Unelma, vaalittu halu, elämäntavoite - ensi silmäyksellä nämä ovat samanlaisia ​​käsitteitä. Itse asiassa nämä sanat tarkoittavat täysin eri asioita. Unelma voi olla epärealistinen, ja halu voi olla mahdotonta. Jotta unelmasi toteutuisi, sinun on siirryttävä toiveista tavoitteen asettamiseen. Tavoite voi kuitenkin myös jäädä saavuttamatta, jos muotoilet sen väärin. Oikea tavoitteiden asettaminen ja niiden saavuttaminen. Tämä looginen ketju on tie menestykseen.

Kuinka asettaa tavoitteita oikein

Tavoitteen asettaminen on prosessi, jossa asetetaan tavoite. Tämä käsite on omistettu monille populaaritieteellisille kirjoille. Psykologien mukaan oikein muotoiltu tehtävä on 50% takuu sen saavuttamisesta. Monet eivät osaa asettaa tavoitteita oikein. Siksi ei ole yllättävää, että koulutuksista on tullut suosittuja, joissa ammattipsykologit opettavat tavoitteiden asettamisen perusperiaatteet. Toisin kuin halut ja unelmat, tavoite on selvä, selkeä käsite, koska sen takana on tietty tulos. Tämä tulos on nähtävä. Sinun on uskottava tavoitteesi saavuttamiseen. Vain silloin se voidaan todella saavuttaa.

Sanat: "Haluan laajentaa liiketoimintaani", "Haluan kasvattaa tulojani" ovat esimerkkejä toiveista. Jotta voit muuntaa ne tavoitteiden kategoriaksi, sinun on määriteltävä tarkasti, mitä liiketoiminnan laajentaminen sinulle tarkoittaa. Avaa uudet konttorit? Laajennatko palveluvalikoimaasi? Houkutteletko lisää asiakkaita? Lisää tuotantoa? Kuinka paljon lisätä tai laajentaa: 20 % tai 2 kertaa? Tuloksen, johon pyrit, on oltava mitattavissa.

Tuloksen, johon pyrit, on oltava mitattavissa.

On parasta kirjoittaa tietty tavoite päiväkirjaan. Muotoile se käyttämällä aktiivisia verbejä, kuten "tehdä", "ansaita", "saavuttaa". Älä käytä sanoja "täytyy", "välttämätön", "välttämätön", "pitäisi", koska niillä on semanttinen konnotaatio pakotuksesta, sisäisten esteiden ylittämisestä. Tämä on tavoitteesi. Haluat saavuttaa sen, kukaan ei pakota sinua tekemään sitä.

Liian yksinkertaisten tavoitteiden saavuttaminen ei ole mielenkiintoista. Tehtävän on oltava vaikea, jotta matkalla siihen on voitettava vaikeudet, vain tällä tavalla voi kehittyä. Mutta tavoitteen on oltava todellinen. Siksi ennen sen muotoilua on tarpeen analysoida nykyinen tilanne ja arvioida käytettävissä olevat resurssit ja mahdollisuudet. Viiden uuden konttorin avaaminen kerralla tai tulojen lisääminen 10-kertaiseksi ei todennäköisesti onnistu. Saavuta ensin vaatimattomammat tavoitteet. Ajan myötä tulet siihen, mistä et uskaltanut edes uneksia matkan alussa.

Tavoitteen oikea asettaminen sisältää välttämättä viitteen sen saavuttamisajasta. Esimerkiksi tavoitteet laajentaa asiakaskuntaa tai lisätä tuotantomäärää on määriteltävä prosentteina (30 %) ja ajanjaksona (1 vuosi).

Jos opit muotoilemaan tavoitteita oikein ja täsmällisesti itsellesi, pystyt asettamaan ne selkeästi ja selkeästi muille. Organisaation johtajan tulee tuntea tavoitteiden asettamisen perusperiaatteet. Sitten hän vaatii johtajiltaan muotoilemaan oikein työnsä tavoitteet. Ja tämä on tae siitä, että he todella suorittavat tehtävänsä.

Kuinka saavuttaa tavoitteita

Menetelmät tavoitteiden saavuttamiseksi ovat seuraavat:

1. Tavoite johtaa tulokseen. Jos se on sinulle erittäin tärkeää, sen saavuttaminen on helpompaa. Kuvittele kaikki lopputuloksen saavuttamisen edut. Ennakoi etukäteen ilon ja menestyksen tuntemukset, joita koet sillä hetkellä. Silloin mikään pelko ja epäilykset eivät häiritse matkaa kohti tavoitettasi. Psykologit kutsuvat tätä tekniikkaa visualisointimenetelmäksi. Se auttaa päivittämään kaikki ulkoiset ja sisäiset resurssit tavoitteen saavuttamiseksi, houkuttelee tarvittavia ideoita, ihmisiä ja keinoja. Mieti esimerkiksi etuja, joita saisit, jos nostaisit tulojasi 50 %. Sinulla on varaa kalliimpaan kiinteistöön, autoon, lomaan, lahjoihin rakkaille. Nosta sosiaalista asemaasi. Mitä näistä eduista haluat eniten? Kuvittele, että olet jo saavuttanut sen. Ja anna tämän kuvan inspiroida sinua. Kun asetat työntekijöillesi tavoitteita, auta heitä näkemään positiiviset puolet yleisissä saavutuksissaan. Palkankorotus, bonukset, urakasvu, lisävarojen saaminen yrityksen budjettiin yritystapahtumiin.
2. Jotta pääset pitkälle suuren ja tärkeän tavoitteen saavuttamiseksi, sinun on jaettava se vaiheisiin. Tätä varten globaali tavoite jaetaan pienempiin tavoitteisiin. Nämä puolestaan ​​voidaan myös jakaa pienempiin tehtäviin. Jos kaikki tämä on kaavamaisesti kuvattu paperilla, saamme todellisen tavoitteiden ja osatavoitteiden järjestelmän. Yritä muotoilla jokainen niistä selkeästi osoittamalla saavutuksen ajoitus, ja sitten tämä järjestelmä voidaan helposti muuttaa askel askeleelta suunnitelmaksi siirtyä kohti pääasiallista globaalia tavoitetta. Tällaisesta suunnittelusta tulee perusta selkeän toimintaohjeen laatimiselle alaisillesi. Esimerkiksi tavoite palveluvalikoiman laajentamisesta voidaan jakaa osatavoitteisiin: tutkia uusien palveluiden erityispiirteitä, hankkia niiden tuottamiseen tarvittavat laitteet, valita asiantuntijoita tai kouluttaa työntekijöitä, löytää lisäpaikka.
3. Läheiset ihmiset voivat auttaa sinua saavuttamaan henkilökohtaiset tavoitteesi. Ja kun tulee liiketoimintaan liittyviä tehtäviä, et tule toimeen ilman työntekijöiden ja yhteistyökumppaneiden apua. Kun olet jakanut globaalin tavoitteen tiettyihin osatavoitteisiin, harkitse, kuka alaisista pystyy selviytymään niistä menestyksekkäimmin. Mutta muista, asetat alkuperäisen tavoitteen itsellesi, se on sinulle tärkeää, joten vastuu sen saavuttamisesta on myös ennen kaikkea sinulla. Jos et saavuta tavoitettasi, koska joku työntekijöistä ei suorittanut hänelle osoitettua tehtävää, syy on tästä sinun. Se tarkoittaa, että yliarvioit tämän työntekijän resurssit. Ehkä hän tarvitsee enemmän aikaa ratkaistakseen ongelmansa tai parantaa taitojaan. Tai ehkä tämän osatavoitteen saavuttamiseksi tarvitaan täysin erilainen asiantuntija.
4. Yritä arvioida etukäteen esteitä, joita syntyy matkalla tavoitteen saavuttamiseen. Mieti, kuinka voit voittaa tai poistaa ne. Ei kerralla, vaan vähitellen, yksi kerrallaan. Tietenkin on mahdotonta ennustaa kaikkia ongelmia. Mutta sinulla on suunnitelma poistaa ainakin osa niistä.
5. Etsi lisäresursseja. Uusi tieto, uudet tiedot ja taidot auttavat voittamaan esteet, jotka voivat aluksi tuntua suurilta. Saatat joutua palkkaamaan uusia asiantuntijoita (markkinoijat, analyytikot, sisältöpäälliköt, yritysvalmentajat) tai vanhat työntekijäsi joutuvat osallistumaan kursseille, koulutuksiin, seminaareihin.
6. Tee yleinen toimintasuunnitelma ajanjaksolle, jonka olet antanut itsellesi tavoitteen saavuttamiseksi. Se heijastaa sitä, kuka ja missä ajassa ratkaisee välitehtäviä, mitä resursseja ja lisäinvestointeja saadaan houkuttelemaan esteiden ylittämiseen. Tee yleissuunnitelman perusteella yksityiskohtaisempia suunnitelmia kullekin vuosineljännekselle, kuukaudelle ja jopa viikolle. Toteutuksen aikana sinun on tietysti mukautettava paljon suunnitelmaa. Loppujen lopuksi matkalla tavoitteeseen saat uutta tietoa, kokemusta ja olosuhteet voivat muuttua. Todennäköisesti suunnitelman toteuttamisen aikana näet valmistelussa tehdyt virheet. Joten matkan varrella sinun on työstettävä vikoja. Saatat joutua jopa säätämään tavoitteitasi, jos huomaat, että resurssit eivät toistaiseksi riitä alkuperäisten tavoitteiden saavuttamiseen. Mutta se ei ole pelottavaa. Joka tapauksessa kuljet jo osan tiestä, hankit uutta tietoa ja kokemusta, jotka auttavat sinua mukauttamaan tavoitteitasi ja jatkamaan eteenpäin.
7. Tarkista säännöllisesti tavoitteesi, menetelmäsi niiden saavuttamiseksi ja resurssit. Tästä on hyötyä polkusi järkevässä jatkosuunnittelussa.
8. Harkitse hintaa, jonka joudut maksamaan saavuttaaksesi tavoitteesi. Työntekijöiden kouluttaminen ja laitteiden hankinta edellyttää taloudellisia investointeja. Uuden sivukonttorin työn valvontaan tarvitaan lisäaikaa. Saatat joutua vähentämään yksityistä aikaasi tai viettämään vähemmän aikaa perheesi kanssa. Harjoittelun suorittaminen vie aikaa ja vaivaa. Ja kumppanin mukaan ottaminen yritystoimintaan saa sinut luopumaan tavasta ratkaista kaikki itse. Arvioi halukkuuttasi uhrata tämä kaikki ja poistua mukavuusalueeltasi.

