• 4 Gründe, warum Mitarbeiter kein Interesse an Karriereentwicklung haben
• So halten Sie Mitarbeiter, wenn Sie ihnen keine berufliche Weiterentwicklung bieten können

Mitarbeiterkarriere– das ist zweifellos eine Entwicklung. Die Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung erfordert ein klares Verständnis des angestrebten Ziels und die Planung der notwendigen Maßnahmen, um es zu erreichen. Ambitionierte, qualifizierte Fachkräfte werden von Unternehmen angezogen, die Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung bieten. Laut Statistik ziehen 22 % der Russen aus Gründen der beruflichen Weiterentwicklung in eine andere Region.

Allerdings ziehen die Karriereaussichten möglicherweise nicht alle eingestellten Fachkräfte an. Während sich manche die Rolle eines Karrieristen vorstellen können, reicht für andere die aktuelle Position mit den aktuellen Aufgaben völlig aus. Für jeden Mitarbeiter sollten individuelle Karriereentwicklungsziele ausgewählt werden – die die Möglichkeit bieten, seine persönlichen Ambitionen zu verwirklichen, seinen sozialen Status zu verbessern usw.

Die besten Mitarbeiter sind unternehmungslustige Mitarbeiter. Sie stecken voller neuer Ideen, sind bereit, hart zu arbeiten und Verantwortung zu übernehmen. Aber sie sind auch die Gefährlichsten – früher oder später entscheiden sie sich, selbstständig zu arbeiten. Im besten Fall verlassen sie einfach das Unternehmen und gründen ihr eigenes Unternehmen. Im schlimmsten Fall schnappen sie sich Ihre Informationen, einen Kundenpool und werden zu Konkurrenten.

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Allerdings lassen sich immer noch eine Reihe allgemeiner Geschlechtertrends in Fragen der Karriereentwicklung erkennen. Insbesondere für Männer ist es attraktiver, durch Aufstiegschancen Karriere zu machen und schließlich eine Führungsposition zu erreichen.

Oft planen Frauen zunächst nicht, Führungspositionen zu erreichen, sondern arbeiten nicht an der Verbesserung und Entwicklung von Management-, sondern an beruflichen Fähigkeiten. Dies hilft ihnen jedoch letztendlich dabei, die Karriereleiter zu erklimmen.

Es gibt zwei Arten der Karriereentwicklung

Vertikale Sicht auf das Karrierewachstum. Mitarbeiter steigen die Strukturebenen der Hierarchie auf (Karriereleiter). Ein markantes Beispiel ist die Tourismusbranche: Kurier, stellvertretender Geschäftsführer, Manager, leitender Geschäftsführer, Direktor.

Horizontale Art der Karriereentwicklung – berufliche Entwicklung eines Spezialisten. Es geht darum, Ihre Fähigkeiten zu verbessern und an Ihren Fähigkeiten und Kenntnissen zu arbeiten. Darüber hinaus erwerben Sie einzigartige, spezielle Fähigkeiten, die für die Arbeit im Unternehmen von Nutzen sein werden. Bei einer Beförderung kommt es in diesem Fall zu einer Änderung des Gehalts und der Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters mit einer Erweiterung der Funktionalität, in der Regel bleibt die Position in der Struktur jedoch gleich. Das Konzept einer Karriereleiter gilt in diesem Fall nicht.

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4 Gründe, warum Mitarbeiter kein Interesse an ihrer Karriere haben

1. Der Mitarbeiter ist bereits mit allem zufrieden.

2. Hobbys sind wichtiger als Arbeit. Viele Menschen betrachten Arbeit nur als eine Möglichkeit, Geld zu verdienen, und konzentrieren ihre gesamte Freizeit und Gedanken auf persönliche Hobbys. Dieses Phänomen ist nicht beängstigend, wenn der Mitarbeiter gewissenhaft arbeitet.

3. Die Person ist fehl am Platz. Wenn eine Person kein Interesse an einer Arbeit hat, ist es unwahrscheinlich, dass sie in Ihrem Unternehmen einen beruflichen Aufstieg anstrebt.

4. Das Unternehmen hat keine Wachstumsbedingungen geschaffen. Es kommt häufig vor, dass ein Mitarbeiter nach einer Verbesserung seiner Qualifikationen neue Aufgaben übernimmt, die Arbeitsbedingungen jedoch unverändert bleiben, ohne dass das Gehalt erhöht wird. Nach und nach beginnen die Mitarbeiter in einem solchen Unternehmen nach dem Prinzip „Mein Haus steht am Rande“ zu arbeiten.

So unterstützen Sie Mitarbeiter bei ihrer Karriereentwicklung

Die berufliche Weiterentwicklung (Beförderung) eines Mitarbeiters ist immer mit einer Erweiterung seines Aufgabenspektrums und einer Erhöhung der Verantwortung verbunden. Allerdings fühlen sich viele Führungskräfte bei beruflichen Übergängen vom Unternehmen nicht ausreichend unterstützt. Und während westliche Unternehmen über ein System verfügen, das Managern dabei hilft, neue berufliche Ebenen zu erlernen, ist dies in Russland noch selten. Daher hat der CEO des Unternehmens die Verantwortung, Bedingungen für die berufliche Weiterentwicklung von Führungskräften zu schaffen und ihnen bei Karriereübergängen die notwendige Unterstützung zu bieten.

Was erwartet einen Mitarbeiter, der in eine Spitzenposition berufen wird?

Die Hauptvorteile, nach denen Führungskräfte an die Spitze streben, sind eine größere Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen und Ereignisse zu beeinflussen, sowie Respekt und Geld. Beim Wechsel auf eine neue berufliche Ebene wird eine Person jedoch mit einer Reihe von Problemen konfrontiert, die für sie allein nur schwer zu lösen sind.

Zuerst müssen Sie Ihre Denkweise ändern. Eine neue Denkweise ist der Schlüssel zum Erfolg bei der Entwicklung einer Führungskarriere. Wenn sich für einen Manager Perspektiven eröffnen, muss er auf neue Aspekte der Arbeit achten, beginnen, die Zeit anders zu verwalten und Prioritäten zu überdenken. Dies geschieht nicht von alleine, sondern erfordert Anstrengung. Der Hauptstress, den Manager beim Wechsel auf eine neue Ebene erleben, liegt darin begründet, dass sie nicht verstehen, welche Werte sie anderen vermitteln sollen. Sie sind hin- und hergerissen zwischen alten Gewohnheiten und Einstellungen und neuen Anforderungen, vor denen sie sich schutzlos und verwirrt fühlen.

Zweitens ist es notwendig, neue Kommunikationswege aufzubauen. Nach dem Wechsel auf eine neue Führungsebene muss der Manager der Kommunikation und dem Aufbau von Teaminteraktionen mehr Aufmerksamkeit schenken.

Drittens müssen Befugnisse delegiert werden. Dies bleibt eine der schwierigsten Herausforderungen für einen wachsenden Manager. Je erfolgreicher ein Manager außerdem Probleme selbst löste, desto schwieriger war es für ihn, diese Arbeit nach seiner Beförderung seinen Untergebenen anzuvertrauen.

Viertens ist es notwendig, politischen Spielen (Rivalität, Kampf um Einfluss, Nähe zur Führung usw.) zu widerstehen. Berufliche Übergänge erhöhen Einfluss und Kontrolle. In diesem Zusammenhang müssen wir den Beziehungen mehr Aufmerksamkeit schenken. Manager stellen fest, dass sie umso zerstörerischeren Belastungen standhalten müssen, je höher ihr Niveau ist.

Fünftens ist es notwendig, unter Bedingungen der Unsicherheit zu arbeiten. Führungskräfte streben nach Wachstum, bewerten einen Karrieresprung aber als Stress (an zweiter Stelle in Bezug auf den Stresspegel nach der Scheidung). Je höher eine Führungskraft auf der Karriereleiter aufsteigt, desto größer wird der Aufgaben- und Verantwortungsdruck, der auf einer Führungskraft lastet.

Karrierewachstum bringt viele Veränderungen in der Weltanschauung eines Menschen mit sich. Kollegen werden plötzlich zu Untergebenen, getroffene Entscheidungen werden extrem wichtig und Meinungen gewinnen an Gewicht.

In der Phase des Übergangs auf eine neue Jobebene muss ein Mitarbeiter zunächst nicht länger ein „mittlerer Manager“ sein, sondern sich in einen „Manager“ verwandeln. Das bedeutet, dass er bereit sein muss, nicht nur für die getroffenen Entscheidungen, sondern auch für seine Untergebenen Verantwortung zu übernehmen. Zweitens muss er ein neues Maß an Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und dem Team erkennen. Drittens lernen Sie, seine Untergebenen kompetent zu führen: Organisieren Sie die Arbeit so, dass die ihm anvertraute Abteilung auch in seiner Abwesenheit reibungslos und effizient arbeitet.

Wenn ein Manager in unserem Unternehmen von der mittleren zur höheren Ebene wechselt, muss er die Beziehungen zu anderen neu aufbauen. Seine Aufgabe besteht darin, die Unterordnung in der Kommunikation mit den Kollegen von gestern aufrechtzuerhalten (aber gleichzeitig Loyalität und freundschaftliche Beziehungen aufrechtzuerhalten) und sich auch vor anderen Managern richtig zu positionieren: sich als professioneller Manager zu zeigen und gleichzeitig ein Diplomat im Aufbau zu bleiben Kommunikation und Lösung von Konfliktsituationen.

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So unterstützen Sie einen neu ernannten Topmanager

Indem der Generaldirektor den Machtbereich des Managers erweitert und ihn auf eine neue Arbeitsebene bringt, muss er den Wunsch des wachsenden Managers unterstützen, in einer neuen Position zu arbeiten. Die inspirierendsten Faktoren bei einem Karrierewechsel sind die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen, die für das Unternehmen (oder große Unternehmensbereiche) von Bedeutung sind, die Situation zu beeinflussen und auch von Kollegen respektiert zu werden. Mit anderen Worten: Top-Manager lassen sich vom Ruhm inspirieren.

Um die Arbeit mit Führungspotenzialen in Ihrem Unternehmen systematisch zu gestalten, beginnen Sie mit einfachen Schritten:

Sie müssen verstehen, welche Kategorien von Spezialisten in Ihrem Unternehmen schnell auf der Karriereleiter aufsteigen (z. B. Vertriebsleiter oder Projektmanager). Beauftragen Sie den Personaldienst, die Arbeitsinhalte dieser Fachkräfte für jede Stelle zu skizzieren und die von ihnen geforderten Kompetenzen zu erfassen.

Je höher ein Mitarbeiter auf der Karriereleiter klettert, desto stärker muss er sich für den Aufbau von Teambeziehungen einsetzen. Erklären Sie den Managern, dass die Entwicklung dieser Beziehungen Teil der neuen Aufgabe ist. Bei der Auswahl von Beförderungskandidaten muss der CEO berücksichtigen, dass es manchen Menschen nur um ihre berufliche Spezialisierung geht. Solche Menschen sind nicht bereit, die meiste Zeit damit zu verbringen, die Arbeit anderer Menschen zu organisieren, sodass sie in einer neuen Position nicht effektiv sein können.

