خاطرات درگیری‌ها معمولاً تداعی‌های ناخوشایندی را تداعی می‌کنند: تهدید، خصومت، سوء تفاهم، تلاش، گاهی اوقات ناامیدکننده، برای اثبات ادعای خود، رنجش... در نتیجه، این عقیده وجود داشت که تعارض همیشه یک پدیده منفی است که برای هر یک از ما نامطلوب است. و به ویژه برای رهبران، مدیران، زیرا آنها باید بیشتر از دیگران با تعارضات برخورد کنند. درگیری ها به عنوان چیزی در نظر گرفته می شود که در صورت امکان باید از آن اجتناب کرد.
نمایندگان مکاتب اولیه مدیریت از جمله طرفداران مکتب روابط انسانی معتقد بودند که تعارض نشانه سازماندهی ناکارآمد و مدیریت ضعیف است. امروزه نظریه پردازان و دست اندرکاران مدیریت به طور فزاینده ای به این دیدگاه تمایل دارند که برخی از تعارضات، حتی در مؤثرترین سازمان ها با بهترین روابط، نه تنها ممکن، بلکه مطلوب نیز هستند. شما فقط باید تضاد را مدیریت کنید. نقش تضادها و تنظیم آنها در جامعه مدرن به حدی است که در نیمه دوم قرن بیستم زمینه خاصی از دانش پدید آمد - تضاد شناسی. جامعه شناسی، فلسفه، علوم سیاسی و البته روانشناسی سهم بزرگی در توسعه آن داشت.
تضادها تقریباً در تمام زمینه های زندگی انسان رخ می دهد. در اینجا ما فقط مواردی را که در سازمان ها اتفاق می افتد در نظر خواهیم گرفت.
تعارض چیست؟
تعاریف مختلفی از تعارض وجود دارد، اما همه آنها بر وجود تضاد تأکید می کنند که وقتی صحبت از تعامل انسانی می شود، به شکل اختلاف نظر ظاهر می شود. درگیری ها ممکن است پنهان یا آشکار باشد، اما بر اساس عدم توافق است. بنابراین تعارض را عدم توافق بین دو یا چند طرف - افراد یا گروه ها - تعریف می کنیم.
عدم توافق به دلیل وجود انواع نظرات، دیدگاه ها، عقاید، علایق، نقطه نظرات و غیره است. با این حال، همانطور که قبلا ذکر شد، همیشه به شکل یک برخورد واضح، درگیری بیان نمی شود. این تنها زمانی اتفاق می افتد که تضادهای موجود، اختلاف نظرها، تعامل عادی افراد را مختل کند، مانع دستیابی به اهداف شود. در این حالت، افراد به سادگی مجبور می شوند به نحوی بر اختلافات غلبه کنند و وارد تعامل درگیری آشکار شوند. در فرآیند تعامل تعارض، شرکت کنندگان این فرصت را پیدا می کنند تا نظرات مختلف را بیان کنند، جایگزین های بیشتری را هنگام تصمیم گیری شناسایی کنند و این دقیقاً معنای مثبت مهم تعارض است. البته این بدان معنا نیست که درگیری همیشه مثبت است.
تعارضات بین گروهی و بین فردی عبارت است از برخورد افراد با گروه یا گروه هایی در بین خود.
تقسیم تعارضات به انواع نسبتاً دلخواه است، هیچ مرز سفت و سختی بین انواع مختلف وجود ندارد و در عمل تضادها بوجود می آیند: سازمانی عمودی بین فردی. بین گروهی باز افقی و غیره
تعارض های در نظر گرفته شده می توانند کارکردهای مختلفی را انجام دهند، هم مثبت و هم منفی. کارکردهای اصلی تضادها در زیر ارائه شده است:
توابع تضاد
| مثبت | منفی |
| تنش زدایی بین طرفین درگیر | هزینه های مادی و عاطفی بزرگ مشارکت در درگیری |
| به دست آوردن اطلاعات جدید در مورد حریف | اخراج کارکنان، کاهش انضباط، وخامت جو روانی-اجتماعی در تیم |
| جمع آوری تیم سازمان در رویارویی با دشمن خارجی | ایده گروه های شکست خورده به عنوان دشمن |
| تحریک برای تغییر و توسعه | اشتیاق بیش از حد برای روند تعامل تعارض به ضرر کار |
| رفع سندرم تسلیم در زیردستان | پس از پایان درگیری - کاهش میزان همکاری بین بخشی از کارمندان |
| تشخیص توانایی های حریفان | بازسازی دشوار روابط تجاری ("ردیابی درگیری"). |
علل درگیری ها به اندازه خود درگیری ها متنوع است. باید بین علل عینی و ادراک آنها توسط افراد تمایز قائل شد.
دلایل عینی را می توان به طور نسبتاً مشروط در قالب چندین گروه مستحکم نشان داد:
منابع محدودی که باید توزیع شود؛
تفاوت در اهداف، ارزش ها، روش های رفتار، سطح مهارت، آموزش.
وابستگی متقابل وظایف؛ توزیع نادرست مسئولیت؛
ارتباطات بد
در عین حال، دلایل عینی تنها زمانی دلیل تعارض خواهند بود که تحقق نیازهای یک فرد یا گروه را غیرممکن کنند و بر منافع شخصی و/یا گروهی تأثیر بگذارند. واکنش فرد تا حد زیادی توسط بلوغ اجتماعی فرد، اشکال رفتار قابل قبول برای او، هنجارها و قوانین اجتماعی اتخاذ شده در تیم تعیین می شود. علاوه بر این، مشارکت یک فرد در تعارض با توجه به اهمیت اهداف تعیین شده برای او و میزان مانع ایجاد شده از تحقق آنها تعیین می شود. هر چه هدف برای موضوع مهمتر باشد، هر چه او برای رسیدن به آن تلاش بیشتری کند، مقاومت قوی تر و تعامل درگیری با کسانی که در این امر دخالت می کنند، سخت تر خواهد بود.
انتخاب راهی برای غلبه بر موانع به نوبه خود به ثبات عاطفی فرد، ابزارهای موجود برای حفاظت از منافع، میزان قدرت در اختیار و بسیاری عوامل دیگر بستگی دارد.
حفاظت روانی از شخصیت به صورت ناخودآگاه به عنوان یک سیستم تثبیت شخصیت برای محافظت از حوزه آگاهی فرد از تأثیرات منفی روانی رخ می دهد. در نتیجه تعارض، این سیستم به طور غیرارادی و بر خلاف میل و میل شخص عمل می کند. نیاز به چنین محافظتی زمانی ایجاد می شود که افکار و احساساتی که عزت نفس را تهدید می کند، "تصویر من" شکل گرفته از فرد، سیستم جهت گیری های ارزشی که عزت نفس فرد را کاهش می دهد، ظاهر می شود.
در برخی موارد ممکن است درک فرد از موقعیت با وضعیت واقعی فاصله داشته باشد، اما واکنش فرد به موقعیت بر اساس برداشت او، از آنچه می اندیشد، شکل می گیرد و این شرایط حل آن را بسیار دشوارتر می کند. درگیری احساسات منفی که در نتیجه تعارض به وجود آمده اند می توانند به سرعت از مشکل به شخصیت حریف منتقل شوند که با مخالفت شخصی تضاد را تکمیل می کند. هر چه تعارض بیشتر شود، تصویر حریف غیرجذاب تر به نظر می رسد که راه حل او را پیچیده تر می کند. یک دور باطل وجود دارد که شکستن آن بسیار دشوار است. توصیه می شود این کار را در مرحله اولیه استقرار رویداد انجام دهید، تا زمانی که وضعیت از کنترل خارج شود.
راه ها یا روش های مختلفی برای تعیین علل رفتار تعارض وجود دارد. به عنوان مثال، یکی از آنها را در نظر بگیرید - روش کارتوگرافیتعارض. ماهیت این روش نمایش گرافیکی مؤلفه های تعارض، تجزیه و تحلیل مداوم رفتار شرکت کنندگان در تعامل متقابل، تدوین مشکل اصلی، نیازها و ترس های شرکت کنندگان و راه هایی برای از بین بردن عللی است که منجر به تضاد می شود. درگیری
کار از چند مرحله تشکیل شده است.
در اولیندر مرحله، مشکل به صورت کلی توضیح داده شده است. به عنوان مثال، اگر ما در مورد ناهماهنگی در کار صحبت می کنیم، که کسی با همه "بند را نمی کشد"، مشکل می تواند به عنوان "توزیع بار" نمایش داده شود. اگر تعارض به دلیل عدم اعتماد بین فرد و گروه به وجود آمده باشد، مشکل را می توان به عنوان "ارتباط" بیان کرد. در این مرحله، تعیین ماهیت تعارض مهم است، اما مهم نیست که این به طور کامل ماهیت مشکل را منعکس نمی کند. بیشتر در این مورد بعدا. مشکل نباید به صورت انتخاب دوگانه متضاد "بله یا نه" تعریف شود، توصیه می شود امکان یافتن راه حل های جدید و اصلی را ترک کنید.
