របៀបយកឈ្នះ NO: ការចរចាក្នុងស្ថានភាពលំបាកវីលៀម យូរី

(មិនទាន់មានការវាយតម្លៃនៅឡើយទេ)

ចំណងជើង៖ របៀបយកឈ្នះ NO: ការចរចាក្នុងស្ថានភាពលំបាក
អ្នកនិពន្ធ៖ William Urey
ឆ្នាំ៖ ២០១២
ប្រភេទ៖ អក្សរសិល្ប៍ធុរកិច្ចបរទេស ចិត្តវិទ្យាបរទេស ការលូតលាស់ផ្ទាល់ខ្លួន ការស្វែងរកការងារ អាជីព

អំពីវិធីយកឈ្នះ NO: ការចរចាក្នុងស្ថានភាពលំបាក ដោយ William Ury

តើអ្នកចង់រៀនពីរបៀបដើម្បីជៀសវាងជម្លោះ និងសម្រេចបានជោគជ័យក្នុងការចរចារដ៏លំបាកបំផុត បញ្ចុះបញ្ចូលអ្នកប្រាស្រ័យទាក់ទងដ៏លំបាកបំផុត បង្វែរគូប្រជែងទៅជាដៃគូ បញ្ចប់កិច្ចសន្យា និងកិច្ចព្រមព្រៀងដែលមានផលចំណេញទេ?

អ្នកនិពន្ធសៀវភៅនេះ ដែលជាស្ថាបនិកម្នាក់នៃគម្រោងចរចារដ៏ល្បីរបស់ហាវ៉ាដ ផ្តល់ជូននូវ "យុទ្ធសាស្ត្របំបែកបំបាក់" បដិវត្តន៍ដែលមានប្រាំដំណាក់កាល។ "ចលនា" ចំនួនប្រាំដែលត្រូវបានអនុវត្តតាមលំដាប់លំដោយនឹងជួយបង្វែរការប្រឈមមុខដាក់គ្នាទៅជាការស្វែងរករួមគ្នាសម្រាប់ដំណោះស្រាយ។

យុទ្ធសាស្ត្រអាចប្រើជាមួយគូប្រជែងណាក៏ដោយ - ចៅហ្វាយដែលមានចិត្តក្តៅ ក្មេងជំទង់ដែលខុសប្រក្រតី មិត្តរួមការងារដែលរំខាន ឬអតិថិជនដែលគួរឱ្យស្អប់ខ្ពើម។ វាអាចត្រូវបានប្រើដោយអ្នកការទូត មេធាវី អ្នកជំនួញ និងសូម្បីតែប្តីប្រពន្ធដែលចង់ជួយសង្គ្រោះគ្រួសាររបស់ពួកគេ។ យុទ្ធសាស្រ្តបំបែកអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្រេចបានលទ្ធផលដែលចង់បាន សូម្បីតែនៅក្នុងការចរចាដ៏លំបាកបំផុតក៏ដោយ។

នៅលើគេហទំព័ររបស់យើងអំពីសៀវភៅ អ្នកអាចទាញយកគេហទំព័រដោយឥតគិតថ្លៃដោយមិនចាំបាច់ចុះឈ្មោះ ឬអានសៀវភៅ "របៀបយកឈ្នះ NO: ការចរចាក្នុងស្ថានភាពលំបាក" ដោយ William Ury ក្នុងទម្រង់ epub, fb2, txt, rtf, pdf សម្រាប់ iPad, iPhone, ប្រព័ន្ធប្រតិបត្តិការ Android និង Kindle ។ សៀវភៅនេះនឹងផ្តល់ឱ្យអ្នកនូវពេលវេលាដ៏រីករាយជាច្រើន និងរីករាយក្នុងការអាន។ អ្នកអាចទិញកំណែពេញលេញពីដៃគូរបស់យើង។ ដូចគ្នានេះផងដែរនៅទីនេះអ្នកនឹងរកឃើញព័ត៌មានចុងក្រោយបំផុតពីពិភពអក្សរសាស្ត្ររៀនជីវប្រវត្តិរបស់អ្នកនិពន្ធដែលអ្នកចូលចិត្ត។ សម្រាប់អ្នកនិពន្ធថ្មីថ្មោង មានផ្នែកដាច់ដោយឡែកជាមួយនឹងគន្លឹះ និងល្បិចមានប្រយោជន៍ អត្ថបទគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ អរគុណដែលអ្នកអាចសាកល្បងដៃរបស់អ្នកក្នុងការសរសេរ។

សម្រង់ពីវិធីយកឈ្នះ NO: ការចរចាក្នុងស្ថានភាពលំបាក ដោយ William Ury

ជំនួសឱ្យការផ្តល់ចម្លើយត្រឹមត្រូវដល់ភាគីម្ខាងទៀត សូមព្យាយាមសួរសំណួរដែលត្រឹមត្រូវ។ កុំព្យាយាមបង្រៀនពួកគេ - ទុកឱ្យបញ្ហាក្លាយជាគ្រូ។

"ម៉េចមិនធ្វើ?" ឬ "តើមានអ្វីខុសជាមួយវិធីសាស្រ្តនេះ?"

"ខ្ញុំ​មិន​ប្រាកដ​ថា​ខ្ញុំ​យល់​ថា​ហេតុ​អ្វី​បាន​ជា​អ្នក​ចង់​បាន​វា", "ជួយ​ខ្ញុំ​យល់​ថា​ហេតុអ្វី​បាន​ជា​នេះ​គឺ​ជា​ការ​សំខាន់​សម្រាប់​អ្នក" ឬ "អ្នក​ហាក់​ដូច​ជា​ប្រាកដ​អំពី​វា - ខ្ញុំ​ចាប់​អារម្មណ៍​ក្នុង​ការ​យល់​ពី​មូលហេតុ​នេះ"។ វាក៏មានប្រយោជន៍ផងដែរក្នុងការបង្ហាញសំណួររបស់អ្នកជាមួយនឹងការសារភាពថា "ខ្ញុំយល់ពីអ្វីដែលអ្នកចង់និយាយ។ ខ្ញុំ​ប្រាកដ​ថា​គោលការណ៍​របស់​ក្រុមហ៊ុន​គឺ​ត្រឹមត្រូវ​ហើយ តើ​អ្នក​អាច​ពន្យល់​បាន​យ៉ាង​ម៉េច​ដែរ?

“ប្រសិនបើខ្ញុំយល់អ្នកបានត្រឹមត្រូវ អ្នកចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការកាត់បន្ថយការចំណាយ ការកែលម្អគុណភាព និងការផ្តល់សេវាកម្មដែលអាចទុកចិត្តបាន។ ត្រឹមត្រូវទេ? មានមនុស្សតិចណាស់ដែលអាចទប់ទល់នឹងការល្បួងឱ្យកែតម្រូវនរណាម្នាក់ដែលបានបកស្រាយខុសចំពោះផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។ ក្រុមហ៊ុនផលិតអាចឆ្លើយតបថា "មិនពិតទេ។ អ្នកភ្លេចអំពី ... ” - ហើយបន្ទាប់មកគាត់នឹងបង្ហាញពីចំណាប់អារម្មណ៍របស់គាត់។

"ចុះយ៉ាងណាបើយើងជំរុញកាលបរិច្ឆេទបញ្ចប់នៃគម្រោង ដើម្បីឱ្យការចំណាយបន្ថែមធ្លាក់លើថវិកាឆ្នាំក្រោយ?" ឬ "ចុះបើយើងកាត់បន្ថយគម្រោងឱ្យសមស្របតាមថវិកា?" ឬ "ចុះយ៉ាងណាបើយើងជួយអ្នកធ្វើបទបង្ហាញដល់ចៅហ្វាយនាយរបស់អ្នក។ ?” តើអត្ថប្រយោជន៍ដែលក្រុមហ៊ុននឹងទទួលបាន បង្ហាញពីភាពត្រឹមត្រូវនៃការកើនឡើងនៃថវិកា?