Tavoite johtaa aina toimintaan, koska jos et tee mitään, et saavuta tavoitetta. Ja päinvastoin, jotta voit alkaa toimia, sinun on asetettava itsellesi tavoite. Parempaa motivaatiota toimintaan ei ole.

Dudka B.A. Donbassin Consulting Leaguen pääjohtaja
Vishnevsky A.S. nuorempi tutkija Ukrainan kansallisen tiedeakatemian teollisuustalouden instituutissa
Julkaistu "Bulletin of Donetsk National University", sarja B "Talous ja oikeus" nro 2 vuodelle 2012

Nykymaailmassa strategista johtamista käyttävät laajasti yritykset, jotka tähtäävät pitkän aikavälin tuloksiin ja selviytymiseen jatkuvasti muuttuvassa taloudellisessa, poliittisessa ja sosiaalisessa ympäristössä. Strateginen johtaminen varmistaa yrityksen resurssien yhdistämisen ja toimii sen tavoitteiden mukaisen hallittavuuden avaintekijänä (MBO-management by tavoitteet).

Tämän suunnan aktiivinen kehitys alkoi 1900-luvun jälkipuoliskolla, ja sen perustajista voidaan mainita I. Ansoff, K. Andrews, R. Ackoff, G. Mintzberg ja M. Porter. Siitä lähtien strategisen johtamisen teorian kehityksessä on ollut neljä vaihetta, mukaan lukien moderni vaihe, joka perustuu uuden jälkiteollisen talouden strategioiden paradigman muodostumiseen. Jäteteollisen talouden pääresurssi on tieto, jonka kantajana on ennen kaikkea ihminen, jonka motivaatio ja tavoitteet jäävät epäselväksi ja ristiriitaiseksi. Siksi tehtävä laajentaa mahdollisuuksia ottaa työntekijöitä mukaan strategian luomisprosesseihin on tärkeä strategisen johtamisen kannalta, mikä johti tämän tutkimuksen tekemiseen.

Itse "strategisen johtamisen" käsitteellä on monia erilaisia ​​tulkintoja ja tulkintoja. Esimerkiksi A.M. Dolgorukov antaa seuraavan määritelmän, strateginen johtaminen on strategista suunnittelua palautteen kera, eli kuvaannollisesti se on tärkeän tavoitteen saavuttamiseen tähtäävää toimintaa, joka esitetään kolmen asian muodossa: alueen kartat (strategia); reitti, joka osoittaa liikkeen suunnan (strateginen suunnitelma); ohjeet avainluvuille, jotka selittävät, kuinka käyttäytyä epävarmuuden edessä. Toinen lähestymistapa esitetään G.B.:n määritelmässä. Kleiner, jossa strateginen johtaminen on strategiseen suunnitteluun perustuva yrityksen johtamisjärjestelmä, jota on täydennetty mekanismilla ajankohtaisten päätösten - taktisten ja operatiivisten - koordinoimiseksi strategisten päätösten kanssa sekä mekanismi strategian toteuttamisen mukauttamiseen ja seurantaan. Kuten määritelmistä näkyy, strateginen johtaminen on prosessi, ja sitä voidaan tarkastella kahdessa suunnassa. Ensimmäinen on tämän prosessin suunnittelu ja toinen sen toiminnan tehokkuus.

Suunnittelukysymyksiä ovat strategian rakentamismekanismi, sen säätely, tavoitteiden laatu jne. Itse asiakirja nimeltä "strategia" vaatii jatkuvaa päivitystä: se otettiin käyttöön, mutta uutta tietoa saatiin, sitten sitä voidaan jo muuttaa uusien tietojen mukaan ja tehokkaan strategisen syklin tiheys riippuu yrityksen toiminnan muutosnopeudesta. ulkoinen ympäristö.

Toiminnan tehokkuus yleisessä mielessä voidaan katsoa asetettujen tavoitteiden saavuttamisen tehokkuuteen, joka liittyy läheisesti tätä strategiaa toteuttavan henkilöstön motivaatioon. Samaan aikaan yrityksen henkilökunnalla on omat tavoitteensa, joskus nimenomaisesti muotoiltuja, joskus ei. Näin voit harkita ja arvioida mahdollisuutta harmonisoida työntekijöiden henkilökohtaiset tavoitteet ja yrityksen tavoitteet (jäljempänä yritystavoitteet).

Kysymys strategisen johtamisen vaikutuksesta työntekijöiden motivaatioon on kuitenkin edelleen huonosti tutkittu, mikä johti artikkelin tarkoituksen muodostumiseen. Artikkelin tarkoituksena on tunnistaa tapoja harmonisoida henkilökohtaisia ​​ja yrityksen tavoitteita ja niiden käytännön tarkoituksenmukaisuutta yrityksen ja työntekijän kannalta.