Ein wesentlicher Teil der Unterstützung des CEO sollte darin bestehen, Manager darin zu schulen, ihre bisherigen Verantwortlichkeiten loszulassen. Weisen Sie den Personaldienst an, ein System von Aufgaben zu entwickeln, die Mitarbeiter auf verschiedenen Hierarchieebenen lösen müssen. Während der Karriereentwicklung sollte jeder Manager die Möglichkeit haben, seine aktuellen Verantwortlichkeiten zu analysieren und mit Managern auf der Ebene zu sprechen, auf die er wechselt.

Sie sollten mehr mit Managern kommunizieren. Die Krankheit vieler Organisationen sind politische Spielchen. Dem können Sie entgegenwirken, indem Sie persönlich mit gutem Beispiel vorangehen: Der CEO sollte offen für Kooperationen sein und direkt mit vielversprechenden Führungskräften kommunizieren. Möglichkeiten zur Kommunikation bieten sich beispielsweise bei gemeinsamen Schulungen oder besonderen Veranstaltungen für Unternehmensleiter.

Unterstützen Sie jeden Manager bei seiner Ernennung zu einer neuen Position. Selbst die talentiertesten Manager müssen sich an neue Arbeitsbedingungen anpassen. In dieser Zeit benötigen sie insbesondere informative und psychologische Unterstützung durch Kollegen und den Generaldirektor. Lassen Sie den Mitarbeiter nicht mit einer neuen Position allein, sondern beauftragen Sie die Personalabteilung, ein System von Aktivitäten zu entwickeln, um Führungskräfte bei Einsätzen zu unterstützen.

So unterstützen Sie Mitarbeiter beim beruflichen Durchbruch

Während der Karriereentwicklung suchen Frauen aktiver als Männer Unterstützung von externen Beratern und Kollegen im Unternehmen. Sie benötigen die Aufmerksamkeit des unmittelbaren Managements.

Für Frauen ist es schwieriger, den politischen Spielchen zu widerstehen, die mit der Karriereentwicklung einhergehen. Gerade beim Einstieg in eine neue Position ist es wichtig, dass sie das Gefühl haben, dass Sie bereit sind, sie zu beschützen.

Selbstanalyse ist für Frauen wichtig. Helfen Sie ihnen bei dieser Arbeit an sich selbst in der Phase der Karriereentwicklung: Geben Sie ihnen die Möglichkeit, auf Berater und Coaches zurückzugreifen.

Für Frauen ist die Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen, die wichtigste Führungskompetenz. Helfen Sie ihnen, Kontakte zu neuen Kollegen aufzubauen, und zeigen Sie, dass Sie vernünftige Vorschläge unterstützen.

Das Privat- und das Geschäftsleben von Frauen sind eng miteinander verbunden und berufliche Durchbrüche wirken sich oft negativ auf das persönliche Wohlbefinden aus. Geben Sie ihnen ausreichend Zeit für ihr Privatleben und verlassen Sie sich nicht auf Überstunden.

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So halten Sie Mitarbeiter, wenn Sie keine berufliche Weiterentwicklung anbieten können

Beispiel 1. Die Position ist nicht wichtig – die Aufgaben sind wichtig. In der kaufmännischen Abteilung eines Krasnojarsker Bauunternehmens hat sich die Zusammensetzung des Teams seit vielen Jahren nicht verändert. Der Abteilungsleiter stellt fest: „Es spielt keine Rolle, was in Ihrem Arbeitsbuch steht, entscheidend ist, was Sie für das Unternehmen tun und welche Aufgaben Ihnen die Führungskraft anvertraut.“ Wenn ein Unternehmen eine neue Baustelle bekommt, sagt der Chef zu seinem Untergebenen: „Sie sind bereits als Spezialist gewachsen, daher kann ich Ihnen eines meiner Projekte übertragen.“ Für einen Mitarbeiter bedeutet dies die persönliche Interaktion mit einem Kundenvertreter, die Überwachung von Dokumenten und die Lösung aufkommender kontroverser Probleme. Im Gegenzug kann ein erwachsener Spezialist einen Teil der Verantwortung auf einen weniger beschäftigten oder jüngeren Kollegen übertragen. Die zusätzliche Belastung hat keinen Einfluss auf die Gehälter der Linienmitarbeiter, ist aber eine hervorragende Gelegenheit für sie, Erfahrungen zu sammeln und sich von der besten Seite zu zeigen. Heute ist dies eine der stabilsten und produktivsten Abteilungen des Unternehmens.

Beispiel 2. Motivation nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch ihrer Kinder. Um die Loyalität der Linienmitarbeiter (Verkäufer, Verlader, Köche) zu stärken, veranstaltet eine Lebensmittelkette in Krasnojarsk jedes Jahr für ihre Kinder eine Veranstaltung mit dem Titel „Ausgezeichneter Schüler von Krasny Yar“. Während des Schuljahres tragen die Schüler ihre Noten auf einem speziellen Formular ein, das von der Lehrkraft beglaubigt wird. Vertreter der Lebensmittelkette berechnen dann die durchschnittliche Punktzahl und ermitteln die Gewinner. Ausgezeichnete Kinder erhalten wertvolle Preise (Gutscheine, Laptops, Baukästen etc.).

Beispiel 3. Priorität hat die Familie. Der Autohändler verteidigt den Vorrang familiärer Werte gegenüber anderen Lebensbereichen. Kein wichtiger Termin im Leben des Betriebs ist ohne die Beteiligung der Familien der Mitarbeiter komplett; außerdem organisiert der Autohändler jedes Jahr auf seinem Territorium Kinder-Silvesterpartys. Das Management unterstützt erwachsene Kinder von Mitarbeitern bei der Einschreibung in die Automobilabteilungen von Universitäten und weiterführenden Fachbildungseinrichtungen, beispielsweise beim Verfassen guter Empfehlungsschreiben an Bewerber oder bei der Bezahlung von Fernstudien. Die gleiche Unterstützung wird den Mitarbeitern des Unternehmens selbst gewährt, die eine Ausbildung absolvieren möchten: Mit ihnen wird eine sogenannte Studentenvereinbarung abgeschlossen, bei deren Verstoß der Mitarbeiter die für sein Studium aufgewendeten Mittel an das Unternehmen zurückerstattet. Im selben Unternehmen ist es üblich, Mitarbeiter für langjährige Arbeit mit einem goldenen (nämlich goldenen!) Abzeichen zu belohnen. Der Gravurtext „Mit Dankbarkeit für die langjährige Arbeit im Unternehmen“ löst bei den Mitarbeitern besondere Emotionen aus.

Nicht alle Unternehmen besetzen regelmäßig Führungspositionen. Um die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass Fachkräfte aufgrund mangelnder Karriereentwicklung abwandern, erweitern Sie ihren Verantwortungsbereich, binden Sie wertvolle Mitarbeiter in temporäre Projekte ein und geben Sie ihnen zusätzliche Befugnisse. Versuchen Sie, neue Aufgaben als eine Möglichkeit darzustellen, Ihre Kapitalisierung auf dem Arbeitsmarkt zu steigern – schließlich helfen die in der aktuellen Position erworbenen Fähigkeiten dem Mitarbeiter, sich in Zukunft auf eine höhere Position zu bewerben.

Die im zweiten Kapitel des Kursprojekts durchgeführte Analyse der Sozialpolitik von Vertell LLC hat deutlich gezeigt, dass es in der Organisation eine Reihe von Problemen gibt, die gelöst werden müssen, um Voraussetzungen für den Erhalt dieses Teams und die Entwicklung einer Karriereentwicklung zu schaffen Programm für das Personal der Organisation.

Um die richtige Entscheidung bezüglich der Karriere Ihrer Mitarbeiter zu treffen, müssen Sie genau verstehen, wer die Mitarbeiter der Organisation sind und was sie sind.

In der Organisation gibt es eine Reihe notwendiger Probleme.

Abb.3.1

Die Beurteilungsergebnisse können in Form eines Lebenslaufs für jeden Mitarbeiter festgehalten werden.

S – Genauigkeit, Spezifität;

M – Angemessenheit und Verhältnismäßigkeit;

A – Erreichbarkeit;

R – Wirksamkeit;

Tabelle 3.1. Karriere-Raumkarte von Vertell LLC

PROFESSIONALITÄT

Eigener Bereich Selbststudium Zertifizierungen für die Produkte, mit denen Sie arbeiten

Verwandte Bereiche Grundprinzipien – Allgemeine Theorie Interesse an anderen Produkten (innerhalb des Unternehmens, außerhalb des Unternehmens) Marketing (Markt)

Anwendungsbereiche Allgemeines Verständnis dafür, warum die Arbeit ausgeführt wird (aus Sicht des Kunden)

ZUSAMMENARBEIT

Aus der Sicht des Darstellers Arbeitsmethoden und -ansätze (innerhalb des Unternehmens, außerhalb des Unternehmens) Dreifacher Zwang: Qualität, Termine, Geld Lineares Zeitmanagement Arbeitsqualitätsstandards

Aus der Sicht eines Managers Ein allgemeines Problem in seine einfachsten Komponenten zerlegen Priorisierung Delegation von Aufgaben und Kontrolle ihrer Ausführung Führungskompetenz

KOMMUNIKATION

Selbstvertrauen, Argumentation, Positivität

Geschrieben Projektdokumentation Korrespondenz

Erfahrungstransfer (Möglichkeit zur Ausbildung) Durchführung thematischer Seminare (Vorträge) Steuerung der Weiterentwicklung anderer Mitarbeiter (Supervision, Mentoring)

Innerhalb des Teams Professionalität + Kommunikation + Erfahrungstransfer Durchführung von Schulungsseminaren + Fähigkeit, Ergebnisse zu präsentieren

Außerhalb des Unternehmens Veröffentlichung in Zeitschriften Externe Utensilien (Abzeichen, Visitenkarten usw.)

LOYALITÄT

Unternehmensziele Ziele der Abteilungen Projektziele Persönliche Ziele Initiative für Veränderung

Prozessverständnis Restaurant Aktivitäten	Kommunikation (gegenseitig Aktion)	Präsentation technischer Informationen	Den Serviceprozess verstehen	Projektbedarf Restaurant	Projektmanagement	Führung
Einstiegslevel (Trainee)
Junior manager	Fortschrittlich
Manager		Fortschrittlich
Senior Manager			Fortschrittlich
Aufsicht			Fortschrittlich

Abb.3.2 Karriereentwicklungsplan für Mitarbeiter von Vertell LLC

Nachdem die Ziele und Vorgaben für die Karriereentwicklung der Mitarbeiter der Organisation festgelegt und der „Karriereraum“ von Vertell LLC entworfen wurden, muss ein Plan für die Karriereentwicklung der Mitarbeiter der Organisation erstellt werden (Abb. 3.2).

Für jeden einzelnen Mitarbeiter sollte ein Karriereentwicklungsplan erstellt werden.

Abb.3.3 Karriereentwicklungsplan für Manager und Spezialisten

Nach der Bewertung des Potenzials der Mitarbeiter und der Erstellung eines Karriereplans für die Mitarbeiter ist es notwendig, für jeden Mitarbeiter einen persönlichen Entwicklungsplan zu entwickeln, dessen Zweck darin bestehen sollte, die Schulung der Mitarbeiter sowie den Erwerb der erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse durch die Mitarbeiter zu fördern Organisation, die es ihnen ermöglichen würde, freie Stellen zu besetzen.

