3 ការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ។ ដំណាក់កាលនៃការចរចានេះបញ្ចប់ការស្វែងរកដ៏វែងឆ្ងាយ និងពិបាកសម្រាប់ដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា៖ ភាគីជម្លោះចាប់ផ្តើមបង្កើតកិច្ចព្រមព្រៀងចុងក្រោយ។ នៅពេលធ្វើការលើកិច្ចព្រមព្រៀងមួយ អ្នកចរចានឹងត្រូវធ្វើការជ្រើសរើសចុងក្រោយ ដែលគួរតែស្ថិតនៅក្នុងតំបន់នៃការសម្រេចចិត្តដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ភាគីទាំងពីរ។ ការសម្រេចចិត្តដែលអាចអត់ឱនបាន បង្ហាញពីរង្វាស់នៃអ្វីដែលគូប្រជែងអាចយល់ព្រមជាគោលការណ៍។

តំបន់​ដែល​អាច​ឈាន​ដល់​កិច្ច​ព្រម​ព្រៀង​មួយ​ត្រូវ​បាន​គេ​ហៅ​ថា​កន្លែង​ចរចា។ កិច្ចព្រមព្រៀងណាមួយអាចសម្រេចបានតែក្នុងក្របខ័ណ្ឌរបស់វាប៉ុណ្ណោះ។ R. Fischer និង W. Urey ផ្តល់ឧទាហរណ៍ដ៏រស់រវើកក្នុងការគាំទ្ររឿងនេះ។ ប្រសិនបើអ្នកនៅក្នុងហាងវត្ថុបុរាណដើម្បីទិញសេវាប្រាក់បុរាណមានតម្លៃរាប់ពាន់ដុល្លារ ហើយអ្នកមានវិក័យប័ត្រមួយរយប៉ុណ្ណោះ កុំរំពឹងថាការចរចាប្រកបដោយជំនាញនឹងធ្វើឱ្យមានភាពខុសគ្នា។ ការចរចាគឺមិនសមរម្យនៅទីនេះ។

តាមក្រាហ្វិក កំណែសាមញ្ញបំផុតនៃទំហំចរចាអាចត្រូវបានតំណាងនៅក្នុងរូបភព។ ១៨.២.
អង្ករ។ ១៨.២

ដែនកំណត់នៃការសម្រេចចិត្តដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ភាគីនីមួយៗអាចស្ថិតនៅឆ្ងាយពីមុខតំណែងដែលបានប្រកាសដំបូង។ ដូច្នេះ កិច្ចព្រមព្រៀងមួយទំនងជាត្រូវបានសម្រេចនៅក្នុងតំបន់កណ្តាលនៃកន្លែងចរចា ចម្ងាយស្មើគ្នាពីព្រំដែននៃអ្វីដែលអាចទទួលយកបាន។ ក្នុង​ករណី​នេះ ការ​សម្រេច​ចិត្ត​ត្រូវ​បាន​ភាគី​ប្រឆាំង​យល់​ឃើញ​ថា​ពេញ​ចិត្ត​ណាស់។ កាន់តែឆ្ងាយ គូដែលបានជ្រើសរើស m គឺមកពីតំបន់កណ្តាល កិច្ចព្រមព្រៀងដែលសម្រេចបានកាន់តែច្រើនត្រូវគ្នាទៅនឹងគោលដៅរបស់ភាគីម្ខាង និងមានលក្ខណៈបង្ខំសម្រាប់ភាគីម្ខាងទៀត។ ក្រោយមកទៀតមានទំនោរក្នុងការវាយតម្លៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃព្រឹត្តិការណ៍នេះថាជាការបរាជ័យ បើទោះបីជាការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងគឺស្ថិតនៅក្នុងតំបន់នៃកន្លែងចរចាក៏ដោយ។

១ Fisher R., Yuri W. Uka: ១. អុប ស ១០៩.

រូបភាពក្រាហ្វិកនៃកន្លែងចរចាគឺដូចជាកន្លែងចរចា។ ប៉ុន្តែទោះបីជាយុទ្ធសាស្ត្រនេះត្រូវបានអនុវត្តក៏ដោយ អន្តរកម្មដែលអាចកើតមានរបស់ភាគីក្នុងការដោះដូរសម្បទានមិនតែងតែសមនឹងគ្រោងការណ៍សាមញ្ញបែបនេះទេ។ បើ​យើង​និយាយ​ពី​ការ​ចរចា​ដោយ​ផ្អែក​លើ​ផលប្រយោជន៍ នោះ​គេ​អាច​ធ្វើ​ឡើង​ដោយ​គ្មាន​សម្បទាន​ទាល់តែ​សោះ។ ដូច្នេះ​តាម​ពិត លំហ​ចរចា​មាន​ភាព​ស្មុគ​ស្មាញ​ជាង ហើយ​បើ​តាម​លោក M. M. Lebedeva។ ពហុវិមាត្រ.

កិច្ចព្រមព្រៀងមួយអាចត្រូវបានសម្រេចនៅលើមូលដ្ឋាននៃ ដំណោះស្រាយបីប្រភេទ:

កណ្តាល៖

មិនស៊ីមេទ្រី៖

ដំណោះស្រាយថ្មីជាមូលដ្ឋាន។

ការសម្រេចចិត្តចរចាធម្មតាគឺ កណ្តាល, ឬ ការសម្របសម្រួល, ដំណោះស្រាយ។ ក្នុង​ករណី​នេះ ភាគី​ជម្លោះ​ធ្វើ​សម្បទាន​ទៅវិញទៅមក។ ក្នុងករណីនេះ សម្បទានគួរតែមានតម្លៃប្រហាក់ប្រហែល។ វាជាការប្រសើរជាងប្រសិនបើសមភាពនៃជំហានឆ្ពោះទៅរកគ្នាទៅវិញទៅមកអាចត្រូវបានបញ្ជាក់នៅក្នុងតម្លៃជាលេខនោះនិយមន័យនៃ "កណ្តាល" នឹងមិនពិបាកទេ។ មធ្យោបាយងាយស្រួលបំផុតដើម្បីធ្វើវាគឺនៅក្នុងស្ថានភាពទិញ-លក់។ អ្នកលក់សួរតម្លៃអតិបរមាសម្រាប់ផលិតផលរបស់គាត់ ហើយអ្នកទិញផ្តល់អប្បបរមា។ ប្រសិនបើភាគីនានាចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការបញ្ចប់កិច្ចព្រមព្រៀងនោះ នាទីចរចា': អ្នកលក់ និងអ្នកទិញ។ ដោយមិនបាត់បង់ផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន ពួកគេធ្វើសម្បទានជាប់លាប់។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកចរចាច្រើនតែស្ថិតក្នុងស្ថានភាពដែលពិបាកក្នុងការកំណត់សមមូលនៃសម្បទាន។ ការផ្លាស់ប្តូរសម្បទានអាចត្រូវបានអនុវត្តស្របតាមសារៈសំខាន់ផ្សេងគ្នារបស់ពួកគេសម្រាប់ភាគីជម្លោះ៖ ដោយការផ្តល់ឱ្យគូប្រជែងក្នុងបញ្ហាមួយ - មិនសូវសំខាន់សម្រាប់ខ្លួនគាត់អ្នកចរចាទទួលបានមកវិញនូវអត្ថប្រយោជន៍នៅក្នុងបញ្ហាមួយទៀត - សំខាន់ជាងសម្រាប់គាត់។ លក្ខខណ្ឌដែលមិនអាចខ្វះបានក្នុងការស្វែងរកការសម្របសម្រួលបែបនេះគឺថាសម្បទានមិនឆ្លងកាត់ព្រំដែននៃតម្លៃអប្បបរមានៃផលប្រយោជន៍របស់ភាគីទាំងពីរ (រូបភាព 18.3) ។ បើមិនដូច្នោះទេ ការសម្រេចចិត្តនឹងនៅក្រៅវិសាលភាពនៃកន្លែងចរចា។ លក្ខខណ្ឌនេះត្រូវបានគេហៅថា គោលការណ៍ Paretoដែលត្រូវបានគេដាក់ឈ្មោះតាមអ្នកសង្គមវិទូ និងសេដ្ឋវិទូអ៊ីតាលីដ៏ល្បីល្បាញ V. Pareto (1848-1923) ដែលបានបង្កើតគោលការណ៍នេះក្នុងឆ្នាំ 1904។ វិស័យស្រមោលតំណាងឱ្យចន្លោះចរចាដែលគូប្រជែងអាចធ្វើសម្បទានទៅវិញទៅមក (សូមមើលរូបភាព 18.3) ។

រ



គឺ 18.3

ដំណោះស្រាយស្រដៀងគ្នានេះត្រូវបានគេរកឃើញនៅក្នុងជម្លោះដែលបានលាតត្រដាងជុំវិញប៉ាណាម៉ា កាប៉ាល់។ ចាប់តាំងពីឆ្នាំ 1903 សហរដ្ឋអាមេរិកបានគ្រប់គ្រងតំបន់នៃ kapal នេះដោយបានបណ្តាក់ទុនយ៉ាងច្រើននៅក្នុងការសាងសង់របស់ខ្លួន។ អស់ជាច្រើនទស្សវត្សរ៍មកហើយ ជនជាតិប៉ាណាម៉ាបានទាមទារឱ្យពួកគេយកព្រែកជីកនេះ។ នៅពាក់កណ្តាលទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1970 ការប្រឈមមុខដាក់គ្នានៃជម្លោះបានកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំងដែលភាគីត្រូវបានបង្ខំឱ្យចូលទៅក្នុងការចរចា។ នៅឆ្នាំ 1977 កិច្ចព្រមព្រៀងមួយត្រូវបានចុះហត្ថលេខាដើម្បីផ្ទេរប្រឡាយ (ដែលបាននាំមកនូវប្រាក់ចំណូលច្រើនជាងមួយពាន់លានដុល្លារក្នុងរយៈពេល 20 ឆ្នាំចុងក្រោយនេះ) ទៅប៉ាណាម៉ានៅឆ្នាំ 2000 ។

ប្រភេទទីពីរនៃដំណោះស្រាយ ដំណោះស្រាយ asymmetricដែលក្នុងនោះសម្បទានរបស់ភាគីម្ខាងនៃជម្លោះមានលើសពីសម្បទានរបស់ភាគីម្ខាងទៀត។ កិច្ចព្រមព្រៀងផ្អែកលើការសម្រេចចិត្តបែបនេះត្រូវបានអនុម័តជាញឹកញាប់បំផុតនៅក្នុងស្ថានភាពដែល៖

មានភាពខុសប្លែកគ្នាយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងតុល្យភាពនៃកម្លាំងរវាងភាគីជម្លោះ;

អ្នកចរចាម្នាក់ចាត់ទុកការប្រឈមមុខដាក់គ្នាបន្ថែមទៀតថាមានគ្រោះថ្នាក់ និងគំរាមកំហែងជាមួយនឹងការខាតបង់កាន់តែច្រើន។

1 Antsupov A. Ya., Shipilov A. I. ជម្លោះ។ - អិមៈយូនីធី។ 1999. - ពី 501 - 502 ។

បញ្ហា​ដែល​ត្រូវ​ដោះស្រាយ​គឺ​មាន​សារៈសំខាន់​តិច​ជាង​សម្រាប់​គូប្រជែង​ម្នាក់​ក្នុង​ការ​ប្រៀបធៀប​នឹង​ការ​រំពឹងទុក​សម្រាប់​ទំនាក់ទំនង​បន្ថែម​ទៀត។

ជាឧទាហរណ៍ កត្តាទាំងអស់នេះអាចកើតឡើងនៅក្នុងជម្លោះរវាងឪពុកម្តាយ និងកូនប្រុសជំទង់របស់ពួកគេ ដែលនៅទីបំផុតយល់ព្រមចំពោះការសម្រេចចិត្តមិនស៊ីមេទ្រី ដោយទទួលបានតិចជាងពាក់កណ្តាលដែលមានលក្ខខណ្ឌ។

កម្រិតនៃ asymmetry អាចខុសគ្នា។ ការបញ្ចេញមតិយ៉ាងខ្លាំងរបស់វាគឺការមិនយកចិត្តទុកដាក់ស្ទើរតែទាំងស្រុងចំពោះផលប្រយោជន៍របស់ភាគីជម្លោះមួយ។ នេះពិតជាលក្ខណៈនៃសន្ធិសញ្ញា Versailles ឆ្នាំ 1919 ដែលបានបញ្ចប់បន្ទាប់ពីការបញ្ចប់នៃសង្គ្រាមលោកលើកទី 1 ទាក់ទងនឹងប្រទេសអាល្លឺម៉ង់។ ហើយប្រសិនបើដំណោះស្រាយ asymmetric ជាទូទៅមានស្ថេរភាពតិចបំផុត នោះជាមួយនឹង asymmetry យ៉ាងសំខាន់ វាជារឿយៗត្រូវបានគេយល់ថាជាសម្បទានបណ្តោះអាសន្នដល់គូប្រជែង។ ក្នុង​ករណី​នេះ ភាគី​ចាញ់​មាន​បំណង​សងសឹក​ឲ្យ​បាន​ឆាប់​តាម​ដែល​ឱកាស​បង្ហាញ​ខ្លួន។ ការអភិវឌ្ឍន៍នៃព្រឹត្តិការណ៍ប្រវត្តិសាស្ត្របន្ទាប់ពីការបញ្ចប់នៃសន្ធិសញ្ញា Versailles រហូតដល់ការផ្ទុះឡើងនៃសង្គ្រាមលោកលើកទី 2 គឺជាការបង្ហាញដ៏រស់រវើក និងសោកនាដកម្មនៃផលវិបាកនៃការសម្រេចចិត្តមិនស៊ីមេទ្រី។

ប្រភេទទីបីនៃដំណោះស្រាយ - ដំណោះស្រាយថ្មីជាមូលដ្ឋានដែលក្នុងនោះភាពផ្ទុយគ្នាត្រូវបានដោះស្រាយទាំងស្រុង ឬក្លាយទៅជាមិនសំខាន់ ហើយទំនាក់ទំនងនៃភាគីជម្លោះមានការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំង។ ការស្វែងរកដំណោះស្រាយបែបនេះគឺជាការលំបាកបំផុត ហើយទាមទារឱ្យមានការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់អ្នកចរចា ដែលតម្រង់ទិសឆ្ពោះទៅរកការបញ្ចប់ជម្លោះទាំងស្រុង។

ដំណោះស្រាយថ្មីជាមូលដ្ឋានអាចត្រូវបានរកឃើញនៅលើមូលដ្ឋាននៃការវិភាគហ្មត់ចត់នៃតុល្យភាពនៃផលប្រយោជន៍របស់ភាគី។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ផលប្រយោជន៍មិនត្រួតស៊ីគ្នា ហើយដោយហេតុនេះ ដោះស្រាយជម្លោះដើម្បីការពេញចិត្តទៅវិញទៅមករបស់គូប្រជែង។ ប្រសិទ្ធភាពនៃផ្លូវនេះអាចត្រូវបានគេមើលឃើញនៅក្នុងឧទាហរណ៍បុរាណនៃបងប្អូនស្រីពីរនាក់ឈ្លោះគ្នាលើក្រូចមួយ។ នៅ​ទី​បំផុត​ពួក​គេ​សម្រុះ​សម្រួល​និង​បំបែក​ក្រូច​ជា​ពាក់កណ្តាល។ បន្ទាប់​មក បងស្រី​ម្នាក់​បាន​ច្របាច់​ទឹក​ពី​ពាក់​កណ្តាល​ចោល ហើយ​ម្នាក់​ទៀត​ប្រើ​សំបក​សម្រាប់​ធ្វើ​នំ​បោះ​ផ្លែឈើ​ខ្លួនឯង។ បើ​បងស្រី​ម្នាក់​បាន​ផ្លែ​ទាំងអស់ ហើយ​ម្នាក់​ទៀត​បាន​សំបក​ទាំងអស់ នោះ​ពួកគេ​នឹង​ស៊ី​ទាំង​ពីរ​មិន​ចាញ់​គ្នា​ឡើយ​។

វិធីមួយទៀតដើម្បីដំណោះស្រាយថ្មីជាមូលដ្ឋានគឺអាចធ្វើទៅបានតាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរចំណាប់អារម្មណ៍ឬការវាយតម្លៃឡើងវិញរបស់ពួកគេ។ ក្នុងករណីនេះ បញ្ហាដែលកំពុងពិភាក្សាត្រូវបានបញ្ចូលក្នុងបរិបទទូលំទូលាយ។ ជាឧទាហរណ៍ រឿងនេះកើតឡើងនៅពេលដែលគូប្រជែងរួបរួមគ្នាប្រឈមមុខនឹងគ្រោះថ្នាក់ទូទៅ ដែលធ្ងន់ធ្ងរជាងនេះ ហើយភាពផ្ទុយគ្នាជាក់លាក់របស់ពួកគេត្រូវបានគេយល់ឃើញខុសៗគ្នា។ ជាឧទាហរណ៍ ក្នុងសម័យសាធារណរដ្ឋរ៉ូម កំឡុងពេលនៃការតស៊ូនយោបាយផ្ទៃក្នុងដ៏ស្មុគស្មាញ កិច្ចព្រមព្រៀងមួយត្រូវបានបញ្ចប់ - Triumvirate ដ៏ល្បីល្បាញ (60 មុនគ.ស) - រវាងឥស្សរជនដ៏មានឥទ្ធិពលនៃទីក្រុងរ៉ូម - សេសារ។ Pompey និង Crassus ដែលបានបង្រួបបង្រួមកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេក្នុងការប្រឆាំងនឹងព្រឹទ្ធសភា។

ដោយពណ៌នាអំពីដំណោះស្រាយថ្មីជាមូលដ្ឋាន វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថានៅក្នុងការអនុវត្តវាច្រើនតែរួមបញ្ចូលធាតុនៃការសម្របសម្រួលមួយដល់កម្រិតមួយ ឬមួយផ្សេងទៀត។

^ ធ្វើការលើកិច្ចព្រមព្រៀង អាចធ្វើបានតាមពីរវិធី។ ទីមួយ ពាក់ព័ន្ធនឹងការសន្និដ្ឋានជាដំបូងកិច្ចព្រមព្រៀងក្នុងលក្ខខណ្ឌទូទៅ ហើយបន្ទាប់មកយល់ព្រមលើព័ត៌មានលម្អិតអំពីបញ្ហាចម្រូងចម្រាសនីមួយៗ។ វិធីមួយទៀតក៏អាចធ្វើទៅបានដែរ។ ក្នុងករណីនេះ អ្នកចរចាងាកទៅរកកិច្ចព្រមព្រៀងស្របគ្នាលើបញ្ហាជម្លោះនីមួយៗ ដែលបង្កើតនូវកិច្ចព្រមព្រៀងលម្អិតជាបន្តបន្ទាប់។ ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃការសម្រេចចិត្តពិសេសទាំងនេះបង្កើតបានជាកិច្ចព្រមព្រៀងចុងក្រោយ។ ជម្រើសណាមួយត្រូវបានជ្រើសរើស ការធ្វើការលើកិច្ចព្រមព្រៀងមួយពាក់ព័ន្ធនឹងជំហានជាបន្តបន្ទាប់។

ជាដំបូងអ្នកចរចាគួរតែ អភិវឌ្ឍលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគោលបំណងអនុញ្ញាតឱ្យវាយតម្លៃជម្រើសដែលបានបង្កើតសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហា។ 1 លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យខាងក្រោមអាចត្រូវបានប្រើជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យបែបនេះ៖

តម្លៃរួម, គោលការណ៍សីលធម៌;

ទំនៀមទំលាប់ និងប្រពៃណីដែលភាគីទាំងពីរគោរព;

ច្បាប់ បទបញ្ញត្តិ ស្តង់ដារវិជ្ជាជីវៈ;

ការវាយតម្លៃរបស់អ្នកជំនាញ;

បុព្វបទ;

1 Fisher R., Jura W. Decree ។ អុប ទំព័រ ៩៥​-​១០៨។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបានប្រើត្រូវតែឯករាជ្យពីបំណងប្រាថ្នារបស់ភាគី បើមិនដូច្នេះទេ ពួកគេនឹងមិនត្រូវបានចាត់ទុកថាយុត្តិធម៌នោះទេ។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគួរតែមានលក្ខណៈជាក់ស្តែង និងសាកសមនឹងអ្នកចរចាទាំងអស់។ ការធ្វេសប្រហែសនៃលក្ខណៈទាំងនេះអាចនាំឱ្យមានកិច្ចព្រមព្រៀងមិនសមហេតុផលនិងមានផលវិបាកមិនល្អ។ សូមក្រឡេកមើលផែនទីភូមិសាស្ត្រនៃពិភពលោក ហើយយកចិត្តទុកដាក់លើវណ្ឌវង្កនៃព្រំដែននៃប្រទេសអ៊ីស្រាអែល។ នៅក្នុងតំបន់ជាច្រើនវាគឺជាបន្ទាត់ត្រង់។ ខ្សែមួយក្នុងចំណោមបន្ទាត់ទាំងនេះបានលេចចេញបន្ទាប់ពីសង្គ្រាមលោកលើកទី 1 ហើយបានកាត់កំពស់ Golan Heights ជាពីរផ្នែកដើម្បីឱ្យបឹងកាលីឡេ (អាងស្តុកទឹកសំខាន់ក្នុងតំបន់) ប្រែទៅជានៅលើទឹកដីតែមួយ (ក្រោយមកទៀតអ៊ីស្រាអែល) និង។ ប្រភពនៃទន្លេជាច្រើនដែលហូរចូលទៅក្នុងបឹងនេះ - នៅក្នុងទឹកដីមួយផ្សេងទៀត (ក្រោយមក - នៅជិតប្រទេសស៊ីរី) ។ ការសម្រេចចិត្តមិនត្រឹមត្រូវបែបនេះនៅតែធ្វើឱ្យខ្លួនឯងមានអារម្មណ៍នៅក្នុងជម្លោះមជ្ឈិមបូព៌ា។

ជំហានបន្ទាប់សម្រាប់អ្នកចរចានៅពេលធ្វើការលើកិច្ចព្រមព្រៀងគឺ ក្នុងការជ្រើសរើសដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានបំផុតដោយប្រើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគោលបំណង. មិនថាយើងកំពុងនិយាយអំពីការចរចាតាមទីតាំង ឬការចរចាដោយផ្អែកលើផលប្រយោជន៍នោះទេ មនុស្សម្នាក់អាចពឹងផ្អែកលើភាពរឹងមាំនៃកិច្ចព្រមព្រៀងនៅពេលដែលពួកគេផ្អែកលើដំណោះស្រាយដែលសាកសមនឹងភាគីទាំងពីរ។

ហើយចុងក្រោយ - ការអនុម័តលើការសម្រេចចិត្តដោយផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តដែលបានជ្រើសរើស. ក្នុងការចរចាទ្វេភាគី នីតិវិធីធ្វើសេចក្តីសម្រេចគឺសាមញ្ញណាស់។ ប្រសិនបើគូប្រជែងត្រូវបានដឹកនាំដោយយុទ្ធសាស្ត្រចរចា នោះការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងប្រសិនបើភាគីទាំងពីរយល់ព្រមជាមួយវា ឬភាគីម្ខាងគ្រាន់តែ capitulate ។ នៅក្នុងស្ថានភាពនៃការចរចាដោយផ្អែកលើផលប្រយោជន៍ ភាគីមិនត្រឹមតែមានការយល់ព្រមពីគ្នាទៅវិញទៅមកប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែវាក៏មិនមានលក្ខណៈបង្ខំនៃជំហានបែបនេះដែរ។ នៅក្នុងការចរចាពហុភាគី វិធីសាស្ត្រធ្វើសេចក្តីសម្រេចខាងក្រោមត្រូវបានអនុវត្ត។ ១) មតិ ២) សំឡេងភាគច្រើន។

វិធីសាស្រ្តឯកច្ឆន្ទ (មកពីភាសាឡាតាំង។ consensus - consent, unanimity) បង្កប់ន័យការយល់ព្រមពីអ្នកចូលរួមទាំងអស់ក្នុងការចរចាជាមួយនឹងការសម្រេចចិត្តដែលបានបង្កើត។ វិធីសាស្រ្តគឺផ្អែកលើ "ការទទួលស្គាល់ផលប្រយោជន៍របស់អ្នកដទៃជាលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអនុវត្តផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ" ។ កិច្ចព្រមព្រៀងដែលបានបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃការមូលមតិគ្នាគឺប្រើប្រាស់បានយូរបំផុត ចាប់តាំងពីវិធីសាស្រ្តនេះគឺមិនឆបគ្នាជាមួយនឹងទីតាំងអវិជ្ជមាននៃគូប្រជែងយ៉ាងហោចណាស់មួយ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ការយល់ស្របមិនត្រឹមតែមានគុណសម្បត្តិប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែក៏មានគុណវិបត្តិផងដែរ។

ប្រសិនបើភាគីប្រឆាំងយ៉ាងហោចណាស់មួយជំទាស់ នោះការសម្រេចចិត្តនឹងមិនត្រូវបានអនុម័តទេ ហើយការចរចានឹងឈប់ឈរ។

តម្រូវការសម្រាប់ការអនុម័តជាច្រើនអាចត្រូវបានប្រើដើម្បីពន្យារពេលដំណើរការចរចា។

គ្រោះថ្នាក់នៃការចរចាដែលបែកបាក់ជិតដល់ទីបញ្ចប់អាចបង្ខំឱ្យភាគីដែលមានជម្លោះទទួលយកការសម្រេចចិត្តមិនច្បាស់លាស់។

1 ជម្លោះនៅប្រទេសរុស្ស៊ីសម័យទំនើប / Ed ។ E. I. Stepanova ។ - M: វិចារណកថា URSS ។ ឆ្នាំ 1999 - ស. 196 ។

ប្រសិនបើអ្នកចរចាប្រើវិធីសាស្រ្តភាគច្រើនដើម្បីអនុម័តការសម្រេចចិត្តនោះ ពួកគេទំនងជាឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយក្នុងករណីនេះបញ្ហានៃការបំពេញកិច្ចព្រមព្រៀងក្លាយជាពាក់ព័ន្ធ។ ឧទាហរណ៍​មួយ​គឺ​ជម្លោះ​ក្នុង​អាជីវកម្ម​ត្រីបាឡែន​ដែល​បាន​ចាប់​ផ្តើម​ក្នុង​ទសវត្សរ៍​ទី 80 ។ ការគំរាមកំហែងនៃការសម្លាប់ត្រីបាឡែន និងសម្ពាធរបស់សហគមន៍ពិភពលោកបានបង្ខំឱ្យគណៈកម្មការនេសាទត្រីបាឡែនអន្តរជាតិសម្រេចចិត្តលើការផ្អាកការផលិតសត្វទាំងនេះដែលត្រូវបានអនុម័តដោយសំឡេងភាគច្រើន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សមាជិកទាំងបួននៃអង្គការនេះដែលមានចំនួនប្រហែល 80% នៃនេសាទពិភពលោកបានបដិសេធមិនគោរពតាមការសម្រេចចិត្តរបស់ភាគច្រើន ដែលស្ទើរតែប្រែក្លាយការផ្អាកទៅជារឿងប្រឌិត។ ពិតហើយ វិធីសាស្រ្តនៃការសម្រេចចិត្តនេះ ធ្វើឱ្យវាអាចបញ្ជាក់ពីជំហររបស់ភាគច្រើន។