ប្រែក្លាយការសន្ទនាទៅជាប្រភេទនៃវគ្គបំផុសគំនិត។

ប្រសិនបើគណបក្សប្រឆាំងចាប់ផ្តើមរិះគន់សំណើរបស់អ្នក អ្នកអាចឆ្លើយតបដូចនេះ៖ “ខ្ញុំចង់ស្តាប់យោបល់របស់អ្នក ប៉ុន្តែតើវាប្រសើរជាងក្នុងការពន្យារពេលពួកគេរហូតដល់យើងពិចារណាជម្រើសទាំងអស់ទេ? បន្ទាប់មកវានឹងកាន់តែច្បាស់ថាមួយណាល្អជាង។ ការវិភាគសម្លាប់ភាពច្នៃប្រឌិត ដូច្នេះហើយ ដំបូងអ្នកត្រូវតែបង្កើត ហើយបន្ទាប់មកវិភាគ។

វីលៀម យូរី។ ការយកឈ្នះ "ទេ" ឬការចរចាជាមួយមនុស្សពិបាក។
ពីអ្នកនិពន្ធ។
កាលពី 10 ឆ្នាំមុន រួមជាមួយលោក Roger Fischer យើងបានសរសេរសៀវភៅ "ផ្លូវទៅកាន់កិច្ចព្រមព្រៀង" ដែលយើងបានបង្ហាញនូវលំដាប់លំដោយនៃ "ចលនារាំ" ដែលនាំទៅដល់ការសម្រេចបាននូវកិច្ចព្រមព្រៀងដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមកនៅក្នុងការចរចា។ សៀវភៅនេះនៅតែទទួលបានការចាប់អារម្មណ៍ខ្លាំងនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ប៉ុន្តែអ្នកអានស្ទើរតែគ្រប់រូបនៅទីបំផុតបានសួរថា "ចុះបើភាគីម្ខាងទៀតមិនបានអានសៀវភៅរបស់អ្នក តើធ្វើដូចម្តេចប្រសិនបើ "រាំ" មិនសមនឹងរសជាតិរបស់ពួកគេ ចុះបើពួកគេគ្រាន់តែនិយាយថា "ទេ" ។ "?
សៀវភៅដែលមានចំណងជើងថា Overcoming the No បកស្រាយសំណួរពិបាកៗទាំងនេះយ៉ាងជាក់លាក់។ ខ្ញុំបានព្យាយាមកាត់បន្ថយបច្ចេកទេសនៃការចរចាដោយជោគជ័យក្នុងស្ថានភាពលំបាកទៅជាវិធីសាស្ត្រសកលជាក់លាក់មួយ។ វាមានប្រាំដំណាក់កាល ដែលទាំងអស់នេះត្រូវបានគេហៅថា "ការចរចារបំបែក"។ "វិធីដើម្បីកិច្ចព្រមព្រៀង" ពិពណ៌នាដូច្នេះដើម្បីនិយាយស៊េរីនៃ pas - "យកឈ្នះ" no "" បង្ហាញពីរបៀបដើម្បីចូលរួមដៃគូរឹងរូសក្នុងការរាំមួយ។ ថ្វីត្បិតតែសៀវភៅបំពេញគ្នាទៅវិញទៅមកក៏ដោយ ក៏សៀវភៅទាំងនោះមានភាពឯករាជ្យណាស់។ វាមិនចាំបាច់ក្នុងការអានលើកទីមួយដើម្បីយល់ និងដឹងគុណទីពីរនោះទេ។
នៅពេលធ្វើការលើសាត្រាស្លឹករឹត ក៏មានការលំបាកទាក់ទងនឹងការបញ្ចេញមតិពិតប្រាកដនៃការគិតផងដែរ។ ដូចម្តេចដែលហៅថាមនុស្សពិបាក? "ផ្សេងទៀត" ស្តាប់ទៅទន់ពេក "គូប្រជែង" បញ្ចេញមតិខ្លាំងពេក ព្រោះយើងមិននិយាយអំពីការវាយលុកដែលអ្នកគ្រាន់តែអាចឈ្នះ ឬចាញ់នោះទេ។ ទីបំផុតខ្ញុំបានដោះស្រាយពាក្យ "គូប្រជែងរបស់អ្នក" ដែលជាមូលដ្ឋានដែលខ្ញុំប្រើ។ តាមនិយមន័យ "អ្នកប្រឆាំង" មិនមែនជា "ខ្មាំង" ទេ ប៉ុន្តែគ្រាន់តែជាមនុស្សម្នាក់ដែលកាន់មុខតំណែងដែលប្រឆាំងនឹងអ្នក។
វាក៏មានបញ្ហានៃសព្វនាមផងដែរ។ គូប្រជែងគឺអ្នកណា៖ "គាត់" ឬ "នាង"? ខ្ញុំបានព្យាយាមជំនួស "គាត់" និង "នាង" ប៉ុន្តែអ្នកអានសាត្រាស្លឹករឹតបានត្អូញត្អែរអំពីការភាន់ច្រលំជាលទ្ធផល។ នៅទីបំផុតខ្ញុំបានត្រលប់ទៅប្រើ "គាត់" និង "របស់គាត់" ជាសព្វនាមទូទៅ។ ខ្ញុំសូមអភ័យទោសទុកជាមុនចំពោះអ្នកអានដែលអាចរកឃើញការប្រមាថនេះ។
ដោយធ្វើការលើការបោះពុម្ពជាបន្តបន្ទាប់ ជារឿយៗខ្ញុំមានអារម្មណ៍ថាខ្លួនខ្ញុំផ្ទាល់ និងតួនាទីរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកប្រតិបត្តិករ ដែលផ្នែកចុងក្រោយរបស់វាតែងតែជួបជាមួយនឹងប្រតិកម្មយ៉ាងខ្លាំងពីទស្សនិកជន៖ "Encore! Encore!" ដោយ​បាន​សម្តែង​អា​រី​ជា​លើក​ទី​ប្រាំ ខ្ញុំ​ចាំ​ថា​គាត់​បាន​អង្វរ​ថា "ប្រាប់​ខ្ញុំ​តើ​ខ្ញុំ​ត្រូវ​ច្រៀង​ប៉ុន្មាន​ដង​ទៀត​?" ចម្លើយគឺ៖ "ទាល់តែវាចេញមកត្រឹមត្រូវ!"
ទស្សនិកជន​របស់​ខ្ញុំ​គឺ​ដូច​ជា​ការ​ទាមទារ​។ ខ្ញុំមានអំណរគុណយ៉ាងក្រៃលែងចំពោះមតិយោបល់ និងការផ្ដល់យោបល់ពីអ្នកទាំងអស់ដែលបានពិនិត្យសាត្រាស្លឹករឹត រួមទាំង Linda Antone, James Watkin, William Breslin, Nancy Buck, Steven Goldberg, Richard Haass, Deborah Kolb, Linda Lane, David Lax, Martin Lynskey, David Mitchell, Bruce Patton, John Pfeiffer, John Richardson, Carol Rinzler, Jeffrey Rubin, James Sebenius, Dale Spencer, Wilm Spencer, Daniel Stern, Douglas Stone, Elizabeth Urey និង Janice Urey ។
ខ្ញុំមិនអាចនិយាយបានគ្រប់គ្រាន់អំពីបំណុលដែលជំពាក់របស់ខ្ញុំចំពោះកម្មវិធីសាលាច្បាប់ Harvard ក្នុងសិល្បៈនៃការចរចានោះទេ។ អស់រយៈពេលជាងមួយទសវត្សរ៍ សហសេវិកនៅក្នុងកម្មវិធីបានលើកទឹកចិត្តខ្ញុំឱ្យស្វែងរកបញ្ញា គាំទ្រខ្ញុំដោយការចូលរួមប្រកបដោយភាពរួសរាយរាក់ទាក់។ គំនិតដែលបង្ហាញនៅទីនេះត្រូវបានបង្កើតឡើង និងសាកល្បងក្នុងអំឡុងពេលសិក្ខាសាលា និងការពិភាក្សាដោយឥតគិតថ្លៃក្រោមដំបូលផ្ទះប្រកបដោយរាក់ទាក់នៃកម្មវិធី។
មិត្តរួមការងារ និងមិត្តរួមការងាររបស់សាកលវិទ្យាល័យ Harvard ម្នាក់ទៀតគឺលោក Ronald Heifetz បានអនុញ្ញាតឲ្យខ្ញុំប្រើពាក្យសំដីសមរម្យរបស់គាត់ "ឡើងទៅលើយ៉រ" ដែលជាពាក្យប្រៀបធៀបសម្រាប់ការបែកគ្នា ទទួលបានទស្សនៈថ្មី។
ខ្ញុំ​ក៏​សូម​អរគុណ​អ្នក​ស្រាវជ្រាវ​ដែល​មាន​ទេពកោសល្យ​ពីរ​នាក់​ផង​ដែរ។ Sarah Jefferys និង Annette Sassi បានឆ្លងកាត់គំនរសម្ភារៈនៅក្នុងបណ្ណាល័យ Harvard ដើម្បីស្វែងរកសៀវភៅ និងអត្ថបទចាំបាច់ ដោយជ្រើសរើសឧទាហរណ៍ដោយប្រុងប្រយ័ត្នពីការអនុវត្តការចរចា។ លើសពីនេះ Annette បានសរសេរកំណត់ចំណាំដ៏ស៊ីជម្រៅជាច្រើន នៅពេលនាងធ្វើការលើសាត្រាស្លឹករឹត។