Es ist notwendig, auf Kosten der Organisation Schulungen für Führungskräfte im Vertriebsschulungssystem zu organisieren.

Die Karriereplanungspolitik von Vertell LLC wird durch die Annahme der folgenden Dokumente umgesetzt:

1. Laufbahnordnung;

2. Bestimmungen zur Beurteilung des Potenzials von Mitarbeitern;

3. Bestimmungen zur Planung der persönlichen Entwicklung;

4. Regelungen zur Bildung einer Personalreserve.

„Personalbeauftragter. Personalaktenverwaltung“, 2010, N 7

Beförderung, Vorstellung von beruflichen Entwicklungsperspektiven, Verständnis für aktuelle und zukünftige Arbeitsziele stärken die Arbeitsmotivation des Mitarbeiters. Die Konsolidierung der Bedingungen und Regeln für den beruflichen Aufstieg der Mitarbeiter im Unternehmen ist durch die Ausarbeitung und Verabschiedung des entsprechenden örtlichen Gesetzes – der Berufslaufbahnordnung – möglich. Das Vorgehen zur inhaltlichen Entwicklung wird im Artikel beschrieben.

Arbeitszufriedenheit als bewertende und emotionale Einstellung eines Einzelnen oder eines Teams zur geleisteten Arbeit und den Bedingungen für deren Fortschritt entsteht durch den Zusammenhang der privaten Zufriedenheit mit einzelnen Aspekten des Arbeitslebens: Zufriedenheit mit der Organisation, dem Inhalt und der Produktivität der Arbeit , menschenwürdige Arbeitsbedingungen, Zufriedenheit mit der Qualität des Arbeitslebens, Vergütung, Beziehungen im Team usw.

Es ist auch möglich, die Arbeitszufriedenheit durch Tools für das Karrieremanagement im Unternehmen zu steigern.

Bei der Laufbahnordnung handelt es sich um ein Dokument, das den Prozess des Karrieremanagements in einem Unternehmen oder einer Organisation regelt.

In der Laufbahnordnung legt die Personalabteilung das Verfahren zur Gestaltung der beruflichen Laufbahn von Fach- und Führungskräften fest. Unter betrieblichem Karrieremanagement versteht man eine Reihe von Maßnahmen zur Planung, Organisation, Motivation und Überwachung der Karriereentwicklung eines Mitarbeiters, basierend auf seinen Zielen, Bedürfnissen, Möglichkeiten, Fähigkeiten und Neigungen sowie basierend auf den Zielen, Bedürfnissen, Möglichkeiten und sozial- wirtschaftliche Lage des Unternehmens. In diesem Artikel schauen wir uns am Beispiel eines bereits erstellten Dokuments für eine große Personalholding im Detail an, wie man eine Karrierebescheinigung erstellt.

Die Struktur der Laufbahnregelung muss der Personalstrategie des Unternehmens entsprechen und die persönlichen Ziele jedes Mitarbeiters berücksichtigen, auf deren Grundlage Aktivitäten entwickelt werden, die die Entwicklung der Karriere des Mitarbeiters in die richtige Richtung fördern.

Diese Bestimmung definiert:

• Grundsätze für die Führung der Geschäftskarriere des Unternehmens;
• Tools für das berufliche Karrieremanagement;
• das Verfahren zur individuellen Entwicklung eines Unternehmensmitarbeiters;
• das Verfahren zur Bildung und Entwicklung der Personalreserve des Unternehmens;
• Abschluss eines individuellen Karriere-Coaching-Programms für Führungskräfte sowie
• regelt die Verantwortlichkeiten der Parteien bei der Gestaltung des Karrieremanagementprozesses.

Die Funktionen dieses Dokuments sind:

• Optimierung der Persoim Unternehmen;
• Detaillierung, Systematisierung und Spezifizierung des Karrieremanagementsystems;
• Festlegung eines Schritt-für-Schritt-Algorithmus für das Karrieremanagement und Identifizierung der Verantwortlichen für jede Phase.

Abschnitt 1. Allgemeine Bestimmungen

Die „Allgemeinen Bestimmungen“ legen fest:

• der gesetzliche Rahmen, der die Grundlage für die Entwicklung des Dokuments bildete;
• Hauptgegenstände der Regulierung;
• der Zweck der Schaffung einer Laufbahnordnung;
• Verantwortliche Personen werden bestimmt.

Beispieltext für Abschnitt 1

Diese Geschäftsordnung wurde in Übereinstimmung mit der geltenden Gesetzgebung und den Richtlinien von XXXXX LLC (im Folgenden als „Unternehmen“ bezeichnet) im Bereich Personalmanagement entwickelt.

Diese Geschäftsordnung legt das Verfahren zur Verwaltung der beruflichen Laufbahn der Fach- und Führungskräfte des Unternehmens fest. Unter betrieblichem Karrieremanagement versteht man eine Reihe von Maßnahmen zur Planung, Organisation, Motivation und Überwachung der Karriereentwicklung eines Mitarbeiters, basierend auf seinen Zielen, Bedürfnissen, Möglichkeiten, Fähigkeiten und Neigungen sowie basierend auf den Zielen, Bedürfnissen, Chancen und sozial- wirtschaftlichen Bedingungen des Unternehmens.

Diese Verordnung regelt folgende Fragen:

• Grundsätze für die Verwaltung der Geschäftskarriere der Mitarbeiter des Unternehmens;
• das Verfahren zur Durchführung von Karrieregesprächen mit Mitarbeitern des Unternehmens;
• Organisation des Mentorings im Unternehmen;
• das Verfahren zur Entwicklung individueller Karrierepläne für die Mitarbeiter des Unternehmens;
• Bildung und Schulung der Personalreserve des Unternehmens;
• Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten für die Leitung einer Geschäftskarriere unter den Führungskräften des Unternehmens.

Diese Verordnung gilt für alle Unternehmensbereiche.

Die Schaffung eines Systems zur Verwaltung der Geschäftslaufbahn der Mitarbeiter des Unternehmens erfolgt mit dem Ziel:

• Verringerung der Bedenken und Unsicherheit bei neuen Mitarbeitern;
• Reduzierung der Personalfluktuation;
• Erhöhung der Loyalität des Arbeitspersonals;
• Steigerung der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter;
• Verringerung der Anzahl von Konfliktsituationen im Unternehmen;
• Steigerung der Effizienz bei der Nutzung der Humanressourcen des Unternehmens.

Die Erleichterung der Planung und Umsetzung der Geschäftskarriere der Mitarbeiter des Unternehmens liegt in der Verantwortung jedes aktuellen leitenden und mittleren Managers der Unternehmensleitung.

Die Personalabteilung des Unternehmens koordiniert alle Arten von Aktivitäten zur Planung und Umsetzung der beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter des Unternehmens und leistet darüber hinaus methodische Unterstützung für die Unternehmensbereiche in allen Fragen im Zusammenhang mit der Planung und Umsetzung der beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter.

In den Strukturbereichen des Unternehmens sind die Leiter der Strukturbereiche des Unternehmens für die Umsetzung von Maßnahmen zur Steuerung der beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter verantwortlich.

Abschnitt 2. Grundsätze für die Verwaltung der Geschäftskarriere von Mitarbeitern

Unter den zahlreichen Faktoren, die die Lösung des Hauptproblems (Verbesserung des Managements einer Geschäftskarriere in einem Unternehmen) beeinflussen, sind die folgenden die wichtigsten:

• relative „Jugend“ der Organisation (6 Jahre); Dies ist auch der Grund für den verstärkten Einfluss vieler anderer Faktoren;
• Der größte Teil des Teams besteht aus jungen (unter 30 Jahren) Mitarbeitern, was einerseits die Aufgabe erleichtert (ausgezeichnete Wahrnehmung von Innovation), andererseits sie komplizierter macht (das Personal ist sehr mobil, „flüssig“, sensibel für Karrierethemen);
• die Besonderheit der Tätigkeit der Organisation liegt in der IT, daher müssen die Mitarbeiter über ein hohes kreatives Potenzial verfügen und dieses entfalten können (dies gilt insbesondere für eine Abteilung wie die Redaktion einer Zeitschrift); zudem lässt der Informationstechnologiemarkt grundsätzlich keine Trägheit der Organisation zu, und hier nimmt der Kampf um qualifizierte Mitarbeiter, wie bereits erwähnt, besonders gravierende Ausmaße an;
• die Besonderheiten der Organisationskultur des Unternehmens – die Organisation befindet sich in einer Übergangsphase von einem kompakten „Familienunternehmen“ zu einer Organisation mit mehr oder weniger formalisierten Prozessen;
• Heterogene Personalstruktur nach Berufsfeldern: Es gibt Spezialisten in den Bereichen Vertrieb, Finanzen, IT, Marketing, Journalisten und mehreren anderen Kategorien;
• relativ „flache“ Organisationsstruktur, d.h. Derzeit gibt es im Unternehmen zwei bis drei Führungsebenen (Generaldirektor – Bereichsleiter – und – in manchen Fällen – Gruppen-, Abteilungs- oder Projektleiter).

Unter Berücksichtigung dieser Faktoren formulierte der Generaldirektor des Unternehmens gemeinsam mit dem Personalleiter die Grundsätze zur Verbesserung des Karrieremanagementsystems (im Folgenden CC genannt):

• Das Managementsystem muss flexibel sein, d.h. in Bezug auf einen im Unternehmen vorhandenen Mitarbeiter jeglicher Kategorie arbeiten, gleichzeitig aber das Potenzial für maximale Spezifizierung für eine bestimmte Gruppe, Position oder Person haben;
• Das Managementsystem muss innovativ sein, d.h. die neuesten Trends im Bereich Personalmanagement berücksichtigen und unter Berücksichtigung dieser weiter verbessern;
• Das Managementsystem muss universell sein, d.h. bieten die Möglichkeit sowohl horizontaler als auch vertikaler Weiterentwicklung, einer Kombination aus ersterem und zweitem, und bieten außerdem ein angenehmes Umfeld für diejenigen Mitarbeiter, die mit ihrer aktuellen Position vollkommen zufrieden sind, darin erfolgreich sind und keine weitere Entwicklung im gesamten Unternehmen planen ;
• das Managementsystem muss die Interessen beider Parteien (Organisation und Mitarbeiter) berücksichtigen;
• das Managementsystem muss mit anderen Teilsystemen des Managementsystems verbunden sein;
• Das Managementsystem sollte logisch und auf keinen Fall diskret sein, d. h. es sollte während der gesamten Aufenthaltsdauer eines Mitarbeiters in der Organisation funktionieren – vom ersten Vorstellungsgespräch in der Auswahlphase bis zur Entlassung;
• das Managementsystem muss wirksam sein; Die Organisation benötigt eine echte Lösung für das Problem der Verwaltung der Geschäftskarriere ihrer Mitarbeiter und nicht eine Reihe relevanter Dokumente zur Schau.

Beispieltext für Abschnitt 2

2.1. Das Business Career Management System gilt für alle im Unternehmen verfügbaren Mitarbeiterkategorien.

2.2. Das betriebliche Karrieremanagementsystem muss die neuesten Trends im Bereich Personalmanagement berücksichtigen und ständig verbessert werden, um diesen Rechnung zu tragen.

