Die Abkürzung „R&D“ steht für Forschung und Entwicklung. F&E ist ein vollständiger Forschungszyklus. Es beginnt mit einer Problemstellung, umfasst wissenschaftliche Recherchen, neue Designlösungen und die Fertigung eines Prototyps oder einer Kleinserie von Mustern.

Entscheidend für die Position auf dem Markt der Hightech-Produkte und den Erfolg im Wettbewerb ist die ständige Erneuerung der Produkte und parallel dazu die Modernisierung der Produktion. Dies ist ein qualitativer Übergang von arbeitsintensiven Technologien zu wissenschaftsintensiven. Wo nicht in Handarbeit investiert wird, sondern in wissenschaftliche Forschung für praktische Zwecke.

Wie es in der Praxis funktioniert

1. Die Aufgabe von F&E besteht darin, neue Prinzipien für die Herstellung von Produkten sowie die Entwicklung von Technologien für ihre Herstellung zu schaffen. Im Gegensatz zur Grundlagenforschung hat F&E einen klar definierten Zweck und wird nicht aus dem Staatshaushalt, sondern direkt vom Interessenten finanziert. Der F&E-Auftrag beinhaltet den Abschluss einer Vereinbarung, die die Aufgabenstellung und die finanzielle Seite des Projekts regelt. Im Zuge solcher Forschungen werden bisher unbekannte Eigenschaften von Materialien und deren Verbindungen entdeckt, die sich unmittelbar in fertigen Produkten niederschlagen und eine neue Richtung in der Entwicklung des technischen Fortschritts bestimmen. Beachten Sie, dass der Kunde in diesem Fall Eigentümer der Forschungsergebnisse ist.
2. Die Umsetzung von F&E besteht aus mehreren Stufen und ist mit gewissen Risiken verbunden, da die kreative Komponente die wichtigste Rolle für eine erfolgreiche Arbeit spielt. Es besteht die Möglichkeit, ein negatives Ergebnis zu erhalten. In diesem Fall entscheidet sich der Kunde, die Finanzierung einzustellen oder die Forschung fortzusetzen. F&E wird nach einem ungefähren Schema durchgeführt:
   1. Untersuchung bestehender Proben, Forschung, theoretische Forschung;
   2. praktische Forschung, Auswahl von Materialien und Elementen, Experimente;
   3. Entwicklung von Strukturen, Schemata, Arbeitsprinzipien;
   4. Entwicklung des Erscheinungsbildes, Skizzen, Erstellung eines Prototyps;
   5. Abstimmung der technischen und optischen Eigenschaften mit dem Kunden;
   6. Prototypentests;
   7. Erstellen von technischen Dokumentationen.
3. Die Bestandsaufnahme oder F&E-Abrechnung erfolgt im Rahmen bestehender regulatorischer Dokumente. In der Praxis sieht das so aus: Die PBU 17/02 (Rechnungslegung für Aufwendungen für Forschung, Entwicklung und technologische Arbeit) regelt die Abrechnung aller F&E-Aufwendungen. Dieses Dokument richtet sich an Forschungskunden oder Organisationen, die eigenständig und ohne Beteiligung Dritter entwickeln. PBU 17/02 wird angewendet, wenn im Entwicklungsprozess ein Ergebnis erzielt wird, das nach dem Recht der Russischen Föderation nicht rechtlich geschützt ist. F&E-Ausgaben werden in der Buchhaltung als Investitionen in das Anlagevermögen der Organisation ausgewiesen. F&E-Ergebnisse sind eine Einheit der immateriellen Vermögenswerte und werden für jedes Thema getrennt nach tatsächlichen Kosten bilanziert.

Aus dem Vorhergehenden wird deutlich, dass F&E eine riskante, aber notwendige Investition ist. Sie sind zum Schlüssel für erfolgreiche Geschäfte im Ausland geworden, während die russische Industrie gerade erst beginnt, aus diesen Erfahrungen zu lernen. Führungskräfte, die in die Zukunft blicken, nicht nur heute, haben die Möglichkeit, in die Spitzenpositionen ihrer Branche aufzusteigen.

Da es sich bei der Organisation von F&E um völlig neue Entwicklungen handelt, die einen immateriellen Wert darstellen, wird die Frage des Urheberrechts, des geistigen Eigentums usw. durch den Entwicklungsvertrag im Rahmen des Bundeswissenschaftsgesetzes vom 23.08.96 Nr. 127-FZ geregelt.

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Die durchgeführte Forschung und die Schaffung neuer technologischer Entwicklungen sollten sich in der Rechnungslegung widerspiegeln. Die Methode der Datenfixierung hängt davon ab, wer der Ausführende der Arbeit ist. Studien können bei einem spezialisierten Unternehmen in Auftrag gegeben oder in Eigenregie durchgeführt werden. Wenn eine Drittorganisation Forschung und Entwicklung (F&E) betreibt, benötigt dieses Unternehmen einen dokumentarischen Grund - eine Vereinbarung - um Ausgaben in Form von Zahlungen für Dienstleistungen zu berücksichtigen.

WICHTIG! Eine Vereinbarung mit einer Organisation, die FuE-Arbeiten durchführt, muss schriftlich erfolgen.

Eine Vereinbarung zwischen Unternehmen kann einen vollständigen Forschungszyklus oder die Lösung eines Teils der Aufgaben im Rahmen eines Großprojekts vorsehen. Wenn die Arbeit alleine durchgeführt wird, müssen die laufenden Forschungsaktivitäten in der Datenbank des Allrussischen Informationszentrums registriert werden. Die Meldeformulare wurden durch den Erlass des Ministeriums für Bildung und Wissenschaft vom 31. März 2016 Nr. 341 genehmigt. Im Falle eines Verstoßes gegen die Regeln zur Meldung eingeleiteter Forschungsentwicklungen kann der Organisation eine Geldstrafe auferlegt werden.

Was ist in den F&E-Ausgaben enthalten?

R&D steht für „wissenschaftliche Forschung und Entwicklung“. Sie dienen der Entwicklung einer neuen oder verbesserten Technologie, der Erfindung eines neuen Produkttyps mit fortschrittlicheren Eigenschaften. F&E-Ausgaben können verwendet werden, um verbesserte Methoden zur Organisation der Produktion oder zur Umsetzung von Managementfunktionen zu finden.

Die Zusammensetzung der der Institution im Zusammenhang mit der laufenden F&E entstehenden Kosten bestimmt sich nach Art. 262 der Abgabenordnung der Russischen Föderation:

1. Abschreibungsabzüge für das an der Arbeit beteiligte Anlagevermögen und.
2. Vergütung von Personal, das an Forschungsaktivitäten oder -operationen beteiligt ist, um neue Designs zu entwickeln.
3. Aufwendungen materieller Art für die Durchführung von F&E. Dazu gehört der Erwerb von Exklusivrechten an Ergebnissen erfinderischer Tätigkeit, an erlangten Gebrauchsmustern oder einzigartigen gewerblichen Mustern. Die Übertragung der Rechte erfolgt durch einen Veräußerungsvertrag. Aufwendungen für den Erwerb von Nutzungsrechten an Objekten des geistigen Eigentums dürfen umgelegt werden.
4. Andere Kostentransaktionen, die direkt mit F&E in Verbindung stehen. Der Gesetzgeber erlaubt, dass sie nicht in voller Höhe, aber in Höhe von bis zu 75 % der anfallenden Gesamtkosten in die Höhe der Kosten für Forschung und Entwicklung einbezogen werden.
5. Zahlung von Rechnungen, die im Rahmen von F&E-Verträgen ausgestellt wurden.

