Ihnen verkauften Produkten? Die Antwort liegt auf der Hand. Auch wenn er für diese und andere Probleme in seinem Unternehmen nicht verantwortlich ist, können sie sich dennoch negativ auf seine Leistungsbewertung auswirken.

Andererseits sind alle Verkäufer gleichermaßen von Faktoren abhängig, die außerhalb ihres Einflussbereichs liegen, und daher erscheint es sinnvoll, ihre Leistung durch einen Vergleich miteinander zu bewerten. Wenn alle Verkäufer in den Top Ten unabhängig von der Menge der verkauften Geräte die gleichen Prämien erhalten würden, würde keiner von ihnen aufgrund von Faktoren leiden, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Solange die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters höher ist als die seiner Kollegen, erhält er seine Punkte und wird entsprechend entlohnt. Daher erscheint eine vergleichende Wirksamkeitsbewertung logisch.

Der Vorteil der vergleichenden Leistungsbewertung – ihre scheinbare Fairness gegenüber externen Faktoren außerhalb des Einflussbereichs der Mitarbeiter – ist jedoch auch ihr Nachteil. Allen Menschen geht es in erster Linie um ihren Status, deshalb verweigern sie ihren Kollegen im besten Fall einfach Hilfe, die ihre Effizienz steigern könnte, und im schlimmsten Fall hindern sie sie absichtlich daran, zu arbeiten. .

Laut D. Pfeffer liegt interner Wettbewerb in einem Unternehmen vor, wenn:

Menschen haben einen Anreiz, ihren Kollegen die Hilfe zu verweigern oder sich sogar gezielt in deren Arbeit einzumischen;

Führungskräfte verhalten sich so, als sei Effektivität die Summe der Handlungen einzelner Mitarbeiter und nicht das Ergebnis voneinander abhängiger Verhaltensweisen wie Zusammenarbeit, Wissensaustausch und gegenseitige Hilfe.

Das Management behandelt Mitarbeiter als Teilnehmer eines Wettbewerbs oder Spiels, bei dem es eine begrenzte Anzahl von Gewinnern und viele Verlierer gibt.

Mitarbeiter haben das Gefühl, dass jemand sie genau beobachtet und sie ständig mit Kollegen vergleicht; Infolgedessen beginnen sie zu beobachten, was ihre internen Konkurrenten tun.

Es wird eine vergleichende und keine absolute Bewertung der Wirksamkeit verwendet.

Führungskräfte schätzen den Wettbewerb und verfügen über umfangreiche Erfahrung beim Spielen (und Gewinnen) von Nullsummenspielen.

Möglichkeiten zur Überwindung destruktiver interner Konkurrenz:

Stellen Sie Mitarbeiter ein, entlohnen Sie sie (zumindest teilweise) und halten Sie sie auf der Grundlage ihrer Fähigkeit und Bereitschaft, mit ihren Kollegen zum Wohle des Unternehmens zusammenzuarbeiten.

Entlassung, Degradierung und Verhängung von Strafen gegen Mitarbeiter, denen das Erreichen ihrer persönlichen Ziele Priorität einräumt;

Konzentrieren Sie die Aufmerksamkeit und Energie der Mitarbeiter auf den Kampf gegen externe Konkurrenten. Unterdrücken Sie gleichzeitig alle Erscheinungsformen des internen Wettbewerbs;

Leistungsbewertungskriterien und Vergütungssysteme aufgeben, die den internen Wettbewerb fördern;

Verwenden Sie Kriterien, die die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern bewerten.

eine Organisationskultur schaffen, in der der persönliche Erfolg der Mitarbeiter untrennbar mit dem Erfolg ihrer Kollegen verbunden ist;

Stellen Sie sicher, dass Unternehmensleiter mit gutem Beispiel vorangehen, indem sie mit anderen zusammenarbeiten, ihnen helfen und Informationen austauschen.

ernennen Sie in Führungspositionen diejenigen Mitarbeiter, die Erfahrung in erfolgreicher Teamarbeit haben;

Fördern Sie die Zusammenarbeit, gegenseitige Hilfe sowie den Informations- und Erfahrungsaustausch zwischen den Mitarbeitern auf jede erdenkliche Weise.

Die Weigerung der Mitarbeiter, Wissen zu teilen, ist nicht nur auf die interne Konkurrenz im Unternehmen zurückzuführen; M. Marinicheva nennt folgende Gründe: „schüchternes Mimosen-Syndrom“, Star-Sickness-Syndrom, „Hier-nicht-erfunden“-Syndrom, Syndrom echter Profis.

Schüchternes Mimosen-Syndrom

Ich glaube nicht, dass ich etwas Besonderes weiß;

niemand wird sich für das interessieren, was ich weiß und tue;

Es gibt viele echte Profis auf der Welt.

2. Star-Fieber-Syndrom

kaum jemand versteht, was ich tue;

Ich werde es nicht dulden, überprüft zu werden;

Ich kann keine Zeit mit Ihren Fragen verschwenden.

3. „Hier nicht erfunden“-Syndrom

Hier ist alles anders;

Außer uns selbst versteht uns niemand;

Unsere Probleme sind einzigartig.

4. Syndrom echter Profis

Der Erfolg hängt ganz von der beruflichen Unabhängigkeit ab

Echte Profis brauchen keinen Rat

Wenn ich andere konsultiert hätte, hätte ich nicht das erreicht, was ich jetzt habe

Damit Mitarbeiter einer Organisation an Wissensaustauschprozessen teilnehmen können, sind drei Bedingungen notwendig:

1. Mitarbeiter müssen einander und dem Arbeitgeber vertrauen (Vertrauensatmosphäre);

2. Mitarbeiter müssen motiviert werden, Erfahrungen und Wissen zu teilen

3. Es ist notwendig, in der Organisation Bedingungen für den Erhalt formalisierten Wissens sowie für den Erfahrungsaustausch zu schaffen.

Bedenken Sie die Atmosphäre des Vertrauens. Angst verhindert beispielsweise den Wissensaustausch. Mitarbeiter haben Angst, ihrem Chef schlechte Nachrichten zu überbringen, auch wenn es nicht ihre Schuld ist. Dabei handelt es sich um den Wunsch, sich so weit wie möglich von negativen Informationen zu distanzieren; die Menschen haben Angst, dass sie der Beteiligung beschuldigt werden, wenn sie jemandem schlechte Nachrichten erzählen. Dann hören die Mitarbeiter auf, neue Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitsabläufe zu machen, um den Fehler nicht zu melden.

So beseitigen Sie Angst und Untätigkeit:

1. Loben Sie Mitarbeiter, die den Mut haben, schlechte Nachrichten nicht vor dem Management zu verbergen;

3. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, über ihre Fehler und die daraus gezogenen Lehren zu sprechen.