در دومیندر مرحله، شرکت کنندگان اصلی درگیری شناسایی می شوند. می توانید افراد یا کل تیم ها، بخش ها، گروه ها، سازمان ها را در لیست وارد کنید. تا جایی که افراد درگیر در منازعه نیازهای مشترکی در رابطه با این درگیری داشته باشند، می توان آنها را در یک گروه قرار داد. مرگ دسته های گروهی و شخصی نیز مجاز است.
چکیده در مورد رشته "روانشناسی"
با موضوع: "تعارض. انواع و روش های حل تعارض".
طرح
1. معرفی.
2. مفهوم تعارض. انواع درگیری.
3. علل موقعیت های تعارض.
4. راه های پیشگیری و حل تعارض.
5. تعارض به عنوان راهی برای مدیریت افراد.
6. نتیجه گیری.
7. فهرست مراجع.
1. معرفی.
در هر حوزه از فعالیت های انسانی، انواع مختلفی از وظایف حل می شود. در مورد حل آنها در محل کار، اوقات فراغت یا در خانه، تضادهایی با قدرت، تظاهرات و پیچیدگی های مختلف اغلب به وجود می آید.
درگیری ها در زندگی انسان ها اهمیت زیادی دارند، زیرا پیامدهای آن اغلب برای سال های آینده بسیار ملموس است. آنها انرژی زندگی یک فرد یا گروهی از افراد را برای روزها، هفته ها، ماه ها و حتی سال ها می خورند.
افکار انسان در مورد درگیری تمایل دارد که آن را با خصومت، تجاوز، مشاجره، جنگ، تهدید مرتبط کند. در نتیجه، این عقیده وجود دارد که تعارض یک پدیده دائمی نامطلوب است، بنابراین در صورت امکان باید از آن عبور کرد و بدون تأخیر و با کوچکترین تظاهر آن را حل کرد.
تا زمانی که یک نفر وجود دارد، تعارضات زیادی وجود دارد. با این حال، هیچ پارادایم جهانی شناخته شده ای از تعارض ها وجود ندارد که ماهیت آنها، تأثیر آنها بر توسعه جامعه، گروه ها را توضیح دهد، اگرچه مطالعات زیادی در مورد مسائل شکل گیری، عملکرد و مدیریت آنها وجود دارد.
بدون شک، در زندگی هر شخصی لحظه ای وجود داشت که می خواست از رویارویی عبور کند و متعجب بود که چگونه وضعیت درگیری را حل کند. با این حال، شرایطی وجود دارد که میل به رهایی نجیبانه از یک درگیری دشوار و در عین حال حفظ یک رابطه وجود دارد. برخی از افراد برای حل نهایی آن نیاز به تشدید وضعیت تعارض دارند. به هر حال، قبل از هر شخصی این سوال مطرح شد که چگونه از یک موقعیت درگیری اجتناب کنیم یا چگونه آن را حل کنیم.
2 . مفهوم تعارض. انواع درگیری.
تبیین‌های مختلف موجود از تعارض بر واقعیت تضاد تأکید می‌کند که به شکل اختلاف نظر است، وقتی صحبت از تعامل انسانی می‌شود، تعارض می‌تواند آشکار یا پنهان باشد، اما اساس آن عدم درک متقابل است. بنابراین، تعارض را می توان به عنوان عدم تفاهم بین دو یا چند طرف - گروه یا افراد تعریف کرد. هر یک از طرفین برای پذیرش هدف یا دیدگاه خود دست به هر کاری می زند و برای انجام همان کار، انواع موانع را برای طرف مقابل ایجاد می کند.
درگیری، رویارویی احزاب، نیروها، عقاید، انتقال وضعیت درگیری به رویارویی آشکار است.
تعارض تقابلی برای ارزش ها، ادعای منابع خاص، قدرت، موقعیت، آسیب هدفمند به حریف، خنثی سازی یا تخریب است.
انواع تعارض به دلایل:
- تضاد اهداف، دیدگاه متفاوت طرفین از وضعیت مطلوب شی در آینده است.
- تضاد دیدگاه ها - اختلاف افکار و ایده های طرفین در مورد موضوع در حال حل - برای حل این تعارض زمان بیشتری طول می کشد تا رسیدن به درک متقابل در تضاد اهداف.
- تضاد احساسات - تفاوت در عواطف و احساسات زیربنای روابط بین شرکت کنندگان - افراد با سبک رفتار خود برای یکدیگر تحریک کننده هستند.
انواع درگیری توسط شرکت کنندگان:
- تعارض درون روانی یک تضاد درونی در دنیای ذهنی یک فرد است که غالباً طبیعتاً تضاد دیدگاه ها یا اهداف است.
- دو یا چند طرف درگیر یک تعارض بین روانی هستند که در صورت ادراک از خود، از نظر ارزش ها، منش ها، رفتار، اهداف هر یک از طرفین، خود را در تقابل با یکدیگر می یابند. این نوع درگیری بیشتر رایج است.
- درگیری درون گروهی - در بیشتر موارد، این رویارویی بین اعضا یا بخش هایی از یک گروه است که بر روند تغییر گروه و نتایج کار این گروه تأثیر می گذارد.
- تعارض بین گروهی، تقابل یا تقابل بین دو یا چند گروه در یک سازمان است. مبنای تولید احساسی یا حرفه ای امکان پذیر است. با شدت مشخص می شود.
- تضاد درون سازمانی بیشتر در نتیجه برنامه ریزی کار خاص، در ایجاد یک سازمان و در نتیجه انتصاب رسمی قدرت - خطی-عملکردی، عمودی، نقش آفرینی و افقی شکل می گیرد.
انواع تعارض بر اساس درجه باز بودن:
- تضادهای باز بیشتر بر اساس تجارت ایجاد می شود. اختلاف طرفین به حوزه تولید اشاره دارد و راه های مختلفی را برای حل مشکل بیان می کند. این درگیری ها تا حدی بی ضرر هستند.
- منشأ تعارضات «سوخت»، پنهان، روابط انسانی است. تعداد قابل توجهی از درگیری ها که به نظر تجاری هستند در واقع بر اساس احساسات و روابط انسانی است. حل این درگیری ها دشوار است - اگر بخش تجاری درگیری حل شود، تنش به مشکلات دیگر با همان طرفین منتقل می شود.
انواع درگیری بر اساس پیامدها:
1. تعارضات عملکردی دارای چند پیامد مثبت است:
- حل مسائل مورد بررسی با روش هایی که برای همه طرفین مناسب تر است و شرکت کنندگان در حل آنها مشارکت خود را احساس می کنند.
- مشکلات در اجرای تصمیمات به کوچکترین تعداد کاهش می یابد - نیاز به عمل بر خلاف میل، بی عدالتی، خصومت.
- در آینده، تمایل طرفین به احتمال زیاد به سمت همکاری خواهد بود تا مخالفت.
- کاهش احتمال بروز سندرم تسلیم و تفکر گروهی.
- با بهبود کیفیت تصمیم گیری، شناسایی دیدگاه های مختلف، از طریق تعارض، اعضای گروه این فرصت را دارند که مشکلات احتمالی را قبل از بروز مشکل حل کنند.
2. در غیاب مدیریت تعارض، ناکارآمد می شود - وجود پیامدهای منفی:
- افزایش جابجایی کارکنان، کاهش بهره وری، روحیه ضعیف، نارضایتی؛
- شکل گیری ارادت شدید شرکت کنندگان به گروه خود، ایده "دشمن" طرف مقابل، در دراز مدت، کاهش همکاری، کاهش ارتباطات و تعامل طرفین درگیری؛
- اهمیت دادن بیشتر به شکست دادن حریف تا حل یک مشکل موجود.
3 . علل موقعیت های درگیری.
در ابتدا باید درک کرد که تعارض یک وضعیت کاملاً طبیعی فرد است. خستگی ناپذیر، در طول اجرای زندگی آگاهانه یک فرد، او با خود، گروه های افراد، افراد دیگر در تضاد است. در عین حال، اگر فردی بر مهارت هایی تسلط پیدا کند که به درک چگونگی حل یک موقعیت تعارض کمک می کند، می تواند به طور قابل توجهی روابط حرفه ای و شخصی را توسعه و تقویت کند. حل تعارضات اجتماعی یک مهارت بسیار مهم و بسیار مفید است.