2.3. Das Karrieremanagementsystem des Unternehmens ermöglicht die Möglichkeit einer horizontalen und vertikalen Weiterentwicklung der Mitarbeiter und bietet auch ein angenehmes Umfeld für Mitarbeiter, die nicht vorhaben, sich innerhalb des Unternehmens weiterzuentwickeln.

2.4. Das betriebliche Karrieremanagementsystem berücksichtigt die Interessen des Unternehmens und des Mitarbeiters.

2.5. Das Business Career Management System steht in ständiger Beziehung zum Managementsystem der gesamten Organisation.

2.6. Das Business-Career-Management-System ist während der gesamten Beschäftigungsdauer eines Mitarbeiters im Unternehmen in Betrieb.

Abschnitt 3. Verfahren für Karrieregespräche mit Mitarbeitern

Die individuelle Karriereplanung sollte mit einer Selbsteinschätzung beginnen, deren Ziel die Selbsterkenntnis (häufig wird der Begriff „Selbstbestimmung“ verwendet) ist, die ein Schlüsselfaktor für den Erfolg ist. Allerdings ist eine adäquate Selbsteinschätzung ohne fremde Hilfe oft nicht möglich. Daher sollten in jeder Phase der Beurteilung neben Tests zur Beurteilung persönlicher und verhaltensbezogener Merkmale auch individuelle Karrieregespräche eingesetzt werden. Die wichtigste Art eines solchen Gesprächs ist das Auswahlgespräch (Interview) – in diesem Moment klären Arbeitgeber und zukünftiger Arbeitnehmer gemeinsame Interessen und die Möglichkeit ihrer Umsetzung.

Das Gespräch sollte in erster Linie durch den Mentor des Mitarbeiters und den Personalleiter eingeleitet werden. An den Gesprächen kann auch der unmittelbare Vorgesetzte teilnehmen. Empfehlenswert ist auch die Einbindung externer Spezialisten – Coaches; diese Methode ist insbesondere für die Selbsteinschätzung von Top-Managern relevant.

Bei einem Karrieregespräch sollten folgende Grundsätze beachtet werden:

• Vertrauen in die Fähigkeiten des Mitarbeiters. Das Vertrauen des Mentors in seine Untergebenen kann deren Motivation deutlich steigern; Mitarbeiter werden versuchen, das ihnen entgegengebrachte Vertrauen zu rechtfertigen;
• das Prinzip der Einheit und Verbindung. Um das Problem der Selbstbestimmung zu lösen, kann es beispielsweise notwendig sein, persönliche Probleme aufzuarbeiten;
• Grundsatz der Gleichheit. Zwischen dem Mitarbeiter und seinem Mentor soll ein partnerschaftliches und kommunikativ gleichberechtigtes Verhältnis entstehen;
• Prinzip der Offenheit. Gespräche sind am effektivsten, wenn die Teilnehmer möglichst offen sind;
• Mangel an fertigen Antworten. Der Zweck des Gesprächs besteht darin, den Mitarbeiter zu ermutigen, das Problem der Selbstbestimmung selbstständig zu lösen, und nicht darin, einen vorgefertigten Entwicklungsplan anzubieten.

Gespräche werden, wie oben erwähnt, in fast allen Phasen der Planung der beruflichen Laufbahn eines Mitarbeiters geführt. In der Tabelle 1 zeigt die wichtigsten Arten von Gesprächen, die bei XXXXX LLC eingesetzt werden sollen.

Tabelle 1

Gespräche mit Mitarbeitern über Karriere

N p/p	Gesprächstyp	Führend
1	Gespräch während der Kandidatenauswahl	HR Manager, direkter Vorgesetzter
2	Gespräch bei der Einstellung eines Mitarbeiters (Beginn der Anpassung)	HR Manager, Mentor, direkt Manager, Generaldirektor
3	Gespräch am Ende des Tests Zeitraum (nach 3 Monaten Arbeit) in Vorbereitung Individueller Karriereplan	Mentor
4	Gespräch mit einem Mitarbeiter – einem Kandidaten für Personalreserve	HR Manager, direkter Vorgesetzter, Mentor
5	Gespräch während der Berufsvorbereitung Reservistenplan (Anpassung anfänglicher Entwicklungsplan)	HR Manager, direkter Vorgesetzter, Mentor
6	Außerplanmäßiges Gespräch auf Anfrage Mitarbeiter	Mentor

Bei jedem Gespräch sollten Themen im Zusammenhang mit Folgendem behandelt werden:

• die langfristigen Ziele des Mitarbeiters;
• kurzfristige Ziele des Mitarbeiters;
• Ziele im Zusammenhang mit dem Aufbau einer Geschäftskarriere;
• Erwartungen an eine kaufmännische Karriere im Unternehmen;
• Mitarbeiterfähigkeiten;
• Bedenken der Mitarbeiter.

Konkrete Fragen hängen vom Gesprächsleiter, der Persönlichkeit des Mitarbeiters selbst, der Situation, der Art des Gesprächs (bei Einstellung, bei Einschreibung in die Personalreserve etc.) ab.

Beispieltext für Abschnitt 3

3.1. Der wichtigste Schritt bei der Planung der beruflichen Laufbahn eines Mitarbeiters ist sein Selbstwertgefühl. Das wichtigste Instrument zur Förderung eines wirksamen Selbstwertgefühls der Mitarbeiter sind individuelle Karrieregespräche.

3.2. Es finden Berufsgespräche statt:

• bei der Auswahl von Kandidaten;
• nach der Entscheidung, einen Mitarbeiter einzustellen;
• am Ende der Probezeit oder nach 3 Monaten ab dem Datum des Abschlusses des Arbeitsvertrags, wenn der Arbeitnehmer ohne Probezeit eingestellt wurde (bei der Entwicklung eines individuellen Entwicklungsplans – siehe Abschnitt 5 dieser Ordnung);
• wenn ein Mitarbeiter in die Kandidatenliste für die Personalreserve aufgenommen wird (siehe Abschnitt 6 dieser Geschäftsordnung);
• wenn ein Mitarbeiter in die Personalreserve aufgenommen wird (im Prozess der Fertigstellung des individuellen Entwicklungsplans – siehe Abschnitt 5 dieser Geschäftsordnung);
• auf Wunsch eines Mitarbeiters - außerplanmäßig, nach Absprache mit dem Vorgesetzten.

3.3. Bei jedem Karrieregespräch geht es um Themen im Zusammenhang mit:

• mit den langfristigen und kurzfristigen Zielen des Mitarbeiters;
• mit den Erwartungen des Mitarbeiters an eine Geschäftskarriere im Unternehmen;
• mit den Fähigkeiten des Mitarbeiters;
• mit Mitarbeiterbelangen.

Unter Berücksichtigung der Empfehlungen des Personalleiters wird vom Gesprächsleiter ein konkreter Fragenkatalog entwickelt.

Abschnitt 4. Verfahren zur Organisation des Mentorings von Mitarbeitern

Vom ersten Arbeitstag an wird einem Mitarbeiter ein Mentor zugewiesen – ein erfahrenerer Mitarbeiter, der die Entwicklungsprozesse eines Untergebenen oder Kollegen überwacht, inkl. Geschäftskarriereplanung, Anpassung und Schulung des Mentees.

Der Mentor beteiligt sich aktiv an der Durchführung von Beurteilungsgesprächen und Gesprächen zum Werdegang des Mentees, ist für die rechtzeitige und vollständige Umsetzung der individuellen Karriereplanung durch den Mitarbeiter verantwortlich, beteiligt sich an der Beurteilung des Mitarbeiters bei der Beförderung in die Personalreserve, sorgt für jede erdenkliche Unterstützung bei der schnellen Anpassung des neuen Mitarbeiters, seiner Orientierung in der Organisation, der Beherrschung von Funktionen, berät in Fragen der Organisationskultur, in der Organisation bestehenden funktionalen Beziehungen, in Fragen der Entwicklung, der Geschäftskarriere usw.

Die Anwesenheit eines Mentors „fixiert“ einen neuen Mitarbeiter in der Organisation, verringert das Gefühl der Unsicherheit, fördert die Bildung von Loyalität gegenüber der Organisation und erhöht die Motivation.

Ein Mentor kann bis zu 5 Personen betreuen. Aufgrund der großen Verantwortung, die Mentoren übertragen wird, werden an sie eine Reihe von Anforderungen gestellt:

• Alter - mindestens 24 Jahre;
• höhere Bildung;
• Erfahrung in Ihrem Funktionsbereich - ab 3 Jahren.

Wenn die erforderlichen Voraussetzungen erfüllt sind und keine Partei Einwände erhebt, wird der Mentorstatus dem direkten Vorgesetzten des neuen Mitarbeiters zugewiesen. Andernfalls wird der Mentor zu einem in der Hierarchie gleichwertigen, aber erfahreneren Mitarbeiter. In Ausnahmefällen ist eine Betreuung durch eine übergeordnete Führungskraft oder eine Führungskraft aus einer verwandten Abteilung möglich.

Auf Antrag des Mentors oder seines Mentees sowie im Falle einer Entlassung des Mentors kann der Mitarbeiter durch Beschluss des Generaldirektors einen Ersatz-Mentor einsetzen. Die Versetzung eines Mentors auf eine andere Position kann nicht als unabhängiger Faktor für die Ersetzung eines Mentors dienen.

Beispieltext für Abschnitt 4

4.1. Der Mentor eines Mitarbeiters ist ein Mitarbeiter einer Organisation, der diesen Mitarbeiter bei der Anpassung an die Organisation, der Planung einer Geschäftskarriere, der Erstellung und Umsetzung eines individuellen Entwicklungsplans usw. unterstützt und unterstützt.

4.2. Der Mentor wird dem Mitarbeiter zugewiesen, wenn das Unternehmen den Mitarbeiter einstellt.

4.3. An den Mentor werden folgende Anforderungen gestellt:

• Alter - mindestens 24 Jahre;
• höhere Bildung;
• Erfahrung in einer Organisation - ab 1 Jahr;
• Erfahrung in Ihrem Funktionsbereich - ab 3 Jahren;
• Ein Mentor kann bis zu fünf Personen betreuen.

4.4. Liegen die erforderlichen Voraussetzungen vor und liegen keine Einwände seitens der Parteien vor, wird der Status des Mentors dem unmittelbaren Vorgesetzten des neuen Mitarbeiters übertragen. Andernfalls wird der Mentor zu einem in der Hierarchie gleichwertigen, aber erfahreneren Mitarbeiter. In Ausnahmefällen besteht die Möglichkeit, einen Mentor aus höheren Führungsebenen oder aus Leitern anderer Abteilungen zu ernennen.

4.5. Auf Antrag des Mentors oder seines Mentees sowie im Falle einer Entlassung des Mentors kann der Mitarbeiter durch Beschluss des Generaldirektors einen Ersatz-Mentor einsetzen. Die Versetzung eines Mentors auf eine andere Position ist kein ausreichender Grund, den Mentor zu ersetzen.

4.6. Der Mentor neuer Mitarbeiter, die Positionen als Vorstandsmitglieder (Verkaufsdirektor, Marketingdirektor, Entwicklungsdirektor, IT-Direktor, Finanzdirektor, Hauptbuchhalter) sowie Personalleiter innehaben, ist der Generaldirektor.