4. eine offene Kommunikation fördern;

5. Geben Sie den Menschen eine zweite Chance.

6. Bestrafen Sie keine Menschen, die etwas Neues in die Organisation bringen wollen.

Die Implementierung eines Wissensmanagementprogramms ist eine große organisatorische Veränderung. Der Hauptgrund für die inaktive Beteiligung von Mitarbeitern an neuen Prozessen oder eine negative Einstellung ist Widerstand gegenüber Veränderungen und mangelndes Verständnis für die Chancen, die diese Veränderungen mit sich bringen. Wir möchten noch einmal betonen, dass es schwierig ist, von Menschen zu erwarten, dass sie freiwillig mitteilen, was ihren beruflichen Wert ausmacht. Daher ist es notwendig, Bedingungen zu schaffen, unter denen dies rentabel wird. Oder umgekehrt, schaffen Sie Bedingungen, unter denen es für die Menschen unrentabel ist, kein Wissen auszutauschen.

Zunächst müssen die Menschen wissen, was als Beitrag zum kollektiven Wissenssystem gilt. Es gibt drei Hauptansätze (beliebteste) zur Lösung dieses Problems.

Eingabeinformationen - Wenn ein Unternehmen bereits über eine formalisierte Sammlung kollektiven Wissens verfügt, könnte die Messgröße darin bestehen, zu zählen, wie oft jeder Mitarbeiter zur Wissensdatenbank beiträgt. Ein guter Manager wird jedoch zustimmen, dass ein solches Messsystem alles andere als perfekt ist, da es nicht den gesamten Zyklus des Wissensaustauschs berücksichtigt. Bei einem solchen Messsystem bleibt der Wissensnutzer außerhalb des Sichtfeldes der Metrik. Durch die Einführung einer solchen Kennzahl riskiert die Unternehmensleitung, den Mitarbeitern einen Anreiz zu geben, nutzloses Wissen in die Datenbank zu investieren. Schließlich kann ein Wissensanbieter, um eine Belohnung zu erhalten, absolut unnötige Informationen in die kollektive Wissensbasis einbringen. Es ist ein Fall bekannt, bei dem ein Firmenmitarbeiter IBM hat das Dokument eines Kollegen aus dem Speicher des Computers abgerufen und es als sein eigenes ausgegeben, um eine Belohnung für seinen Beitrag zur kollektiven Wissensdatenbank zu erhalten. Der Manager wird nicht mehr auf die Quantität, sondern auf die Qualität des Wissens achten.

Ausgabeinformationen - Die Organisation kann sich nicht nur auf die Auffüllung der Wissensbasis konzentrieren, sondern auch auf die aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Austauschprozess als Wissensnutzer. Dieser Ansatz belohnt diejenigen Mitarbeiter, die die kollektive Wissensbasis nutzen, um neue Ideen, Prozesse und/oder Produkte voranzutreiben. Obwohl dieser Ansatz seine Vorteile gegenüber dem vorherigen hat, kann er die Mitarbeiter nicht effektiv dazu motivieren, ihr Wissen zu teilen, sondern ermutigt sie vielmehr, das Wissen anderer zu nutzen.

Eingabe-/Ausgabeinformationen - Der effektivste Weg, den Informationsaustausch zu bewerten und eine Atmosphäre der Zusammenarbeit und Interaktion zu schaffen, besteht darin, den gesamten Wissensaustauschzyklus zu bewerten. Das Unternehmen belohnt Mitarbeiter nicht nur für ihre Beiträge zur Wissensdatenbank, sondern auch für den Wert des Wissens, das sie beisteuern, wodurch Kollegen ihre Arbeit verbessern können. Durch die Implementierung eines solchen Kennzahlensystems sendet das Management eine klare Botschaft an die Mitarbeiter: Das Unternehmen schätzt nicht nur diejenigen, die ihr Wissen teilen, sondern auch diejenigen, die es effektiv nutzen. Eine gute Möglichkeit, ein solches System zu visualisieren, besteht darin, einen Kreis zu zeichnen, dessen Umfangspunkte alle Benutzer und Wissensanbieter sind. Diese Punkte sind durch Linien verbunden, deren Anzahl der Häufigkeit der Interaktionen entspricht (Sie können den Informationsfluss im Intranet oder das E-Mail-Volumen analysieren). Das Ergebnis dieser Visualisierung wird ein Diagramm der Interaktion der Mitarbeiter des Unternehmens sein, das den Wunsch der Gemeinschaft nach Zusammenarbeit und den Prozess des Wissensaustauschs verdeutlicht. Sie können noch weiter gehen und die Communities innerhalb einer Organisation identifizieren, die in bestimmten Zeiträumen am innovativsten und erfolgreichsten im Hinblick auf den Wissensaustausch waren.

Schauen wir uns einige gute Ideen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeteiligung an neuen Prozessen, einschließlich Wissensmanagementprozessen, an:

Verfügbarkeit von Spielelementen. Beispielsweise wurde in einem der inländischen Unternehmen aufgrund bestimmter Bemühungen ein Unternehmensportal erstellt, auf dem die für die Arbeit erforderlichen Informationen veröffentlicht wurden. Wie erregt man die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter? Der 1. September wurde im Unternehmen zum Tag des Wissens erklärt. Die Entwickler des Unternehmensportals organisierten ein Quiz für Mitarbeiter, dessen Antworten im Portal zu finden waren. Der Gewinner erhielt einen neuen Computer und der Rest erhielt Pokale mit der Aufschrift „Neues Wissen – neue Möglichkeiten“. Fotos der besten Teilnehmer wurden in der Unternehmenszeitung veröffentlicht.

Schaffen Sie einen Mechanismus zur Beurteilung der Verdienste jedes Einzelnen durch seine Kollegen. Beispiel. In einem der Unternehmen bedankten sich die Teilnehmer bei der Diskussion von Themen im Intranet gegenseitig für ihre Hilfe, ihre Expertenmeinung und ihren Rat. Am Ende des Monats erhielt jeder, der von den Kollegen belohnt wurde, eine kleine Belohnung.

Wir belohnen die Urheberschaft der besten Ideen, wir feiern Erfolgsgeschichten, nicht nur finanziell, sondern auch öffentlich, oder wir vergeben Ehrentitel, zum Beispiel „Fast Mind“, wir sammeln Punkte für veröffentlichte und lesbare Dokumente im internen Umfeld, Anschließend wandeln Sie die Punkte in Prämien um (T-Shirts mit Firmenlogo, Tastatur, Haushaltsgeräte). Beispielsweise kann es eine andere Abstufung der Punkte geben: Wir schreiben eine Idee in die Ideenbank, wenn sie umgesetzt wird, dann eine große Anzahl von Punkten, oder die Teilnahme an Seminaren für Einsteiger, bei denen Erfahrungen ausgetauscht werden, oder von Kollegen, mit denen wir haben Erfahrungen geteilt.

