ផលវិបាកអវិជ្ជមាននៃភាពអត់ការងារធ្វើ ភាពអត់ការងារធ្វើ គឺជាបាតុភូតសេដ្ឋកិច្ចសង្គមអវិជ្ជមានខ្លាំង ដែលជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចទាំងមូល។ ជាលទ្ធផល៖ កង្វះខាតក្នុងការបង់ពន្ធដល់ថវិកា ការថយចុះនៃផលិតផលក្នុងស្រុកសរុប ការកើនឡើងនៃឧក្រិដ្ឋកម្ម

តើអ្នកអាចលុបបំបាត់ឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដែលបណ្តាលមកពីកំហឹងដោយរបៀបណា? រាល់ពេលដែលអ្នកបាត់បង់កំហឹង ពេលឈ្លោះជាមួយនរណាម្នាក់ អ្នកនឹងវាយគេ។ ប្រសិនបើបុគ្គលនេះមានភាពចាស់ទុំខាងផ្លូវចិត្តជាងអ្នក នោះគាត់នឹងប្រតិកម្មចំពោះបញ្ហានេះយ៉ាងត្រឹមត្រូវ។ ប៉ុន្តែ​ច្រើន​តែ​ឈឺ​ចាប់​ពិបាក​បំភ្លេច​ហើយ​អ្នក​

អាស្រ័យលើប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ ផលវិបាករបស់វានឹងក្លាយទៅជាមុខងារ ឬមិនដំណើរការ ដែលនឹងជះឥទ្ធិពលដល់លទ្ធភាពនៃជម្លោះនាពេលអនាគត៖ លុបបំបាត់មូលហេតុនៃជម្លោះ ឬបង្កើតវា។

មានចំណុចសំខាន់ៗដូចខាងក្រោម ផលវិបាកមុខងារ (វិជ្ជមាន) នៃជម្លោះសម្រាប់អង្គការ៖

1) បញ្ហាត្រូវបានដោះស្រាយតាមរបៀបដែលសាកសមនឹងគ្រប់ភាគី ហើយជាលទ្ធផល មនុស្សមានអារម្មណ៍ថាមានការចូលរួមក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាសំខាន់មួយសម្រាប់ពួកគេ។

2) ការសម្រេចចិត្តរួមគ្នាត្រូវបានអនុវត្តលឿន និងប្រសើរជាងមុន។

3) ភាគីទទួលបានបទពិសោធន៍នៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការក្នុងការដោះស្រាយវិវាទ និងអាចប្រើប្រាស់វានាពេលអនាគត។

4) ការដោះស្រាយជម្លោះប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរវាងអ្នកដឹកនាំនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់បំផ្លាញអ្វីដែលគេហៅថា "រោគសញ្ញានៃការបញ្ជូន" - ការភ័យខ្លាចនៃការបញ្ចេញមតិដោយបើកចំហខុសពីគំនិតរបស់មនុស្សចាស់។

5) ទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្សប្រសើរឡើង;

៦) មនុស្ស​ឈប់​ចាត់​ទុក​អត្ថិភាព​នៃ​ការ​មិន​ចុះ​សម្រុង​គ្នា​ថា​ជា​អំពើ​អាក្រក់ តែង​នាំ​ទៅ​រក​ផល​អាក្រក់។

ផលវិបាកចម្បងដែលមិនដំណើរការ (អវិជ្ជមាន) នៃជម្លោះ៖

1) ទំនាក់ទំនងប្រកួតប្រជែងរវាងមនុស្សគ្មានផលិតភាព;

2) កង្វះនៃបំណងប្រាថ្នាសម្រាប់កិច្ចសហប្រតិបត្តិការទំនាក់ទំនងល្អ;

3) គំនិតនៃភាគីផ្ទុយជា "ខ្មាំង" នៃទីតាំងរបស់ខ្លួនផ្ទាល់ជាវិជ្ជមានទាំងស្រុងនៃជំហររបស់គូប្រជែងគ្រាន់តែជាអវិជ្ជមាន។ ហើយមនុស្សដែលគិតថាខ្លួនឯងមានការពិតគឺមានគ្រោះថ្នាក់។

4) ការទប់ស្កាត់ឬការបញ្ឈប់ទាំងស្រុងនៃអន្តរកម្មជាមួយភាគីផ្ទុយដែលរារាំងដំណោះស្រាយនៃបញ្ហាផលិតកម្ម។

5) ជំនឿថា "ឈ្នះ" ជម្លោះគឺសំខាន់ជាងការដោះស្រាយបញ្ហាពិតប្រាកដ;

6) អារម្មណ៍នៃការអន់ចិត្ត, មិនពេញចិត្ត, អារម្មណ៍មិនល្អ, ការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក។

ជាការពិតណាស់ ទាំងផលវិបាកអវិជ្ជមាន និងវិជ្ជមាននៃជម្លោះមិនអាចត្រូវបានគេចាត់ទុកជាដាច់ខាត នៅខាងក្រៅស្ថានភាពជាក់លាក់។ សមាមាត្រពិតប្រាកដនៃផលវិបាកមុខងារ និងមុខងារមិនដំណើរការនៃជម្លោះដោយផ្ទាល់អាស្រ័យលើធម្មជាតិ មូលហេតុរបស់ពួកគេ ក៏ដូចជាលើការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយជំនាញនៃជម្លោះ។

4. ដោះស្រាយជម្លោះ។

៤.១. អាកប្បកិរិយាជាអ្នកដឹកនាំចំពោះជម្លោះ។

អាកប្បកិរិយារបស់អ្នកគ្រប់គ្រងមានបួនប្រភេទចំពោះស្ថានភាពជម្លោះ។

1. សេចក្តីប្រាថ្នាដើម្បីគេចពីបញ្ហា, ទុក្ខ. អ្នកចាស់ធ្វើដូចជាគ្មានអ្វីកើតឡើង។ គាត់មិនកត់សំគាល់ជម្លោះ ជៀសវាងការដោះស្រាយបញ្ហា អនុញ្ញាតឱ្យអ្វីៗដំណើរការទៅមិនបំពានលើសុខុមាលភាពជាក់ស្តែង មិនធ្វើឱ្យស្មុគស្មាញដល់ជីវិតរបស់គាត់។ ភាពគ្មានកូនខាងសីលធម៌របស់គាត់ច្រើនតែបញ្ចប់ដោយគ្រោះមហន្តរាយ។ ការបំពានវិន័យកើនឡើងដូចបាល់ព្រិល។ មនុស្សកាន់តែច្រើនត្រូវបានទាញចូលទៅក្នុងជម្លោះ។ វិវាទដែលមិនអាចដោះស្រាយបានបំផ្លាញក្រុម ធ្វើឱ្យសមាជិករបស់ខ្លួនមានការបំពានវិន័យកាន់តែខ្លាំង។