BEACHTEN SIE! Für die Gruppe der Arbeitskosten ist eine Berücksichtigung im Rahmen von F&E möglich, wenn das Personal in Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten tätig war. Sind diese Mitarbeiter mit anderen Aufgaben beschäftigt, erfolgt die Zuordnung der angefallenen Bezüge zu den verschiedenen Aufwandsarten im Verhältnis der in den Einrichtungen geleisteten Arbeitsstunden.

Steuern und Buchhaltung

Ein zusätzliches Regulierungsdokument zur Reflexion von F&E ist die Regierungsverordnung Nr. 988 vom 24. Dezember 2008. Es enthält eine Liste von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, die als sonstige Kosten klassifiziert sind. Die in der Arbeitsliste aufgeführten Unternehmen werden nach Abschluss der Aufgabe im Zeitraum der tatsächlichen Erledigung aller damit verbundenen Tätigkeiten anerkannt. In der Buchhaltung werden diese Kosten mit einem Steigerungsfaktor von 1,5 ausgewiesen. Nach Abschluss der Forschungstätigkeit muss die Organisation nicht nur die angefallenen Kosten buchhalterisch ausweisen, sondern dem Föderalen Steuerdienst auch einen Bericht über ihre F&E vorlegen.

Das Verfahren zur Anerkennung, Reflexion und Abschreibung von Ausgaben im Zusammenhang mit F&E wird von PBU 17/02 genehmigt. Die Kosten werden auf dem Konto 08 angesammelt. Damit Ausgaben von einem Unternehmen zur Rechnungslegung akzeptiert werden können, müssen eine Reihe von Bedingungen erfüllt sein:

• die genaue Höhe der angefallenen Kosten ermittelt werden kann;
• alle Ausgaben werden dokumentiert;
• die als Ergebnis von F & E erzielten Ergebnisse können in der Zukunft Vorteile bringen;
• die Ergebnisse der Arbeit können anderen durch Demonstrationsaktivitäten gezeigt werden.

Nach dem Ende der Bildung des Kostenbetrags auf Konto 08 wird die Bewertung auf Konto 04 übertragen und der Status der immateriellen Vermögenswerte erscheint. Dies ist nur möglich, wenn die Organisation rechtliche Gründe hat, den Vermögenswert als ihren eigenen zu betrachten (wenn kein Patent oder keine Lizenz erworben wurde, werden die Kosten als F&E-Ausgaben ausgewiesen). Wenn ein Vermögenswert neu geschaffen wird, wird sein Wert durch regelmäßige Abschreibungen abgeschrieben. In Ermangelung von Rechten zur Aktivierung der Entwicklungsergebnisse als immaterielle Vermögenswerte werden die Aufwendungen schrittweise von Konto 04 auf Kostenkonten übertragen. Die Dauer des Zeitraums für die Umbuchung von Kosten auf Aufwendungen für jedes Unternehmen wird individuell festgelegt und durch die Rechnungslegungsgrundsätze festgelegt.

HINWEIS! Sind die Voraussetzungen für die Anerkennung von F&E-Aufwendungen nicht vollständig erfüllt, sind die Kosten in den geleisteten Umsätzen 91 auszuweisen.

In der Steuerbuchhaltung erfolgt eine einmalige Abschreibung von F&E-Aufwendungen nach Abschluss der Arbeiten. In der Rechnungslegung werden Aufwendungen in die F&E-Kosten einbezogen, wenn es Anzeichen für einen zukünftigen wirtschaftlichen Nutzen aus dem zu entwickelnden Vermögenswert gibt:

• es ist möglich, die Forschung technisch abzuschließen oder das gewünschte Entwicklungsergebnis zu erzielen;
• es bestehen Möglichkeiten zur praktischen Anwendung der Arbeitsergebnisse;
• das Unternehmen verfügt garantiert über genügend Ressourcen, um das Projekt abzuschließen;
• für Produkte, die mit Ergebnissen aus Forschung oder Entwicklung hergestellt werden, gibt es einen Markt;
• dank neuer Assets können interne Probleme oder Aufgaben der Institution gelöst werden;
• Kosten können kalkuliert und begründet werden.

HINWEIS! Der Unterschied zwischen der steuerlichen Bilanzierung und der Bilanzierung in Bezug auf F&E besteht darin, dass gemäß den Standards der Abgabenordnung der Russischen Föderation die Kosten für Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten auch dann anerkannt werden können, wenn das gewünschte Ergebnis nicht erzielt wurde.

Abschreibungen von Aufwendungen, die direkt mit der Durchführung von F&E in Zusammenhang stehen, können linear oder leistungsproportional abgeschrieben werden. Die Abschreibung muss die gesamte Nutzungsdauer berücksichtigen, die Abschreibungsdauer darf jedoch 5 Jahre nicht überschreiten. Abschreibungen werden ab dem ersten Tag des Monats gebildet, der auf den Monat folgt, in dem F&E-Aufwendungen in den Status eines immateriellen Vermögenswerts überführt werden.

Die Rechnungslegung beinhaltet eine gesonderte Reflexion über die Abrechnung der F&E-Kosten. Analytik wird im Zusammenhang mit Forschungsarten und Entwicklungsarten durchgeführt. Alle angefallenen Kosten dürfen inventarisiert werden. Vor Beginn der Kontrollkostenberechnung sollte die Prüfung die vertragliche Dokumentation im Zusammenhang mit F&E berühren (in Bezug auf erworbene materielle Ressourcen, Anschaffungen von nicht finanziellen Vermögenswerten zur Unterstützung des Arbeitsprozesses).

F&E-Rechnungsbuchungen

Typische Korrespondenzkonten für die Abrechnung verschiedener Ausgaben für laufende Forschung und Entwicklung beinhalten die Teilnahme eines aktiven 08-Kontos an ihnen. In seiner Lastschrift werden die dem Unternehmen entstandenen Kosten kumuliert. Nach Abschluss aller Tätigkeiten und vollständiger Betriebsbereitschaft der Anlage wird ihr auf Konto 08 tatsächlich gebildeter Wert zu Lasten von Konto 04 übertragen.

Im Prozess der Entwicklungs- oder Forschungsarbeit im Rechnungswesen können die folgenden typischen Aufzeichnungen verwendet werden:

• D08 - K02— zum Zeitpunkt der Abschreibung der betreffenden Ausrüstung und des Anlagevermögens für besondere Zwecke;
• D08 - K10- bei der Abschreibung der Kosten für Sachmittel, die von der an F&E beteiligten Abteilung benötigt wurden;
• D08 - K70- in Höhe des aufgelaufenen Einkommens für Mitarbeiter, die an der Verbesserung von Produkten oder der Entwicklung neuer Modelle und Technologien arbeiten;
• D08 - K69- Versicherungsprämien werden berücksichtigt, ohne die es unmöglich ist, Gehälter legal an angestelltes Personal zu zahlen.

Wenn alle Kosten auf Konto 08 gesammelt sind, das Entwicklungsprodukt fertig ist und in die Produktion oder das Managementsystem des Unternehmens eingeführt werden kann, wird Konto 08 gutgeschrieben und Konto 04 wird belastet, wenn das Unterkonto „F&E-Ergebnisse“ angegeben wird . Nach Erhalt eines Patents oder Zertifikats wird das Entwicklungsergebnis zu einem immateriellen Vermögenswert und wird vom Unterkonto mit den Ergebnissen von F&E auf das Unterkonto der immateriellen Vermögenswerte auf Konto 04 übertragen.