បើ​ការ​ចរចា​ទទួល​បាន​ជោគជ័យ​គឺ​ចប់ ជួសជុលការសម្រេចចិត្តនៅក្នុងឯកសារចុងក្រោយ ឬកំណត់ចំពោះកិច្ចព្រមព្រៀងពាក្យសំដី- អាស្រ័យលើទម្រង់នៃស្ថានភាព។ វាច្បាស់ណាស់ថា ការជួសជុលជាលាយលក្ខណ៍អក្សរនៃកិច្ចព្រមព្រៀងកាត់បន្ថយលទ្ធភាពនៃការបកស្រាយតាមអំពើចិត្តរបស់ពួកគេនាពេលអនាគត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅក្នុងស្ថានភាពនៃជម្លោះរវាងបុគ្គល ការអនុវត្តនេះគឺពិតជាអវត្តមាន។ នេះផ្តល់ឱ្យភាគីនូវឱកាស ប្រសិនបើពួកគេចង់ កាន់តែងាយស្រួលបំពានលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចសន្យា ឬលុបចោលវាទាំងស្រុង។

វាគួរតែត្រូវបានចងចាំក្នុងចិត្តថាការចរចាមិនតែងតែត្រូវបានធ្វើឡើងដោយអនុលោមតាមគ្រោងការណ៍ដែលបានគ្រោងទុកនោះទេ។ នៅពេលដែលពួកគេឆ្ពោះទៅរកលទ្ធផលនៃការចរចា ភាគីដែលមានជម្លោះអាចនឹងត្រលប់ទៅបំភ្លឺបញ្ហាដែលបានពិចារណាពីមុន។ ប៉ុន្តែតក្កវិជ្ជាទូទៅនៃលំដាប់នៃដំណាក់កាលនៃការចរចាគួរតែត្រូវបានរក្សាទុក។ ការបំពានរបស់វាអាចនាំឱ្យមានការពន្យាពេលក្នុងដំណើរការចរចា ឬការបែកបាក់របស់វា។

^ ការវិភាគលទ្ធផល

ការចរចា និងការអនុវត្ត

កិច្ចព្រមព្រៀងបានឈានដល់

រយៈពេលនៃអន្តរកម្មដោយផ្ទាល់រវាងភាគីត្រូវបានបញ្ចប់ ប៉ុន្តែវានឹងឆាប់ពេកក្នុងការនិយាយអំពីការបញ្ចប់នៃការចរចា។ អ្នកប្រឆាំងចាកចេញពី "តុចរចា" ហើយដំណើរការចរចារខ្លួនឯងចូលដល់ដំណាក់កាលចុងក្រោយនៃការវិភាគលទ្ធផលនៃការចរចា និងការអនុវត្តកិច្ចព្រមព្រៀងដែលបានសម្រេច។

ជាដំបូង ភាគីនីមួយៗត្រូវវិភាគលើការចរចាកន្លងមក ដោយមិនគិតថាជោគជ័យ ឬអត់នោះទេ។ ហើយសម្រេចចិត្ត៖

តើការរៀបចំសម្រាប់ការចរចាត្រូវបានអនុវត្តបានល្អប៉ុណ្ណា។

ថាតើកម្មវិធីដែលបានគ្រោងទុកនៃការចរចាត្រូវបានអង្កេត;

តើអ្វីទៅជាធម្មជាតិនៃទំនាក់ទំនងជាមួយគូប្រជែង;

តើ​អំណះអំណាង​ណា​ខ្លះ​ដែល​បញ្ចុះបញ្ចូល​សម្រាប់​គូប្រជែង ហើយ​មួយ​ណា​ដែល​ពួកគេ​បដិសេធ និង​មូលហេតុ៖

តើ​អ្នក​ត្រូវ​ធ្វើ​សម្បទាន និង​អ្វី​នឹង​ជា​ផល​វិបាក​របស់​ពួក​គេ;

តើការលំបាកអ្វីខ្លះកើតឡើងក្នុងដំណើរការចរចា;

តើអ្វីទៅជាការរំពឹងទុកសម្រាប់ទំនាក់ទំនងបន្ថែមទៀត;

តើបទពិសោធន៍នៃការចរចាអាចប្រើប្រាស់បាននៅពេលអនាគត។

តើអ្វីជាមូលហេតុចម្បងនៃលទ្ធផលដែលសម្រេចបាន។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលអាចមើលឃើញសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពនៃការចរចាគឺកិច្ចព្រមព្រៀងដែលសម្រេចបាន ប៉ុន្តែវត្តមានរបស់វាមិនគួរត្រូវបានបកស្រាយថាជាជោគជ័យដោយគ្មានលក្ខខណ្ឌនោះទេ។ សម្រាប់ ការវាយតម្លៃជោគជ័យនៃការចរចាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យមួយចំនួនអាចត្រូវបានប្រើ។

1) សូចនាករសំខាន់បំផុតនៃភាពជោគជ័យគឺកម្រិតនៃការដោះស្រាយបញ្ហា។ កិច្ចព្រមព្រៀងដែលសម្រេចបានក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការចរចា គឺជាភស្តុតាងនៃដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយអាស្រ័យលើលក្ខណៈនៃកិច្ចព្រមព្រៀង លទ្ធផលនៃការប្រឈមមុខគ្នារបស់ភាគីគឺខុសគ្នា:

ការបញ្ចប់ជម្លោះក្នុងក្របខណ្ឌនៃគំរូ "ឈ្នះ-ឈ្នះ" ទីបំផុតយកបញ្ហាចេញពីរបៀបវារៈ។

ការបញ្ចប់ជម្លោះដោយយោងទៅតាមសេណារីយ៉ូ "ឈ្នះ-ចាញ់" ឬ "ចាញ់-ចាញ់" មិនរាប់បញ្ចូលអន្តរកម្មជម្លោះនាពេលអនាគតទេ។

2) លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសំខាន់មួយទៀតសម្រាប់ភាពជោគជ័យគឺ ការវាយតម្លៃជាប្រធានបទនៃការចរចា និងលទ្ធផលរបស់ពួកគេ។. ការចរចាទទួលបានជោគជ័យ ប្រសិនបើភាគីទាំងពីរពេញចិត្តនឹងលទ្ធផលរបស់ពួកគេ ហើយចាត់ទុកកិច្ចព្រមព្រៀងដែលសម្រេចបានថាជាដំណោះស្រាយយុត្តិធម៌ចំពោះបញ្ហា។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយវាអាចទៅរួចដែលនៅពេលក្រោយការវាស់វែងទាំងនេះនឹងផ្លាស់ប្តូរ។

3) ភាពជោគជ័យនៃការចរចាអនុញ្ញាតឱ្យយើងវាយតម្លៃលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដូចជា ការបំពេញលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចព្រមព្រៀង. សូម្បីតែលទ្ធផលដ៏ត្រចះត្រចង់បំផុតនៃការចរចាក៏នឹងរលាយបាត់ដែរ ប្រសិនបើមានបញ្ហាជាមួយនឹងការបំពេញកាតព្វកិច្ចដែលបានសន្មត់ដោយភាគី។ ដូច្នេះ មធ្យោបាយដ៏ល្អបំផុតដើម្បីធានាបាននូវប្រសិទ្ធភាពរយៈពេលវែងនៃការចរចាគឺត្រូវបញ្ចូលទៅក្នុងកិច្ចព្រមព្រៀងនូវផែនការសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ខ្លួន។ 1 វាសំខាន់ណាស់ដែលវាបញ្ជាក់យ៉ាងច្បាស់នូវអ្វីដែលត្រូវធ្វើ ដោយពេលណា ពីអ្នកណា។

ក៏គួរតែមានប្រព័ន្ធសម្រាប់ត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តកិច្ចព្រមព្រៀង។ វាគឺជាមុខងារនេះដែលត្រូវបានប្រគល់ឱ្យអ្នកនិពន្ធនិងអ្នកការទូត A. S. Griboedov ដែលធានាថាពែរ្សបានបំពេញលក្ខខណ្ឌនៃសន្តិភាព Turkmenchay (1828) ។ គាត់​ត្រូវ​ប្រមូល​សំណង ហើយ​ប្រគល់​មុខវិជ្ជា​រុស្ស៊ី​ទៅ​ស្រុក​កំណើត​វិញ។ សូមចាំថា ពេលកំពុងបំពេញបេសកកម្មនេះ គាត់បានស្លាប់នៅទីក្រុង Tehran ក្នុងកណ្តាប់ដៃអ្នកនិយមជ្រុល។

1 ជម្លោះនៅប្រទេសរុស្ស៊ីសម័យទំនើប / Ed ។ E. I. Stepanova.- M.: វិចារណកថា URSS ។ ឆ្នាំ 1999 - ស. 303 ។

លើសពីនេះ ឯកសារចុងក្រោយក៏អាចចែងអំពីនីតិវិធីសម្រាប់ការពិនិត្យឡើងវិញដែលអាចកើតមាននៃកិច្ចព្រមព្រៀង ឬផ្នែករបស់វា។ ការ​បង្ហាញ​អំពី​រឿង​នេះ​អាច​ត្រូវ​បាន​រក​ឃើញ​ម្តង​ទៀត​ក្នុង​ប្រវត្តិសាស្ត្រ​នៃ​ទំនាក់ទំនង​រុស្ស៊ី​និង​ពែរ្ស។ នីតិវិធីបែបនេះត្រូវបានផ្តល់ជូនសម្រាប់ការបញ្ចប់នៃសន្តិភាព Gulistan (1813) រវាងរុស្ស៊ី និងពែរ្ស។ សន្ធិសញ្ញានេះមានសកម្មភាពដាច់ដោយឡែកមួយដែលចែងអំពីសិទ្ធិរបស់ Persia ដើម្បីអនុវត្តចំពោះប្រទេសរុស្ស៊ីជាមួយនឹងការស្នើសុំឱ្យពិនិត្យឡើងវិញនូវលក្ខខណ្ឌនៃសន្តិភាព។ វាត្រូវតែត្រូវបាននិយាយថាការតស៊ូសម្រាប់ការពិនិត្យឡើងវិញរបស់ខ្លួនបានបន្តអស់រយៈពេលបួនឆ្នាំរហូតដល់ទីបំផុតកិច្ចព្រមព្រៀងនេះត្រូវបានទទួលស្គាល់ដោយពែរ្សហើយទង្វើដាច់ដោយឡែកត្រូវបានលុបចោល។

សរុបមក គួរកត់សម្គាល់ថា អ្នកចរចាគួរតែចាប់ផ្តើមបំពេញកាតព្វកិច្ចរបស់ខ្លួនឱ្យបានឆាប់តាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ចាប់តាំងពីការពន្យារពេលក្នុងការអនុវត្តអាចបណ្តាលឱ្យមានការសង្ស័យ និងការមិនទុកចិត្តរបស់ភាគីចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក។

^ ១៨.៤. យុទ្ធសាស្ត្រចរចា

នៅក្នុងការសិក្សាអំពីដំណើរការចរចា ការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសគឺត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ ឥទ្ធិពលលើគូប្រជែងនិងការប្រើប្រាស់បច្ចេកទេសផ្សេងៗ។ 1 ចូរយើងពណ៌នាដោយសង្ខេបអំពីយុទ្ធសាស្ត្រចម្បងដែលប្រើក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃយុទ្ធសាស្ត្រចរចាជាក់លាក់មួយ។

^ យុទ្ធសាស្ត្រក្នុងការជួញដូរទីតាំង

បច្ចេកទេសទាក់ទងនឹងការចរចានៃប្រភេទនេះគឺល្បីល្បាញបំផុតនិងចម្រុះ។

1 « ការបញ្ជាក់លើសតម្រូវការ"។ ខ្លឹមសាររបស់វាស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាគូប្រជែងចាប់ផ្តើមការចរចាដោយដាក់ចេញនូវការទាមទារដែលមានការកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំង ដែលពួកគេមិនរំពឹងថានឹងអាចសម្រេចបាន។ បន្ទាប់មក គូប្រជែងបានដកថយទៅការទាមទារជាក់ស្តែងបន្ថែមទៀត តាមរយៈសម្បទានជាក់ស្តែងជាបន្តបន្ទាប់។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ជាមួយនឹងសំណល់អេតចាយ ពួកគេសម្រេចបានសម្បទានពិតប្រាកដពីភាគីផ្ទុយ។ ប្រសិនបើតម្រូវការដំបូងមានកម្រិតខ្ពស់ពេក នោះវានឹងត្រូវបានចាត់ទុកថាខុសច្បាប់ ហើយនឹងមិនបង្កឱ្យមានសម្បទានទៅវិញទៅមក។

2 « ^ ការដាក់សង្កត់សំឡេងមិនពិតនៅក្នុងទីតាំងផ្ទាល់ខ្លួន "។ វាមាននៅក្នុងការបង្ហាញពីចំណាប់អារម្មណ៍យ៉ាងខ្លាំងក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាតូចតាចមួយចំនួន និងការដកតម្រូវការសម្រាប់ធាតុនេះជាបន្តបន្ទាប់។ សកម្មភាព​វិល​ជុំ​នេះ​មើល​ទៅ​ដូច​ជា​សម្បទាន​ដែល​ធ្វើ​ឱ្យ​មាន​សម្បទាន​ទៅវិញទៅមក​ពី​គូប្រកួត។

1 សូមមើល Antsupov A. Ya .. Shipilov A. I. Conflictology ។ - អិមៈយូនីធី។ ឆ្នាំ 1999; Lebedeva M. M. អ្នកនឹងមានការចរចា។ - អិមៈ សេដ្ឋកិច្ច។ ១៩៩៣; Fisher R., Uri W. ផ្លូវទៅកាន់ការព្រមព្រៀង ឬការចរចាដោយគ្មានការបរាជ័យ។ - អិមៈវិទ្យាសាស្ត្រ។ ឆ្នាំ ១៩៩២។

3" រង់ចាំ" ត្រូវបានប្រើដើម្បីបង្ខំឱ្យគូប្រជែងបញ្ចេញមតិដំបូង ហើយបន្ទាប់មកអាស្រ័យលើព័ត៌មានដែលទទួលបាន ដើម្បីបង្កើតទស្សនៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់។

បួន " សាឡាមី"ត្រូវបានបង្ហាញក្នុងការផ្តល់ព័ត៌មានដល់គូប្រជែងក្នុងផ្នែកតូចៗ។ ឧបាយកលនេះត្រូវបានប្រើដើម្បីទទួលបានព័ត៌មានឱ្យបានច្រើនតាមតែអាចធ្វើទៅបានពីគូប្រជែង ឬដើម្បីទាញការចរចា។

5" ^ អាគុយម៉ង់ស្អិត” ត្រូវបានប្រើក្នុងករណីដែលអ្នកចរចាម្នាក់មានការលំបាកក្នុងការប្រឆាំង ឬចង់បង្រ្កាបគូប្រកួតផ្លូវចិត្ត។ ខ្លឹមសារនៃបច្ចេកទេសនេះស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាជាអាគុយម៉ង់មួយដែលពួកគេអំពាវនាវដល់តម្លៃនិងចំណាប់អារម្មណ៍ខ្ពស់បំផុតដោយចាប់ផ្តើមដោយសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដូចជា: "តើអ្នកយល់ពីអ្វីដែលអ្នកកំពុងរំលោភលើ?!" ។

6" ^ ការបោកប្រាស់ដោយចេតនា » ត្រូវបានប្រើដើម្បីសម្រេចបាន ឬដើម្បីជៀសវាងផលវិបាកណាមួយ និងជា៖ ការបង្ហាញព័ត៌មានមិនពិត; ការប្រាស្រ័យទាក់ទងនៃព័ត៌មានមិនពិតដោយចេតនា; កង្វះសិទ្ធិអំណាចក្នុងការសម្រេចចិត្តលើបញ្ហាមួយចំនួន។ កង្វះចេតនាក្នុងការអនុលោមតាមលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចព្រមព្រៀង។

7" ^ បង្កើតការទាមទារតាមលំដាប់ឡើង "។ ប្រសិនបើអ្នកចូលរួមក្នុងការចរចារយល់ព្រមជាមួយនឹងសំណើដែលត្រូវបានធ្វើឡើងនោះ អ្នកចូលរួមផ្សេងទៀតអាចងាកទៅរកការទាមទារថ្មីកាន់តែច្រើនឡើង។

ប្រាំបី " ^ ធ្វើការទាមទារនៅនាទីចុងក្រោយ "។ វាត្រូវបានប្រើនៅចុងបញ្ចប់នៃការចរចា នៅពេលដែលអ្វីៗដែលនៅសល់គឺដើម្បីបញ្ចប់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ។ ក្នុងស្ថានភាពនេះ អ្នកចូលរួមម្នាក់បានដាក់ការទាមទារថ្មី ដោយសង្ឃឹមថា គូប្រជែងរបស់គាត់នឹងធ្វើសម្បទាន ដើម្បីរក្សានូវអ្វីដែលបានសម្រេច។

9" ^ ការបកស្រាយទ្វេ "គឺថានៅពេលបង្កើតឯកសារចុងក្រោយភាគីមួយក្នុងចំណោមភាគី "ដាក់" នៅក្នុងវាដោយពាក្យដែលមានអត្ថន័យទ្វេ។ ក្រោយមក ល្បិចបែបនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបកស្រាយកិច្ចព្រមព្រៀងក្នុងផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។

ដប់ " ^ ការដាក់សម្ពាធលើគូប្រជែង ” ត្រូវបានប្រើដើម្បីទាញយកសម្បទានពីគាត់ ហើយបង្ខំគាត់ឱ្យយល់ព្រមចំពោះដំណោះស្រាយដែលបានស្នើឡើង។ វាអាចត្រូវបានអនុវត្តតាមរយៈ៖ ការបង្ហាញពីលទ្ធភាពនៃការបញ្ចប់ការចរចារ។ ការបង្ហាញកម្លាំង; បទបង្ហាញនៃឱសានវាទ; ការព្រមានអំពីផលវិបាកមិនល្អសម្រាប់គូប្រជែង។

^ ល្បិចកលល្បិច

នៅពេលចរចា

ផ្អែកលើចំណាប់អារម្មណ៍

ប្រសិនបើការប្រើបច្ចេកទេសក្រុមទី 1 បង្ហាញពីអាកប្បកិរិយាចំពោះគូប្រកួតជាសត្រូវ នោះក្រុមបច្ចេកទេសទីពីរគឺផ្តោតលើវិធីសាស្រ្តដៃគូ។

1 « ^ ការកើនឡើងបន្តិចម្តង ៗ នៅក្នុងភាពស្មុគស្មាញនៃបញ្ហាដែលបានពិភាក្សា "។ ខ្លឹមសារនៃបច្ចេកទេសនេះគឺដើម្បីចាប់ផ្តើមការពិភាក្សាជាមួយនឹងបញ្ហាទាំងនោះដែលបណ្តាលឱ្យមានការខ្វែងគំនិតគ្នាតិចបំផុត។ ហើយបន្ទាប់មកអ្នកចរចាបន្តទៅបញ្ហាស្មុគស្មាញបន្ថែមទៀត។ ការប្រើប្រាស់បច្ចេកទេសនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកជៀសវាងការប្រឆាំងយ៉ាងសកម្មពីភាគីនានាតាំងពីដើមដំបូងនៃការចរចា និងបង្កើតបរិយាកាសអំណោយផល។

2 « ^ បែងចែកបញ្ហាទៅជាសមាសធាតុដាច់ដោយឡែក «មិនមែន​ព្យាយាម​ដោះស្រាយ​បញ្ហា​ទាំង​មូល​ក្នុង​ពេល​តែ​មួយ​នោះ​ទេ ប៉ុន្តែ​ដោយ​បាន​បែងចែក​ទិដ្ឋភាព​បុគ្គល​នៅ​ក្នុង​នោះ ឈាន​ដល់​ការ​ព្រមព្រៀង​គ្នា​បន្តិច​ម្ដងៗ។

3 « ^ ការតោងបញ្ហាចម្រូងចម្រាស »» ត្រូវបានប្រើនៅពេលដែលវាពិបាកក្នុងការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងលើជួរទាំងមូលនៃបញ្ហា។ បច្ចេកទេសមានដូចខាងក្រោម៖ បញ្ហាចម្រូងចម្រាសមិនត្រូវបានគេពិចារណា ដែលអនុញ្ញាតឱ្យឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងដោយផ្នែក។

បួន " ^ មួយកាត់ មួយទៀតរើស "។ ការទទួលភ្ញៀវគឺផ្អែកលើគោលការណ៍នៃការបែងចែកដោយយុត្តិធម៌: មួយត្រូវបានផ្តល់សិទ្ធិក្នុងការបែងចែក (ចំណិតអំណាចទឹកដីមុខងារ។ ល។ ) និងមួយទៀត - ដើម្បីជ្រើសរើសផ្នែកមួយក្នុងចំណោមពីរផ្នែក។ អត្ថន័យនៃបច្ចេកទេសនេះមានដូចខាងក្រោម៖ ទីមួយខ្លាចទទួលចំណែកតូចជាង នឹងខិតខំបែងចែកឲ្យបានត្រឹមត្រូវតាមដែលអាចធ្វើបាន។

5" ^ ការសង្កត់ធ្ងន់រួម "។ ល្បិចគឺដើម្បីចង្អុលបង្ហាញទិដ្ឋភាពទាំងនោះដែលបង្រួបបង្រួមគូប្រជែង: ការចាប់អារម្មណ៍លើលទ្ធផលវិជ្ជមាននៃការចរចា។ ការពឹងផ្អែកគ្នាទៅវិញទៅមកនៃគូប្រជែង; បំណងប្រាថ្នាដើម្បីជៀសវាងការបាត់បង់សម្ភារៈនិងសីលធម៌បន្ថែមទៀត; អត្ថិភាពនៃទំនាក់ទំនងរយៈពេលវែងរវាងភាគីមុនពេលជម្លោះ។

^ យុទ្ធសាស្ត្រ,

ambivalent

វាគឺអាចធ្វើទៅបានដើម្បីបំបែកក្រុមទីបីនៃបច្ចេកទេសដែលស្រដៀងគ្នានៅក្នុងការសម្ដែងរបស់ពួកគេ, ប៉ុន្តែមានអត្ថន័យផ្សេងគ្នាអាស្រ័យលើយុទ្ធសាស្រ្តដែលពួកគេត្រូវបានប្រើ។

1 Grachev G.V., Melnik I.K. ការរៀបចំបុគ្គលិកលក្ខណៈ៖ អង្គការ វិធីសាស្រ្ត និងបច្ចេកវិទ្យានៃព័ត៌មាន និងផលប៉ះពាល់ផ្លូវចិត្ត។ - M. : IF RAN ។ ឆ្នាំ 1999. - ស. 189 ។

1 « ^ ការរំពឹងទុកការជំទាស់ "។ ១ បច្ចេកទេស​ពុះកញ្ជ្រោល​ទៅ​លើ​អ្នក​ចរចា​ដែល​ចាប់ផ្តើម​ពិភាក្សា​បង្ហាញ​ពី​ចំណុចខ្សោយ​របស់ខ្លួន ដោយ​មិន​ចាំ​គូប្រកួត​ធ្វើ​ដូច្នេះ​។ ការប្រើប្រាស់បច្ចេកទេសនេះជាផ្នែកមួយនៃការចរចាក្នុងកម្រិតជាក់លាក់មួយធ្វើឱ្យដីចេញពីក្រោមជើងរបស់គូប្រជែង ហើយធ្វើឱ្យវាចាំបាច់ដើម្បីកែតម្រូវអាគុយម៉ង់ "នៅពេលធ្វើដំណើរ" ។ នៅពេលព្យាយាមចរចាលើមូលដ្ឋាននៃផលប្រយោជន៍ វិធីសាស្ត្របង្ហាញពីបំណងប្រាថ្នាដើម្បីជៀសវាងការប្រឈមមុខដាក់គ្នាយ៉ាងខ្លាំង ដោយទទួលស្គាល់ភាពស្របច្បាប់ជាក់លាក់នៃការទាមទាររបស់គូប្រជែង។

2" ^ សេដ្ឋកិច្ចនៃអាគុយម៉ង់ » 1 ស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាអាគុយម៉ង់ដែលមានទាំងអស់មិនត្រូវបានបង្ហាញភ្លាមៗនោះទេប៉ុន្តែជាដំណាក់កាល។ ប្រសិនបើអ្នកចរចាត្រូវបានដឹកនាំដោយការចរចាតាមទីតាំង នោះបច្ចេកទេសនេះអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេ "កាន់" អំណះអំណាងមួយចំនួន ដើម្បីប្រើប្រាស់វាក្នុងស្ថានភាពលំបាកមួយ។ នៅក្នុងការចរចាដោយផ្អែកលើការប្រាក់ មានបំរែបំរួលមួយផ្សេងទៀតនៃបច្ចេកទេសនេះ។ "សេដ្ឋកិច្ចនៃអំណះអំណាង" សម្របសម្រួលការយល់ឃើញនៃព័ត៌មានជៀសវាងការមិនអើពើនឹងអាគុយម៉ង់មួយឬមួយផ្សេងទៀតដោយគូប្រជែង។

3" ^ ត្រឡប់ទៅ ការពិភាក្សា វិញ "។ ការទទួលស្វាគមន៍យ៉ាងក្តៅគគុកចំពោះការពិតដែលថាបញ្ហាដែលបានពិភាក្សារួចហើយត្រូវបានដាក់ម្តងទៀតនៅក្នុងរបៀបវារៈ។ នៅក្នុងស្ថានភាពចរចា បច្ចេកទេសនេះត្រូវបានប្រើដើម្បីពន្យារដំណើរការចរចា និងជៀសវាងការទទួលយកកិច្ចព្រមព្រៀង។ អ្នកចរចាតម្រង់ទិសឆ្ពោះទៅរកវិធីសាស្រ្តភាពជាដៃគូ ប្រើបច្ចេកទេសនេះក្នុងករណីដែលសម្រាប់ពួកគេមួយចំនួនបញ្ហាពិតជានៅតែមិនច្បាស់លាស់។

បួន " ការវេចខ្ចប់"។ វាមាននៅក្នុងការពិតដែលថាបញ្ហាជាច្រើនត្រូវបានភ្ជាប់គ្នានិងត្រូវបានស្នើឡើងសម្រាប់ការពិចារណារួមគ្នា (ក្នុងទម្រង់ជា "កញ្ចប់") ។ "កញ្ចប់" នៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃការចរចារួមមានការផ្តល់ជូនដ៏គួរឱ្យទាក់ទាញ និងមិនអាចទទួលយកបានសម្រាប់គូប្រជែង។ "កិច្ចព្រមព្រៀងកញ្ចប់" បែបនេះត្រូវបានគេហៅថា "ការលក់បន្ទុក" ។ ភាគីដែលផ្តល់ "កញ្ចប់" សន្មតថាគូប្រជែងដែលចាប់អារម្មណ៍លើការផ្តល់ជូនជាច្រើននឹងទទួលយកនៅសល់។ នៅក្នុងការចរចាដោយផ្អែកលើការប្រាក់ បច្ចេកទេសនេះមានអត្ថន័យខុសគ្នា។ នៅទីនេះ "កញ្ចប់" គឺផ្តោតលើការភ្ជាប់ចំណាប់អារម្មណ៍ជាមួយនឹងការកើនឡើងដែលអាចកើតមានសម្រាប់អ្នកចូលរួមទាំងអស់។