ពេញមួយការរៀបចំសាត្រាស្លឹករឹត ជំនួយការរបស់ខ្ញុំ Cheryl Gamble បានបង្ហាញអព្ភូតហេតុនៃភាពមិនចេះនឿយហត់ ដោយធ្វើការ 24 ម៉ោងក្នុងមួយថ្ងៃ នាងបានជួយខ្ញុំឱ្យបំពេញតាមកាលកំណត់ដែលកំណត់ដោយអ្នកបោះពុម្ពផ្សាយ។ នរណាម្នាក់គួរតែតាមដានកិច្ចការប្រចាំថ្ងៃរបស់នាយកដ្ឋាន។
បើគ្មានជំនួយពីភ្នាក់ងាររបស់ខ្ញុំ Rafael Sagalyan សៀវភៅនេះប្រហែលជាមិនមានទេ។ វាគឺជាគាត់ដែលជំរុញឱ្យខ្ញុំយកសាត្រាស្លឹករឹតចេញពីថតឯកសារវែង ផ្តល់យោបល់ដ៏មានតម្លៃឱ្យខ្ញុំ ធ្វើឱ្យខ្ញុំទាក់ទងជាមួយប៊ុនថាម។
ក្រុមដ៏ល្អរបស់ Bantam បានកែលម្អសៀវភៅនេះយ៉ាងខ្លាំង។ ខ្ញុំមានសំណាងដែលបានធ្វើការជាមួយ Genevieve Young ដែលជាអ្នកកែសម្រួលដ៏ល្អម្នាក់។ ដោយមិនចំណាយពេលវេលា ដូចជាអ្នកកាន់ជើងល្អម្នាក់ នាងបាននាំខ្ញុំឆ្លងកាត់ថ្មប៉ប្រះទឹកនៃការផ្លាស់ប្តូរគ្មានទីបញ្ចប់។ Danelle McCafferty អ្នកនិពន្ធ ស្ទីលសរសេរ បានឆ្លងកាត់សាត្រាស្លឹករឹតចុងក្រោយដោយប្រើខ្មៅដៃដ៏ប៉ិនប្រសប់ ហើយបានគាំទ្រខ្ញុំក្នុងដំណាក់កាលចុងក្រោយ។ Betsy Senedella បានយកចិត្តទុកដាក់លើការរៀបចំបច្ចេកទេសយ៉ាងល្អិតល្អន់នៃសាត្រាស្លឹករឹត។
ខ្ញុំសូមបញ្ចប់ដោយកំណត់ចំណាំផ្ទាល់ខ្លួន។ មិនយូរប៉ុន្មានមុនពេលចាប់ផ្តើមការងារលើសៀវភៅ ខ្ញុំមានសំណាងដ៏អស្ចារ្យក្នុងការក្លាយជាប្តីរបស់ Elizabeth Sherwood ។ បន្ទាប់មក ខ្ញុំ​មិន​បាន​ភ្ជាប់​សារៈសំខាន់​ច្រើន​ចំពោះ​ការពិត​ដែល​ថា​វិជ្ជាជីវៈ​របស់​អ្នក​និពន្ធ​ម្នាក់​ដែល​ហ៊ាន​និង​លះបង់​នោះ​ទេ​គឺ​អាជីព​គ្រួសារ​របស់​ពួកគេ។ Dorothy, Richard, និង Benjamin Sherwood បានគូសចំនុចគែមនៃសាត្រាស្លឹករឹតបន្តបន្ទាប់គ្នាជាមួយនឹងសញ្ញាណដ៏ប៉ិនប្រសប់។ អេលីសាបិតអានសៀវភៅឲ្យឮៗជាមួយខ្ញុំ ពីទំព័រទីមួយដល់ទំព័រចុងក្រោយ ដោយសង្ខេប និងបញ្ជាក់វា។ ខ្ញុំជំពាក់គុណនាងខ្លាំងបំផុត៖ សេចក្តីស្រឡាញ់ និងការគាំទ្ររបស់នាងបានផ្តល់ឱ្យខ្ញុំនូវកម្លាំងដើម្បីបញ្ចប់ផ្លូវលំបាកនៃការធ្វើការលើសាត្រាស្លឹករឹត។
វីលៀម យូរី។ ខែមករា ឆ្នាំ 1991 គេហទំព័រ Fe រដ្ឋ New Mexico
សុន្ទរកថាទូទៅ។
របៀបនិយាយជាមួយមនុស្សពិបាក។
ការទូត​គឺជា​សិល្បៈ​នៃ​ការ​អនុញ្ញាត​ឱ្យ​អ្នក​ដ៏ទៃ​ធ្វើ​អ្វីៗ​តាម​របៀប​របស់​អ្នក​។
Daniele Vare អ្នកការទូតអ៊ីតាលី
ជីវិតប្រចាំថ្ងៃពោរពេញទៅដោយការចរចា ដែលអាចធ្វើឲ្យក្បាលរបស់អ្នកវិលវល់។ ពេល​ញ៉ាំ​អាហារ​ពេល​ព្រឹក ឈ្លោះ​គ្នា​ចាប់​ផ្ដើម​ជាមួយ​ប្រពន្ធ​រឿង​ទិញ​ឡាន​ថ្មី។ វាហាក់ដូចជាអ្នកថាពេលនេះដល់ពេលហើយ ប៉ុន្តែនាងនិយាយថា៖ "នេះជារឿងសើចចំអកសម្រាប់មាន់! អ្នកយល់ច្បាស់ថាឥឡូវនេះយើងមិនអាចទិញវាបានទេ។"
អ្នកមកដល់កន្លែងធ្វើការដើម្បីប្រជុំព្រឹកជាមួយចៅហ្វាយរបស់អ្នក។ អ្នករាយការណ៍អំពីសំណើដែលបានរៀបចំយ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្នសម្រាប់គម្រោងថ្មី ប៉ុន្តែមួយនាទីក្រោយមក គាត់រំខានអ្នកដោយពាក្យថា "យើងបានឆ្លងកាត់រឿងនេះរួចហើយ គ្មានអ្វីកើតឡើងទេ។ សំណួរបន្ទាប់។"
នៅពេលអាហារថ្ងៃត្រង់ អ្នកព្យាយាមត្រឡប់ឡចំហាយអគ្គិសនីដែលមានកំហុស ប៉ុន្តែអ្នកលក់មិនព្រមសងលុយវិញទេ ព្រោះអ្នកមិនបានរក្សាបង្កាន់ដៃ៖ "នេះជាច្បាប់របស់ហាងយើង"។
នៅពេលរសៀល អ្នកនាំយកកិច្ចសន្យា យល់ព្រមលើចំណុចទាំងអស់ ឱ្យអតិថិជនចុះហត្ថលេខា។ អ្នកបានធ្វើសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដ៏ជោគជ័យមួយទៅកាន់សហការីរបស់អ្នករួចហើយ ហើយយល់ព្រមជាមួយផលិតកម្ម។ ប៉ុន្តែអតិថិជននិយាយថា "ខ្ញុំសុំទោស។ ចៅហ្វាយមិនព្រមនិយាយទេ លុះត្រាអ្នកទម្លាក់តម្លៃដប់ប្រាំភាគរយ"។
នៅតាមផ្លូវទៅផ្ទះ អ្នកបើកវិទ្យុក្នុងឡាន ហើយលឺថាភេរវករបានប្លន់យន្តហោះមួយទៀត ហើយគំរាមបាញ់សម្លាប់អ្នកដំណើរទាំងអស់ ប្រសិនបើរដ្ឋាភិបាលមិនធ្វើតាមការទាមទាររបស់ពួកគេ។ អ្នកអាណិតគ្រួសារចំណាប់ខ្មាំង ប៉ុន្តែឆ្ងល់ខ្លាំងៗថា តើអ្នកអាចចរចារជាមួយមនុស្សល្ងីល្ងើបានយ៉ាងដូចម្តេច?
នៅពេលល្ងាចអ្នកត្រូវធ្វើការហៅទូរស័ព្ទពីរបីដង ប៉ុន្តែកូនស្រីអាយុដប់បីឆ្នាំរបស់អ្នកកំពុងទូរស័ព្ទ។ ខឹង​អ្នក​សុំ​នាង​ព្យួរ​ក។ ជាការឆ្លើយតប - សម្រែកមួយថា "តើពេលណាអ្នកនឹងបង្កើតលេខដាច់ដោយឡែកសម្រាប់ខ្ញុំ? មិត្តរបស់ខ្ញុំទាំងអស់មានមួយរួចហើយ" ។ អ្នក​ព្យាយាម​វែកញែក​ជាមួយ​នាង ប៉ុន្តែ​នាង​បាន​ថយ​ទៅ​បន្ទប់​របស់​នាង ដោយ​គោះ​ទ្វារ។
យើងម្នាក់ៗត្រូវតែដោះស្រាយជាមួយប្តីឬប្រពន្ធដែលឆាប់ខឹង ចៅហ្វាយក្តៅ អ្នកលក់ដែលមិនចេះខ្វល់ខ្វាយ អតិថិជនដែលមានល្បិចកល ឬក្មេងជំទង់ដែលមិនអាចគ្រប់គ្រងបាន។ ក្នុងស្ថានភាពស្ត្រេស សូម្បីតែមនុស្សល្អ និងសមហេតុសមផល ពេលខ្លះក៏ប្រែទៅជាគូប្រជែងដែលគួរឱ្យធុញទ្រាន់។ ការសន្ទនាអាចខ្ជះខ្ជាយ ឬសូម្បីតែផ្តាច់ យកពេលវេលារបស់យើងចេញ ផ្តល់រង្វាន់ដល់យើងដោយការគេងមិនលក់ ឬដំបៅ។
សម្រាប់ស្ថានភាពបែបនេះ ជំនាញទំនាក់ទំនងធម្មតាមិនគ្រប់គ្រាន់ទេ។ អ្វីដែលត្រូវធ្វើជាមួយមនុស្សដែលមិនចង់ស្តាប់អ្នក? ឬ​ក៏​ញញើត​ញញើត​នឹង​ផ្លូវ​? ជាមួយ​នឹង​បុរស​ម្នាក់​ថា​៖ «​បើ​មិន​ចង់​កុំ​យក​ទៅ!»។