Ihmisen motiivi on sisäinen prosessi, joka luo uudenlaisen käyttäytymismuodon suhteessa hänessä jo olemassa oleviin muotoihin, perustuen refleksi-vaistoiseen toimintaan ja kaavoihin perustuvaan toimintaan, mikä johtaa uuden tavoitteen asettamiseen. Motiivin muodostavat tekijät saavat alkunsa vain ulkoisen ympäristön muutoksista, ja itse motiivin muodostuminen tapahtuu monimutkaisessa psykofysiologisessa ketjussa yksinomaan sisäisten näkökohtien vaikutuksesta, joihin sisältyy tavoitteen saavuttamisen huomioon ottaminen; mieltymykset (taipumus, intressit, vaatimukset); moraalinen valvonta (arvot, ihanteet, uskomukset, asenteet); psykologiset puolustukset ja esteet; säätelevät ja arvioivat tunneprosessit; semanttiset prosessit halujen, tuntemusten formalisoimiseksi ja rationalisoimiseksi). Näitä sisäisiä prosesseja ei korjata ulkoisten ärsykkeiden avulla tai korjaus on merkittävästi monimutkaista ja ajallisesti pidentynyt, koska se vaatii muutosta vakaissa psykologisissa rakenteissa, kuten aiemmassa kokemuksessa, stereotypioissa, arvoissa, asenteissa, väitteissä, taipumuksissa. , ihanteet, uskomukset. Siksi ainoa käyttökelpoinen tapa saavuttaa motivoitunut, yrityksen hyödyksi suunnattu työntekijäkäyttäytyminen on sovittaa työntekijän henkilökohtaiset elämäntavoitteet yrityksen yritystavoitteisiin.

Ottaen huomioon, että yrityksellä ja työntekijällä voi olla tai ei ole strategisia tavoitteita, voidaan tässä asiassa tarkastella neljää työntekijän ja yrityksen välistä vuorovaikutustilannetta (taulukko 1), joita nimitettiin perinteisesti "A", "B", "C", "D "ja vastaavat tapauksia ("Yrityksellä on strategisia tavoitteita"; "Työntekijällä ei ole strategisia tavoitteita"), ("Yrityksellä on strategisia tavoitteita"; "Työntekijällä on strategisia tavoitteita"), ( "Yrityksellä ei ole strategisia tavoitteita"; "Työntekijällä ei ole strategisia tavoitteita", ("Yrityksellä ei ole strategisia tavoitteita"; "Työntekijällä on strategisia tavoitteita").

Pöytä 1. Henkilökohtaisten ja yritysten tavoitteiden kohdistuspotentiaalimatriisi

Yrityksen strategiset tavoitteet	Työntekijöiden strategiset tavoitteet
	Ei	On
On	"MUTTA" Yritys ja työntekijä eivät voi kohdistaa tavoitteitaan. Yritys voi käyttää työntekijää omiin tarkoituksiinsa, työntekijä ei.	"AT" Yritys ja työntekijä voivat sopia tavoitteistaan.
Ei	"FROM" Yritys ja työntekijä eivät voi kohdistaa tavoitteitaan. Työntekijä vain suorittaa tehtävänsä ja yritys - toimintasuunnitelmat.	"D" Yritys ja työntekijä eivät voi kohdistaa tavoitteitaan. Työntekijä on epävarmassa tilassa mahdollisuudesta toteuttaa tavoitteensa yrityksessä, koska ei niitä ole mihinkään verrata.

Tarkastellaan kaikkia neljää tapausta erikseen yrityksen ja työntekijän näkökulmasta sekä heidän mahdollisia toimiaan yksilöllisen hyödyn ja skenaariokäyttäytymisen logiikan näkökulmasta.

Vaihtoehdolla "A", yritys käyttää työntekijää sokeana työkaluna. Tällöin yritys toisaalta menettää potentiaalin lisämotivaatioon, kuten "B" tapauksessa, mutta toisaalta sen ei tarvitse käyttää resursseja erilaisten tavoitteiden koordinointiin yrityksen ja yrityksen välillä. työntekijä. Samalla työntekijä voi täyttää omien tavoitteidensa tyhjiön olemassa olevilla yrityksen tavoitteilla.

Tapauksessa "B" Jos työntekijän ja yrityksen tavoitteet osuvat ainakin osittain yhteen, työntekijän toiminnasta syntyy yrityksen edun mukaista motivoivaa vaikutusta, joka automaattisesti johtaa henkilökohtaisten tavoitteiden toteutumiseen. Jos tavoitteista (osittain) on sovittu, työntekijät tulee jakaa siten, että heidän työssään yhdistyvät sekä yrityksen että henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttaminen. Työntekijän asemasta on kuitenkin mahdollista koordinoida tavoitteita yksipuolisesti. Itse asiassa syntyy dilemma: miksi paljastaa tavoitteesi, jos voit pitää ne salassa ja neuvotella yksilöllisesti (yksipuolisesti). Tällöin kaikki koordinoinnin motivaatioedut työntekijälle jäävät, mutta henkilöstön tavoitteen asettamista yhtiö ei voi käyttää henkilöstöjohtamisessa. Jos työntekijä kuitenkin käyttää tätä vaihtoehtoa, niin tulokset ja hänen toimintansa kulku osoittavat ristiriitaa asetettujen ja todellisten tavoitteiden välillä, mikä johtaa rakentavan yhteistyön katkeamiseen työntekijän ja yrityksen välillä. Pääsy tästä tilanteesta on työntekijän työn vaihtaminen.

Vaihtoehto "C". Työntekijä ja yritys eivät koe mitään epämukavuutta, koska Yrityksellä tai työntekijällä ei ole tavoitteita. Työntekijän ja yrityksen ponnistelut tähtäävät operatiivisten tehtävien suorittamiseen.

Vaihtoehto "D". Työntekijän näkökulmasta vaihtoehto "D" on erittäin mielenkiintoinen, koska sisältää uhkia ja merkittäviä mahdollisuuksia. Toisaalta, jos työntekijä näkee, kuinka tässä vaiheessa yritys sallii tai lisää mahdollisuuksia saavuttaa henkilökohtaisia ​​tavoitteita, hän voi käyttää sitä parhaalla mahdollisella tavalla itselleen ilman syyllisyyttä ja moraalisia velvoitteita. Näin tekevät useimmat työntekijät, joiden tavoitteet ovat instrumentaalialueella (yleensä yritystä pidetään rahanlähteenä). Tällainen tavoite kilpailee yrityksen tavoitteen kanssa ja sillä on kielteinen vaikutus vaikka siitä sovittaisiin. Esimerkiksi työntekijä laskuttaa yritystä jokaisesta tekemästään askeleesta. Toisaalta työntekijä ei välttämättä ymmärrä minne strategisia tavoitteita vailla yritys on liikkumassa, mikä lisää hänen tulevaisuutensa epävarmuutta ja edesauttaa määrätietoisemman työnantajan etsintää.

Mahdollisesti vaihtoehto "B" tarjoaa eniten mahdollisuuksia yritykselle ja työntekijälle, joten tarvitaan syvempää tutkimusta. A. I. Prigozhinin luokituksen mukaan tavoitteiden asettaminen henkilölle (samalla tavalla kuin yritykselle) voi olla kolmen tyyppistä ja riippuu tekijöistä, jotka luovat nämä tavoitteet (katso taulukko 2).

Taulukko 2. Henkilökohtaisten ja yritysten tavoitteiden asettaminen A.I. Prigogine

Ja itse tavoitteet voidaan jakaa resurssitavoitteisiin (tärkeän toiminnan tarjoaminen, väli-, hygieenisten tekijöiden analogi) ja päätavoitteisiin (itsetoteutuksen tavoitteet), joilla on olennaisesti erilaiset esiintymislähteet. Samoin kuin A. Prigoginen mainitsemat tekijät, resurssitavoitteet asetetaan ulkoisen ympäristön ja kilpailutekijöiden vaikutuksesta, samoin kuin taulukon 2 tyypin I ja II tavoitteet, päätetavoitteet - yksinomaan sisäisten tekijöiden vaikutuksesta (tyypin III tavoitteet). taulukosta 2). Tämä jako kahdentyyppisiin tavoitteisiin on oikeutettu suhteessa sekä yrityksen tavoitteisiin että yksilön henkilökohtaisiin tavoitteisiin. Resurssi- ja päätetavoitteiden syntymisen lähde on hygieenisten tekijöiden ja motivaattoreiden alalla, F. Herzbergin kaksitekijäteoriassa. Tämä havainto mahdollisti A. Prigozhinin tavoitteiden tyypit, niiden tyypit esiintymisen luonteen mukaan, typologisen työntekijämotivaation mallin kanssa prof. Gerchikova V.I. (katso kuva 1).