Abschnitt 5. Verfahren zur Entwicklung eines individuellen Mitarbeiterentwicklungsplans

Ein individueller Mitarbeiterentwicklungsplan (IDP) oder ein individueller Karriereplan (IPC) ist ein Dokument, das eine Beschreibung der Ziele des Mitarbeiters hinsichtlich seiner Karriere und seines beruflichen Aufstiegs für einen langen Zeitraum (bis zu 5 Jahre) sowie der Maßnahmen enthält die er ergreifen muss, um diese Ziele zu erreichen. Mit dem IPR können Sie Informationen über die Entwicklung eines Mitarbeiters systematisieren; es ist für die Überwachung und Abrechnung von Maßnahmen zur Arbeit mit der Personalreserve und der Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters erforderlich. Die Umsetzung von IPR ist ein Indikator für die effektive Leistung nicht nur des Mitarbeiters selbst, sondern auch seiner Manager und ein Beweis für den Entwicklungsstand des Business-Career-Management-Systems im gesamten Unternehmen.

Der Personaldienst des Unternehmens kann beschließen, für jeden von der Organisation eingestellten Mitarbeiter, der die Probezeit erfolgreich abgeschlossen hat (oder nach 3 Monaten Beschäftigung im Unternehmen, wenn der Mitarbeiter ohne Probezeit eingestellt wurde), ein IPR zu erstellen. Ein individueller Entwicklungsplan wird vom Mitarbeiter persönlich unter Beteiligung eines Mentors erstellt, vom Personalleiter abgestimmt und vom Abteilungsleiter oder Generaldirektor unterzeichnet. Nach dem ersten Arbeitsjahr in der Organisation kann der Mitarbeiter in die Personalreserve aufgenommen werden – dann wird sein geistiges Eigentumsrecht zur Grundlage für das geistige Eigentumsrecht des Reservisten, das vom Generaldirektor genehmigt wird.

Das IPR muss Folgendes enthalten:

• kurze persönliche Informationen über den Mitarbeiter;
• Name und Position des Mentors und Betreuers;
• kurze Information über Bewegungen im Unternehmen;
• Angaben zur zu besetzenden Stelle;
• Informationen über die Ziele des Mitarbeiters hinsichtlich Karriere und beruflicher Weiterentwicklung;
• Informationen über vorhandene Kompetenzen, den Grad ihrer Entwicklung (basierend auf der von der Organisation durchgeführten Bewertung) und die Notwendigkeit ihrer Weiterentwicklung, um die nächste Stufe ihrer Geschäftskarriere zu erreichen;
• Informationen zur Umsetzung des Plans am Ende des Berichtszeitraums (Jahr);
• sonstige für die Karriereplanung des Arbeitnehmers notwendige Informationen.

Beispieltext für Abschnitt 5

5.1. Ein individueller Entwicklungsplan (individueller Geschäftskarriereplan) ist ein Dokument, das die Ziele und Zielsetzungen der Entwicklung eines Mitarbeiters, einen Plan der Entwicklungsaktivitäten für einen bestimmten Zeitraum und eine Bewertung der Ergebnisse seiner Umsetzung enthält (siehe Anhang 1 dieser Geschäftsordnung).

5.2. Ein individueller Entwicklungsplan wird vom Mitarbeiter 3 Monate nach Einstellung bzw. nach Ablauf der Probezeit gemeinsam mit seinem Mentor erstellt und mit der Personalabteilung abgestimmt.

5.3. Der Plan wird jährlich überprüft. Auf Wunsch eines Mitarbeiters ist es möglich, den Plan frühzeitig anzupassen. Eine vorzeitige Überarbeitung des Plans erfolgt auch dann, wenn ein Mitarbeiter in die Personalreserve des Unternehmens aufgenommen wird. Der endgültige Plan für einen in der Personalreserve enthaltenen Mitarbeiter wird vom Generaldirektor genehmigt.

Abschnitt 6. Das Verfahren zur Bildung und Entwicklung der Personalreserve

Das Vorhandensein einer Personalreserve ermöglicht es Ihnen, Kandidaten auf neu geschaffene und vakante Stellen im Vorfeld nach einem wissenschaftlich und praktisch fundierten Programm planmäßig vorzubereiten, Ausbildungen und Praktika für Fachkräfte effektiv zu organisieren und diese auf verschiedenen Ebenen in der Wirtschaft sinnvoll einzusetzen Management System.

Die Mitwirkung an der Bildung und Entwicklung einer Personalreserve für relevante Positionen in der Organisation sollte in der Verantwortung jedes aktuellen Managers der oberen und mittleren Führungsebene liegen.

Der Abschnitt befasst sich mit der Regelung von Fragen im Zusammenhang mit der Struktur der Personalreserve des Unternehmens, den Grundsätzen für die Auswahl von Kandidaten für die Personalreserve, dem Verfahren zur Bildung der Personalreserve usw. 6 „Regelungen zur Personallaufbahn“.

Beispieltext für Abschnitt 6

6.1. Bei der Personalreserve handelt es sich um eine Gruppe erfahrener, qualifizierter Mitarbeiter, die eine Vorauswahl und eine spezielle Schulung durchlaufen haben und interne Kandidaten für die Besetzung freier Stellen in höheren Führungspositionen im Unternehmen sind.

6.2. Die Besetzung von Führungspositionen mit internen Kandidaten hat folgende Vorteile:

• die Eingewöhnungszeit eines neuen Mitarbeiters an eine Position wird verkürzt;
• Kontinuität der Unternehmenskultur wird gewahrt;
• Der Verlust hochqualifizierter Mitarbeiter des Unternehmens aufgrund fehlender Karriere- und Weiterentwicklungsperspektiven wird verringert.

6.3. Kandidaten der Mitarbeiter des Unternehmens, die in der Personalreserve des Unternehmens enthalten sind, werden bei der Ausschreibung eines Wettbewerbs um eine freie Stelle zuerst berücksichtigt.

6.4. Struktur der Personalreserve.

6.4.1. Die Personalreserve des Unternehmens ist unterteilt in:

• Reserve der Stufe 1 (Top-Management);
• Reserve der Stufe 2 (mittleres Management, unteres Management, hochqualifizierte Fachkräfte).

6.4.2. Im Laufe der Karriereentwicklung eines Mitarbeiters des Unternehmens ist es möglich, dass er von einer Art der Personalreserve in eine andere wechselt (mit einer Erhöhung des Niveaus).

6.5. Allgemeine Grundsätze für die Auswahl von Kandidaten für die Personalreserve des Unternehmens.

6.5.1. Die Auswahl der Mitarbeiter des Unternehmens zur Aufnahme in die Personalreserve des Unternehmens basiert auf einer umfassenden fachlichen und psychologischen Beurteilung der Kandidaten.

6.5.2. Ein Kandidat für die Aufnahme in die Personalreserve des Unternehmens muss die Qualifikationsvoraussetzungen einer Position in der Personalreserve vollständig erfüllen oder durch eine individuelle Schulung erreichen können.

6.5.3. Bei der Auswahl eines Mitarbeiters für die Aufnahme in die Personalreserve werden Ausbildung, Berufserfahrung im Unternehmen, potenzielle Wachstumschancen, geschäftliche und persönliche Qualitäten berücksichtigt.

6.5.4. Ein Kandidat für die Aufnahme in die Personalreserve des Unternehmens muss in seiner Position effektiv arbeiten, gute Arbeitsergebnisse vorweisen und das Potenzial haben, komplexere und verantwortungsvollere Arbeiten auszuführen.

6.5.5. Ein Kandidat für die Aufnahme in die Personalreserve des Unternehmens muss über folgende Fähigkeiten, persönliche und soziale Verhaltensmerkmale verfügen:

• ein ziemlich hoher Entwicklungsstand der allgemeinen und technischen Fähigkeiten, vor allem der Logik;
• Führungsfähigkeit, sozialer Mut, emotionale Stabilität, hohe Selbstbeherrschung, Stressresistenz, Kommunikations- und Organisationsfähigkeiten;
• Bereitschaft, unter schwierigen Bedingungen aktiv zu handeln, die Fähigkeit, einen adäquaten Weg zur Problemlösung zu finden.

6.5.6. Für die Personalreserve werden Mitarbeiter ausgewählt, die das Auswahlverfahren erfolgreich abgeschlossen und einer Nominierung für Führungspositionen zugestimmt haben.

6.6. Das Verfahren zur Bildung der Personalreserve des Unternehmens.

6.6.1. Die Reserve der 1. Stufe wird für folgende Positionen gebildet:

• Generaldirektor des Unternehmens;
• Finanzdirektor des Unternehmens;
• Vertriebsleiter des Unternehmens;
• Marketingdirektor des Unternehmens;
• Entwicklungsdirektor des Unternehmens;
• Direktor für Informationstechnologie (IT-Direktor) des Unternehmens;
• Hauptbuchhalter des Unternehmens.

6.6.2. Kandidaten für die Aufnahme in die Reserve der 1. Stufe müssen die folgenden Kriterien erfüllen:

• Hochschulbildung in einem Fachgebiet, das einer Position in der Reserve entspricht;
• Berufserfahrung im Unternehmen seit mindestens einem Jahr;
• Mindestens 2 Jahre Erfahrung in leitender Position;
• Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung.

6.6.3. Die Reserve der Stufe 2 wird für die folgenden Positionen des Unternehmens gebildet:

• Herausgeber der Zeitschrift des Unternehmens;
• Chefredakteur des Unternehmensmagazins;
• Stellvertretender Chefredakteur der Unternehmenszeitschrift;
• Leiter der Kundendienstabteilung;
• Stellvertretender Vertriebsleiter;
• Leiter des Vertriebsteams;
• Büroleiter;
• Personalmanager.

Diese Liste der Stellen, für die die Reserve gebildet wird, kann von der Personalabteilung im Einvernehmen mit dem Generaldirektor der Gesellschaft geändert werden.

6.6.4. Kandidaten für die Aufnahme in die Reserve der Stufe 2 müssen die folgenden Kriterien erfüllen:

• höhere oder sekundäre Berufsausbildung;
• Berufserfahrung im Unternehmen – mindestens 1 Jahr; - Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung.

6.6.5. Die Personalabteilung erarbeitet gemeinsam mit den Bereichsleitern Anforderungen für jede Reservestelle, einschließlich Stellenbeschreibung, sozialpsychologischer und persönlicher Merkmale.

6.6.6. Die Personalabteilung erstellt vorläufige Reservelisten und stimmt mit dem Kandidaten die Aufnahme in die Personalreserve ab.

6.6.7. Vorläufige Reservelisten (Bewerbungen<1>1.0.1 und 1.0.2) werden mit den Mitgliedern des Verwaltungsrates vereinbart und vom Generaldirektor oder einer von ihm bevollmächtigten Person bis spätestens 1. August des laufenden Jahres genehmigt.

<1>Anträge in diesem Artikel werden nicht veröffentlicht; es ist sinnvoll, solche Dokumente für jede Organisation individuell zu entwickeln und dabei die Besonderheiten ihrer Aktivitäten zu berücksichtigen.

6.6.8. Die Kandidaten durchlaufen eine umfassende fachliche und psychologische Beurteilung (siehe Ziffer 6.6 dieser Ordnung), auf deren Grundlage bis zum 15. November eine Liste der in die Personalreserve des Unternehmens für das nächste Jahr aufgenommenen Mitarbeiter erstellt wird.