Wenn die Aufwendungen für die Arbeit von Entwicklern und Forschern nicht zu den erwarteten Ergebnissen geführt haben, wird der Effekt als negativ erfasst. Die gemäß den Entwicklungserwartungen noch nicht realisierten gezahlten Beträge werden durch Buchung D91.2 - K08 abgeschrieben.

10. PLANUNG UND VERWALTUNG VON F&E-PROGRAMMEN

10.1. Besonderheiten des F&E-Managements

F&E-Management bedeutet Entscheidungsfindung in einem sich ständig ändernden Umfeld, kontinuierliche Überprüfung des F&E-Programms und Neubewertung des gesamten F&E-Programms und seiner Bestandteile. Für den Leiter des F&E-Bereichs ist es selbstverständlich, dass jede seiner Handlungen von internen und externen Unsicherheiten umgeben ist. Zu jeder Zeit können ein unvorhergesehenes technisches Problem, die Notwendigkeit einer Umverteilung von Ressourcen oder neue Einschätzungen von Marktchancen auftreten. Daher sollte jedes F&E-Planungs- und -Managementsystem flexibel genug sein, und die Dynamik der Situation erfordert mehr Aufmerksamkeit des Managements als jedes Tätigkeitsfeld.

Jedes Projekt sollte mit einem klaren Ziel beginnen. Da der endgültige Erfolg vom Markt bestimmt wird, müssen die Ziele vom Bedarf des Marktes bestimmt werden. Zunächst einmal ist es das Marktsegment und seine miteinander verbundenen Merkmale (Größe, zulässiger Preis, Anforderungen an die technische Effizienz und Zeitpunkt der Produktrücknahme). Das Produkt wiederum muss durch Wirksamkeit, Preis und Erscheinungsdatum definiert werden. Alle diese Eigenschaften sind voneinander abhängig, und daher ist ein bestimmtes iteratives Verfahren zur Verfeinerung des Ziels erforderlich.

Besonderes Augenmerk sollte darauf gelegt werden, welches technische Niveau des Produkts ein bestimmtes Marktsegment am wahrscheinlichsten erfordert. Redundante Parameter werden wahrscheinlich die F&E- und Produktionskosten sowie die Entwicklungszeit erhöhen und somit die Rentabilität verringern (Kapitel 5).

In der Phase der anfänglichen Projektdefinition ist es wesentlich, sich mehr auf die Marktbedürfnisse und den Grad ihrer Befriedigung zu konzentrieren als auf Entscheidungen über die Art des Endprodukts (es sollte berücksichtigt werden, dass während des Entwicklungsprozesses alternative Lösungen auftreten werden). . Die Reihenfolge der Entscheidungen sollte wie folgt sein:
- was erreicht werden soll;
- wie man es in die Praxis umsetzt;
- welche der Alternativen am erfolgversprechendsten sind.

Erst nach einer gründlichen Suche und Auswahl des attraktivsten Projektkonzepts sollte die Aufmerksamkeit auf die technischen Details und die Spezifikation des Arbeitsprogramms gerichtet werden. Die Definition des Projekts sollte prägnant sein und die Freiheit des Teams, neue Lösungen zu finden, nicht einschränken. Gleichzeitig sollte es klar formulierte Ziele, Vorgaben zu technischen, kostenmäßigen Parametern und der Entwicklungsdauer enthalten.

10.2. F&E-Portfolioplanung

Das F&E-Portfolio kann eine Vielzahl von Projekten enthalten: große und kleine, kurz vor dem Abschluss und in der Anfangsphase. Jedes der Projekte erfordert die Zuweisung knapper Ressourcen. Ein Teil der Projekte wird im Laufe der Umsetzung beendet, ihre Bestandteile werden sich in Anzahl und Ressourcenbedarf ändern usw. Daher ist der Prozess der Planung und Aktualisierung von F&E-Plänen kontinuierlich. Die Anzahl der Projekte im Portfolio hängt von zwei Faktoren ab: der Größe der Projekte und dem gesamten F&E-Budget. Die Struktur des Portfolios hängt von der Beherrschbarkeit des Portfolios seitens des Managements und der F&E-Politik des Unternehmens ab.

Ein Portfolio aus meist großen Projekten ist riskanter als ein Portfolio aus kleinen Projekten. Mit zunehmender Anzahl von Projekten steigt die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Abschlusses zumindest einiger von ihnen. Darüber hinaus lassen sich kleinere Projekte im F&E-Prozess leichter mit verfügbaren privaten Ressourcen (z. B. Pilotanlagenkapazität) „zusammenfügen“. Kleinere Projekte haben jedoch tendenziell ein bescheidenes Rentabilitätspotenzial, was dazu führt, dass viele Produkte mit begrenzten Aussichten auf den Markt kommen. Es ist unwahrscheinlich, dass dies mit der Marketingpolitik des Unternehmens vereinbar ist.

Der letztendliche Erfolg eines jeden Projekts hängt ebenso sehr vom technischen und Marktwert ab wie von der Qualität des Projektmanagements. Gutes Management ist für die meisten Unternehmen eine entscheidende Ressource und sollte nicht auf viele Projekte verstreut sein. Projekte werden in Phasen unterteilt, und die Kunst, sie zu verwalten, besteht darin, ihren Start so zu planen, dass die Effektivität des gesamten Portfolios gewährleistet ist. Im Tisch. 10.1 vergleicht die Cashflows von zwei Optionen für den Start von Projekten: parallel und sequentiell. In diesem Fall bietet die serielle Implementierung folgende Vorteile:
- Managementanstrengungen werden zu jedem Zeitpunkt für ein Projekt aufgewendet;
- jede Verzögerung bei Projekt A erfordert keine Umverteilung von Ressourcen innerhalb des Portfolios;
- das neue Produkt A beginnt zwei Jahre früher mit der Produktion, sein Lebenszyklus verlängert sich, kommerzielle und finanzielle Auswirkungen sind mit einem früheren Markteintritt verbunden;
- Projekt B kann unter Verwendung aktualisierter Marktinformationen auf einer fortgeschritteneren wissenschaftlichen und technischen Grundlage beginnen;
- Der Saldo der Cashflows im 3. und 4. Jahr wird ausgeglichen.

Tabelle 10.1

Zahlungsströme von zwei Portfoliooptionen(in willkürlichen Einheiten)

	Parallele Entwicklung					Sequentielle Entwicklung
					Nettoeinkommen					Nettoeinkommen
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12	5 10 10 15	5 10 10 15	5 20 20 20 20 20 20 10	5 20 20 20 20 20 20 10	10 -20 -20 -30 +10 +40 +40 +40 +40 +40 +40 +20			5 20 20 20 20 20 20 20 20 10	5 20 20 20 20 20 20 10	15 -25 -10 -5 +25 +40 +40 +40 +40 +40 +40 +20

Bei aller Künstlichkeit zeigt das Beispiel die Zweckmäßigkeit der Konzentration auf F&E. Die Reihenfolge, in der Projekte durchgeführt werden, hängt nicht unbedingt mit ihrer wirtschaftlichen Bedeutung zusammen. Beispielsweise ist es möglich, dass zuerst ein weniger bedeutendes Projekt mit einem kürzeren Produktlebenszyklus gestartet werden sollte, da sonst der wirtschaftliche Nutzen aus seiner Umsetzung stark reduziert wird.