Kuva 1. Suunnitelma yrityksen ja työntekijän tavoitteiden harmonisoimiseksi motivaatiotyypeistä riippuen.

Analyysin jälkeen oli mahdollista tehdä johtopäätös resurssitavoitteiden muodostumisesta yksinomaan ympäristötekijöiden perusteella. Resurssitavoitteet vastaavat I- ja II-tyyppisiä tavoitteita (passiivinen tavoitteen asettaminen), stimuloivat lumpenoituja ja instrumentaalisia motivaatiotyyppejä. Resurssitavoitteet palvelevat useimmiten hygieenisten tekijöiden turvaamista, ovat kilpailukykyisiä, rajallisten resurssien vuoksi soveltuvat sekä organisaatioon että yksilöön. Yrityksen tavoitteiden ja henkilöstön henkilökohtaisen elämän tavoitteiden yhteensovittaminen on tehotonta resurssikilpailussa, koska tässä tapauksessa tavoitteet ovat täysin vastakkaiset.

Voidaan olettaa, että lumpenoidut ja instrumentaaliset motivaatiotyypit ilmentyvät yksinomaan tilannekohtaisesti (ulkoisen ympäristön tilanteiden sanelemana) ja voivat ilmetä tilapäisesti muiden hallitsevien motivaatiotyyppien henkilöstössä tällaisen "ympäristöpaineen" aikana tai pysyvästi ihmisissä, joilla ei ole terminaaliset elämäntavoitteet. Ihmisen kehittäminen ja hänen päätettävien elämäntavoitteiden asettaminen tarkoittaa ulkoisen ympäristön painetilanteiden merkityksen vähenemistä hänelle. Samalla lumpenoidut ja instrumentaaliset motivaatiotyypit muuttuvat ammatillisiksi, isänmaallisiksi tai taloudellisiksi tyypeiksi, jotka prof. Gerchikov V.I. saavutettaviin motivaatiotyyppeihin.

Päätetavoitteiden alalla yritysten ja henkilökohtaisten tavoitteiden kohdistaminen on tehokasta. Yrityksen ja työntekijän päätetavoitteiden koordinointi johtaa:

• työntekijöiden motivoituneen käyttäytymisen luominen yrityksen ja työntekijän yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi;
• yhteistyöprosessin parantaminen yrityksen tiimissä, koska päätetavoitteet eivät pääsääntöisesti ole kilpailukykyisiä: saavuttamisprosessissa ei ole kamppailua hallussapidosta;
• tilannemotivaatiotyyppien muutos: lumpenoiduista ja instrumentaalisista kestäviin saavutuksiin sisäisten tekijöiden luomiin motivaatiotyyppeihin: ammatillinen, isänmaallinen ja taloudellinen.

Vakaata motivaatiotyyppiä olevien ihmisten koordinoitu työ synnyttää uskollisuutta yritykselle, koska tällaista henkilöstöä on mahdollista "ostaa ulos" vain kohdistamalla heidän elämäntavoitteensa toisen yrityksen tavoitteisiin. Samalla on välttämätöntä saavuttaa kaikki välivaiheen resurssitavoitteet, jotka ovat vastuussa sen elintärkeästä toiminnasta (hygieeniset tekijät).

On huomattava, että omien tavoitteidensa saavuttamisessa ja samalla yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa (johdonmukaisuus) työntekijä vaihtaa työnsä myös lisäetuihin, joita hän saa saavuttaessaan henkilökohtaisia ​​tavoitteita. Jos henkilökohtaisten tavoitteiden ja yrityksen tavoitteiden välinen koordinaatio puuttuu kokonaan, työntekijä ja yritys joutuvat turvautumaan työntekijän työn arvon arvioimiseen yksinomaan rahan kautta. Tällöin työntekijän henkilökohtaiset tavoitteet ovat yrityksen ulkopuolella ja hänen motivaatiosuuntautumisensa on luonteeltaan instrumentaalista, ts. hän pitää työskentelyä yrityksessä työkaluna välitavoitteiden saavuttamiseksi - työn vaihtamiseksi rahaksi, jonka työntekijä käyttää myöhemmin todellisten henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttamiseen. Edellä olevan perusteella voimme päätellä, että yrityksen työvoiman vaihtaminen sen rahallisen vastineen määrään samalla kun saavutetaan henkilökohtaisia ​​strategisia tavoitteita (esimerkiksi ammatillisten ja henkilökohtaisten ominaisuuksien kehittäminen, matkustaminen työmatkojen aikana jne.) johtaa työntekijän motivoituneeseen käyttäytymiseen, koska hän käyttää toimintaprosessissaan sisäisiä tekijöitä, jotka muodostavat henkilökohtaiset tavoitteet. Tämä puolestaan ​​lisää työntekijän motivaatiota saavuttaa symbioottisia tavoitteita (yrityksen ja henkilökohtaisen).

Analyysin tulosten perusteella, ottaen huomioon itse strategisen johtamisprosessin erityispiirteet, on mahdollista tunnistaa rajoituksia mahdollisuuksissa koordinoida yrityksen ja henkilökohtaisia ​​tavoitteita:

• työntekijän ja yrityksen tavoitteita mukautetaan jatkuvasti, ja joskus ne muuttuvat dramaattisesti;
• työntekijöiden määrä voi ylittää satoja tuhansia, ja henkilökohtaisten tavoitteiden selvittäminen, virallistaminen ja sovittaminen yrityksen tavoitteisiin voi olla hyvin aikaa vievä prosessi;
• työntekijät saattavat olla haluttomia jakamaan elämäntavoitteitaan yrityksen, työtovereiden, johdon jne. kanssa. Todellisten henkilökohtaisten tavoitteiden paljastamisella voi olla kielteisiä seurauksia työntekijälle. Hänen henkilökohtaiset tavoitteensa voivat kilpailla suoraan suoran johdon tai korkeampien työntekijöiden tavoitteiden kanssa;
• yritykselle yksityiskohtainen versio strategiasta, jossa kuvataan strategisten tavoitteiden saavuttamista, on liikesalaisuus;
• yrityksen tulee keskittyä paitsi työntekijöihin myös muihin sidosryhmiin, joilla voi olla päinvastaisia ​​odotuksia yrityksen tavoitteista.

Ilmoitetut rajoitukset huomioon ottaen on syytä harkita tavoitteiden kohdistuksen käytännön toteutusta.

Tavoitteista tulee sopia jatkuvasti, vähintään yhtä usein kuin itse strategiaa päivittämällä henkilöstön liikkuvuus huomioiden. Samaan aikaan henkilökohtaisten ja yritysten tavoitteiden koordinoinnin suhde henkilöstön vaihtuvuuden yhteydessä näyttää epäselvältä. Toisaalta, jos tavoitteet ovat samat, niin avainhenkilöt yhdistyvät yrityksen sisällä, toisaalta arvokkaan ja yritykselle hyödyllisen työntekijän ymmärrys siitä, että hänen tavoitteitaan ei voida toteuttaa tässä yrityksessä, painaa häntä. etsimään toista yritystä työnantajaksi. Tällä tilanteella on sääntelytehtävä, joka sulkee epälojaalit työntekijät yrityksen ulkopuolelle, mitä pitäisi pitää siunauksena yritykselle.