2. អាកប្បកិរិយាជាក់ស្តែងចំពោះការពិត. អ្នកគ្រប់គ្រងមានភាពអត់ធ្មត់ ប្រុងប្រយ័ត្នចំពោះអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង។ គាត់សម្របតាមតម្រូវការរបស់អ្នកដែលមានជម្លោះ។ ម្យ៉ាង​ទៀត គាត់​ដើរ​តាម​ការ​ដឹក​នាំ​របស់​ពួក​គេ ដោយ​ព្យាយាម​កាត់​បន្ថយ​ទំនាក់ទំនង​ជម្លោះ​ដោយ​មាន​ការ​បញ្ចុះ​បញ្ចូល និង​ការ​ដាស់តឿន។ គាត់​មាន​ឥរិយាបទ​បែប​នេះ ម្យ៉ាងវិញទៀត គាត់​មិន​រំខាន​ដល់​ក្រុម និង​រដ្ឋបាល ហើយ​ម្យ៉ាងវិញទៀត គាត់​មិន​ធ្វើឱ្យ​ខូច​ទំនាក់ទំនង​ជាមួយ​មនុស្ស​។ ប៉ុន្តែ​ការ​បញ្ចុះបញ្ចូល សម្បទាន​នាំ​ឱ្យ​អ្នក​ចាស់​ទុំ​លែង​គោរព និង​សើចចំអក​ទៀត​ហើយ ។

3. អាកប្បកិរិយាសកម្មចំពោះអ្វីដែលបានកើតឡើង។អ្នកដឹកនាំទទួលស្គាល់វត្តមាននៃស្ថានភាពដ៏សំខាន់មួយ ហើយមិនលាក់បាំងជម្លោះពីថ្នាក់លើ និងសហការីឡើយ។ គាត់មិនព្រងើយកន្តើយនឹងអ្វីដែលបានកើតឡើង និងមិនព្យាយាមផ្គាប់ចិត្ត "ទាំងរបស់យើង និងរបស់អ្នក" ប៉ុន្តែធ្វើសកម្មភាពស្របតាមគោលការណ៍សីលធម៌ និងជំនឿផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ ដោយព្រងើយកន្តើយនឹងចរិតលក្ខណៈបុគ្គលរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ដែលមានជម្លោះ ស្ថានភាពក្នុងក្រុម មូលហេតុ។ ជម្លោះ។ ជាហេតុ​មាន​សភាព​ជា​សុខ​ខាងក្រៅ ការ​រលត់​ការ​ឈ្លោះ​ទាស់ទែង​គ្នា បំពាន​វិន័យ ។ ប៉ុន្តែទន្ទឹមនឹងនោះ ជីវិតរបស់សមាជិកក្នុងក្រុម តែងជួបគ្រោះចង្រៃ វាសនារបស់ពួកគេត្រូវខូច ហើយមានអរិភាពឥតឈប់ឈរចំពោះចៅហ្វាយ និងក្រុម ហើយជួនកាលចំពោះអង្គការទាំងមូលក៏បណ្តាលមកពី។

4. អាកប្បកិរិយាច្នៃប្រឌិតចំពោះជម្លោះ. ជាន់ខ្ពស់​ប្រព្រឹត្ត​តាម​ស្ថានភាព និង​ដោះស្រាយ​ជម្លោះ​ដោយ​ការ​ខាតបង់​តិច​បំផុត​។ ក្នុងករណីនេះគាត់ដឹងខ្លួននិងគោលបំណងដោយគិតគូរពីបាតុភូតដែលអមដំណើរទាំងអស់ស្វែងរកផ្លូវចេញពីស្ថានភាពជម្លោះ។ គាត់គិតពីគោលបំណង និងមូលហេតុនៃជម្លោះ ជាឧទាហរណ៍ មិនដឹងពីហេតុផលនៃការជេរប្រមាថបុគ្គលិកម្នាក់ទៅម្នាក់ទៀត គាត់មិនធ្វើការសម្រេចចិត្តលឿនទេ។

អាកប្បកិរិយាប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិត ការវិភាគហ្មត់ចត់អំពីអ្វីដែលបានកើតឡើងគឺចាំបាច់ជាពិសេសនៅពេលយល់ឃើញការរិះគន់។ ប្រសិនបើអ្នករិះគន់ស្វែងរកការកែលម្អប្រសិទ្ធភាពការងារ កែចំណុចខ្វះខាតដែលរំខានដល់ការងារពេញលក្ខណៈ ការងារសង្គម ចាំបាច់ត្រូវកត់ត្រាដំបូន្មានដ៏មានតម្លៃ ព្យាយាមកែតម្រូវការខកខាន និងពេលទំនេររបស់អ្នក ពេលអ្នកនិយាយត្រជាក់ចុះ បើចាំបាច់។ រិះគន់​គាត់​ដោយ​គ្មាន​ល្បិចកល ពន្យល់​ពី​អ្វី​ដែល​គួរ​រិះគន់ ហើយ​ត្រូវ​សរសើរ​ចំពោះ​អាកប្បកិរិយា​ដ៏​ម៉ឺងម៉ាត់​ក្នុង​ការ​ធ្វើការ ដើម្បី​ចង់​កែ​ចំណុច​ខ្វះខាត។