اساس هر تعارض وضعیتی است که یا ناهماهنگی بین تمایلات، منافع، تمایلات طرفین یا ابزارهای مخالف، اهداف دستیابی به آنها در شرایط موجود و یا مواضع متضاد طرفین در مورد موضوعی را پوشش می دهد. در عین حال، برای توسعه درگیری، حادثه ای مورد نیاز است که در نتیجه یک طرف اقدام می کند و منافع طرف مقابل را محدود می کند.
دلایل زیادی برای شکل گیری درگیری وجود دارد. بدون شک می خواهم آنها را با فرم های سازمانی حل کنم. با داشتن یک ایده در مورد آنها، می توانید آنها را شناسایی، مدیریت کنید.
اطلاعاتی - غیر قابل اعتماد بودن شاهدان، کارشناسان، تحریف، عدم اعتماد به اطلاعات، حقایق ناخواسته، اطلاعات نادرست.
ساختاری - برخورد ارزش ها، نگرش ها، عادات سنتی؛ درگیری در نتیجه ادعای وضعیت یا اختلاف. درگیری بر سر فناوری، اثربخشی استفاده از آن؛ درگیری بر سر قیمت یا کیفیت خرید؛ درگیری بر سر قراردادها، قراردادها، قراردادهای خرید.
ارزش - نقض حقوق، نیازها، نقض استانداردهای اخلاقی، نقض استانداردهای پذیرفته شده سازمانی یا حرفه ای.
عوامل رابطه - نقض در رابطه سازگاری، نقض در رابطه توازن قدرت.
نابرابری اجتماعی و اقتصادی - توزیع ناعادلانه قدرت، به رسمیت شناختن، پاداش ها، اعتبار بین گروه های فردی، واحدها، اعضای سازمان.
تعارض از زمانی به وجود می‌آید که یکی از طرفین متقابل از تفاوت اصول و منافع خود با اصول و منافع طرف مقابل آگاه شده و برای یکسان کردن این اختلافات به نفع خود دست به اقدامات یکجانبه می‌زند.
تنش را می توان اولین نشانه تعارض در نظر گرفت. این خود را در نتیجه کمبود دانش برای غلبه بر مشکلات، ناسازگاری ها یا کمبود اطلاعات نشان می دهد. یک درگیری واقعی اغلب خود را در تلاش برای متقاعد کردن طرف مقابل یا یک واسطه بی تفاوت نشان می دهد که درست می گوید.
مراحل تعارض
مرحله تقابل یا نظامی - تمایل طرفین برای دستیابی به منافع خود از طریق حذف منافع شخص دیگری.
سازش یا مرحله سیاسی - تمایل طرفین برای تأمین منافع خود از طریق مذاکرات، که طی آن منافع متفاوت هر یک از طرفین با توافق متقابل جایگزین می شود.
مرحله ارتباطی یا مدیریتی - ایجاد یک خط ارتباطی، طرفین به توافق می رسند که بر اساس این واقعیت است که طرفین درگیری و منافع آنها دارای حاکمیت هستند و همچنین برای تکمیل متقابل منافع تلاش می کنند و فقط از بین می روند. تفاوت های غیر قانونی
در تعارض، نیروی محرکه، تمایل یا کنجکاوی یک فرد برای پیروزی، حفظ، بهبود امنیت، ثبات، موقعیت خود در یک تیم یا امید به دستیابی به هدف است. اغلب مشخص نیست که در این مواقع چگونه باید عمل کرد.
علل تعارضات در نابهنجاری بودن جامعه و کمبودهای خود شخص نهفته است. اول از همه، در میان علل تعارض، عوامل اخلاقی، سیاسی و اجتماعی-اقتصادی مشخص می شود. این دلایل بستری برای شکل گیری انواع درگیری ها هستند. شکل گیری درگیری ها تحت تأثیر ویژگی های بیولوژیکی و روانی یک فرد است.
هر درگیری دلایل زیادی دارد. علل مهم تعارض، تفاوت در ارزش ها و ادراکات، وابستگی متقابل وظایف، مقدار محدودی از منابع برای به اشتراک گذاشتن، تفاوت در اهداف، سطح تحصیلات، در شیوه رفتاری، ارتباطات ضعیف است.
4 . راههای پیشگیری و حل تعارض
شما می توانید زمان قابل توجهی را در موقعیت درگیری ایجاد شده بمانید، به عنوان چیزی اجتناب ناپذیر به آن عادت کنید. با این حال، نباید فراموش کرد که قطعاً یک حادثه رخ خواهد داد، ترکیبی از شرایط که ناگزیر به رویارویی آشکار طرفین، به تجلی مواضع ناسازگار منجر می شود.
وضعیت تعارض شرط اساسی برای شکل گیری تعارض است. برای اینکه این وضعیت به یک پویایی تبدیل شود، به یک درگیری تبدیل شود، یک حادثه، ضربه یا فشار خارجی لازم است.
در یک مورد، حل تعارض کاملاً حرفه‌ای و به درستی انجام می‌شود، و در دیگری اتفاق می‌افتد - بی سواد، غیرحرفه‌ای، با نتیجه بد، اغلب برای همه طرف‌های درگیری، جایی که فقط بازنده‌ها وجود دارند و هیچ برنده‌ای وجود ندارد.
برای از بین بردن عللی که منجر به درگیری شده است، باید در چند مرحله کار کرد.
در مرحله اول، شرح مسئله به صورت کلی انجام می شود. در صورت بروز تعارض در نتیجه بی اعتمادی بین گروه و فرد، مشکل به صورت ارتباط بیان می شود. تعیین ماهیت درگیری در این مرحله مهم است و در این زمان مهم نیست که این بازتاب کامل ماهیت مشکل نیست.
در مرحله دوم، طرف های اصلی درگیری مشخص می شوند. می‌توانید افراد یا گروه‌ها، تیم‌ها، سازمان‌ها، بخش‌ها را به فهرست اضافه کنید. فرصتی برای گرد هم آوردن طرف های درگیر در مناقشه وجود دارد که نیازهای مشترکی با توجه به این تعارض دارند. انحلال نیروهای شخصی و گروهی نیز مجاز است.
مرحله سوم نگرانی ها و نیازهای اصلی طرف های اصلی درگیری را فهرست می کند. باید انگیزه های رفتاری که در این شرایط پشت مواضع طرفین قرار دارد مشخص شود. نگرش ها و اعمال انسان با انگیزه ها، نیازها، خواسته هایی که باید ایجاد شوند تعیین می شوند.
پنج سبک حل تعارض:
- صاف کردن - رفتاری که گویی نیازی به آزار نیست.
- فرار - تمایل به اجتناب از یک موقعیت درگیری؛
- اجبار - فشار یا استفاده از قدرت مشروع به منظور تحمیل دیدگاه خود نسبت به وضعیت.
- سازش - تا حدی از بین بردن دیدگاه متفاوت از وضعیت؛
- حل مشکل - در موقعیتی استفاده می شود که به داده ها و نظرات مختلف نیاز دارد، با تشخیص عمومی تفاوت ها در دیدگاه ها، تقابل این دیدگاه ها برای شناسایی راه حل قابل قبول برای هر دو طرف درگیری متمایز می شود.
به نوبه خود، انتخاب راهی برای غلبه بر مشکلات با ثبات عاطفی فرد، ابزارهای موجود برای محافظت از منافع خود، میزان قدرت موجود و بسیاری از شرایط دیگر تعیین می شود.
حفاظت روانی از شخصیت به صورت ناخودآگاه انجام می شود، به عنوان روشی برای تنظیم شخصیت برای محافظت از حوزه آگاهی انسان از تأثیرات منفی روانی. در نتیجه تعارض، این نظم به طور غیر ارادی عمل می کند و خواسته ها و اراده های انسان را دور می زند. اهمیت چنین محافظتی با تجلی احساسات و افکاری شکل می گیرد که تهدیدی برای سیستم جهت گیری های ارزشی ، احترام به خود ، خود شکل گرفته - تصویر یک شخص ، احترام به خود است که باعث کاهش عزت نفس می شود. فرد.
ادراک یک فرد از موقعیت، گاه از وضعیت موجود دور است، اما واکنش او به موقعیت بر اساس آنچه به نظر می رسد، از ادراک او شکل می گیرد و این شرایط، حل مسئله را بسیار پیچیده می کند. وضعیت درگیری احساسات منفی ناشی از تعارض به سرعت از مشکل به شخصیت حریف منتقل می شود - این تضاد را با مخالفت شخصی تکمیل می کند. با تشدید درگیری، تصویر حریف ناخوشایندتر می شود - علاوه بر این، حل آن را دشوارتر می کند. یک حلقه بسته تشکیل می شود که شکستن آن بسیار دشوار است. منطقی ترین کار انجام این کار در مرحله اولیه شکل گیری وضعیت است، تا زمانی که کنترل بر آن از بین برود.