Henkilökohtaisten ja yritystavoitteiden kohdistaminen usean tuhannen työntekijän yritykseen kasvaa valtavaksi projektiksi, joka vaatii paljon resursseja. Kaikkia työntekijöitä on mahdotonta kattaa. Joten avainhenkilöiden tunnistaminen on välttämätöntä ensimmäisessä vaiheessa. Samaan aikaan ei-avainhenkilöt nousevat lopulta uraportailla ylöspäin ja tulevat avainhenkilöiksi, mikä edellyttää heidän tavoitteidensa tunnistamista ennen siirtymistä. Samanlaista menettelyä tulee soveltaa ulkopuolelta rekrytoituun henkilöstöön avaintehtäviin.

Sovittavat tavoitteet voivat olla täysin päinvastaisia. Esimerkiksi asemassa X olevalla työntekijällä voi olla halu ansaita vähintään Y, kun taas yrityksen henkilöstöpolitiikassa oletetaan mahdollisuutta maksaa vain Z (Z

Sovittaessa työntekijän ja yrityksen tavoitteista tulee kaikkien täyttää SMART-kriteerit eli SMART-kriteerit. ole tarkka; mitattavissa; saavutettavissa; realistinen ja aikasidottu. J. Doran ehdotti tätä lähestymistapaa yli 30 vuotta sitten, se on rakennettu yksinkertaisesti ja loogisesti ja on onnistunut osoittamaan itsensä hyvin löydettyään laajan sovelluksen. Kuten käytäntö osoittaa, sitä ei kuitenkaan aina käytetä oikein, ja siksi sovitusvaiheessa olevat tavoitteet on tarkistettava asianmukaisesti.

Tarkastellaanpa konkreettista esimerkkiä. Potentiaaliseksi työntekijäksi valitsemme J. Rockefellerin, joka, kuten sanotaan, jo nuoruudessaan pystyi muotoilemaan henkilökohtaiset tavoitteensa hyvin tiiviisti, täysin SMART-kriteerien mukaisesti, kauan ennen niiden ilmestymistä (taulukko 3).

On välttämätöntä keskittyä siihen tosiasiaan, että tavoitetta "ansaita 100 000 dollaria" ei tulisi pitää yksinomaan resurssipohjaisena. 100 tuhatta dollaria Rockefellerin päivinä oli melko merkittävä pääoma.

Taulukko 3 Tarkistetaan J. Rockefellerin henkilökohtaisten tavoitteiden SMART-kriteerien noudattamista

* S - spesifinen; M - mitattavissa; A - saavutettavissa; R realistinen; T - määritelty ajassa

Pääoman saamisen tavoite ei liity puhtaaseen kulutukseen ja fysiologisten tarpeiden tyydyttämiseen, vaan se on resurssi, jota voidaan käyttää muiden tavoitteiden saavuttamiseen. Samaan aikaan pääoman kertymis- ja kasvattamisprosessi on pitkä prosessi, jonka avulla ihminen saavuttaa itsensä kehittämisen, nautinnon ja itsensä toteuttamisen. Haluamme korostaa, että tavoite "palkan saaminen" eroaa merkittävästi "pääoman luomisen" tavoitteesta: ensimmäinen tavoitteista on yksinomaan resurssi, toinen voi olla sekä resurssi että pääte.

Tavoitteista sopimaan yhtiöksi valittiin Metinvest Group, joka on System Capital Management JSC:n avainomaisuus. Analyysi ryhmän tavoitteista on esitetty taulukossa 4.

Taulukko 4 Metinvest Groupin julkisten strategisten tavoitteiden todentaminen SMART-kriteerien noudattamiseksi

* S - spesifinen; M - mitattavissa; A - saavutettavissa; R - realistinen; T - määritelty ajassa

Metinvest-konsernin tavoitteiden ja SMART-kriteerien välinen ristiriita johtuu niiden julkisuudesta. Nämä tavoitteet on suunniteltu ulkoiselle käyttäjälle ja yrityksen sisällä ne määritellään. Vaikka nämä tavoitteet tuodaan SMART-kriteereihin, niitä ei kuitenkaan voida sovittaa yhteen J. Rockefellerin potentiaalisen työntekijän henkilökohtaisten tavoitteiden kanssa, joita käsiteltiin edellä. Ensimmäisen henkilökohtaisen tavoitteen saavuttaminen liittyy ehdotetun (nykyisen ja potentiaalisen) palkan tasoon ja mahdollisuuteen perustaa oma yritys tulevaisuudessa, ja toinen todennäköisemmin työn olosuhteisiin ja luonteeseen. . Molemmat työntekijän tavoitteet ovat kekseliäitä yritykselle ja vastaavat hygieniatekijöitä. Yrityksen tavoitteet ovat epäselvät. Tavoite "SCM Groupin kaivos- ja metallurgisen liiketoiminnan arvon maksimointi" on selkeästi resurssitavoite, kun taas kaksi ensimmäistä vaativat erittelyä. Tämä vahvistaa sen tosiasian, että resurssit ja epäspesifiset tavoitteet eivät ole linjassa.

Lopullisena tavoitteena voidaan kuvitella perustavanlaatuisen uuden tuotteen tai pohjimmiltaan uuden prosessin luomista. Esimerkiksi kokonaiset maat työskentelivät ihmisen tutkimuslennolla avaruuteen tai laskeutumiseen kuuhun, ja kaikki niiden kansalaiset kokivat osallistumisen menestyksen saavuttamiseen.

Johtopäätökset. Realistisin lähestymistapa henkilökohtaisten ja yrityksen tavoitteiden yhteensovittamiseen on luoda avainhenkilöille mahdollisuuksia kohdistaa yrityksen ja henkilökohtaiset tavoitteensa auttamalla näitä työntekijöitä metodologisesti sekä tarjoamalla oikea-aikainen pääsy olennaisiin strategisiin tavoitteisiin. Tällöin yritys voi saada sosiologiseen seurantaan perustuvaa palautetta saadakseen ohjeen, missä määrin ja mitkä sen tavoitteet ovat avainhenkilöiden yhteisiä ja tervetulleita, mikä parantaa motivaation laatua muutokseen saakka. motivaatiotyypeissä. Koordinaatiossa menestyneimpiä ovat SMART-kriteerit täyttävät, julkiset ja avoimesti yrityksen työntekijöille lähetettävissä olevat päätetavoitteet.

Virka-asemansa vuoksi johtaja ei voi yksiselitteisesti tulkita organisaation tarkoitusta (hänen on käytettävä tavoitteen kaksoismuotoilumenetelmää), ts. tavoite, jonka hän määrittelee johtamalleen organisaatiolle, on yksi, mutta hänen on muotoiltava se kahdessa muodossa. Nämä muodot liittyvät toisiinsa, riippuvat toisistaan, mutta on tärkeää, että johtaja ymmärtää niiden väliset erot.

Tosiasia on, että organisaation toiminnan tulokset (vaikutus) ilmenevät ulkoisessa (mutta ei sisäisessä) ympäristössä, ts. organisaation ulkopuolella - markkinoilla. Organisaation tavoitetta suhteessa tällaiseen ymmärryksen (tai päättelyn) fragmenttiin kutsutaan ei-organisaation päämääräksi.

Tällainen organisaation ulkopuolinen tavoite saavutetaan kuitenkin vain sillä ehdolla, että tietty tulos organisaation toiminnasta toimitetaan ulkoiseen (organisaation) ympäristöön - tietyin laadullisin ja määrällisin ominaisuuksin. Siksi tavoite sisäisenä muuttujana (tai organisaation sisäinen tavoite) on toinen muoto kuvaamaan tulosta, jonka organisaatio pyrkii saavuttamaan.