ប្រសិនបើអ្នករិះគន់កំពុងដោះស្រាយពិន្ទុផ្ទាល់ខ្លួន ឬស្វែងរកការបង្ហាញខ្លួនឯង ដើម្បីបង្ហាញពីភាពស្មោះត្រង់របស់គាត់ យកល្អគួរតែព្យាយាមបញ្ចូលការគាំទ្រពីអ្នកដែលមានវត្តមាន ហើយជៀសវាងការទាក់ទងជាមួយវាគ្មិនបន្ថែមទៀត។ វាគ្មានប្រយោជន៍ក្នុងការពន្យល់អ្វីក្នុងករណីនេះទេ។ វាជាការប្រសើរជាងក្នុងការពន្យល់ដោយស្ងប់ស្ងាត់ដល់អ្នកដែលមានវត្តមានអំពីហេតុផលសម្រាប់ការខឹងសម្បាររបស់អ្នករិះគន់ ដើម្បីបង្ហាញពីអ្វីដែលបណ្តាលឱ្យមានបំណងប្រាថ្នា "និយាយដោយក្លាហាន" ប្រឆាំងនឹងចន្លោះប្រហោងក្នុងការងារ។

ទម្រង់នៃការរិះគន់ដែលមិនល្អជាពិសេសគឺការសម្តែងក្នុងគោលបំណងធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវស្ថានភាពរបស់បុគ្គលនៅក្នុងក្រុម និងការរិះគន់ដើម្បីទទួលបានការចោទប្រកាន់ផ្លូវចិត្ត។ ក្នុង​ករណី​ទាំង​ពីរ​នេះ ភាគី​ជម្លោះ​មិន​បាន​ចាប់​អារម្មណ៍​អ្វី​ទាំង​អស់​លើ​បញ្ហា​នេះ។ ហេតុផលគឺការជម្រុញអាត្មានិយមដោយត្រង់ទៅឬសេចក្តីស្រឡាញ់សម្រាប់ការឈ្លោះប្រកែកគ្នា, សេចក្តីអំណរនៃការបញ្ចេញអារម្មណ៍, តម្រូវការសម្រាប់វា។ ក្នុងស្ថានភាពទាំងពីរនេះ មនុស្សម្នាក់មិនគួរចុះចាញ់នឹងឥទ្ធិពលផ្លូវចិត្តឡើយ ក្លាយជាគោលដៅសម្រាប់អ្នករិះគន់។ បើអាចធ្វើបាន អ្នកគួរតែចាកចេញពីបន្ទប់ បើមិនដូច្នេះទេ ដោយស្ងប់ស្ងាត់ ដោយសេចក្តីថ្លៃថ្នូរ និយាយជាមួយក្រុមលើប្រធានបទដែលគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ ឬធ្វើអាជីវកម្មណាមួយ ក្នុងករណីណាដែលបង្ហាញពីការមើលងាយអ្នករិះគន់ ដោយមិនជំរុញអារម្មណ៍របស់គាត់កាន់តែខ្លាំង។

ទម្រង់​នៃ​ការ​រិះគន់​ទាំងនេះ​កម្រ​ត្រូវ​បាន​គេ​រក​ឃើញ​ក្នុង​ទម្រង់​ដ៏​បរិសុទ្ធ​របស់​វា ហើយ​មិន​តែងតែ​ត្រូវ​បាន​ប្រើ​ដោយ​មនសិការ និង​ចេតនា​ឡើយ។ ដូច្នេះហើយ ពួកគេពិបាកទទួលស្គាល់ និងបកស្រាយត្រឹមត្រូវ។ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដោយបានយល់ពីមូលហេតុរបស់ពួកគេ វាកាន់តែងាយស្រួលក្នុងការកំណត់គោលដៅរបស់អ្នករិះគន់ និងគូសបញ្ជាក់នូវយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការពារការឈ្លោះប្រកែកគ្នា និងចេញពីស្ថានភាពជម្លោះ។

អាកប្បកិរិយាព្រងើយកន្តើយរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងចំពោះព្រឹត្តិការណ៍នៅក្នុងក្រុម ប្រតិកម្មអកម្មចំពោះការកកិតដែលហាក់ដូចជាមិនសំខាន់របស់និយោជិត ជារឿយៗបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះដែលមិនអាចគ្រប់គ្រងបាន។ ដូច្នេះ​គួរ​កុំ​នាំ​រឿង​មក​ប៉ះ​ទង្គិច​គ្នា​ធ្ងន់ធ្ងរ កុំ​រង់ចាំ​រហូត​ដល់​ទំនាក់ទំនង​ល្អ​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​ដោយ​ខ្លួនឯង។ ចាំបាច់ត្រូវកំណត់គោលដៅជាក់លាក់មួយសម្រាប់អ្នកក្រោមបង្គាប់ រៀបចំសកម្មភាពរបស់គាត់ក្នុងគោលបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅនេះ បណ្តុះមិត្តភាព មិត្តភាពក្នុងក្រុម បង្កើនភាពស្អិតរមួតរបស់សមាជិក ធ្វើឱ្យក្រុមមានភាពធន់នឹងការមិនចុះសម្រុង និងជម្លោះ។

ប្រសិនបើវាមិនអាចទៅរួចនោះជម្លោះបានកើតឡើងវាចាំបាច់ក្នុងការលុបបំបាត់វាដោយការបាត់បង់តិចតួចបំផុតសម្រាប់អ្នកចូលរួមក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង។

ដោយសង្ខេបការងាររបស់អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រអាមេរិក E. Mayo និងអ្នកតំណាងផ្សេងទៀតនៃទិសដៅមុខងារ (ការរួមបញ្ចូល) ផលវិបាកអវិជ្ជមាននៃជម្លោះត្រូវបានសម្គាល់៖

• · អស្ថិរភាពនៃអង្គការ ការបង្កើតដំណើរការវឹកវរ និងអនាធិបតេយ្យ ការថយចុះនៃការគ្រប់គ្រង។
• ការរំខានបុគ្គលិកពីបញ្ហាពិត និងគោលដៅរបស់អង្គការ ការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅទាំងនេះឆ្ពោះទៅរកផលប្រយោជន៍អាត្មានិយមជាក្រុម និងធានានូវជ័យជំនះលើសត្រូវ។
• ការកើនឡើងនៃអារម្មណ៍ និងភាពមិនសមហេតុផល ភាពអរិភាព និងអាកប្បកិរិយាឈ្លានពាន ការមិនទុកចិត្តលើ "មេ" និងអ្នកដទៃ។
• · ចុះខ្សោយលទ្ធភាពនៃការទំនាក់ទំនង និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាមួយគូប្រជែងនាពេលអនាគត។
• · ការរំខានដល់ភាគីជម្លោះពីការដោះស្រាយបញ្ហារបស់អង្គការ និងការខ្ជះខ្ជាយឥតប្រយោជន៍នៃកម្លាំង ថាមពល ធនធាន និងពេលវេលាដើម្បីប្រយុទ្ធគ្នាទៅវិញទៅមក។