Bei der Planung konkreter Projekte kommen Band- und Netzpläne zum Einsatz. Auf folgende wichtige Planungsvorschriften sollten Sie achten:
- Allokation von Ressourcen in Bezug auf das gesamte Portfolio;
- Festlegung des Arbeitsprogramms, der Ressourcen und der Zeit;
- Identifizierung entscheidender "kritischer Punkte";
- Verteilung der Hauptaufgaben;
- Verknüpfung des Arbeitsplans mit „kritischen Punkten“;
- Integration aller Aktivitäten in den Gesamtplan.

10.3. F&E-Projektmanagement

Genaue und zeitnahe Informationen sind für ein effektives Projektmanagement von vornherein unerlässlich. Als Informationsgrundlage für das Management eines F&E-Projekts dienen:
- Kriterien für die Bewertung von Projekten;
- Schätzungen und Annahmen, auf denen die Entscheidung zur Auswahl des Projekts beruhte;
— Projektdefinition (10.1);
- Plan zur Ausführung des Projekts.

Natürlich ist die rechtzeitige Aktualisierung aller Arten von Informationen aus anderen Abteilungen des Unternehmens (Marketing, Finanzen usw.) äußerst wichtig. Organisatorische Managementstrukturen vom Matrixtyp sind hierfür am förderlichsten.

Das Projektmanagementsystem sollte seinem Umfang, seiner Komplexität, seinem Unsicherheitsgrad und seinem Platz im Portfolio von F&E-Projekten angemessen sein. Es muss vorsehen:
- Bewertung des Fortschritts bei der Lösung jeder Aufgabe, Kosten und Dauer der Arbeit;
- Ermittlung der Aufgaben, deren Durchführung außerhalb des Zeitplans liegt, Bewertung der daraus resultierenden Folgen für den Gesamtfortschritt der Arbeiten am Projekt;
- Änderung der Entwicklung des Gesamtprojekts in Bezug auf die geplanten Kosten und den Fertigstellungstermin.

Eine der Schwierigkeiten des F&E-Managements ist die effiziente Allokation von Ressourcen. Dies hat folgende Gründe.

1. Die Gesamtmenge an F&E-Ressourcen muss im Laufe der Zeit relativ stabil sein.

2. Ressourcen werden entweder in Geräte investiert, die Fixkosten haben, unabhängig davon, ob sie genutzt werden oder nicht, oder in Personalgehälter; beide sind spezifische und nicht fungible Ressourcen.

3. Jedes Projekt erfordert eine andere Kombination dieser Ressourcen, und aufgrund der Ungewissheit in Projekten ist es nicht möglich, Ressourcen im Voraus genau zuzuweisen.

Während sich das Projekt von angewandter F&E zu F&E bewegt, erfährt es Änderungen, einschließlich der Managementmethoden (Abb. 31).

Reis. 31. Veränderung der Entscheidungsfaktoren des Managements im F&E-Prozess

Die Kunst des Managements liegt in der Umsetzung des Beabsichtigten. In der F&E kommt es mehr als anderswo auf die Menschen im Projekt-"Team" an. Kreativität und Unternehmergeist sind nicht planbar, aber die Bedingungen, unter denen sie sich effektiv entfalten können, hängen stark von Managemententscheidungen ab. Die Umsetzung eines Plans kann nur dann effektiv sein, wenn er von den für seine Umsetzung Verantwortlichen als real wahrgenommen wird. Daher ist die Art und der Führungsstil der Geschäftsleitung ein wesentlicher Bestandteil des Projekterfolgs.

Das Finanzprofil des Projekts kann nicht mit ausreichender Genauigkeit bestimmt werden. Allerdings muss man wissen, dass seine tatsächliche Form maßgeblich von den Entscheidungen des F&E-Managements bestimmt wird.

Wirklich:
- das Datum der Rücknahme des Produkts aus der Produktion ist weitgehend eine Funktion des Managements auf der Grundlage der in den frühen Phasen des Projekts festgelegten Grundsätze;
- Die Dauer des Produktlebenszyklus hängt fast ausschließlich vom Zeitpunkt des Markteintritts ab. Daher sollte sich das F&E-Management zuallererst darauf konzentrieren, die F&E-Zeit zu reduzieren;
- Die Bedingungen für den "Kauf" von Zeit sind am günstigsten, wenn der Zeitpreis niedrig ist. Daher sollte bereits in der Anfangsphase des Studiums eine strikte Zeitdisziplin eingeführt werden. Mit fortschreitendem Projektverlauf wird es immer teurer, verlorene Zeit aufzuholen und fehlerhafte Zeitpläne zu korrigieren.

Alles, was in diesem Abschnitt gesagt wird, ist in Abb. 32.

Abb.32. Projektplanung und -management

10.4. Organisationsstrukturen in der Innovation

Die Organisationsstruktur hat einen wesentlichen Einfluss auf das Projektmanagement. Seine wichtigsten Funktionen sind:
- langfristige Personalentwicklung, Anhäufung von wissenschaftlicher und technischer Erfahrung, um schnelle kommerzielle Ergebnisse zu erzielen;
- Übertragung von wissenschaftlichen und technischen Informationen für die Bedürfnisse des Unternehmens aus externen Quellen und Einbringen der Unternehmenspolitik in den Bereich F&E;
- Gewährleistung der Kommunikation des Personals, das mit Marketing, Produktion und Finanzen befasst ist, mit F&E-Spezialisten;
- Gewährung eines hohen Maßes an Autonomie für Projektmanager bei gleichzeitiger Wahrung der Unternehmenskontrolle über die Ausgaben von Ressourcen im Projekt;
- Führungsstil, der sozialen und organisatorischen Prozessen gerecht wird;
- Identifizierung des wissenschaftlichen und technischen Profils des Unternehmens;
- Förderung der Kreativität der Mitarbeiter.

Die folgenden Organisationsstrukturen für das Innovationsmanagement sind am weitesten verbreitet:
- Disziplinmanagement;
- Projektmanagement;
- Produktorganisation;
- Matrixorganisation;
- Venture-Management.

Disziplinmanagement wird am häufigsten in innovativen Unternehmen eingesetzt, die hauptsächlich in Forschung und Entwicklung tätig sind. Diese Struktur eignet sich gut für den Erwerb neuer Kenntnisse in speziellen Bereichen. Die Fokussierung auf Disziplinen schmälert jedoch die Bedeutung des Projekts als organisierte Einheit und ist für ROC kaum geeignet.

Das Projektmanagement geht davon aus, dass spezielle Gremien zur Koordinierung der Arbeit an jedem Projekt eingerichtet werden oder dass der Verwaltungsleiter gleichzeitig der wissenschaftliche und technische Leiter ist.

Nach Produkten gegliedert lässt sich das Tätigkeitsfeld des Unternehmens in mehrere Branchen gliedern, die jeweils mit dem Verkauf von Produkten derselben Gruppe oder der Bedienung derselben Verbraucher verbunden sind (Divisional Management Structure). Gleichzeitig kann F&E so organisiert werden, dass sie entweder der Struktur von Abteilungen entspricht, entweder im Rahmen einer zentralen F&E-Einheit, oder indem das wissenschaftlich-technische Programm auf die entsprechenden Abteilungen der Abteilungen verteilt wird.

Am logischsten und derzeit am weitesten verbreitet (auch in Russland) ist die Matrixstruktur des F&E-Managements. Es sorgt für eine klare Trennung von leitender und fachlicher Verantwortung für das Projekt. Dieses System hat Vorteile hinsichtlich der Erreichung der Unternehmensziele, der Übersichtlichkeit der Funktionen des Projektleiters, des Fachbereichsleiters und des Entwicklers.