5" ^ យុទ្ធសាស្ត្រទប់ស្កាត់ "។ វាត្រូវបានគេប្រើនៅក្នុងការចរចាពហុភាគី និងមាននៅក្នុងការសម្របសម្រួលសកម្មភាពរបស់អ្នកជាមួយអ្នកចូលរួមផ្សេងទៀតដែលដើរតួជាប្លុកតែមួយ។ ប្រសិនបើគូប្រជែងត្រូវបានដឹកនាំដោយវិធីសាស្រ្តភាពជាដៃគូ នោះបច្ចេកទេសនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកស្វែងរកដំណោះស្រាយជាមុនសម្រាប់ក្រុមអ្នកចូលរួម ហើយដោយហេតុនេះជួយសម្រួលដល់ការស្វែងរកដំណោះស្រាយចុងក្រោយ។ នៅក្នុងការចរចាតាមទីតាំង បច្ចេកទេសនៃ "យុទ្ធសាស្ត្រទប់ស្កាត់" ត្រូវបានប្រើដើម្បីរួមបញ្ចូលគ្នានូវកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលរារាំងការសម្រេចបាននូវផលប្រយោជន៍របស់ភាគីផ្ទុយ។

1 Grachev G.V., Melnik I.K. ក្រឹត្យ។ អុប ស ១៨៧.
6" ការយកចិត្តទុកដាក់» (យុទ្ធសាស្ត្រជៀសវាង) អាចត្រូវបានបង្ហាញក្នុងការផ្ទេរការពិភាក្សាទៅប្រធានបទផ្សេងទៀត ឬបញ្ហាផ្សេងទៀត នៅក្នុងសំណើសុំពន្យារពេលការពិចារណាលើបញ្ហា។ ជាផ្នែកមួយនៃការជួញដូរទីតាំង វាត្រូវបានប្រើក្នុងទិដ្ឋភាពមួយដើម្បី;

កុំផ្តល់ព័ត៌មានត្រឹមត្រូវដល់គូប្រជែង;

កុំចូលរួមក្នុងការពិភាក្សា ប្រសិនបើឧទាហរណ៍ ទីតាំងលើបញ្ហានេះត្រូវបានអភិវឌ្ឍតិចតួច។

បដិសេធក្នុងទម្រង់ប្រយោលមួយ ការផ្តល់ជូនដែលមិនចង់បាន;

ទាញការចរចា។

អ្នកចរចាផ្អែកលើការប្រាក់ប្រើ "ការចាកចេញ" ក្នុងករណីដែលវាចាំបាច់ដើម្បី: 1) ពិចារណាសំណើ 2) យល់ព្រមលើបញ្ហាជាមួយអ្នកដទៃ។

លក្ខណៈនៃបច្ចេកទេសកលល្បិចដែលប្រើនៅដំណាក់កាលផ្សេងៗនៃការចរចាអនុញ្ញាតឱ្យយើងយកចិត្តទុកដាក់លើទិដ្ឋភាពសំខាន់ដែលបែងចែកបច្ចេកទេសមួយចំនួនពីអ្នកដទៃ។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនេះគឺ គោលបំណងដែលប្រើបច្ចេកទេស. ហើយគោលដៅទាំងនេះគឺ 1) នៅក្នុងបំណងប្រាថ្នាដើម្បីជួយសម្រួលដល់ការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលដែលមានប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក។ 2) ក្នុងការស្វែងរកការឈ្នះម្ខាង។

ក្នុងករណីដំបូង សកម្មភាពរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងការចរចាទំនងជាត្រូវបានសម្គាល់ដោយភាពស្មោះត្រង់ និងបើកចំហ ហើយយុទ្ធសាស្ត្រដែលប្រើក្នុងករណីនេះគឺត្រឹមត្រូវ។ ប្រសិនបើគូប្រជែងផ្តោតលើការទទួលបានគុណសម្បត្តិឯកតោភាគីនោះ សកម្មភាពរបស់ពួកគេត្រូវបានលាក់បាំងជាញឹកញាប់។ បច្ចេកទេស​ដែល​ប្រើ​នៅ​ក្នុង​ករណី​នេះ​ត្រូវ​បាន​គេ​ហៅ​ខុស​គ្នា​ថា​ជា​ការ​មិន​អាច​ទទួល​យក​បាន, ការ​ប៉ាន់ស្មាន, មិន​អាច​អនុញ្ញាត​បាន។ ប៉ុន្តែភាគច្រើនបំផុត ខ្លឹមសាររបស់ពួកគេត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងពាក្យ " ឧបាយកល"។ ឧបាយកលអាចត្រូវបានកំណត់ថាជាប្រភេទមួយនៃឥទ្ធិពលផ្លូវចិត្តដែលត្រូវបានប្រើដើម្បីសម្រេចបាននូវផលប្រយោជន៍មួយចំហៀងតាមរយៈការលើកទឹកចិត្តលាក់កំបាំងនៃមួយផ្សេងទៀតដើម្បីអនុវត្តសកម្មភាពជាក់លាក់។ 1 ដើម្បីបន្សាបឥទ្ធិពលឧបាយកល ជាដំបូង ចាំបាច់ត្រូវដឹងពីវិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលបែបនេះ និងការរកឃើញទាន់ពេលវេលារបស់វា។

1 ដកស្រង់។ ដោយ៖ Grachev G.V., Melnik I.K. Decree ។ អុប ស ៦៧.

^ ១៨.៥. ការសម្របសម្រួលក្នុងដំណើរការចរចា

ក្នុងស្ថានភាពទាំងនោះ នៅពេលដែលលទ្ធភាពនៃសកម្មភាពឯកតោភាគីរបស់ភាគីជម្លោះត្រូវបានអស់ការអនុវត្ត ឬតម្លៃនៃការបន្តជម្លោះកើនឡើងខ្ពស់ពេក គូប្រជែងនៅតែមានឱកាសក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាតាមរយៈការចរចា។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ស្ថានការណ៍មិនតែងតែវិវត្តន៍តាមរបៀបដែលប្រទេសនានាត្រៀមខ្លួនដើម្បីធ្វើការចរចាដោយផ្ទាល់នោះទេ។ ក្នុងករណីនេះ ផ្លូវចេញអាចត្រូវបានរកឃើញតាមរយៈការចូលរួមរបស់ភាគីទីបីអព្យាក្រឹតក្នុងអន្តរកម្ម។ ការចូលរួមរបស់វាគឺជាការចាំបាច់ បើទោះបីជាការចរចាដោយផ្ទាល់រវាងភាគីជម្លោះបានឈានដល់ការជាប់គាំងក៏ដោយ។

^ ទម្រង់នៃការចូលរួម

ភាគី​ទីបី

ពាក្យ "ភាគីទីបី" គឺទូលំទូលាយនិងសមូហភាព។ មានទម្រង់សំខាន់បីនៃការចូលរួមរបស់ភាគីទីបីក្នុងការដោះស្រាយ និងការដោះស្រាយជម្លោះ។

1) តុលាការ- វាត្រូវបានសម្គាល់ដោយនិតិវិធីកំណត់ដោយច្បាប់ដែលបានអភិវឌ្ឍយ៉ាងច្បាស់លាស់សម្រាប់ដំណើរការនីតិវិធី ក៏ដូចជាកាតព្វកិច្ចសម្រាប់ភាគីជម្លោះក្នុងការអនុលោមតាមការសម្រេចចិត្តដែលធ្វើឡើងដោយភាគីទីបី។ ក្នុងករណីនេះ ការចូលរួមរបស់ភាគីទីបីត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយកម្រិតអតិបរិមានៃការអន្តរាគមន៍ក្នុងជម្លោះ។

2) អាជ្ញាកណ្តាល- កំណត់លក្ខណៈដោយអវត្តមាននៃច្បាប់តឹងរឹងដែលគ្រប់គ្រងដំណើរការនៃការពិភាក្សាបញ្ហា; សិទ្ធិក្នុងការជ្រើសរើសភាគីទីបីដោយភាគីជម្លោះដោយខ្លួនឯង; ការសម្រេចចិត្តចងធ្វើឡើងដោយភាគីទីបី។

3) ការសម្របសម្រួល- នេះគឺជាទម្រង់ពិសេសមួយនៃការចូលរួមរបស់ភាគីទីបីក្នុងការដោះស្រាយ និងការដោះស្រាយជម្លោះ ដើម្បីសម្រួលដល់ដំណើរការចរចារវាងភាគីជម្លោះ។ ខណៈពេលដែលសម្របសម្រួលការពិភាក្សាក្នុងន័យស្ថាបនា និងការស្វែងរកដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា អ្នកសម្របសម្រួលមិនអាចកំណត់ជម្រើសនៃដំណោះស្រាយចុងក្រោយ ដែលជាសិទ្ធិរបស់ភាគីជម្លោះនោះទេ។ ដូច្នេះ អ្នកសម្របសម្រួលគួរតែបញ្ជាក់ភ្លាមៗនូវការពិតដែលថា ការទទួលខុសត្រូវចំពោះការបរាជ័យនៃការចរចា និងការកើនឡើងបន្ថែមទៀតនៃជម្លោះ មិនមែនស្ថិតនៅលើភាគីទីបីនោះទេ ប៉ុន្តែជាមួយនឹងភាគីជម្លោះខ្លួនឯង។

វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការយកចិត្តទុកដាក់លើការពិតដែលថាក្នុងចំណោមទម្រង់ខាងលើនៃការចូលរួមរបស់ភាគីទីបីក្នុងការដោះស្រាយនិងការដោះស្រាយជម្លោះមានតែទម្រង់ក្រោយប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានផ្តោតលើការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តចរចា។

អន្តរាគមន៍របស់អន្តរការីគឺត្រូវបានណែនាំនៅក្នុងករណីដូចខាងក្រោមៈ

ភាគីជម្លោះបានត្រៀមខ្លួនជាស្រេចដើម្បីរួមគ្នាស្វែងរកដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា ប៉ុន្តែមិនអាចស្វែងរកហេតុផលរួមបានទេ។

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងដោយផ្ទាល់របស់ភាគីជម្លោះមានភាពស្មុគស្មាញយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរ ឬត្រូវបានបញ្ចប់ ហើយការចូលរួមរបស់ភាគីទីបីអាចរួមចំណែកដល់ការផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពនេះ;

សម្រាប់​ភាគី​ជម្លោះ វា​ជា​រឿង​សំខាន់​ក្នុង​ការ​រក្សា​និង​បន្ត​ទំនាក់ទំនង​។

អ្នកចូលរួមនៅក្នុងជម្លោះចាប់អារម្មណ៍លើការគ្រប់គ្រងលើការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើ;

សម្រាប់គូប្រជែង ទិដ្ឋភាពសំខាន់នៃការយកឈ្នះលើការខ្វែងគំនិតគ្នាគឺការរក្សាការសម្ងាត់។

^ ការជ្រើសរើសអន្តរការី

ការជ្រើសរើសអ្នកសម្រុះសម្រួលដោយភាគីជម្លោះត្រូវបានអនុវត្តស្របតាមតម្រូវការមួយចំនួនសម្រាប់ភាគីទីបី។

1 លក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ការយល់ព្រមពីគូប្រជែងចំពោះការអន្តរាគមន៍របស់អ្នកសម្របសម្រួលគឺជារបស់គាត់។ សមត្ថភាពដែលមានន័យថា ជាដំបូង សមត្ថភាពក្នុងការវិភាគឱ្យបានហ្មត់ចត់អំពីស្ថានភាពជម្លោះ និងជំនាញនៃការសម្រុះសម្រួល។ តម្រូវការនេះកំណត់យ៉ាងទូលំទូលាយអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់អ្នកសម្របសម្រួលក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ។ សមត្ថភាពមិនគ្រប់គ្រាន់របស់អ្នកសម្រុះសម្រួល ផ្ទុយទៅវិញអាចនាំឱ្យមានការបែកបាក់ក្នុងការចរចា និងការកើនឡើងនៃការប្រឈមមុខដាក់គ្នារវាងភាគី។

2 តម្រូវការសំខាន់មួយទៀតសម្រាប់អន្តរការីគឺនោះ។ ភាពមិនលំអៀងដែលស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាអ្នកសម្របសម្រួលគួរតែប្រកាន់ជំហរអព្យាក្រឹត ដោយមិនគាំទ្រភាគីណាមួយនៃជម្លោះនោះទេ។ វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាការមិនចាប់អារម្មណ៍របស់អ្នកសម្រុះសម្រួលគឺនៅតែទាក់ទងគ្នាព្រោះយ៉ាងហោចណាស់គាត់ចាប់អារម្មណ៍លើភាពជោគជ័យនៃសកម្មភាពរបស់គាត់។ ហេតុដូច្នេះហើយ ក្នុងករណីនេះ រឿងសំខាន់មិនមែនជាភាពមិនលំអៀងពិតប្រាកដរបស់ភាគីទីបីនោះទេ ប៉ុន្តែជាការយល់ឃើញរបស់វាដោយអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ។ វា​ជា​ទិដ្ឋភាព​នេះ​ដែល​ដើរ​តួនាទី​យ៉ាង​ដាច់​ខាត​ក្នុង​ការ​ជ្រើសរើស​អ្នក​សម្រុះសម្រួល​ក្នុង​ការ​ដោះស្រាយ​ដោយ​សន្តិវិធី​នៃ​ជម្លោះ​យូហ្គោស្លាវី (១៩៩៩)។ ពួកគេបានក្លាយជា Martti Ahtisaari ប្រធានាធិបតីហ្វាំងឡង់ ដែលជាប្រទេសដែលមិនមែនជាផ្នែកនៃអង្គការណាតូ។

3 តម្រូវការសំខាន់មួយទៀតគឺថា កិត្យានុភាព. ការចូលរួមរបស់អង្គការសាធារណៈ ឬបុគ្គលក្នុងការសម្រុះសម្រួលគឺភាគច្រើនដោយសាររឿងនេះ។ ជាឧទាហរណ៍ ការចូលរួមរបស់អ្នកតំណាងព្រះវិហារកាតូលិកក្នុងការចរចារវាងគណបក្សកាន់អំណាចនៅប្រទេសប៉ូឡូញ និងចលនាប្រឆាំង "សាមគ្គីភាព" ក្នុងឆ្នាំ 1989 ត្រូវបានកំណត់ជាដំបូងដោយការពិតដែលថានៅក្នុងប្រទេសនេះសិទ្ធិអំណាច និងឥទ្ធិពលរបស់សាសនាចក្រ។ គឺខ្លាំង។ សិទ្ធិអំណាចដែលអ្នកសម្របសម្រួលមាននៅក្នុងក្រសែភ្នែករបស់ភាគីជម្លោះកំណត់សមត្ថភាពរបស់គាត់ក្នុងការជះឥទ្ធិពលដល់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ។ វាមានសារៈសំខាន់តែមួយគត់ដែលថាគាត់មិនត្រូវបានទទួលឥទ្ធិពលពីពួកគេណាមួយឡើយហើយដូច្នេះមិនត្រូវចោទសួរអំពីអព្យាក្រឹតភាពរបស់គាត់។

^ ឥទ្ធិពលអន្តរការី

ទៅបន្ទប់សន្និសីទ

ដំណើរការ

វិសាលភាពដែលអ្នកសម្របសម្រួលបំពេញតាមតម្រូវការទាំងនេះប៉ះពាល់ដោយផ្ទាល់ទៅលើសមត្ថភាពរបស់គាត់ក្នុងការជះឥទ្ធិពលដល់ដំណើរការចរចា ហេតុដូច្នេះហើយ ទីបំផុតលទ្ធផលនៃសកម្មភាពសម្របសម្រួលរបស់គាត់។ ទិដ្ឋភាពសំខាន់នៃឥទ្ធិពលនេះរួមមានដូចខាងក្រោម។

1 ការសម្របសម្រួលការចាប់ផ្តើមនៃការចរចារវាងភាគីជម្លោះឬការបន្តរបស់ពួកគេ អ្នកសម្របសម្រួលផ្តល់ជម្រើសជាក់លាក់សម្រាប់កន្លែងប្រជុំរបស់ភាគី។ ក្នុងករណីនេះទឹកដីនៃអ្នកសម្របសម្រួលត្រូវបានជ្រើសរើសជាញឹកញាប់សម្រាប់ការចរចា។ ការបំពេញបេសកកម្មសម្របសម្រួលម្តងហើយម្តងទៀតនៅក្នុងជម្លោះមជ្ឈិមបូព៌ា សហរដ្ឋអាមេរិកបានផ្តល់ទឹកដីរបស់ខ្លួន ឧទាហរណ៍នៅឆ្នាំ 1978 សម្រាប់ការចរចារវាងអេហ្ស៊ីប និងអ៊ីស្រាអែល ឬនៅឆ្នាំ 1999 សម្រាប់ការចរចារវាងស៊ីរី និងអ៊ីស្រាអែល។

2 អ្នកសម្របសម្រួលចូលរួមយ៉ាងសកម្មនៅក្នុង ការកំណត់របៀបវារៈ. រួមគ្នាជាមួយភាគីជម្លោះ គាត់បង្កើតជួរនៃបញ្ហាសម្រាប់ការពិភាក្សា និងលំដាប់ដែលពួកគេត្រូវបានពិចារណា។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ភារកិច្ចរបស់អ្នកសម្រុះសម្រួលគឺដើម្បីបញ្ចុះបញ្ចូលគូប្រជែងឱ្យចាប់ផ្តើមការចរចាជាមួយនឹងបញ្ហាសាមញ្ញជាង ហើយពិចារណាអំពីបញ្ហាលំបាកបំផុតដើម្បីបន្តទៅមុខទៀត។ ភារកិច្ចរបស់អ្នកសម្របសម្រួលក៏ត្រូវគ្រប់គ្រងលំដាប់លំដោយ និងរយៈពេលនៃសុន្ទរកថា ដោយមិនអនុញ្ញាតឱ្យមានអាទិភាពម្ខាង ឬម្ខាងទៀត។

3 វាមិនមែនជារឿងសម្ងាត់ទេដែលទំនាក់ទំនងរបស់ភាគីជម្លោះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយអរិភាព ការមិនទុកចិត្ត និងការសង្ស័យ។ ដូច្នេះ ការរួមចំណែកយ៉ាងសំខាន់របស់អ្នកសម្រុះសម្រួលដល់ភាពជោគជ័យនៃដំណើរការចរចាគឺ បង្កើតបរិយាកាសការងារនៅឯការចរចា. តាមវិធីជាច្រើន ការពិតនៃវត្តមានរបស់ភាគីទីបី គឺអាចរារាំងគូប្រជែងមិនឱ្យបង្ហាញពីអរិភាពចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកសម្របសម្រួលមិនគួរដាក់កម្រិតខ្លួនឯងចំពោះរឿងនេះទេ ហើយត្រូវតែខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីកាត់បន្ថយកម្រិតនៃអារម្មណ៍អវិជ្ជមានរបស់ភាគីជម្លោះ។ ឥទ្ធិពលគួរឱ្យកត់សម្គាល់លើបរិយាកាសក្នុងអំឡុងពេលចរចាត្រូវបានបញ្ចេញដោយការបង្ហាញនៃការគោរពសង្កត់ធ្ងន់លើផ្នែកនៃអ្នកសម្របសម្រួលសម្រាប់គូប្រជែង និងការយល់ដឹងអំពីបញ្ហារបស់ពួកគេ ការលើកទឹកចិត្តដល់ជំហានមួយចំនួនរបស់គូប្រជែងឆ្ពោះទៅរកការធ្វើឱ្យទំនាក់ទំនងមានលក្ខណៈធម្មតា និងអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមានចំពោះការងាររួមគ្នា។ អ្នកសម្រុះសម្រួលក៏ជួយភាគីជម្លោះយកឈ្នះលើកត្តាអវិជ្ជមានទាក់ទងនឹងគ្នាទៅវិញទៅមក និងឥទ្ធិពលអវិជ្ជមាននៃបាតុភូតយល់ឃើញផ្សេងៗ។

4 ជំនួយក្នុងការស្វែងរកដំណោះស្រាយគឺជាទិដ្ឋភាពសំខាន់នៅក្នុងឥទ្ធិពលរបស់អ្នកសម្របសម្រួលលើដំណើរការចរចា។ ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការស្វែងរកនេះ អន្តរការីអនុវត្តសកម្មភាពដូចខាងក្រោម៖

ផ្តល់ឱ្យអ្នកចូលរួមនូវជំនួយក្នុងការសិក្សាស្ថានភាព ការវិភាគការមិនយល់ស្រប វាយតម្លៃសំណើ។

ទាក់ទាញការយកចិត្តទុកដាក់របស់ភាគីចំពោះអត្ថិភាពនៃភាពសាមញ្ញក្នុងផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ ឬបង្កើតភាពសាមញ្ញបែបនេះដោយដាក់បញ្ហានៅក្នុងបរិបទដ៏ទូលំទូលាយមួយ និយាយថា ការរំពឹងទុកនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការសេដ្ឋកិច្ចទ្រង់ទ្រាយធំ។

ជួយស្វែងរកផលប្រយោជន៍មិនត្រួតស៊ីគ្នា ហើយដោយហេតុនេះបង្កើនទំហំចរចា នៅក្នុងតំបន់ដែលអាចរកឃើញដំណោះស្រាយ។

ដើរតួជាប្រភពបន្ថែមនៃគំនិត និងជម្រើសសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហា។

ផ្តល់ជំនួយដល់គូប្រជែងក្នុងការស្វែងរក និងការជ្រើសរើសលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគោលបំណងសម្រាប់ការវាយតម្លៃជម្រើសដែលបានបង្កើតសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហា។

ផ្តល់រូបមន្តទូទៅសម្រាប់កិច្ចព្រមព្រៀងដែលអាចធ្វើទៅបាន។

ប្រសិទ្ធភាពនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងទាំងនេះរបស់អ្នកសម្រុះសម្រួលភាគច្រើនអាស្រ័យទៅលើរបៀបដែលព័ត៌មានពេញលេញអំពីអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ បញ្ហាជម្លោះ តុល្យភាពនៃកម្លាំងរបស់ភាគី ផលប្រយោជន៍ និងមុខតំណែងរបស់ពួកគេ វិធីសាស្រ្តដែលអាចកើតមានក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា កម្រិតនៃការចូលរួមរបស់ពួកគេនៅក្នុង ជម្លោះ។ល។ មានអន្តរការី។

5 ការកំណត់ពេលវេលាកំណត់សម្រាប់ការបញ្ចប់ការចរចាអាចដើរតួនាទីជាក់លាក់ក្នុងការជំរុញការស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមកដោយអ្នកសម្របសម្រួល។ ប្រសិនបើភាគីជម្លោះដោយដឹងពីទំនួលខុសត្រូវរបស់ពួកគេចំពោះការបរាជ័យនៃការចរចារ ព្យាយាមឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ នោះការកំណត់ពេលវេលានឹងធានាបាននូវសក្ដានុពលនៃដំណើរការចរចា។

1 ជម្លោះនៅប្រទេសរុស្ស៊ីសម័យទំនើប / Ed ។ E.I. Stepanova.- M.: Editorial URSS, 1999 - C 317 ។

6 ក្នុងករណីដែលការចរចាទទួលបានជោគជ័យ អ្នកសម្របសម្រួលទទួលបន្ទុកលើការអនុវត្តកិច្ចព្រមព្រៀង។ ដូចដែលបានកត់សម្គាល់ខាងលើភាពជោគជ័យនៃដំណើរការចរចាត្រូវបានកំណត់មិនត្រឹមតែដោយការសម្រេចបាននូវកិច្ចព្រមព្រៀងមួយប៉ុណ្ណោះទេថែមទាំងដោយការបំពេញលក្ខខណ្ឌរបស់វាផងដែរ។ ដូច្នេះ អ្នកសម្រុះសម្រួលត្រូវធានាថាកិច្ចព្រមព្រៀងចុងក្រោយរួមបញ្ចូលនូវពេលវេលាសម្រាប់ភាគីនានាក្នុងការបំពេញកាតព្វកិច្ចរបស់ពួកគេ។ វាក៏អាចធ្វើទៅបានផងដែរដើម្បីបង្កើតអ្វីមួយដូចជារយៈពេលសាកល្បង, i.e. អំឡុងពេលដែលភាគីអាចវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃកិច្ចព្រមព្រៀងដែលបានឈានដល់។ 1 លើសពីនេះ អ្នកសម្របសម្រួលអាចដើរតួជាអ្នកធានានៃការអនុវត្តកិច្ចព្រមព្រៀង។ បេសកកម្ម​បែបនេះ​គឺ​ស្ថិត​នៅ​ក្នុង​ការ​ឈាន​ដល់​ការ​និយាយ​ថា​អ្នកដឹកនាំ​ក្នុង​ការ​ដោះស្រាយ​ជម្លោះ​រវាង​អ្នក​ក្រោម​បង្គាប់។

^ ម៉ូដែលសម្របសម្រួល

ធាតុផ្សំនៃឥទ្ធិពលរបស់អ្នកសម្រុះសម្រួលលើដំណើរការចរចាដែលបានពិពណ៌នាខាងលើបង្ហាញពីលក្ខណៈជាដំបូង ការសម្រុះសម្រួលបែបប្រពៃណីដោយមិនផ្តោតលើលក្ខណៈជាក់លាក់នៃការកែប្រែផ្សេងៗរបស់វា។ លក្ខណៈបែបនេះបែងចែកគំរូនៃសកម្មភាពអន្តរការីដូចខាងក្រោមៈ 2

ការសម្របសម្រួល;

ការសម្របសម្រួលការពិគ្រោះយោបល់;

ការសម្របសម្រួលជាមួយធាតុផ្សំនៃមជ្ឈត្តកម្ម។

ភាពខុសគ្នាសំខាន់រវាងពួកគេស្ថិតនៅក្នុងតួនាទីរបស់ភាគីទីបីក្នុងការចរចា និងកម្រិតនៃការចូលរួមរបស់ខ្លួនក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ការសម្រេចចិត្តចុងក្រោយ។ តាមទស្សនៈនេះ យើងនឹងកំណត់លក្ខណៈនៃប្រភេទនៃការសម្រុះសម្រួល។

1 ការសម្របសម្រួល. តួនាទីរបស់ភាគីទីបីគឺចុះមកជាចម្បងទៅលើការពិតដែលថាអ្នកសម្របសម្រួល (មកពីភាសាអង់គ្លេស សម្របសម្រួល - សម្របសម្រួល) ជួយភាគីជម្លោះក្នុងការរៀបចំការចរចា និងរៀបចំការប្រជុំ។ តួនាទីរបស់អ្នកសម្របសម្រួលក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ គឺដើម្បីជួយភាគីជម្លោះរៀបចំកិច្ចប្រជុំ។ ធានាឱ្យមានការចូលរួមស្មើគ្នារបស់ពួកគេក្នុងការពិភាក្សា។ ដើម្បីធានាបាននូវការគោរពយ៉ាងតឹងរឹងនៃរបៀបវារៈ និងនីតិវិធីនៃការចរចា។ ទន្ទឹមនឹងនេះ អ្នកសម្របសម្រួលមិនចូលរួមក្នុងការជជែកដេញដោលរបស់ភាគី និងការអភិវឌ្ឍន៍នៃការសម្រេចចិត្ត។