ផលវិជ្ជមាននៃជម្លោះ

ផ្ទុយទៅនឹងអ្នកមុខងារ អ្នកគាំទ្រវិធីសាស្រ្តសង្គមវិទ្យាចំពោះជម្លោះ (ឧទាហរណ៍ ពួកគេត្រូវបានតំណាងដោយអ្នកជំនាញខាងជម្លោះអាល្លឺម៉ង់ដ៏ធំបំផុត R. Dahrendorf) ចាត់ទុកពួកគេថាជាប្រភពដ៏សំខាន់នៃការផ្លាស់ប្តូរ និងការអភិវឌ្ឍន៍សង្គម។ នៅក្រោមលក្ខខណ្ឌមួយចំនួន ជម្លោះមានមុខងារ និងលទ្ធផលវិជ្ជមាន៖

• ការចាប់ផ្តើមការផ្លាស់ប្តូរ ការបន្ត វឌ្ឍនភាព។ ថ្មីគឺតែងតែជាការបដិសេធរបស់ចាស់ ហើយចាប់តាំងពីមនុស្សមួយចំនួនតែងតែឈរនៅពីក្រោយទាំងគំនិតថ្មី និងចាស់ និងទម្រង់នៃអង្គការ ការបន្តណាមួយគឺមិនអាចទៅរួចទេបើគ្មានជម្លោះ។
• · ការបញ្ជាក់ ការបង្កើតច្បាស់លាស់ និងការបង្ហាញផលប្រយោជន៍ ការផ្សព្វផ្សាយជាសាធារណៈនូវមុខតំណែងពិតប្រាកដរបស់ភាគីលើបញ្ហាជាក់លាក់មួយ។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកមើលឃើញបញ្ហាបន្ទាន់កាន់តែច្បាស់ និងបង្កើតដីមានជីជាតិសម្រាប់ដំណោះស្រាយរបស់វា។
• ការបង្កើតអារម្មណ៍នៃភាពជាម្ចាស់ក្នុងចំណោមអ្នកចូលរួមនៅក្នុងជម្លោះនៅក្នុងការសម្រេចចិត្តដែលបានយកជាលទ្ធផលរបស់វាដែលសម្របសម្រួលការអនុវត្តរបស់វា;
• · ការលើកទឹកចិត្តឱ្យអ្នកចូលរួមធ្វើអន្តរកម្ម និងបង្កើតដំណោះស្រាយថ្មី ដែលមានប្រសិទ្ធភាពជាងមុន ដែលលុបបំបាត់បញ្ហាដោយខ្លួនឯង ឬសារៈសំខាន់របស់វា។ វាជាធម្មតាកើតឡើងនៅពេលដែលភាគីបង្ហាញការយល់ដឹងអំពីផលប្រយោជន៍របស់គ្នាទៅវិញទៅមក និងដឹងពីគុណវិបត្តិនៃការធ្វើឱ្យជម្លោះកាន់តែស៊ីជម្រៅ។
• · ការអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពរបស់ភាគីជម្លោះក្នុងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនាពេលអនាគត នៅពេលដែលជម្លោះត្រូវបានដោះស្រាយជាលទ្ធផលនៃអន្តរកម្មនៃភាគីទាំងពីរ។ ការប្រកួតប្រជែងដោយយុត្តិធម៌ បង្កើនការគោរព និងការជឿទុកចិត្តគ្នាទៅវិញទៅមក ដែលចាំបាច់សម្រាប់កិច្ចសហប្រតិបត្តិការបន្ថែមទៀត។
• ការលុបបំបាត់ភាពតានតឹងផ្លូវចិត្តនៅក្នុងទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្ស ការបញ្ជាក់កាន់តែច្បាស់អំពីផលប្រយោជន៍ និងមុខតំណែងរបស់ពួកគេ;
• ការអភិវឌ្ឍជំនាញ និងសមត្ថភាពក្នុងចំណោមអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះទាក់ទងនឹងដំណោះស្រាយគ្មានការឈឺចាប់នៃបញ្ហាដែលកើតឡើងនាពេលអនាគត។
• ការពង្រឹងភាពស្អិតរមួតជាក្រុម ក្នុងករណីមានជម្លោះអន្តរក្រុម។ ដូចដែលគេស្គាល់ពីចិត្តវិទ្យាសង្គម មធ្យោបាយងាយស្រួលបំផុតក្នុងការបង្រួបបង្រួមក្រុម និងច្របូកច្របល់ ឬអាចយកឈ្នះការមិនចុះសម្រុងផ្ទៃក្នុងគឺស្វែងរកសត្រូវរួម ដែលជាគូប្រជែង។ ជម្លោះ​ខាង​ក្រៅ​អាច​រលត់​ជម្លោះ​ខាង​ក្នុង​ដែល​ជា​ហេតុ​នាំ​ឲ្យ​បាត់​ទៅ​តាម​ពេល​វេលា បាត់បង់​ភាព​ពាក់ព័ន្ធ ភាព​មុតស្រួច និង​ត្រូវ​បាន​បំភ្លេច​ចោល។

សមាមាត្រពិតប្រាកដនៃផលវិបាកមុខងារ និងមុខងារមិនដំណើរការនៃជម្លោះដោយផ្ទាល់អាស្រ័យលើធម្មជាតិ មូលហេតុរបស់ពួកគេ ក៏ដូចជាលើការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយជំនាញនៃជម្លោះ។