ចុះអ្នកដែលរំខានអ្នកជានិច្ច? ឬ​ចោទ​ពី​ភាព​មិន​ទុក​ចិត្ត និង​អសមត្ថភាព? ឬ​គាត់​កំពុង​ព្យាយាម​លេង​លើ​កំហុស​របស់​អ្នក? ឬគំរាមកំហែងជាមួយនឹងផលវិបាកធ្ងន់ធ្ងរប្រសិនបើអ្នកមិនក្លាយជាកន្លែងស្នាក់នៅ?
តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីនិយាយទៅកាន់បុគ្គលដែលផ្តល់ព័ត៌មានមិនពិត បំប៉ោង ឬច្រឡំដោយចេតនា? អ្នកដែលធ្វើឲ្យអ្នកមានអារម្មណ៍ថាអ្នកយល់ព្រមទាំងស្រុងជាមួយនឹងអ្វីៗគ្រប់យ៉ាង មានតែការទាមទារខ្លះទៀតនៅនាទីចុងក្រោយ? មួយណា volyn មិនចេះចប់? ឬគ្រាន់តែបដិសេធមិនចរចា?
អ្វី​ដែល​អ្នក​ត្រូវ​ការ​គឺ​ការ​ចូល​រួម​ជាមួយ​មនុស្ស​បែប​នេះ​នៅ​ក្នុង​ហ្គេម ពោល​គឺ​ដើម្បី​ចាប់​ផ្តើម​ទំនាក់​ទំនង ដែល​ការ​ស្វែង​រក​ដំណោះ​ស្រាយ​ត្រូវ​បាន​អនុវត្ត។ ចាប់ផ្តើមស្វែងរកចំណាប់អារម្មណ៍របស់គាត់៖ អ្វីដែលគាត់ព្រួយបារម្ភ អ្វីដែលគាត់ត្រូវការ និងអ្វីដែលគាត់ចង់បាន។ បន្ទាប់ - ស្វែងរកជម្រើសដែលនឹងបំពេញចិត្តអ្នកទាំងពីរ។ គោលដៅរបស់អ្នកគឺដើម្បីឈានដល់ដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមកជាមួយនឹងពេលវេលាតិចតួចបំផុត ក្នុងបរិយាកាសមិត្តភាព។
ប៉ុន្តែចុះយ៉ាងណាបើការចរចាបែបនេះមិនចាប់អារម្មណ៍គូប្រជែងរបស់អ្នកទាល់តែសោះ? អ្នកចង់ឮ "បាទ" ហើយគាត់និយាយថា "ទេ" ។ ដូច្នេះតើអ្នកយកឈ្នះ "ទេ" យ៉ាងដូចម្តេច?
កិច្ចការប្រាំ។
ដើម្បីយកឈ្នះលើ "ទេ" អ្នកត្រូវយល់ពីអ្វីដែលនៅពីក្រោយចម្លើយនេះ។ ហេតុ​អ្វី​បាន​ជា​គូបដិបក្ខ​មាន​ឆន្ទៈ​មិន​សហការ​បែប​នេះ? វាជាការងាយស្រួលបំផុតក្នុងការសន្មត់ថា ភាពរឹងប៉ឹង ការឈ្លានពាន ឬបញ្ឆោតទាំងឡាយ គឺជាលក្ខណៈសម្បត្តិនៃធម្មជាតិ ហើយវាស្ទើរតែមិនអាចផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សបែបនេះបាន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយអ្នកអាចមានឥទ្ធិពលលើគាត់ប្រសិនបើអ្នកអាចយល់ពីការជម្រុញខាងក្នុងនៃអាកប្បកិរិយារបស់គាត់។
កំហឹង និង​អរិភាព​អាច​ត្រូវ​បាន​លាក់​នៅ​ពី​ក្រោយ​ការ​វាយ​ប្រហារ។ នៅពីក្រោយជំហរដ៏លំបាកមួយគឺការភ័យខ្លាច និងការមិនទុកចិត្ត។ ដោយជឿជាក់ថាគាត់និយាយត្រូវ គូប្រជែងអាចបដិសេធមិនស្តាប់។ តំណាងឱ្យពិភពលោកយោងទៅតាមគោលការណ៍ "មិនមែនអ្នកទេដូច្នេះអ្នក" គាត់ប្រហែលជានឹងពិចារណាល្បិចកខ្វក់ដែលអាចទទួលយកបាន - ដើម្បីការពារខ្លួនឬសងសឹក។
បន្ថែមទៀត។ គូប្រកួត​អាច​ការពារ ឬ​ប្រញាប់​ប្រញាល់​វាយ​សម្រុក​មិន​មែន​ដោយ​ភាព​ល្ងីល្ងើ​ឡើយ ប៉ុន្តែ​ដោយ​សារ​តែ​គេ​មិន​ដឹង​ពី​របៀប​ធ្វើ​បែប​ផ្សេង។ គាត់​ប្រើ​កលល្បិច​ធម្មតា​ដែល​រៀន​នៅ​កុមារភាព​ពេល​លេង​ក្នុង​ប្រអប់​ខ្សាច់។ វាហាក់ដូចជាគាត់ថា បើមិនដូច្នេះទេ គឺចង់ចុះចាញ់ ប៉ុន្តែគាត់មិនចង់ទេ។
សូម្បីតែដឹងពីលទ្ធភាពនៃការចរចាក្នុងស្មារតីស្ថាបនាក៏ដោយ ក៏គាត់អាចធ្វេសប្រហែសបាន ព្រោះគាត់មើលឃើញថាគ្មានប្រយោជន៍សម្រាប់ខ្លួនគាត់ក្នុងរឿងនេះ។ អ្នកអាចបំពេញផលប្រយោជន៍របស់គាត់ ប៉ុន្តែគាត់នៅតែមិនចាកចេញពីមុខតំណែងដែលបានប្រកាសដោយខ្លាចបាត់បង់មុខ។ ហើយប្រសិនបើគំនិតនេះត្រូវបានស្នើឡើងដោយអ្នក គាត់នឹងមានទំនោរក្នុងការបដិសេធវាសម្រាប់ហេតុផលនេះតែម្នាក់ឯង។
ជាងនេះទៅទៀត ប្រសិនបើគាត់យល់ថាការចរចាជាល្បែងឈ្នះ ឬចាញ់ គាត់នឹងបន្តឈ្នះដោយការតាំងចិត្តទាំងអស់។ ដោយមានអារម្មណ៍ថាមានឧត្តមភាពរបស់គាត់នៅក្នុងកម្លាំង គាត់ប្រហែលជាមិនយល់ថាហេតុអ្វីបានជាគាត់គួរតែចូលរួមក្នុងការចរចាណាមួយ។ ផ្កាយណែនាំរបស់គាត់គឺជាពាក្យស្លោកថា "របស់ខ្ញុំគឺជារបស់ខ្ញុំ។ ប៉ុន្តែអ្វីដែលជារបស់អ្នក - យើងត្រូវនិយាយអំពីវា" ។
ដោយជំរុញឱ្យអស់សង្ឃឹមដោយសារភាពរឹងចចេសរបស់គូប្រជែងរបស់អ្នក អ្នកអាចនឹងត្រូវបានល្បួងឱ្យវាយបកវិញ។ ជាអកុសល នេះនឹងធ្វើឱ្យគាត់មានការភ្ញាក់ផ្អើលបន្ថែមទៀត។ ឬ​ផ្ទុយទៅវិញ អ្នក​សម្រេចចិត្ត​បោះបង់​តំណែង​នេះ គឺ​គ្រាន់តែ​ចង់​កម្ចាត់​គាត់​។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយក្នុងករណីនេះអ្នកនឹងមិនត្រឹមតែចាញ់ប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែវាទំនងជានឹងជំរុញគាត់ឱ្យទៅរកតម្រូវការថ្មី។ បញ្ហាគឺមិនត្រឹមតែអាកប្បកិរិយារបស់គូប្រជែងប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងមានប្រតិកម្មផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកផងដែរ ដែលអាចធ្វើអោយអាកប្បកិរិយាដែលមិនចង់បានរបស់គាត់កាន់តែធ្ងន់ធ្ងរ។
ដើម្បីឆ្លងកាត់គ្មាន អ្នកត្រូវជម្នះឧបសគ្គខាងក្រោមនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ៖ អារម្មណ៍អវិជ្ជមានរបស់គាត់ ជំនាញទំនាក់ទំនង ការសង្ស័យរបស់គាត់អំពីអត្ថប្រយោជន៍នៃកិច្ចព្រមព្រៀង គំនិតរបស់គាត់អំពីអំណាចរបស់គាត់ និងប្រតិកម្មរបស់អ្នក។ ដូច្នេះមុនពេលដែលអ្នកមាន 5 កិច្ចការដែលត្រូវដោះស្រាយ។