2 ^ ការសម្របសម្រួលការពិគ្រោះយោបល់ . ភាពជាក់លាក់នៃការសម្រុះសម្រួលប្រភេទនេះមានដូចខាងក្រោម៖ ភាគីជម្លោះទទួលបានការយល់ព្រមបឋមពីអ្នកសម្របសម្រួលថា ប្រសិនបើពួកគេមិនអាចស្វែងរកដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហាដោយខ្លួនឯងបានទេនោះ គាត់នឹងបង្ហាញពីទស្សនៈរបស់គាត់ក្នុងការពិគ្រោះយោបល់។ មតិ​របស់​អ្នក​សម្រុះសម្រួល​នេះ​មិន​ជាប់​ពាក់ព័ន្ធ​នឹង​ភាគី​ទេ ហើយ​ត្រូវ​បាន​គេ​ស្តាប់​លុះត្រា​តែ​ការចរចា​ជាប់គាំង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ភាគីជម្លោះអាចប្រើគំនិតរបស់អ្នកសម្របសម្រួលដើម្បីឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ។

1 ជម្លោះនៅប្រទេសរុស្ស៊ីសម័យទំនើប / Ed ។ E.I. Stepanova.- M.: វិចារណកថា URSS ។ ឆ្នាំ 1999 - ទំព័រ 317 ។

2 Ibid ។ ទំ.៣១៥.ទំ.៣១៩.
3 ការសម្របសម្រួលជាមួយធាតុផ្សំនៃមជ្ឈត្តកម្ម. នៅក្នុងគំរូនេះ ឥទ្ធិពលរបស់អ្នកសម្រុះសម្រួលលើដំណើរការចរចាគឺអតិបរមា។ នេះគឺដោយសារតែភាគីជម្លោះមុនពេលចាប់ផ្តើមការចរចាបានយល់ព្រមថាប្រសិនបើការចរចាឈានដល់ការជាប់គាំងនោះអ្នកសម្របសម្រួលនឹងធ្វើការសម្រេចចិត្តជាកាតព្វកិច្ចលើបញ្ហាចម្រូងចម្រាស។ កិច្ចព្រមព្រៀងនេះលើកទឹកចិត្តឱ្យភាគីជម្លោះដែលចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការគ្រប់គ្រងលទ្ធផលដែលសម្រេចបាន ឱ្យខិតខំប្រឹងប្រែងស្វែងរកដំណោះស្រាយដោយខ្លួនឯង។ ក្នុងករណីណាក៏ដោយនីតិវិធីនេះធានាថាកិច្ចព្រមព្រៀងរវាងភាគីនឹងត្រូវបានសម្រេច។ ជម្រើសណាមួយនៃការសម្រុះសម្រួលត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងដំណើរការចរចា រឿងសំខាន់គឺថាវាទទួលបានជោគជ័យ។ ជាការពិតណាស់ លទ្ធផលល្អបំផុតនៃការសម្រុះសម្រួលគឺការដោះស្រាយជម្លោះ។ ជាឧទាហរណ៍ សេវាសម្របសម្រួល និងការផ្សះផ្សាសហព័ន្ធ (សហរដ្ឋអាមេរិក) មានជាង 500,000 បានដោះស្រាយជម្លោះក្នុងរយៈពេល 50 ឆ្នាំនៃប្រតិបត្តិការរបស់ខ្លួន។ 1 ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ភាគច្រើនអាស្រ័យមិនត្រឹមតែលើអ្នកសម្រុះសម្រួលខ្លួនឯងប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងលើដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះ លក្ខណៈនៃទំនាក់ទំនងរវាងភាគី លទ្ធភាពនៃជម្រើសនៃកិច្ចព្រមព្រៀងដែលបានចរចា តុល្យភាពនៃកម្លាំងនៃអ្នកចូលរួមនៅក្នុង ជម្លោះ ឥទ្ធិពលនៃបរិស្ថានដែលជម្លោះកើតឡើង។ល។ នៅក្នុងវត្តមាននៃកត្តាចម្រុះដ៏ច្រើនបែបនេះ ការចូលរួមរបស់អន្តរការីអាចនឹងមិននាំមកនូវលទ្ធផលដែលចង់បាននោះទេ។ ប៉ុន្តែវាមិនតែងតែត្រឹមត្រូវទេក្នុងការនិយាយអំពីការបរាជ័យនៅក្នុងករណីបែបនេះ។

^ សញ្ញាសម្គាល់ប្រសិទ្ធភាព

ការសម្របសម្រួល

សកម្មភាព

នៅពេលវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃការសម្របសម្រួល លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជាច្រើនគួរតែត្រូវបានប្រើ។

1) លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគោលបំណងអនុញ្ញាត

ពិចារណា​ថា​អន្តរាគមន៍​សម្រុះសម្រួល​បាន​ជោគជ័យ៖

ចុងបញ្ចប់នៃជម្លោះ;

កាត់បន្ថយភាពធ្ងន់ធ្ងរនៃអន្តរកម្មជម្លោះ;

ការផ្លាស់ប្តូរពីសកម្មភាពឯកតោភាគីរបស់ភាគីជម្លោះទៅជាការប៉ុនប៉ងរួមគ្នាស្វែងរកដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា។

ការធ្វើឱ្យធម្មតានៃទំនាក់ទំនងរវាងគូប្រជែង។

1 សូមមើល៖ K. D. Rostiashvili, សេវាសហព័ន្ធសម្រាប់ការសម្រុះសម្រួល និងការផ្សះផ្សា។ // សហរដ្ឋអាមេរិក៖ សេដ្ឋកិច្ច នយោបាយ មនោគមវិជ្ជា។ 1991. - លេខ 4. - S. 109-110 ។

2) វាក៏មានសារៈសំខាន់ផងដែរក្នុងការផ្តោតលើសូចនាករប្រធានបទដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីកម្រិតនៃការពេញចិត្តរបស់ភាគីជម្លោះជាមួយនឹងការសម្របសម្រួល។ ដើម្បី​ធ្វើ​បែប​នេះ វា​គួរ​តែ​កំណត់​ថា​តើ​ភាគី​ជម្លោះ​មាន​ជំនឿ​ឬ​អត់

ក្នុងការជួយដល់ដំណើរការចរចា អ្នកសម្រុះសម្រួលមានគោលបំណងទាក់ទងនឹងគូប្រជែង។

វានឹងពិបាកសម្រាប់ភាគីក្នុងការធ្វើដោយគ្មានការប្រឹងប្រែងរបស់គាត់។

លទ្ធផលដែលសម្រេចបានដោយជំនួយពីអន្តរការីមិនត្រូវបានកំណត់ទេ ប៉ុន្តែផ្ទុយទៅវិញ តំណាងឱ្យលទ្ធផលដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមក។

នៅពេលវាយតម្លៃកម្រិតនៃភាពជោគជ័យនៃការសម្រុះសម្រួល ចាំបាច់ត្រូវយកមកពិចារណា លើសពីនេះការវាយតម្លៃរបស់អ្នកសម្របសម្រួល និងអ្នកសង្កេតការណ៍ខាងក្រៅ។

ទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃការសម្របសម្រួលដែលបានពិភាក្សាខាងលើនាំឱ្យមានការសន្និដ្ឋានដូចខាងក្រោម។ សកម្មភាពរបស់អ្នកសម្របសម្រួលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងបញ្ហា ការលំបាក និងឧបសគ្គមួយចំនួនដែលគាត់ត្រូវជម្នះ។ ទន្ទឹមនឹងនេះភាពជោគជ័យនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់អ្នកសម្របសម្រួលមិនតែងតែជាក់ស្តែងទេសកម្មភាពរបស់គាត់នៅក្នុងខ្លួនវាមិនទាន់ធានាការដោះស្រាយជម្លោះហើយជួនកាលវាអាចបណ្តាលឱ្យមានការកើនឡើងនៃការប្រឈមមុខគ្នានៃជម្លោះ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការពិតដែលអ្នកសម្រុះសម្រួលពាក់ព័ន្ធនឹងការដោះស្រាយ និងការដោះស្រាយជម្លោះ មានន័យថា ការចង់បានរបស់ភាគីក្នុងការស្វែងរកផ្លូវចេញ ដោយប្រើផ្លូវនៃការចរចា និងផ្តល់ក្តីសង្ឃឹមសម្រាប់លទ្ធផលជោគជ័យ។

បញ្ចប់ការពិចារណាលើការចរចាក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃជម្លោះ អនុញ្ញាតឱ្យយើងរំលឹកពីទស្សនៈរបស់អ្នកស្រាវជ្រាវសម័យទំនើបដែលអ្នកបានស្គាល់រួចមកហើយ ដោយយោងទៅតាមការដែលជម្លោះត្រូវបានទទួលស្គាល់ថាជាទ្រព្យសម្បត្តិសំខាន់នៃទំនាក់ទំនងសង្គម។ នេះមានន័យថាយើងម្នាក់ៗបានក្លាយជាអ្នកចូលរួមនៅក្នុងជម្លោះនេះ ឬជម្លោះនោះ ដោយរក្សាបាននូវទស្សនៈបែបនេះនាពេលអនាគត។ ការចរចារ (ដោយផ្ទាល់ ឬដោយមានការចូលរួមពីភាគីទីបី) អាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាវិធីល្អបំផុត ហើយជាញឹកញាប់បំផុតក្នុងការដោះស្រាយ និងដោះស្រាយជម្លោះ។ ដូច្នេះហើយ ការសិក្សាអំពីទិដ្ឋភាពចម្រុះនៃដំណើរការចរចាគឺមិនត្រឹមតែជាតំបន់ជោគជ័យនៃការស្រាវជ្រាវវិទ្យាសាស្ត្រប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែវាក៏ពាក់ព័ន្ធសម្រាប់យើងទាំងអស់គ្នាផងដែរ។ ទន្ទឹមនឹងនោះ ត្រូវតែចងចាំថា ចំណេះដឹងនៃការចរចា មិនទាន់ជាមូលដ្ឋានគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ជោគជ័យនៅឡើយ។ សារៈសំខាន់ដូចគ្នាគឺការបង្កើត និងអភិវឌ្ឍជំនាញចរចា។ ហើយ​សមត្ថភាព​ចរចា​គឺ​ទទួលបាន​ដោយ​គ្រាន់តែ​យក​ចំណេះដឹង​ដែលមាន​ស្រាប់​ទៅ​អនុវត្ត​។ ជាចុងក្រោយ យើងមិនគួរភ្លេចថាការចរចាអាចសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេបានលុះត្រាតែអ្នកចូលរួមរបស់ពួកគេមានចិត្តស្មោះស្ម័គ្រក្នុងបំណងចង់រួមគ្នាស្វែងរកដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហានោះ។ បើ​មិន​ដូច្នេះ​ទេ ភាគី​ជម្លោះ​ទំនង​ជា​បង្ហាញ​ការ​ប្ដេជ្ញា​ចិត្ត​ជា​ជាង​ស្វែង​រក​ដំណោះស្រាយ។

ក្នុងចំណោមសកម្មភាពត្រួតពិនិត្យទាក់ទងនឹងជម្លោះ កន្លែងកណ្តាលត្រូវបានកាន់កាប់ដោយការដោះស្រាយរបស់វា។ ជម្លោះទាំងអស់មិនអាចទប់ស្កាត់បានទេ។ ដូេចនះ ្រតូវការេចញពីជំលោះ។

ការដោះស្រាយជម្លោះ គឺជាសកម្មភាពរួមគ្នារបស់អ្នកចូលរួមរបស់ខ្លួន ក្នុងគោលបំណងបញ្ឈប់ការប្រឆាំង និងការដោះស្រាយបញ្ហាដែលនាំទៅដល់ការប៉ះទង្គិចគ្នា។ ការដោះស្រាយជម្លោះពាក់ព័ន្ធនឹងសកម្មភាពរបស់ភាគីទាំងពីរដើម្បីផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌដែលពួកគេធ្វើអន្តរកម្ម លុបបំបាត់មូលហេតុនៃជម្លោះ។ ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ ចាំបាច់ត្រូវផ្លាស់ប្តូរគូប្រជែងខ្លួនឯង មុខតំណែងរបស់ពួកគេ ដែលពួកគេបានការពារក្នុងជម្លោះ។ ជារឿយៗការដោះស្រាយជម្លោះគឺផ្អែកលើការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់គូប្រជែងចំពោះវត្ថុរបស់វា ឬចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក។

ការដោះស្រាយជម្លោះអាចត្រូវបានកំណត់កាន់តែសាមញ្ញ - ដូចជា "ការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងលើបញ្ហាចម្រូងចម្រាសរវាងអ្នកចូលរួម" ។ សម្រាប់វិវាទសម័យទំនើប "ការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀង" ជាធាតុផ្សំនៃដំណោះស្រាយជម្លោះគឺពិតជាត្រូវបានចាត់ទុកថាជាកាតព្វកិច្ច។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ការយល់ដឹងបែបនេះគឺមិនជាក់ស្តែងទេ ហើយជាលទ្ធផលនៃការវិវត្តន៍ជាក់លាក់នៃទស្សនៈនៅក្នុងតំបន់នេះ។ ជាឧទាហរណ៍ ត្រលប់ទៅឆ្នាំ 1964 អ្នកជំនាញខាងជម្លោះដ៏ល្បី J. Galtung បានសរសេរថា “ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះមានន័យថា៖ 1) ដើម្បីសម្រេចថាអ្នកណាជាអ្នកឈ្នះ និងអ្នកណាជាអ្នកចាញ់ តើអ្វីទៅជាការបែងចែកតម្លៃនាពេលអនាគត។ 2) ដើម្បីអនុវត្តការបែងចែកតម្លៃនេះ; ៣) ឈានដល់ការសន្និដ្ឋានថាជម្លោះបានបញ្ចប់ទាំងស្រុងហើយ” ។

វាសមហេតុផលក្នុងការភ្ជាប់ដំណោះស្រាយជម្លោះជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ និងវិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយ - ជាមួយនឹងវិធីដើម្បីផ្លាស់ប្តូរវា។ ជាការពិត ស្ថានភាពជម្លោះអាចកើតមានដោយមិនឆ្លងដល់ដំណាក់កាលនៃឧប្បត្តិហេតុមួយ ប៉ុន្តែឧប្បត្តិហេតុមិនអាចចាប់ផ្តើមដោយគ្មានស្ថានភាពជម្លោះនោះទេ ព្រោះវាមិនអាចមានការបន្តនៃឧប្បត្តិហេតុនេះជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពជម្លោះ។ អាស្រ័យហេតុនេះ ជម្លោះដែលបានផ្តល់ឱ្យឈប់រួមជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពជម្លោះដែលបានផ្តល់ឱ្យ ហើយដោយការផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពជម្លោះ យើងអាចជំនួសជំលោះបឋមមួយជាមួយមួយទៀត ដោយគ្រប់គ្រងដំណើរនៃជម្លោះទាំងមូល។

ការដោះស្រាយជម្លោះ គឺជាដំណើរការពហុដំណាក់កាល ដែលរួមមានការវិភាគ និងការវាយតម្លៃស្ថានភាព ការជ្រើសរើសវិធីសាស្ត្រដោះស្រាយជម្លោះ ការបង្កើតផែនការសកម្មភាព ការអនុវត្ត និងការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាព។

មានវិធីជាច្រើនដើម្បីគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ ពួកគេអាចត្រូវបានតំណាងនៅក្នុងទម្រង់នៃក្រុមជាច្រើនដែលនីមួយៗមានវិសាលភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វា:

Intrapersonal, i.e. វិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលបុគ្គល;

រចនាសម្ព័ន្ធ, i.e. វិធីសាស្រ្តដើម្បីលុបបំបាត់ជម្លោះអង្គការ;

វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គល ឬរចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងជម្លោះ;

ការចរចារ;

សកម្មភាពសងសឹក។ ក្រុមនៃវិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានប្រើនៅក្នុងករណីធ្ងន់ធ្ងរនៅពេលដែលលទ្ធភាពនៃក្រុមមុនទាំងអស់ត្រូវបានអស់។

1) វិធីសាស្រ្ត Intrapersonal មាននៅក្នុងសមត្ថភាពក្នុងការរៀបចំអាកប្បកិរិយាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់មនុស្សម្នាក់ឱ្យបានត្រឹមត្រូវបង្ហាញពីទស្សនៈរបស់មនុស្សម្នាក់ដោយមិនបង្កឱ្យមានប្រតិកម្មការពារពីអ្នកដទៃ។ អ្នកនិពន្ធខ្លះស្នើឱ្យប្រើវិធីសាស្ត្រ "ខ្ញុំជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍" ពោលគឺឧ។ មធ្យោបាយនៃការបញ្ជូនទៅកាន់មនុស្សម្នាក់ទៀតនូវអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចំពោះប្រធានបទជាក់លាក់មួយ ដោយគ្មានការចោទប្រកាន់ និងការទាមទារ ប៉ុន្តែតាមរបៀបដែលអ្នកដទៃផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់គាត់។ វិធីសាស្រ្តនេះជួយរក្សាជំហររបស់អ្នកដោយមិនបង្វែរអ្នកដ៏ទៃទៅជាសត្រូវរបស់អ្នក។ "ខ្ញុំជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍" អាចមានប្រយោជន៍ក្នុងស្ថានភាពណាមួយ ប៉ុន្តែវាមានប្រសិទ្ធភាពជាពិសេសនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ខឹង រំខាន មិនពេញចិត្ត។ គួរកត់សំគាល់ភ្លាមៗថាការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តនេះតម្រូវឱ្យមានជំនាញនិងការអនុវត្តប៉ុន្តែនេះអាចមានភាពយុត្តិធម៌នាពេលអនាគត។ "ខ្ញុំជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍មួយ" ត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងរបៀបមួយដែលអនុញ្ញាតឱ្យបុគ្គលបញ្ចេញមតិអំពីស្ថានភាពរបស់គាត់ បង្ហាញពីជំហររបស់គាត់។ វាមានប្រយោជន៍ជាពិសេសនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ចង់បញ្ជូនអ្វីមួយទៅអ្នកដទៃ ប៉ុន្តែមិនចង់ឱ្យគាត់ទទួលយកវាអវិជ្ជមាន ហើយបន្តវាយប្រហារ។

2) វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធ , ទាំងនោះ។ វិធីសាស្រ្តនៃការជះឥទ្ធិពលជាចម្បង ជម្លោះក្នុងស្ថាប័នដែលកើតចេញពីការបែងចែកអំណាចមិនត្រឹមត្រូវ ការរៀបចំការងារ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដែលបានអនុម័ត និងដូច្នេះនៅលើ។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះរួមមានៈ ការបញ្ជាក់អំពីតម្រូវការការងារ យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម គោលដៅសាជីវកម្ម ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធរង្វាន់។

ពន្យល់ពីតម្រូវការការងារ។ បច្ចេកទេសគ្រប់គ្រងដ៏ល្អបំផុតមួយដើម្បីទប់ស្កាត់ជម្លោះមិនដំណើរការគឺការបញ្ជាក់ពីលទ្ធផលដែលរំពឹងទុកពីបុគ្គលិក ឬក្រុម។ ខាងក្រោមនេះគួរតែត្រូវបានលើកឡើង៖ កម្រិតនៃលទ្ធផល ប្រភពនៃព័ត៌មាន ប្រព័ន្ធអំណាច និងទំនួលខុសត្រូវ គោលនយោបាយ នីតិវិធី និងវិធានដែលបានកំណត់។ ជាងនេះទៅទៀត អ្នកដឹកនាំពន្យល់ពីបញ្ហាទាំងអស់នេះ មិនមែនសម្រាប់ខ្លួនគាត់ទេ ប៉ុន្តែដើម្បីឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់យល់ច្បាស់អំពីអ្វីដែលពួកគេរំពឹងទុកក្នុងស្ថានភាពនីមួយៗ។

យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺផ្អែកលើការប្រើប្រាស់ត្រឹមត្រូវនៃរចនាសម្ព័ន្ធផ្លូវការរបស់អង្គការជាពិសេសឋានានុក្រមនិងគោលការណ៍នៃការរួបរួមនៃពាក្យបញ្ជា។ គោលការណ៍បង្រួបបង្រួមនៃពាក្យបញ្ជា (ជួនកាលមិនត្រូវបានគេហៅថាត្រឹមត្រូវទេ គោលការណ៍នៃការរួបរួមនៃពាក្យបញ្ជា) ជួយសម្រួលដល់ការប្រើប្រាស់ឋានានុក្រមដើម្បីគ្រប់គ្រងស្ថានការណ៍ជម្លោះ ដោយហេតុថាអ្នកក្រោមបង្គាប់ដឹងយ៉ាងច្បាស់នូវបញ្ជាដែលគាត់ត្រូវតែគោរព។

ក្នុងការគ្រប់គ្រងស្ថានភាពជម្លោះ វិធីសាស្រ្តមានប្រយោជន៍ដែលត្រូវបានប្រើដើម្បីរួមបញ្ចូលរចនាសម្ព័ន្ធ (ឧទាហរណ៍ ការពារការកើតឡើងនៃស្ថានភាព "swan, មហារីក និង pike") ។

គោលដៅសាជីវកម្មដ៏ទូលំទូលាយ។ ការសម្រេចបាននូវគោលដៅដ៏មានប្រសិទ្ធភាពនៃគោលដៅស្មុគ្រស្មាញតម្រូវឱ្យមានកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរួមគ្នារបស់និយោជិតពីរនាក់ ឬច្រើននាក់ ដូច្នេះការកំណត់គោលដៅដែលជារឿងធម្មតាសម្រាប់និយោជិតទាំងអស់អាចប្រើជាវិធីសាស្រ្តនៃការទប់ស្កាត់ជម្លោះ។

ជាឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើការផ្លាស់ប្តូរបីនៅក្នុងនាយកដ្ឋានផលិតកម្មមានជម្លោះជាមួយគ្នានោះ គោលដៅគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់នាយកដ្ឋានទាំងមូល ហើយមិនមែនសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរនីមួយៗដោយឡែកពីគ្នានោះទេ។ ដូចគ្នានេះដែរ ការកំណត់គោលដៅច្បាស់លាស់សម្រាប់អង្គការទាំងមូលក៏នឹងជួយអ្នកដឹកនាំធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ដល់អង្គការទាំងមូល មិនត្រឹមតែតំបន់មុខងាររបស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះទេ។

រចនាសម្ព័ន្ធនៃប្រព័ន្ធរង្វាន់ . ប្រព័ន្ធនៃរង្វាន់ (រូបី និងអរូបី) អាចរួមចំណែកដល់ការកើតឡើងនៃជម្លោះ និងកាត់បន្ថយលទ្ធភាពនៃការកើតឡើងរបស់ពួកគេ។ ប្រព័ន្ធរង្វាន់គួរតែត្រូវបានរៀបចំតាមរបៀបមួយដើម្បីលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកទាំងនោះដែលសកម្មភាពរបស់ពួកគេរួមចំណែកដល់ការអនុវត្តគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន ព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហាក្នុងវិធីស្មុគស្មាញ។ ផ្ទុយទៅវិញ ប្រព័ន្ធនៃប្រាក់បំណាច់មិនគួរលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកដែលសម្រេចបាននូវដំណោះស្រាយនៃបញ្ហាតូចចង្អៀតដោយចំណាយលើនាយកដ្ឋាន និងផ្នែកផ្សេងៗនោះទេ។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកលក់មិនគួរទទួលបានរង្វាន់សម្រាប់ការបង្កើនការលក់ទេ ប្រសិនបើពួកគេសម្រេចបាននូវចំណុចនេះដោយផ្តល់ឱ្យអតិថិជននូវការបញ្ចុះតម្លៃយ៉ាងទូលំទូលាយដោយចំណាយលើប្រាក់ចំណេញសរុបរបស់ក្រុមហ៊ុន។

3) វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គលនៃការដោះស្រាយជម្លោះ។

នៅក្នុងវិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គល មានវិធីប្រាំយ៉ាងដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ៖

- ការគេចវេស;

- រលោង;

- ការបង្ខិតបង្ខំ;

- ការសម្របសម្រួល;

- ដំណោះស្រាយនៃបញ្ហា។

ការគេចវេស។ រចនាប័ទ្ម​នេះ​បញ្ជាក់​ថា​បុគ្គល​នោះ​កំពុង​ព្យាយាម​គេច​ចេញ​ពី​ជម្លោះ។ "... កុំចូលទៅក្នុងស្ថានភាពដែលបង្កឱ្យមានភាពផ្ទុយគ្នា កុំចូលទៅក្នុងការពិភាក្សាអំពីបញ្ហាដែលពោរពេញដោយភាពមិនចុះសម្រុងគ្នា។ បន្ទាប់មក អ្នកនឹងមិនត្រូវចូលក្នុងស្ថានភាពរំភើបនោះទេ ទោះបីជាអ្នកកំពុងដោះស្រាយបញ្ហាក៏ដោយ"។

រលោង។ ស្ទីលនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយអាកប្បកិរិយាដែលកំណត់ដោយជំនឿថាវាមិនសមនឹងការខឹងទេព្រោះ "យើងទាំងអស់គ្នាជាក្រុមរីករាយហើយយើងមិនគួររញ្ជួយទូក" ។ រចនាប័ទ្មរលូននៅទីបំផុតអាចនាំឱ្យមានជម្លោះធ្ងន់ធ្ងរ ដោយសារតែបញ្ហាដែលជាមូលដ្ឋាននៃជម្លោះមិនត្រូវបានដោះស្រាយ។ "Smoothener" សម្រេចបាននូវភាពសុខដុមរមនាបណ្តោះអាសន្នក្នុងចំណោមកម្មករ ប៉ុន្តែអារម្មណ៍អវិជ្ជមានរស់នៅក្នុងពួកគេ និងកកកុញ។