6.6.9. Für jede in die Personalreserve aufgenommene Person wird bis zum 20. Dezember des laufenden Jahres eine Akte erstellt, die die für die Planung einer beruflichen Laufbahn notwendigen Unterlagen enthält:

• Reservistenfragebogen (Anlage 2) - Beurteilungsergebnisse (Anlagen 3 - 6);
• ein individueller Entwicklungsplan (Anlage 1), den der Reservist gemeinsam mit seinem direkten Vorgesetzten erstellt und mit der Personalabteilung abstimmt.

6.7. Das Verfahren zur Beurteilung von Kandidaten für die Personalreserve des Unternehmens.

6.7.1. Unter Beurteilung versteht man die Feststellung des Qualifikationsniveaus, des Führungspotenzials sowie des Entwicklungsstands der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten des Kandidaten. Basierend auf der Beurteilung werden Anpassungsprogramme für die Besetzung einer zukünftigen Position entwickelt und Programme für Weiterbildung und Praktika gezielt zusammengestellt.

6.7.2. Die Bestandteile der Beurteilung sind:

• Einschätzung des fachlichen Kenntnisstandes (Gespräch mit der Qualifizierungskommission und Berufsprüfung – Anlagen 3 – 4);
• Beurteilung der Arbeitsergebnisse (Stellungnahme des unmittelbaren Vorgesetzten – Anlage 5);
• Einschätzung der Führungsqualitäten (Methode der Expertenbeurteilung – Anlage 6).

6.7.3. Der Qualifizierungskommission gehören der für diesen Bereich zuständige Direktor, der Abteilungsleiter, der mit dieser Abteilung im Arbeitsprozess in Kontakt stehende Abteilungsleiter und der Personalleiter an. Im Rahmen des Qualifikationsgesprächs werden die fachlichen Kenntnisse in den Schwerpunktbereichen entsprechend den Anforderungen an die Stelle erarbeitet. Auf der Grundlage der Ergebnisse des Gesprächs entscheidet die Kommission darüber, ob das Qualifikationsniveau des Kandidaten den Anforderungen für eine Stelle in der Reserve entspricht.

6.7.4. Die Expertenbeurteilung erfolgt durch Befragung von fünf Experten (ein Manager, zwei direkte Mitarbeiter des Unternehmens, zwei untergeordnete Mitarbeiter des Unternehmens). Das empfohlene Formular für den Bewertungsbogen ist Anlage 6. Das gleiche Formular wird vom Kandidaten selbst ausgefüllt. Bei erheblichen Abweichungen zwischen der Selbsteinschätzung des Kandidaten und der Experteneinschätzung werden zusätzliche Recherchen durchgeführt.

6.7.5. Die Personalabteilung für Psychodiagnostik wählt bewährte Methoden aus, die es uns ermöglichen, ein psychologisches Porträt des Kandidaten zu erstellen, das den Anforderungen der Stelle am besten entspricht.

6.8. Vorbereitung der Personalreserve des Unternehmens.

6.8.1. Die Vorbereitung der Personalreserve umfasst die Schulung nach einem von der Personalabteilung entwickelten Programm. Die Personalabteilung organisiert Vermittlungen zu Schulungs- und Bildungszentren, Seminaren, Konferenzen und Ausstellungen.

6.8.2. Die in die Personalreserve eingeschriebenen Mitarbeiter aktualisieren gemeinsam mit ihrem Mentor individuelle Entwicklungspläne (Karriere), die vom Generaldirektor genehmigt und mit dem Personalleiter abgestimmt werden.

6.9. Innerhalb eines Jahres ab dem Zeitpunkt der Aufnahme in die Personalreserve erstellt der Mitarbeiter des Unternehmens einen individuellen Schulungsplan, wonach eine wiederholte berufliche Beurteilung des in die Personalreserve aufgenommenen Mitarbeiters des Unternehmens durchgeführt wird. Basierend auf den Ergebnissen der fachlichen Beurteilung werden Empfehlungen zur Ernennung eines Mitarbeiters des Unternehmens in eine höhere Position, zu einer Gehaltserhöhung, zum Ausschluss aus der Personalreserve oder zum Bedarf an zusätzlicher Schulung ausgesprochen.

6.10. In folgenden Fällen ist ein Reservist von der Personalreserve ausgeschlossen:

• der Reservist hat eine individuelle Ausbildung gemäß Karriereplan und/oder Auswahlverfahren absolviert und wurde auf die empfohlene Position berufen;
• die Ergebnisse der Beurteilung des Mitarbeiters des Unternehmens blieben nach der individuellen Schulung auf dem gleichen Niveau oder verschlechterten sich;
• Der Reservist weigerte sich aufgrund einer persönlichen Aussage, Mitglied der Personalreserve zu sein.

6.11. Die Personalreserve kann das ganze Jahr über durch die Aufnahme neuer Kandidaten (auf Antrag der Personalabteilung oder auf Vorschlag des Abteilungsleiters) als Ersatz für ausgeschiedene Kandidaten wieder aufgefüllt werden.

6.12. Die Wirksamkeit der Personalreserve des Unternehmens wird anhand folgender Indikatoren beurteilt:

• die Anzahl der in die Position beförderten Reservisten (als Prozentsatz der Gesamtzahl der Personalreserve des Unternehmens);
• die Anzahl der Reservisten, die von der Personalreserve des Unternehmens ausgeschlossen sind (als Prozentsatz der Gesamtzahl der Personalreserve des Unternehmens).

6.13. Der Personalleiter führt regelmäßig (mindestens vierteljährlich) eine Befragung aktueller Führungskräfte und führender Fachkräfte durch, um die wichtigsten Probleme und schwierigen Tätigkeitsbereiche einzuschätzen, um diese Daten bei der Organisation der Reserveschulung zu berücksichtigen.

Abschnitt 7. Abschluss des individuellen Karriere-Coaching-Programms für Führungskräfte

Nach Auswertung der positiven Erfahrungen vieler Organisationen und auf der Grundlage einer Umfrage unter Führungskräften entschied sich die Unternehmensleitung für die Einführung eines Coaching-Programms.

Das Konzept des „Coachings“ geht auf die Technologien von Sporttrainern (englisch coach – coach) zurück, die bei Sportlern fantastische Ergebnisse erzielten. Coaching in der Wirtschaft ist eine Partnerschaft zwischen zwei Personen (einem Coach oder Mentor und einem Klienten), bei der der Coach dem Klienten hilft, seine Ziele und Vorgaben sowie die Fristen für deren Umsetzung festzulegen sowie Ziele zu erreichen und darin auftretende Probleme zu lösen Fristen. Dabei gibt der Coach keine vorgefertigten Handlungsrezepte vor (im Gegensatz zu einem Berater), sondern hilft mit Hilfe spezieller Methoden, die eigenen Potenziale des Klienten zu erkennen und eigenständige Entscheidungen zu entwickeln. Karriere-Coaching hilft Ihnen insbesondere dabei, zu erkennen, dass Sie der Herr Ihres Schicksals sind, die Ziele und Vorgaben für die Weiterentwicklung Ihrer Geschäftskarriere zu verstehen und einen Geschäftskarriereplan auf der Grundlage Ihrer Wünsche und Fähigkeiten (vorhandene und potenzielle), Stärken usw. zu erstellen Schwächen erkennen und erfolgreich umsetzen. In den USA nutzen viele große Unternehmen wie Boeing, American Express, Motorola Coaching als zusätzlichen Anreiz für Talente und zukünftige Führungskräfte.

Karriere-Coaching ist besonders effektiv in problematischen Situationen im Zusammenhang mit beruflichem Burnout und „Karriere-Sackgassen“ sowie in Situationen des Motivationsverlusts bei Top-Managern, die alles erreicht haben und nirgendwo und auch nicht weiter wachsen müssen.

Zu den Methoden zur Beurteilung der Leistung von Trainern gehören die folgenden:

1. Einzelgespräche zwischen dem Topmanager und dem Generaldirektor und Personalleiter;
2. Abschlussbefragung;
3. Beurteilung der Leistung des Lehrgangsteilnehmers und seiner Abteilung;
4. Berechnung der Fluktuationsdynamik von Führungskräften.

Beispieltext von Abschnitt 7

7.1. Karrierecoaching ist eine besondere Form der Beratung, die auf der Partnerschaft zwischen einer Führungskraft und einem Fachcoach basiert. Coaching ermöglicht es Ihnen, ein Zielsystem aufzubauen, verborgene Potenziale zu erkennen und diese am effektivsten zu nutzen, um Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu erreichen.

7.2. Karrierecoaching ist Teil des Programms zur Bildung und Entwicklung einer Personalreserve, das sich an Führungskräfte der 1. Ebene richtet.

7.3. Die Vorbereitungsphase des Coaching-Programms umfasst folgende Aktivitäten:

7.3.1. Die Erstellung einer Liste der am Coaching-Programm teilnehmenden Führungskräfte erfolgt durch den Personalabteilungsleiter bis zum 15. Januar.

7.3.2. Der Personalabteilungsleiter untersucht den Markt für Coaching-Dienstleistungen und erstellt bis Ende Januar eine vorläufige Spezialistenliste.

7.3.3. Der Personalleiter organisiert Probetreffen zwischen Trainern und Programmteilnehmern.

7.4. Der Generaldirektor genehmigt die vom Personalleiter im Einvernehmen mit dem Finanzdirektor vorgelegte endgültige Liste der Spezialisten bis zum 15. Februar.

7.5. Der Leiter der Personalabteilung erstellt einen Zeitplan für die Coaching-Sitzungen und legt gemeinsam mit den Sitzungsteilnehmern Zeitpunkt und Ort der Treffen fest.

7.6. Die an der Coaching-Sitzung teilnehmenden Führungskräfte passen gemeinsam mit externen Spezialisten selbstständig ihren Zeitplan an und informieren den Personalleiter über die Änderungen.

7.7. Am Ende des Coaching-Kurses (Dauer bis zu sechs Monate) führt der Leiter der Personalabteilung eine Teilnehmerbefragung durch (Anlage 7 zu diesem Reglement). Basierend auf den Ergebnissen wird die Arbeit der Trainer bewertet.

7.8. Die Endergebnisse werden gleichzeitig mit den Jahresergebnissen zur Umsetzung der einzelnen Entwicklungspläne zusammengefasst.

7.9. Die Ergebnisse des Coaching-Programms werden bei der Vorbereitung des Programms für das nächste Jahr berücksichtigt.

Abschnitt 8. Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten für die Implementierung eines Unternehmens-Karrieremanagementsystems

Der Generaldirektor des Unternehmens oder eine von ihm bevollmächtigte Person führt die Geschäftsführung durch, prüft und genehmigt Personalreservelisten, individuelle Entwicklungspläne für in die Reserve aufgenommene und in das individuelle Coaching-Programm einbezogene Mitarbeiter des Unternehmens, ernennt Reservisten für die entsprechenden vakanten Stellen, und nimmt an Karrieregesprächen mit Führungskräften des oberen Managements des Unternehmens teil.