Das durch die Matrixorganisation festgelegte Verhältnis von Führungs- und Fachbedarf stellt einen Kompromiss dar, der die energische Verfolgung der Projektziele und gleichzeitig die Interessen der Mehrheit der Belegschaft, den Erhalt und die Stärkung des wissenschaftlichen und technischen Potenzials gewährleistet des Unternehmens langfristig. Im Rahmen der Matrixorganisation werden andere Abteilungen des Unternehmens problemlos in die Umsetzung des Projektes eingebunden. Die Aufmerksamkeit des Projektleiters (wissenschaftlicher Leiter von F&E, Chefdesigner von F&E) sollte stärker auf das Projektmanagement als auf die persönliche Lösung wissenschaftlicher und technischer Probleme gerichtet sein. Er ist der Entscheidungsträger, der seine Erfahrung und sein Wissen während des gesamten Projekts einbringt. Der Erfolg des Projekts wird zum persönlichen Erfolg seines Leiters.

Fachbereichsleiter sind doppelt unterstellt. Die Klarheit aktueller Entscheidungen für sie über das Projekt, die Fähigkeit, ihre kompetente Meinung schnell zu berücksichtigen, gleicht diesen Mangel jedoch aus.

Einzelne wissenschaftliche und technische Spezialisten, die im Rahmen eines komplexen "Teams" arbeiten, verfolgen spezifische und konkrete Ziele. Als Spezialisten in ihren Disziplinen erlangen solche Mitarbeiter einen höheren Stellenwert im „interdisziplinären Team“. Gleichzeitig bleiben sie ihrem Fachgebiet verbunden und verpassen nicht die Möglichkeit, sich bei fachlichen Fragestellungen an den Leiter einer Fachstelle zu wenden. Da die meisten F&E-Professionals gerne an konkreten Problemstellungen arbeiten, kommt die F&E-Matrixorganisation bei den Mitarbeitern gut an.

Der Begriff „Venture“ (Venture – ein riskantes Wagnis) wird verwendet, um eine innovative Organisation zu beschreiben, die geschaffen wurde, um innerhalb eines großen Unternehmens viele der Merkmale eines kleinen Unternehmens zu reproduzieren. Das Hauptziel besteht darin, eine maximale Verantwortung für den Fortschritt der Innovation auf Seiten einer Person zu gewährleisten - des "Venture Managers", der die ihm zugewiesenen Ressourcen mit minimalen externen Eingriffen frei verwenden kann. Im Wesentlichen ist es eine untergeordnete Innovationsfirma des Unternehmens. Typischerweise wird ein solches Management für wenige, außergewöhnlich vielversprechende Projekte eingesetzt und arbeitet neben der bestehenden Organisation.

Die relativ kleine Größe der Organisation und kurze Kommunikationswege bieten maximale Managementflexibilität im Verlauf des Projekts, da der VC im Wesentlichen der CEO des Projekts ist und F&E, Produktion und Markteinführung eines neuen Produkts sicherstellt.

Im Tisch. 10.2 liefert vergleichende Merkmale von Organisationsstrukturen im Bereich F&E, die den bewusstesten Ansatz für die Wahl einer bestimmten Managementstruktur für ein innovatives Unternehmen ermöglichen.

Tabelle 10.2

Merkmale von F&E-Organisationsstrukturen

Organisatorische Kriterien	Maß für die Einhaltung organisatorischer Kriterien
	Organisation nach Disziplin	Projektmanagement	Organisation nach Produkt	Matrixorganisation	Venture-Management
Entwicklung des wissenschaftlichen und technischen Potenzials			Niedrig Mittel
Berufliche Weiterentwicklung des Personals			Niedrig Mittel
Management-Training					Sehr hoch
Erreichen kurzfristiger Projektziele			Mittel Hoch	Mittel Hoch	Sehr hoch
Einbeziehung von Markt-, Produktions- und Finanzpersonal				Mittelhoch
Technologietransfer			Niedrig Mittel

10.5. Venture-Unternehmen

Venture-Unternehmen ist eine geschäftliche Zusammenarbeit zwischen den Eigentümern des Unternehmens und den Eigentümern von Risikokapital bei der Durchführung von Projekten mit hohem Risiko und der Möglichkeit, erhebliche Einnahmen zu erzielen.

Die Arbeit dieser Firma ist wie folgt. Ein Unternehmen, das eine verlockende, aber ungetestete Idee hat (ein Risikofaktor), braucht Geld. Die Idee erwies sich als attraktiv für Risikokapitalgeber. Mit einem Anteil an der gemeinsamen Sache trägt der Risikokapitalgeber den Großteil des Risikos. Je höher das Risiko, desto höher die erwartete Rendite.

Venture-Capital-Eigentümer investieren dort, wo sich Banken (per Charter oder aus Vorsicht) nicht zu investieren trauen. Neu gegründete Kleinunternehmen werden in der Regel aus eigenen Mitteln finanziert. In der Regel stehen ihnen Bankdarlehen möglicherweise nicht zur Verfügung. Solche Darlehen werden gegen eine bestimmte Eigentumssicherheit vergeben, die möglicherweise nicht ausreicht.

In dieser Situation ist es wichtig, Risikokapital anzuziehen. Es gibt mindestens drei Phasen in der Entwicklung eines jungen Unternehmens, wenn es Risikokapital benötigt:
- Finanzierung der frühen Phase (der Phase der Gründung, wenn Kapital benötigt wird, um die Grundlage für die Entwicklung des Unternehmens zu legen);
- Finanzierung der zweiten Phase (Entwicklungsphase, in der der Übergang von der Erstellung von Produktmustern zur Etablierung des Prozesses der normalen Produktions- und Vermarktungsaktivitäten erfolgt);
- Finanzierung der dritten Phase (die Phase der Konsolidierung des Erfolgs, gefolgt von der Ausgabe der Aktien des Unternehmens zum freien Umlauf an der Börse, und die Finanzierung wird benötigt, um die Produktionsleistung zu verbessern).

Die Finanzierung einer frühen Phase ist das größte Risiko, aber es besteht die Chance, bei Erfolg ein recht hohes Einkommen dafür zu erzielen (Tab. 10.3).

Tabelle 10.3

Bildung von Risikokapital bei der Gründung einer Venture Company

Wagniskapitalgesellschaften sind zu einem festen und wesentlichen Bestandteil des Geschäftslebens im Westen geworden. Die Höhe der Venture-Capital-Investitionen erreicht in der Regel ein erhebliches Niveau und übersteigt mitunter das von den Unternehmensgründern investierte Kapital erheblich. Durch die Investition von Beträgen, die das Kapital der Eigentümer übersteigen, versuchen Risikokapitalgeber auch, keine Mehrheitsbeteiligung an Stammaktien zu besitzen, und ihre verbleibenden Mittel werden in Form eines Darlehens oder einer Investition in Vorzugsaktien bereitgestellt. Die Funktionsprinzipien eines Venture-Unternehmens lauten wie folgt:
- die Einrichtung eines Risikokapitalfonds in Form einer Personengesellschaft, bei der die organisierende Gesellschaft als Hauptpartner fungiert und die volle Verantwortung für die Verwaltung des Fonds trägt. Dazu wird ein detaillierter Businessplan entwickelt, um potenzielle Investoren von ausreichender Qualifikation, Erfahrung der Unternehmer und ihrem Wunsch nach einer effektiven Projektumsetzung zu überzeugen;
- Platzierung eines Risikofonds für verschiedene Projekte mit einem Risikograd von nicht mehr als 25% und einer Kapitalrendite in 3-5 Jahren;
- „Exit“ von Wagniskapital aus dem Unternehmen durch Umwandlung des Unternehmens in eine offene Aktiengesellschaft mit Platzierung der Unternehmensanteile an der Börse oder Verkauf der Mehrheit der Anteile an einer Großgesellschaft.