សម្របសម្រួល។ រចនាប័ទ្ម​នេះ​ត្រូវ​បាន​កំណត់​ដោយ​ការ​យក​ទស្សនៈ​របស់​ភាគី​ម្ខាង​ទៀត ប៉ុន្តែ​បាន​ត្រឹម​កម្រិត​ខ្លះ​ប៉ុណ្ណោះ។ សមត្ថភាពក្នុងការសម្របសម្រួលគឺមានតម្លៃខ្ពស់នៅក្នុងស្ថានភាពអ្នកគ្រប់គ្រង ព្រោះវាកាត់បន្ថយឆន្ទៈមិនល្អ ហើយជារឿយៗធ្វើឱ្យវាអាចដោះស្រាយជម្លោះបានយ៉ាងឆាប់រហ័សតាមការពេញចិត្តរបស់ភាគីទាំងពីរ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការប្រើប្រាស់ការសម្របសម្រួលក្នុងដំណាក់កាលដំបូងនៃជម្លោះលើបញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរអាចរំខានដល់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃបញ្ហា និងកាត់បន្ថយការស្វែងរកជម្រើសដែលអាចមាន។ ជាលទ្ធផល ការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងប្រហែលជាមិនល្អបំផុតទេ។ ការសម្របសម្រួលគឺផ្តោតលើការដោះស្រាយបញ្ហាចម្រូងចម្រាសតាមរយៈការខិតខំប្រឹងប្រែងរួមគ្នារបស់ភាគី ហើយភាគច្រើនមានសម្បទានទៅវិញទៅមក។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺជាវិធីសាស្រ្ត "បុរាណ" នៃការដោះស្រាយជម្លោះសាមញ្ញនៅគ្រប់កម្រិត; បច្ចេកវិទ្យារបស់វាគឺសាមញ្ញជាង ហើយជារឿយៗមិនអាចដោះស្រាយជម្លោះបានទេ ប៉ុន្តែដូចដែលវាធ្លាប់មាន ផ្អាកជាបណ្តោះអាសន្នទៅថ្ងៃក្រោយ។ ជាធម្មតាវាត្រូវបានប្រើនៅពេលដែលបញ្ហាគឺជាក់ស្តែង ធនធាន និងពេលវេលាដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាមានកម្រិត បច្ចេកវិទ្យាផ្សេងទៀតមិនដំណើរការទេ។

ការបង្ខិតបង្ខំ។ នៅក្នុងរចនាប័ទ្មនេះ ការព្យាយាមបង្ខំមនុស្សឱ្យទទួលយកទស្សនៈរបស់ពួកគេដោយតម្លៃណាក៏ដោយ។ អ្នក​ដែល​ព្យាយាម​ធ្វើ​បែប​នេះ​គឺ​មិន​ចាប់​អារម្មណ៍​នឹង​គំនិត​អ្នក​ដទៃ​ទេ ប្រព្រឹត្ត​យ៉ាង​គឃ្លើន និង​ប្រើ​អំណាច​តាម​រយៈ​ការ​បង្ខិត​បង្ខំ​ដើម្បី​ជះ​ឥទ្ធិពល​ដល់​អ្នក​ដទៃ។ រចនាប័ទ្មនេះអាចមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងស្ថានភាពដែលចៅហ្វាយមានអំណាចយ៉ាងសំខាន់លើអ្នកក្រោមបង្គាប់។ គុណវិបត្តិនៃរចនាប័ទ្មនេះគឺថាវារារាំងគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់បង្កើតគ្រោះថ្នាក់ដែលនៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងកត្តាសំខាន់ៗនឹងមិនត្រូវបានគេយកមកពិចារណាទេព្រោះមានតែទស្សនៈមួយប៉ុណ្ណោះត្រូវបានបង្ហាញ។ រចនាប័ទ្មនេះអាចបង្កឱ្យមានការអាក់អន់ចិត្ត ជាពិសេសក្នុងចំណោមបុគ្គលិកដែលក្មេងជាង និងមានការអប់រំច្រើន។

ដំណោះស្រាយនៃបញ្ហា . រចនាប័ទ្មនេះគឺជាការទទួលស្គាល់ភាពខុសគ្នានៃគំនិត និងឆន្ទៈក្នុងការស្គាល់ពីទស្សនៈផ្សេងទៀត ដើម្បីយល់ពីមូលហេតុនៃជម្លោះ និងស្វែងរកផ្លូវនៃសកម្មភាពដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់គ្រប់ភាគី។ អ្នក​ដែល​ប្រើ​រចនាប័ទ្ម​នេះ​មិន​ស្វែងរក​ការ​ដោះស្រាយ​បញ្ហា​របស់​ខ្លួន​ដោយ​ចំណាយ​លើ​អ្នក​ដទៃ​នោះ​ទេ ប៉ុន្តែ​បែរ​ជា​ស្វែង​រក​វិធី​ល្អ​បំផុត​ដើម្បី​ដោះស្រាយ​ស្ថានការណ៍​ជម្លោះ។ “… ភាពខុសគ្នានៃទស្សនៈត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាលទ្ធផលដែលជៀសមិនរួចនៃការពិតដែលថាមនុស្សឆ្លាតមានគំនិតផ្ទាល់ខ្លួនអំពីអ្វីដែលត្រូវនិងអ្វីដែលមិនត្រូវ។ អារម្មណ៍អាចត្រូវបានលុបចោលតាមរយៈការសន្ទនាដោយផ្ទាល់ជាមួយមនុស្សម្នាក់ដែលមានទស្សនៈខុសពីអ្នក ការវិភាគស៊ីជម្រៅ និងការដោះស្រាយជម្លោះគឺអាចធ្វើទៅបាន មានតែនេះទេដែលទាមទារភាពចាស់ទុំ និងសិល្បៈនៃការធ្វើការជាមួយមនុស្ស ... ការស្ថាបនាបែបនេះក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ (ដោយការដោះស្រាយបញ្ហា) ជួយបង្កើតបរិយាកាសនៃភាពស្មោះត្រង់ ដែលចាំបាច់ណាស់សម្រាប់ភាពជោគជ័យ។ របស់បុគ្គល និងក្រុមហ៊ុនទាំងមូល"

3) ការចរចាតំណាងឱ្យទិដ្ឋភាពទូលំទូលាយនៃការទំនាក់ទំនងដែលគ្របដណ្តប់លើផ្នែកជាច្រើននៃសកម្មភាពរបស់បុគ្គល។ ជាវិធីសាស្រ្តនៃដំណោះស្រាយជម្លោះ ការចរចាគឺជាសំណុំនៃយុទ្ធសាស្ត្រដែលមានបំណងស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមកសម្រាប់ភាគីជម្លោះ។

ដើម្បីឱ្យការចរចាក្លាយជាអាចធ្វើទៅបាន លក្ខខណ្ឌមួយចំនួនត្រូវតែបំពេញ៖

អត្ថិភាពនៃការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកនៃភាគីដែលពាក់ព័ន្ធនឹងជម្លោះ;

អវត្ដមាននៃភាពខុសគ្នាគួរឱ្យកត់សម្គាល់នៅក្នុងសមត្ថភាព (កម្លាំង) នៃប្រធានបទនៃជម្លោះ;

ការឆ្លើយឆ្លងនៃដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះជាមួយនឹងលទ្ធភាពនៃការចរចារ;

ការចូលរួមក្នុងការចរចារបស់ភាគីដែលពិតជាអាចធ្វើការសម្រេចចិត្តក្នុងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន។

ជម្លោះនីមួយៗនៅក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍របស់វាឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលជាច្រើន។ លើពួកគេមួយចំនួន ការចរចាប្រហែលជាមិនត្រូវបានទទួលយកទេ ព្រោះវានៅតែលឿនពេក ហើយចំពោះអ្នកផ្សេងទៀត វានឹងយឺតពេលក្នុងការចាប់ផ្តើមវា ហើយបន្ទាប់មកមានតែសកម្មភាពសងសឹកយ៉ាងខ្លាំងក្លាប៉ុណ្ណោះដែលអាចធ្វើទៅបាន។

វាត្រូវបានគេជឿថាវាសមហេតុផលក្នុងការធ្វើការចរចាតែជាមួយកងកម្លាំងទាំងនោះដែលមានអំណាចក្នុងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន ហើយអាចមានឥទ្ធិពលលើលទ្ធផលនៃព្រឹត្តិការណ៍នេះ។ មានក្រុមជាច្រើនដែលផលប្រយោជន៍ត្រូវបានប៉ះពាល់នៅក្នុងជម្លោះ៖

ក្រុមបឋម - ផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេត្រូវបានប៉ះពាល់ពួកគេខ្លួនឯងចូលរួមក្នុងជម្លោះប៉ុន្តែលទ្ធភាពនៃការចរចាដែលទទួលបានជោគជ័យមិនតែងតែអាស្រ័យលើក្រុមទាំងនេះទេ។

ក្រុមបន្ទាប់បន្សំ - ផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេត្រូវបានប៉ះពាល់ ប៉ុន្តែកងកម្លាំងទាំងនេះមិនស្វែងរកការបង្ហាញចំណាប់អារម្មណ៍របស់ពួកគេដោយបើកចំហទេ សកម្មភាពរបស់ពួកគេត្រូវបានលាក់រហូតដល់ពេលជាក់លាក់មួយ។ វាក៏អាចមានកម្លាំងទីបីដែលចាប់អារម្មណ៍ផងដែរនៅក្នុងជម្លោះប៉ុន្តែថែមទាំងលាក់បាំងថែមទៀត។

ការចរចាដែលមានការរៀបចំត្រឹមត្រូវឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលជាច្រើនតាមលំដាប់លំដោយ៖

ការរៀបចំសម្រាប់ការចាប់ផ្តើមនៃការចរចា (មុនពេលបើកការចរចា);

ការជ្រើសរើសមុខតំណែងបឋម (សេចក្តីថ្លែងការណ៍ដំបូងរបស់អ្នកចូលរួមអំពីជំហររបស់ពួកគេក្នុងការចរចាទាំងនេះ);

ស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមក (ការតស៊ូផ្លូវចិត្ត ការបង្កើតទីតាំងពិតរបស់គូប្រជែង);

បញ្ហា​នីតិវិធី​ក៏​ត្រូវ​បាន​គេ​ដោះស្រាយ​ដែរ៖ តើ​កន្លែង​ណា​ល្អ​ជាង​ក្នុង​ការ​ចរចា? តើបរិយាកាសអ្វីដែលរំពឹងទុកនៅក្នុងការចរចា? តើទំនាក់ទំនងល្អជាមួយគូប្រជែងមានសារៈសំខាន់នៅថ្ងៃអនាគតដែរឬទេ?

អ្នកចរចាដែលមានបទពិសោធន៍ជឿថាភាពជោគជ័យនៃសកម្មភាពបន្ថែមទៀតទាំងអស់គឺអាស្រ័យលើ 50% នៃដំណាក់កាលនេះប្រសិនបើវាត្រូវបានរៀបចំត្រឹមត្រូវ។

ការបញ្ចប់ (ការចាកចេញពីវិបត្តិឬការចរចារជាប់គាំង) ។

1. ការរៀបចំសម្រាប់ការចាប់ផ្តើមនៃការចរចា។ មុនពេលចាប់ផ្តើមការចរចា វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការរៀបចំឱ្យបានល្អសម្រាប់ពួកគេ៖ ធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យស្ថានភាពនៃកិច្ចការ កំណត់ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់ភាគីជម្លោះ ទស្សន៍ទាយតុល្យភាពអំណាច ដើម្បីរកឱ្យឃើញថាតើអ្នកណានឹងចរចា និង ផលប្រយោជន៍ក្រុមណាដែលពួកគេតំណាង។

បន្ថែមពីលើការប្រមូលព័ត៌មាន នៅដំណាក់កាលនេះ ចាំបាច់ត្រូវបញ្ជាក់ឱ្យបានច្បាស់លាស់នូវគោលដៅនៃការចូលរួមក្នុងការចរចា។ ក្នុងន័យនេះ សំណួរខាងក្រោមគួរតែត្រូវបានឆ្លើយ៖

តើអ្វីជាគោលបំណងសំខាន់នៃការចរចា?

តើមានជម្រើសអ្វីខ្លះ? តាមការពិត ការចរចាត្រូវបានធ្វើឡើងដើម្បីសម្រេចបានលទ្ធផលដែលគួរអោយចង់បាន និងអាចទទួលយកបានបំផុត។

ប្រសិន​បើ​មិន​បាន​កិច្ច​ព្រម​ព្រៀង​ទេ តើ​នេះ​នឹង​ប៉ះពាល់​ដល់​ផល​ប្រយោជន៍​របស់​ភាគី​ទាំង​ពីរ​យ៉ាង​ណា?

តើ​អ្វី​ទៅ​ជា​ការ​ពឹង​ផ្អែក​គ្នា​របស់​អ្នក​ប្រឆាំង ហើយ​ត្រូវ​បង្ហាញ​ពី​ខាង​ក្រៅ​ដោយ​របៀប​ណា?

2. ជម្រើសដំបូងនៃមុខតំណែង (សេចក្តីថ្លែងការណ៍ផ្លូវការរបស់អ្នកចរចា) ។ ដំណាក់កាលនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដឹងពីគោលដៅពីររបស់អ្នកចូលរួមក្នុងដំណើរការចរចា៖ ដើម្បីបង្ហាញគូប្រជែងថាអ្នកដឹងពីផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ ហើយអ្នកយកវាទៅក្នុងគណនី។ កំណត់បន្ទប់សម្រាប់ការធ្វើសមយុទ្ធ ហើយព្យាយាមទុកបន្ទប់ឱ្យច្រើនសម្រាប់ខ្លួនអ្នកនៅក្នុងវាតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។

ការចរចាជាធម្មតាចាប់ផ្តើមដោយសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដោយភាគីទាំងពីរអំពីបំណងប្រាថ្នា បំណងប្រាថ្នា និងផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។ ដោយមានជំនួយពីអង្គហេតុ និងអំណះអំណាងជាគោលការណ៍ (ឧទាហរណ៍ "គោលបំណងរបស់ក្រុមហ៊ុន" "ផលប្រយោជន៍ទូទៅ") ភាគីព្យាយាមពង្រឹងតួនាទីរបស់ពួកគេ។

ប្រសិនបើការចរចាត្រូវបានធ្វើឡើងដោយមានការចូលរួមពីអន្តរការី (អ្នកដឹកនាំ អ្នកចរចា) នោះគាត់ត្រូវតែផ្តល់ឱកាសឱ្យភាគីនីមួយៗបញ្ចេញមតិ និងធ្វើអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងតាមអំណាចរបស់គាត់ ដើម្បីកុំឱ្យគូប្រជែងរំខានគ្នាទៅវិញទៅមក។

លើសពីនេះទៀត អ្នកសម្របសម្រួលកំណត់ និងគ្រប់គ្រងការរារាំងរបស់ភាគី៖ ពេលវេលាដែលអាចអនុញ្ញាតបានសម្រាប់បញ្ហាដែលបានពិភាក្សា ផលវិបាកនៃអសមត្ថភាពក្នុងការឈានដល់ការសម្របសម្រួល។ ណែនាំវិធីធ្វើការសម្រេចចិត្ត៖ ភាគច្រើនសាមញ្ញ ការយល់ស្រប។ កំណត់បញ្ហានីតិវិធី។

3. ដំណាក់​កាល​ទី​បី​គឺ​ស្វែង​រក​ដំណោះ​ស្រាយ​ដែល​អាច​ទទួល​យក​បាន​ទាំង​សង​ខាង​, ការ​តស៊ូ​ផ្លូវចិត្ត​។

នៅដំណាក់កាលនេះ ភាគីពិនិត្យមើលសមត្ថភាពរបស់គ្នាទៅវិញទៅមក ថាតើតម្រូវការរបស់ភាគីនីមួយៗមានភាពប្រាកដប្រជាប៉ុណ្ណា និងរបៀបដែលការអនុវត្តរបស់ពួកគេអាចប៉ះពាល់ដល់ផលប្រយោជន៍របស់អ្នកចូលរួមផ្សេងទៀត។ អ្នកប្រឆាំងបង្ហាញការពិតដែលមានប្រយោជន៍សម្រាប់ពួកគេតែប៉ុណ្ណោះ ប្រកាសថាពួកគេមានជម្រើសជំនួសទាំងអស់។ នៅទីនេះ ឧបាយកលផ្សេងៗ និងសម្ពាធផ្លូវចិត្តលើអ្នកដឹកនាំគឺអាចធ្វើទៅបាន ដើម្បីចាប់យកគំនិតផ្តួចផ្តើមតាមគ្រប់មធ្យោបាយដែលអាចធ្វើទៅបាន។ គោលដៅរបស់អ្នកចូលរួមនីមួយៗគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវតុល្យភាព ឬការគ្រប់គ្រងតិចតួច។ ភារកិច្ចរបស់អ្នកសម្រុះសម្រួលនៅដំណាក់កាលនេះគឺដើម្បីមើល និងដាក់ឱ្យដំណើរការនូវការរួមបញ្ចូលគ្នាដែលអាចកើតមាននៃផលប្រយោជន៍របស់អ្នកចូលរួម ដើម្បីរួមចំណែកដល់ការដាក់ចេញនូវដំណោះស្រាយមួយចំនួនធំ ដើម្បីដឹកនាំការចរចាឆ្ពោះទៅរកការស្វែងរកសំណើជាក់លាក់។ ក្នុង​ករណី​ដែល​ការ​ចរចា​ចាប់​ផ្តើម​មាន​ចរិត​មុតស្រួច​ប៉ះពាល់​ដល់​ភាគី​ណា​មួយ មេដឹកនាំ​ត្រូវ​រក​ផ្លូវ​ចេញ​ពី​ស្ថានការណ៍។

4. ការបញ្ចប់ការចរចារ ឬផ្លូវចេញពីការជាប់គាំង។ នៅដំណាក់កាលនេះ សំណើ និងជម្រើសផ្សេងៗជាច្រើនមានរួចហើយ ប៉ុន្តែការព្រមព្រៀងលើពួកគេមិនទាន់ត្រូវបានសម្រេចនៅឡើយទេ។ ពេលវេលាចាប់ផ្តើមអស់ បង្កើនភាពតានតឹង ការសម្រេចចិត្តត្រូវបានទាមទារ។ សម្បទានចុងក្រោយពីរបីនៅលើភាគីទាំងសងខាងអាចសន្សំថ្ងៃបាន។ ប៉ុន្តែនៅទីនេះ វាជារឿងសំខាន់សម្រាប់ភាគីជម្លោះក្នុងការចងចាំយ៉ាងច្បាស់ថាសម្បទានណាដែលមិនប៉ះពាល់ដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅចម្បងរបស់ពួកគេ និងដែលធ្វើឱ្យការងារពីមុនទាំងអស់ចាត់ទុកជាមោឃៈ។

ដូច្នេះ ក្នុងស្ថានភាពស្មុគ្រស្មាញ ដែលវិធីសាស្រ្តជាច្រើន និងព័ត៌មានត្រឹមត្រូវមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវ ការលេចចេញនូវមតិផ្ទុយគ្នាគួរតែត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត និងគ្រប់គ្រងដោយប្រើរចនាប័ទ្មដោះស្រាយបញ្ហា។

នៅក្នុងវិវាទវិទ្យា ភាពខុសគ្នាជាមូលដ្ឋានមួយត្រូវបានធ្វើឡើងរវាងវិធីសាស្ត្រ "បង្ខំ" និង "ចរចា" នៃការដោះស្រាយជម្លោះ។

"បង្ខំ" វិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះ។ P. Carneval និង D. Pruitt ជឿថាការប្រើញឹកញាប់នៃវិធីសាស្រ្តបង្ខំនៃការដោះស្រាយជម្លោះត្រូវបានកំណត់ដោយកត្តាចម្បងដូចខាងក្រោម: ការលំបាកក្នុងការទំនាក់ទំនងរវាងភាគី, ការយល់ច្រឡំគ្នាទៅវិញទៅមក; កម្រិតទាបនៃការជឿទុកចិត្តរវាងភាគី; ការជឿជាក់ដែលអាចសម្រេចបានតាមរយៈការតស៊ូជាងតាមរយៈការចរចា។ ឆ្លើយតបទៅនឹងសកម្មភាពដ៏ខ្លាំងក្លារបស់ភាគីប្រឆាំង។

ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្ត "បង្ខំ" នៃការដោះស្រាយជម្លោះមានឫសវប្បធម៌យ៉ាងជ្រៅ។ ការតំរង់ទិសដើម្បីឈ្នះគឺជាការលើកទឹកចិត្តចម្បងក្នុងការប្រើវិធី "តស៊ូ" "កម្លាំង" ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេ។ ឧត្តមគតិនៃការឈ្លានពាន ការត្រៀមខ្លួនដើម្បី "ទៅកាន់ទីបញ្ចប់" ស្តង់ដារនៃ "ការប្រយុទ្ធរហូតដល់ចុងក្រោយ" បាននាំឱ្យមានការត្រួតត្រាដោយស្មោះត្រង់នៃវិធីសាស្ត្របង្ខំនៃឥទ្ធិពលលើដៃគូក្នុងជម្លោះ។ នៅក្នុងជម្លោះ ការចាប់ផ្តើមគឺជា "ការសាកល្បង" នៃវិធីសាស្ត្របង្ខំ (ពីការប៉ុនប៉ងដើម្បីទទូចដោយខ្លួនឯង ការបញ្ចុះបញ្ចូល ដើម្បីបញ្ជាក់អំពីអាទិភាពនៃមុខតំណែងរបស់មនុស្សម្នាក់ ហើយដូច្នេះនៅលើ "រឹង" សម្ពាធ ការគំរាមកំហែង ទម្រង់នៃការបង្ខូចកេរ្តិ៍ឈ្មោះ។ ល) ហើយបន្ទាប់ពីនោះ - ប្រសិនបើជោគជ័យមិនត្រូវបានសម្រេច - ដៃគូបង្ខំឱ្យចរចា។

ការចូលរួមរបស់ភាគីទីបីក៏អាចកំណត់ការវិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះ និងកាត់បន្ថយវាផងដែរ ប្រសិនបើវាគ្រប់គ្រងដើម្បីជះឥទ្ធិពលដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ស្តង់ដារនៃភាពស្មោះត្រង់ ទំនួលខុសត្រូវសង្គម ភាពគ្រប់គ្រាន់នៃសម្បទាន និងការស្វែងរកជម្រើសជំនួស។

មានទម្រង់ជាច្រើននៃការធ្វើអន្តរាគមន៍ពីភាគីទីបី។ នេះ​ជា​ដំបូង​ការ​សម្រុះសម្រួល ការ​សម្រុះសម្រួល ឬ​ការ​សម្រុះសម្រួល ដែល​ការ​ផ្តល់​ប្រឹក្សា​មិន​ចាំបាច់​ត្រូវ​យក​មក​ពិចារណា​ដោយ​ភាគី​ជម្លោះ។ លើសពីនេះ វាគឺជាការផ្សះផ្សា ដែលការសង្កត់ធ្ងន់មិនច្រើនលើការដោះស្រាយបញ្ហានោះទេ ប៉ុន្តែនៅលើដំណើរការដែលជម្លោះបញ្ចប់។ ទម្រង់មួយទៀតនៃការធ្វើអន្តរាគមន៍របស់ភាគីទីបីគឺអាជ្ញាកណ្តាល ដែលអនុសាសន៍របស់ភាគីទីបីត្រូវបានចង។

អាស្រ័យលើកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ភាគីទីបីលើការសម្រេចចិត្តនោះ លោក Antsupov និង Shipilov កំណត់តួនាទីមួយចំនួនដែលអាចធ្វើទៅបានរបស់ខ្លួនក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ៖ អាជ្ញាកណ្តាល អាជ្ញាកណ្តាល អ្នកសម្របសម្រួល ជំនួយការ និងអ្នកសង្កេតការណ៍។ អាជ្ញាកណ្តាលដែលធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលមិនមានការជំទាស់ មានឱកាសដ៏អស្ចារ្យបំផុត។ មជ្ឈត្តករមានសិទ្ធិធ្វើសេចក្តីសម្រេច ប៉ុន្តែភាគីអាចប្តឹងឧទ្ធរណ៍បាន។ អ្នកសម្របសម្រួលផ្តល់ការពិភាក្សាក្នុងន័យស្ថាបនាអំពីបញ្ហា។

នៅពេលសង្ខេបការអនុវត្តនិយ័តកម្មនៃជម្លោះគ្រប់ប្រភេទ វាគួរអោយយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះចំណុចខាងក្រោម៖ វាជាការខុសក្នុងការកំណត់ជម្លោះថាឈ្នះ ឬចាញ់ - មានតែមួយចំនួនប៉ុណ្ណោះដែលមានលក្ខណៈបែបនេះ។ ហើយប្រសិនបើជម្លោះមិនត្រូវបានគេវាយតម្លៃថាឈ្នះ-ចាញ់ទេនោះ ចាំបាច់ត្រូវបង្កើតទិសដៅសហការសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហា ហើយព្យាយាមបង្កើតដំណើរការទំនាក់ទំនងបើកចំហដោយផ្អែកលើទំនួលខុសត្រូវទៅវិញទៅមក ក្នុងអំឡុងពេលដែលភាគីអាចបញ្ចេញមតិ និងបញ្ចេញមតិអំពីផលប្រយោជន៍របស់គ្នាទៅវិញទៅមក។ . ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគួរតែប្រើវិធីសាស្រ្តដែលបានរចនាឡើងដើម្បីគាំទ្រដល់ "ការចរចាដោយស្មោះត្រង់" កាត់បន្ថយលទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ "ល្បិចមិនស្មោះត្រង់" និងការពារជម្លោះពីការប្រែក្លាយទៅជាដំណើរការបំផ្លិចបំផ្លាញ។

សូមក្រឡេកមើលវិធីសាស្រ្តទាំងនេះដោយសង្ខេប។

អាជ្ញាកណ្តាលចង។ ភាគីជម្លោះជ្រើសរើសអព្យាក្រឹតមួយ ឬច្រើនដើម្បីពិនិត្យមើលវិវាទរបស់ពួកគេ ហើយធ្វើការសម្រេចចិត្តចុងក្រោយដែលមានចំណង។ ដូច​ជា​វិវាទ​ដែរ អាជ្ញាកណ្តាល​គឺជា​ដំណើរការ​គូបដិបក្ខ​ដែល​មាន​គោលបំណង​ដោះស្រាយ​ជម្លោះ​រវាង​ភាគី។ អាជ្ញាកណ្តាលខុសពីនីតិវិធីតុលាការ ដោយហេតុថាមិនមានច្បាប់គ្រប់គ្រងដំណើរការផ្តល់ និងវាយតម្លៃភស្តុតាង ហើយមិនមាននីតិវិធីជាក់លាក់សម្រាប់ដំណើរការនីតិវិធី។ សេចក្តីសម្រេចអាជ្ញាកណ្តាលដែលចងភ្ជាប់ជាទូទៅគឺអាចអនុវត្តបានដោយតុលាការ លុះត្រាតែមានកំហុសសរុបនៅក្នុងដំណើរការមជ្ឈត្តកម្មខ្លួនឯង។ អាជ្ញាកណ្តាលអាចប្រើជំនួយរបស់អ្នកដែលហៅថាអ្នកស្តាប់អព្យាក្រឹត។ អ្នកស្តាប់អព្យាក្រឹតគឺជាបុគ្គល ឬអង្គភាពសមូហភាពមួយចំនួនដែលត្រូវបានជ្រើសរើសដោយភាគីវិវាទ ដើម្បីទទួលសំណើពីភាគីនីមួយៗដើម្បីដោះស្រាយវិវាទ។