Organisaation ulkopuolinen tavoite on odotettu tulos (vaikutus) organisaation toiminnasta (pysymisestä) tietyssä liiketoimintaympäristössä. Kaupallisille organisaatioille tämä tavoite ilmaistaan ​​useimmiten seuraavasti:

a) rahamuodossa - vahvistamalla odotettu voitto tai tulo;

b) suhteellisessa muodossa - vahvistamalla omien tavaroiden osuuden markkinoilla myytävien samantyyppisten tavaroiden kokonaismäärästä samanaikaisesti vahvistetulla vähimmäisvoitolla tai -tulolla.

Siksi ei-organisaation tavoite on kuvaus odotetusta tuloksesta organisaation toiminnan tuotteen toimittamisesta ulkoiseen ympäristöön rahallisessa muodossa tai markkinaosuuden vahvistamisena samalla, kun vahvistetaan pienin sallittu voitto tai tulo.

Muotoilemalla organisaation ei-organisaation tavoitteen tällä tavalla johtaja kuvaa organisaation ulkoisessa ympäristössä oleskelun tulosta, tai pikemminkin organisaation toiminnan tuotetta, tulosta ulkoisen ympäristön käsityksestä toimitetusta tuotteesta (tavarasta) organisaation toimesta. Tavoitteena tässä muodossa on tehdä voittoa tietyllä tasolla (koko). Tämä tavoite voidaan kuitenkin toteuttaa vain yrityksen ulkopuolella, ulkoisessa ympäristössä, ts. markkinoilla - eikä vain markkinoilla, vaan markkinoilla kaupantekohetkellä, kun tavaran hinnasta on jo sovittu ostajan kanssa, jolloin myyjä (valmistaja) voi todella tuntea tulonsa rahallisessa muodossa kvantitatiivisesta näkökulmasta.

Organisaation ulkopuolinen tavoite voidaan saavuttaa vain, jos tietty määrä ja laatua oleva tuote toimitetaan markkinoille (ulkoiseen ympäristöön). Siksi organisaation puitteissa tehtävänä on tuottaa tietty määrä ja välttämättä tietyillä laadullisilla ominaisuuksilla.

Organisaation sisäinen tavoite on määrällinen ja laadullinen kuvaus odotetusta tuloksesta (tulos, jota ei vielä todellisuudessa ole olemassa, mutta joka on kiinnitetty mielikuvituksen tasolle silloin, kun organisaation tavoitetta koskeva päätös tehdään). Tässä muodossa (useimmiten) tavoite välitetään esiintyjille (päällikkö sanoo yleensä: "Meidän on tuotettava sellainen tuote, sellainen määrä ja laatu").

Tavoitteen asettaminen rahallisessa muodossa esiintyjille - niille, jotka tuottavat tavarat suoraan (esim. ennen puuseppää) eivätkä ole vastuussa esimerkiksi tuotetun tavaran myynnistä - on ainakin turhaa, koska tavoite rahallisessa muodossa on johtajan itsensä ja johtohenkilöstön (mutta ei saman puusepän) tavoite. Tällaiset formulaatiot ovat toisistaan ​​riippuvaisia, toisiinsa liittyviä, mutta ne on erotettava toisistaan. Ensinnäkin on tarpeen määritellä tarkoituksen käsite. Tavoite on tuotannon tulos, mutta olemassa toistaiseksi vain mielikuvituksen, tietoisuuden tasolla, mutta ei todellisuudessa. Tavoitteena on tulos, jota ei vielä ole saatavilla, mutta joka on saatava todella konkreettisessa muodossa. Tästä seuraa: tavoitetta muotoillessamme muotoilemme tuloksen, jota ei ole olemassa, mutta joka saavutetaan tai pitäisi saavuttaa.

Kuitenkin, kun tuotantoprosessiin osallistuvat työntekijät kääntyvät yrittäjän puoleen kysymällä: "Päällikkö, mikä on tavoitteemme?" - hän ei voi vastata heille, minkä suuruisesta voitosta hän haaveilee. He haluaisivat kuulla jotain erilaista. Voitto, sen koko ja vastaanottomuoto (heidän näkökulmastaan) on johtajan itsensä asia, se ei ole heidän tehtävänsä. Kysymällä, mikä heidän tavoitteensa on, he haluavat tietää, mitä ja miten heidän tulisi tehdä ammattilaisina. "Mitä" ja "miten" - tämä on yrityksen sisäinen tavoite, jota (tältä kannalta) tarkemmin sanottuna voimme luonnehtia tuloksen määrällisiksi ja laadullisiksi parametreiksi - tulokseksi, jota ei vielä ole olemassa todellisuudessa, mutta joka on saavutettava. Siksi tässä tapauksessa tavoite voidaan muotoilla seuraavasti: "Meidän täytyy tuottaa 100 työpöytää sellaisilla ja sellaisilla laadullisilla ominaisuuksilla (sellainen ja sellainen malli - näiden piirustusten mukaan jne.)". Johtajan näkökulmasta yrityksen sisäinen tavoite on ohjelma, jonka hän asettaa tuotannolleen, analysoimalla markkinoiden tilannetta: nykyään tilanne on sellainen, että työpöydät toimisivat hyvin, hinta on korkea, kysyntä on korkea, 100 pöytää päivässä voisi olla vapaasti myytävänä... Suunnilleen tässä muodossa ajatuksiaan toteuttaen johtaja tulee johtopäätökseen, mitä, kuinka paljon ja mitä laadukkaita tuotteita hänen yrityksensä tulisi tuottaa, jotta riittävästi (alkaen hänen näkökulmastaan) voittoa voitaisiin saada markkinoilta. Päätös kuten "mitä, kuinka paljon ja mitä laatua" on hänen asettamansa tuotantoohjelma, ja sellainen ohjelma vain ilmestyy sisäisen tavoitteen muodossa.

Muuten, tavoitteen käsite (yleisessä muodossaan) voidaan ilmaista toisella tavalla, niin sanotun paikantamisen kautta, ts. kiinnitysasennon kautta:

a) tavoitetta laadittaessa;

b) lasketulla aikahetkellä yrityksesi prototyypin muotoilun suhteen tulevaan aikahetkeen sekä niiden pakollisten toimenpiteiden fiksaation kautta, joiden suorittaminen on ainoa, joka voi muuttaa yrityksen aloitusasema (tila) muotoillun (kehitetyn) prototyypin tilaan (asemaan) .

Tavoite liittyy siis yrittäjän näkemyksen mukaan aina lähtöasennon, halutun tilan käsitteisiin ja niihin toimiin, jotka on välttämättä suoritettava halutun tilan saavuttamiseksi. Kuten tiedätte, on olemassa kaksi mahdollista tuotantoprosessin organisointimuotoa - markkinointi ja myynti (tai "pakottaminen").

Markkinointikonseptia käytettäessä johtaja tutkii ensin markkinoita - mikä, millä hinnalla ja millä laatuparametreilla - voisi tuoda organisaatiolle suurimman hyödyn (voiton) vallitsevissa olosuhteissa ja onko tämä kaikki mahdollista tuottaa ominaisuuksilla organisaationsa markkinatutkimuksessa. Jos johtaja tulee siihen johtopäätökseen, että markkinoiden tarpeet ja organisaation valmiudet ovat täysin tasapainossa, hän määrittelee, mitä tuloja (ainakin) voitaisiin saada nykyisessä markkinatilanteessa.

Esimerkiksi tänään tilanne markkinoilla on sellainen, että yhden jakkaran myynti antaa voittoa 3 ruplaa ja tuolin - 5 ruplaa. 150 tuolia olisi mahdollista toteuttaa. En vain pysty valmistamaan 150 tuolia ja jakkaraa samanaikaisesti, vaan minun on myös mahdotonta tuottaa 150 tuolia - voin tuottaa vain 100 tuolia, mikä tietysti mahdollistaa sen, että saan 500 ruplaa. saapui. Mutta saadakseen nämä 500 ruplaa, on välttämätöntä, että organisaationi tuottaa 100 tuolia, eikä vain tuoleja, vaan sellaisilla ja sellaisilla laadullisilla ominaisuuksilla. Siksi asetan esiintyjilleni tavoitteen - tuottaa 100 tuolia sellaista ja sellaista laatua, vaikka tavoitteeni ja organisaation tavoite on tehdä voittoa 500 ruplaa.