Jeder Risikofonds ist daran interessiert, dass sein Kapital in Unternehmen in unterschiedlichen Entwicklungsstadien investiert wird. Darüber hinaus ernennen die Eigentümer von Risikokapital, die das Investitionsrisiko verringern, es auf verschiedene Branchen verteilen und die Aktivitäten des Risikokapitalfonds kontrollieren möchten, "ihre eigene" Person zum Finanzmanager der Risikogesellschaft.

Risikokapitalgesellschaften verwalten nur Fonds, besitzen sie aber nicht. Sie erhalten eine Vergütung von den Kapitaleigentümern gemäß den Bedingungen der Vereinbarung zwischen dem Unternehmen und den Gründern des Venture-Fonds, obwohl sie in diese Fonds und einen Teil ihrer eigenen Mittel investieren können. Die Nachfrage nach Risikokapital im Westen hat in den letzten Jahren zu einem schnellen Wachstum der Zahl der Finanzierungsquellen geführt.

In Bezug auf Russland kann Risikokapital in folgende Arten unterteilt werden:
- geschlossene Aktiengesellschaften (Bargeld von Pensionskassen, großen Einzelinvestoren usw.) mit ihrer anschließenden Umwandlung in offene Aktiengesellschaften;
- offene Risikokapitalfonds, die in Form von Personengesellschaften gegründet wurden;
- Wagniskapital von Konzernen, Finanz- und Industriekonzernen mit der Bildung eines eigenen Investitionspools (in der Regel Partnerschaften), wobei Wagniskapitalinvestitionen als eine Art Forschung und Entwicklung, „ein Fenster in neue Technologien“, die in Zukunft möglich sind, betrachtet werden Unternehmen erhebliche Einnahmen bringen.

Anfang der 1990er Jahre waren in den Vereinigten Staaten mehr als 700 Venture-Capital-Gesellschaften tätig, in denen das Volumen der Venture-Capital-Investitionen mehr als 4,5 Milliarden US-Dollar betrug. Gleichzeitig erzielen Venture-Capital-Eigentümer fast nie in allen Projekten einen vollständigen Erfolg. Nach den verfügbaren Daten bringt ihnen durchschnittlich 1/3 der Investitionen Verluste, 1/3 - sehr bescheidene Gewinne und nur 1/3 - große Gewinne.

10.6. Praktische Organisationsstrukturen von Forschungsinstituten und Designbüros in Russland

Wie bereits erwähnt, hängen die konkreten Regelungen zur Organisation von Forschungsinstituten und Konstruktionsbüros, die an der Entwicklung neuer technischer Produkte und Systeme beteiligt sind, von den Besonderheiten der Branche, den zu entwickelnden Produkten, dem Grad der Entwicklungsfertigstellung (Dokumentation, Prototyp, Nullserie, etc.). Es gibt jedoch eine Reihe gemeinsamer Merkmale in Bezug auf die Einheit des F&E-Verfahrens (Kapitel 7.8), das Vorhandensein von Projektmanagern (Forscher von F&E, Chefdesigner von F&E) und folglich Matrixmanagementstrukturen, die Einheit der Planung und Meldeverfahren für bestimmte Arten von Kosten und Arbeiten. In der Regel gibt es folgende Arten von Unterabteilungen von Forschungsinstituten und Konstruktionsbüros:
- Forschung,
- Entwurf,
- Pilot-Produktion,
- Wartung,
- Management.

Als Beispiel für die Organisation eines Forschungsinstituts für die Entwicklung komplexer Instrumente betrachten wir ein Schema zur Organisation eines hypothetischen Forschungsinstituts für Navigationsinstrumente für die Marine.

Die Navigationsausrüstung moderner Seeschiffe umfasst die unterschiedlichsten Geräte: Radarstationen; Systeme zur Satellitennavigation, Funkpeilung, akustische Echolotung; elektromechanische Protokolle; Kreiselkompasse und andere Geräte. Der Haupttrend bei der Entwicklung von Schiffsnavigationsgeräten besteht darin, ein einheitliches System dieser Tools mit integrierter Verarbeitung von Navigationsinformationen auf dem Bordcomputer zu schaffen. Damit ist der Betrieb von Forschungsinstituten der hier betrachteten Art sowohl in technischer als auch in funktionaler Hinsicht sinnvoll. Die folgenden Abkürzungen werden nach dem Schema der Organisationsstruktur des Forschungsinstituts übernommen (Abb. 33):
NIOTd - Forschungsabteilung,
KNIO - eine umfassende Forschungsabteilung,
NIS - Forschungssektor,
NIO-G - Forschungsabteilung für Erzeugungsgeräte,
NIO-I - Forschungsabteilung für Anzeigegeräte,
NIO-U - Forschungsabteilung für Verstärkergeräte,
NIO-A - Forschungsabteilung Automatisierungs- und Computertechnik,
NIO-P - Forschungsabteilung für Stromversorgungen,
PKO - Konstruktionsabteilung,
PKS - Design- und Engineering-Bereich,
OGT - Abteilung des Cheftechnologen,
LTS - Labor- und Technologiebereich,
OTD - Abteilung Technische Dokumentation,
OSN - Normungsabteilung,
PDO - Produktions- und Versandabteilung,
OGE - Abteilung des leitenden Energietechnikers,
OGM - Abteilung des Chefmechanikers,
OTB - Sicherheitsabteilung,
ONTI - Abteilung für wissenschaftliche und technische Informationen,
OTiZ - Amt für Arbeit und Löhne,
PPO - Planungs- und Produktionsabteilung,
AKHO - Verwaltungs- und Wirtschaftsabteilung,
OMTS - Logistikabteilung,
VOHR - Sicherheitsabteilung.

Jede der Abteilungen besteht in der Regel aus mehreren Sektoren (NIS, PKS, LTS). In dem Diagramm von Fig. 33 ist der Übersichtlichkeit halber ein solcher Sektor der Abteilung gezeigt.

Reis. 33. Organisationsstruktur des Wissenschaftlichen Forschungsinstituts für Navigationstechnologie

Ende der Abb. 33. Organisationsstruktur des Wissenschaftlichen Forschungsinstituts für Navigationstechnologie

Die Grundprinzipien der Organisation von Forschungsinstituten lauten wie folgt. Integrierte Unterabteilungen (NIOTD, F&E, NIS) sind für die integrierte Entwicklung von F&E verantwortlich (Zusammenstellung und Genehmigung technischer Spezifikationen, Entwicklungsplanung, Kommunikation mit anderen Systemen, allgemeiner Aufbau und Layout, Freigabe der allgemeinen Dokumentation für das System). Die spezialisierten wissenschaftlichen Unterabteilungen der Forschungs- und Entwicklungsabteilung für Antennen und der Forschungs- und Entwicklungsabteilung für Funktechnik sind für die Entwicklung der entsprechenden Blöcke des Systems gemäß den spezifischen technischen Spezifikationen der komplexen Abteilungen verantwortlich (das Produkt ihrer Aktivitäten sind elektrische, Hydraulik- und andere Schaltpläne, sowie private Spezifikationen für Blöcke und Geräte). Die Design- und Technologieabteilung entwickelt eine funktionierende Designdokumentation und neue technologische Prozesse, die die Herstellung eines Prototyps und die Serienproduktion des F&E-Produkts gewährleisten.