ជំហានដំបូងដើម្បីដោះស្រាយពួកគេគឺ ការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង។ ជំនួសឱ្យការបញ្ចេញនូវអារម្មណ៍ វាចាំបាច់ក្នុងការស្ដារឡើងវិញនូវសន្តិភាពនៃចិត្ត ហើយមិនត្រូវវង្វេងចេញពីគោលដៅនោះទេ។ ដូច្នេះរឿងដំបូងគឺកុំប្រតិកម្ម។
បន្ទាប់មក អ្នកគួរជួយគូប្រជែងរបស់អ្នកស្ដារតុល្យភាពផ្លូវចិត្តរបស់គាត់ឡើងវិញ។ អ្នកត្រូវតែរំសាយអារម្មណ៍អវិជ្ជមានរបស់គាត់ - ការប្រុងប្រយ័ត្ន ការភ័យខ្លាច ការសង្ស័យ និងអរិភាព។ វាចាំបាច់ក្នុងការយកឈ្នះលើការតស៊ូ និងធ្វើឱ្យមនុស្សម្នាក់ស្តាប់។ ដូច្នេះ​ទី​ពីរ​គឺ​ដក​អាវុធ​គូ​ប្រកួត។
ដោយបានបង្កើតបរិយាកាសអំណោយផលសម្រាប់ការចរចា បង្វែរគូប្រជែងរបស់អ្នកពីការចរចាជុំវិញមុខតំណែងដែលបានប្រកាស ហើយចាប់ផ្តើមពិភាក្សាអំពីវិធីដើម្បីបំពេញផលប្រយោជន៍របស់ភាគីទាំងពីរ។ អ្នកនឹងត្រូវទម្លុះជញ្ជាំងថ្ម បង្វែរការវាយប្រហារ និងបន្សាបល្បិច។ រឿងទីបីដែលត្រូវធ្វើគឺការផ្លាស់ប្តូរហ្គេម។
ដរាបណាអ្នកគ្រប់គ្រងដើម្បីបង្កើតទំនាក់ទំនងជាមួយគូប្រជែងរបស់អ្នក អ្នកត្រូវប្រើវាដើម្បីយកឈ្នះការសង្ស័យរបស់គាត់ ដើម្បីរួមបញ្ចូលក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍កិច្ចព្រមព្រៀងដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមក។ កសាងស្ពានរវាងផលប្រយោជន៍របស់គាត់ និងរបស់អ្នក។ វាចាំបាច់ក្នុងការជួយគាត់ក្នុងការសង្គ្រោះមុខដើម្បីធ្វើឱ្យលទ្ធផលនៃការចរចាមើលទៅដូចជាជ័យជំនះសម្រាប់គាត់។ ដូច្នេះទីបួន - ធ្វើឱ្យវាងាយស្រួលសម្រាប់គាត់ក្នុងការនិយាយថាបាទ។
ជាមួយនឹងការទាំងអស់នេះ គូប្រជែងរបស់អ្នកនៅតែអាចរំពឹងថានឹងឈ្នះដោយកម្លាំងខ្លាំង។ អាស្រ័យហេតុនេះ ចាំបាច់ត្រូវដាក់ការជជែកវែកញែកកាន់តែធ្ងន់ ដោយប្រើវាដើម្បីនាំគាត់ទៅតុចរចា។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គួរតែអំពាវនាវដល់កម្លាំងរបស់ខ្លួនឯងក្នុងវិធីមួយ ដើម្បីកុំឱ្យគាត់ក្លាយជាសត្រូវ ដោយបង្ខំឱ្យទប់ទល់ដោយភាពខ្នះខ្នែងខ្លាំងជាងនេះ។ ទីប្រាំ - ធ្វើឱ្យគាត់ពិបាកនិយាយ។
យុទ្ធសាស្ត្របំបែក។
សៀវភៅនេះរៀបរាប់អំពីយុទ្ធសាស្ត្រប្រាំជំហានសម្រាប់ដោះស្រាយបញ្ហាប្រឈមទាំងនេះ ដែលជាយុទ្ធសាស្ត្រចរចារដ៏ទម្លាយ។ "ចលនា" ចំនួនប្រាំដែលត្រូវបានអនុវត្តជាបន្តបន្ទាប់នាំទៅរកការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងហ្គេម: ពីការប្រឈមមុខដាក់គ្នាឆ្ពោះទៅរកដំណោះស្រាយរួមគ្នា។ ទោះបីជាគ្មានវិធីសាស្រ្តណាធានាជោគជ័យក៏ដោយ យុទ្ធសាស្ត្របំបែកនឹងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្រេចបានលទ្ធផលដែលចង់បានជាមួយនឹងប្រូបាប៊ីលីតេអតិបរមា - សូម្បីតែនៅក្នុងការចរចាដ៏លំបាកបំផុតក៏ដោយ។
យុទ្ធសាស្ត្របំបែកបំបាក់គឺផ្ទុយពីវិចារណញាណ៖ វាពាក់ព័ន្ធនឹងសកម្មភាពដែលផ្ទុយដោយផ្ទាល់ទៅនឹងអ្នកដែលណែនាំខ្លួនក្នុងស្ថានភាពលំបាក។ នៅពេលដែលគូប្រជែងឈរដូចជញ្ជាំងថ្ម ឬប្រញាប់ប្រញាល់វាយប្រហារ អ្នកត្រូវបានល្បួងឱ្យឆ្លើយតបដោយចិត្តល្អ។ ប្រសិន​បើ​គាត់​ទទូច​លើ​គោល​ជំហរ​របស់​គាត់ អ្នក​ចង់​បដិសេធ​ដើម្បី​អះអាង​ខ្លួន​ឯង។ ពេល​គាត់​ព្យាយាម​ដាក់​សម្ពាធ​អ្នក អ្នក​មាន​ទំនោរ​ប្រឆាំង​នឹង​ការ​ចុច។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ តាមរយៈការព្យាយាមបំបែកការតស៊ូរបស់គូប្រជែងរបស់អ្នកតាមរបៀបនេះ អ្នកមានទំនោរធ្វើឱ្យវាកាន់តែអាក្រក់។
ខ្លឹមសារនៃយុទ្ធសាស្ត្របំបែក គឺជាសកម្មភាពប្រយោល។ អ្នកកំពុងព្យាយាមចូលទៅជុំវិញការតស៊ូរបស់គូប្រជែងរបស់អ្នក។ ជំនួសឱ្យការបង្ហាញពីគំនិតថ្មីពីខាងក្រៅ អ្នកជួយគាត់ស្វែងរកផ្លូវផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ចំពោះវា។ ជំនួសឱ្យការប្រាប់គាត់ពីអ្វីដែលត្រូវធ្វើ អ្នកផ្តល់ឱកាសឱ្យគាត់ធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយខ្លួនឯង។ ជំនួសឱ្យការព្យាយាមបំបែកការតស៊ូ អ្នកធ្វើឱ្យវាកាន់តែងាយស្រួលក្នុងការអនុញ្ញាតឱ្យវាទៅ។ សរុបមក ការចរចារទម្លាយគឺជាសិល្បៈនៃការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដទៃមានផ្លូវរបស់អ្នក។
ការចរចារបែកគ្នាអាចត្រូវបានប្រើជាមួយគូប្រជែងណាមួយ៖ ចៅហ្វាយដែលមានចិត្តក្តៅ ក្មេងជំទង់ដែលហោះហើរ មិត្តរួមការងារដែលរំខាន ឬអតិថិជនដែលគួរឱ្យស្អប់ខ្ពើម។ ប្រព័ន្ធនេះអាចត្រូវបានប្រើដោយអ្នកការទូតដែលព្យាយាមជៀសវាងគ្រោះថ្នាក់នៃសង្រ្គាម មេធាវីដែលស្វែងរកការជៀសវាងវិវាទដែលមានតម្លៃថ្លៃ ឬប្តីប្រពន្ធដែលមានបំណងចង់រក្សាគ្រួសាររបស់ពួកគេឱ្យនៅជាមួយគ្នា។ យុទ្ធសាស្ត្រគឺមានលក្ខណៈជាសកល អ្នកណាក៏អាចអនុវត្តបានដែរ។
ជំហានទីមួយ កុំប្រតិកម្ម។
ឡើង​ទៅ​យ៉រ[*]។
និយាយដោយកំហឹង ហើយសុន្ទរកថានេះនឹងក្លាយជាសុន្ទរកថាលេខមួយដែលអ្នកធ្លាប់សោកស្តាយ។
Ambrose Bierce
មើលពីរបៀបដែលមនុស្សនិយាយគ្នា - ហើយអ្នកនឹងឃើញឧទាហរណ៍រាប់មិនអស់នៃរបៀបដែលពួកគេប្រតិកម្មដោយមិនគិតចំពោះពាក្យ។ ជារឿយៗវាកើតឡើងដូចនេះ៖
ប្តី (គិតថាគាត់ផ្តោតលើបញ្ហា)៖ សម្លាញ់ ត្រូវធ្វើអ្វីមួយអំពីផ្ទះ។ ដូចជាយើងរស់នៅក្នុងជង្រុក។
ប្រពន្ធ (យក​វា​ជា​ការ​វាយ​ប្រហារ​ផ្ទាល់​ខ្លួន)៖ អ្នក​មិន​អាច​លើក​មេដៃ​ខ្លួន​ឯង​បាន​ទេ! អ្នក​មិន​បាន​សូម្បី​តែ​ធ្វើ​ដូច​ដែល​អ្នក​សន្យា​។ យប់មិញ…
ប្តី (រំខាន)៖ ខ្ញុំដឹង។ ខ្ញុំ​ដឹង។ គ្រាន់តែ…
ប្រពន្ធ (មិនស្តាប់)៖ ...និយាយថាឯងនឹងយកសំរាមចេញ។ ខ្ញុំត្រូវយកវាចេញនៅពេលព្រឹក។
ប្តី (ព្យាយាមត្រឡប់ទៅរកបញ្ហា): គ្រាន់តែមិនបង្ក។ ខ្ញុំគ្រាន់តែចង់បញ្ជាក់ថា យើងទាំងពីរ...
ប្រពន្ធ (មិនស្តាប់)៖ ហើយវាជាវេនរបស់អ្នកដើម្បីយកកូនទៅសាលារៀន។
ប្តី (ប្រតិកម្ម)៖ មក! ខ្ញុំបានប្រាប់អ្នកថា ខ្ញុំកំពុងញ៉ាំអាហារពេលព្រឹក។
ប្រពន្ធ (ស្រែក)៖ ដូច្នេះពេលវេលារបស់អ្នកសំខាន់ជាងរបស់ខ្ញុំ? ខ្ញុំក៏ធ្វើការដែរ! ខ្ញុំ​ឈឺ​ពេល​លេង​វីយូឡុង​លើក​ទី​ពីរ​ក្នុង​វង់ភ្លេង​នេះ!
ប្តី (ងាកទៅយំ)៖ អញ្ចឹងទុកចោល! តើអ្នកណាជាអ្នកបង់វិក្កយបត្រភាគច្រើននៅទីនេះ?
ទាំងផលប្រយោជន៍របស់ស្វាមី (ភាពស្អាតស្អំនៅក្នុងផ្ទះ) និងផលប្រយោជន៍របស់ប្រពន្ធ (ដើម្បីមានជំនួយបន្ថែមលើការងារផ្ទះ) ក៏មិនជិតដល់ការសម្រេចជាលទ្ធផលនៃកិច្ចសន្ទនានេះដែរ។ ទោះ​បី​ជា​យ៉ាង​ណា​ក៏​ដោយ ជម្លោះ​រវាង​ប្តី​ប្រពន្ធ​នៅ​តែ​បន្ត​កើត​មាន។ សកម្មភាព​បង្ក​ឱ្យ​មាន​ប្រតិកម្ម ប្រតិកម្ម​បង្ក​ឱ្យ​មាន​ប្រតិកម្ម​តបត ហើយ​ដូច្នេះ​ការ​ឈ្លោះ​ប្រកែក​គ្នា​មិន​ចេះ​ចប់​មិន​ចេះ​ចប់។ វិវាទនៃដៃគូអាជីវកម្មលើការិយាល័យនៅចុងបញ្ចប់នៃច្រករបៀង ការតស៊ូរបស់សហជីព និងការគ្រប់គ្រងសម្រាប់លក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចព្រមព្រៀងការងារ ឬការប្រយុទ្ធគ្នានៃក្រុមជនជាតិភាគតិចជុំវិញទឹកដីគឺធ្វើតាមលំនាំដូចគ្នា។
ការឆ្លើយតបធម្មជាតិចំនួនបី។
មនុស្សគឺជាម៉ាស៊ីនប្រតិកម្ម។ តើអ្វីអាចមានលក្ខណៈធម្មជាតិជាងសកម្មភាពឆ្លុះបញ្ចាំងក្នុងស្ថានភាពលំបាកមួយ - នៅពេលដែលការគិតនៅស្ងៀម? នេះគឺជាប្រភេទប្រតិកម្មទូទៅបំផុតចំនួនបី៖
ផ្តល់ឱ្យត្រឡប់មកវិញ។
ពេល​អ្នក​ត្រូវ​គេ​វាយ​ប្រហារ ប្រតិកម្ម​តាម​សភាវគតិ​គឺ​ត្រូវ​វាយ​តប​វិញ​ភ្លាម ទាត់​ចេញ «ក្រូចឆ្មារ» «ឲ្យ​គេ​ភ្លក់​ថ្នាំ​ខ្លួន​ឯង»។ ប្រសិន​បើ​គូ​ប្រជែង​របស់​អ្នក​កាន់​តំណែង​ដ៏​តឹងតែង និង​ខ្លាំង អ្នក​ក៏​ធ្វើ​ដូច្នោះ​ដែរ។
ពេលខ្លះនេះអាចនាំឱ្យគូប្រកួតយល់ឃើញរបស់គាត់ ដោយអនុញ្ញាតឱ្យគាត់ដឹងថាអ្នកជាម្ចាស់ហ្គេមរបស់គាត់។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងករណីភាគច្រើន យុទ្ធសាស្ត្របែបនេះនឹងនាំទៅដល់ការប្រឈមមុខគ្នាដោយអចេតនា និងហត់នឿយប៉ុណ្ណោះ។ អ្នកគ្រាន់តែផ្តល់ឱ្យគូប្រជែងនូវលេសសម្រាប់អាកប្បកិរិយាមិនសមហេតុផលរបស់គាត់។ គាត់នឹងនិយាយទៅកាន់ខ្លួនគាត់ថា: "ខ្ញុំបានដឹងថាអ្នកចង់បានឈាមរបស់ខ្ញុំ។ នេះជាភស្តុតាង" ។ ជារឿយៗ នេះត្រូវបានបន្តដោយការកើនឡើងនៅក្នុងទម្រង់នៃជម្លោះពាក្យសំដី សង្រ្គាមសាជីវកម្ម បណ្តឹង ឬសង្រ្គាមជាក់ស្តែង។
ជាឧទាហរណ៍ នៅទីនេះគឺជារឿងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ដែលបង្កើតប្រព័ន្ធព័ត៌មានថ្មីសម្រាប់តម្រូវការផលិតកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ដើម្បីអនុវត្តប្រព័ន្ធនេះ ចាំបាច់ត្រូវសម្របសម្រួលវាជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងមូលដ្ឋាន។ គ្រប់គ្នាបានយល់ព្រម លើកលែងតែប្រធានរោងចក្រដ៏ធំបំផុតនៅទីក្រុង Dallas ដែលបាននិយាយថា៖ "កុំជ្រៀតជ្រែកក្នុងកិច្ចការរបស់ខ្ញុំជាមួយម៉ាស៊ីនបញ្ចាំងរូបភាពរបស់អ្នក។ ខ្ញុំត្រូវតែគ្រប់គ្រងអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងដោយខ្លួនឯង បើមិនដូច្នេះទេ វានឹងមានការដួលរលំទាំងស្រុង។ ខ្ញុំមិនត្រូវការជំនួយការទេ"។ ដោយមានការខឹងសម្បារ អ្នកគ្រប់គ្រងប្រព័ន្ធបានឆ្លើយតបដោយគំរាមប្តឹងទៅប្រធានក្រុមហ៊ុន ប៉ុន្តែការធ្វើបែបនេះបានធ្វើឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងរោងចក្រខឹង។ លទ្ធផលចុងក្រោយ៖ ការអំពាវនាវទៅកាន់ប្រធានក្រុមហ៊ុនដែលត្រូវបានបដិសេធ ត្រូវបានបកស្រាយថាជាអសមត្ថភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការរក្សាទំនាក់ទំនងការងារធម្មតាជាមួយមិត្តរួមការងារ។ អាក្រក់ជាងនេះទៅទៀត ដោយសារប្រធានាធិបតីមិនចង់ចូលរួម ប្រព័ន្ធព័ត៌មានថ្មីបានបញ្ចប់សតវត្សនៅលើក្តារខៀន។
ការ​វាយ​បក​វិញ​កម្រ​នឹង​បម្រើ​ផល​ប្រយោជន៍​ភ្លាមៗ​របស់​អ្នក​ណាស់ ហើយ​មាន​ទំនោរ​បំផ្លាញ​ទំនាក់ទំនង​រយៈពេល​វែង។ ទោះបីជាអ្នកឈ្នះសង្រ្គាមក៏ដោយ ក៏អ្នកនៅតែអាចចាញ់សង្រ្គាម។ គ្រោះថ្នាក់មួយទៀតនៃការសងសឹកគឺនៅក្នុងការពិតដែលថាមនុស្សដែលលេង "គ្រាប់ឡុកឡាក់" ភាពល្អឥតខ្ចោះគឺជាចៅហ្វាយនាយដ៏អស្ចារ្យនៃសិប្បកម្មរបស់ពួកគេ។ ប្រហែល​ជា​ពួកគេ​សង្ឃឹម​ថា​នឹង​ធ្វើ​ឱ្យ​មាន​ការ​វាយ​បក​ដើម្បី​ឱ្យ​អ្នក​ចូល​ទៅ​ក្នុង​ទីលាន​របស់​ពួកគេ ដើម្បី​បង្ខំ​ឱ្យ​អ្នក​លេង​តាម​ច្បាប់​របស់​ពួកគេ។
ផ្តល់ឱ្យ។
ផ្ទុយ​ពី​ការ​វាយ​បក​វិញ​គឺ​ជា​សម្បទាន។ គូប្រជែង​អាច​ទម្លាក់​អ្នក​ចេញពី​សមតុល្យ​យ៉ាងច្រើន​ដែល​អ្នក​ចុះចាញ់​ដើម្បី​យកឈ្នះ​វា​ភ្លាមៗ​។ គាត់ចាប់ផ្តើមដាក់សម្ពាធលើអ្នក ដោយបង្ហាញករណីនេះតាមរបៀបដែលវាគឺជាអ្នកដែលកំពុងរារាំងកិច្ចព្រមព្រៀង។ តើអ្នកពិតជាចង់ទទួលខុសត្រូវចំពោះការយឺតយ៉ាវក្នុងការចរចា ទំនាក់ទំនងដែលខូច សម្រាប់ការខកខានឱកាសមាសពេញមួយជីវិតមែនទេ? បើគ្រាន់តែនិយាយថា "បាទ" មិនប្រសើរជាងទេ?
ពួកយើងជាច្រើនបានព្រមព្រៀងគ្នា គ្រាន់តែក្រោកពីព្រលឹម ហើយទះកំផ្លៀងថ្ងាស ហើយលាន់មាត់ថា "តើខ្ញុំអាចជាមនុស្សល្ងីល្ងើបែបនេះទេ?! តើខ្ញុំយល់ព្រមធ្វើអ្វី?" មនុស្សជាច្រើនចុះកិច្ចសន្យា - និយាយថានៅពេលទិញឡានថ្មី - ដោយមិនរំខានក្នុងការអានការបោះពុម្ពដ៏ល្អ។ ហេតុអ្វី? ដោយសារតែអ្នកលក់ដកដង្ហើមចូលត្រចៀក ក្មេងៗមិនអាចរង់ចាំឡានថ្មី ហើយបើកឡានទៅផ្ទះទេ ហើយយើងខ្លាចមើលទៅល្ងង់ បើយើងចាប់ផ្តើមសួរសំណួរអំពីកិច្ចសន្យា ព្រោះនៅតែមិនអាចយល់បានពេញលេញ។ .
ជាធម្មតា សម្បទានមិននាំឱ្យទទួលបានលទ្ធផលជាទីគាប់ចិត្តនោះទេ។ អ្នកមានអារម្មណ៍ថាអ្នកត្រូវបានគេ "បោកប្រាស់" ។ លើសពីនេះទៅទៀត វាផ្តល់រង្វាន់ដល់គូប្រជែងរបស់អ្នកចំពោះអាកប្បកិរិយាមិនល្អ និងផ្តល់ឱ្យអ្នកនូវកេរ្តិ៍ឈ្មោះសម្រាប់ភាពទន់ខ្សោយ ដែលគាត់ ឬនរណាម្នាក់ផ្សេងទៀតអាចព្យាយាមកេងប្រវ័ញ្ចនាពេលអនាគត។ ដូច​គ្នា​ដែរ ការ​បណ្ដោយ​ខ្លួន​ឱ្យ​នៅ​ក្មេង គ្រាន់​តែ​ពង្រឹង​ចរិត​លក្ខណៈ​ប៉ុណ្ណោះ ការ​ចុះ​ចាញ់​នឹង​បុគ្គល​ដែល​មិន​រឹង​ទទឹង មាន​ន័យ​ថា​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ឱ្យ​មាន​កំហឹង​ដូច​គ្នា​ទៅ​ថ្ងៃ​អនាគត។ កំហឹងដែលមិនអាចអត់ឱនបានរបស់ចៅហ្វាយ ឬអតិថិជនរបស់អ្នកអាចហាក់ដូចជាមិនអាចគ្រប់គ្រងបាន ប៉ុន្តែតួអង្គអាចគ្រប់គ្រងបាន។ យ៉ាងណាមិញ ពួកគេប្រហែលជាមិនបង្ហាញឈុតបែបនេះនៅចំពោះមុខចៅហ្វាយរបស់ពួកគេទេ។
ពេលខ្លះយើងវង្វេងហើយចាប់ផ្តើមស្ទាបអង្អែលអ្នកដែលមិនសមហេតុផល ដោយរីករាយនឹងការបំភាន់ថាវាសមនឹងការផ្តល់ឱ្យសម្រាប់តែលើកចុងក្រោយហើយគាត់នឹងធ្លាក់ចុះអ្នកមិនចាំបាច់ដោះស្រាយជាមួយគាត់ទៀតទេ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ជាញឹកញាប់មនុស្សបែបនេះត្រលប់មកវិញសម្រាប់សម្បទានថ្មី។ មាន​ពាក្យ​មួយ​ឃ្លា​ពោល​ថា​៖ ការ​ស៊ីសាច់​គឺ​បោះ​សាច់​ជ្រូក​ឲ្យ​ខ្លា ហើយ​គិត​ថា​នៅ​ទី​បំផុត​គាត់​នឹង​ក្លាយ​ជា​អ្នក​បួស។
សម្រាក។
ប្រតិកម្មទូទៅទីបីគឺការបែកបាក់ជាមួយបុគ្គល ឬអង្គការពិបាក។ ពេល​រៀប​ការ​ត្រូវ​លែង​លះ។ អំពីការងារ - លិខិតលាលែងពីតំណែង។ អំពីប្រភេទនៃការបណ្តាក់ទុនរួមគ្នា - ការចាកចេញពីភាពជាដៃគូ។
ពេលខ្លះយុទ្ធសាស្ត្រនេះបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវដោយខ្លួនឯង។ ពេលខ្លះ វាជាការប្រសើរជាងក្នុងការបញ្ចប់ទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួន ឬអាជីវកម្ម ប្រសិនបើការបន្តរបស់វាមានភាពច្របូកច្របល់ជាមួយនឹងការកេងប្រវ័ញ្ចលើអ្នក ឬជម្លោះមិនចេះចប់។ លើសពីនេះទៀតការបែកបាក់ពេលខ្លះរំឭកគូប្រជែងអំពីចំណាប់អារម្មណ៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេចំពោះទំនាក់ទំនងហើយជំរុញគាត់ឱ្យមានអាកប្បកិរិយាសមហេតុផលបន្ថែមទៀត។
ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ តម្លៃនៃការបំបែកទំនាក់ទំនង - ទាំងផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ និងអារម្មណ៍ - ច្រើនតែត្រូវហាមឃាត់៖ អតិថិជនដែលបាត់បង់ ការធ្លាក់ចុះអាជីព គ្រួសារដែលបែកបាក់។ ជាញឹកញយ ការបែកគ្នាគឺជាប្រតិកម្មរហ័សរហួន ដែលក្រោយមកត្រូវមានការសោកស្តាយ។ យើងទាំងអស់គ្នាស្គាល់មនុស្សដែលចូលទៅក្នុងការងារ ឬទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួន បន្ទាប់មកដោយមានការឈ្លោះប្រកែកជាមួយចៅហ្វាយ ឬដៃគូរបស់ពួកគេ ចាកចេញដោយមិនរង់ចាំការកែលម្អដែលអាចកើតមាននៅក្នុងស្ថានភាព។ ជាញឹកញយ ពួកគេបកស្រាយអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដទៃខុស ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ពួកគេមិនព្យាយាមឈានដល់ការយល់ចិត្តគ្នាទៅវិញទៅមកទេ។ នៅពេលដែលការបែកបាក់ចូលទៅក្នុងប្រព័ន្ធវាមានន័យថាការឆ្ពោះទៅមុខសម្រាប់អ្នកឈប់ - អ្នកចាប់ផ្តើមម្តងទៀត។
គ្រោះថ្នាក់នៃប្រតិកម្មដោយឯកឯង។
ដោយ​ប្រតិកម្ម​បែប​នេះ យើង​បាត់បង់​ប្រយោជន៍​ផ្ទាល់​ខ្លួន។ ជាឧទាហរណ៍ សូមលើកយកការឆ្លើយតបរបស់មន្ទីរបញ្ចកោណចំពោះចំណាប់ខ្មាំងអាមេរិកដែលចាប់នៅអ៊ីរ៉ង់ក្នុងឆ្នាំ 1979-1981 ។ ភ្លាមៗបន្ទាប់ពីវិបត្តិបានចាប់ផ្តើម អ្នកយកព័ត៌មានម្នាក់បានសួរមន្ត្រីមន្ទីរបញ្ចកោណ អំពីជំនួយដែលយោធាអាចផ្តល់។ អ្នក​នាំពាក្យ​រូប​នេះ​បាន​និយាយ​ថា មាន​តិចតួច​ដែល​អាច​ធ្វើ​បាន​ដោយ​មិន​មាន​គ្រោះថ្នាក់​ដល់​អាយុ​ជីវិត​ចំណាប់ខ្មាំង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ លោកបានបន្តថា មន្ទីរបញ្ចកោណកំពុងបង្កើតវិធានការតឹងតែងដែលនឹងត្រូវបានអនុវត្តបន្ទាប់ពីការដោះលែងចំណាប់ខ្មាំង។ នេះ​ជា​តក្កវិជ្ជា​របស់​គាត់​បរាជ័យ៖ ហេតុអ្វី​និស្សិត​អ៊ីរ៉ង់​ដោះលែង​ចំណាប់ខ្មាំង​នៅពេល​គេ​ដឹងថា​អាមេរិក​នឹង​ធ្វើ​កូដកម្ម​ឆ្លើយតប? Alas, មន្ទីរបញ្ចកោណបានធ្លាក់ចូលទៅក្នុងកំហុសទូទៅផងដែរនៃការបំភាន់ការស្រេកឃ្លានសម្រាប់ការសងសឹកនិងការស្រេកឃ្លានលទ្ធផល។