Markkinointikonseptia käytettäessä johtaja määrittää ensin, mitä, mitä laatua ja volyymia voitaisiin tuottaa ja mitä (johtajan näkökulmasta) hän voisi toteuttaa. Johtaja siis ensin kiinnittää organisaation sisäisen tavoitteen ja mitä tulee organisaation ulkopuoliseen tavoitteeseen, hän muotoilee sen joko hyväksyttävän minimin tasolla tai yleensä abstraktissa muodossa (myydä tuote korkeimpaan mahdolliseen hintaan). ). Organisaation tavoitteena on siis tulos, jonka vuoksi organisaatio luodaan, rakennetaan koko organisaatiomekanismi ja tehdään muutoksia organisaation kokonaisuuden toimintaan.

Tässä yhteydessä on syytä huomata, että usein (paljon useammin kuin meille näyttää) organisaatiot kärsivät (ja sen seurauksena eivät täytä tarkoitustaan) juuri niille asetetun väärän tavoitteen vuoksi. Todelliset tavoitteet korvataan väärillä. Tämä tilanne on useimmiten tyypillinen byrokraattisille muodostelmille, joissa todelliset tavoitteet korvataan abstrakteilla (hyödyttömillä, yhteiskunnalle haitallisilla) käsitteillä järjestyksestä, kurinalaisuudesta, sääntöjen noudattamisesta, hallinnasta jne. Silmiinpistävimpiä esimerkkejä ovat mikä tahansa Venäjän viranomaisten hallintorakenne: sen sijaan, että asettaisivat todella tärkeän ja kaikille tarpeellisen tavoitteen - auttaisivat muita kompromissivaihtoehdon etsinnästä, valtion ja yksityisten etujen yhdistelmästä - he asettavat väärän tavoite - muiden tarkkailu, valvonta ja rankaiseminen. Todellisen tavoitteen korvaaminen väärällä johtaa siihen, että ihmiset eivät käänny tällaisten järjestöjen puoleen omasta tahdostaan, he välttävät niitä, he yrittävät luoda yhteistyötä niiden kanssa talousrikosten (lahjukset, vähennykset ... , byrokraattien sisällyttäminen perustajiksi jne.). Tästä näkökulmasta katsottuna "valtiomiehemme" osoittautuivat merkityksettömiksi johtajiksi (johtajiksi). Tällaisia ​​esimerkkejä koskevat myös kaupalliset organisaatiot. Tässä tapauksessa meidän on puhuttava hyvin "hienosta asiasta", koska hyvin usein on mahdotonta esittää muodollisesti väitteitä, mutta itse asiassa se on prosessi, jossa tavoite korvataan todellisella tavoitteella väärällä. (Samalla pidämme vääränä tavoitetta, johon suuntautuminen ei anna yhtä korkeaa tulosta kuin suuntautuminen todelliseen päämäärään.) Esimerkiksi liikepankin johtaja voi asettaa itsensä ja tiimin hän johtaa tavoitetta houkutella mahdollisimman paljon asiakkaita ja saada siten mahdollisimman korkeat tulot. Ensi silmäyksellä hänen määrittelemä tavoite näyttää varsin oikealta, ehkä jopa houkuttelevalta, mutta tämä on vain ensisilmäyksellä: tässä tapauksessa pankinjohtaja ohjaa työntekijänsä (ja itsensä) käyttämään #minä#-menetelmää asiakkaiden suostuttelussa, eikä menetelmäuskomuksia, joita ei voida luokitella erittäin tehokkaiksi menetelmiksi. Tällainen tavoite voidaan tässä tapauksessa luokitella vääräksi. Mutta todellinen tavoite tässä tapauksessa voi olla erilainen. Esimies voi esimerkiksi asettaa itselleen ja tiimilleen toisenlaisen tavoitteen: palvelemme asiakkaitamme paremmin, nopeammin, paremmin kuin muut pankit, ja teemme sen tällaisilla menetelmillä ja menetelmillä. On selvää, että tällainen tavoite on asetettu houkuttelemaan lisää asiakkaita (kaikki siitä aiheutuvat seuraukset), mutta tämä tavoite on jo toissijainen, eikä ensisijainen, mikä pakottaa työntekijät ja johtajan itsensä työskentelemään asiakkaiden kanssa (todellisena , ja potentiaali) ottamaan käyttöön taivuttelumenetelmän, mutta ei suostuttelun, joka on paljon tehokkaampi. Siksi valmistautuneemmat johtajat eivät asetta tavoitteita, vaan tavoitteita: he jakavat nämä tavoitteet ensisijaisiin ja toissijaisiin päämääriin.

Tällainen johtajan ammatillinen toiminta ei voi muuta kuin heijastaa hänen henkilökohtaista johtamisfilosofiaansa: ihmiset, joilla on muodollinen ajattelutapa, asettavat yleensä rahallisia tavoitteita, kun taas ihmiset, joilla on luova ajattelutapa ja luonne, etsivät ohuempia kuoria tällaiselle "frontaalille" tavoitteelle. yrittää vaikuttaa asiakkaaseen tai kuluttajaan hänen emotionaalisen havainnon avulla saavuttaakseen johtajien rahallisen edun.

Esimiehen määrittelemää tavoitetta voidaan tietysti säätää, täydentää, muuttaa - riippuen monista tekijöistä, mukaan lukien omien tavoitteiden uudelleenarviointi (mukaan lukien hänen henkilökohtainen johtamisfilosofia - tätä ei pidä käsitellä omituisena tai mahdottomana: elämä, mukaan lukien ammatilliset muutokset, ei pelkästään evolutionaarisen, vaan usein myös vallankumouksellisen henkilön siirtymisen seurauksena asemasta toiseen).

Organisaation tavoitteet ovat ne tulokset, joita organisaatio pyrkii saavuttamaan ja joihin sen toiminta suuntautuu.

Määritä pääkohdetoiminto (tai organisaation tehtävä), joka määrittää yrityksen toiminnan pääsuuntaukset. Missio - sen organisaation päätavoite, jota varten se luotiin. Organisaation missio on perusta sen tavoitteiden muotoilulle. Tavoitteet ovat suunnittelun lähtökohta.

Tavoitteet erotellaan: Toiminnan laajuuden mukaan: globaali tai yleinen; paikallinen tai yksityinen. Relevanssin mukaan: relevantti (ensisijainen) ja epäolennainen. Arvon mukaan: major ja molli. Aikatekijän mukaan: strateginen ja taktinen. Johtamistehtävien mukaan: organisaation tavoitteet, suunnittelu, valvonta ja koordinointi. Organisaation alajärjestelmien mukaan: taloudellinen, tekninen, teknologinen, sosiaalinen, teollinen, kaupallinen jne. Aiheittain: henkilökohtainen ja ryhmä. Tietoisuuden mukaan: todellinen ja kuvitteellinen. Saavutettavuuden mukaan: todellinen ja fantastinen. Hierarkian mukaan: korkeampi, keskitaso, alempi. Suhteiden mukaan: vuorovaikutuksessa, välinpitämätön (neutraali) ja kilpaileva. Vuorovaikutuksen kohteen mukaan: ulkoinen ja sisäinen.

Koska maalien määrä on suuri, ne on systematisoitava. Tätä tarkoitusta varten käytetään tavoitepuuta. Tavoitepuuta muodostettaessa tulee muistaa, että jokaisen tavoitteen saavuttaminen on varmistettava organisatorisesti, ts. sen toteuttamista varten on tarpeen luoda ryhmä, laboratoriot, osasto, muut yksiköt, joiden työntekijät ovat keskittyneet tämän tavoitteen saavuttamiseen, varustetut asianmukaiset resurssit ja ryhtyvät toimenpiteisiin sen saavuttamiseksi.