Die Chefdesigner von F&E (Forscher von F&E) sind in der Regel Teil komplexer Forschungseinheiten, die die Leitungsgruppen für eine bestimmte F&E bilden. Die Stabsstellung von Projektleitern richtet sich nach Art, Bedeutung und Anteil der Arbeit. Sie können Positionen vom Direktor eines wissenschaftlichen Forschungsinstituts bis zum leitenden Ingenieur (leitenden Forscher) der NIS bekleiden. Am charakteristischsten ist die Ernennung des Leiters der Entwicklung des Leiters der NIS.

In Anhang 2 wird die Organisation von F&E in einem solchen Forschungsinstitut durch ein aggregiertes Netzwerkarbeitsdiagramm veranschaulicht.

10.7. Zusammenfassung von Kapitel 10

Planung und Management von F&E-Projekten sind von der F&E-immanenten Unsicherheit geprägt.

Die Hauptelemente der Planung und des Managements: Definition des Projekts und Festlegung seiner Ziele, ein Plan zur Erreichung dieser Ziele, Mittel zum Vergleich der erreichten und geplanten Parameterniveaus, Managementauswirkungen. Während sich das Projekt auf dem Weg "F&E - F&E - Produktion - Markt" bewegt, erfährt das Management erhebliche Veränderungen.

Bei der Planung eines Portfolios von Projekten ist es ratsam, die Anzahl der Projekte auf der Grundlage eines akzeptablen Risikoniveaus zu begrenzen. Das Wichtigste kann sein, das Timing des Projekts zu priorisieren, anstatt seine Wichtigkeit.

Keine der Organisationsstrukturen erfüllt alle Kriterien zur Erreichung der F&E-Ziele. Die Matrix-Managementstruktur und das Venture-Management eignen sich am besten für F&E. In Zukunft werden große Unternehmen wahrscheinlich hybride Formen der F&E-Organisation nutzen: Matrix für langfristige „gewöhnliche“ Projekte und Risikokapital für „spezielle“ kurzfristige.

Zu beachten ist, dass die Organisationsstruktur nur die Grundlage bildet, aber nicht die Erreichung der Ziele der wissenschaftlichen und technologischen Innovation garantiert.

Vorherige

Der Begriff R&D (Research and Development) bedeutet „Forschung und Entwicklung“ oder F&E. Diese Arbeiten zielen darauf ab, neues Wissen und dessen Anwendung im praktischen Leben zu erlangen.

Für Unternehmen, die aus erster Hand wissen, was F&E im Management ist und dementsprechend auf F&E ausgerichtet sind, bedeutet dies, bei der Schaffung neuartiger Produkte und (oder) Dienstleistungen an vorderster Front zu stehen und diese auf den Märkten zu fördern.

Die in der Sowjetzeit weit verbreiteten Forschungsinstitute und Konstruktionsbüros führten ähnliche Entwicklungen durch, hauptsächlich auf dem Gebiet der Waffen. Aber nicht nur, sondern zum Beispiel in den Grundlagenwissenschaften und praktisch in allen Bereichen dieser Wirtschaft. In der heutigen Zeit nutzen viele Unternehmen F&E auch als wichtiges Element ihrer Entwicklungsstrategie und zur Abgrenzung von Wettbewerbern.

Aber diese Strategie hat ihre Problemzonen. Zunächst einmal sind es die Kosten solcher Projekte und ihre Amortisationszeiten. Die moderne Geschäftswelt macht es nicht einmal möglich, viel Zeit für die Entwicklung, ihre Entwicklung, Implementierung und Förderung aufzuwenden. Und was können wir über kleine und mittlere Unternehmen sagen.

Wenn ein Unternehmen F&E jedoch als wichtiges Element seiner Entwicklung betrachtet, sollte es an solchen Projekten nicht sparen. Unternehmen dieser Art gründen eigene Forschungszentren, ziehen dort führende Spezialisten und Wissenschaftler dauerhaft und als Berater auf Zeit an. Sie schaffen für sie die Voraussetzungen für Forschung, experimentelle Entwicklung, industrielle Serienentwicklung.

Automobilunternehmen entwickeln zusammen mit Automobilkomponentenherstellern neue Automodelle, und dies ist ein Paradebeispiel für Forschung und Entwicklung.

Lebensmittelunternehmen bieten ihren Verbrauchern in Zusammenarbeit mit Herstellern von Lebensmittelkomponenten und Rohstoffen ständig neuartige Produkte an, und das ist auch F&E.

Verschiedene Gadgets (Computer, Smartphones, Tablets, Telefone usw.) entwickeln sich ständig weiter, was auch eine Folge der laufenden Forschung und Entwicklung ist. Ähnliche Beispiele können in jeder Branche, in vielen Bereichen der kommerziellen und nicht kommerziellen Aktivitäten von Unternehmen angeführt werden.

Das wichtigste Element der F&E-Strategie (Forschung und Entwicklung) ist die Geschwindigkeit der Forschung und Entwicklung, Sie müssen Zeit haben, dies vor den Wettbewerbern zu tun. Und hier ist ein sehr wesentliches Element des Geschäfts solcher Unternehmen der Schutz des geistigen Eigentums, damit die Entwicklungen nicht ungestraft von Wettbewerbern genutzt werden, die bestrebt sind, die Ersten zu sein, die den Verbrauchern das anbieten, was erfolgreicherer Geschäftskonkurrenten erfunden und entwickelt haben.

Trotz der Komplexität der Organisation von F&E, trotz der Kosten, die mit der „Gestaltung der Zukunft“ verbunden sind, nutzen viele Unternehmen, auch kleine, F&E als Wettbewerbsinstrument. Es werden nicht nur neue Produkte entworfen, sondern auch neue Arten von Dienstleistungen, was auch im Wettbewerb um Verbraucher wichtig ist.

In großen Unternehmen werden unter F&E (Forschung und Entwicklung) nicht nur einzelne Abteilungen geschaffen, sondern ganze Unternehmen, Forschungsinstitute. Kleine Unternehmen können F&E-Abteilungen einrichten oder F&E-Funktionen in Verbindung mit Marketing oder Produktion implementieren. Das heißt, kleine Unternehmen haben möglicherweise eine F&E-Funktion, aber keine speziell dafür vorgesehene Einheit in der Organisationsstruktur. Unabhängig von der Form der Implementierung ermöglicht die F&E-Funktion, sofern sie im Unternehmen vorhanden ist, dem Unternehmen, sich durch die Schaffung neuer Arten von Produkten und (oder) Dienstleistungen zu entwickeln.

Über F&E-Organisation

In F&E (Research and Development) sind in der Regel Arbeitsorganisation gestalten. Jede neue Art von Produkt oder Dienstleistung ist ein separates Projekt. Projekte können sich überschneiden oder sogar zu sogenannten Megaprojekten verschmelzen. Um solche Projekte oder Megaprojekte zu verwalten, ist es zweckmäßig, Projektmanagementmethoden und Projektorganisation der Arbeit zu verwenden. In jedem Projekt kann ein Projektleiter ernannt werden, der einen Projektplan entwickelt, Ausführende für das Projekt gewinnt, das Projektbudget bildet und schützt.