ឥរិយាបថជម្លោះមានបញ្ហា

នៅក្នុងទម្រង់ទូទៅបំផុត មូលហេតុនៃជម្លោះក្នុងស្ថាប័នណាមួយដែលទាក់ទងនឹងមនុស្ស ស្មារតី និងអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ ជាក្បួនគឺបណ្តាលមកពីកត្តាបីយ៉ាង៖

1. ភាពអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក និងភាពមិនស៊ីគ្នានៃគោលដៅរបស់ភាគី;
2. ការយល់ដឹងអំពីរឿងនេះ;
3. បំណងប្រាថ្នារបស់ភាគីនីមួយៗដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេដោយការចំណាយរបស់គូប្រជែង។

1. ការបែងចែកធនធាន។នៅក្នុងស្ថាប័នស្ទើរតែទាំងអស់ ធនធានតែងតែមានកម្រិត ដូច្នេះភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងគឺការចែកចាយសម្ភារៈ មនុស្ស និងប្រាក់ដោយសមហេតុផលរវាងនាយកដ្ឋាន និងក្រុមផ្សេងៗ។ ដោយសារមនុស្សមានទំនោរព្យាយាមដើម្បីទទួលបានធនធានអតិបរមា និងវាយតម្លៃសារៈសំខាន់នៃការងាររបស់ពួកគេ ការបែងចែកធនធានស្ទើរតែជៀសមិនរួចនាំឱ្យមានជម្លោះគ្រប់ប្រភេទ។

2. ការពឹងផ្អែកគ្នាទៅវិញទៅមកនៃភារកិច្ច។លទ្ធភាពនៃជម្លោះមាននៅកន្លែងណាក៏ដោយ ក្នុងការអនុវត្តមុខងាររបស់វា មនុស្សម្នាក់ (ក្រុម) អាស្រ័យលើមនុស្សម្នាក់ទៀត (ក្រុម) ។ ដោយមើលឃើញថា អង្គភាពណាមួយជាប្រព័ន្ធដែលមានធាតុផ្សំជាច្រើនដែលអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក ប្រសិនបើអង្គភាពណាមួយមិនដំណើរការបានគ្រប់គ្រាន់ ក៏ដូចជាប្រសិនបើសកម្មភាពរបស់ពួកគេមិនត្រូវបានសម្របសម្រួលឱ្យបានគ្រប់គ្រាន់ ការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកនៃកិច្ចការអាចបង្កឱ្យមានជម្លោះ។ .

3. ភាពខុសគ្នានៃគោលបំណង។លទ្ធភាពនៃជម្លោះកើនឡើងជាមួយនឹងភាពស្មុគស្មាញនៃអង្គការ ការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធបន្ថែមទៀត និងស្វ័យភាពដែលពាក់ព័ន្ធជាមួយវា។ ជាលទ្ធផល អង្គភាពឯកទេសនីមួយៗ (ក្រុម) ចាប់ផ្តើមបង្កើតគោលដៅរបស់ពួកគេដោយឯករាជ្យយ៉ាងទូលំទូលាយ ដែលអាចខុសគ្នាយ៉ាងខ្លាំងពីគោលដៅរបស់អង្គការទាំងមូល។ នៅក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃគោលដៅស្វយ័ត (ក្រុម) នេះនាំឱ្យមានជម្លោះ។

4. ភាពខុសគ្នានៃការយល់ឃើញ និងតម្លៃ។គំនិត ចំណាប់អារម្មណ៍ និងបំណងប្រាថ្នាផ្សេងៗគ្នារបស់មនុស្សមានឥទ្ធិពលលើការវាយតម្លៃស្ថានភាពរបស់ពួកគេ នាំទៅរកការយល់ឃើញដោយលំអៀងទៅលើវា និងប្រតិកម្មដែលត្រូវគ្នាទៅនឹងវា។ នេះនាំឱ្យមានភាពផ្ទុយគ្នានិងជម្លោះ។

5. ភាពខុសគ្នានៃអាកប្បកិរិយា និងបទពិសោធន៍ជីវិត។ភាពខុសគ្នានៃបទពិសោធន៍ជីវិត ការអប់រំ រយៈពេលនៃសេវាកម្ម អាយុ ការតំរង់ទិសតម្លៃ លក្ខណៈសង្គម និងសូម្បីតែទម្លាប់ដែលរារាំងការយល់ដឹងគ្នាទៅវិញទៅមក និងការសហការរបស់មនុស្ស និងបង្កើនលទ្ធភាពនៃជម្លោះ។

6. ទំនាក់ទំនងមិនល្អ។ការខ្វះខាត ការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយ និងជួនកាលព័ត៌មានលើសអាចបម្រើជាមូលហេតុ ឥទ្ធិពល និងកាតាលីករនៃជម្លោះ។ ក្នុងករណីចុងក្រោយ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងមិនល្អធ្វើឱ្យជម្លោះកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរ ធ្វើឱ្យអ្នកចូលរួមពិបាកយល់គ្នាទៅវិញទៅមក និងស្ថានភាពទាំងមូល។

ការចាត់ថ្នាក់នៃមូលហេតុនៃជម្លោះនេះអាចត្រូវបានប្រើនៅក្នុងការវិនិច្ឆ័យជាក់ស្តែងរបស់វា ប៉ុន្តែជាទូទៅវាមានលក្ខណៈអរូបី។ R. Dahrendorf ផ្តល់នូវចំណាត់ថ្នាក់ជាក់លាក់បន្ថែមទៀតនៃមូលហេតុនៃជម្លោះ។ ការប្រើប្រាស់ និងការបន្ថែមវា ប្រភេទនៃមូលហេតុនៃជម្លោះសង្គមខាងក្រោមអាចត្រូវបានសម្គាល់:

1. ហេតុផលផ្ទាល់ខ្លួន ("ការកកិតផ្ទាល់ខ្លួន")។ទាំងនេះរួមមានចរិតលក្ខណៈបុគ្គល ការចូលចិត្ត និងមិនចូលចិត្ត ភាពមិនឆបគ្នាខាងផ្លូវចិត្ត និងមនោគមវិជ្ជា ភាពខុសគ្នានៃការអប់រំ និងបទពិសោធន៍ជីវិត។ល។