ការប្រឹក្សាអាជ្ញាកណ្តាល។ នីតិវិធីនេះគឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងនីតិវិធីអាជ្ញាកណ្តាលដែលចងភ្ជាប់ជាមួយនឹងភាពខុសប្លែកគ្នាតែមួយគត់ដែលការសម្រេចចិត្តដែលធ្វើឡើងដោយមនុស្សអព្យាក្រឹតគឺមានលក្ខណៈប្រឹក្សាច្រើនជាង។ គូភាគីមានឱកាសទទួលយក ឬបដិសេធ ហើយបញ្ជូនសំណុំរឿងទៅតុលាការ ឬងាកទៅរកនីតិវិធីចង។ រួមជាមួយ "អ្នកស្តាប់អព្យាក្រឹត" អ្នកជំនាញក៏អាចចូលរួមផងដែរ - បុគ្គលឬអង្គការដែលតម្រូវឱ្យផ្តល់ឱ្យភាគីនូវប្រភេទនៃមតិដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់លើបញ្ហាចម្រូងចម្រាស។

អាជ្ញាកណ្តាលនៃ "ការផ្តល់ជូនចុងក្រោយ" ។ វាគឺជាប្រភេទនៃមជ្ឈត្តកម្មចងដែលភាគីនីមួយៗត្រូវដាក់ជូនសម្រាប់ការពិចារណាលើកំណែផ្ទាល់ខ្លួននៃការសម្រេចចិត្តលើវិវាទនេះ។ អាជ្ញាកណ្តាលមានសិទ្ធិជ្រើសរើសណាមួយក្នុងចំនោមពួកគេដោយគ្មានការផ្លាស់ប្តូរ។

អាជ្ញាកណ្តាលមានកំណត់។ ប្រភេទមួយផ្សេងទៀតនៃមជ្ឈត្តកម្មចង ដែលភាគីកំណត់ហានិភ័យនៃការបរាជ័យរបស់ពួកគេ ដោយកំណត់ដែនកំណត់ជាក់លាក់លើសម្បទាន មុនពេលចាប់ផ្តើមដំណើរការមជ្ឈត្តកម្ម។ នៅពេលបញ្ចប់ដំណើរការនីតិវិធី ប្រសិនបើការសម្រេចចិត្តរបស់មជ្ឈត្តករលើសពីដែនកំណត់ដែលបានបញ្ជាក់ ការទាមទារទៅវិញទៅមកត្រូវបានពេញចិត្តស្របតាមកិច្ចព្រមព្រៀងដែលបានឈានដល់ពីមុន។

មជ្ឈត្តកម្មការសម្រុះសម្រួលគឺជាទម្រង់នៃការដោះស្រាយជម្លោះចម្រុះ ដែលភាគីនានាយល់ព្រមថាបញ្ហាដែលមិនត្រូវបានដោះស្រាយតាមរយៈការសម្រុះសម្រួលនឹងត្រូវបានដោះស្រាយតាមរយៈមជ្ឈត្តកម្ម។ ភាគីអាចជ្រើសរើសបុគ្គលជាក់លាក់ដែលនឹងបញ្ចូលគ្នានូវមុខងារទាំងអ្នកសម្របសម្រួល និងអាជ្ញាកណ្តាល ទោះបីជាការរួមបញ្ចូលគ្នាបែបនេះមិនតែងតែមានប្រយោជន៍ក៏ដោយ។ អ្នកសម្រុះសម្រួលត្រូវបានអញ្ជើញឱ្យពិគ្រោះតែលើនីតិវិធីសម្រាប់ការដោះស្រាយវិវាទប៉ុណ្ណោះ និងមិនពិនិត្យលើប្រធានបទនៃវិវាទដោយខ្លួនឯងនោះទេ។

តុលាការអាជ្ញាកណ្តាល។ ភាគីកំណត់បុគ្គលឯកជនដែលមានសិទ្ធិពិចារណា និងដោះស្រាយជម្លោះរវាងពួកគេ។ នីតិវិធីខ្លួនវាអាចជាកម្មវត្ថុនៃកិច្ចព្រមព្រៀងរវាងភាគី ឬកម្មវត្ថុនៃបទប្បញ្ញត្តិនីតិបញ្ញត្តិ។

ការដោះស្រាយជម្លោះច្រើនតែមានច្រើនស្រទាប់។ ដូច្នេះជំហានដំបូងឆ្ពោះទៅរកការដោះស្រាយជម្លោះជាធម្មតាត្រូវបានចាត់ទុកថាជាការបង្រួបបង្រួមនៃទម្រង់មួយឬមួយផ្សេងទៀតនៃការចរចារវាងភាគី។ ជំហានបន្ទាប់គឺការសម្រុះសម្រួល ដែលជួយឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ។ ជំហានចុងក្រោយគឺការចេញសេចក្តីសម្រេចដែលចងដោយអាជ្ញាកណ្តាល ឬដោយតុលាការមជ្ឈត្តកម្ម ឬតាមរយៈតុលាការដោយផ្ទាល់។

ប្រសិនបើបញ្ហាមិនអាចដោះស្រាយបានទេ ចាំបាច់ត្រូវធ្វើជំហានមុនទាំងអស់ឡើងវិញ ខណៈពេលដែលព្យាយាមដឹងពីបទពិសោធន៍ដែលកើតឡើងទាំងក្នុងករណីដំណោះស្រាយជោគជ័យចំពោះបញ្ហា និងក្នុងករណីដែលលទ្ធផលដែលចង់បានគឺមិនមាន។ សម្រេចបានម្តងទៀត។

ដំណាក់កាលដែលបានពិពណ៌នានៃការដោះស្រាយជម្លោះមានតែការចង្អុលបង្ហាញមួយចំនួនប៉ុណ្ណោះ ការអនុវត្តដែលទាមទារឱ្យមានការចូលរួមពីមនុស្សម្នាក់នៅក្នុងផ្នែករបស់អ្នក។

គ្រប់ដំណាក់កាលដែលបានពិពណ៌នានៃផ្លូវចេញពីជម្លោះត្រូវតែធ្វើឡើងដោយភាគីទាំងពីរនៅក្នុងករណីជាក់លាក់នីមួយៗ។ មូលដ្ឋានសម្រាប់ការស្វែងរករួមគ្នាអាចជាការផ្លាស់ប្តូរមតិ សំណើ គំនិតអំពីដំណាក់កាលជាក់លាក់នីមួយៗ។

ង) ការអភិវឌ្ឍន៍ដំណោះស្រាយដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមកតាមរយៈការចរចា

ប្រសិនបើអ្នកសម្រេចចិត្តថាបញ្ហាគឺសមនឹងការខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីដោះស្រាយវាដោយមិនខ្មាស់អៀនចេញពីជម្លោះ ការយោគយល់គ្នាទៅវិញទៅមកតាមមធ្យោបាយមួយចំនួន និងទទូចលើដំណោះស្រាយរបស់អ្នក នោះអ្នកគួរតែធ្វើសកម្មភាពតាមរយៈការចរចា។ ដើម្បីស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក អ្នកគួរតែស្វែងរកចំណុចរួម។ ផ្លូវ​ពីរ​នៃ​ការ​ចរចា​បែប​នេះ​គឺ​តាម​រយៈ​ការ​សម្របសម្រួល ឬ​កិច្ច​សហប្រតិបត្តិការ។

ព័ត៌មានខាងក្រោមនឹងជួយអ្នកឱ្យបែងចែករវាងស្ថានភាពដែលការសម្របសម្រួលជាអាទិភាព និងស្ថានភាពដែលកិច្ចសហប្រតិបត្តិការមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ ជ្រើសរើសការសម្របសម្រួលនៅពេល៖

• ? បញ្ហាគឺសាមញ្ញនិងច្បាស់លាស់;
• ? អ្នកមិនមានពេលច្រើនដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ ឬអ្នកចង់ដោះស្រាយវាឱ្យបានលឿនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។
• ? វាជាការប្រសើរក្នុងការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងបណ្តោះអាសន្នមួយ ហើយបន្ទាប់មកត្រឡប់ទៅបញ្ហានេះ ហើយវិភាគឡើងវិញនូវមូលហេតុលាក់កំបាំងរបស់វា។
• ? បញ្ហា និងដំណោះស្រាយរបស់វាមិនសំខាន់ពេកសម្រាប់ភាគីទាំងពីរ។
• ? អ្នកបរាជ័យក្នុងការសម្រេចបានដំណោះស្រាយតាមរយៈកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ឬអ្នកបរាជ័យក្នុងការសម្រេចបានដោយខ្លួនឯងតាមរយៈការប្រើប្រាស់ថាមពលផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។ ជ្រើសរើសកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនៅពេល៖
• ? ប្រធានបទនៃវិវាទមានភាពស្មុគ្រស្មាញយ៉ាងច្បាស់ ហើយទាមទារការពិភាក្សាលម្អិត និងការបង្កើតដំណោះស្រាយសម្របសម្រួល។
• ? ភាគីទាំងពីរមានឆន្ទៈក្នុងការចំណាយពេលវេលាជ្រើសរើសតម្រូវការ និងផលប្រយោជន៍ដែលលាក់កំបាំង។
• ? សម្រាប់ភាគីទាំងពីរ ផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ ហើយការសម្របសម្រួលគឺមិនអាចទទួលយកបានសម្រាប់ពួកគេ។
• ? ភាគីមានភាពរួសរាយរាក់ទាក់ចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក ត្រៀមខ្លួនស្តាប់ និងគោរពទស្សនៈផ្ទុយគ្នា។
• ? ភាគី​ទាំង​ពីរ​ចង់​បាន​កិច្ច​ព្រម​ព្រៀង​រយៈ​ពេល​វែង មិន​មែន​ជា​ការ​បណ្ដោះ​អាសន្ន ហើយ​មិន​ចង់​ពន្យារ​ពេល​នោះ​ទេ។

ដូច្នេះ​គំរូ​ទូទៅ​ដែល​បាន​ស្នើ​ឡើង​អាច​សម្រប​បាន​យ៉ាង​ងាយ​ស្រួល​ក្នុង​ការ​ចរចា។ អ្នកចាប់ផ្តើមដោយធ្វើការលើអារម្មណ៍របស់អ្នក និងគ្រប់គ្រងពួកគេ។ បន្ទាប់មក អ្នកស្តាប់ដោយយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះភាគីម្ខាងទៀត ចំណាប់អារម្មណ៍ តម្រូវការ និងបំណងប្រាថ្នារបស់ពួកគេ ហើយនៅពេលជាមួយគ្នានេះ បញ្ជាក់ឱ្យច្បាស់ថា ពាក្យសម្ដីរបស់អ្នកដទៃ និងមនុស្សផ្សេងទៀតត្រូវបានឮដោយអ្នក។ ក្នុង​ការ​ធ្វើ​ដូច្នេះ អ្នក​បញ្ជាក់​ពី​បំណង​ប្រាថ្នា និង​ចំណាប់​អារម្មណ៍​របស់​អ្នក​ដោយ​ពណ៌នា​អំពី​វា​យ៉ាង​ជាក់លាក់ (និង​ដោយ​ស្មោះត្រង់) តាម​ដែល​អាច​ធ្វើ​ទៅ​បាន។ ជាចុងក្រោយ អ្នកបន្តទៅដំណាក់កាលនៃការប្រមូលដំណោះស្រាយដែលបានរកឃើញដោយវិចារណញាណ ចំនួនដែលមិនគួរត្រូវបានកំណត់។ បន្ទាប់ពីនោះអ្នកពិចារណាជម្រើសដែលអាចធ្វើបានទាំងអស់ដោយជ្រើសរើសយកមួយដែលល្អបំផុតដែលពេញចិត្តភាគីទាំងពីរ។ ជម្លោះរបស់អ្នកនឹងត្រូវបានដោះស្រាយ ហើយអ្នកចូលរួមម្នាក់ៗនឹងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍។

ទំព័រ
16

នៅពេលបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលមិនត្រឹមតែអាចកំណត់អត្តសញ្ញាណកត្តាសំខាន់ៗ សំខាន់ និងបន្ទាប់បន្សំប៉ុណ្ណោះទេ។ វាចាំបាច់ក្នុងការវាយតម្លៃដោយមោះមុតថាមួយណាក្នុងចំណោមពួកវាអាចមានឥទ្ធិពលខ្លាំងបំផុត។ មុននឹងធ្វើការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង ចាំបាច់ត្រូវធ្វើការព្យាករណ៍អំពីវត្ថុបញ្ជា។ ស្រមៃមើលផ្លូវចិត្ត និងវាយតម្លៃជម្រើសដែលអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍវត្ថុបញ្ជានាពេលអនាគត ដោយហេតុនេះបង្កើតគំរូទស្សន៍ទាយ។ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកឆ្លើយសំណួរ: "តើនឹងមានអ្វីកើតឡើង?"

ការព្យាករណ៍គួរតែសន្មតថាជាជម្រើសសំខាន់បីសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរនាពេលអនាគតនៅក្នុងវត្ថុបញ្ជា៖

1) អនាគតនៅក្រោមលក្ខខណ្ឌនៃកាលៈទេសៈមិនអំណោយផលបំផុត: សេណារីយ៉ូដ៏អាក្រក់បំផុតដែលអាចកើតមាន;

2) សេណារីយ៉ូដែលអាចធ្វើបានល្អបំផុតសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ព្រឹត្តិការណ៍។

3) ការព្យាករណ៍ដែលទំនងបំផុតសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍វត្ថុបញ្ជា។

ដំណាក់កាលទី 4 នៃការរៀបចំការសម្រេចចិត្តត្រូវបានគេហៅថាគំរូគោលដៅ។ គំរូនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកឆ្លើយសំណួរ: "តើយើងចង់បានអ្វី?" ។

ដើម្បីឱ្យគោលដៅមិនប្រែទៅជាពាក្យស្លោកទំនេរ ចាំបាច់ត្រូវបង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យច្បាស់លាស់សម្រាប់ការសម្រេចគោលដៅនៅគ្រប់កម្រិត។

នៅពេលដែលគោលដៅត្រូវបានកំណត់ ការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានធ្វើឡើង។ វាគួរតែឆ្លើយសំណួរ "អ្វីដែលត្រូវធ្វើ?" ។ ដំណាក់កាលទីប្រាំមួយក្នុងការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺជាចម្លើយចំពោះសំណួរ: "តើត្រូវធ្វើដូចម្តេច?" ។

ការអនុវត្តការសម្រេចចិត្តទៅជាការអនុវត្តគឺជាដំណាក់កាលទីប្រាំពីរដែលពិបាកបំផុតនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រង។ ដំណាក់កាលទីប្រាំបីគឺការវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃការអនុវត្ត។ ដំណាក់កាលទីប្រាំបួនបន្ទាប់គឺការសម្រេចចិត្តបន្តឬបញ្ឈប់សកម្មភាព។ ដំណាក់កាលចុងក្រោយ ទីដប់គឺជាការធ្វើឱ្យទូទៅនៃបទពិសោធន៍ដែលទទួលបាន។ នេះក៏ជាដំណាក់កាលដ៏សំខាន់ឯករាជ្យមួយផងដែរ ចាប់តាំងពីការរៀនដោយការធ្វើគឺជាវិធីមួយដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការកែលម្អសកម្មភាពរបស់អ្នកដឹកនាំ។ ការវាយតម្លៃស្ថានភាពនៃកិច្ចការនៅក្នុងអង្គការ វាជាការចាំបាច់ជាបឋមដើម្បីកំណត់ស្ថានភាពរបស់មនុស្សដែលធ្វើការនៅក្នុងនោះ បរិមាណ និងគុណភាពរបស់ពួកគេ។ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការវាយតម្លៃការត្រៀមខ្លួនប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈ គុណភាពសីលធម៌ គោលដៅ និងផលប្រយោជន៍ កំណត់អត្តសញ្ញាណក្រុមសង្គម និងធម្មជាតិនៃទំនាក់ទំនងទាំងក្នុងក្រុម និងរវាងពួកគេ កំណត់ផលប្រយោជន៍ក្រុមជាដើម។ ដូច្នេះការសម្រេចចិត្តក្នុងការគ្រប់គ្រងល្អ ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិក និងក្រុមគឺជាលក្ខខណ្ឌសំខាន់សម្រាប់ការពារជម្លោះរវាងមនុស្ស រក្សាបរិយាកាសសង្គម-ផ្លូវចិត្តដ៏ល្អនៅក្នុងក្រុម។ មានសមត្ថកិច្ចតាមទស្សនៈផ្លូវចិត្ត ការគ្រប់គ្រង ការវាយតម្លៃគ្នាទៅវិញទៅមកប្រកបដោយសមត្ថភាពដោយថ្នាក់លើ និងអ្នកក្រោមបង្គាប់នៃលទ្ធផលនៃសកម្មភាពរបស់និយោជិតអាចការពារផ្នែកសំខាន់នៃជម្លោះរវាងពួកគេ។ វិធីសាស្រ្តវិជ្ជមានចម្បងនៃការដោះស្រាយជម្លោះគឺការចរចា។

ការសម្រេចចិត្តរួមរបស់អ្នកចរចាមានបីប្រភេទ៖

ការសម្របសម្រួល ឬ "ដំណោះស្រាយកណ្តាល";

ដំណោះស្រាយ asymmetric, ការសម្របសម្រួលទាក់ទង;

ស្វែងរកដំណោះស្រាយថ្មីជាមូលដ្ឋានតាមរយៈកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។

មានវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗក្នុងការចាត់ថ្នាក់នៃការចរចា។ មួយក្នុងចំណោមពួកគេគឺផ្អែកលើការបែងចែកគោលដៅផ្សេងៗនៃអ្នកចូលរួមរបស់ពួកគេ។

1. ការចរចាលើការបន្តកិច្ចព្រមព្រៀងដែលមានស្រាប់។

2. ការចរចាលើការធ្វើឱ្យមានលក្ខណៈធម្មតា។ ពួកគេត្រូវបានអនុវត្តក្នុងគោលបំណងផ្ទេរទំនាក់ទំនងជម្លោះទៅកាន់ទំនាក់ទំនងស្ថាបនាបន្ថែមទៀតនៃគូប្រជែង។ ជាញឹកញាប់ធ្វើឡើងដោយមានការចូលរួមពីភាគីទីបី។

3. ការចរចារសម្រាប់ការចែកចាយឡើងវិញ។ ភាគីមួយទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរការពេញចិត្តរបស់ពួកគេដោយចំណាយលើភាគីម្ខាងទៀត។ ការទាមទារទាំងនេះជាធម្មតាត្រូវបានអមដោយការគំរាមកំហែងពីភាគីវាយប្រហារ។

4. ការចរចាលើការបង្កើតលក្ខខណ្ឌថ្មី។ គោលដៅរបស់ពួកគេគឺបង្កើតទំនាក់ទំនងថ្មី បញ្ចប់កិច្ចព្រមព្រៀងថ្មី។

5. ចរចាដើម្បីសម្រេចបាននូវផលប៉ះពាល់។ បញ្ហាបន្ទាប់បន្សំត្រូវបានដោះស្រាយ (ការបង្ហាញសន្តិភាព ការបំភ្លឺមុខតំណែង ការបង្វែរការយកចិត្តទុកដាក់។ល។)។

អាស្រ័យលើគោលដៅដែលបន្តដោយអ្នកចរចា មានមុខងារផ្សេងៗនៃការចរចា។

ព័ត៌មាន (ភាគីចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការផ្លាស់ប្តូរទស្សនៈ ប៉ុន្តែមិនទាន់ត្រៀមខ្លួនសម្រាប់ហេតុផលណាមួយសម្រាប់សកម្មភាពរួមគ្នា);

ទំនាក់ទំនង (បង្កើតទំនាក់ទំនងថ្មីទំនាក់ទំនង);

បទប្បញ្ញត្តិនិងការសម្របសម្រួលនៃសកម្មភាព;

ការត្រួតពិនិត្យ (ឧទាហរណ៍ទាក់ទងនឹងការអនុវត្តកិច្ចព្រមព្រៀង);

ការរំខាន (ភាគីមួយក្នុងចំណោមភាគីស្វែងរកទិញពេលវេលាដើម្បីប្រមូលផ្តុំនិងបង្កើតកម្លាំងឡើងវិញ);

ការឃោសនា (អនុញ្ញាតឱ្យភាគីណាមួយបង្ហាញខ្លួនឯងនៅក្នុងពន្លឺអំណោយផលនៅក្នុងភ្នែកសាធារណៈ);

ការពន្យាពេល (ភាគីម្ខាងទៅចរចាដើម្បីបំផុសក្តីសង្ឃឹមលើគូបដិបក្ខក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាធ្វើឱ្យនាងស្ងប់) ។

ការចរចាជាដំណើរការស្មុគ្រស្មាញ ខុសពីគ្នាក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃភារកិច្ច មានដំណាក់កាលជាច្រើន៖ ការរៀបចំសម្រាប់ការចរចា ដំណើរការនៃការដឹកនាំពួកគេ ការវិភាគលទ្ធផល និងការអនុវត្តកិច្ចព្រមព្រៀងដែលសម្រេចបាន។

យន្តការផ្លូវចិត្តនៃដំណើរការចរចា។ មានយន្តការដូចខាងក្រោមៈ ការសម្របសម្រួលគោលដៅ និងផលប្រយោជន៍; ខិតខំសម្រាប់ការជឿទុកចិត្តគ្នាទៅវិញទៅមករបស់ភាគី; ធានាឱ្យមានតុល្យភាពនៃអំណាច និងការគ្រប់គ្រងគ្នាទៅវិញទៅមករបស់ភាគី។ យន្តការ​ចរចា​ផ្លូវចិត្ត​មួយទៀត គឺ​ធានា​តុល្យភាព​អំណាច និង​ការគ្រប់គ្រង​ទៅវិញទៅមក​របស់​ភាគី​។ នេះស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាក្នុងអំឡុងពេលការចរចា ភាគីស្វែងរកដើម្បីរក្សាតុល្យភាពអំណាចដំបូង ឬដែលកំពុងលេចឡើង និងការគ្រប់គ្រងលើសកម្មភាពរបស់ភាគីម្ខាងទៀត។ នៅក្នុងអង្គភាពនេះ នាយកត្រូវបង្ហាញភាពរឹងប៉ឹង និងការគ្រប់គ្រងលើអ្នកក្រោមបង្គាប់។ នាយកនៃសហគ្រាសនេះប្រឈមមុខនឹងបញ្ហានៃការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រដើម្បីជះឥទ្ធិពលលើបុគ្គលិកម្នាក់ៗ របៀបដែលនិយោជិតអាចមានឥរិយាបទក្នុងស្ថានភាពណាមួយ អាកប្បកិរិយាបែបណា និងសំខាន់បំផុតគឺប្រតិកម្មរបស់បុគ្គល។ ដូច្នេះ ប្រធានសហគ្រាសត្រូវគិតគូរពីចរិតលក្ខណៈរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ លក្ខណៈផ្លូវចិត្ត ចរិតលក្ខណៈ ការយល់ចិត្តចំពោះមនុស្ស អាកប្បកិរិយាក្នុងក្រុម។ អ្នកគ្រប់គ្រងសួរខ្លួនឯងនូវសំណួរពីរ៖ "តើខ្ញុំត្រូវការពេលប៉ុន្មានដើម្បីបញ្ជាក់អំពីចំណុចរបស់ខ្ញុំ?" និង "ជាមួយនឹងកម្លាំង និងសកម្មភាពអ្វីដែលខ្ញុំនឹងទាក់ទងជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត?" កម្មវិធីដែលបានបង្កើតធ្វើឱ្យវាអាចបង្ហាញអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលទាក់ទងនឹងជម្លោះដោយផ្ទាល់ និងអ្នកចូលរួមក្នុងសកម្មភាពជម្លោះ។ នៅពេលធ្វើការវិភាគ និងវិភាគការងារនេះ នាយកត្រូវរៀបចំរាល់ពេលដោយប្រុងប្រយ័ត្ន និងអាចទុកចិត្តបានសម្រាប់ការសន្ទនា ការប្រជុំ និងការចរចានាពេលខាងមុខជាមួយមនុស្សដែលមានជម្លោះ។ នាយកគួរតែកំណត់អត្តសញ្ញាណភាគីជម្លោះដែលងាយនឹងវិវាទ ហើយអ្នកណាដែលតែងតែក្លាយទៅជាប្រភេទ “មេដោះ”។ ប្រធានបទនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់អត្តសញ្ញាណអ្នកបង្កបញ្ហាសម្រាប់អង្គការ។

ការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពដែលបានស្នើឡើង

វិធានការ​ដែល​បាន​ស្នើ​ឡើង​ដើម្បី​ដោះស្រាយ​ជម្លោះ​គឺ​ជា​វិធីសាស្ត្រ​ដ៏​មាន​ប្រសិទ្ធភាព​បំផុត​មួយ​ក្នុង​ការ​គ្រប់​គ្រង​ជម្លោះ​ក្នុង​អង្គការ "LLC" TRADING HOUSE "STM"។ ដោយប្រើវិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះទាំងនេះនៅក្នុងអង្គការ យុទ្ធសាស្ត្រ និងយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រាសត្រូវបានបង្កើតឡើង ផែនការ និងការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងមានភាពយុត្តិធម៌ ការអនុវត្តរបស់ពួកគេត្រូវបានត្រួតពិនិត្យ ការវិភាគប្រៀបធៀបនៃសកម្មភាពទីផ្សារត្រូវបានអនុវត្ត ដែលរួមបញ្ចូលទាំងការប្រៀបធៀបនៃ ការអភិវឌ្ឍន៍ជាក់ស្តែងនៃព្រឹត្តិការណ៍ជាមួយនឹងការរំពឹងទុកសម្រាប់រយៈពេលជាក់លាក់មួយ ការវិភាគអ្នកប្រើប្រាស់ជាក់លាក់ និងការវាយតម្លៃដោយគុណភាពនៃទំនិញដែលផលិតចុងក្រោយ ការវាយតម្លៃនៃសកម្មភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់សហគ្រាស ស្ថិរភាពហិរញ្ញវត្ថុរបស់ខ្លួននៅក្នុងទីផ្សារ។ ត្រូវបានអនុវត្ត។ កញ្ចប់ឧបករណ៍វិធីសាស្រ្តដែលបានបង្កើតធ្វើឱ្យវាអាចសិក្សាពីបរិយាកាសខាងក្នុង និងខាងក្រៅរបស់ក្រុមហ៊ុន វាយតម្លៃដំណើរការរបស់សហគ្រាសទាំងមូល ការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធ និងបុគ្គលិកម្នាក់ៗ។ តួនាទីនៃការវិភាគវិធីសាស្រ្តដោះស្រាយជម្លោះនៅក្នុងអង្គការជាមធ្យោបាយនៃការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសពាណិជ្ជកម្មកំពុងកើនឡើងជារៀងរាល់ឆ្នាំ។ ទីមួយ តម្រូវការសម្រាប់ការកើនឡើងជាលំដាប់នៃប្រសិទ្ធភាពនៃផលិតភាពការងារ។ ទី​២ កាត់​បន្ថយ​ចំនួន​បុគ្គលិក​ក្នុង​ស្ថាប័ន។ ហើយ​ទី​៣ បង្កើន​ប្រាក់​ចំណេញ​របស់​សហគ្រាស។

ការគ្រប់គ្រង និងសេដ្ឋកិច្ច

ការវាយតម្លៃនៃប្រសិទ្ធភាពនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ

ជម្លោះ

A.A. VORONOV បណ្ឌិតសេដ្ឋកិច្ច សាស្រ្តាចារ្យនៃនាយកដ្ឋានសេដ្ឋកិច្ច និងការគ្រប់គ្រង E-mail: [អ៊ីមែលការពារ] A.R. MURATOVA បេក្ខជនវិទ្យាសាស្ត្រសេដ្ឋកិច្ច សាស្ត្រាចារ្យជាន់ខ្ពស់ នាយកដ្ឋានសេដ្ឋកិច្ច និងការគ្រប់គ្រង អ៊ីមែល៖ [អ៊ីមែលការពារ]វិទ្យាស្ថានសហប្រតិបត្តិការ Krasnodar

អត្ថបទបង្ហាញពីយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អ្នកនិពន្ធសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងជម្លោះការងារនៅក្នុងអង្គការ និងក្បួនដោះស្រាយសម្រាប់ការណែនាំសំណើទៅក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងនៃអង្គភាពសេដ្ឋកិច្ចជាក់លាក់មួយ។ ការវាយតម្លៃអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងជម្លោះការងារនៅកម្រិតមីក្រូត្រូវបានអនុវត្ត វិធីសាស្ត្រសម្រាប់ធ្វើការវាយតម្លៃដោយផ្អែកលើការគណនាសន្ទស្សន៍សរុបមួយចំនួនត្រូវបានពិពណ៌នា។ ក្រាហ្វដែលបង្ហាញពីសក្ដានុពលនៃសូចនាករដែលបានគណនាត្រូវបានសាងសង់។ ការសន្និដ្ឋានអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានបង្កើតឡើង វិធីនៃការកែលម្អរបស់វាត្រូវបានគូសបញ្ជាក់។

ពាក្យគន្លឹះ៖ យុទ្ធសាស្ត្រ ជម្លោះការងារ សកម្មភាពតវ៉ា ភាពផ្ទុយគ្នា កម្រិតវប្បធម៌សាជីវកម្ម ការអនុវត្តការចរចា។

ដំណាក់កាលអន្តរកាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចរុស្ស៊ីត្រូវបានអមដោយការផ្លាស់ប្តូរសេដ្ឋកិច្ច សង្គម នយោបាយ និងស្មារតីដែលពឹងផ្អែកខ្លាំង ដែលផ្លាស់ប្តូរលក្ខណៈនៃទំនាក់ទំនងសង្គម។ នៅក្នុងបរិបទនៃសកលភាវូបនីយកម្មនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីមានការកើនឡើងនៃភាពផ្ទុយគ្នាក្នុងសង្គមនិងការកើនឡើងនៃជម្លោះ។

នៅក្នុងប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារ ផលប្រយោជន៍របស់និយោជក និងនិយោជិតគឺខុសគ្នាពីកំណើត។ និយោជិតគឺជាម្ចាស់នៃកម្លាំងពលកម្មរបស់គាត់ដោយដឹងថានៅក្នុងទីផ្សារការងារទទួលបានប្រាក់ឈ្នួលពលកម្មពីសហគ្រិនដែលមានសិទ្ធិជាម្ចាស់នៃមធ្យោបាយផលិតកម្ម។ មុខងារបន្តពូជនៃប្រាក់ឈ្នួលត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងការផ្តល់លក្ខខណ្ឌធម្មតាសម្រាប់ការបន្តពូជនៃកម្លាំងពលកម្ម។ លើសពីនេះ ប្រាក់ឈ្នួលគឺជាប្រភពចំណូលសំខាន់សម្រាប់កម្មករ និងគ្រួសាររបស់គាត់ ដូច្នេះហើយកម្មករចាប់អារម្មណ៍នឹងបង្កើនវា។ សម្រាប់និយោជក ប្រាក់ឈ្នួលរបស់និយោជិតគឺជាធាតុមួយនៃការចំណាយរបស់គាត់ ការកាត់បន្ថយដែលអនុញ្ញាតឱ្យគាត់បង្កើនប្រាក់ចំណេញរបស់គាត់។

ជម្លោះគឺជាការបង្ហាញពីភាពផ្ទុយគ្នាដែលកើតមានឥតឈប់ឈរនៅក្នុងជីវិតរបស់មនុស្ស ពីព្រោះបើគ្មានពួកគេទេ ការអភិវឌ្ឍន៍របស់បុគ្គល ឬក្រុមមនុស្ស ឬសង្គមទាំងមូលគឺមិនអាចទៅរួចទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ យើងមិនត្រូវភ្លេចអំពីផលវិបាកដ៏អាក្រក់នៃការវិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះការងារនោះទេ។ ជារឿយៗជម្លោះឬស្ថានភាពជម្លោះគឺជាមូលហេតុនៃ

ស្ថានភាពស្ត្រេសក្នុងដំណើរការការងារ។

ប្រធានបទនៃជម្លោះសង្គម គឺជាភាពផ្ទុយគ្នាដែលកើតឡើងរវាងភាគីជម្លោះ និងដែលពួកគេកំពុងព្យាយាមដោះស្រាយតាមរយៈការប្រឈមមុខគ្នា។ នៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារ ភាពខុសគ្នានៃគោលដៅគឺជាលក្ខណៈនៃទំនាក់ទំនងរវាងម្ចាស់ដើមទុន និងកម្លាំងពលកម្ម។ ជាលទ្ធផលនៃភាពផ្ទុយគ្នានៅក្នុងវិស័យសង្គម និងការងារ ការខ្វែងគំនិតគ្នាត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលជាកម្មវត្ថុនៃវិវាទការងារ។ មិនដូចប្រធានបទនៃជម្លោះដែលត្រូវបានបង្ហាញដោយភាពផ្ទុយគ្នារវាងភាគីនៃជម្លោះដែលពួកគេកំពុងព្យាយាមដោះស្រាយតាមរយៈការប្រឈមមុខគ្នានោះវត្ថុនៃជម្លោះគឺជាផ្នែកមួយនៃការពិតដែលប្រធានបទរបស់វាពាក់ព័ន្ធ។

វិវាទការងារខុសគ្នាពីប្រភេទផ្សេងទៀតនៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការមួយ មិនត្រឹមតែនៅក្នុងប្រធានបទជាក់លាក់របស់វាប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មាននៅក្នុងសមាសភាពប្រធានបទរបស់វាផងដែរ។ ភាគីនៃជម្លោះប្រភេទនេះតែងតែជានិយោជិត ឬក្រុមនិយោជិតមួយក្រុម ហើយផ្នែករដ្ឋបាលនៅម្ខាងទៀត។ រដ្ឋនៅក្នុងជម្លោះការងារដើរតួជានិយោជក ហើយសហជីព និងអង្គការសាធារណៈផ្សេងទៀត - ជាអ្នកតំណាងនិយោជិត ឬក្រុមនិយោជិត។ ជួនកាលជម្លោះរវាងបុគ្គលនៅក្នុងអង្គការមួយ អ្នកចូលរួមដែលជានិយោជិត និងជាតំណាងរដ្ឋបាលត្រូវបានបង្ហាញថាជាជម្លោះការងារ។ វាចាំបាច់ក្នុងការកំណត់អត្តសញ្ញាណដោយប្រុងប្រយ័ត្ននិងវិភាគមូលហេតុនៃជម្លោះ។

ប្រព័ន្ធនៃភាពជាដៃគូសង្គមមានគោលបំណងប្រយុទ្ធប្រឆាំងនឹងបុព្វហេតុជាប្រព័ន្ធ និងកាត់បន្ថយអាំងតង់ស៊ីតេ និងទំហំនៃបុព្វហេតុចម្រុះ។ ការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ភាពជាដៃគូសង្គមក្នុងការគ្រប់គ្រងជម្លោះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដោះស្រាយមិនត្រឹមតែជម្លោះជាក់លាក់មួយប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់កាត់បន្ថយហានិភ័យនៃការបន្តឬការកើតឡើងនៃតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍជម្លោះថ្មីនៅក្នុងអង្គការ សេដ្ឋកិច្ច តំបន់ ប្រទេស។ គោលការណ៍សំខាន់នៃការបង្កើតភាពជាដៃគូសង្គមនៅដំណាក់កាលបច្ចុប្បន្នត្រូវបានខ្ចីពីការអនុវត្តរបស់ប្រទេសអភិវឌ្ឍន៍។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយមិនមានគំរូតែមួយនៃភាពជាដៃគូសង្គមទេ។ ស្ថាប័ននៃភាពជាដៃគូសេដ្ឋកិច្ចសង្គមបច្ចុប្បន្នស្ថិតនៅក្នុងវ័យកុមារភាពរបស់ខ្លួននៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី ប៉ុន្តែវាគឺជាគាត់ដែលគួរតែដើរតួជាកត្តាបង្រួបបង្រួមក្នុងទំនាក់ទំនងរវាងធុរកិច្ច និងរដ្ឋ។

កត្តាដែលរារាំងដល់ការពង្រឹងភាពជាដៃគូសង្គមនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីរួមមាន

ការរៀបចំស្ថាប័នឱ្យបានគ្រប់គ្រាន់នៃមុខវិជ្ជារបស់ខ្លួន ទំនួលខុសត្រូវសង្គមទន់ខ្សោយរបស់ភាគីចំពោះភាពជាដៃគូ ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធក្រមសីលធម៌សាជីវកម្ម និងវប្បធម៌នៃអង្គភាពអាជីវកម្មភាគច្រើន ភាពមិនច្បាស់លាស់ផ្នែកច្បាប់ និងភាពអសកម្មរបស់សហជីពទាក់ទងនឹងការជូនដំណឹងដល់កម្មករអំពីសិទ្ធិការងាររបស់ពួកគេ ការពឹងផ្អែកលើសហជីពមួយចំនួនលើ និយោជក។ល។

ការពន្លឿនដំណើរការនៃការបង្កើតរដ្ឋសុខុមាលភាព និងបទប្បញ្ញត្តិប្រកបដោយភាពស្ថាបនានៃទំនាក់ទំនងសង្គម និងការងារនឹងធ្វើឱ្យមានការពង្រឹងប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ច និងនយោបាយជាតិ។

ជាការពិតណាស់ ប្រព័ន្ធនៃភាពជាដៃគូសង្គមមិនត្រូវបានកំណត់ចំពោះការប្រយុទ្ធប្រឆាំងនឹងជម្លោះការងារនោះទេ វាគឺជាប្រព័ន្ធនៃទំនាក់ទំនង និងសកម្មភាពដែលធានាដល់ការសម្រេចបាននូវតុល្យភាពនៃផលប្រយោជន៍របស់និយោជក និយោជិត និងរដ្ឋ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ យើងមិនត្រូវភ្លេចថា តម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការបង្កើតប្រព័ន្ធនៃភាពជាដៃគូសង្គមនៅបស្ចិមប្រទេសបានលេចចេញជាលទ្ធផលនៃសម្ពាធនៃមហាជនធ្វើការ ហើយការសម្រេចបាននូវតុល្យភាពនៃគោលដៅ និងការរក្សាវាអាចធ្វើទៅបានលុះត្រាតែជម្លោះការងារត្រូវបានរារាំង។ ឬផលវិបាកអវិជ្ជមានរបស់ពួកគេត្រូវបានបង្រួមអប្បបរមា។ ភាពជាដៃគូសង្គមឆ្លុះបញ្ចាំងពីការសម្របសម្រួលតាមលក្ខខណ្ឌជាប្រវត្តិសាស្ត្រនៃផលប្រយោជន៍នៃប្រធានបទសំខាន់ៗនៃដំណើរការសេដ្ឋកិច្ច។

ក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានឆ្នាំខាងមុខនេះ សេដ្ឋកិច្ចរុស្ស៊ីនឹងដំណើរការក្នុងបរិយាកាសដ៏លំបាកនៃស្ថិរភាពតម្លៃប្រេង និងលំហូរមូលធនកម្រិតមធ្យមទៅកាន់ទីផ្សារដែលកំពុងរីកចម្រើន។ ដោយគិតក្នុងចិត្ត រុស្ស៊ីត្រូវបង្កើត និងអនុវត្តគំរូអភិវឌ្ឍន៍ថ្មី ដែលមិនពឹងផ្អែកលើការពង្រីកតម្រូវការពីប្រភពខាងក្រៅ ប៉ុន្តែត្រូវពង្រឹងដំណើរការវិនិយោគ កែលម្អលក្ខខណ្ឌអាជីវកម្ម ធ្វើទំនើបកម្មសេដ្ឋកិច្ច និងរៀបចំការផ្លាស់ប្តូរទៅរកការអភិវឌ្ឍន៍ប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត។ ដូច្នេះ តម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍបន្ថែមទៀតនៃសេដ្ឋកិច្ចគឺជាការកែលម្អរ៉ាឌីកាល់នៃស្ថាប័ន។

ការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ភាពជាដៃគូសង្គមក្នុងការគ្រប់គ្រងការអភិវឌ្ឍន៍វិវាទការងារ ជាពិសេសក្នុងដំណាក់កាលដំបូងនៃការអភិវឌ្ឍន៍ ដើម្បីលុបបំបាត់បុព្វហេតុជាប្រព័ន្ធនៃការកើតឡើងរបស់ពួកគេនឹងអនុញ្ញាតឱ្យ៖

1) ដោះស្រាយភាពផ្ទុយគ្នានៅក្នុងវិស័យសង្គមនិងការងារ;

2) លុបបំបាត់លទ្ធភាពនៃការបន្តនៃជម្លោះដោយការលុបបំបាត់បុព្វហេតុជាប្រព័ន្ធ។

3) ធានាឱ្យមានអន្តរកម្មបន្ថែមទៀតនៃអ្នកចូលរួមនៅក្នុងទំនាក់ទំនងសង្គមនិងការងារនៅលើមូលដ្ឋាននៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការស្ថាបនា;

4) បង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍបន្ថែមទៀតនៃប្រព័ន្ធនៃភាពជាដៃគូសង្គមខ្លួនឯង;

៥) បង្កើនភាពប្រកួតប្រជែងនៃសេដ្ឋកិច្ចជាតិ តាមរយៈការអភិវឌ្ឍសក្តានុពលមនុស្ស និងការបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្មរយៈពេលវែង ដោយផ្អែកលើគោលការណ៍យុត្តិធម៌សង្គម។

ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃវិវាទការងារទាមទារឱ្យមានយុទ្ធសាស្ត្រទូលំទូលាយសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ ការអភិវឌ្ឍន៍ភាពជាដៃគូសង្គមនៅគ្រប់កម្រិត និងការកែលម្អក្របខ័ណ្ឌច្បាប់ក្នុងបទប្បញ្ញត្តិនៃទំនាក់ទំនងការងារ។ អក្សរសិល្ប៍វិទ្យាសាស្ត្របានកត់សម្គាល់ថា ក្នុងការយល់ដឹងអំពីការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត ចាំបាច់ត្រូវជៀសវាងពីចំណុចខ្លាំងពីរ៖ នៅលើដៃម្ខាង ការយល់ដឹងអំពីផែនការយុទ្ធសាស្រ្តជាផែនការបន្ទាន់ធម្មតា លក្ខណៈទាំងអស់ដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ទាំងស្រុងជាមួយនឹងរយៈពេលវែង (មានន័យថា រយៈពេលយូរធម្មតា -term plan) និងម្យ៉ាងវិញទៀត ការកាត់បន្ថយផែនការយុទ្ធសាស្រ្តទៅជាសំណុំនៃភាពមិនច្បាស់លាស់ មានតែផ្នែកលក្ខណៈគុណភាពនៃការអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចសង្គម ដោយមិនបង្ហាញពីវិធានការជាក់លាក់ណាមួយដើម្បីធានាការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់។

ជាលទ្ធផលនៃការស្វែងរកការស្រាវជ្រាវដើម្បីកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៃអង្គការពាណិជ្ជកម្ម សំណើត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងជម្លោះសង្គម និងការងារនៅកម្រិតសាជីវកម្មដោយប្រើឧបករណ៍ភាពជាដៃគូសង្គម។ សំណើនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយជោគជ័យ ហើយកំពុងត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រងអង្គការ LLC “MAGIK”, Krasnodar។

ដំណើរការនៃការបង្កើត និងអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្ររួមមានការដោះស្រាយកិច្ចការដែលទាក់ទងគ្នា៖ ការវិភាគស្ថានភាពជម្លោះ ការកំណត់គោលដៅ ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ ការអនុវត្ត និងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ និងការវាយតម្លៃលទ្ធផល។ ការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តយុទ្ធសាស្ត្រចំពោះដំណើរការគ្រប់គ្រងវិវាទការងារទាមទារលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់។ ឧទាហរណ៍ D.P. Zerkin សំដៅទៅលើទាំងនេះ៖

ការយល់ដឹងគោលបំណងនៃជម្លោះដូចការពិត;

ការទទួលស្គាល់លទ្ធភាពនៃឥទ្ធិពលសកម្មលើជម្លោះនិងការផ្លាស់ប្តូររបស់វាទៅជាកត្តានៃការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងនិងការកែតម្រូវដោយខ្លួនឯងនៃប្រព័ន្ធ;

វត្តមាននៃធនធានសម្ភារៈ នយោបាយ និងស្មារតី ក៏ដូចជាមូលដ្ឋានច្បាប់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រង សមត្ថភាពរបស់តួអង្គសាធារណៈក្នុងការសម្របសម្រួលមុខតំណែង និងផលប្រយោជន៍ ទស្សនៈ និងការតំរង់ទិសរបស់ពួកគេ។

នៅក្នុងបញ្ជីនេះ ខ្ញុំចង់បន្ថែមចំណែកជាក់លាក់នៃទំនួលខុសត្រូវសង្គមផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការ។ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលមិនគោរពតាមបទដ្ឋានដែលបានបង្កើតឡើងដោយច្បាប់ដែលមានចែងក្នុងកិច្ចព្រមព្រៀងការងារ និងសមូហភាព ជម្លោះការងារដែលមិនអាចគ្រប់គ្រងបាននឹងកើតឡើងឥតឈប់ឈរ។ ដូច្នេះ ទំនួលខុសត្រូវសង្គមរបស់អង្គការគឺជាតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងជម្លោះការងារនៅកម្រិតមីក្រូ ហើយចំណែកនៃទំនួលខុសត្រូវសង្គមកាន់តែច្រើន ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រនេះកាន់តែមានផលិតភាព។ ដើម្បីបង្កើនកម្រិតនៃទំនួលខុសត្រូវសង្គមនៃអាជីវកម្មក្នុងឆ្នាំ 2010 វាត្រូវបានគេសម្រេចចិត្តរៀបចំការប្រកួតប្រជែងថ្នាក់តំបន់ "កិច្ចព្រមព្រៀងសមូហភាពល្អបំផុតនៃដែនដី Krasnodar" រៀងរាល់ពីរឆ្នាំម្តង។ ដំណាក់កាលថ្នាក់តំបន់នៃការប្រកួតប្រជែងរុស្ស៊ីទាំងអស់ "អង្គការរុស្ស៊ីនៃប្រសិទ្ធភាពសង្គមខ្ពស់" 1 ក៏ត្រូវបានប្រារព្ធឡើងផងដែរ។

នៅថ្នាក់តំបន់ នៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃភាពជាដៃគូសង្គម កិច្ចព្រមព្រៀងតាមវិស័យមានសារៈសំខាន់ខ្លាំង ភាគីដែលតាមក្បួនគឺជាសមាគមនៃនិយោជក ស្ថាប័នដែនដីក្នុងតំបន់នៃសហជីព និងក្នុងករណីខ្លះនាយកដ្ឋាននៃតំបន់។ ជាឧទាហរណ៍ ភាគីមួយក្នុងចំណោមភាគីនៃកិច្ចព្រមព្រៀងឧស្សាហកម្មស្តីពីឧស្សាហកម្មសំណង់ និងសម្ភារៈសំណង់នៃដែនដី Krasnodar សម្រាប់ឆ្នាំ 2013-2016 គឺនាយកដ្ឋានសំណង់នៃដែនដី Krasnodar។

ដំណោះស្រាយនៃភាពផ្ទុយគ្នាដែលមានស្រាប់,

ការបង្កើត microclimate អំណោយផលនៅក្នុងក្រុម,

ការទប់ស្កាត់ជម្លោះការងារ។

តាមនោះ ការអភិវឌ្ឍន៍ ការអនុវត្ត និង

ការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពរបស់វានឹងត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងតំបន់ទាំងនេះ។ ការបង្កើតវិធានការសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងវិវាទការងារ និងការជ្រើសរើសឧបករណ៍សមស្របត្រូវបានអនុវត្តស្របតាមគោលដៅដែលបានកំណត់ (តារាងទី១)។

"ព័ត៌មានវិភាគស្តីពីការអភិវឌ្ឍន៍នៃភាពជាដៃគូសង្គមនៅក្នុងអង្គភាពធាតុផ្សំនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីបន្ទាប់ពីលទ្ធផលនៃឆ្នាំ 2010 ។ URL: ohranatruda.ru/news/files/informatciya1.pdf ។

តារាងទី 1

គោលបំណង សកម្មភាពឧបករណ៍ ឧបករណ៍

យុទ្ធសាស្ត្រ (រយៈពេលវែង) ការកាត់បន្ថយកម្រិតនៃសកម្មភាពតវ៉ារបស់បុគ្គលិក។ ការបង្កើតភាពជាដៃគូក្នុងក្រុម ការចរចាសមូហភាព។ កិច្ចព្រមព្រៀងរួម ទំនួលខុសត្រូវសង្គមសាជីវកម្ម។ ការវិនិយោគលើធនធានមនុស្ស ការរៀបចំគម្រោង និងការបញ្ចប់កិច្ចព្រមព្រៀងរួម។ ការអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់របស់បុគ្គលិក។ ការរៀបចំសេចក្តីព្រាង "ក្រមវប្បធម៌សាជីវកម្ម" ។ ការត្រួតពិនិត្យការបំពេញកាតព្វកិច្ចកិច្ចសន្យា

រយៈពេលមធ្យម ការថយចុះអាំងតង់ស៊ីតេ និងវិសាលភាពនៃជម្លោះការងារ។ ការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃវិធានការដោះស្រាយជម្លោះ ការចរចាសមូហភាព។ ទំនួលខុសត្រូវសង្គមសាជីវកម្ម។ កម្រងសំណួរ ការស្ទង់មតិ និងការបណ្តុះបណ្តាលដើម្បីកំណត់ពីអារម្មណ៍នៃការតវ៉ា និងស្ថានភាពជម្លោះ។ កម្មវិធីអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក ការចរចារដោះស្រាយ និងទប់ស្កាត់វិវាទការងារ។ ការរៀបចំ និងការអនុវត្តកម្មវិធីលើកកម្ពស់ក្រមសីលធម៌វិជ្ជាជីវៈ និងវប្បធម៌សាជីវកម្ម។ ការអនុវត្តកម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាល និងបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់សម្រាប់បុគ្គលិក

ដំណោះស្រាយរយៈពេលខ្លី (ការដោះស្រាយ) នៃជម្លោះ។ ការលុបបំបាត់បុព្វហេតុតាមស្ថានភាពនៃជម្លោះការងារ។ ការទូទាត់នៃផលវិបាកនៃជម្លោះការងារ ការចរចាសមូហភាព។ កម្មវិធីអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក។ កម្មវិធីកាត់បន្ថយវិវាទសង្គម និងការងារ ការចរចាស្តីពីការដោះស្រាយ និងការទប់ស្កាត់វិវាទការងារ។ ការរៀបចំព្រឹត្តិការណ៍សម្រាប់ការបង្កើត និងអភិវឌ្ឍវប្បធម៌សាជីវកម្ម។ ការទាក់ទាញគ្រូបង្វឹកអាជីវកម្មដើម្បីបង្កើត microclimate អំណោយផលនៅក្នុងក្រុម

ដើម្បីវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានស្នើឡើង សូចនាករជាច្រើនត្រូវបានជ្រើសរើសដែលត្រូវបានវាស់វែងក្នុងកម្រិតបរិមាណ។ ក្នុងចំណោមពួកគេ - សន្ទស្សន៍សរុប "កម្រិតនៃសកម្មភាពតវ៉ា" គណនាដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលទទួលបានក្នុងវគ្គនៃការស្ទង់មតិប្រចាំខែរបស់បុគ្គលិកក្រុមហ៊ុនក្នុងដំណាក់កាលវាយតម្លៃនៃការអនុវត្តសំណើ។

វិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការគណនាសន្ទស្សន៍ "កម្រិតនៃសកម្មភាពតវ៉ា" ។ សន្ទស្សន៍ត្រូវបានវាស់ជាពិន្ទុពី 0 ដល់ 100។ តម្លៃលិបិក្រមតិចជាង 50 ពិន្ទុបង្ហាញពីភាពលេចធ្លោនៃចម្លើយវិជ្ជមាន ឬការវាយតម្លៃវិជ្ជមាន តម្លៃសន្ទស្សន៍តិចជាង 50 ពិន្ទុបង្ហាញពីភាពលេចធ្លោនៃចម្លើយអវិជ្ជមាន និងការវាយតម្លៃអវិជ្ជមាននៅក្នុងចម្លើយរបស់អ្នកឆ្លើយ . តម្លៃ 50 ពិន្ទុត្រូវបានសម្រេចជាមួយនឹងតុល្យភាពរវាងចម្លើយវិជ្ជមាន និងអវិជ្ជមាន ហើយជាមួយនឹងចម្លើយ 50% ចំពោះសំណួរទីបី។

លិបិក្រមនេះគឺសរុប ព្រោះវាត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើសូចនាករជាច្រើន ពោលគឺចម្លើយរបស់អ្នកឆ្លើយទៅនឹងសំណួរចំនួនប្រាំ៖

1) តើអ្នកបានកត់សម្គាល់ពីអារម្មណ៍នៃការតវ៉ានៅក្នុងក្រុមកាលពីខែមុនទេ?

២) តើ​អ្នក​គិត​ថា​ក្នុង​មួយ​ខែ​ចុង​ក្រោយ​នេះ ការ​ត្រៀម​ខ្លួន​របស់​សហការី​ក្នុង​ការ​មាន​ជម្លោះ​ជាមួយ​រដ្ឋបាល​មាន​ការ​កើន​ឡើង ឬ​ថយ​ចុះ?

៣) តើ​អ្នក​ផ្ទាល់​មិន​ពេញ​ចិត្ត​និង​ងាយ​នឹង​មាន​ជម្លោះ?

៤) បើ​មាន​សកម្មភាព​តវ៉ា​នៅ​សប្តាហ៍​ក្រោយ តើ​អ្នក​នឹង​ចូល​រួម​ទេ?

5) តាមគំនិតរបស់អ្នក តើបុគ្គលិកប៉ុន្មានភាគរយដែលត្រៀមរួចជាស្រេចក្នុងជម្លោះជាមួយរដ្ឋបាល (ឧទាហរណ៍ ដើម្បីបង្ហាញពីការមិនពេញចិត្ត)?

សម្រាប់សំណួរ 4 ទីមួយនីមួយៗ សន្ទស្សន៍សាយភាយត្រូវបានបង្កើតឡើង។ សម្រាប់ចម្លើយវិជ្ជមាននីមួយៗ 100 ពិន្ទុត្រូវបានចាត់តាំង សម្រាប់អវិជ្ជមាននីមួយៗ - 0 ពិន្ទុ។ សម្រាប់សំណួរទី 5 ចំនួនពិន្ទុស្មើនឹងភាគរយដែលមានឈ្មោះត្រូវបានផ្តល់។ លទ្ធផលគឺជាមធ្យមលើអ្នកឆ្លើយទាំងអស់ ហើយសន្ទស្សន៍ចុងក្រោយ "កម្រិតនៃសកម្មភាពតវ៉ា" ត្រូវបានកំណត់ដោយការបន្ថែមសន្ទស្សន៍នៃសំណួរទាំងអស់ និងបែងចែកដោយ 5 ។

ធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងជម្លោះសង្គម និងការងារបានចាប់ផ្តើមអនុវត្តចាប់ពីថ្ងៃទី 06/01/2012 ដើម្បីវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃការអនុវត្តសំណើ។ ការស្ទង់មតិដំបូងដើម្បីប្រមូលទិន្នន័យសម្រាប់ការគណនាសូចនាករនៃការអនុវត្តត្រូវបានធ្វើឡើងមុនពេលចាប់ផ្តើមនៃយុទ្ធសាស្រ្តនៅថ្ងៃទី 25 ខែឧសភា ជាមួយនឹងគំរូមនុស្ស 86 នាក់។ បន្ទាប់មកការស្ទង់មតិត្រូវបានធ្វើម្តងទៀតរៀងរាល់ខែក្នុងរយៈពេលចាប់ពីថ្ងៃទី 25 ដល់ថ្ងៃទី 26 ពីខែឧសភាដល់ខែតុលា 2012 រួមបញ្ចូល។ ជាលទ្ធផលអ្នកនិពន្ធគឺ

សក្ដានុពលនៃកម្រិតនៃសកម្មភាពតវ៉ានៅក្នុងអង្គការ ដែលបង្ហាញក្នុងរូបភព។ មួយ។

ការកើនឡើងនៃកម្រិតនៃសកម្មភាពតវ៉ានៅក្នុងក្រុមនេះ ត្រូវបានគេសង្កេតឃើញនៅក្នុងខែដំបូងនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងជម្លោះការងារដែលមានកម្រិតខ្ពស់នៅក្នុងខែសីហា ឆ្នាំ 2012 គឺជាប្រតិកម្មធម្មតារបស់ក្រុមការងារចំពោះការណែនាំនៃការបង្កើតថ្មី ដែលជា ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដោយផ្អែកលើលក្ខណៈចិត្តសាស្ត្រ ទោះជាយ៉ាងណា នៅពេលបង្កើតគំរូទ្រឹស្តីនៃយុទ្ធសាស្ត្រ ការពិតនេះមិនត្រូវបានគេយកមកពិចារណានោះទេ។ ដូច្នេះ ការកែតម្រូវខ្លះគឺត្រូវការជាចាំបាច់ ពោលគឺការដាក់ចេញនូវវិធានការសម្របខ្លួននៅដំណាក់កាលដំបូងនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។ ក្នុងចំណោមសកម្មភាពទាំងនេះមាន៖

1) ការផ្សព្វផ្សាយទូលំទូលាយនៃព័ត៌មានចាំបាច់អំពីការផ្លាស់ប្តូរនាពេលខាងមុខ;

2) ការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកជាច្រើននៅក្នុងដំណើរការនៃការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរ នេះនឹងបណ្តាលឱ្យមានការយល់ដឹងអំពីការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកចូលរួមនីមួយៗចំពោះលទ្ធផល។

3) ការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកប្រសិនបើចាំបាច់។

សម្ពាធផ្នែករដ្ឋបាលដែលជាលទ្ធផលនៃការបង្កើតថ្មីគឺជាវិធីសាស្រ្តមួយសម្រាប់សម្របក្រុមទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកនិពន្ធចាត់ទុកវិធីសាស្រ្តនេះថាជាការបំផ្លិចបំផ្លាញ ដែលស្ថិតនៅក្រៅក្របខ័ណ្ឌនៃភាពជាដៃគូ ដូច្នេះហើយមិនអាចទទួលយកបានសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

ការថយចុះនៃកម្រិតនៃសកម្មភាពតវ៉ាបន្ទាប់ពីការបញ្ចប់នៃរយៈពេលនៃការសម្របខ្លួនបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរដែលកំពុងបន្តបង្ហាញពីនិន្នាការវិជ្ជមាននៅក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រង និងបង្ហាញពីប្រសិទ្ធភាពនៃការផ្លាស់ប្តូរដែលបានស្នើឡើង។ អ្នកនិពន្ធជឿថានៅពេលអនាគត អត្រានៃការថយចុះនៃកម្រិតសកម្មភាពតវ៉ានឹងថយចុះ និងស្ថិរភាពក្នុងកម្រិតជាក់លាក់មួយ សម្រាប់

អង្ករ។ 1. ថាមវន្តនៃកម្រិតនៃសកម្មភាពតវ៉ានៅក្នុងបុគ្គលិកនៃ MAGIK LLC ក្នុងឆ្នាំ 2012

ការរក្សានូវអ្វីដែលចាំបាច់ត្រូវត្រួតពិនិត្យស្ថានភាពនៃសន្ទស្សន៍ "កម្រិតនៃអារម្មណ៍តវ៉ា" ហើយប្រសិនបើចាំបាច់ កែសម្រួលសកម្មភាពរយៈពេលខ្លី និងមធ្យម ស្របតាមគោលដៅ និងភារកិច្ចដែលបានកំណត់។

ដើម្បីវាយតម្លៃការផ្លាស់ប្តូរកម្រិតនៃវប្បធម៌សាជីវកម្ម សន្ទស្សន៍សរុប "កម្រិតនៃវប្បធម៌សាជីវកម្ម" ត្រូវបានគណនាដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលទទួលបានក្នុងវគ្គនៃការស្ទង់មតិប្រចាំខែរបស់បុគ្គលិក។

វិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការគណនាសន្ទស្សន៍ "កម្រិតនៃវប្បធម៌សាជីវកម្ម" ។ សន្ទស្សន៍ត្រូវបានវាស់ជាពិន្ទុពី 0 ដល់ 100។ តម្លៃលិបិក្រមតិចជាង 50 ពិន្ទុបង្ហាញពីភាពលេចធ្លោនៃការវាយតម្លៃជាវិជ្ជមាន តម្លៃតិចជាង 50 ពិន្ទុបង្ហាញពីភាពលេចធ្លោនៃការវាយតម្លៃអវិជ្ជមាននៅក្នុងចម្លើយរបស់អ្នកឆ្លើយសំណួរ។ លិបិក្រមនេះគឺសរុប ព្រោះវាត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើសូចនាករជាច្រើន ពោលគឺចម្លើយរបស់អ្នកឆ្លើយសំណួរចំនួនបី៖

១) តើអ្នកចាត់ទុកកម្រិតវប្បធម៌សាជីវកម្មក្នុងអង្គភាពថាខ្ពស់ ឬទាប?

២) តើ​អ្នក​គិត​ថា​ទំនាក់ទំនង​រវាង​ក្រុមហ៊ុន​មាន​ភាព​ប្រសើរ​ឡើង ឬ​កាន់តែ​អាក្រក់​ក្នុង​ខែ​មុន?

សម្រាប់សំណួរពីរដំបូងនីមួយៗ សន្ទស្សន៍សាយភាយត្រូវបានបង្កើតឡើង។ សម្រាប់ចម្លើយ "ខ្ពស់" "កែលម្អ" 100 ពិន្ទុត្រូវបានផ្តល់សម្រាប់នីមួយៗ សម្រាប់ចម្លើយ "ទាប" និង "អាក្រក់" - 0 ពិន្ទុ សម្រាប់ចម្លើយ "មធ្យម" និង "មិនផ្លាស់ប្តូរ" - 50 ពិន្ទុ។ សម្រាប់សំណួរទីបី ពិន្ទុមួយចំនួនត្រូវបានកំណត់ស្មើនឹងចំនួនពិន្ទុដែលផ្តល់ដោយអ្នកឆ្លើយសំណួរ គុណនឹង 10។ លទ្ធផលគឺជាមធ្យមលើអ្នកឆ្លើយសំណួរទាំងអស់ ហើយសន្ទស្សន៍ចុងក្រោយ "កម្រិតនៃវប្បធម៌សាជីវកម្ម" ត្រូវបានកំណត់ដោយការបន្ថែមសន្ទស្សន៍ នៃសំណួរទាំងអស់ និងចែកដោយ 3 ។

ការស្ទង់មតិរបស់និយោជិតដើម្បីប្រមូលទិន្នន័យ និងគណនាសូចនាករជាលេខត្រូវបានអនុវត្តស្រដៀងគ្នាទៅនឹងការស្ទង់មតិលើកម្រិតនៃសកម្មភាពតវ៉ាជាមួយនឹងគំរូមនុស្សចំនួន 86 នាក់។ ជាលទ្ធផល អ្នកនិពន្ធបានចងក្រងអំពីសក្ដានុពលនៃកម្រិតនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មនៅក្នុងអង្គការ ដែលបង្ហាញក្នុងរូបភព។ ២.

អត្រាកំណើនខ្ពស់នៃសន្ទស្សន៍ "កម្រិតវប្បធម៌សាជីវកម្ម" បង្ហាញពីប្រសិទ្ធភាពនៃវិធានការណ៍ដែលបានធ្វើឡើង

កញ្ញា តុលា

o k i k n y L o s

ការបង្កើត និងអភិវឌ្ឍន៍វប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់សហគ្រាស ក៏ដូចជាការវាយតម្លៃជាវិជ្ជមានរបស់ពួកគេដោយបុគ្គលិកនៃអង្គការ និងការត្រៀមខ្លួនរបស់ក្រុម ដើម្បីចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍បទដ្ឋាន និងច្បាប់សាជីវកម្ម។

ដើម្បីបំពេញបន្ថែមសូចនាករលេខដែលទទួលបានជាមួយនឹងលក្ខណៈគុណភាព យើងបង្ហាញលទ្ធផលនៃការស្ទង់មតិរបស់និយោជិតលើប្រធានបទនៃអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេចំពោះការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ (តារាងទី 2)។ ការសាកសួរបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តជា 2 ដំណាក់កាល - មុនពេលចាប់ផ្តើមនៃការអនុវត្តសកម្មភាពយុទ្ធសាស្រ្ត និងបន្ទាប់ពី 5 ខែ។ ការអនុវត្តគម្រោង។ កម្រងសំណួររួមមាន 5 សំណួរបើកចំហ។

ការវិភាគលើទិន្នន័យដែលទទួលបានក្នុងអំឡុងពេលការស្ទង់មតិបុគ្គលិកមុនពេលចាប់ផ្តើមការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរការគ្រប់គ្រង និងនៅពេលវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេបង្ហាញថា បុគ្គលិកភាគច្រើនមានអារម្មណ៍ថាមានប្រសិទ្ធភាពនៃវិធានការដែលបានធ្វើឡើង។ ចំនួននៃការវាយតម្លៃជាវិជ្ជមានទំនាក់ទំនងរវាងកម្លាំងការងារ និងរដ្ឋបាលបានកើនឡើងពី 24.4% ទៅ 36.1% ក៏ដូចជាចំនួនបុគ្គលិកដែលចាត់ទុកថាអាចធ្វើការសន្ទនារវាងកម្លាំងការងារ និងតំណាងអ្នកគ្រប់គ្រង (ពី 40.7% ទៅ 55.8%) ។ . គួរកត់សំគាល់ថាភាគរយនៃអ្នកដែលចង់ផ្លាស់ប្តូរការងារនៅតែស្ទើរតែមិនផ្លាស់ប្តូរនៅកម្រិតខ្ពស់។ អ្នកនិពន្ធស្នើឱ្យណែនាំកម្មវិធី

ខែមិថុនា កក្កដា សីហា កញ្ញា តុលា

អង្ករ។ 2. ថាមវន្តនៃកម្រិតនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មនៅក្នុងក្រុម MAGIK LLC ក្នុងឆ្នាំ 2012

ការធានាផ្នែកសង្គមបន្ថែម ដែលនឹងជួយធានាបាននូវភាពអចិន្ត្រៃយ៍របស់បុគ្គលិក និងការពារការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព។ ដើម្បីបញ្ជាក់ពីមូលហេតុនៃការមិនពេញចិត្តរបស់និយោជិតជាមួយនឹងការងារនៅក្នុងអង្គការនោះ សំណួរបន្ថែមមួយត្រូវបានសួរថា "តើអ្វីទៅដែលអ្នកមិនពេញចិត្តក្នុងការងាររបស់ក្រុមហ៊ុន?" ។ លទ្ធភាពនៃការឆ្លើយសំណួរត្រូវបានកំណត់ដោយជម្រើសនៃចម្លើយតែមួយ (រូបភាពទី 3) ។ 13.3% នៃអ្នកឆ្លើយសំណួរបានកត់សម្គាល់ពីបរិយាកាសផ្លូវចិត្តមិនស្រួល និយោជិត 17.3% មិនពេញចិត្តនឹងអាំងតង់ស៊ីតេខ្ពស់នៃការងារ ក្នុងចំណោមចម្លើយផ្សេងទៀត - កង្វះទស្សនវិស័យការងារ (26.3%) ប្រាក់ឈ្នួលទាប (25.6%) ភាពមិនស៊ីសង្វាក់នៃរបបការងារ និង ការកំសាន្ត (17.5%) ។

អ្នក​ឆ្លើយ​សំណួរ​លើក​ឡើង​ពី​មូលហេតុ​នៃ​កម្រិត​ប្រាក់​ឈ្នួល និង​កង្វះ​ខាត

តារាង 2

សមាមាត្រនៃនិយោជិតចំពោះការផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងក្នុងឆ្នាំ 2012 គិតជា% នៃចំនួនអ្នកឆ្លើយតបសរុប

សំណួរ ជាជាង បាទ ជាជាងមិនពិបាកឆ្លើយ ផ្ទុយទៅវិញ បាទ ជាជាងមិនពិបាកឆ្លើយ

1. តើអ្នកមានអារម្មណ៍ថាមានការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុង 17.5 55.8 26.7 80.2 3.5 16.3

ប្រព័ន្ធ​គ្រប់គ្រង?

2. តើអ្នកគិតថាទំនាក់ទំនង 24.4 40.7 34.9 36.1 30.2 33.7

រវាងការគ្រប់គ្រងរបស់អ្នក។

ក្រុមហ៊ុន និងកម្លាំងការងារអំណោយផល?

3. តាមគំនិតរបស់អ្នក តើវាពាក់ព័ន្ធ 12.7 73.3 14 16.2 55.8 28

ក្រុមក្នុងការគ្រប់គ្រង

ដំណោះស្រាយ?

4. តាមគំនិតរបស់អ្នក វាអាចទៅរួច 40.7 17.4 41.9 55.8 12.8 31.4

ថាតើការសន្ទនារវាងរដ្ឋបាល និង

ក្រុមការងារ?

5. ជាមួយនឹងឱកាសអំណោយផល - 39.5 8.2 52.3 34.9 9.3 55.8

តើអ្នកនឹងផ្លាស់ប្តូរការងាររបស់អ្នកទេ?

ទស្សនវិស័យអាជីព ពាក់ព័ន្ធនឹងការដែលវាអាចត្រូវបានសន្និដ្ឋានថា បំណងចង់ផ្លាស់ប្តូរការងារក្នុងឱកាសអំណោយផលគឺបណ្តាលមកពីកត្តាខាងក្រៅច្រើនជាងធាតុនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។ ទោះបីជាយ៉ាងនេះក្តី គួរតែយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការមិនពេញចិត្តជាមួយនឹងអាំងតង់ស៊ីតេខ្ពស់នៃការងារ និងភាពខុសគ្នារវាងរបបការងារ និងការសម្រាក។

ទោះបីជាមានការត្រៀមខ្លួនជាស្រេចនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ MAGIK LLC ដើម្បីបង្កើតការអនុវត្តការចរចាក៏ដោយ ក៏ភាគរយទាបនៃបុគ្គលិកដែលបង្ហាញពីការចូលរួមនៅក្នុងការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងបង្ហាញពីភាពគ្មានប្រសិទ្ធភាពនៃទិសដៅនៃយុទ្ធសាស្ត្រនេះ និងតម្រូវឱ្យមានវិធានការបន្ថែម។

ជាទូទៅ ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងវិវាទសង្គម និងការងារនៅសហគ្រាស ដែលផ្អែកលើសំណើដែលបានបង្កើតឡើងក្នុងវគ្គនៃការសិក្សានោះ ត្រូវបានគេចាត់ទុកថា ត្រូវបានអនុវត្តដោយជោគជ័យ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ចាំបាច់ត្រូវវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពរបស់វា ទោះបីបន្ទាប់ពី រយៈពេលវែងជាងនេះ ដោយសារគោលដៅ និងគោលបំណងចម្បងរបស់វាត្រូវបានតម្រង់ទិសជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

ដើម្បីបង្កើតប្រព័ន្ធប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងវិវាទសង្គម និងការងារ វិធីសាស្រ្តដែលបានស្នើឡើងសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធភាពជាដៃគូសង្គមនៅកម្រិតសាជីវកម្មគឺជាការបន្ថែមទៅលើប្រព័ន្ធសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍភាពជាដៃគូសង្គមនៅកម្រិតតំបន់ ដែលបង្កើត និងបង្ហាញដោយអ្នកនិពន្ធនៅក្នុងការបោះពុម្ពមុន ស្តីពីបទប្បញ្ញត្តិនៃទំនាក់ទំនងសង្គម និងការងារ។

វិធីសាស្រ្តជាយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងជម្លោះការងាររបស់អង្គការ ក៏ដូចជាការអភិវឌ្ឍន៍ភាពជាដៃគូនឹងអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីឈានដល់កម្រិតកាន់តែខ្ពស់ និងស៊ីវិល័យនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការទាំងមូល។ ការមិនអើពើនឹងមូលហេតុនៃស្ថានភាពដែលបង្កើតភាពផ្ទុយគ្នាក្នុងសង្គម និងការងារនឹងនាំឱ្យមានការវិវត្តនៃស្ថានភាពជម្លោះ ការបំផ្លាញភាពជាដៃគូរវាងរដ្ឋបាល និងក្រុម ដែលនឹងនាំឱ្យមានការថយចុះនៃផលិតភាពការងារ ការរំខាននៅក្នុងការងាររបស់ក្រុមហ៊ុន និងការថយចុះ។ នៅក្នុងការប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួន។

គន្ថនិទ្ទេស

1. Bambaeva N.Ya. វិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់សង្គម

អង្ករ។ 3. ហេតុផលសម្រាប់បុគ្គលិកមិនពេញចិត្តនឹងការងារក្នុងស្ថាប័ន៖

1 - អាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មខ្ពស់; 2 - បរិយាកាសផ្លូវចិត្តមិនស្រួល; 3 - កង្វះនៃអនាគតការងារ; 4 - ប្រាក់ឈ្នួលទាប; 5 - ភាពខុសគ្នារវាងរបបការងារ និងសម្រាក

ការអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចនៃទឹកដី // សេដ្ឋកិច្ចក្នុងតំបន់៖ ទ្រឹស្តីនិងការអនុវត្ត។ 2006. លេខ 7. S. 20-24 ។

2. Voronov A.A., Muratova A.R. ទិសដៅអភិវឌ្ឍន៍ភាពជាដៃគូសង្គម ជាយន្តការដោះស្រាយវិវាទការងារ // ផលប្រយោជន៍ជាតិ៖ អាទិភាព និងសន្តិសុខ។ 2013. លេខ 14. P.2-9 ។

3. Zerkin D.P. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃជម្លោះវិទ្យា៖ វគ្គនៃការបង្រៀន។ Rostov-on-Don: ទីក្រុង Phoenix ។ 1998. 480 ទំ។

4. Kudrin A. ផលវិបាកនៃវិបត្តិ និងការរំពឹងទុកសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចសង្គមនៃប្រទេសរុស្ស៊ី // សំណួរនៃសេដ្ឋកិច្ច។ 2011. លេខ 3. C. 4-18 ។

5. Lazarenko A.L., Kuznetsova I.V. ភាពជាដៃគូសេដ្ឋកិច្ចសង្គមនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី និងការរំពឹងទុកសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន // សេដ្ឋកិច្ចក្នុងតំបន់៖ ទ្រឹស្តី និងការអនុវត្ត។ 2008. លេខ 20. C. 2-7 ។

6. Muratova A.R. ដំណោះស្រាយភាពផ្ទុយគ្នានៃសង្គម និងការងារតាមរយៈប្រព័ន្ធនៃភាពជាដៃគូសង្គម // សេដ្ឋកិច្ចក្នុងតំបន់៖ ទ្រឹស្តី និងការអនុវត្ត។ 2012. លេខ 42. S. 8-13 ។

7. Nekhoda E.V. ការអភិវឌ្ឍន៍សង្គមរបស់មនុស្ស និងការផ្លាស់ប្តូរគំនិតអំពីប្រធានបទនៃការងារនៅក្នុងប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងការងារ // ព្រឹត្តិបត្រនៃសាកលវិទ្យាល័យ Tomsk State ។ 2008. លេខ 3. P.23-45 ។

8. Panina E.S. វិវាទការងារនៅសហគ្រាស // មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃសេដ្ឋកិច្ច ការគ្រប់គ្រង និងច្បាប់។ 2012. លេខ 6. ទំ. 132-135 ។

9. Cherepkova N.V., Chugunkin S.A. បរិយាកាសសង្គម-ផ្លូវចិត្ត ជាផ្នែកសំខាន់មួយនៃដំណើរការការងារក្នុងក្រុម។ ព្រឹត្តិបត្រនៃសន្និសីទតាមអ៊ីនធឺណិតវេជ្ជសាស្ត្រ។ 2011. លេខ 1. លេខ 1. S. 45-48 ។

ការគ្រប់គ្រង និងសេដ្ឋកិច្ច

ការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពយុទ្ធសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះរបស់អង្គការ

Aleksandr A. VORONOV, Adelia R. MURATOVA

អត្ថបទបង្ហាញពីខ្លឹមសាររបស់អ្នកនិពន្ធ "យុទ្ធសាស្ត្រជម្លោះការងារនៅក្នុងអង្គការមួយ។ វាដាក់ជូននូវក្បួនដោះស្រាយនៃការណែនាំនៃការណែនាំនៅក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងអង្គភាពសេដ្ឋកិច្ច។ អ្នកនិពន្ធប៉ាន់ប្រមាណប្រសិទ្ធភាពនៃជម្លោះការងារនៅកម្រិតមីក្រូនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។ ដ្យាក្រាមដែលបានដាក់បង្ហាញបង្ហាញពីឌីណាមិកនៃតួលេខប៉ាន់ស្មាន។ អ្នកនិពន្ធធ្វើការសន្និដ្ឋានជាក់លាក់លើប្រសិទ្ធភាពនៃយុទ្ធសាស្ត្រ ហើយពួកគេគូសបញ្ជាក់អំពីវិធីកែលម្អ។

ពាក្យគន្លឹះ៖ យុទ្ធសាស្ត្រ ជម្លោះការងារ សកម្មភាពតវ៉ា ភាពផ្ទុយគ្នា កម្រិតវប្បធម៌សាជីវកម្ម ការអនុវត្តការចរចា

1. Bambaeva N . អាយ. Metodika razrabotki i realizatsii strategicheskogo plana sotsial "no-ekonomicheskogo razvitiia territorii. តំបន់" naia ekonomika: teoriia i praktika - សេដ្ឋកិច្ចក្នុងតំបន់: ទ្រឹស្តី និងការអនុវត្ត, 2006, លេខ 7, ទំ។ ២០-២៤។

2. Voronov A.A., Muratova A.R. Napravleniia razvitiia sotsial "nogo partnerstva kak mekhanizma razresheniia trudovykh konfliktov. Natsional"nye interesy:pri-oritety i bezopasnost" - ផលប្រយោជន៍ជាតិ៖ អាទិភាព និងសន្តិសុខ, 2013, លេខ 14, ទំព័រ 2-9 ។

៣. Zerkin D. P. Osnovy konfliktologii: kurs lektsii ។ Rostov-on-Don, Feniks Publ., 1998, 480 ទំ។

បួន Kudrin A. Posledstviia krizisa i perspektivy sotsial "no-ekonomicheskogo razvitiia Rossii. Voprosy ekonomiki - បញ្ហានៃសេដ្ឋកិច្ច, 2011, លេខ 3, ទំព័រ 4-18 ។

5. Lazarenko A.L., Kuznetsova I.V. Sotsial "no-ekonomicheskoe partnerstvo v Rossii និង perspektivy ego

ការអភិវឌ្ឍន៍។ តំបន់ "naia ekonomika: teoriia i praktika - សេដ្ឋកិច្ចក្នុងតំបន់៖ ទ្រឹស្ដីនិងការអនុវត្ត, 2008, លេខ 20, ទំព័រ 2-7 ។

៦. Muratova A. រ. Razreshenie sotsial "no-tru-dovykh protivorechii cherez sistemu sotsial" nogo partnerstva ។ តំបន់ "naia ekonomika: teoriia i praktika - សេដ្ឋកិច្ចក្នុងតំបន់៖ ទ្រឹស្តី និងការអនុវត្ត, 2012, លេខ 42, ទំព័រ 8-13 ។

7. Nekhoda E.V. Sotsial "noe razvitie cheloveka ខ្ញុំ izmenenie predstavlenii o អនុ" ekte truda វ៉ sisteme trudovykh otnoshenii ។ Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta-ព្រឹត្តិបត្រនៃសាកលវិទ្យាល័យ Tomsk State, 2008, លេខ។ 3, ទំ។ ២៣-៤៥។

8. Panina E.S. Trudovye konflikty និង predpriiati-iakh ។ Osnovy ekonomiki, upravleniia i prava - គោលការណ៍សេដ្ឋកិច្ច ការគ្រប់គ្រង និងច្បាប់ ឆ្នាំ 2012 លេខ។ 6, ទំ។ ១៣២–១៣៥។

9. Cherepkova N.V., Chugunkin S.A. Sotsial "no-psikhologicheskii klimat kak neot" emlemaia chast "trudovogo protsessa v kollektive . Biulleten " med-itsinskikh internet-konferentsii - ព្រឹត្តិបត្រវេជ្ជសាស្ត្រ សន្និសីទអ៊ីនធឺណិត ឆ្នាំ ២០១១ លេខ។ 1, ទេ។ 1, ទំ។ ៤៥-៤៨។

Aleksandr A. VORONOV

វិទ្យាស្ថានសហប្រតិបត្តិការ Krasnodar តំបន់ Krasnodar តំបន់ Krasnodar សហព័ន្ធរុស្ស៊ី voronov ។ [អ៊ីមែលការពារ]. ru Adeliia R. MURATOVA វិទ្យាស្ថានសហប្រតិបត្តិការ Krasnodar តំបន់ Krasnodar តំបន់ Krasnodar សហព័ន្ធរុស្ស៊ី Muratova ។ [អ៊ីមែលការពារ]. ន