Im Gegensatz zu Prozessen, die eine der modernsten Formen der Unternehmensführung darstellen, können Projekte auch als Prozesse betrachtet werden, allerdings mit begrenzter Lebensdauer. Das Projekt muss immer abgeschlossen werden, während der Prozess nahezu unbegrenzt im Unternehmen existieren kann.

Der Abschluss von Projekten ist ihr wichtigstes Merkmal.

Dies ermöglicht bei richtiger Anwendung von Projektmanagementmechanismen den Abschluss von Projekten mit einem positiven Ergebnis. Es sollte nicht angenommen werden, dass das Projekt selbst bereits ein Erfolg ist. Nein. Als Erfolg kann nur ein vollständig abgeschlossenes Projekt angesehen werden, das termingerecht innerhalb der geplanten Budgets abgeschlossen wurde.

F&E-Beispiel

Ein Beispiel für F&E ist die Erfahrung von Apple, bei der F&E (Forschung und Entwicklung) die Grundlage seiner fortschreitenden Entwicklung war und immer noch ist (?). Bleibt es dran? Was denken ihre Verantwortlichen zu diesem Thema nach dem Abgang von Steve Jobs – sicherlich einer der klügsten Projektmanager der Welt?

Dieses Unternehmen hat fast die gleiche lange Geschichte wie Microsoft, aber in diesem Fall sprechen wir nicht nur über Computer, sondern auch über eine breitere Palette von Geräten und Elektronik, die dieses Unternehmen herstellt.

Da es in Amerika auftaucht und weltweit verkauft wird, kann dieses Unternehmen als transnational und international bezeichnet werden, da die meisten Teile für Geräte nicht in Amerika, sondern in anderen Ländern hergestellt werden. Darüber hinaus werden einige der Modelle nicht nur im Ausland produziert, sondern auch montiert, was bedeutet, dass ein solches Funktionsprinzip es uns durchaus erlaubt, diesen Konzern als international zu betrachten. Darüber hinaus ist eine große Anzahl von Mitarbeitern, die in diesem Unternehmen arbeiten (und das sind mehr als 65.000 Menschen), multinational, sodass die Frage, wie Apple in diesem Fall anzurufen ist, gelöst wurde.

Bis 2007 war das zweite Wort im Firmennamen vorhanden, aber es wurde beschlossen, es zu entfernen, da das Unternehmen nicht nur Computer, sondern auch andere Geräte herstellte. Übrigens ist die Produktpalette ziemlich breit, denn wenn früher nur Computer hergestellt wurden, gibt es jetzt Player, Telefone, Laptops und Netbooks sowie Tablets.

Darüber hinaus ist geplant, eine Reihe von Geräten zu schaffen, die ebenfalls ihre Marktnische besetzen werden. Nun, es scheint, dass das Unternehmen sehr erfolgreich geworden ist, weil seine Telefone am bekanntesten sind und seine Computer, die nach dem Prinzip von Monoblöcken hergestellt wurden, auch gute Eigenschaften haben.

Gleichzeitig sind viele Skandale mit dem Unternehmen verbunden, aber alles, was Apple jetzt hat, wurde zu Lebzeiten seines Gründers Steve Jobs geschaffen oder geliehen. Derzeit hat sich die Entwicklung des Unternehmens verlangsamt, obwohl das neue Management versucht, das Unternehmen auf eine neue Ebene zu heben.

Seine Einnahmen sind nicht gesunken, sie betragen mehr als 25 Milliarden Dollar pro Jahr. Aber gleichzeitig hat das Unternehmen in den letzten zwei Jahren fast nichts getan, während es den Menschen jedes Jahr neue Geräte brachte.

Jetzt muss nur noch auf den Moment gewartet werden, in dem der nächste Firmenchef eine Entscheidung darüber treffen wird, wie neue Geräte erstellt werden und ob die Menschen sie benötigen. Die Aktien des Unternehmens sind nicht auf das Niveau von vor zwei Jahren gestiegen, obwohl alle angekündigten Produkte aktiv gekauft werden. Gleichzeitig bringt es keine Revolutionen in der Welt der Technologie hervor und setzt seine reibungslose Entwicklung fort.

F&E (kurz für Research and Development, R&D) ist der Prozess, durch den ein Unternehmen neues Wissen erlangt, das es anwenden kann, um neue Technologien, Produkte, Dienstleistungen oder Systeme zur Nutzung oder zum Verkauf zu entwickeln. Das ultimative Ziel ist meistens, den Nettogewinn des Unternehmens zu steigern.

Viele Menschen denken bei Forschung und Entwicklung an die Pharma- und Hightech-Industrie. In der Praxis investieren jedoch auch viele Konsumgüterunternehmen Zeit und Ressourcen in F&E. So sind beispielsweise Variationen einer Originalsauce wie „Vier Käse“, „Tomate mit Basilikum und Knoblauch“, „mit Gemüsestückchen“ das Ergebnis intensiver Forschung und Entwicklung.

Solche Arbeiten werden in Unternehmen jeder Größe durchgeführt. Jedes Unternehmen, das ein Produkt oder eine Dienstleistung herstellt und verkauft – sei es Software oder Zündkerzen – investiert in gewisser Weise in Forschung und Entwicklung.

Theoretische und angewandte Forschung

Forschungsarbeiten können theoretisch oder angewandt sein. Theoretische (Grundlagen-)Forschung hilft dem Unternehmen, neue Erkenntnisse zu gewinnen, hat aber keine praktische Anwendung oder Nutzen. Das ist Forschung um der Forschung willen.

Angewandte Forschung wird auch mit dem Ziel betrieben, neue Erkenntnisse zu gewinnen, aber diese Erkenntnisse sind notwendig, um ein bestimmtes praktisches Ziel zu erreichen, beispielsweise um eine verbesserte Mausefalle zu schaffen.

Wer macht es?

F&E wird oft von einer internen Unternehmensabteilung durchgeführt, kann aber auch an einen externen Spezialisten oder ein externes Institut ausgelagert werden. Große multinationale Unternehmen können alle drei Optionen nutzen, und einige Forschungsarbeiten können sogar auf dem Territorium eines anderen Landes durchgeführt werden. Somit nutzt das Unternehmen die lokalen Arbeitskräfte und den lokalen Markt.

Ausgelagerte Forschung und Entwicklung ist besonders attraktiv für kleine Unternehmen, die ein neues Produktkonzept haben, aber nicht über die Ressourcen und das Fachwissen verfügen, um es zu entwickeln und zu testen. Beispielsweise können Einzelunternehmer, die Software als Dienstleistung anbieten, ein Beispiel für solche Unternehmen in kleinem Maßstab sein, da sie sich manchmal an externe Experten für die Forschung wenden, was zur Entwicklung neuer Software führt.

F&E und Buchhaltung

Im Gegensatz zu Phänomenen wie Todesfällen oder Steuern kann die wissenschaftliche Forschung nicht garantiert werden. Ein Unternehmen kann viel Geld ausgeben, um ein neues Medikament zu entwickeln, das besser ist als ein bestehendes, oder einen effizienteren Weg finden, etwas zu tun, und als Ergebnis keinen Return on Investment erzielen. F&E ist also kein Vermögenswert. Dies ist ein Aufwandsposten.

Aus diesem Grund schreiben allgemeine Rechnungslegungsstandards vor, dass alle Forschungs- und Entwicklungskosten als Aufwand erfasst werden.