2. ហេតុផលរចនាសម្ព័ន្ធ។ពួកគេបង្ហាញភាពមិនល្អឥតខ្ចោះ។

• រចនាសម្ព័ន្ធទំនាក់ទំនង៖ កង្វះ ការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយ ឬភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នានៃព័ត៌មាន ភាពទន់ខ្សោយនៃទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកធម្មតា ការមិនទុកចិត្ត និងភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នានៃសកម្មភាពរវាងពួកគេ ដោយសារភាពមិនល្អឥតខ្ចោះ ឬការរំខាននៃការទំនាក់ទំនង។ល។
• រចនាសម្ព័ន្ធតួនាទី៖ ភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នាក្នុងការពិពណ៌នាការងារ តម្រូវការផ្លូវការផ្សេងៗសម្រាប់និយោជិត តម្រូវការផ្លូវការ និងគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន។ល។
• រចនាសម្ព័ន្ធបច្ចេកទេស: ឧបករណ៍មិនស្មើគ្នានៃនាយកដ្ឋានផ្សេងគ្នាជាមួយនឹងឧបករណ៍, ល្បឿននៃការហត់នឿយនៃការងារ។ល។
• រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ: ភាពមិនសមាមាត្រនៃនាយកដ្ឋានផ្សេងៗដែលបំពានលើចង្វាក់ទូទៅនៃការងារ ភាពស្ទួននៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ កង្វះការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងការទទួលខុសត្រូវ សេចក្តីប្រាថ្នាដែលផ្ទុយគ្នានៃក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការនៅក្នុងអង្គការ។ល។
• រចនាសម្ព័ន្ធថាមពល៖ ការមិនសមាមាត្រនៃសិទ្ធិ និងកាតព្វកិច្ច សមត្ថភាព និងការទទួលខុសត្រូវ ក៏ដូចជាការបែងចែកអំណាចជាទូទៅ រួមទាំងការដឹកនាំផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ និងការតស៊ូដើម្បីវា។

4. លក្ខខណ្ឌនិងធម្មជាតិនៃការងារ. លក្ខខណ្ឌការងារមិនល្អ ឬគ្រោះថ្នាក់ បរិស្ថានអេកូឡូស៊ីមិនល្អ ទំនាក់ទំនងមិនល្អក្នុងក្រុម និងការគ្រប់គ្រង ការមិនពេញចិត្តនឹងខ្លឹមសារការងារ។ល។ - ទាំងអស់នេះក៏បង្កើតដីមានជីជាតិសម្រាប់ការកើតមានជម្លោះ។

5. ទំនាក់ទំនងចែកចាយ. ប្រាក់បំណាច់ក្នុងទម្រង់នៃប្រាក់ឈ្នួល ប្រាក់រង្វាន់ រង្វាន់ សិទ្ធិសង្គម ។ល។ មិនត្រឹមតែបម្រើជាមធ្យោបាយនៃការបំពេញតម្រូវការចម្រុះរបស់មនុស្សប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ត្រូវបានចាត់ទុកថាជាសូចនាករនៃកិត្យានុភាពសង្គម និងការទទួលស្គាល់ពីថ្នាក់ដឹកនាំផងដែរ។ មូលហេតុនៃជម្លោះអាចប្រែទៅជាមិនច្រើនជាចំនួនពិតប្រាកដនៃការទូទាត់នោះទេប៉ុន្តែទំនាក់ទំនងចែកចាយនៅក្នុងក្រុមដែលវាយតម្លៃដោយកម្មករក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃយុត្តិធម៌របស់ពួកគេ។

6. ភាពខុសគ្នាក្នុងការកំណត់អត្តសញ្ញាណ. ពួកគេត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងទំនោររបស់និយោជិតដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណខ្លួនឯងជាចម្បងជាមួយក្រុមរបស់ពួកគេ (ការបែងចែក) និងនិយាយបំផ្លើសសារៈសំខាន់ និងគុណសម្បត្តិរបស់ពួកគេ ខណៈពេលដែលការប៉ាន់ស្មានសារៈសំខាន់របស់អ្នកដទៃ និងភ្លេចអំពីគោលដៅរួមរបស់អង្គការ។ ទំនោរបែបនេះគឺផ្អែកលើអាំងតង់ស៊ីតេ និងពណ៌អារម្មណ៍នៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាក្នុងក្រុមបឋម សារៈសំខាន់ផ្ទាល់ខ្លួនដ៏ធំធេងនៃក្រុមទាំងនោះ និងបញ្ហាដែលត្រូវបានដោះស្រាយនៅក្នុងពួកគេ ផលប្រយោជន៍ក្រុម និងអត្មានិយមជាក្រុម។ មូលហេតុនៃប្រភេទនេះច្រើនតែកំណត់ពីជម្លោះរវាងនាយកដ្ឋានផ្សេងៗ ក៏ដូចជារវាងក្រុមបុគ្គល និងមជ្ឈមណ្ឌល ភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់អង្គការ។

7. បំណងប្រាថ្នារបស់អង្គការដើម្បីពង្រីកនិងបង្កើនសារៈសំខាន់របស់វា។. និន្នាការនេះត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងច្បាប់ផាកឃីនសុនដ៏ល្បី ដែលយោងទៅតាមគ្រប់ស្ថាប័នទាំងអស់ស្វែងរកការពង្រីកបុគ្គលិក ធនធាន និងឥទ្ធិពលរបស់ខ្លួន ដោយមិនគិតពីចំនួនការងារដែលបានអនុវត្ត។ ចំណុចស្នូលនៃនិន្នាការឆ្ពោះទៅរកការពង្រីកគឺការចាប់អារម្មណ៍របស់អង្គភាពនីមួយៗ និងសំខាន់ជាងអ្នកដឹកនាំដែលមានសក្តានុពល និងពិតប្រាកដទាំងអស់ ក្នុងការទទួលបានថ្មី រួមទាំងមុខតំណែង ធនធាន អំណាច និងសិទ្ធិអំណាចខ្ពស់ជាង និងដ៏មានកិត្យានុភាព។ តាមផ្លូវទៅកាន់ការអនុវត្តទំនោរក្នុងការពង្រីក ជាធម្មតាមានមុខតំណែងស្រដៀងគ្នា ឬរារាំងនៃនាយកដ្ឋាន និងការគ្រប់គ្រងផ្សេងទៀត (មជ្ឈមណ្ឌល) ដែលព្យាយាមកំណត់សេចក្តីប្រាថ្នា និងរក្សាអំណាច មុខងារគ្រប់គ្រង និងធនធានរបស់អង្គការជាចម្បងនៅផ្ទះ។ ជាលទ្ធផលនៃទំនាក់ទំនងប្រភេទនេះជម្លោះកើតឡើង។