Der Leiter der Personalabteilung des Unternehmens organisiert alle Arbeiten, steuert die Arbeiten zur Planung und Entwicklung der beruflichen Laufbahn des Personals in Strukturabteilungen, nimmt an Karrieregesprächen mit den Mitarbeitern des Unternehmens teil, erstellt Listenentwürfe und legt sie dem Generaldirektor des Unternehmens zur Prüfung und Genehmigung vor Unternehmen oder eine von ihm autorisierte Person Personalreserve, bereitet Vorschläge zur Verbesserung des Managements der Geschäftskarriere vor, informiert den Generaldirektor über die Umsetzung der Arbeiten zur Planung und Entwicklung der Geschäftskarriere des Personals des Unternehmens.

Der Leiter einer Struktureinheit des Unternehmens nimmt an Karrieregesprächen mit Mitarbeitern seiner Abteilung teil, bereitet Kandidatenvorschläge für die Aufnahme in die Personalreserve vor, koordiniert Listen der in die Personalreserve aufgenommenen Mitarbeiter und beteiligt sich an der Erstellung eines Karriereplans für Untergebene Mitarbeiter, die in die Personalreserve eingeschrieben sind, beteiligt sich an der Bildung und überwacht die Umsetzung des individuellen Schulungsplans für untergeordnete Mitarbeiter, die in die Personalreserve eingeschrieben sind, hilft bei der Umsetzung des Schulungsplans und des Karriereplans für Untergebene.

Der Mentor des Mitarbeiters beteiligt sich an der Erstellung des Entwicklungsplans des Mitarbeiters, überwacht die Umsetzung des individuellen Schulungsplans, unterstützt den Mitarbeiter des Unternehmens bei der Umsetzung des Entwicklungsplans und informiert die Personalabteilung über die Umsetzung der Entwicklungspläne.

Beispieltext von Abschnitt 8

8.1. Generaldirektor des Unternehmens oder eine von ihm bevollmächtigte Person:

• übernimmt die allgemeine Leitung der Arbeitsorganisation zur Planung der Geschäftskarriere des Personals des Unternehmens;
• prüft und genehmigt Personalreservelisten und individuelle Entwicklungspläne für Mitarbeiter des Unternehmens, die in die Reserve aufgenommen und in das individuelle Coaching-Programm einbezogen werden;
• ernennt Reservisten für die entsprechenden vakanten Stellen;
• nimmt an Karrieregesprächen mit leitenden Führungskräften des Unternehmens teil.

8.2. Personalleiter des Unternehmens:

• organisiert alle Arbeiten zur Verwaltung der Geschäftskarriere des Personals des Unternehmens;
• übt die Kontrolle über die Planung und Entwicklung der Geschäftskarriere des Personals in Strukturabteilungen aus;
• nimmt an Karrieregesprächen mit Mitarbeitern des Unternehmens teil;
• erstellt und legt Entwürfe von Personalreservelisten zur Prüfung und Genehmigung dem Generaldirektor des Unternehmens oder einer von ihm bevollmächtigten Person vor;
• bereitet Vorschläge zur Verbesserung des Karrieremanagements in Unternehmen vor;
• informiert den Generaldirektor über die Umsetzung der Arbeiten zur Planung und Entwicklung der Geschäftskarriere des Personals des Unternehmens.

8.3. Leiter der Struktureinheit des Unternehmens:

• nimmt an Karrieregesprächen mit Mitarbeitern seiner Abteilung teil;
• bereitet Vorschläge für Kandidaten zur Aufnahme in die Personalreserve vor;
• koordiniert die Listen der in der Personalreserve eingetragenen Mitarbeiter;
• beteiligt sich an der Erstellung eines Karriereplans für untergeordnete Mitarbeiter, die in der Personalreserve eingetragen sind;
• beteiligt sich an der Gestaltung und überwacht die Umsetzung des individuellen Ausbildungsplans für untergeordnete Mitarbeiter, die in die Personalreserve eingeschrieben sind;
• hilft bei der Umsetzung des Ausbildungs- und Karriereplans der Untergebenen.

8.4. Mitarbeiter-Mentor:

• beteiligt sich an der Erstellung eines Entwicklungsplans für diesen Mitarbeiter;
• überwacht die Umsetzung des individuellen Trainingsplans;
• unterstützt den Mitarbeiter des Unternehmens bei der Umsetzung des Entwicklungsplans;
• informiert die Personalabteilung über die Umsetzung von Entwicklungsplänen.

Literaturverzeichnis

1. Personalmanagement einer Organisation: Lehrbuch / Ed. UND ICH. Kibanova. 4. Aufl., hinzufügen. und verarbeitet M.: Infra-M, 2010.
2. Personalmanagement. Arbeitsregulierung / Ed. UND ICH. Kibanova. 2. Aufl., hinzufügen. und verarbeitet M.: Prüfung, 2001.

E. Kashtanova

Abteilung für Personalmanagement

Staatliche Universität für Management

Das Personalkarrieremanagement umfasst eine Liste von Aktivitäten, die von der Personalabteilung des Unternehmens durchgeführt werden sollen. Sie ist mit den wichtigsten Managementfunktionen im Zusammenhang mit der Planung, Schulung, Motivation und Kontrolle der Karriereentwicklung der Mitarbeiter betraut. Dabei werden die Ziele, Bedürfnisse, Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter berücksichtigt und mit den Fähigkeiten der Organisation und ihren sozioökonomischen Bedingungen, Bedürfnissen und Zielen verglichen.

Das Mitarbeiterkarrieremanagement umfasst zwei Phasen:

1. Planung.
2. Umsetzung von Plänen.

Der erste betrifft die Definition von Zielen, die mit der Entwicklung des Personals im Hinblick auf Karrieren und Wege zur Zielerreichung interagieren, deren Definition ein sehr wichtiger Punkt für die Personalförderung ist. Die Hauptvoraussetzung für ein Karriereziel ist seine Attraktivität für einen Mitarbeiter der Organisation und seine Relevanz. Das gesetzte Ziel muss nicht nur realistisch, sondern auch anpassbar sein. Wenn das Management der Geschäftslaufbahn der Mitarbeiter kompetent ist, erfolgt das Funktionieren und die Entwicklung des Unternehmens am effektivsten.

Möglichkeiten zur Entwicklung eines Karriereplans

Die Karriereplanung basiert auf der Erstellung eines Plans, also eines Dokuments, das die Entwicklung zum Berufsniveau sowie die offizielle Bewegung eines Mitarbeiters in einer Organisation beschreibt. Die Hauptbestandteile des Plans sind:

1. Merkmale der Phasen der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter.
2. Berufsbezeichnungen für Praktika und Einstellung von Kandidaten.
3. Liste der notwendigen Aktivitäten zur beruflichen Weiterentwicklung.

Um selbstständig einen Plan für die eigene Karriereentwicklung zu entwickeln, benötigt ein Mitarbeiter die Beratung durch qualifizierte Spezialisten im Bereich Personalmanagement. Es gibt folgende Arten von Karriereplänen:

1. Kurz.
2. Mittelfristig.
3. Langfristig.

Oftmals werden Fachkräfte, die den Arbeitsmarkt nicht kennen, für die Stelle eingestellt, die für sie am attraktivsten ist. Allerdings entspricht diese Position möglicherweise nicht den Erwartungen des Mitarbeiters, was dazu führt, dass er sich eine neue Stelle bei einem anderen Unternehmen sucht. Management-Gurus glauben, dass es besser ist, einen schlechten Plan zu haben als keinen Plan. Dieser Aussage kann man nur zustimmen. Ein wichtiger Punkt ist die Wahl der gewünschten Ziele und die Reihenfolge der Maßnahmen zu deren Erreichung.

Es ist gut, wenn die berufliche Laufbahn der Mitarbeiter in der Planungsphase nicht als eine kontinuierliche Aktion betrachtet wird, die nur durch die Möglichkeit, Geld zu verdienen, motiviert ist. Tatsächlich ist die Karriereentwicklung mit der Umsetzung konsequenter Projekte verbunden, die in der Zukunft konkrete Ergebnisse bringen werden. Diese Projekte müssen innerhalb der Zeit- und Ressourcenbeschränkungen geplant werden. Gleichzeitig ist es einfacher, Schritte zu entwickeln, um die Karrierepläne des Personals der Organisation in die Realität umzusetzen.

Der Beginn einer beruflichen Laufbahn ist nicht für jeden Mitarbeiter mit einer Berufswahl verbunden. Um die Planungsgenauigkeit zu erhöhen, sollten Sie sich bestimmte Ziele setzen. Der gewählte Job, die Position oder das Tätigkeitsfeld sollte kein Karriereziel sein.

Karrieremanagement und richtige Zielsetzung

Die Planung der beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter ist heute ein integraler Bestandteil des Unternehmensführungsprozesses und umfasst Ziele, an deren Erreichung nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch das Unternehmen interessiert sind. Dazu gehören auch Möglichkeiten, diese zu erreichen. Jeder Mitarbeiter hat strategische Pläne, es ist jedoch schwierig, diese langfristig mit konkreten Zielen zu definieren, d. h. die unmittelbaren Ziele werden zuerst berücksichtigt.

Der Kern einer Karriere ist der Wunsch einer Person, eine Position zu erreichen, die es ihr ermöglicht, ihre eigenen Bedürfnisse so vollständig wie möglich zu befriedigen. Daher ist es für einen Karrieristen typisch:

• eine Position einnehmen, die es ihm ermöglicht, Tätigkeiten auszuführen, die seinem Selbstwertgefühl entsprechen;
• einen Job oder eine Position kreativer Natur haben;
• Werden Sie ein hochqualifizierter Spezialist auf Ihrem Gebiet und konzentrieren Sie sich auf die Entwicklung und das Wachstum von Professionalität und Kompetenz.
• in einer Position arbeiten, die es Ihnen ermöglicht, ein gewisses Maß an Unabhängigkeit zu erreichen;
• einen guten Job haben, der konstant bezahlt wird und zusätzliches Einkommen bietet;
• Finden Sie einen Job, der es Ihnen ermöglicht, offizielle Aufgaben in einem günstigen Umfeld zu erfüllen, und so weiter.

Verschiedene Lebensabschnitte eines Mitarbeiters verändern die Motive für seine Karriereentwicklung. Alle Ereignisse, die Einfluss auf den beruflichen Aufstieg eines Mitarbeiters haben, sind nicht vorhersehbar. Die Entwicklungsstrategie sollte auf die entsprechende Organisation von Aktivitäten reduziert werden, um eine optimale Weiterentwicklung des Personals im sozialen oder beruflichen Bereich unter Bedingungen der Ungewissheit zukünftiger Veränderungen im Leben sicherzustellen.

Merkmale des Aufbaus eines Karrieremanagementsystems

Die miteinander verbundenen Strukturelemente, die Bestandteile des Karrieremanagementsystems sind, müssen für die positive Entwicklung des gesamten Unternehmens funktionieren. Unter ihnen sind:

1. Ziele.
2. Funktionen.
3. Struktur.
4. Technologien.
5. Prinzipien.

Oft berücksichtigen die Besonderheiten der Ausgangsziele, die sich aus den allgemeinen Zielen des Managementsystems ergeben, den Umfang der Unternehmensaktivitäten. Zu den Faktoren, die den Aufstieg von Mitarbeitern auf der Karriereleiter behindern, gehören:

• die Unfähigkeit des Arbeitnehmers, sich selbst zu verwalten;
• Mangel an kreativem Denken des Mitarbeiters;
• die Konzentration des Mitarbeiters nur auf sich selbst und seine persönlichen Ziele;
• Unfähigkeit der Mitarbeiter, im Team zu arbeiten.