5. تعارض به عنوان راهی برای مدیریت افراد
در مدیریت تعارض سه حوزه وجود دارد: مدیریت تعارض، سرکوب تعارض و اجتناب از تعارض. این جهت ها به لطف روش های خاص محقق می شود.
مدیریت تعارض یک نفوذ هدفمند و هدفمند برای از بین بردن عللی است که به پیدایش تعارض کمک می کند، برای حفظ سطح کنترل شده تعارض، اصلاح رفتار طرفین درگیری.
روش‌های متعدد مدیریت تعارض به چند گروه تقسیم می‌شوند که دامنه جداگانه خود را دارند:
- روش های درون روانی آنها بر یک شخص خاص تأثیر می گذارند، در هماهنگی صحیح رفتار خود، در توانایی بیان موقعیت خود، بدون کمک به شکل گیری واکنش دفاعی از طرف مقابل، تجسم می یابند.
- روش های ساختاری آنها عمدتاً بر طرفین درگیری های سازمانی ناشی از توزیع نادرست مسئولیت ها، حقوق و وظایف، بی عدالتی سیستم تشویقی برای کارکنان و انگیزه و هماهنگی ضعیف فعالیت های کاری تأثیر می گذارند. این روش ها عبارتند از:
- توضیح شرایط شغلی؛
- استفاده از مکانیسم های مدیریتی؛
- شفاف سازی یا توسعه اهداف کلی سازمانی؛
- ساختن سیستم های پاداش منطقی
- روش های بین روانی اصلاح سبک رفتاری در تعارض. آنها لزوم انتخاب شکل مناسب نفوذ را در مراحل شکل گیری یک موقعیت درگیری یا توسعه یک تعارض به منظور تنظیم سبک رفتار منزوی طرفین آن به منظور جلوگیری از آسیب به منافع فردی پیشنهاد می کنند.
- روش های شخصی اجبار عبارت است از تعرض شخص به هر وسیله پسندیده برای وادار کردن او به پذیرش مقامش. طرفی که این کار را می کند علاقه ای به نظر طرف مقابل ندارد. طرفی که از این رویکرد استفاده می کند، در بیشتر موارد رفتار خصمانه دارد و از قدرت برای نفوذ استفاده می کند. در شرایط سخت که تنوع رویکردها از ویژگی های مهم برای تصمیم گیری منطقی است، شکل گیری نظرات متضاد باید با به کارگیری سبک حل مسئله تحریک و مدیریت شود. مدیریت تعارض از طریق حل مسئله به ترتیب زیر انجام می شود:
- شناسایی مشکل از نظر راه حل ها، بلکه اهداف؛
- تعیین راه حل مناسب برای هر دو طرف درگیری؛
- تمرکز توجه نه بر ویژگی های فردی طرفین درگیری، بلکه بر روی مشکل.
- افزایش نفوذ متقابل، گسترش تبادل اطلاعات و فراهم کردن فضای اعتماد.
- مذاکره انجام وظایف توسعه یافته، از جمله بیشتر جنبه های فعالیت های طرفین. به عنوان یک روش حل تعارض، مذاکره مجموعه ای از تاکتیک ها با هدف یافتن راه حل های قابل قبول برای طرفین درگیری است. برای سازماندهی فرآیند مذاکره، تضمین تحقق این شرایط ضروری است:
- وجود وابستگی متقابل طرفین درگیری؛
- عدم وجود تفاوت قابل توجه در توانایی های طرفین درگیری؛
- شباهت سطح توسعه درگیری به پتانسیل مذاکرات؛
- مشارکت طرفین در مذاکرات، تصمیم گیری در شرایط خاص درگیری.
- روش های تأثیرگذاری بر رفتار شخصی و عادی سازی نقش های توافق شده طرفین با در نظر گرفتن مسئولیت های عملکردی آنها.
- تکنیک های فعال سازی اقدامات خصمانه مناسب، مورد استفاده در موارد شدید - از پتانسیل تمام روش های قبلی استفاده شده است. اقدام خصمانه مناسب بسیار نامطلوب است. استفاده از این روش ها به حل مناقشه با استفاده از خشونت کمک می کند. به هر حال، شرایطی وجود دارد که تنها با این روش ها می توان تعارض را حل کرد.
مزیت دور شدن از تعارض، به عنوان یک قاعده، تصمیم گیری سریع است.
زباله در موارد زیر استفاده می شود:
- خسارات بزرگ ناشی از ایجاد درگیری؛
- متوسط بودن مسئله که اساس تعارض است.
- اهمیت سایر مشکلاتی که باید مورد توجه قرار گیرند؛
- ضرورت سرد شدن هوس ها;
- نیاز به به دست آوردن زمان برای اجتناب از تصمیم گیری لحظه ای و جمع آوری اطلاعات لازم؛
- پیوستن به نیروهای دیگر برای حل مناقشه؛
- وجود ترس از یک درگیری قریب الوقوع یا طرف غیر مشابه.
اگر مشکلی که اساس آن مهم است، یا اگر دورنمای یک دوره به اندازه کافی طولانی این تعارض واقع بینانه باشد، نباید از تعارض استفاده کرد.
تنوع این روش روش عدم تحرک است. در صورت استفاده از روش عدم فعالیت، توسعه رویدادها به صورت خود به خود و با جریان پیش می رود.
6 . نتیجه.
علل تعارضات در نابهنجاری بودن جامعه و کمبودهای خود شخص نهفته است.
اول از همه، در میان علل تعارض، عوامل اخلاقی، سیاسی و اجتماعی-اقتصادی مشخص می شود. این دلایل بستری برای شکل گیری انواع درگیری ها هستند. شکل گیری درگیری ها تحت تأثیر ویژگی های بیولوژیکی و روانی یک فرد است.
هر درگیری دلایل زیادی دارد. علل مهم تعارض، تفاوت در ارزش ها و ادراکات، وابستگی متقابل وظایف، منابع محدود برای به اشتراک گذاشته شدن، تفاوت در اهداف، سطح تحصیلات، رفتار و ارتباطات ضعیف است.
بنابراین، بهتر است با تغییر نگرش خود نسبت به موقعیت مشکل، رفتار در آن و بر این اساس تأثیرگذاری بر رفتار و روان حریف، از تعارض جلوگیری کرد.
هنگام جلوگیری از تعارضات بین روانی، اول از همه، لازم است آنچه انجام شده است، ارزیابی شود، سپس - آنچه انجام نشده است - خود ارزیاب نیاز به دانستن کافی در مورد فعالیت دارد. ارزیابی از ماهیت موضوع، و نه در شکل. ارزیاب باید مسئول بی طرفی ارزیابی باشد. شناسایی و اطلاع رسانی به کارکنان ارزیابی شده در مورد علل نقص؛ الهام بخشیدن به کارمندان برای کار جدید؛ به طور مشخص وظایف و اهداف جدید را تدوین کنید.
7 . کتابشناسی - فهرست کتب.
1. لیسانس. ولکوف، N.V. ولکووا، تضاد شناسی: کتاب درسی برای دانشجویان دانشگاه / B.S. ولکوف، N.V. ولکوف. - م.: پروژه آکادمیک; تریستا، 2005. - 384 ص.
2. و من. آنتسوپوف، A.I. شیپیلوف، تضاد شناسی. کتاب درسی. ویرایش 3 - سن پترزبورگ: پیتر، 2008. - 496 ص.
3. E.N. بوگدانوف، V.G. زازیکین، روانشناسی شخصیت در تعارض: کتاب درسی. ویرایش دوم - سنت پترزبورگ: پیتر، 2004. - 224 ص.
4. N.V. گریشینا، روانشناسی تعارض. ویرایش دوم - سن پترزبورگ: پیتر، 2008. - 544 ص.
5. A.P. Egides، هزارتوهای ارتباط، یا چگونه با مردم کنار بیاییم. - M.: AST-Press Book, 2002. - 368 p.
6. آ.ک. زایتسف، تضاد اجتماعی. ویرایش دوم - م.: فرهنگستان، 2001. - 464 ص.
تضاد تجاری یک وضعیت مشکل ساز است که در تولید در جریان روابط تجاری ایجاد می شود.
محققان از مقایسه مناسب یک درگیری با یک کوه یخ استفاده می کنند: قسمت سطحی آن انگیزه های عمیقی دارد که ناشی از علل داخلی است. حل تعارض با تغییر در وضعیت درگیری همراه است و روش های حل - با راه هایی برای تغییر وضعیت درگیری. یادآوری این نکته ضروری است که:
اولاً، یک درگیری حل نشده باعث ایجاد موقعیت های درگیری جدید با مخالفان جدید می شود.