Der Erfahrungsaustausch ist der wesentlichste Bestandteil von Wissensmanagementprozessen, ihr zentrales und man könnte sagen mystisches Bindeglied. Warum wird versucht, Organisationswissen zu verwalten? Damit Mitarbeiter ihr Wissen und ihre gesammelten Informationen teilen können. Die Wirksamkeit eines solchen Austauschs entscheidet über den Erfolg des gesamten Wissensmanagements.

Kein Mensch ist eine Insel: Wir leben und sterben nicht allein. Wir vermehren uns und essen und unterscheiden uns darin kaum von Tieren, aber der qualitative Unterschied besteht darin, dass wir Wissen austauschen. Wir geben sie durch Vererbung weiter, wir geben sie horizontal weiter – in Universitäten und Schulen. Daher ist unsere Entwicklungsdynamik unterschiedlich. Wir sind nicht nur fruchtbar und vermehren uns: Wir machen Fortschritte.
S.P. Kapitsa

Ebenso wie Communities ist der Wissensaustausch in jedem Unternehmen von vornherein vorhanden.
Mitarbeiter und ihre Führungskräfte tauschen sich spontan oder gezielt bei der Lösung alltäglicher Produktionsprobleme, in Schulungsprogrammen, Meetings und Konferenzen sowie beim Mittagessen oder einer Tasse Tee aus. Auf diese Weise lernen sie voneinander, schaffen neues Wissen und verbreiten und wenden so spontan das Wissen der Organisation an. Um diese Prozesse zu rationalisieren und in die richtige Richtung für das Unternehmen zu lenken, ist es notwendig, das Organisationswissen zu verwalten, also Bedingungen zu schaffen, unter denen jeder auf die Informationen zugreifen kann, die zur Lösung spezifischer Produktionsprobleme erforderlich sind.

Wie läuft der Prozess des Wissensaustauschs in der Organisation ab? Dabei handelt es sich um einen kontinuierlichen (optimal geregelten) Prozess der Schaffung, Bewahrung, Verbreitung und Anwendung von Wissen und Informationen, der auf deren möglichst effektive Nutzung in den Abteilungen und der gesamten Organisation abzielt und mit dem Ziel, deren Produktions- und Finanzleistung entsprechend zu steigern strategische und (oder) taktische Aufgaben.

Der Wissensaustausch ist für den effektiven Betrieb eines Unternehmens äußerst wichtig; man könnte sagen, er ist entscheidend für seine Entwicklung und sein Wachstum.

Gleichzeitig ist es sehr schwierig, die notwendigen und ausreichenden Mengen an Wissensaustausch einzuschätzen und diese Werte zu messen. Daher ist die Effizienz dieser Prozesse der dritte der Hauptrisikofaktoren für erfolgreiches Wissensmanagement in unserem Land.

Zu den Hauptbedingungen, die diesen Risikofaktor bilden, gehören die folgenden:

• Eine Unternehmenskultur des Misstrauens, die für die überwiegende Mehrheit der russischen Unternehmen charakteristisch ist. Sie schränkt die Möglichkeit des Wissensaustauschs erheblich ein (und eliminiert sie teilweise sogar) – im Gegensatz zu einer Vertrauenskultur, die sich durch eine Reihe von Merkmalen auszeichnet, die im nächsten Artikel besprochen werden.
• Besonderheiten der Übersetzung des englischen Begriffs Knowledge Sharing, der in unserem Land traditionell als „Wissensaustausch“ interpretiert wird – „wegnehmen und gleichmäßig teilen“. Aber niemand möchte, dass ihm etwas Wichtiges weggenommen wird. Daher wird der Wissensaustausch als ein einseitiger Prozess wahrgenommen, der bestenfalls keinen persönlichen Wert für den Mitarbeiter hat und im Allgemeinen schädlich und gefährlich für denjenigen ist, der Expertenwissen schafft.
• Unfähige Versuche, in den meisten russischen Unternehmen Bedingungen für den Wissensaustausch zu schaffen, überzeugen die Teilnehmer dieses Prozesses nur von seiner Nutz- und Wertlosigkeit.
• Schließlich ist es in unserem Land traditionell nicht üblich, sich für die Meinungen der Mitarbeiter zu interessieren. Selbst in fortgeschrittenen Unternehmen entwickeln sie lieber Strategien und Taktiken für das Management von Unternehmenswissen, ohne vorhergehende diagnostische und analytische Aktivitäten durchzuführen.

Szenarien zum Wissensaustausch

Seit den 1990er Jahren. Es ist üblich, zwei Hauptansätze des Wissensaustauschs, also zwei Szenarien, zu unterscheiden.

Die erste heißt „Kodifizierung“ und zeichnet sich dadurch aus, dass alle geschäftsrelevanten Informationen beschrieben, strukturiert und in Wissensdatenbanken, Unternehmens-Intranet-Ressourcen oder anderen für Mitarbeiter zugänglichen Repositories gespeichert werden (Abb. 1).

Der Wissensaustausch erfolgt in diesem Schema durch den Zugriff auf Wissens- und Informationsressourcen und die anschließende Wiederherstellung neuen Wissens, das auf der Grundlage früherer Erfahrungen mit denselben Ressourcen erstellt wurde. Bei der Anwendung dieses Ansatzes erhält das Unternehmen Vorteile, kann jedoch mit ernsthaften Schwierigkeiten konfrontiert werden (Tabelle 1), einschließlich erheblicher Investitionen in die Schaffung einer geeigneten Infrastruktur und deren arbeitsintensiven organisatorischen Unterstützung.

Der Wissensaustausch im Rahmen des Szenarios „Kodifizierung“ scheint sehr arbeitsintensiv zu sein und die Kosten für die technische Umsetzung und organisatorische Unterstützung eines solchen Szenarios sind recht hoch.

Ein weiterer, weitgehend alternativer Ansatz zum Wissensaustausch wird „Personifizierung“ genannt. Der Wissensaustausch erfolgt hauptsächlich durch Mundpropaganda: bei Meetings, Meetings, Konferenzen, in beruflichen oder anderen Communities, unter Verwendung technologischer Lösungen, in kleinen Gruppen und sogar im Einzelgespräch. Dieser Ansatz setzt das Vorhandensein (in größerem Umfang als die „Kodifizierung“) einer Regulierungs- und Leitungsstelle (Abb. 2) voraus – beispielsweise einer Einheit namens „Wissenszentrum“, deren Mitarbeiter den Informationsaustausch organisieren und leiten die für das Unternehmen notwendige Richtung.

Darüber hinaus erfassen sie das wichtigste so entstandene Wissen und legen es in speziellen Wissensdatenbanken ab. Weitere Einzelheiten zu den Funktionen und Aufgaben des Wissenszentrums werden in einem späteren Artikel beschrieben. „Personifizierung“ hat auch ihre Vorteile, aber auch erhebliche Einschränkungen (Tabelle 2).

Natürlich bleiben nur noch wenige Unternehmen bei nur einem einzigen Wissensaustauschszenario (obwohl die Debatte darüber, welches das Beste ist, immer noch tobt). Offensichtlich gibt es kein optimales Szenario. Die beste Option ist eine Kombination ihrer Elemente basierend auf der Taktik und Strategie des Wissensmanagements in der Organisation.

Das beste Szenario für den Wissensaustausch ist daher dasjenige, das es dem Unternehmen ermöglicht, den Erfahrungsaustausch mit einem minimalen Budget zu maximieren.

Wissensaustausch in gutem Glauben: Motivationsmuster

Interessante Denkanstöße erhält man, wenn man Mitarbeiter fragt, welche negativen und positiven Folgen der Wissensaustausch für sie persönlich hat. Beispiel
Im Jahr 2014 entschied der Chef eines russischen Büromöbelunternehmens, dass Prozesse zum Wissensaustausch für die Umsatzsteigerung und die Entwicklung neuer Geschäftsfelder äußerst wichtig seien. Und er hat die Weichen gestellt, den Erfahrungs- und Wissensaustausch zu intensivieren. Zu diesem Zweck wurde eine professionelle Community geschaffen, die allen Mitarbeitern über das Unternehmensintranet zugänglich ist, sowie eine entsprechende Wissensdatenbank (basierend auf MS SharePoint). Aber der Wissensaustausch ist nicht aktiver geworden.

Weder Mitarbeiter noch mittlere Führungskräfte verspürten das Bedürfnis, Erfahrungen und Informationen auszutauschen und weiterzugeben.

Auch die Leiter der Haupttätigkeitsbereiche Marketing, Produktion, Vertrieb teilten nicht die Begeisterung des Generaldirektors, der glaubte, dass sich ein effektiver Wissensaustausch positiv auf die Geschäftsprozesse und die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens auswirken würde. Sie glaubten auch nicht, dass die Innovation für sie persönlich von Nutzen sein könnte. Ihre Untergebenen spürten natürlich diese Skepsis.

Um den Wissensaustausch Wirklichkeit werden zu lassen, engagierte der CEO einen Berater für Wissensmanagement. Lassen Sie uns über die Hauptphasen des Projekts sprechen.

Stufe 1. Klärung der Einstellungen zum Wissensaustausch

Um zu verstehen, was die Abteilungsleiter und führenden Experten des Unternehmens (ca. 30 Personen) zum Wissensaustausch denken, führte der Berater eine kurze Einführungssitzung durch. Ziel war es, Bedingungen zu schaffen, die es den Teilnehmern ermöglichen, die Bedeutung des Wissensaustauschs besser zu verstehen und sogar zu erkennen. Der Berater bat die Versammelten, die Vor- und Nachteile eines persönlichen Erfahrungsaustauschs aufzulisten. Als die einstündige Arbeit abgeschlossen war, stellte sich zur großen Überraschung der Sitzungsteilnehmer heraus, dass derjenige, der Wissen teilt, deutlich mehr erhält, als er hypothetisch verlieren könnte (Tabelle 3).

Es stellte sich heraus, dass echte Profis und Experten nichts zu befürchten haben. Aber diejenigen, die einen Platz einnehmen, der „nicht auf Wissen basiert“, können wirklich als Nichtwissende gelten.

So wurde in einem Unternehmen, das Büromöbel herstellt, der erste Schritt getan, um sicherzustellen, dass der Wissensaustausch zu einem Fortschrittsmotor wird, der die Arbeitseffizienz steigert.

Mitarbeiter und Führungskräfte tauschen Erfahrungen aktiv und gezielt aus, wenn es für sie wichtig oder sogar notwendig ist. Daher muss zunächst herausgefunden werden, was Arbeitnehmer dazu motiviert, ihr Wissen auszutauschen, auch frei zu teilen.
Typischerweise gibt es zwei Gruppen von Motivationsfaktoren (Voraussetzungen oder Bedingungen für den Wissensaustausch): interne und externe. Interne Faktoren werden manchmal als Motivationsmuster bezeichnet – sie sind eine Reihe individueller Werte und Überzeugungen, die Mitarbeiter dazu motivieren, Wissen und Erfahrungen zu teilen. Das heißt, es handelt sich um persönliche Merkmale, die sich auf die Teilnahme an Wissensaustauschprozessen auswirken können, zum Beispiel:

• Wunsch, bekannt zu sein;
• die Notwendigkeit, sich mit Kollegen zu beraten und eine Einschätzung des eigenen Wissens zu erhalten;
• die Notwendigkeit, am Leben der Organisation teilzunehmen;
• Wunsch, Kontakte auszubauen;
• Wunsch, gefragt zu sein;
• der Wunsch, unter den Profis der Beste zu sein;
• die Notwendigkeit, einer professionellen oder thematischen Gruppe von „Experten“ anzugehören;
• die Überzeugung, dass Ihre Karriere vorankommt, wenn Sie in der Organisation bekannt sind;
• der Wunsch nach persönlichem Wachstum, zum Beispiel durch Selbstbestätigung als Beruf usw.

Es waren diese Motivationsmuster von Führungskräften und Experten, die ein Wissensmanagement-Berater im Rahmen einer einführenden Einführungssitzung in der ersten Phase der Intensivierung des Wissensaustauschs in einem Unternehmen, das Büromöbel herstellt, identifizierte.

Wissensaustausch: Motivatoren auswählen

Alle Menschen sind mehr oder weniger geneigt, Wissen zu teilen. Das bedeutet, dass die zentrale Aufgabe eines Unternehmens, das sein Organisationswissen verwalten möchte, darin besteht, genau herauszufinden, welche Motivationsmuster und externen Bedingungen (externe Motivationsfaktoren) für seine Mitarbeiter und Führungskräfte wichtig sind. Danach müssen nur noch die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen werden!

Externe Motivationsfaktoren für den Wissensaustausch sind Organisations- und Managementmethoden, die von oben eingesetzt werden, um Mitarbeiter zum Austausch von Erfahrungen und Informationen zu ermutigen. Kurz gesagt, die Maßnahmen, die das Unternehmen ergreift, um die Mitarbeiter so weit wie möglich in diese Prozesse einzubeziehen. Wir können über die Schaffung und Nutzung einer geeigneten Infrastruktur sprechen – Wissensdatenbanken, professionelle (virtuelle) Communities, ein gut organisiertes Unternehmensintranet, schließlich5, sowie Boni, Zusatzleistungen, Auszeichnungen und wertvolle Geschenke, neue Ausbildungs- und Karrieremöglichkeiten für diese die Wissen teilen.

Eine weitere Möglichkeit, Motivationsmuster zu beeinflussen, besteht darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen sie verwirklicht werden können. Wenn es beispielsweise Muster des „Wunsches, bekannt zu werden“ oder des „Wunsches, sein Wissen bewerten zu lassen“ gibt, kann eine Organisation Möglichkeiten schaffen, den „besten Autor“ zu ermitteln, zum Beispiel eine Wissensdatenbank oder eine Fachgemeinschaft (diejenigen, deren Materialien werden am häufigsten von Mitarbeitern aufgerufen).

Daher werden bei der Schaffung von Bedingungen für den Wissensaustausch sowohl externe als auch interne Motivationsfaktoren berücksichtigt und analysiert. Beispiel (Fortsetzung)
So hat ein inländisches Unternehmen – ein Hersteller von Büromöbeln – den ersten Schritt zur Intensivierung der Wissensaustauschprozesse gemacht: Experten und Manager fragten sich, welche nützlichen Dinge sie durch den Erfahrungsaustausch bekommen könnten?

Stufe 2. Mitarbeiter zum Wissensaustausch motivieren

Nun beschloss der Wissensmanagement-Berater herauszufinden, was das Unternehmen tun muss, um die Mitarbeiter dazu zu bringen, Wissen zu teilen. Dieses Mal musste die absolute Mehrheit der Mitarbeiter in die Studie einbezogen werden, weshalb der Berater jeden von ihnen (ca. 200 Personen) aufforderte, an einem kurzen Test zum Thema „Unter welchen Bedingungen werden Sie Ihr Wissen weitergeben?“ teilzunehmen. Der Test bestand aus zwei Dutzend Aussagen, die sowohl externen als auch internen Motivationsfaktoren entsprachen. Die Durchführung des Tests dauerte 5–7 Minuten. Jeder Teilnehmer konnte eine unbegrenzte Anzahl von Aussagen – von einer bis 15–20 – auswählen und markieren.

Zum Beispiel „Ich werde Wissen teilen, wenn…“:

• der Manager wird mir entsprechende Anweisungen geben;
• mein Beitrag wird anderen bekannt sein;
• Ich werde wissen, wie es geht;
• Kollegen würden mein Wissen bewerten;
• dies wird für meine Karriereentwicklung wichtig sein;
• jemand hilft mir dabei;
• es wird mit der Unternehmenskultur des Unternehmens im Einklang stehen;
• Dafür erhalte ich eine Belohnung etc.

Etwa 90 % der Mitarbeiter des Unternehmens nahmen an der Studie teil, was die Relevanz und Angemessenheit der Ergebnisse belegt. Da jeder Befragte eine Multiple Choice, also eine unbegrenzte Anzahl an Aussagen, auswählen konnte, war es notwendig, die bedeutsamsten davon zu analysieren – als Prozentsatz aller Antworten.
Um die Testergebnisse zu analysieren, identifizierte und gruppierte der Wissensmanagementberater die Aussagen, die für die Mehrheit der Mitarbeiter am bedeutsamsten waren (Tabelle 4).

Wie die Ergebnisse der Studie zeigten, waren für die Mehrheit der Mitarbeiter externe Motivationsfaktoren die wichtigsten, nämlich die entsprechende Unternehmenskultur (einschließlich der Führung von Managern in Wissensaustauschprozessen), die Anerkennung von Wissen als Wert (und Belohnung) durch das Unternehmen für diejenigen, die ihre Erfahrungen teilen). Auch die Organisation des Prozesses („Ich wünschte, ich wüsste, wie das geht“, „Jemand würde mir helfen“) ist ein externer Faktor, da sie vom Unternehmen abhängt. Die letzten beiden Aussagen schließlich beziehen sich auf Motivationsmuster.

Stufe 3. Bedingungen für den Wissensaustausch schaffen

Nachdem die Bedingungen identifiziert waren, unter denen Mitarbeiter im Unternehmen bereit sind, ihr Wissen weiterzugeben, mussten nur noch diese geschaffen werden. Die Manager beschlossen, mit dem Einfachsten zu beginnen – die Mitarbeiter in den Regeln des Wissensaustauschs zu schulen, indem sie bereits vorhandene Tools nutzen: eine Wissensdatenbank und eine professionelle Community. Die Entwicklung und Umsetzung dieser Programme lag in der Verantwortung des Wissensmanagementberaters.

Ein weiteres wirksames Hilfsmittel – eine notwendige Ergänzung und Veranschaulichung zu speziellen Schulungsprogrammen – sind Benutzerhandbücher. Daher entwickelte der Berater zunächst (innerhalb von zwei Wochen) eine Wissensdatenbank und professionelle Community-Benutzerhandbücher. Sie enthielten schematische Bilder dieser Ressourcen (Fotos mit Beschriftungen) mit Erläuterungen zu den Aktionen, die durchgeführt werden müssen, um beispielsweise Dokumente in der Wissensdatenbank zu speichern oder zu finden oder einen Kommentar in einer Fachgemeinschaft hinzuzufügen (um die erforderlichen Informationen zu finden). oder Expertenmeinung darin).

Beispielsweise können Sie ein Dokument in einer Wissensdatenbank auf unterschiedliche Weise finden. Sie können zur Hauptseite gehen, das Thema, den Autor des Dokuments oder den Zeitraum seiner Erstellung auswählen. Oder nutzen Sie die Wissensdatenbank-Suche und geben Sie in die Suchleiste Schlüsselwörter ein, die den Inhalt des Dokuments beschreiben (z. B. „Produktionsprozess“, „Schrankmöbel“, „Montage“) sowie den Zeitraum und den Autor des Dokuments . Um Dokumente in einer Wissensdatenbank zu speichern, müssen Sie deren Struktur verstehen und die Aktionen kennen, die dazu führen, dass ein Dokument in der entsprechenden Zelle platziert wird. Um beispielsweise einen Marketingplan zu speichern, müssen Sie die Kategorie „Marketing“, weitere Dokumentmerkmale wie „Schreibtische und Computer“ und den Zeitraum auswählen. Diese Funktionen sowie Schritt-für-Schritt-Anleitungen für deren Umsetzung, illustriert durch Fotos mit Beschriftung, waren in den Benutzerhandbüchern enthalten.

Die Richtlinien wurden im Intranet des Unternehmens veröffentlicht und die Neuigkeiten wurden im Namen des CEO in einem Newsletter veröffentlicht.

Der nächste Schritt bestand darin, eine PR-Veranstaltung mit einer gemeinsamen Teeparty im Besprechungsraum des Unternehmens durchzuführen – alle waren eingeladen. Die Mitarbeiter (ca. 80 Personen), die zur Teeparty kamen, erfuhren vom CEO, dass der Wissensaustausch für die Entwicklung und das Wachstum des Unternehmens sehr wichtig ist. Er sprach über die Ergebnisse der ersten Phase der Arbeit zur Verbesserung des Wissensaustauschs, über die Entdeckung von Managern und Experten – dass es sich lohnt, Wissen auszutauschen! Und der Berater für Wissensmanagement präsentierte die Ressourcen (Fachgemeinschaft und Wissensdatenbank) und erläuterte kurz deren Nutzung. Alle Sitzungsteilnehmer erhielten Benutzerhandbücher in gedruckter Form.

Zwei Wochen später wurde der Trainingsbeginn bekannt gegeben – die Gruppen wurden auf freiwilliger Basis rekrutiert, ihre Zahl lag zwischen 10 und 15 Personen.

Während der Schulung (jede Sitzung dauerte nicht länger als 45 Minuten), die von einem Wissensmanagement-Berater durchgeführt wurde, suchten und fanden die Mitarbeiter in der Wissensdatenbank und der Fachgemeinschaft die Informationen, die sie persönlich zur Erfüllung aktueller Aufgaben benötigten. Vermarkter lernten beispielsweise, Marketingdaten zu finden, Produktionsmitarbeiter lernten, Informationen über Materialien, Erfahrungen mit Kollegen bei der Lösung verschiedener Produktionsprobleme und zusätzliche technische Informationen zu finden. Das Schulungsprogramm zielte nicht so sehr darauf ab, Fähigkeiten im Umgang mit Ressourcen zu entwickeln, sondern vielmehr darauf, Wege zu finden, Produktionsaufgaben effektiver auszuführen (Suche nach „besten Lösungen“ in der Wissensdatenbank, Beratung mit „Experten“ – erfahreneren Mitarbeitern – in der Community). ). Jeder Teilnehmer könnte Vorschläge zur Verbesserung der Ressourcen, ihrer Suchfunktionen und Inhalte machen. Es wurde sogar ein Wettbewerb für die beste Idee zur Optimierung veranstaltet. Alle Ideen wurden vom Berater aufgenommen und nach Abschluss der Schulung eingehend untersucht. Als nützlichste Idee galt damals die Zuordnung von Labels (Tags) oder Schlüsselwörtern zu jedem neu gespeicherten Dokument.

Dies hilft sowohl beim Speichern (Inhalt und „Nützlichkeit“ für andere Mitarbeiter werden klarer) als auch bei der Suche (ermöglicht die Verfeinerung der Anfrage). Der Tag-Baum ist noch nicht entwickelt, wird es aber in naher Zukunft sein. Und der Mitarbeiter, der diese Idee vorgeschlagen und konkretisiert hat, erhielt als Belohnung einen zusätzlichen Urlaubstag.

Die Schulung demonstrierte den Mitarbeitern die Vorteile des Engagements beim Wissensaustausch. Zu den Programmen gehörte auch das Trinken von Tee, sodass die Teilnehmer ihre Arbeitszeit doppelt nutzen konnten! Innerhalb von anderthalb Monaten haben 90 % der Mitarbeiter des Unternehmens die Schulung abgeschlossen.

Ein ähnliches Schulungsprogramm mit Demonstration der Ressourcen (Wissensbasis und Fachgemeinschaft) war im Einführungskurs für Anfänger enthalten. Daher betonte die Unternehmensleitung die Bedeutung des Wissensaustauschs und die Notwendigkeit, dass jeder an diesen Prozessen teilnimmt.

So begann ein inländisches Unternehmen, das Büromöbel herstellte, mit der Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess des Wissensaustauschs. Im nächsten Artikel erzählen wir Ihnen, wie eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Wissensaustausch umgesetzt wurde – eine Kultur des Vertrauens.

Kommentar des ITeam-Experten: Unter russischen Geschäftsbedingungen sind nicht viele Unternehmen bereit, eine Stelle als Wissensmanagement-Spezialist in ihrem Personal einzuführen und dafür eine neue Person einzustellen. In den meisten Fällen wird der Treiber der Veränderung ein Mitarbeiter des Unternehmens sein. Ich stimme zu, dass die Aufgaben des Wissensmanagements dem Bereich des Personalmanagements ähneln. Meiner Meinung nach sollte das Hauptkriterium bei der Auswahl eines Wissensmanagement-Projektmanagers jedoch der Wunsch der Person sein, dieses Projekt durchzuführen, ihre Leidenschaft für die Idee von ​Wissensmanagement. Die Spezialisierung spielt in diesem Fall eine untergeordnete Rolle, da höchstwahrscheinlich Innovationen geschaffen werden müssen.

Berater beim Beratungsunternehmen ITeam
Alena Simonova

Nun ist es kaum zu glauben, dass ich mich kürzlich, als ich für ein Big-Four-Beratungsunternehmen arbeitete, mit dem Personalleiter streiten musste, der sich damals sicher war, dass die Personalabteilung nicht in den Wissensmanagementprozess (KM) eingebunden werden könne.

In den letzten 1,5 Jahren hat sich die Einstellung gegenüber CM in unserem Land verändert. Viele Menschen wissen, dass sich im Westen die Theorie und die anschließende Praxis der CT seit mehr als 35 Jahren entwickeln. Wir wissen auch, dass sich auf diesem Weg auch die Wahrnehmung von CM verändert hat (von enthusiastisch-optimistisch zu düster und pessimistisch). Auch das Verständnis des Wesens von CM und der Ansätze zu seiner Umsetzung veränderte sich.