HR-Spezialisten in weiter entwickelten Organisationen führen Kurse durch, um Mitarbeiter in den Grundlagen der Karriereplanung und Umsetzung von Plänen zu schulen.

Darüber hinaus werden die Grundsätze der Zusammenarbeit in diesem Umsetzungsprozess erläutert. Gleichzeitig wird die Verantwortung des Mitarbeiters festgelegt. Folgende persönliche Faktoren müssen berücksichtigt werden:

• Professionalität;
• psychophysiologische Merkmale;
• soziale Merkmale.

Sie sind diejenigen, die vom Kabeeinflusst werden sollten. Wenn das Personalmanagement eines Unternehmens so strukturiert ist, dass es Ihnen ermöglicht, die Karriere eines Mitarbeiters zu steuern, dann hilft dies:

• die Karriereentwicklung des Mitarbeiters beschleunigen und seinen Lebensstandard verbessern, was die Zufriedenheit fördert;
• dem Arbeitnehmer eine klarere Vorstellung von seinen Karriereaussichten geben, was die weitere Planung anderer Aspekte des Lebens erleichtert;
• Vorbereitung auf berufliche Tätigkeiten;
• Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt.

Um die Karriere eines Mitarbeiters effektiv zu steuern, müssen Sie einen persönlichen Lebensplan zur Karriereentwicklung erstellen, der drei Komponenten umfasst:

1. Einschätzung der Lebenssituation.
2. Persönliche Ziele setzen, um bestimmte berufliche Höhen zu erreichen.
3. Individuelle Ziele setzen und einen Plan zur Erreichung dieser Ziele entwickeln, der ständig befolgt werden muss.

Methoden und Prinzipien des Karrieremanagements

Unter der Managementmethode wird die Gesamtheit aller Methoden verstanden, die es leitenden Beamten ermöglichen, Einfluss auf Untergebene zu nehmen.

Die herkömmliche Aufteilung umfasst eine Reihe verschiedener Gruppen von Karrieremanagementmethoden:

1. Organisatorische, also auf kollektive Beziehungen zur Erreichung von Zielen ausgerichtete Beziehungen.
2. Ökonomisch, wirkt sich auf die Mitarbeiter aus, indem spezifische Bonusmotivationen geschaffen werden, die sie zur Arbeit ermutigen.
3. Sozialpsychologisch, wobei der Schwerpunkt auf der Nutzung sozialer Faktoren sowie solchen im Zusammenhang mit der Verwaltung kollektiver Interaktion liegt.

Fachleute identifizieren drei Gruppen von Prinzipien, die es ihnen ermöglichen, ihre Karriere effektiv zu gestalten:

• allgemein - die Einheit von Politik und Wirtschaft, Unabhängigkeit und Zentralismus, die Gültigkeit und Wirksamkeit von Managemententscheidungen und die meisterhafte Kombination allgemeiner und lokaler Interessen im Prozess der persönlichen Karrieregestaltung, wenn der Mitarbeiter ausreichend hohe Bedürfnisse erreicht;
• speziell – vielversprechend, fortschrittlich, systematisch und andere;
• Einzelne: Arbeitsmarketing, Karriereentwicklungsrisiko, Wettbewerbsfähigkeit usw.

Karriere als menschliche Entwicklung und Erforschung des sozialen Raums. Anreize zur beruflichen Weiterentwicklung sind eine der wirksamsten Möglichkeiten der immateriellen Motivation von Mitarbeitern. Landespolitik im Bereich Personalmanagement.

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Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Russischen Föderation

Bundesamt für Bildung

Staatliche Haushaltsbildungseinrichtung für höhere Berufsbildung

Russische Wirtschaftsuniversität, benannt nach G.V. Plechanow

Zweigstelle Woronesch

Abteilung für Management und Organisationsmanagement

Prüfung

Disziplin: „Human Resource Management“

Thema: Karrierewachstumssystem (am Beispiel der LLC TK „R.O.S.T.XXI“)

Durchgeführt:

Zueva Olga Wladimirowna

Geprüft von: Professor, Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Santalova M.S.

Einführung

Karrierewachstumssystem bei LLC TK "R.O.S.T.XXI"

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Eine der effektivsten Möglichkeiten der nichtfinanziellen Motivation ist die Förderung des Karrierewachstums. Doch nicht alle Unternehmen (insbesondere kleine und mittlere) planen die Karriere ihrer Mitarbeiter. Die Gründe können sehr unterschiedlich sein: Es fehlt eine ausreichende materielle und organisatorische Basis; Die Besonderheiten der Arbeit sind nicht geeignet, eine Hierarchie der Positionen im Team und anderen zu etablieren. Führungskräfte sind oft froh, dass ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben gut erfüllen, eine Position, einen Arbeitsplatz besetzen und alle Prozesse etabliert sind und funktionieren. Für Abteilungsleiter ist es unpraktisch, jemanden zu befördern, eine andere Position oder eine Änderung der funktionalen Aufgaben anzubieten, da sie nach einem Ersatz suchen müssen, und wenn der Mitarbeiter gute Arbeit leistet, ist es umso schade, ihn zu entlassen er geht.

So wohlhabend dieses Bild auch erscheinen mag, früher oder später werden sich einige Mitarbeiter nach einer besseren Stelle umsehen und trotzdem gehen. Heutzutage gibt es viele Studien, die die Gründe für den Ausstieg aus Unternehmen aufdecken. Einer davon ist der Mangel an beruflichem Wachstum. Natürlich muss man sich darüber im Klaren sein, dass jeder Mitarbeiter, der diesen Austrittsgrund angegeben hat, die Bedeutung anders versteht. Für manche ist das ein Mangel an Abwechslung in der Arbeit, für andere ist Entwicklung mit neuen Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung und Umsetzung ihrer Ideen verbunden, für andere ist es eine Gehaltserhöhung, für andere eine Beförderung und Akquise der Macht. Die Liste lässt sich fortsetzen, aber das Wesentliche bleibt.

In diesem Test betrachten wir das Karrierewachstumssystem am Beispiel der LLC TK „R.O.S.T.XXI“.

SystemKarriereWachstumVGMBHTK"HÖHE.XXI»

Die Karriererichtungen bei TK R.O.S.T.XXI LLC können in horizontale und vertikale Bereiche unterteilt werden. Mitarbeiter des Unternehmens, die die Abschlussprüfung erfolgreich bestehen, erhalten die Möglichkeit, befördert zu werden. Aber nicht jeder hat den Wunsch und vor allem die Fähigkeit zu führen. Für diese Mitarbeiter stehen daher verschiedene Möglichkeiten der sogenannten horizontalen Entwicklung zur Verfügung. Dabei handelt es sich um eine berufliche Weiterentwicklung im Unternehmen, die Ihre Qualifikation auf das Niveau eines einzigartigen „Superspezialisten“ hebt. Oder ein Mitarbeiter kann sich innerhalb einer Position funktional weiterentwickeln, die Menge der funktionalen Aufgaben ändern oder erweitern. Das Unternehmen bietet auch branchenspezifische Weiterentwicklungen für einzelne Mitarbeiter an, wenn ein Mitarbeiter eine neue Spezialisierung erhält und in eine völlig andere Abteilung wechseln kann. Motivation zur beruflichen Weiterentwicklung

Im Unternehmen R.O.S.T.XXI liegt die Verantwortung für den beruflichen Aufstieg ausschließlich bei den Mitarbeitern selbst. Der CEO des Unternehmens ist der Meinung, dass Mitarbeiter ein Recht auf kontinuierliche Weiterentwicklung haben.

Die Förderung der Mitarbeiter hängt direkt von ihren geplanten Kennzahlen ab. Eine vertikale Karriere wird von den untersten Positionen aus aufgebaut. Schauen wir uns den Aufbau einer Karriere in Abb. an. 1

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Abb.1 Karrierewachstum bei R.O.S.T.XXI aufbauen

Schauen wir uns das Karrierewachstum genauer an.

Die unterste Ebene im Unternehmen ist ein Merchandiser; dann kann der Merchandiser nach Ermessen des Gebietsleiters zum VTP (Dedicated Sales Representative) aufsteigen. Nach der Prüfung kann ein VTP Stadtverwalter werden; wenn der Stadtverwalter gute Ergebnisse zeigt, wird er in die Position des Gebietsverwalters versetzt. Und dann kann der Gebietsleiter nach Ermessen des Generaldirektors des Unternehmens entweder Sektorkoordinator oder Regionaldirektor werden.

Somit ist eine Karriere im Unternehmen „R.O.S.T.XXI“ ein Prozess der beruflichen, sozioökonomischen Entwicklung einer Person, der sich in seinem Aufstieg durch die Ebenen der Positionen, Qualifikationen, Status, Vergütungen ausdrückt und in einer bestimmten Reihenfolge der Beschäftigten festgelegt ist Diese Ebenenpositionen. Mit anderen Worten: Eine Karriere ist die Entwicklung eines Menschen und seine Erkundung des sozialen Raums.

Abschluss

Die Karriere nimmt einen wichtigen Platz im Bedürfnisgefüge eines modernen Menschen ein und beeinflusst dadurch seine Zufriedenheit mit der Arbeit und dem Leben im Allgemeinen. Eine erfolgreiche Karriere verschafft einem Menschen materielles Wohlbefinden und die Befriedigung seiner höchsten psychologischen Bedürfnisse, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, Respekt und Selbstwertgefühl, Erfolg und Macht, das Bedürfnis nach Entwicklung und Erweiterung des Schicksalsspielraums.

Der Wunsch einer Person, die Karriereentwicklung durch Management zu optimieren, hängt auch mit den Besonderheiten der aktuellen Situation in der Entwicklung der russischen Gesellschaft zusammen. Die Demokratisierung trägt zur Schaffung von Bedingungen für die freie Selbstbestimmung, die Selbstverwirklichung jedes Menschen, seine unabhängige Wahl seiner Bewegungswege im sozialen Gefüge, im sozialen Raum der Gesellschaft bei. Aber aus dieser Freiheit entsteht Wettbewerb, der jeden Menschen vor das Problem seiner Wettbewerbsfähigkeit stellt und vor dem Hintergrund, anderen voraus zu sein, persönlichen Erfolg erzielt.

Die Landespolitik im Bereich des Personalmanagements sieht bereits heute Programme zur Berufsorientierung und psychologischen Unterstützung vor, die dazu beitragen, „die soziale und berufliche Selbstbestimmung des Einzelnen im Zuge der Ausbildung seiner Fähigkeiten, Wertorientierungen und seines Selbstbewusstseins zu stärken“. seine Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt und seine Anpassungsfähigkeit an die Bedingungen der Verwirklichung seiner eigenen beruflichen Laufbahn.“

AufführenLiteratur

1. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Personalmanagement. - M., 2014.

2. Vesnin V.R. Technologie der Zusammenarbeit mit Personal und Geschäftspartnern. - M., 2014.

3. Shekshnya S.V. Personalmanagement moderner Organisationen. - M., 2013.

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