8. ភាពខុសគ្នានៃមុខតំណែងចាប់ផ្តើម. នេះអាចជាកម្រិតខុសគ្នានៃការអប់រំ គុណវុឌ្ឍិ និងតម្លៃរបស់បុគ្គលិក និងលក្ខខណ្ឌការងារមិនស្មើគ្នា និងសម្ភារៈ និងឧបករណ៍បច្ចេកទេសជាដើម។ នាយកដ្ឋានផ្សេងៗ។ ហេតុផលបែបនេះនាំឱ្យមានការយល់ច្រឡំ ការយល់ឃើញមិនច្បាស់លាស់នៃភារកិច្ច និងទំនួលខុសត្រូវ សកម្មភាពដែលមិនមានការសម្របសម្រួលរបស់អង្គភាពដែលអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក និងនៅទីបំផុតទៅជាជម្លោះ។

ហេតុផលបីយ៉ាងចុងក្រោយកំណត់លក្ខណៈចម្បងនៃជម្លោះអន្តរអង្គការ។ នៅក្នុងជីវិតពិត ជម្លោះជារឿយៗមិនមែនកើតឡើងដោយមួយទេ ប៉ុន្តែដោយហេតុផលជាច្រើន ដែលនីមួយៗត្រូវបានកែប្រែអាស្រ័យលើស្ថានភាពជាក់លាក់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នេះមិនដកចេញនូវតម្រូវការដើម្បីដឹងពីមូលហេតុ និងប្រភពនៃជម្លោះសម្រាប់ការប្រើប្រាស់ និងការគ្រប់គ្រងក្នុងន័យស្ថាបនានោះទេ។

មូលហេតុនៃជម្លោះភាគច្រើនកំណត់ពីធម្មជាតិនៃផលវិបាករបស់វា។

ផលវិបាកអវិជ្ជមាននៃជម្លោះ

មានវិធីពីរយ៉ាងដើម្បីវាយតម្លៃផលវិបាកនៃជម្លោះ៖ មុខងារ(ការរួមបញ្ចូល) និង សង្គមវិទ្យា(គ្រាមភាសា) ។ ទីមួយនៃពួកគេដែលត្រូវបានបង្ហាញជាឧទាហរណ៍ដោយអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រពិសោធន៍ដ៏ល្បីល្បាញរបស់អាមេរិក E. Mayo ។ គាត់ចាត់ទុកជម្លោះថាជាបាតុភូតមិនដំណើរការដែលរំខានដល់អត្ថិភាពធម្មតារបស់អង្គការ ដោយកាត់បន្ថយប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់វា។ ទិសដៅមុខងារផ្តោតលើផលវិបាកអវិជ្ជមាននៃជម្លោះ។ ដោយសង្ខេបការងាររបស់អ្នកតំណាងផ្សេងៗនៃទិសដៅនេះយើងអាចបែងចែកដូចខាងក្រោម ផលវិបាកអវិជ្ជមាននៃជម្លោះ៖

• អស្ថិរភាពនៃអង្គការការបង្កើតដំណើរការវឹកវរ និងអនាធិបតេយ្យ កាត់បន្ថយការគ្រប់គ្រង។
• បំបែរអារម្មណ៍បុគ្គលិកពីបញ្ហាពិត និងគោលដៅរបស់អង្គការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅទាំងនេះឆ្ពោះទៅរកផលប្រយោជន៍អាត្មានិយមជាក្រុម និងធានាបានជ័យជំនះលើសត្រូវ។
• ការមិនពេញចិត្តរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះជាមួយនឹងការនៅក្នុងអង្គការ, ការរីកលូតលាស់នៃការខកចិត្ត, ការធ្លាក់ទឹកចិត្ត, ភាពតានតឹង, ល។ ហើយជាលទ្ធផល ការថយចុះផលិតភាពការងារ ការកើនឡើងនៃការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក។
• ការកើនឡើងនៃអារម្មណ៍ និងភាពមិនសមហេតុផលភាពអរិភាព និងអាកប្បកិរិយាឈ្លានពាន ការមិនទុកចិត្តលើការគ្រប់គ្រង និងអ្នកដទៃ;
• ចុះខ្សោយឱកាសសម្រាប់ការទំនាក់ទំនង និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាមួយគូប្រជែងនាពេលអនាគត;
• បង្វែរអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះពីការដោះស្រាយបញ្ហារបស់អង្គការហើយការខ្ជះខ្ជាយកម្លាំង ថាមពល ធនធាន និងពេលវេលាដើម្បីប្រយុទ្ធគ្នាដោយគ្មានផ្លែផ្កា។

ផ្ទុយទៅនឹងអ្នកមុខងារ អ្នកគាំទ្រវិធីសាស្រ្តសង្គមវិទ្យាចំពោះជម្លោះ (ឧទាហរណ៍ ពួកគេត្រូវបានតំណាងដោយអ្នកជំនាញខាងជម្លោះអាល្លឺម៉ង់ដ៏ធំបំផុត R. Dahrendorf) ចាត់ទុកពួកគេថាជាប្រភពដ៏សំខាន់នៃការផ្លាស់ប្តូរ និងការអភិវឌ្ឍន៍សង្គម។ នៅក្រោមលក្ខខណ្ឌមួយចំនួនជម្លោះគឺ មុខងារ លទ្ធផលវិជ្ជមានសម្រាប់អង្គការ៖