Da CM lange Zeit ausschließlich als technologischer Prozess, als eine Reihe von IT-Lösungen galt, konnte nur ein IT-Leiter oder CIO (Chief Information Officer) CM-Leiter, Initiator und Umsetzer werden. Als klar wurde, dass für den Erfolg von CM eine weitere Komponente – eine organisatorische – fehlte, änderten sich entsprechend die Anforderungen an die fachlichen und persönlichen Qualitäten einer CM-Führungskraft. In einer Stellenbeschreibung für einen CKO (Chief Knowledge Officer) bin ich auf folgende Merkmale gestoßen: „Der CKO ... muss ein ausgezeichneter Organisator sein, über starke Führungsqualitäten, psychologische und zwischenmenschliche Fähigkeiten, Präsentationserfahrung und Kommunikationsfähigkeiten verfügen und außerdem.“ über gewisse Kenntnisse der Informationstechnologie verfügen.“ Auf welche bekannte Position passt diese Beschreibung am besten? Ich erinnere mich an den Personalleiter. Kommunikationsfähigkeit, praktische psychologische Fähigkeiten und die Fähigkeit, dieses Wissen in Konfliktsituationen anzuwenden, gepaart mit Professionalität in ihrem Fachgebiet – sind das nicht die Eigenschaften, die wir in unserem Personalleiter sehen (oder sehen möchten)? Und doch werden Personalleiter im Westen selten zu WM-Leitern und Initiatoren von WM-Programmen. Normalerweise ist der CKO eine völlig separate Position, obwohl seine Position hoch ist und normalerweise der CKO die 2. oder 3. Person im Unternehmen ist.

In unserem Land ist alles anders. CM-Lösungen wurden erst vor wenigen Jahren in der Praxis eingesetzt, so dass wir die Phase eines technologischen Ansatzes für CM schnell durchlaufen haben (oder vielmehr durchlaufen). Dies ist wahrscheinlich der Grund, warum Personalleiter häufig zu Initiatoren und Leitern von WM-Programmen werden. Bei mehr als 15 offenen und Kunden-KM-Veranstaltungen, die ich im letzten Jahr abgehalten habe, waren etwa 60 % des Publikums Personalleiter und Manager.

Tatsächlich kann und sollte die Rolle des Personalleiters bei der erfolgreichen Umsetzung des Managementprogramms von Bedeutung sein.

Der Wissensaustausch ist ein obligatorisches Element von WM, denn wenn das Wissen bei seinen Eigentümern (Mitarbeitern) verbleibt, können wir es nicht verwalten (speichern, strukturieren, anpassen und andere Vorgänge ausführen, die es uns ermöglichen, es effektiv zu nutzen). Nutzen des Unternehmens). Community-Mitglieder (Unternehmensmitarbeiter) können ihr Wissen auf unterschiedliche Weise teilen: traditionell (per E-Mail, Verzeichnisse, Datenbanken oder Abteilungsaktenschränke), mündlich (bei Besprechungen, während Schulungsprogrammen, in speziell eingerichteten Communities, beim Mittagessen und im „Raucherzimmer“) “, bei der Kommunikation mit einem Mentor, bei Firmenveranstaltungen etc.) sowie bei der aktiven Nutzung unternehmenstechnologischer Lösungen (Datenbanken, Verzeichnisse, Portale, Firmenintranet etc.).

Abhängig von ihren Zielen bevorzugen Unternehmen die eine oder andere Methode des Wissensaustauschs, obwohl jede davon ihre eigenen Vor- und Nachteile hat (weshalb ich immer eine sinnvolle Kombination verschiedener Methoden des Wissensaustauschs empfehle). Gleichzeitig ist der Austausch und die Bewahrung von Wissen mithilfe technologischer Lösungen (Datenbanken etc.) nur möglich, wenn das Wissen formalisiert wird: sich in Briefen, Berichten und anderen Dokumenten widerspiegelt. Die Kommunikation bei Treffen, in Communities, bei Meetings, beim Mittagessen usw. ermöglicht den Austausch informellen Wissens.

Eine Ausnahme bildet die Kommunikation in Foren und Diskussionen, bei der Mitarbeiter informelles Wissen austauschen, dieses Wissen aber gleichzeitig aufgezeichnet (gespeichert) bleibt.

Wenn ein Unternehmen Wissen in Form von Dokumenten mithilfe technologischer Lösungen bewahren muss, nennt man diesen Ansatz „Kodifizierung“ (Kodifizierung oder „People-Content-People“). Wenn es darum geht, informelles Wissen auszutauschen, nennt man diesen Ansatz „Personifizierung“ (Personifizierung oder People-to-People).

Ohne die Unterstützung und Beteiligung des Personalleiters an der Umsetzung des WM-Programms können viele seiner obligatorischen Elemente weggelassen werden, und wenn Details ausgeschlossen werden, wird die Funktionsweise des gesamten Mechanismus schiefgehen.

Gestaltung einer Unternehmenskultur, die CM berücksichtigt. Sie sagen, dass die schwierigsten Veränderungen kulturelle Veränderungen sind. Leo Tolstoi schrieb auch: „Jeder träumt davon, die Welt zu verändern, aber niemand strebt danach, sich selbst zu verändern.“ Ich lese auch von einigen Autoren über unseren „verhaltensbedingten Mangel an Kultur“; sie sagen, dass ausländische Bürger uns genau deshalb nicht immer lieben. Tatsächlich gibt es in der überwiegenden Mehrheit der russischen Unternehmen zu meinem großen Bedauern diesbezüglich noch viel zu tun!

Es ist möglich, dass in russischen Unternehmen nicht bald überall ein Klima des Vertrauens herrschen wird. Dies ist auch auf einige Besonderheiten der Wirtschaft unseres Landes zurückzuführen. Aber die Schaffung einer Unternehmenskultur, die CM berücksichtigt, und die Überwindung von „Verhaltensunhöflichkeit“ liegt ganz in der Verantwortung von Personalleitern! Mir ist diese Besonderheit aufgefallen: In den russischen Unternehmen, in denen eine besondere Unternehmenskultur geschaffen wurde (Ruyan oder die Arsenal School of Managers), kommt Wissen dem Unternehmen wirklich zugute!

Experten identifizieren. Wir wissen, dass nicht alle russischen Unternehmen die beruflichen Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter formalisiert und beschrieben haben. Unabhängig davon, ob Stellenbeschreibungen entwickelt wurden oder nicht: Theoretisch wissen der Personalleiter und die Personaldienstleiter am besten, welche Mitarbeiter in welchen Fachgebieten über die meiste Erfahrung verfügen. Bei WM geht es darum, Experten zu identifizieren und die „günstigsten Bedingungen“ zu schaffen, damit sie ihre Erfahrungen teilen können, insbesondere wenn das Unternehmen den „Personifizierungs“-Ansatz verwendet. Eine bekannte und seit langem genutzte Form der Wissensvermittlung ist das Mentoring. Ein Coach ist derselbe Experte, um den sich eine Gruppe weniger erfahrener Mitarbeiter formiert.

Daher ist es der HR-Service, der dabei hilft, diejenigen Experten zu identifizieren, deren Wissen und Erfahrung für das Unternehmen in verschiedenen Phasen und zur Lösung verschiedener Probleme besonders wichtig sind.

Stellenbeschreibungen für Mitarbeiter des Unternehmens, zu deren Aufgabenbereich auch einige CM-Funktionen gehören. Wenn wir über die erfolgreiche Umsetzung von WM-Ideen sprechen, setzen wir die Beteiligung aller Mitarbeiter voraus. Obwohl dies, wie ich schrieb, in der russischen Praxis überhaupt nicht notwendig ist. Allerdings nimmt in der Regel die Mehrheit der Unternehmensmitarbeiter an CM-Prozessen teil. Und Herr Hunter (Vizepräsident der Gartner Group) glaubt, dass „in den meisten Fällen, wenn CM erfolgreich implementiert werden konnte, der eigentliche Anstoß für die Entwicklung des Projekts von den Mitarbeitern selbst kam, die erklärten, sie seien bereit.“ dieses Projekt zu unterstützen, denn dann würde das Unternehmen besser funktionieren.“ Und Sie können der Meinung des Vizepräsidenten der Gartner Group vertrauen! Daher haben die meisten Mitarbeiter im Zusammenhang mit ihrer CM-Tätigkeit völlig neue Aufgaben. Ein Teil ihrer Arbeitszeit wird für CM aufgewendet. Aufgabe des Personaldienstes ist es, neue Zuständigkeiten zu beschreiben und bestehende zu ergänzen, also zu „legitimieren“.

Psychologische Unterstützung für CM-Fachkräfte. Wie man so schön sagt, ist Wissensmanagement eine heikle Angelegenheit und die Arbeit eines professionellen CM ist sowohl gefährlich als auch schwierig. Es würde Ihnen wahrscheinlich auch nicht gefallen, wenn Sie plötzlich neue Aufgaben hätten und Ihre Mitarbeiter einen Teil ihrer Zeit einem Prozess widmen müssten, dessen Notwendigkeit für Sie noch nicht erkennbar ist. In der Praxis ist genau das der Fall: Ich habe keinen einzigen Unternehmens- oder Abteilungsleiter getroffen, der die Bedeutung von CM leugnen würde, gleichzeitig aber sofortigen Änderungen zustimmen würde. Fast immer widersetzen sich Abteilungsleiter und mittlere Führungskräfte längere Zeit und sabotieren die vorgeschlagenen Lösungen. Gleichzeitig entstehen schwierige Konfliktsituationen, die mitunter nur schwer zu bewältigen sind. Gerade in solchen Situationen ist die Hilfe eines „Dritten“ erforderlich, der über ausreichend weitreichende Befugnisse und Befugnisse verfügt, über Kenntnisse und Erfahrungen in der psychologischen Betreuung verfügt und mit den beruflichen Verantwortlichkeiten der „Konfliktparteien“ bestens vertraut ist. Idealerweise sollte eine solche Unterstützung durch den Personalleiter erfolgen. Meiner Erfahrung nach hat tatsächlich nur ein Unternehmen eine solche Unterstützung geleistet.

Training für „Einsteiger“. Verfügt das Unternehmen bereits über CM-Erfahrung, werden „Neulinge“, die ins Unternehmen kommen, diese Erfahrung als „eiserne Regel“ wahrnehmen, wenn man ihnen bei einer Sonderpräsentation davon erzählt. Denn wenn wir in ein Unternehmen eintreten und uns zum Beispiel gesagt wird, dass es nicht üblich sei, am Arbeitsplatz Tee zu trinken, dann trinken wir Tee an speziell dafür vorgesehenen Orten (es sei denn, unsere spätere eigene Erfahrung überzeugt uns vom Gegenteil). Daher besteht die Aufgabe des Personaldienstes in diesem Fall darin, einen Kurs „CM-Orientierung“ in das Programm „Einführung neuer Mitarbeiter“ aufzunehmen und Gruppen von Neuankömmlingen zu bilden.

Als im Jahr 2000 eine neue Rechtsabteilung derselben Big-Four-Beratungsfirma beitrat, wurde für sie ein spezielles CM-Ausbildungsprogramm durchgeführt. Dies führte dazu, dass die Mitarbeiter der Rechtsabteilung gemeinsam mit ihrem Chef künftig großes Interesse an allen CM-Veranstaltungen zeigten und die vorgeschlagenen CM-Initiativen stets unterstützten.

Schaffung von Bedingungen für den mündlichen „spontanen“ Wissensaustausch. Manchmal tauschen wir Wissen aus, indem wir zufällig oder absichtlich Kollegen oder Partner in einem Raucherzimmer, auf einem Flur oder bei Firmenveranstaltungen treffen. Wir werden dies viel eher tun, wenn die Umgebung angenehm ist. Wir wissen auch, dass gut organisierte Betriebsferien und andere Veranstaltungen oft effektiver für den Aufbau und die Stärkung von Unternehmensbeziehungen sind als schriftliche Regeln und Verfahren.

Suchen Sie nach CM-Profis. Wir wissen bereits, dass der CKO – der Leiter des KM-Programms – eine kluge Persönlichkeit sein muss und neben ganz spezifischen beruflichen Qualitäten und Fähigkeiten auch über eine besondere Ausstrahlung verfügen muss. Es ist nicht einfach, einen solchen Fachmann zu finden, und um diese Aufgabe erfüllen zu können, muss der Personalleiter genau wissen, welche Aufgaben der CKO ausführen wird.

Natürlich dürfen und können wir die Verantwortung von Führungskräften nicht auf Mitarbeiter der Personalabteilung abwälzen. Ich spreche nur von Zusammenarbeit und Unterstützung. Niemand außer WM-Fachleuten kann ihre Arbeit erledigen, niemand wird WM-Strategien und -Taktiken entwickeln und umsetzen, und niemand wird dem Unternehmen professionelle Informationsunterstützung bieten. Aber die Rolle des Personalleiters ist für den Erfolg des WM-Prozesses so wichtig, dass ich diesen Faktor zu den KM-Erfolgsfaktoren hinzufügen werde, über die ich bereits viel geschrieben habe. Wenn wir also wollen, dass das Wissen unseres Unternehmens wirklich funktioniert, müssen wir es tun erhalten Unterstützung der Unternehmensleitung, Festlegung der Managementziele, Suche nach einem Managementprofi, einer Führungskraft, Verstehen, welche Kenntnisse für das Geschäft unseres Unternehmens wichtig sind, Auswahl eines Managementszenarios, Einbindung in Managementprozesse und Motivation der Mitarbeiter sowie Sicherstellung der Rekrutierung die Unterstützung des Personalleiters unseres Unternehmens.

Maria Marinitschewa