Tavoitteiden tehokas saavuttaminen rakentuu neljästä vaiheesta: 1. Selkeiden ja ytimekkäiden tavoitteiden muotoilu. 2. Parhaiden suunnitelmien kehittäminen näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. 3. Työn tulosten valvonta, analysointi ja arviointi. 4. Tulosten korjaus suunniteltujen tulosten mukaisesti.

Tavoitteiden kehittäminen tapahtuu hierarkiassa laskevassa järjestyksessä ylimmästä johdosta seuraaville johtamistasoille. Alaisen johtajan tavoitteiden tulee varmistaa pomonsa tavoitteiden saavuttaminen. Tässä tavoitteiden kehittämisvaiheessa palaute on pakollista, eli kahdensuuntaista tiedonvaihtoa, joka on tarpeen niiden koordinoimiseksi ja johdonmukaisuuden varmistamiseksi.

Organisaatio ilman tarkoitusta on merkityksetön, eikä se voi olla olemassa pitkään. Lukuisat viime vuosina tehdyt tutkimukset osoittavat, että tavoitteet ovat tärkeydessään yksi ensimmäisistä paikoista organisaation muiden osien joukossa. Epävarmuus niiden muotoilussa johtaa sellaisiin vakaviin negatiivisiin seurauksiin organisaatiossa, kuten strategisten suuntaviivojen väärä valinta (tämä johtaa vakaviin aineellisiin menetyksiin), synergian väheneminen, koska organisaation jäsenten kesken ei ole yhteistä suuntaa, viestintähäiriöt organisaation sisällä. organisaatio, organisaatiorakenteiden integraation heikkeneminen, organisaation jäsenten motivointivaikeuksien ilmaantuminen ja muut vakavat ongelmat. Siten tavoitteet vaikuttavat suorimmin lähes kaikkiin organisaation toiminnan osa-alueisiin. Organisaation tavoitteet eivät ainoastaan ​​merkitse sen toimintaa ja suuntautuvat suhteessa ulkoiseen ympäristöön, vaan edistävät myös organisaation tiimin integroitumista sen jäsenten pyrkimysten yhtenäisyyden pohjalta; osaa motivoida yksilöiden organisatorista toimintaa; ovat perusta organisaatiorakenteen muodostumiselle; ovat vakauden lähde organisaatiossa (jyrkkä tavoitteiden muutos voi johtaa vakaviin horjuttaviin seurauksiin).

Sivu 1

Organisaation tavoitteiden saavuttaminen edellyttää organisaation työntekijöiden yhteistä työtä. Jokaisen organisaation, olipa kyseessä viiden hengen osakeyhtiö tai kymmenientuhansien työntekijöiden yliopisto, täytyy koordinoida tätä vuorovaikutusta, luoda tietty sisäinen järjestys. Tämä järjestys ilmenee organisaatiorakenteen ja organisaatiokulttuurin muodossa.

Organisaation tavoitteiden saavuttaminen edellyttää organisaation työntekijöiden yhteistä työtä.

Organisaation tavoitteiden saavuttaminen (organisaation tavoite saavutukset) on alue, jolla PR-toiminnan tulisi olla merkittävä panos ja josta PR-asiantuntijat itse asiassa saavat palkkansa ja palkkionsa.

Organisaation tavoitteen saavuttamiseksi tarvitaan suuri määrä tietoa, joka tulee esitellä innovaatioihin osallistuville työn edetessä.

Rakenne on luotu organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi, joten näiden tavoitteiden ja ympäristöolosuhteiden muuttuessa siihen on tehtävä muutoksia, muuten sen toiminnan tehokkuus laskee merkittävästi. Esimerkiksi 1980-luvun alussa amerikkalainen autoyhtiö General Motors joutui vähentämään hierarkkisten tasojen määrää (johtajasta kokoonpanijaksi) kokoonpanotehtaissaan 22:sta 6:een lisätäkseen tuotannon joustavuutta, jakaakseen vastuun tuotteiden laatua työntekijöiden kanssa, käytä heidän henkistä potentiaaliaan kilpailukyvyn lisäämiseksi markkinoilla.

ORGANISAATIORAKENTEEN tyypit.

Rakenne on luotu organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi, joten näiden tavoitteiden tai niiden toteuttamisen edellytysten (ulkoisen ympäristön tilan) muuttuessa siihen voi ja täytyy tehdä muutoksia, muuten organisaation tehokkuus voi heikentyä merkittävästi. 80-luvun alussa. Amerikkalainen autoyhtiö General Motors joutui vähentämään hierarkkisten tasojen määrää (johtajasta kokoonpanijaan) kokoonpanotehtaissaan 22:sta 6:een lisätäkseen tuotannon joustavuutta, jakaakseen vastuuta tuotteiden laadusta työntekijöiden kanssa ja käyttääkseen omaa tuotantoaan. henkistä potentiaalia lisätä yrityksen kilpailukykyä markkinoilla keskittyen korkeaan laatuun, monipuolisuuteen ja valmistettavuuteen.

Ne lisäävät aina mahdollisuuksia saavuttaa organisaation pitkän aikavälin tavoitteita.

Henkilöstöjohtaminen on organisaation tavoitteiden saavuttamisen varmistamista varmistamalla kunkin työntekijän tuotantokäyttäytymisen vaadittu organisointi tai suoraan henkilöstöön liittyvien organisaatioosaamisen toteuttaminen. Henkilöstöjohtamisen strategiana on määrittää organisaation koko henkilöstölle ja jokaiselle sen työntekijälle yksilöllisesti tapoja kehittää näitä osaamista. Kuten koko organisaation kehittämisstrategiaa, myös henkilöstöjohtamisen strategiaa kehitetään ottaen huomioon organisaation sisäiset resurssit ja perinteet sekä ulkoisen ympäristön tarjoamat mahdollisuudet.

Henkilöstöjohtaminen tarkoittaa organisaation tavoitteiden saavuttamisen varmistamista varmistamalla kunkin sen työntekijän organisaation edellyttämä käyttäytyminen tai toteuttamalla suoraan henkilöstöön liittyviä organisaatiokompetensseja. Henkilöstöjohtamisen strategiana on määrittää organisaation koko henkilöstölle ja jokaiselle sen työntekijälle yksilöllisesti tapoja kehittää näitä osaamista.

Tehokas organisaatiokompleksi muodostuu, kun organisaation tavoitteiden saavuttaminen vaatii useiden tiimien vuorovaikutusta. Tällä tasolla tiimien huomio keskittyy koko organisaation tarpeisiin. Sanaa kompleksi käytetään kuvaamaan ryhmää, jossa on suuri määrä jäseniä ja alaryhmiä, joilla on eri tarkoitukset ja jotka suorittavat eri työvaiheita.

Integroitu johtamisjärjestelmä on koordinoitu pyrkimys saavuttaa organisaation tavoitteet. Strateginen suunnitteluprosessi katsoo tulevaisuuteen ja luo kartan polusta, jota organisaation tulee kulkea saavuttaakseen tavoitteensa. Pitkän aikavälin talousennuste on yritys määrittää organisaation tulevaisuuden rahoitustarpeet ja selvittää, miten strateginen suunnitelma pystyy lisäämään oman pääoman arvoa. Vuosibudjetilla varmistetaan, täyttävätkö tuotokset globaalissa strategiasuunnitelmassa asetetut lyhyen aikavälin tavoitteet.

Henkilöstöjohtamisen tehtävänä on muotoilla työntekijöiden tuotantokäyttäytymistä, mikä varmistaa organisaation tavoitteiden saavuttamisen.