ثانیاً، احساس خصومت بین مخالفان ایجاد می شود و تقویت می شود، آنها به مخالف تبدیل می شوند.
راه های مستقیم یا باز برای حل تعارض:
1. دستورالعمل - بیان مداوم از نقطه نظر. این روش موثرترین نیست، اما همان چیزی است که بیشتر مردم به آن متوسل می شوند. با این حال، استفاده از آن در همه شرایط مفید نیست.
فقط زمانی استفاده می شود که:
- -شما قدرت و اقتدار بی شک دارید و راه حل پیشنهادی بهترین است.
- -احساس می کنید که چاره ای نیست و چیزی برای از دست دادن ندارید.
- - شما اختیار کافی برای اتخاذ یک تصمیم ضروری اما غیرمحبوب دارید.
- - اگر با زیردستانی که سبک استبدادی را ترجیح می دهند تعامل دارید.
- 2. همکاری - قابل قبول ترین راه حل برای طرفین درگیری پیدا می شود و مخالفان به شریک تبدیل می شوند. این یکی از سخت ترین راه ها، اما موثرترین است. زمانی استفاده می شود که:
- - یک رابطه طولانی مدت و قوی با طرف درگیری وجود دارد.
- - هدف اصلی کسب تجربه کاری مشترک است و طرفین قادر به گوش دادن به یکدیگر هستند.
- - دیدگاه مشترک در مورد تعارض و مشارکت همه در حل مشکل ضروری است.
- 3. نادیده گرفتن تعارض. این مسیر به معنای شکست شما نیست. شما به سادگی فضا را صاف می کنید، سعی نمی کنید از منافع خود دفاع کنید، منتظر یک لحظه مساعدتر برای حل مشکل خود هستید. این روش زمانی بهتر مورد استفاده قرار می گیرد که:
- - منبع اختلاف در مقایسه با وظایف مهمتر، بی اهمیت و ناچیز است.
- - تنش خیلی زیاد است و برای بازگرداندن آرامش زمان لازم است.
شما باید وضعیت درگیری را مطالعه کنید و تصمیم فوری نگیرید.
هیچ امکان یا تمایلی برای حل تعارض به نفع آنها وجود ندارد.
بحث آزاد در مورد درگیری می تواند وضعیت را بدتر کند.
زیردستان خودشان تعارض را حل می کنند.
- 4. سازش - تجدید ساختار رفتار و امتیازات خود با در نظر گرفتن دیدگاه زیردستان. تفاوت بین همکاری بسیار مهم است. این روش نزدیک است، اما سطح سطحی تری را شامل می شود. امتیازات متقابل می دهید، اما برای شما اهمیت اساسی ندارند، اما برای طرف مقابل مهم است. بهترین روش حل تعارض زمانی است که:
- - یک راه حل موقت امکان پذیر است که بعداً می توان آن را لغو کرد.
- - ارضای میل یک شریک برای شما خیلی مهم نیست.
- هر دو طرف متعارض به همان اندازه استدلال های قانع کننده ای دارند.
با این حال، علاوه بر روش‌های مستقیم و آشکار برای حل تعارض، شاید روش‌های پنهان و غیرمستقیم کمتر قابل توجه، اما نه کمتر مؤثر باشند. آنها در ماهیت تأثیرات پنهان واسطه هستند.
چگونه مؤثرترین متخصصان تشخیص می دهند:
- 1 اصل خروج احساسات. اگر به فرد فرصت داده شود تا احساسات منفی خود را آزادانه بیان کند، به تدریج احساسات مثبت جایگزین آنها می شود و تنش را در تیم کاهش می دهد. خنده، شوخی همین اثر را دارد. خنده عزت نفس را بیدار می کند، پرخاشگری را از بین می برد و برتری فکری را جایگزین آن می کند.
- 2. اصل جبران عاطفی. با فردی که با شکایت به شما مراجعه می کند باید به عنوان یک فرد رنجور رفتار شود. حتی اگر برای شما کاملاً واضح باشد که قربانی او نیست، بلکه دشمن اوست. با این حال، احساس درونی طرف مقابل شما از موقعیت، او را مبتلا می کند. و هر چه بیشتر اشتباه کند، در مقابل وجدان خود فعالتر از خود دفاع می کند و خود را شهید و قربانی می کند. این واقعیت که شما احساسات آزرده او را در نظر می گیرید، از این طریق از نظر عاطفی طرف مقابل خود را خوشحال می کنید.
تشویق یک کلید بسیار مهم برای وجدان شریک زندگی است. فقط باید بدانید که او چه ویژگی های خوبی دارد. و سپس توسل به قربانی چیزی شبیه به این خواهد بود: "شما فردی ظریف هستید، احساس مردم، توجه به محیط، احساس طبیعت، موسیقی، شعر. چطور توانستی در درگیری با ... اینقدر بی ادب و خشن باشی؟ یا «خب، می‌دانی که از بین این دو نفر که با هم دعوا می‌کنند، کسی که باهوش‌تر است مقصرتر است. و اتفاقاً همه شما را فردی باهوش می دانند. یا: «از بین آن دو نفر که با هم بحث می کنند، کسی که زودتر سکوت می کند باهوش تر است».
باید تاکید کرد که نباید زیاده روی کرد و به چاپلوسی آشکار خم شد. باید در مورد انسان گفت آن خیری که واقعاً در اوست. همین کافی است تا یک بهمن کامل پشیمانی و آمادگی خالصانه برای صلح ایجاد شود.
3. اصل تهاجم برهنه. میانجی عمداً این فرصت را برای طرفین درگیری فراهم می‌کند تا نارضایتی خود را نسبت به یکدیگر ابراز کنند. شکل مستقیم افشای پرخاشگری به روشی سخت اجرا می شود: در دفتر، میانجی شرکای درگیری را تشویق می کند تا در حضور او نزاع کنند. در شخص سوم، قاعدتاً نزاع به حدی نمی رسد که لازم باشد طرفین متخاصم را به معنای واقعی کلمه از هم جدا کنند. بعد از اینکه به آنها اجازه صحبت می دهد، واسطه آنها را رها نمی کند، بلکه به کار خود ادامه می دهد. او هر یک از آنها را قبل از پاسخ به حریف دعوت می کند تا آخرین سخنان خود را تکرار کند. این به او حق صحبت می دهد. معمولاً مشخص می شود که نزاع کنندگان نمی توانند اظهارات یکدیگر را به درستی بازتولید کنند، زیرا هر کدام بیشتر خود را می شنوند و کلماتی را که واقعاً گفته نشده است به مجرم نسبت می دهند. میانجی با جلب توجه آنها به این واقعیت، آنها را مجبور می کند که با حسن نیت به حرف یکدیگر گوش دهند. غیرعادی بودن چنین موقعیتی از شدت احساسات می کاهد و به رشد انتقاد از خود کمک می کند.
شرکت روسی Interros یکی از اصول کلیدی اخلاق تجاری را تمایل به به حداقل رساندن تعارضات تجاری تعریف می کند. و نه به این دلیل که از آنها می ترسیم. تجربه سالهای گذشته. هنگامی که ساختارهای بزرگ به طور فعال با یکدیگر در جنگ بودند، نشان داد که این مبارزه حجم عظیمی از منابع را می بلعد که برای توسعه تجارت کارآمدتر هستند. از تضادها نمی توان به طور کامل اجتناب کرد: وقتی یک سازمان را بازسازی می کنید، دارایی ها را به دست می آورید، همیشه کسانی هستند که ناراضی هستند. مهم این است که درگیری ها به سرعت حل شود و به جنگ تجاری تبدیل نشود.»
بنابراین، اخلاق روابط خدماتی به مهمترین ابزار مدیریت سازمانی تبدیل می شود. و آگاهی از مبانی اخلاقی تبعیت رسمی نه تنها به طور منعطف و مؤثر بسیاری از مشکلات تولید را حل می کند، بلکه اغلب از احتمال وقوع آنها جلوگیری می کند.
سوالات کلیدی در مورد موضوع:
مفهوم تعارض
انواع تعارض و موقعیت های تعارض
مراحل توسعه تعارض
استراتژی و تاکتیک های حل تعارض
مذاکره به عنوان راهی برای حل مناقشه
1. مفهوم تعارض
تعارض با این واقعیت تعیین می شود که رفتار آگاهانه یکی از طرفین (فرد، گروه یا سازمان به طور کلی) باعث می شود بی نظمی در منافع طرف مقابل که باعث ایجاد پاسخ می شوداپوزیسیون جدید
علت درگیری هاقبل از هر چیز در این واقعیت نهفته است که هر کارمند دقیقاً مانند سازمان اهداف، آرزوها و علایق خود را دارد. در عین حال، دستیابی به اهداف فردی باید با اهداف کل سازمان مرتبط و هماهنگ باشد (به ویژه اگر سازمان شرکتی باشد). در فرآیند دستیابی به اهداف سازمان و حل مشکلات فردی توسط کارکنان، ممکن است تعارضاتی بین آنها ایجاد شود.