• ផ្តួចផ្តើមការផ្លាស់ប្តូរ, បន្ត, វឌ្ឍនភាព. ថ្មីគឺតែងតែជាការបដិសេធរបស់ចាស់ ហើយចាប់តាំងពីមនុស្សមួយចំនួនតែងតែឈរនៅពីក្រោយទាំងគំនិតថ្មី និងចាស់ និងទម្រង់នៃអង្គការ ការបន្តណាមួយគឺមិនអាចទៅរួចទេបើគ្មានជម្លោះ។
• articulation, articulation ច្បាស់លាស់ និងការបង្ហាញចំណាប់អារម្មណ៍ផ្សព្វផ្សាយពីមុខតំណែងពិតប្រាកដរបស់ភាគីលើបញ្ហាជាក់លាក់ណាមួយ។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកមើលឃើញបញ្ហាបន្ទាន់កាន់តែច្បាស់ និងបង្កើតដីមានជីជាតិសម្រាប់ដំណោះស្រាយរបស់វា។
• ការប្រមូលផ្តុំការយកចិត្តទុកដាក់ ការចាប់អារម្មណ៍ និងធនធានសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហា ហើយជាលទ្ធផល ការសន្សំពេលវេលា និងថវិការបស់អង្គការ។ ជាញឹកញយ បញ្ហាបន្ទាន់ ជាពិសេសបញ្ហាដែលទាក់ទងនឹងអង្គការទាំងមូល មិនត្រូវបានដោះស្រាយទេ រហូតទាល់តែមានជម្លោះកើតឡើង ពីព្រោះនៅក្នុងដំណើរការ "ធម្មតា" ដែលគ្មានជម្លោះ គ្មានការគោរពចំពោះបទដ្ឋាន និងទំនៀមទម្លាប់របស់អង្គការ ក៏ដូចជាគ្មានន័យ។ ភាពគួរសម អ្នកគ្រប់គ្រង និងនិយោជិតតែងតែឆ្លងកាត់សំណួរស្រួចៗ។
• ការបង្កើតអារម្មណ៍នៃភាពជាម្ចាស់ក្នុងចំណោមអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះចំពោះការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងជាលទ្ធផលរបស់វា ដែលជួយសម្រួលដល់ការអនុវត្តរបស់វា។
• លើកទឹកចិត្តឱ្យមានសកម្មភាពគិត និងផ្តល់ព័ត៌មានបន្ថែមទៀតដើម្បីបញ្ជាក់ពីករណីរបស់ពួកគេ;
• ការលើកទឹកចិត្តឱ្យអ្នកចូលរួមធ្វើអន្តរកម្ម និងបង្កើតដំណោះស្រាយថ្មី និងមានប្រសិទ្ធភាពជាងមុនការលុបបំបាត់បញ្ហាដោយខ្លួនឯង ឬសារៈសំខាន់របស់វា។ វាជាធម្មតាកើតឡើងនៅពេលដែលភាគីបង្ហាញការយល់ដឹងអំពីផលប្រយោជន៍របស់គ្នាទៅវិញទៅមក និងដឹងពីគុណវិបត្តិនៃការធ្វើឱ្យជម្លោះកាន់តែស៊ីជម្រៅ។
• ការអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពរបស់ភាគីជម្លោះក្នុងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនៅពេលអនាគត ជម្លោះត្រូវបានដោះស្រាយជាលទ្ធផលនៃអន្តរកម្មនៃភាគីទាំងពីរ។ ការប្រកួតប្រជែងដោយយុត្តិធម៌ បង្កើនការគោរព និងការជឿទុកចិត្តគ្នាទៅវិញទៅមក ដែលចាំបាច់សម្រាប់កិច្ចសហប្រតិបត្តិការបន្ថែមទៀត។
• ការបន្ធូរបន្ថយភាពតានតឹងផ្លូវចិត្តនៅក្នុងទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្ស ការបញ្ជាក់កាន់តែច្បាស់អំពីផលប្រយោជន៍ និងមុខតំណែងរបស់ពួកគេ;
• ការយកឈ្នះលើប្រពៃណីនៃការគិតជាក្រុមការអនុលោមតាម "រោគសញ្ញានៃការបន្ទាបខ្លួន" និងការអភិវឌ្ឍនៃការគិតដោយសេរី, បុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់កម្មករ។ ជាលទ្ធផលនៃការនេះ, សមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិកក្នុងការអភិវឌ្ឍគំនិតដើម, ដើម្បីស្វែងរកវិធីល្អបំផុតដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហារបស់អង្គការកើនឡើង;
• ការចូលរួមនៃផ្នែកអកម្មជាធម្មតារបស់និយោជិតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាអង្គការ. នេះរួមចំណែកដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលិក និងបម្រើដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។
• ការកំណត់អត្តសញ្ញាណក្រុមក្រៅផ្លូវការ អ្នកដឹកនាំរបស់ពួកគេ។និងក្រុមតូចៗ ដែលអាចត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយអ្នកដឹកនាំ ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង។
• ការអភិវឌ្ឍរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះជំនាញ និងសមត្ថភាពដំណោះស្រាយដែលមិនសូវឈឺចាប់នៃបញ្ហាដែលកើតឡើងនាពេលអនាគត;
• បង្កើនការរួបរួមក្រុមក្នុងករណីជម្លោះរវាងក្រុម។ ដូចដែលគេស្គាល់ពីចិត្តវិទ្យាសង្គម មធ្យោបាយងាយស្រួលបំផុតក្នុងការបង្រួបបង្រួមក្រុម និងច្របូកច្របល់ ឬអាចយកឈ្នះភាពមិនចុះសម្រុងផ្ទៃក្នុងគឺស្វែងរកសត្រូវរួម ដែលជាគូប្រជែង។ ជម្លោះ​ខាង​ក្រៅ​គឺ​អាច​រលត់​ជម្លោះ​ខាង​ក្នុង​ដែល​ជា​ហេតុ​ធ្វើ​ឲ្យ​បាត់​ទៅ​តាម​ពេល​វេលា បាត់​បង់​នូវ​ភាព​ពាក់ព័ន្ធ ភាព​មុតស្រួច និង​ត្រូវ​បាន​គេ​បំភ្លេច​ចោល។

ដោយផ្អែកលើការវាយតម្លៃនៃផលវិបាកនៃជម្លោះ យុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ដោះស្រាយជាមួយពួកគេនៅក្នុងអង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើង។