DAS. Serös

Das Magazin sprach ausführlich über die Einführung des „Bestell“-Systems in der Unternehmensgruppe „Status“ (Tjumen) 1. Allerdings konnte dieser vielfältige und umfangreiche Erfahrungsschatz natürlich nicht umfassend abgedeckt werden. Dieser Artikel ist ein Versuch, die Lücke zu einem so wichtigen und drängenden Problem wie der Einbindung des Personals in die Umsetzung von Verbesserungen zu schließen, insbesondere durch Wettbewerbe, die während der Einführung des „Bestell“-Systems durchgeführt werden.

In den drei Jahren der Einführung des Systems in den Unternehmen der Status-Unternehmensgruppe (im Folgenden Status-Unternehmensgruppe genannt) fanden acht Unternehmenswettbewerbe (zwischen den Unternehmen der Unternehmensgruppe) und mehr als 40 interne Wettbewerbe direkt statt in den Betrieben fanden statt. Warum und wie wurden sie organisiert und was brachte dies der gesamten Unternehmensgruppe, den einzelnen Unternehmen und jedem einzelnen Mitarbeiter?

Zunächst ist festzuhalten, dass sich die Wettbewerbe in ihrem Zweck voneinander unterschieden: Bei ihrer Durchführung wurden unterschiedliche Ziele festgelegt, die die Häufigkeit und Form der Durchführung der Wettbewerbe bestimmten.

1. Zusammenfassung der Zwischenergebnisse der Arbeiten zum Einsatz des Systems „Bestellen“ insgesamt und in einzelnen Aspekten. Unternehmenswettbewerbe für die besten Ergebnisse bei der Implementierung des Systems, bei denen es sich um eine recht große Veranstaltung handelte, fanden zunächst alle sechs Monate, dann jährlich statt.

Ähnliche interne Wettbewerbe in den Unternehmen der Status-Unternehmensgruppe finden durchschnittlich einmal im Quartal statt.

Darüber hinaus finden Kreativwettbewerbe statt: für die beste Symbolik des „Ordnungs“-Systems, für die beste Lösung der Arbeitsgruppe – einmal im Jahr nach dem Bürgerlichen Gesetzbuch, sowie für die beste Lösung komplexer technischer Probleme – as notwendig - innerhalb der Unternehmen des Bürgerlichen Gesetzbuches.

Bei der Zusammenfassung der Ergebnisse ist es wichtig, die Nominierungen, in denen Arbeitsgruppen mit ähnlichem Produktionsschwerpunkt bewertet werden können, richtig hervorzuheben und die Kriterien für die Bewertung der Nominierten unter Berücksichtigung der Umsetzungsstadien der „Organisation“ festzulegen " System. So wurden die Unternehmen der Status-Unternehmensgruppe, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten mit der Einführung des Systems begannen (zwei Unternehmen – ab Februar, der Rest – ab November 2003), zunächst unterschiedlich bewertet: Es fanden Wettbewerbe zwischen „Pionieren“ und „Neulingen“ statt separat. Als dann die Unternehmen der „zweiten Welle“ bedeutende Ergebnisse erzielten, die mit den Ergebnissen der beiden Fabriken vergleichbar waren, die zuerst mit der Arbeit an der „Rationalisierung“ begannen, wurde beschlossen, die Wettbewerbe zusammenzulegen. Dies ermöglichte es, die Effizienz des Erfahrungsaustauschs zwischen allen GC-Unternehmen zu steigern (da einzelne Wettbewerbe einige Hindernisse darstellten) und einen zusätzlichen Anreiz sowohl für Unternehmen der „zweiten Welle“ als auch für „Master of Ordering“ zu schaffen, da diese benötigt wurden sich auf einem würdigen Niveau zu beweisen. Niveau, die Erwartungen anderer Unternehmen erfüllen.

2. Einschätzung der Perspektiven für die organisatorische Entwicklung des Unternehmens(insbesondere Bestimmung des Grades der Bereitschaft, auf die nächste Ebene zu wechseln). Beispielsweise wurde nach den Ergebnissen eines Unternehmenswettbewerbs im Oktober 2005 und aufgrund der Erfahrungen in der Vorbereitungsphase der Implementierung eines komplexeren Systems – TPM (Total Productive Maintenance) 3 – beschlossen, den Beginn der groß angelegten Einführung dieses Systems zu verschieben Projekt.

3. Fehleranalyse und Festlegung weiterer Arbeitsfelder zur Systemimplementierung um einen intensiveren Erfahrungsaustausch und die Entwicklung methodisch erfolgreicher Momente bei der Umsetzung der Systemeinführung in Unternehmen zu fördern.

Anordnungen zu den Ergebnissen von Wettbewerben enthalten in der Regel eine Liste der Aktivitäten, die bei der Umsetzung des Systems „Anordnung“ im Staatsfonds „Status“ in der nächsten Phase durchgeführt werden müssen. Unter den wichtigsten Entscheidungen, die auf der Grundlage der Ergebnisse der Wettbewerbe getroffen und anschließend umgesetzt werden, können folgende unterschieden werden:

Einführung in die Praxis der Betreuung von Arbeitsgruppen;

Überarbeitung der Zusammensetzung der Räte im Rahmen des „Streamline“-Systems in einigen Unternehmen;

Verteilung der Zuständigkeiten unter den Mitgliedern der Räte (in Form einer Zuständigkeitsmatrix oder einer Verordnung über den Rat);

Einführung in die Praxis von Querexkursionen von Arbeitsgruppen verschiedener Unternehmen des Bürgerlichen Gesetzbuches;

der Beginn der Arbeit des Kreises am „Streamline“-System (der Kreis vereint Mitglieder der Räte aller Unternehmen der Staatsgesellschaft und wurde für die gemeinsame Entwicklung von Entscheidungen im Zusammenhang mit der Umsetzung des „Streamline“-Systems gegründet);

Einführung in die Praxis der Selbstbewertung von Unternehmen und Arbeitsgruppen mithilfe des „Ordering“-Systems;

Erstellung eines Katalogs von NOVIFs (wirksame Lösungen, die von Arbeitsgruppen während der Implementierung des „Organisation“-Systems gefunden wurden) und Durchführung von Schulungen zum Katalog;

Erstellung eines Katalogs zum Arbeitsschutz;

Einführung thematischer Inspektionen nach dem System „Organisation“ in die Praxis: zum Arbeitsschutz, zum Zustand der Haushaltsräume, Inspektion von Reinigungsgeräten usw.;

Entwicklung einer Einführungsbroschüre zum System „Organisation“ für neue Mitarbeiter;

kontinuierliche Verbesserung der Wettbewerbskriterien;

Entwicklung von Vorschriften für Wettbewerbe und Inspektionen im Rahmen des „Streamline“-Systems gemäß den im „Streamline“-Kreis getroffenen Entscheidungen;

Verbesserung der Dokumentationsformulare für das System „Organisation“ (Arbeitspläne, Selbstbewertungsbögen, Bewertungsbögen für Inspektionen);

Verbesserung der visuellen Materialien zum System „Bestellung“ (Informationen für Stände und methodische Merkblätter zum System „Bestellung“);

Durchführung von Aktivitäten zur Einholung von Feedback von Arbeitsgruppen;

Koordinierung durch den Rat für „Streamlining“-Anfragen von Arbeitsgruppen zur anschließenden Umsetzung durch funktionale, technische und logistische Unterstützungsdienste.

4. Schulung und Erfahrungsaustausch: Bei Unternehmenswettbewerben begleiten Mitglieder der Unternehmensräte von Unternehmen, die bei der Umsetzung des Systems im Rückstand sind, die Wettbewerbskommission während ihres Aufenthalts bei führenden Unternehmen, um ihre Erfahrungen einzubringen.

5. Steigerung der Mitarbeitermotivation und des Grads ihrer Beteiligung an der Umsetzung des „Bestellsystems“.

Dies wird erleichtert durch:

freundliche Atmosphäre des Wettbewerbs;

Ehrung der Gewinner in feierlicher Atmosphäre, im Beisein der Unternehmensleitung und Vertretern der Räte und Arbeitsgruppen aller GC-Unternehmen;

Veröffentlichung der Ereignisse und Ergebnisse des Wettbewerbs in Unternehmenspublikationen und auf der Unternehmenswebsite;

Organisation von Exkursionen zu den Gewinner-Arbeitsgruppen;

Verbreitung der Ideen der Gewinner des Wettbewerbs bei GK-Unternehmen.

Die in der Gruppe „Status“ ausgetragenen Wettbewerbsarten nach dem System „Bestellung“, Nominierungen und angewandte Bewertungskriterien sind in der Tabelle dargestellt.

Kriterien zur Bewertung von Arbeitsgruppen in einem Unternehmenswettbewerb um die beste Umsetzung des „Ordering“-Systems für den Zeitraum 2003-2005. wurden mehrfach überarbeitet und die folgenden Kriterien werden derzeit verwendet.

1. Praktische Ergebnisse der Aktivitäten der Arbeitsgruppe, seine Fortschritte seit dem letzten Wettbewerb und basierend auf den Ergebnissen der Inspektionen. Berücksichtigt werden Fortschritte bei den Umsetzungsschritten des „Streamlining“-Systems sowie im vergangenen Zeitraum im Rahmen der Umsetzung des „Streamlining“-Programms umgesetzte Aktivitäten.

2. Die Qualität der Planentwicklung durch die Arbeitsgruppe. Der Inhalt von Arbeitsplänen, die Spezifität der Aktivitäten, die Aufteilung des Plans in logische Blöcke, die Beziehung der Pläne zu den Schritten des Systems, in dem sich die Arbeitsgruppe befindet, die Verteilung der Verantwortung für Aktivitäten, der Grad der Beteiligung von allen Mitgliedern der Arbeitsgruppe wird die Spezifität der Fristen für die Fertigstellung der Arbeiten beurteilt.

3. Umsetzung der Pläne durch die Arbeitsgruppe. Bewertet werden die Pünktlichkeit des Abschlusses der Arbeiten, das Vorliegen von Verschiebungen der Termine für den Abschluss der Arbeiten sowie die Tatsache der Umsetzung von Maßnahmen auf der Grundlage der Ergebnisse der Inspektion des Territoriums der Arbeitsgruppe.

4. Grad der Beteiligung der Mitglieder der Arbeitsgruppe an der Umsetzung des Systems. Bewertet anhand der Ergebnisse eines Gesprächs mit Mitgliedern der Arbeitsgruppe und einer Analyse des Beteiligungsgrades an den durchgeführten Aktivitäten. Bei einem hohen Maß an Mitarbeiterbeteiligung sollten Arbeitsgruppenleiter das Gespräch mit Ausschussmitgliedern nicht dominieren. Alle Mitglieder der Arbeitsgruppe sollten an dem Gespräch teilnehmen und darüber sprechen, wie sie das System verstehen und was jeder von ihnen im Rahmen der Arbeit am System „Organisation“ getan hat. Und die Gruppenleiter ergänzen ihre Geschichte nur, indem sie jedem Mitglied der Arbeitsgruppe die Möglichkeit geben, sich zu äußern und seine Einstellung zur geleisteten Arbeit und zum System als Ganzes auszudrücken.

5. Verwendung der Selbsteinschätzung in einer Arbeitsgruppe. Die Tatsache, dass die Arbeitsgruppe eine Selbstbewertung durchführt, weist auf einen gewissen „Reifegrad“ dieser Arbeitsgruppe hin, dass sie ernsthafte Ergebnisse in Bezug auf Disziplin und Selbstkontrolle erzielt hat. Die Nutzung wird bewertet Schritt-für-Schritt-Selbsteinschätzung(auf Bewertungsbögen für die Stufe, deren Tätigkeiten von der Arbeitsgruppe durchgeführt werden), thematische Selbsteinschätzung(basierend auf von der Arbeitsgruppe entwickelten Selbstbewertungsbögen zur Überwindung bestehender Schwierigkeiten) und auch Selbsteinschätzung vor dem Wettkampf- laut Wettbewerbsergebnisliste in der entsprechenden Nominierung.

Der Vorteil dieser Kriterien besteht darin, dass sie auf die Bewertung von Arbeitsgruppen sowohl im Büro als auch in der Produktion/Hilfsabteilung sowie für alle Stufen des „Streamlining“-Systems anwendbar sind und es ermöglichen, verschiedene Arbeitsgruppen in unterschiedlichen Phasen in einem Gesamtwettbewerb zusammenzufassen Arbeitsaufwand nach dem „Streamlining“-System. . Darüber hinaus ermöglichen sie Ihnen, Statistiken über den Fortschritt im System „Organisation“ zu sammeln und einzelne Aspekte der Arbeit zu analysieren.

Bei der Beurteilung Arbeit der Räte zur Umsetzung des „Ordering“-Systems Die folgenden Kriterien werden verwendet.

1. Kohärenz der Arbeit des Rates. Die Regelmäßigkeit und Stabilität der Arbeit des Rates in allen notwendigen Bereichen (Ausbildung von Arbeitsgruppen, Inspektionen, Engagement- und Kampagnenveranstaltungen usw.), der Anteil der Beteiligung jedes Ratsmitglieds an der Umsetzung geplanter Pläne, die Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Raten Mitglieder, die Organisation der Teamarbeit im Rat.

2. Die Qualität der Planung der Arbeit des Rates. Wie bei der Analyse von Arbeitsgruppenplänen wird auch hier die Qualität der Arbeitsplanung im Rat beurteilt.

3. Einführung in die Praxis der Selbstbewertung im Unternehmen. Dabei wird beurteilt, wie aktiv die Selbstbewertung in den Arbeitsgruppen des gesamten Unternehmens eingesetzt wird

4. Sichtbarkeit der Darstellung der Ergebnisse von Aktivitäten gemäß dem System „Organisation“ in Dynamik. Bewertet werden der Zustand von Ständen und Ordnern von Arbeitsgruppen, die Klarheit der Darstellung der Ergebnisse von Wettbewerben, Inspektionen und die Darstellung der Ergebnisse in der Dynamik.

5. Umsetzung der Ratsbeschlüsse und Fortschritt des gesamten Unternehmens. Bewertet wird die Umsetzung der vom Rat geplanten Aktivitäten sowie der Entwicklungsstand des „Order“-Systems im gesamten Unternehmen im vergangenen Zeitraum.

6. Arbeitsniveau des Rates mit Arbeitsgruppen. Bewertet werden die Regelmäßigkeit und Qualität von Bildungs-, Outreach-, Engagement-Veranstaltungen, Inspektionen und der Erhalt von Feedback von Arbeitsgruppen.

7. Bewertung des Unternehmens anhand der Ergebnisse thematischer Besichtigungen und Teilnahme an der Arbeit des Kreises „Streamlining“. Basierend auf den Ergebnissen der monatlichen thematischen Inspektionen zum Bürgerlichen Gesetzbuch und den Ergebnissen der Arbeit der Vertreter der Räte im Kreis „Rationalisierung“ werden den Unternehmen Ratings verliehen. Die Gesamtbewertung des vergangenen Zeitraums beeinflusst maßgeblich die Bewertung am Ende des Wettbewerbs. Somit ist die Stabilität der Arbeit im „Ordering“-System gewährleistet, im Gegensatz zum „Pre-Competition-Fieber“, das vor einer solchen Entscheidung zu beobachten war.

Unternehmensinterne Wettbewerbe, Kreativ- und Einzelwettbewerbe werden nach den Kriterien bewertet, die vor jedem Wettbewerb speziell entwickelt und im Kreis anhand des „Ordering“-Systems besprochen werden.

Der Preisfonds des Wettbewerbs gemäß dem Bürgerlichen Gesetzbuch und die Höhe der Belohnungen für den Sieg in jeder Nominierung werden im Kreis nach dem „Streamlining“-System festgelegt und zusammen mit den Bestimmungen für die Durchführung von Wettbewerben in der Wettbewerbsordnung genehmigt und Inspektionen nach dem „Streamlining“-System. Beiträge in diesen Fonds werden von allen GC-Unternehmen in gleicher Höhe geleistet. Die Preisgelder für andere Wettbewerbe werden gesondert festgelegt; diese Ausgaben werden von den Räten für die Umsetzung des „Ordering“-Systems im Rahmen des Haushaltssystems der Staatsfondsunternehmen geplant.

Als Preise für gewonnene Wettbewerbe können sowohl Geldpreise als auch wertvolle Geschenke, Erinnerungssymbole (übertragbar und dauerhaft), Diplome und Zertifikate vergeben werden. Eine interessante Tatsache ist, dass etwa 50 % der Mitarbeiter (basierend auf den Ergebnissen von Umfragen der GC-Unternehmensräte) wissen möchten, wie hoch der wertvolle Preis für den Gewinner sein wird (besser ist es, wenn ein Foto des Preises veröffentlicht wird). der Stand des Unternehmens), was ihren Anreiz erhöht, am Wettbewerb teilzunehmen, und der Rest bevorzugt eine „Überraschung“, d. h. die Information über den Preis aufgrund der Ergebnisse des Wettbewerbs. Was Entscheidungen über die Verwendung von Geldprämien betrifft, verwenden etwa 90 % der Arbeitsgruppen diese Mittel, um etwas für den öffentlichen Bedarf zu kaufen (z. B. einen Wasserkocher, eine Mikrowelle, einen Weihnachtsbaum, Schreibwaren usw.) oder um einen Sieg auf einer Gruppenreise zu feiern ins Theater, Café, Kegelbahn usw., und nur 10 % teilen das Geld lieber unter sich auf und geben es nach eigenem Ermessen aus.

Auch die jährliche Organisation der Woche der „Organisation“ im Landesausschuss ist ein wesentlicher Anreiz für Arbeitsgemeinschaften. Ein weiterer Unternehmenswettbewerb endet Forum„Open Space – Arrangement“, bei dem eine feierliche Zusammenfassung der Ergebnisse und die Ehrung der Gewinner stattfindet 4.

Im Anschluss an die Ergebnisse des Forums werden Befragungen der Teilnehmer durchgeführt. Alle Befragten betonten den Nutzen dieser Veranstaltung, ihren Wert für den Erfahrungsaustausch und die Entwicklung neuer Ideen.

Darüber hinaus wurde festgestellt, dass das Format der Veranstaltung gut gewählt war: Der spielerische Ton ermöglichte es den Mitarbeitern, sich „zu befreien“.

Wichtigste Schlussfolgerungen basierend auf den Ergebnissen der Wettbewerbe, die in GC „Status“ erstellt wurden, lauten wie folgt.

Da die Ergebnisse des Wettbewerbs einen gravierenden Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter bei der Umsetzung des „Ordering“-Systems haben, ist es notwendig, bei den Bewertungen ein Höchstmaß an Objektivität zu erreichen. Verbessern Sie die Bewertungskriterien ständig und geben Sie der Wettbewerbskommission auf der Grundlage der Ergebnisse der Wettbewerbe möglichst detaillierte Kommentare, Beobachtungen und Empfehlungen. Was die Ernennung der Wettbewerbskommission betrifft, so werden die Nominierten für Unternehmenswettbewerbe im Interesse einer größtmöglichen Objektivität nur von Vertretern der Verwaltungsgesellschaft beurteilt.

Wenn es einem Unternehmen gelingt, ein geschlossenes Team (den Rat für die Umsetzung des „Streamlining“-Systems und die Kuratoren der Arbeitsgruppen) zu bilden, in dem jeder das tut, was er am besten kann, kann ein solches Unternehmen erhebliche Fortschritte bei der Beherrschung des „Streamlining“ machen "System in relativ kurzer Zeit. . Gleichzeitig ermöglicht uns die etablierte Basis, die Kontinuität der Arbeit aufrechtzuerhalten, auch wenn es zu einer radikalen Änderung in der Zusammensetzung des Rates kommt (im Zusammenhang mit dem Beginn der Umsetzung des TRM-Konzepts).

Unternehmen, die später als CJSC VZFSM und CJSC Leader mit der Einführung des „Bestellsystems“ begannen, konnten nicht nur mit ihnen mithalten, sondern in einigen Aspekten auch einen Vorsprung erzielen, da sie die Möglichkeit hatten, die Entwicklungen anderer „Pioniere“ zu nutzen.

Die Produktionsspezifika des Unternehmens spiegeln sich in der Arbeit zur Umsetzung des „Bestellsystems“ wider, was unserer Meinung nach ein Zeichen der Einbindung der Mitarbeiter ist. So haben beispielsweise Mitarbeiter des Sicherheitsdienstes „Security Association“ bei der Umsetzung von Schritt 4 Regeln entwickelt, die der vorliegenden Armeeordnung ähneln (Präzisierung des Wortlauts, Einzelheiten).

Werden die Vorschläge der Arbeitsgruppen im Rahmen der Umsetzung des Systems „Organisation“ angenommen und anerkannt, erhöht sich die Zahl der an Innovationen beteiligten Mitarbeiter und deren Ideen werden weiter ausgearbeitet. So wurden die im ersten Band des NOVIF-Katalogs veröffentlichten Lösungen bis zum Erscheinen des zweiten Bandes von anderen Arbeitsgruppen verbessert. Darüber hinaus gelingt es den Arbeitsgruppen, Lösungen zu finden, die über das herkömmliche Maß an Ausarbeitungstiefe hinausgehen (z. B. basierend auf dem Prinzip der Farbkodierung zur rationellen Platzierung von Objekten wurde in einem der Büroarbeitsplätze das Prinzip der doppelten Farbkodierung umgesetzt). Gruppen).

Wenn die Leistung eines Unternehmens bei der Umsetzung des Systems „Organisation“ erheblich abnimmt, liegt der Grund meist in einer nachlassenden Wirksamkeit der Interaktion mit Arbeitsgruppen und der Formalisierung der Arbeit des Rates: In diesem Fall muss der Rat zahlen mehr Aufmerksamkeit auf Maßnahmen zur Einbindung des Personals in die Umsetzung des Systems, Treffen mit Arbeitsgruppen, deren Schulung und Erfahrungsaustausch.

Die Erfahrung mit der Durchführung von Wettbewerben hat sich für die Status Group als sehr nützlich erwiesen und wir beabsichtigen, sie weiterzuentwickeln. Wir ermutigen unsere Kollegen aus anderen Unternehmen, ihre Erfahrungen bei der Durchführung von Veranstaltungen zur Beteiligung der Mitarbeiter an Innovationen weiterzugeben.

Zur Umsetzung des „Ordering“-Systems in den Unternehmen der Status Group of Companies siehe: Deryabin P.M. Warum ist es notwendig, das „Bestell“-System // MMK zu implementieren. - 2004. - Nr. 2; Deryabin P.M., Govorukhin D.V. Kleine Gruppen im System „Bestellen“ // MMK. - 2004. - Nr. 2; Medvedev S.V., Serous T.O. „Bestellen“: „Freiraum“ // MMK. - 2005. - Nr. 1, 2; Pschennikow V.V. „Bestellen“: Tag der offenen Tür // MMK. - 2005. - Nr. 7; Melnikova E.V. „Unsere Erfahrung für alle“ // MMK. - 2005. - Nr. 9.

Die Implementierung des „Ordering“-Systems in der Unternehmensgruppe „Status“ erfolgt nach dem 12-stufigen Verfahren, das im Buch von V.E. Rastimeshina, T.M. Kupriyanova beschrieben ist. „Rationalisierung. Der Weg zur Schaffung eines hochwertigen Arbeitsplatzes.“ Praktischer Leitfaden / Allgemein. Hrsg. Dr. Tech. Wissenschaften V.N. Shlykova. - M.: RIA „Standards und Qualität“, 2004.

In unseren Veröffentlichungen wird TPM (Total Productive Maintenance) als „produktive Wartung von Geräten unter Beteiligung des gesamten Personals“ übersetzt – Hinweis. Hrsg.

Medvedev S.V., Serous T.O. „Bestellen“: „Freiraum“ // MMK. - 2005. - Nr. 1, 2.

Ein gut organisierter interner Wettbewerb ist ein sehr wirksames Instrument zur Bildung einer Personalreserve, zur Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, zur Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen bei den Mitarbeitern und vielem mehr. Betrachten wir, welche Arten von Wettbewerben es gibt und wie sie im OJSC „Gardens of the Don Region“ abgehalten werden.

Je nach Zweck des Wettbewerbs werden Wettbewerbe in drei Arten unterteilt: Motivationswettbewerbe, Unternehmenswettbewerbe und gezielte Wettbewerbe. (Tabelle 1).

Dementsprechend lassen sich drei Hauptziele der Durchführung interner Wettbewerbe bei OJSC „Gardens of Pridonya“ unterscheiden:

• Anreize für Mitarbeiter, optimale Ergebnisse zu erzielen;
• Entwicklung der für das Unternehmen notwendigen Kompetenzen;
• Erhöhung der Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.

Arten von Wettbewerben und Merkmale ihrer Durchführung

Motivationswettbewerbe

Um die Mitarbeiter zu Höchstleistungen in ihrer beruflichen Tätigkeit zu ermutigen, werden Wettbewerbe um den Titel „Bester im Beruf“ durchgeführt. Belohnungswürdige Leistungsergebnisse (meist in konkreten Zahlen ausgedrückt) wirken sich auf das Gewinnwachstum des Unternehmens aus. Solche Veranstaltungen erfreuen sich im Handel besonders großer Beliebtheit und Wirkung. Beispielsweise wird der Titel „Bester Vertriebsmitarbeiter“ für das Erreichen bestimmter im Vertriebsplan erfasster Indikatoren verliehen.

Firmeninformation

Das Unternehmen „Gardens of Pridonya“ ist ein russischer Hersteller von Säften und Pürees auf Pflanzenbasis im gesamten Zyklus (vom Anbau von Obstbaumsämlingen bis zur Herstellung von Fertigprodukten). Es ist Teil der OJSC National Food Group „Gardens of Pridonya“, die landwirtschaftliche Zweige und Unternehmen vereint, von denen zehn auf Gartenbau spezialisiert sind, einer auf Gemüseanbau und Milchwirtschaft. Der Personalbestand beträgt mehr als 2000 Personen.

Das mit dem Produktionsdienst und der Wirtschaftsplanungsabteilung vereinbarte Programm ideeller Anreize für Mitarbeiter wird von der Personalabteilung umgesetzt. Jeden Monat ermittelt eine Arbeitsgruppe aus Vertretern der relevanten Abteilungen (Personaldienstleiter, Linienvorgesetzte) den „Besten Mitarbeiter“ des Produktionsdienstes.

Das ideelle Anreizprogramm richtet sich an folgende Mitarbeiterkategorien:

• Cheftechnologe des Dienstes (Operatoren, Schichttechnologen (Studenten));
• Arbeiter des physikalischen und chemischen Labors;
• mikrobiologische Labormitarbeiter;
• Kundendienst.

Die Namen der ausgewählten Mitarbeiter werden dem Leiter der an diesem Wettbewerb teilnehmenden Einheit in Form eines Anordnungsentwurfs „Zur Dankbarkeit“ und eines Anordnungsentwurfs „Zur Bekanntgabe von Dankbarkeit“ zur Genehmigung vorgelegt. Nach der Unterzeichnung dieser Unterlagen informiert der Leiter der Personalabteilung im Rahmen einer allgemeinen Produktionsversammlung alle Mitarbeiter über die erhaltene Dankbarkeit und überreicht den Gewinnern gemeinsam mit den Leitern der Produktionsdienste kleine Preise (Kuchen, Saftprodukte, Süßigkeiten, Teeservice). .

Eine andere Art der Belohnung für Mitarbeiter basiert auf den Ergebnissen der Aktivitäten der Einheit für das Quartal (drei Monate). Die Preisverleihung erfolgt abteilungsintern und richtet sich nach den für einen bestimmten Zeitraum geplanten Zielsetzungen. Um die Arbeitsqualität der Produktionseinheit zu verbessern, werden die Ergebnisse jeder Schicht vierteljährlich nach folgenden Kriterien bewertet:

Erfüllung der geplanten Schichtaufgaben für die Produktion von Produkten, Auslastung der Produktionslinien, Durchführung technologischer Operationen an der Ausrüstung. Diese Ergebnisse wirken sich auf viele Leistungsindikatoren der gesamten Produktion aus, unter anderem auf die Reduzierung der Produktionskosten.

Die Arbeitsgruppe erarbeitet einen Verordnungsentwurf „Über die Dankbarkeit der Mitarbeiter für ihre Qualitätsarbeit“. Nach der Unterzeichnung der Bestellung wird der Inhalt allen Mitarbeitern in Hauptversammlungen und durch das Schwarze Brett mitgeteilt und die belohnten Mitarbeiter erhalten einen kleinen Geschenkpreis (z. B. einen Geschenkgutschein über einen bestimmten Betrag, eine Schachtel Pralinen).

Basierend auf den Ergebnissen von sechs Monaten (erstes/zweites Halbjahr) und der Verarbeitungssaison (Mai – Anfang Dezember) bereitet die Arbeitsgruppe einen Verordnungsentwurf „Über die Erteilung von Danksagungen und die Verleihung des Titels „Bester Arbeiter in der Saftproduktion“ vor“ / „Beste Schicht in der Saftproduktion“ (alle Schichten bestehend aus Mitarbeitern des Cheftechnologendienstes, der Labore und Hilfseinheiten). Nach der Unterzeichnung der Bestellung informiert der Leiter der Personalabteilung alle Mitarbeiter über die erhaltene Dankbarkeit und sendet abgestempelte Auszüge aus der Bestellung an die belohnten Mitarbeiter.

Auf Beschluss des Präsidenten des Unternehmens wird für einen Zeitraum von sechs Monaten und/oder drei Monaten (Quartal) ein wertvoller Preis für Mitarbeiter mit einem Budget von mindestens 3.000 Rubel pro Person festgelegt.

Am Ende der Verarbeitungssaison gibt es einen wertvolleren Preis – ab 10.000 Rubel und den Titel „Bester Mitarbeiter während der Verarbeitungssaison“.

Firmenwettbewerbe

Durchführung thematische Wettbewerbe im Unternehmen werden zeitlich auf bestimmte Ereignisse oder Feiertage abgestimmt (Jahrestag der Firmengründung, Berufsfeiertag, traditionelle Feiertage - 23. Februar, 8. März, Neujahr usw.). Die Mitarbeiter der Personalabteilung gehen die Teilnahme an diesen Feierlichkeiten kreativ an, beschränken sich nicht auf das übliche Festmahl und beziehen andere Mitarbeiter in die Organisation einer schönen, unvergesslichen Veranstaltung ein. Mitarbeiter der Abteilung schaffen es selbst: Sie bereiten kreative Darbietungen, Gedichte und Lieder vor. Die Atmosphäre, die während der Vorbereitung der Veranstaltung und während ihrer Durchführung entsteht, hilft den Mitarbeitern, sich zu öffnen (manchmal von einer für Kollegen völlig unerwarteten Seite), das gesamte Team wird mit positiver Energie aufgeladen. Comic-Wettbewerbe, bei denen Gewinner in verschiedenen Kategorien ermittelt werden, ergänzen die Szenarios der Firmen-Neujahrsfeier (z. B. „Beste Neujahrspräsentation der Abteilung“, „Bestes Neujahrskarnevalskostüm“ usw.).

Teamevents werden im Unternehmen durchgeführt, um die Unternehmenskultur zu stärken und weiterzuentwickeln, das Team zu vereinen und die Arbeitsatmosphäre neu zu beleben. Mitarbeiter der Personalabteilung organisieren jährlich eine Off-Site-Veranstaltung für das Firmenteam – „Teambuilding“, im Rahmen derer verschiedene Wettbewerbe stattfinden. Ihr Ziel ist Teambuilding. Diese Art von Wettbewerb trägt dazu bei, die Durchführung gemeinsamer Veranstaltungen im Team zu etablieren, eine freundschaftliche Atmosphäre zu schaffen und die Beziehungen zu stärken. Um maximale Effizienz zu erreichen, werden die Essenz und Technik des „Teambuildings“ selbst organisch in verschiedene Handlungsstränge aktiver Spiele integriert. Lösen Sie zum Beispiel „The Mysteries of Sherwood Forest“ gemeinsam mit Guy of Gisborne und dem Sheriff von Nottingham. Oder genehmigen Sie gemeinsam mit einem Team von 200 Personen das „Rezept für echten Saft“. Jedes Team präsentiert anhand der ausgewählten Kriterien sein nützlichstes und bestes Rezept:

• Produktpräsentation (Markenname, Slogan, Positionierung, Funktionsmerkmale);
• Produktdesign;
• Einhaltung technischer Vorschriften (Name gemäß technischer Vorschriften, Produktzusammensetzung, Belege mit Dokumenten);
• Produktqualität (Rezept, Zubereitungsmethode, Organoleptik);
• verwendete Rohstoffe (Eigenschaften der Rohstoffe);
• Produktkosten, Rentabilität.

Die Schaffung einer Spielrealität erleichtert den Teilnehmern das Eintauchen in den Wettbewerbsprozess. All dies sorgt für eine tolle Stimmung und viele positive Emotionen. Aber die Hauptsache ist, dass die Aufgabe nur durch eine Teamleistung bewältigt werden kann.

Gezielte Wettbewerbe

Zielgerichtete Wettbewerbe werden durchgeführt, um eine konkrete Aufgabenstellung oder ein aktuelles Problem des Unternehmens zu lösen. Es gibt drei Arten solcher Wettbewerbe: Innovation, Information und Personal.

Ein Innovationswettbewerb wird durchgeführt, um Mitarbeiter zu ermutigen, neue Ideen vorzuschlagen oder einen ungewöhnlichen Ansatz zur Lösung eines komplexen Problems zu finden. Es hilft auch, proaktive Menschen und Innovatoren zu identifizieren: Die Ausschöpfung ihres Potenzials kann dem Unternehmen in der Zukunft große Vorteile bringen. Für talentierte Arbeitskräfte, die aufgrund verschiedener Umstände „im Schatten“ stehen, ist dies eine hervorragende Gelegenheit, sich zu beweisen. Derzeit wird diese Art von Wettbewerb im Unternehmen OJSC Gardens of Pridonya entwickelt.

Aufgabe Informationswettbewerb – Informieren Sie alle Mitarbeiter über Veränderungen im Unternehmen oder machen Sie sie auf ein wichtiges Ereignis aufmerksam (Standardkommunikationsmittel sind nicht immer effektiv).

Lassen Sie uns ein Beispiel für einen Informationswettbewerb geben, der in einem Unternehmen durchgeführt wird. Vor der Veröffentlichung der ersten Unternehmenszeitung wurden die Mitarbeiter gebeten, sich einen Namen für die Unternehmenszeitung auszudenken. Dieser Wettbewerb trug dazu bei, die Mitarbeiter in den kreativen Prozess einzubeziehen und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich in das Geschehen eingebunden zu fühlen. Der beste Name wurde durch eine allgemeine Abstimmung der Mitarbeiter ausgewählt. Der Gewinner erhielt einen wertvollen Preis und ein Dankesschreiben.

Um Mitarbeiter für offene Stellen auszuwählen oder eine Personalreserve zu bilden, wird von der jeweiligen Dienststelle ein Personalwettbewerb organisiert und durchgeführt. Der Mechanismus zur Durchführung ist wie folgt: Die Anforderungen an die Stelle werden ermittelt, einige Wochen vor dem Auswahlverfahren informieren Personalverantwortliche die Mitarbeiter (per Firmenmailing oder anderen Mitteln der internen Kommunikation) über die offene Stelle und die Bedingungen des Auswahlverfahrens ( Tabelle 2).

Abhängig von den Anforderungen an die Stelle erfolgt die Information entweder durch alle Mitarbeiter oder durch Zielgruppen (nur ein bestimmter Beruf, Arbeit in einer bestimmten Abteilung oder Region usw.). Jeder, der am Wettbewerb teilnehmen möchte/hat, sendet eine Bewerbung an die Personalabteilung. Der für die Stelle zuständige Manager analysiert die eingereichten Unterlagen und wählt diejenigen aus, die zum Auswahlverfahren zugelassen werden. Der Wettbewerb besteht in der Regel aus mehreren Phasen: Bearbeitung einer praktischen Aufgabe, Verteidigung vor einer Kommission, Prüfung und Kompetenzgespräch. So wurde beispielsweise beim letzten internen Wettbewerb zur Besetzung einer vakanten Stelle auch der „Persönliche Plan zur beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung“ bewertet. Abhängig von der Höhe der vakanten Stelle ist das Verfahren vereinfacht oder kompliziert, seine Hauptaufgabe besteht jedoch darin, sicherzustellen, dass der Kandidat, der die besten Ergebnisse gezeigt hat, die Arbeit am neuen Arbeitsplatz erfolgreich bewältigen wird.

Es wird stets ein Kalenderplan für die Durchführung eines Wettbewerbs zur Besetzung einer vakanten Stelle erstellt.

Dank solcher Wettbewerbe ist es einerseits möglich, die Kosten für die Rekrutierung von Fachkräften zu senken und andererseits die Motivation der an einer beruflichen Weiterentwicklung interessierten Mitarbeiter zu steigern.

Interne Wettbewerbe können und sollten in der beruflichen Tätigkeit eingesetzt werden – sie sind ein wirkungsvolles und wirksames Instrument zur Steigerung der Motivation und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Eine klare Zielsetzung des Wettbewerbs, eine sorgfältige Vorbereitung seiner Durchführung und die Einhaltung der Geschäftsethik werden sich auf jeden Fall auszahlen und regelmäßig durchgeführte Wettbewerbsveranstaltungen werden zu positiven Veränderungen im Unternehmen führen.

Warnung. Dies ist keine Bedienungsanleitung. Überlegen Sie sich Ihre eigene, nicht standardmäßige Motivation. Beim Lesen sind mir mehrere (2) interessante Motivationen eingefallen. Ich bin sicher, Sie können noch mehr tun!

1. Eines der Unternehmen, das Internetdienste anbietet, hat alle Streitigkeiten über die jährliche Gehaltserhöhung mit Würfeln beendet. Mitarbeiter würfeln um Glück: Die Gehaltserhöhung kann zwischen 1 und 6 % betragen, je nachdem, wer welche Augenzahl erhält!


2. Ein russisches Unternehmen hat einen Kindergarten geschaffen, der eine ganze Reihe von Problemen löst: Mitarbeiter müssen nicht für Plätze in staatlichen Kindergärten anstehen, die Loyalität von Fachkräften steigt und junge Mütter können vor dem Ende der Mutterschaft wieder in den Beruf zurückkehren Der Urlaub ist viel schmerzloser. Das Durchschnittsalter eines Mitarbeiters beträgt 27 Jahre, 40 % der Fachkräfte sind verheiratet, das Unternehmen beschäftigt 59 verheiratete Paare. Viele haben kleine Kinder (und viele derjenigen, die noch keine Kinder haben, planen, diese in naher Zukunft zu bekommen), etwa 40 Mitarbeiter gehen jährlich in Elternzeit. Der Betriebskindergarten ist zu einem Beispiel für die Umsetzung der Mitarbeiterinitiative geworden, die vollständig umgesetzt wird konsistente Unternehmenswerte.