اختلال در منافع یک طرف اغلب به دلیل اعمال قدرت توسط طرف دیگر ایجاد می شود. عدم به رسمیت شناختن قدرت یکی از مهم ترین ویژگی های درگیری است. به عنوان مثال، مدیر به کارمند در مورد نیاز به رفتن به سر کار در یک روز تعطیل اطلاع می دهد که برنامه های او را نقض می کند. اگر زیردست از دستوری که به او داده شده است پیروی نکند، ممکن است وضعیتی ایجاد شود که تأثیر منفی بر اثربخشی فعالیت های مشترک بگذارد که منجر به درگیری می شود.
یک درگیری قوی معمولاً با ایجاد استرس در بین شرکت کنندگان آن، کاهش سطح انسجام و اتحاد در تیم، تخریب شبکه ارتباطی و غیره همراه است.
علل درگیری.در كلي ترين شكل، اين علل را مي توان به سه گروه تقسيم كرد: 1) ناشي از روند زايمان. 2) ناشی از ویژگی های روانی روابط انسانی؛ 3) با توجه به خصوصیات فردی کارکنان سازمان.
منبع اصلی موقعیت های تعارض برای بسیاری از سازمان ها است علل ایجاد شده توسط فرآیند کار . از جمله عواملی است که افراد را از انجام وظایف باز می دارد. به عنوان مثال، رابطه مستقیم کارگران که تأثیر منفی بر یکدیگر در زنجیره فناوری دارند. عدم انجام وظایف عملکردی در سیستم "مدیر - زیردستان" که شرایط مناسبی را برای فعالیت موفق زیردستان و غیره فراهم نمی کند.
درگیری در جریان فعالیت کارگری نیز ناشی از عواملی است که مانع دستیابی به اهدافی مانند درآمد بالا، شرایط مطلوب کار و استراحت می شود. به عنوان مثال، مسائل سازمانی حل نشده، که در آن سیستم تخصیص منابع نقض می شود. رابطه افرادی که در آن درآمد برخی به کار مؤثر دیگران بستگی دارد.
در نهایت، تضادها اغلب به دلیل ناسازگاری اقدامات یکی از کارمندان با هنجارها و ارزش های پذیرفته شده در تیم ایجاد می شود. به عنوان مثال، اختلاف بین انتظارات زیردستان در مورد رفتار رهبر خود در توزیع اختیارات یا پاداش بر اساس نتایج کار.
در دسته دوم دلایلی که موجب تعارض و تأمل می شود ویژگی های روانی روابط انسانی , باید شامل علایق و ناپسندهای متقابل افراد شود که منجر به سازگاری و ناسازگاری آنها شود. بر این اساس، به این دلایل، یک جو روانی نامطلوب به نام "جو عدم تحمل" ممکن است در تیم ایجاد شود.
گروه سوم شامل علل درگیری است که ریشه در اصالت شخصیت اعضای تیم دارد. در این مورد، منظور ما تنها ناتوانی فرد در کنترل احساسات، پرخاشگری، اضطراب بیش از حد و غیره نیست، بلکه ویژگی های اجتماعی-دموگرافیک نیز هست. به عنوان مثال، زنان با تمایل به فراوانی بیشتر درگیری های مربوط به مصرف شخصی آنها (تعطیلات، پاداش، دستمزد، و غیره) مشخص می شوند، در حالی که، همانطور که برای مردان، به طور مستقیم با فعالیت کار مرتبط است. با افزایش سن کارگران، نسبت درگیری های مربوط به مشکلات سازمانی فعالیت (نقض انضباط کار، ناسازگاری کیفیت کار با الزامات و غیره) کاهش می یابد.
یک ایده معمولی وجود دارد که درگیری همیشه یک پدیده منفی است که باعث تهدید، خصومت، رنجش، سوء تفاهم می شود، به عنوان مثال. این چیزی است که در صورت امکان باید از آن اجتناب کرد.
نمایندگان مکاتب علمی اولیه مدیریت نیز معتقد بودند که تعارض نشانه سازماندهی ناکارآمد و مدیریت ضعیف است.
با این حال، در حال حاضر، نظریه پردازان و دست اندرکاران مدیریت به طور فزاینده ای به این دیدگاه تمایل دارند که برخی تعارضات، حتی در مؤثرترین سازمان با بهترین روابط کارکنان، نه تنها ممکن، بلکه مطلوب نیز هستند. شما فقط باید تضاد را مدیریت کنید.
تعاریف مختلفی از تعارض را می توان یافت، اما همه آنها بر وجود تضاد تأکید دارند که وقتی صحبت از تعامل انسانی به میان می آید، به شکل اختلاف نظر است. بنابراین تعارض قابل تعریف است
به عنوان عدم توافق بین دو یا چند طرف - افراد یا گروه ها (شکل 5).
تعارض ها می توانند به طرق مختلف بر عملکرد سازمان ها تأثیر بگذارند که از این نظر می توان آنها را به دو دسته تقسیم کرد سازنده (عملکردی)که منجر به تصمیم گیری آگاهانه می شود و به آن کمک می کند
توسعه روابط، و مخرب (ناکارآمد)، قبل از
مانع ارتباط موثر و تصمیم گیری.
تعارضات واقع بینانهناشی از نارضایتی از الزامات خاص شرکت کنندگان یا توزیع ناعادلانه، به نظر یک یا هر دو طرف، هر گونه مزیت بین آنها است.
درگیری های غیر واقعی هدف خود بیان آشکار احساسات منفی انباشته شده، رنجش، خصومت، یعنی. تعامل تضاد حاد در اینجا نه وسیله ای برای دستیابی به یک نتیجه خاص، بلکه خود به یک هدف تبدیل می شود.
با توجه به ماهیت شرکت کنندگانتعارضات به 4 نوع تقسیم می شوند: درون فردی. درون فردی؛ بین فرد و گروه؛ بین گروهی
3.1. انواع درگیری
تعارض درون فردی زمانی رخ می دهد که بین عوامل مختلف روانشناختی دنیای درونی فرد توافقی وجود نداشته باشد: نیازها، انگیزه ها، ارزش ها، احساسات و غیره. این گونه تعارضات مربوط به کار در یک سازمان می تواند اشکال مختلفی داشته باشد، اما اغلب این تعارض نقشی است، زمانی که نقش های مختلف یک فرد از او خواسته های متفاوتی می کند. مثلاً خانواده خوب بودن (نقش پدر، مادر، همسر، شوهر و ...) باید عصرها را در خانه بگذراند و موقعیت
مدیر می تواند او را مجبور کند تا دیروقت سر کار بماند. در اینجا علت تعارض عدم تطابق نیازهای شخصی و الزامات تولید است. مورد دیگر: سرکارگر به کارگر یک تکلیف می داد و سرکارگر در همان حال وظیفه ای دیگر. علت درگیری در این مورد تخلف است
اصل وحدت
سازنده |
||||||
با تأثیر بر |
(عملکردی) |
|||||
عملکرد |
||||||
سازمان های |
مخرب |
|||||
(ناکارآمد) |
||||||
واقع بین |
||||||
(موضوع) |
||||||
غیر واقعی |
||||||
(بیهوده) |
||||||
درون فردی |
||||||
طبیعت |
||||||
شركت كنندگان |
||||||
درون فردی |
||||||
بین شخصیت و |
||||||
بین گروهی |
||||||
برنج. 5. انواع تعارض.
تعارض درون فردی زمانی رخ می دهد که بین عوامل مختلف روانشناختی دنیای درونی فرد توافقی وجود نداشته باشد: نیازها، انگیزه ها، ارزش ها، احساسات و غیره. این گونه تعارضات مربوط به کار در یک سازمان می تواند اشکال مختلفی داشته باشد، اما اغلب این تعارض نقشی است، زمانی که نقش های مختلف یک فرد از او خواسته های متفاوتی می کند. به عنوان مثال، به عنوان یک مرد خانواده خوب (نقش پدر، مادر، همسر، شوهر و ...) فرد باید عصرها را در خانه بگذراند و مقام رهبری ممکن است او را مجبور کند تا دیروقت سر کار بماند. در اینجا علت تعارض عدم تطابق نیازهای شخصی و الزامات تولید است. مورد دیگر: سرکارگر به کارگر یک تکلیف می داد و سرکارگر در همان حال
زمان من متفاوت است دلیل تعارض در این مورد نقض اصل وحدت فرماندهی است.
تعارضات درون فردی می تواند در محیط کار به دلیل بار کاری زیاد و یا برعکس عدم کار در صورت لزوم در محل کار ایجاد شود.
تعارض بین فردی رایج ترین نوع تعارض است. خود را در سازمان ها به شکل های مختلف نشان می دهد. با این حال، علت تعارض تنها تفاوت در شخصیت ها، نگرش ها، رفتار افراد (یعنی دلایل ذهنی) نیست، بلکه اغلب چنین درگیری ها بر اساس دلایل عینی است. اغلب، این مبارزه برای منابع محدود (مواد، تجهیزات، امکانات تولید، نیروی کار و غیره) است.
همه بر این باورند که این اوست که به منابع نیاز دارد و نه شخص دیگری. تعارضات بین رهبر و زیردست نیز به وجود می آید، مثلاً زمانی که زیردست متقاعد می شود که رهبر از او خواسته های گزافی می کند و رهبر معتقد است که زیردست نمی خواهد با قدرت کامل کار کند.
تعارض بین یک فرد و یک گروه زمانی رخ می دهد که یکی از اعضای سازمان هنجارهای رفتاری یا ارتباطی را که در گروه های غیررسمی ایجاد شده است، زیر پا بگذارد. این نوع همچنین شامل تعارضات بین گروه و رهبر است که با سبک رهبری اقتدارگرایانه دشوارتر است.
تعارض بین گروهی تضاد بین گروه های رسمی و (یا) غیر رسمی تشکیل دهنده سازمان است. مثلاً بین اداره و کارگران عادی، بین کارمندان بخش‌های مختلف، بین اداره و اتحادیه کارگری.
3.2. علل درگیری
چندین علت اصلی تعارض در سازمان وجود دارد
تخصیص منابع. در هر سازمانی، حتی بزرگترین و غنی ترین، منابع همیشه محدود هستند. نیاز به توزیع آنها تقریباً همیشه منجر به درگیری می شود، زیرا مردم همیشه می خواهند نه کمتر، بلکه بیشتر به دست آورند، و نیازهای خودشان همیشه توجیه پذیرتر به نظر می رسد.
وابستگی متقابل وظیفه. اگر یک فرد (یا گروه) برای تکمیل یک کار به فرد (یا گروه) دیگری وابسته باشد، همیشه فرصتی برای درگیری وجود دارد.
به عنوان مثال، رئیس یک بخش بهره وری پایین زیردستان خود را با ناتوانی سرویس تعمیر در تعمیر سریع و کارآمد تجهیزات توضیح می دهد. تعمیرکاران نیز به نوبه خود از کمبود متخصص شکایت دارند و بخش پرسنل را مقصر می دانند که نمی تواند نیروی جدید جذب کند.
تفاوت در هدف. احتمال چنین علتی با بزرگتر شدن سازمان افزایش می یابد، زمانی که به زیربخش های تخصصی تقسیم می شود.
لنیا به عنوان مثال، بخش فروش ممکن است بر گسترش دامنه محصولات با تمرکز بر نیازهای بازار اصرار داشته باشد، در حالی که بخش های تولید علاقه مند به افزایش بازده محصولات موجود هستند.
طیف گسترده ای از محصولات، زیرا توسعه انواع جدید با مشکلات عینی همراه است.
تفاوت در نحوه دستیابی به اهداف . اغلب، مدیران و مجریان مستقیم ممکن است دیدگاه های متفاوتی در مورد راه ها و ابزارهای دستیابی به اهداف مشترک داشته باشند، حتی در صورت عدم وجود منافع متضاد. در عین حال همه معتقدند که تصمیم او بهترین است و این مبنای درگیری است.
ارتباطات ضعیف . اطلاعات ناقص یا نادرست
تشکیل یا فقدان اطلاعات لازم اغلب نه تنها یک علت، بلکه پیامد مخرب یک درگیری است.
تفاوت در خصوصیات روانی دلیل دیگری هستند
وقوع درگیری ها به هیچ وجه اصلی و اصلی نیست، اما نمی توان نقش ویژگی های روانی را نادیده گرفت. هر فرد دارای ویژگی های شخصی خاصی است: خلق و خو، منش، نیازها، نگرش ها، عادات و غیره. هر فردی اصیل و منحصر به فرد است. با این حال، گاهی اوقات اختلافات روانی بین شرکت کنندگان در فعالیت های مشترک به حدی است که در اجرای آن اختلال ایجاد می کند و احتمال بروز انواع درگیری ها را افزایش می دهد. در این صورت می توان از ناسازگاری روانی افراد صحبت کرد.
برخی از روانشناسان بر این باورند که انواع شخصیت متعارض وجود دارد.
3.3. مدیریت تعارض
وجود علل متعدد تعارض، احتمال وقوع آنها را افزایش می دهد، اما لزوماً منجر به تعامل تعارض نمی شود. گاهی اوقات مزایای بالقوه شرکت در یک درگیری ارزش هزینه را ندارد. با این حال، با وارد شدن به یک درگیری، هر یک از طرفین، به عنوان یک قاعده، شروع به انجام هر کاری برای اطمینان از پذیرفته شدن دیدگاه خود می کند و از انجام همان کار توسط طرف مقابل جلوگیری می کند. بنابراین در چنین مواردی لازم است تعارضات را مدیریت کرد تا پیامدهای آنها کاربردی (سازنده) شود و از تعداد پیامدهای ناکارآمد (مخرب) کاسته شود که به نوبه خود بر احتمال تعارضات بعدی تأثیر می گذارد.
پیامدهای عملکردی اصلی تعارضات برای سازمان متمایز می شود:
1. مشکل به گونه ای حل می شود که مناسب همه طرف ها باشد و همه در حل آن احساس مشارکت دارند.
2. یک تصمیم مشترک سریعتر و بهتر اجرا می شود.
3. طرفین تجربه همکاری در حل و فصل اختلافات را کسب می کنند.
4. تمرین حل تعارضات بین رهبر و زیردستان، به اصطلاح "سندرم تسلیم" - ترس آشکار را از بین می برد.
تا نظر خود را متفاوت از نظر مقامات ارشد بیان کنند. 5. روابط بین افراد بهبود می یابد.
6. مردم وجود اختلافات را به عنوان "شیطان" تلقی نمی کنند که همیشه منجر به عواقب بدی می شود.
پیامدهای ناکارآمد اصلی درگیری ها عبارتند از:
1. روابط غیرمولد و رقابتی بین افراد.
2. عدم تمایل به همکاری، روابط خوب.
3. تصور حریف به عنوان یک "دشمن"، موقعیت او - فقط به عنوان یک موضع منفی، و در مورد موقعیت خود - به عنوان یک موقعیت منحصرا مثبت.
4. کاهش یا قطع کامل تعامل با طرف مقابل.
5. این باور که "برنده شدن" در یک درگیری مهمتر از حل مشکل واقعی است.
6. احساس رنجش، نارضایتی، خلق و خوی بد.
روش های ساختاری (سازمانی) و بین فردی مدیریت تعارض وجود دارد (شکل 5).
به روش های ساختاری عبارتند از:
1. بیانیه واضح الزامات، به عنوان مثال. روشن شدن الزامات برای نتایج کار هر یک از کارکنان و واحد به عنوان یک کل، وجود حقوق و تعهدات، قوانین و عملکرد کار به وضوح و بدون ابهام تنظیم شده است.
2. استفاده از مکانیسم های هماهنگ کننده، به عنوان مثال. پایبندی دقیق به اصل وحدت فرماندهی، زمانی که یک زیردست می داند که باید الزامات چه کسی را برآورده کند، و همچنین ایجاد خدمات ادغام ویژه که باید اهداف واحدهای مختلف را به هم مرتبط کند.
3. ایجاد اهداف مشترک و شکل گیری ارزش های مشترک، یعنی. اطلاع رسانی به کلیه کارکنان در مورد خط مشی، استراتژی و چشم اندازهای سازمان و همچنین از وضعیت امور در بخش های مختلف.
4. استفاده از سیستم پاداش بر اساس معیارهای عملکرد، به استثنای تضاد منافع بخش‌ها و کارکنان مختلف.
روش های بین فردی مدیریت تعارض هستند
اجرای یک یا آن استراتژی رفتار شرکت کنندگان در یک موقعیت درگیری.
پنج راهبرد اصلی رفتار در موقعیت های تعارض وجود دارد. یکی استقامت (اجبار)هنگامی که یک شرکت کننده در یک درگیری سعی می کند آنها را به هر قیمتی مجبور به پذیرش دیدگاه خود کند، علاقه ای به نظرات و منافع دیگران ندارند. به طور معمول، چنین استراتژی منجر به بدتر شدن آن می شود
روابط بین طرف های متعارض
این استراتژی در صورتی می تواند مؤثر واقع شود که در شرایطی به کار رود که موجودیت سازمان را تهدید می کند و یا آن را از دستیابی به اهداف باز می دارد.
2. خروج (اجتناب)، زمانی که شخص به دنبال دور شدن از تعارض است. چنین رفتاری ممکن است در صورتی مناسب باشد که موضوع مناقشه ارزش کمی داشته باشد، یا در حال حاضر شرایط برای حل مؤثر تعارض فراهم نباشد، و همچنین زمانی که تعارض واقع بینانه نباشد.
3. انطباق (انطباق)وقتی شخصی از منافع خود چشم پوشی می کند، حاضر است آنها را قربانی دیگری کند تا او را در نیمه راه ملاقات کند. چنین استراتژی زمانی ممکن است مناسب باشد که موضوع اختلاف نظر برای شخص ارزش کمتری نسبت به رابطه با طرف مقابل داشته باشد. با این حال، اگر این استراتژی برای رهبر غالب شود، به احتمال زیاد او نمی تواند به طور مؤثر زیردستان خود را مدیریت کند.
4. سازش. زمانی که یک طرف دیدگاه طرف مقابل را می پذیرد، اما فقط تا حدی. در عین حال، جستجو برای راه حل قابل قبول از طریق امتیازات متقابل انجام می شود.
توانایی سازش در موقعیت‌های مدیریتی بسیار ارزشمند است، زیرا بدخواهی را کاهش می‌دهد و امکان حل نسبتاً سریع تعارض را فراهم می‌کند. با این حال، یک راه حل سازش می تواند متعاقباً به دلیل نیمه دلی خود منجر به نارضایتی شود و باعث درگیری های جدید شود.
5. همكاري، زماني كه شركت كنندگان حق يكديگر را نسبت به نظر خود به رسميت بشناسند و آمادگي درك آن را داشته باشند، اين فرصت را به آنها مي دهد تا علل اختلافات را تحليل كرده و راهي را براي همگان بپذيرند. این استراتژی مبتنی بر این باور شرکت‌کنندگان است که اختلاف عقاید نتیجه اجتناب‌ناپذیر این است که افراد باهوش ایده‌های متفاوتی در مورد درست و نادرست دارند. در عین حال، نگرش به همکاری معمولاً به صورت زیر تنظیم می شود: "این شما در برابر من نیستید، اما ما با هم در برابر مشکل هستیم."
رهبر باید با در نظر گرفتن ماهیت موقعیت و خصوصیات روانشناختی فردی شرکت کنندگان در تعارض از راهبردهای مختلف حل تعارض استفاده کند.
با این حال، استراتژی همکاری باید اصلی باشد، زیرا این است که اغلب تضاد را کاربردی می کند.
راهبردهای رفتاری شرکت کنندگان در تعارض را می توان به عنوان مدل دو بعدی زیر نشان داد (شکل 6).
میزان توجه به منافع طرف مقابل
طفره رفتن (ترک) اجبار
درجه اهمیت
کم متوسط زیاد مشکلات و علایقثبات در تصمیم او
nii شکل. 6. راهبردهای رفتار شرکت کنندگان در تعارض.
اولین باطل |
قویتر- |
حتی قدرتمندتر |
تعارض |
|||||||
تضاد زا |
متقابل ب<=A |
متقابل |
||||||||
تضاد زا |
تضاد زا |
|||||||||
(تصادفی) |
||||||||||
برنج. 7. تشدید درگیری.
بیشتر تضاد زاها را می توان به یکی از سه نوع نسبت داد:
1) تلاش برای برتری، دستورات، تهدید، انتقاد، اتهام، تمسخر، تمسخر، لحن تحقیرآمیز ارتباطی، لاف زدن، قضاوت های قاطعانه، تحمیل توصیه های شخصی، قطع صحبت های طرف مقابل، پنهان کردن اطلاعات، استراق سمع، نقض اخلاق رفتاری، تلاش برای فریب، یادآوری وضعیت از دست رفته برای مخاطب؛
2) تظاهرات پرخاشگری (طبیعی یا موقعیتی ناشی از طرد،به دلیل خلق و خوی بد یا ناامیدی)؛
3) مظاهر خودخواهی
نمودار بالا همچنین راه هایی را برای جلوگیری از تعارض در قالب توصیه های زیر پیشنهاد می کند:
1) از مواد تضاد زا استفاده نکنید، چیزی نگویید یا انجام ندهید که می تواند به طرف مقابل آسیب برساند یا توهین کند.
2) با یک تضاد زا به تضاد زا شخص دیگری پاسخ ندهید - اگر فوراً متوقف نشوید، بعداً انجام این کار تقریباً غیرممکن خواهد بود.
3) به طرف مقابل توجه کنید، سعی کنید وضعیت او را درک کنید.
4) تا آنجا که ممکن است درخواست های خیرخواهانه به طرف مقابل انجام دهید. لبخند دوستانه، حمایت، نگرش محترمانه، همدردی، تمجید و غیره.
با این حال، در مورد نقش تضاد زاها در پیدایش تضادها، باید در نظر داشت که آنها فقط انتقال درگیری از پنهان را تضمین می کنند.
که در فرم باز (صریح). به عبارت دیگر، مولد درگیری همیشه در خاک آماده می افتد - عدم توافق در مورد یک موضوع خاص، که توسط دلایل داخلی و خارجی (ذهنی و عینی) تعیین می شود. دلیل اصلی تعارض عدم ارضای نیازهای اجتماعی یک فرد در یک گروه است: موقعیت پایین، عشق و احترام کم به دیگران، نداشتن احساس امنیت در تیم، نداشتن شرایط برای ابراز وجود، تأیید خود.
قرار گرفتن در یک گروه برای یک فرد همیشه متناقض است: از یک سو، فرد برای رسیدن به اهداف زندگی خود و ارضای نیازهای اجتماعی-روانی مشخص شده به افراد دیگری نیاز دارد. از سوی دیگر، فرد به دنبال حفظ آزادی، استقلال و منحصر به فرد بودن فردی خود است. این تعارض روانی منشا اضطراب و حتی ترس است. این حالت به صورت مکانیسم های حفاظتی زیر خود را نشان می دهد که در رفتار منعکس می شود و مدیر باید به آنها توجه کند:
عقب نشینی - سکوت، عدم اشتیاق، انزوا؛ اطلاعات ترسناک - انتقاد، فحش دادن، تظاهرات قبل از
عروج؛ سردرگمی - سوالات و پاسخ های غیر منتظره،
رفتار نامناسب؛ فرمالیسم سفت و سخت - ادب رسمی، تنظیم هنجارها، نامه
خوردن، ردیابی دیگران؛ تلاش برای اغواگری: عشوه گری، هوی و هوس، کودکانه. تبدیل پرونده به شوخی؛ مکالمه در مورد موضوعات خارجی؛
جست و جوی مجرم - خودکشی، تواضع کاذب، اتهامات تیم یا اعضای فردی آن.
علاوه بر علل روانی درونی تعارض، علل تولید خارجی نیز ممکن است، از جمله:
ناهماهنگی یا ناهماهنگی اهداف گروه های مختلف کارگران؛ توزیع نامشخص حقوق و تعهدات؛ حجم کاری بیش از حد که بیش از توانایی های شخصی است. ناسازگاری با موقعیت، بی کفایتی؛ سبک رهبری نامطلوب؛
سازمانی
اداری-
ساختاری
حسابداری روانی |
شکل روشن- |
سرکوب در |
|||||
شركت كنندگان |
lirovka مورد نیاز است |
ترسف با |
|||||
متناقض |
|||||||
انطباق |
قطع ارتباط |
||||||
باور |
اصل وحدت |
متناقض |
|||||
اصلی- |
غیر آغازی |
اداری |
|||||
مذاکرات |
نصب |
معیارهای |
|||||
آموزش های روانی، |
هدفهای مشترک |
(ترجمه به دیگر |
|||||
روان درمانی |
استفاده |
من کار می کنم) |
|||||
سیستم های پاداش |
ضد |
||||||
بر پایه رنیم |
بر اساس تعارض |
||||||
متفکر |
دستور رهبر |
||||||
معیار ef- |
تنظیم کننده |
||||||
بهره وری |
یا راه حل ها |
||||||
برنج. 8 اقدامات رهبر و راه های حل تعارض