3. Nackte Freitage: Das Management des englischen Unternehmens Onebestway wandte sich an den Psychologen David Taylor mit der Bitte, die Moral seiner verzweifelten Mitarbeiter zu verbessern. Taylor schlug vor, „nackte Freitage“ einzuführen – einen Tag in der Woche, Kleidung abzulegen und damit auch Hemmungen. Die Mitarbeiter akzeptierten die Idee zunächst, gelinde gesagt, ohne Begeisterung, aber am Ende zogen sich fast alle komplett aus - bis auf einen Mann, der einen Lendenschurz zudeckte, und eine Frau, die nicht dazu überredet werden konnte, ihre Unterwäsche auszuziehen.

4. Facebook. Seit 2009 hat das Unternehmen von Mark Zuckerberg seinen Hauptsitz in Palo Alto. Bei der Gestaltung des Innenraums wurden die Meinungen aller Mitarbeiter berücksichtigt, die an vielen Themen beteiligt waren – von der Bauplanung bis zur Fertigstellung. Das Besondere an der Kanzlei ist, dass die Geschäftsführung direkt in der Kanzlei angesiedelt ist und für die Kommunikation mit jedem interessierten Mitarbeiter offen ist. Im Innenhof gibt es einen Basketballplatz und die Mitarbeiter können sich auf Skateboards im Bürobereich fortbewegen.

5. Viele globale Unternehmen übernehmen nach den Schlagzeilen die Erfahrung, originelle und mitarbeiterorientierte Büros zu schaffen. Beispielsweise arbeiten Mitarbeiter eines Architekturbüros in Madrid im Wald in der Nähe der Stadt. Ihr Büro ist eine stromlinienförmige Röhre, die auf dem Boden liegt, der Innenraum ist in Grüntönen gehalten.

Hart (wenn Sie unter 22 Jahre alt sind, lesen Sie nicht)

6. Orgien für hervorragende Mitarbeiter: Die deutsche Versicherungsgesellschaft Munich Re beschloss, besonders angesehene Mitarbeiter zu belohnen, indem sie für sie eine Orgie unter Beteiligung professioneller Liebespriesterinnen organisierte. Die Veranstaltung war eine Outdoor-Veranstaltung und fand 2007 in einem der Spas in Budapest statt. Augenzeugen zufolge war alles mit traditioneller deutscher Pedanterie organisiert: Alle Mädchen vom Servicepersonal hatten zweifarbige Bänder um ihre Handgelenke gebunden – rot bedeutete Kellnerinnen – sie sollten nur für Getränke und Snacks kontaktiert werden. Der Rest der Freuden für die Versicherungsverkäufer wurden von Mädchen mit gelben Schleifen versehen. Nach jedem Kunden erhielt das Mädchen einen besonderen Stempel auf die Hand, damit sie herausfinden konnte, wie viel sie bereits „verdient“ hatte.

7. Mitarbeiter von Invention Land mit Sitz in Pittsburgh schaffen etwa 2.000 Erfindungen pro Jahr und stellen alle 3 Tage eine neue Lizenz aus. Man ist der Meinung, dass die Originalität des Büros, das grob in 15 Räume unterteilt ist, dem Team hilft, sich auf Kreativität einzustellen. Jede Zone repräsentiert die Szenerie im Stil von Fantasy-Geschichten. Sie können auf einem Piratenschiff, in einem Puppenhaus und sogar auf einer Spielzeugautobahn arbeiten. Das ungewöhnliche Büro wurde 2006 eröffnet. Firmengründer George Davison wollte damit eine ständige Quelle der Inspiration und Motivation sein, damit die Mitarbeiter regelmäßig neue Produkte entwickeln können.

8. Das Softwareunternehmen Asana hat einen kulinarischen Ansatz zur Mitarbeitermotivation entwickelt. Die Eigentümer stellten qualifizierte Köche ein, um den Mitarbeitern Speisen zuzubereiten, die ihre Kreativität fördern. Das Menü soll nicht nur lecker, sondern auch gesund sein, die Gehirnaktivität anregen und Schläfrigkeit beseitigen. Außerdem hat das Büro des Unternehmens immer Schokolade auf Lager, die als gutes Antidepressivum bekannt ist und kreatives Denken fördert.

9. Ein weiteres interessantes Beispiel für die „Macht der Worte“ war das Imperium von Steve Jobs. Die Berater seines Unternehmens, also kreative und kluge Leute, hatten eine Position mit dem bescheidenen Titel „Genie“ inne. Diese Idee hatte einen doppelten Nutzen: Der Manager selbst betonte, dass für seine Mitarbeiter nur direkte Menschen arbeiteten, die wiederum sehr stolz auf ihren Status seien und gute Arbeit leisteten, um das ihnen entgegengebrachte Vertrauen zu rechtfertigen.

10. Walt Disney erkannte bereits Mitte des letzten Jahrhunderts die Bedeutung eines nicht standardmäßigen Motivationsansatzes. Seine Abteilung verfügte über Hotels an Vergnügungsparks, in denen es neben prestigeträchtigen Führungspositionen auch technische Abteilungen, insbesondere Wäschereien, gab, in denen es aufgrund mangelnden Ansehens der Arbeit und schwieriger Arbeitsbedingungen zu einer hohen Personalfluktuation kam. Doch der Gründer der Walt Disney Company war berühmt für seinen Einfallsreichtum bei der Mitarbeitermotivation und fand einen Ausweg aus der Situation. Wäschereien erhielten den stolzen Namen „Textildienstleistungen“. So wurden sie zu einem ganzen Unternehmensbereich, wodurch die Mitarbeiter ihre Bedeutung spürten und alle negativen Aspekte in den Hintergrund traten.

11. Das Franchise-Netzwerk des Unternehmens Masterfibr, das über 33 Niederlassungen in Russland, der Ukraine und im Baltikum verfügt, hat zur Steigerung der Motivation eine eigene Unternehmenswährung – „kenga“ – eingeführt. Der Mitarbeiter, der die meisten Kenga sammelt, erhält einen Sonderpreis – eine Goldmünze. Sobald er 50 dieser Goldmünzen gesammelt hat, kann er sie gegen eine kostenlose Reise nach Australien eintauschen. Gewöhnliche Münzen können gegen Mitgliedschaften im Schwimmbad oder Sportverein eingetauscht werden.

12. Japan General Estate Co bot eine Geldprämie von 3.000 US-Dollar für den Manager an, der die wärmste Beziehung zum Team aufbaut. Konflikte wurden beseitigt, die allgemeine Atmosphäre hat sich verbessert und die Kosten sind durchaus erschwinglich.

13. In einer der Handy- und Zubehörhandelsketten erhielten Verkaufsberater für jedes verkaufte Telefon 1 Quadratmeter Wohnfläche. Die Aktion dauerte mehrere Monate. In dieser Zeit verdiente der Anführer 20 qm, basierend auf den Ergebnissen der Aktion. Da es jedoch keine Wohnungen mit einer solchen Fläche gibt, wurde ihm eine Bescheinigung über einen ähnlichen Betrag ausgehändigt.

Bester Job der Welt.

14. Das vielleicht anschaulichste Beispiel für ungewöhnliche Motivation stammt aus der Tourismusabteilung des Bundesstaates Queensland, Australien. Im Jahr 2009 donnerte es auf der ganzen Welt. Um auf den Tourismus in Australien aufmerksam zu machen und einen Mitarbeiter zu finden, organisierten sie einen Wettbewerb. Alle Bewerber waren eingeladen, sich um die Position des Hausmeisters von Hamilton Island zu bewerben – „Der beste Job der Welt“, wie es in den Ausschreibungen hieß. Kein staubiger Job, ein Leben auf einer wunderschönen Insel und ein Gehalt von 150.000 Dollar für sechs Monate! Um zu gewinnen, mussten Sie das kreativste Video darüber machen, warum Sie diesen Job verdienen. Natürlich gab es Interessenten aus der ganzen Welt. Eine Russin schaffte es sogar bis ins Finale des Wettbewerbs. Doch die vakante Stelle ging an den Engländer. Er arbeitete dort sechs Monate lang und wurde so berühmt, dass er seine Arbeit fortsetzte und seine Position vom „Beobachter“ zum „Touristenbotschafter“ wechselte. Übrigens schreibt das australische Tourismusministerium jetzt erneut einen Wettbewerb um den besten Job aus, nur dass es dieses Mal 6 Positionen gibt: Partygänger, Fotograf, Verkoster, Reisender, Ranger, Naturschützer. Jeder erhält 100.000 US-Dollar für sechs Monate Arbeit.

15. Das Management der Supermarktgruppe Perekrestok hat sich eine unerwartete Belohnung für die besten Mitarbeiter ausgedacht. Sie können leicht aus ihrer Heimat „vertrieben“ werden, obwohl ihnen an einem anderen Ort eine bessere Stellung geboten wird. Aus Sicht der Arbeit einer separaten Abteilung, die wertvolles Personal verliert, sieht es unlogisch aus, aber wenn man die Perspektiven versteht, wird der Mitarbeiter auch in seiner Position alles tun, um wahrgenommen und befördert zu werden. Seine Arbeitsproduktivität übertrifft alle Erwartungen.

Eine Führungskraft steht immer vor der Frage, wie man das Engagement eines Mitarbeiters ohne zusätzliche Kosten steigern kann. Darüber hinaus können ideelle Methoden in einer Krisensituation Arbeitnehmer in gewissem Umfang für materielle Verluste (entgangenes Einkommen) entschädigen. Jedes Unternehmen erstellt sein eigenes immaterielles Motivationsprogramm (basierend auf den Merkmalen des Unternehmens, den strategischen Zielen und der bestehenden Unternehmenskultur). Die Wirksamkeit des Programms ist jedoch höher, wenn die fünf Regeln bei der Entwicklung berücksichtigt werden.

1. Das Motivationsprogramm muss taktische Geschäftsprobleme lösen und sich gleichzeitig auf die Strategie des Unternehmens konzentrieren. Die eingesetzten Anreize sollten darauf abzielen, die aktuell wichtigsten Probleme zu lösen. Als wir beispielsweise ein Filialnetz gründeten, bestand die Aufgabe darin, ein Team zu bilden, das in einem einzigen konzeptionellen Bereich gemäß den in der Zentrale geltenden Standards arbeiten konnte. Wir haben ein Schulungsprogramm entwickelt, das Schulungen zur Teambildung und effektiven Kommunikation umfasst. Und als wir das Problem eines Innovationssprungs gelöst hatten, wurde ein spezielles Programm entwickelt, um eine Bank innovativer Ideen zu schaffen und entsprechende Wettbewerbe und Anreize bereitzustellen.

2. Die nichtfinanzielle Motivation sollte alle Kategorien von Mitarbeitern umfassen. Typischerweise liegt der Schwerpunkt auf Produktions- und Handelseinheiten, die Gewinne erwirtschaften. Allerdings müssen auch nichtfinanzielle Anreize für Buchhalter, Sekretärinnen und andere Backoffice-Mitarbeiter geschaffen werden. Hierbei handelt es sich möglicherweise nicht um spezielle Motivationsprogramme wie für Vertriebsspezialisten, sondern lediglich um Anerkennung von Arbeitsergebnissen, Lob usw.

Wenn in einem kleinen Unternehmen der Manager jeden Mitarbeiter kennt, kann es leicht sein, in den Augen eines Mitarbeiters Feuer zu entfachen. Komplizierter wird die Aufgabe, wenn es sich um ein großes Unternehmen handelt. Damit die Mitarbeiter in einem solchen Unternehmen begeistert sind, ist es notwendig, individuell auf die Bedürfnisse jedes Einzelnen einzugehen. Diese Aufgabe fällt den Vorgesetzten zu, die kleine Abteilungen mit sieben bis zehn Mitarbeitern leiten. Sie kommunizieren eng mit Menschen und wissen daher genau, was2 jeden stimulieren kann und wie sie dazu beitragen können, die Bedürfnisse des Untergebenen nach Respekt und Selbstdarstellung zu befriedigen. Aus diesem Grund fördert unser Unternehmen Vorgesetzte, die ihre Untergebenen in die Entscheidungsfindung einbeziehen, in Projektgruppen arbeiten und sie in das Programm „Personalreserve“ einbeziehen.

3. Die Motivation sollte den Entwicklungsstand des Unternehmens berücksichtigen. In einem kleinen Familienunternehmen ist Begeisterung der Hauptmotivator. Jeder arbeitet bereits mit hochgekrempelten Ärmeln, daher sind einfache Glückwünsche, ein Lob des Vorgesetzten oder ein von ihm organisierter informeller Wettbewerb um den besten Mitarbeiter ein hervorragender Anreiz. In der nächsten Entwicklungsstufe, wenn es mehr Mitarbeiter gibt und einige Prozesse formalisiert werden, sollten Motivationsprogramme auch auf die Anerkennung von Verdiensten ausgerichtet sein, bei der Entwicklung von Programmen muss jedoch die Möglichkeit einer kollektiven Anerkennung der Erfolge der Mitarbeiter vorgesehen werden ( Wettbewerbe organisieren, Gewinner präsentieren, Managern gratulieren, die für Positionen aus der Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens nominiert wurden). Dazu können Sie interne Informationsressourcen nutzen, beispielsweise Unternehmensdruckpublikationen, das Intranet.

4. Begründete Wahl der Motivatoren. Wir glauben, dass das, was uns motiviert, auch andere motivieren wird. Dies ist jedoch nicht der Fall. Daher ist es unerlässlich, Informationen über die wahren Bedürfnisse der Mitarbeiter zu sammeln. Für die Mitarbeiter unserer Produktionsabteilungen ist es beispielsweise wichtig, dass das Unternehmen die Lebensmittelkosten erstattet, und für die Mitarbeiter im Vertrieb ist es wichtig, dass sie die Möglichkeit haben, an einem Mentoring-Programm teilzunehmen. Gleichzeitig sollte der Prozess der Auswahl von Motivatoren nicht zu stark formalisiert werden: Häufige Umfragen führen zu einer negativen Reaktion bei den Mitarbeitern. Eine Liste spezifischer Bedürfnisse, Probleme und Ideen kann erstellt werden, indem den Abteilungsleitern in regelmäßigen Besprechungen, bei der Lösung von Produktionsproblemen und einfach während der täglichen Kommunikation zugehört wird.

5. Die Wirkung von Neuheit. Belohnungen dürfen in einem Unternehmen nicht alltäglich werden, denn es gibt nichts Schlimmeres als jedes Jahr das gleiche Motivationsprogramm. Beispielsweise lohnt es sich, alle sechs Monate eine neue Auszeichnung für den besten Mitarbeiter auszuarbeiten, die auf der Grundlage der Ergebnisse jedes Monats ausgewählt wird.

Methoden der immateriellen Motivation

Sie können sich unzählige Anreize ausdenken, die für verschiedene Teams, Abteilungen und Mitarbeiter geeignet sind (siehe Wie Sie Mitarbeiter sonst noch begeistern können). Ich werde die aktuellen in unserem Unternehmen beschreiben.

Motivationstreffen

Die Berichtssitzungen der Filialleiter finden vierteljährlich in der Zentrale statt. Ihr Hauptziel besteht darin, die Aktivitäten des vorangegangenen Quartals zu analysieren und neue vierteljährliche Aufgaben zu genehmigen. Aber auch bei Meetings belohnen wir Direktoren mit Zertifikaten für den Abschluss gezielter Programme, den Gewinn vierteljährlicher Wettbewerbe und die als beste Branche anerkannte Branche erhält ein blaues Challenge-Banner mit den Symbolen des Unternehmens. Darüber hinaus finden Schulungen im Rahmen von Besprechungen statt, sowohl unter Einbindung externer Anbieter als auch durch unsere Mitarbeiter (Kaufmännische Leiter, Technologen). Und zu einem regionalen Treffen gehört natürlich auch eine gut organisierte Freizeitgestaltung (z. B. Ausflüge).

Wettbewerbe und Wettbewerbe

Wir veranstalten Wettbewerbe sowohl innerhalb der Abteilungen als auch unter Spezialisten verschiedener Bereiche sowie zwischen Branchen. Diese Wettbewerbe richten sich in erster Linie an Vertriebsleiter. So haben wir kürzlich einen Wettbewerb zwischen Managern zum Umsatzvolumen von Aromazusätzen durchgeführt. An solchen Wettbewerben nehmen Mitarbeiter aller kaufmännischen Abteilungen teil; die Ergebnisse und das Foto des besten Mitarbeiters (oder Direktors der besten Abteilung), egal wo er sich befindet – in Irkutsk oder Nischni Nowgorod – sind derzeit für alle Mitarbeiter des Unternehmens sichtbar. Am Ende des Wettbewerbs kann die Einheit mit einem Ausflug zum Bowling, einem Ausflug in eine Pension oder einfach mit einem großen Firmenkuchen belohnt werden. Darüber hinaus veranstalten wir Kreativwettbewerbe unter unseren Mitarbeitern und deren Familienangehörigen.

Herzlichen Glückwunsch zu wichtigen Terminen

Es ist in unserem Unternehmen zu einer guten Tradition geworden, dass der Vorgesetzte jedem Mitarbeiter persönlich zum Geburtstag gratuliert und seine Arbeitsleistungen im Beisein der Kollegen feiert. Die Atmosphäre ist sowohl festlich als auch gefühlvoll. Glückwünsche aus entfernten Abteilungen gehen per E-Mail ein, da alle Mitarbeiter das Foto des Geburtstagskindes auf dem Unternehmensportal sehen. In der Unternehmenszeitung „Vestnik“ gibt es eine Rubrik, in der Glückwünsche von Mitarbeitern zu Hochzeiten und zur Geburt eines Kindes veröffentlicht werden; Es ist nie leer und nimmt manchmal fast die gesamte letzte A3-Seite ein.

Rabatte auf Dienstleistungen

Das Unternehmen arbeitet mit vielen Lieferanten und Dienstleistern zusammen (sie sind unsere Kunden und Partner). Vor nicht allzu langer Zeit haben wir begonnen, Rabatte auszuhandeln, die sie unseren Mitarbeitern gewähren konnten. Beispielsweise gewährt ein Partner – eine Versicherung – unseren Mitarbeitern 20 % Rabatt beim Abschluss von Policen. Es ist uns gelungen, mit dem Reiseunternehmen Rabatte auf Reisepakete auszuhandeln. Gleichzeitig entstehen für unser Unternehmen keine zusätzlichen Kosten und Partner, die Rabatte gewähren, erhalten ein gutes Auftragsvolumen.

Erfolge kommunizieren

Ermutigen Sie einen Mitarbeiter zu den erzielten Ergebnissen, geben Sie den Mitarbeitern Feedback – all dies muss zeitnah und offen erfolgen. Unser Unternehmen verfügt über mehrere Informationsquellen (Intranet, gedruckte Veröffentlichungen „Vestnik“ und „Bulletin of Successes“), in denen wir Informationen über Erfolge veröffentlichen. Wenn wir beispielsweise über die Ergebnisse einer Abteilung schreiben, sprechen wir zunächst über die Menschen, die diese Ergebnisse erzielt haben. Wenn wir Sie über eine Ausstellung informieren, nennen wir unbedingt deren Teilnehmer.

Incentive-Reisen

Das Unternehmen nimmt aktiv an Ausstellungen teil, die größtenteils in Moskau und St. Petersburg sowie in Großstädten Russlands und der GUS-Staaten stattfinden. Wir entsenden die besten Mitarbeiter aus der Region zu diesen Messen und geben ihnen die Möglichkeit, das Gesicht des Unternehmens zu sein.

Peer-Bewertungen

Eine Person kann nicht nur durch die Einschätzung (Lob) ihres unmittelbaren Vorgesetzten motiviert werden, sondern auch durch die Einschätzungen anderer Mitarbeiter des Unternehmens. Im Bulletin veröffentlichen wir einen Dankesbrief eines Mitarbeiters an einen Kollegen. Dies ist nicht unbedingt ein langer Text: Manchmal ist es ein einfaches Dankeschön für die Sauberkeit des Unternehmens, für die schnelle Organisation einer Geschäftsreise usw.

Hilfe bei Familienangelegenheiten

Wir versuchen gezielt zu helfen, wenn beispielsweise einer unserer Mitarbeiter versucht, ein Kind in einem Kindergarten oder einer bestimmten Schule anzumelden. Vorgesetzte helfen dabei, über die für die Mitarbeiter wichtigen Alltagsthemen auf dem Laufenden zu bleiben.

Valentina Iskandarova

Kandidat der chemischen Wissenschaften, stellvertretender Generaldirektor für Personal.

Handels- und Industriegruppe „Sojusnab“

Wie sonst kann man Mitarbeiter motivieren?

1. Begrüßen Sie die Mitarbeiter, wenn Sie vorbeikommen, und rufen Sie sie beim Namen (erfahren Sie ihre Namen, falls Sie es noch nicht getan haben).

2. Schreiben Sie „Danke“, „Gut gemacht“ oder etwas Ähnliches auf ein Blatt Papier und hinterlassen Sie eine Notiz auf seinem Schreibtisch.

3. Belohnen Sie Ihre Mitarbeiter mit einem zusätzlichen oder halben freien Tag, indem Sie ihnen ermöglichen, früher zu gehen.

4. Hängen Sie im Flur, in der Lobby oder im Esszimmer Diagramme mit der Unternehmensleistung für jedes Produkt und Projekt auf und aktualisieren Sie die Daten wöchentlich oder monatlich, damit die Dynamik sichtbar ist.

5. Finden Sie jemanden, der sich mit Jonglieren auskennt, und bitten Sie ihn, alle Mitarbeiter zu unterrichten. Nach einem stressigen Telefonat oder einer schwierigen Aufgabe hilft das Jonglieren mit Bällen, Stress abzubauen.

6. Bringen Sie einmal pro Woche oder einmal im Monat etwas Leckeres für alle Mitarbeiter mit: Kuchen, Bagels, Pizza, Äpfel, Süßigkeiten, Nüsse oder Popcorn.

7. Hängen Sie über jeder Maschine in der Produktion Schilder mit dem Namen und der Position des Arbeiters auf. Menschen sehen gerne ihren Namen und fühlen sich unverzichtbar.

8. Stellen Sie sicher, dass Sie die Möglichkeit haben, den Mitarbeitern zuzuhören und sie nicht nur zu informieren.

9. Entwickeln Sie eine Belohnung speziell für diejenigen Mitarbeiter, deren Leistung normalerweise übersehen wird.

10. Vereinbaren Sie einmal in der Woche oder im Monat Treffen mit mehreren Mitarbeitern, mit denen Sie normalerweise nicht kommunizieren können. Beantworten Sie ihre Fragen, fragen Sie nach Problemen.

11. Informieren Sie alle Mitarbeiter über ein ziemlich wichtiges Problem und bitten Sie sie, Lösungsvorschläge zu machen.

Basierend auf Materialien aus Bob Nelsons Büchern „1001 Ways to Motivate an Employee“ und „1001 Ways to Encourage an Employee“ (beide – M. [et al.]: Williams, 2007)