ជាញឹកញាប់ណាស់ គូប្រជែងមានចេតនាបង្កហេតុឱ្យអ្នកមានប្រតិកម្ម។ យ៉ាងណាមិញ ជនរងគ្រោះដំបូងនៃការវាយប្រហាររបស់គាត់ គឺជាវត្ថុបំណងរបស់អ្នក ដែលជាគុណភាពដ៏មានតម្លៃបំផុតសម្រាប់ការចរចារប្រកបដោយជោគជ័យ។ គូប្រកួត​កំពុង​តែ​ព្យាយាម​គោះ​អ្នក​ចេញ​ពី​ក្រោល ដើម្បី​មិន​ចេះ​គិត​ឲ្យ​ច្បាស់។ គាត់​ចង់​ទាក់​អ្នក​ដូច​ជា​ត្រី ដូច្នេះ​ពេល​ក្រោយ​គាត់​អាច​នាំ​អ្នក​ទៅ​ល្បួង។ វាមានតម្លៃប្រតិកម្ម ហើយអ្នកនៅលើទំពក់។
តាមពិតទៅ កម្លាំងរបស់គូប្រកួតក្នុងកម្រិតធំ គឺស្ថិតនៅក្នុងសមត្ថភាពក្នុងការបង្កប្រតិកម្មរបស់អ្នក។ តើអ្នកធ្លាប់ឆ្ងល់ថាតើភេរវករមួយក្រុមតូចនៅមជ្ឈិមបូព៌ាគ្រប់គ្រងដើម្បីទាក់ទាញចំណាប់អារម្មណ៍របស់ពិភពលោកទាំងមូលមកលើខ្លួនពួកគេដោយរបៀបណាដើម្បីបង្អត់ក្បាលប្រទេសដ៏មានឥទ្ធិពលបំផុតនៅលើផែនដីនៃការដេក - វាគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីចាប់ជនជាតិអាមេរិកដែលដើរដោយ? អ្នកចាប់ជំរិតខ្លួនឯងទំនងជាមិនមានអំណាចអ្វីទេ; ពួកគេទទួលបានវាពីដៃសាធារណៈជនអាមេរិក។
ទោះបីជាប្រតិកម្មរបស់អ្នកមិននាំឱ្យមានកំហុសធ្ងន់ធ្ងរក៏ដោយ វានឹងបន្តវដ្តនៃសកម្មភាព និងប្រតិកម្មដែលគ្មានផ្លែផ្កា។ សួរប្រពន្ធថាហេតុអ្វីបានជានាងស្រែកដាក់ប្តី ហើយនាងប្រហែលជាឆ្លើយថា "ព្រោះគាត់ស្រែកដាក់ខ្ញុំ"។ សួរប្តីរបស់អ្នកហើយគាត់នឹងនិយាយដូចគ្នា: "ព្រោះនាងស្រែកដាក់ខ្ញុំ" ។ តាមរយៈប្រតិកម្មទៅនឹងពាក្យសម្ដី អ្នកគ្រាន់តែធ្វើឱ្យបញ្ហាកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរឡើង។ វាត្រូវចំណាយពេលពីរដើម្បីរាំ tango - លេខដូចគ្នាដើម្បីចូលរួមនៅក្នុងការប្រគុំតន្ត្រីដែលគ្មានន័យ។
ឡើង​ទៅ​យ៉រ។
ខ្ញុំបានផ្តល់ឱ្យអ្នកនូវព័ត៌មានដែលមិនគួរឱ្យរីករាយពេកអំពីតួនាទីរបស់អ្នកនៅក្នុងវដ្តនៃសកម្មភាព និងប្រតិកម្មដ៏សាហាវ។ ដំណឹងល្អគឺថាវដ្តនេះអាចត្រូវបានរំខាន - នៅពេលណាមួយនិងឯកតោភាគី។ យ៉ាងម៉េច? មិនប្រតិកម្ម។ តាមមេរៀនរូបវិទ្យា យើងដឹងថា "សម្រាប់សកម្មភាព តែងតែមានប្រតិកម្មស្មើគ្នា និងផ្ទុយគ្នា"។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ច្បាប់របស់ញូវតុនអនុវត្តចំពោះវត្ថុ មិនមែនចំពោះចិត្តមនុស្សទេ។ វត្ថុមានប្រតិកម្ម។ បុគ្គលអាចទប់ខ្លួនបាន។
រឿងខ្លីរបស់ O. Henry "The Leader of the Redskins" បង្ហាញពីអំណាចនៃការអត់ធ្មត់ក្នុងទម្រង់សិល្បៈ។ ឪពុកម្តាយ ដូចដែលអ្នកបានដឹងហើយថា សម្រេចចិត្តមិនឆ្លើយតបនឹងការទាមទាររបស់អ្នកចាប់ជំរិតកូនប្រុសរបស់ពួកគេ។ មួយសន្ទុះក្រោយមក ក្មេងប្រុសនេះបានក្លាយជាបន្ទុកដ៏ធ្ងន់ធ្ងរដល់ក្រុមចោរ ដែលពួកគេបានស្នើឱ្យបង់ថ្លៃលោះ ប្រសិនបើមានតែឪពុកម្តាយរបស់គាត់ទេដែលនាំគាត់ទៅផ្ទះ។ សាច់រឿងបង្ហាញពីល្បែងផ្លូវចិត្តដែលកំណត់ដោយធម្មជាតិនៃប្រតិកម្មរបស់អ្នក។ ដោយ​សារ​ការ​បដិសេធ​ជា​មូលដ្ឋាន​ពី​ប្រតិកម្ម ឪពុក​ម្តាយ​បាន​ខកចិត្ត​ចំពោះ​ផែនការ​របស់​ក្រុម​ចាប់​ជំរិត។
នៅពេលដែលការចរចាជួបការលំបាក អ្នកត្រូវបោះជំហានថយក្រោយ ប្រមូលគំនិតរបស់អ្នក ហើយមើលស្ថានភាពដោយចេតនា។ ស្រមៃថាអ្នកកំពុងចរចានៅលើឆាកល្ខោនហើយបន្ទាប់មកឡើងទៅយ៉រ។ "យ៉រ" គឺជាពាក្យប្រៀបធៀបសម្រាប់ការផ្ដាច់ផ្លូវចិត្ត។ ពីកម្ពស់អ្នកអាចវាយតម្លៃជម្លោះដោយស្ងប់ស្ងាត់ស្ទើរតែពីទីតាំងរបស់ភាគីទីបី។ អ្នកអាចជជែកវែកញែកក្នុងន័យស្ថាបនា ហើយលើសពីនេះទៅទៀត សម្រាប់អ្នកចូលរួមទាំងពីរក្នុងការចរចា ដោយស្វែងរកវិធីមួយទៅកាន់ដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមកចំពោះបញ្ហា។
នៅក្នុងសិល្បៈបុរាណរបស់ជប៉ុននៃការហ៊ុមព័ទ្ធដោយដាវ បុរសវ័យក្មេងម្នាក់ត្រូវបានបង្រៀនឱ្យមើលគូប្រជែងរបស់គាត់ដូចជាគាត់ជាភ្នំឆ្ងាយ។ Musachi ដែលជាសាមូរ៉ៃដ៏អស្ចារ្យបំផុតបានហៅវាថា "ការមើលពីចម្ងាយទៅវត្ថុជិតស្និទ្ធ" ។ តាមពិតនេះគឺជាទិដ្ឋភាពពីយ៉រ។
ការឡើងទៅលើយ៉រមានន័យថាការឃ្លាតឆ្ងាយពីអារម្មណ៍ និងអារម្មណ៍ធម្មជាតិរបស់អ្នក។ ជាឧទាហរណ៍ សូមលើកយករឿងរបស់ Janet Jenkins ដែលជាអ្នកចែកចាយខ្សែភាពយន្តដែលស្ទើរតែបានចុះកិច្ចសន្យាតម្លៃរាប់លានដុល្លារជាមួយបណ្តាញទូរទស្សន៍ខ្សែកាបមួយ។ មួយម៉ោងបន្ទាប់ពីការចាប់ផ្តើមនៃការចរចាចុងក្រោយ ប្រធានក្រុមហ៊ុនទូរទស្សន៍បានផ្ទុះឡើងទៅកាន់ការិយាល័យ។ គាត់បានវាយប្រហារលើផលិតផលរបស់ Janet ចោទសួរអំពីសុចរិតភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់នាង និងទាមទារការផ្លាស់ប្តូររ៉ាឌីកាល់ចំពោះលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចសន្យា។ យ៉ាង​ណា​មិញ Jaiet ទប់​អារម្មណ៍​មិន​បាន ហើយ​ឡើង​ទៅ​លើ​យ៉រ​ក្នុង​ការ​ស្រមៃ។ នាង​បាន​ដឹង​ថា​ដោយ​ការ​ការពារ​ខ្លួន​ឬ​វាយ​តប​វិញ នាង​នឹង​គ្រាន់តែ​បន្ថែម​ប្រេង​ទៅ​ក្នុង​ភ្លើង ដែល​នឹង​ពន្យារ​ពេល​ដល់​ការ​បញ្ចប់​កិច្ច​ព្រម​ព្រៀង។ ដូច្នេះហើយ នាង​បាន​ស្តាប់​ប្រធាន​ក្រុមប្រឹក្សា​ដោយ​ស្ងប់ស្ងាត់។ នៅពេលដែលគាត់បញ្ចប់ និងចាកចេញពីការិយាល័យ Janet បានដោះសារខ្លួនឯង ហើយចាកចេញផងដែរ ដោយទំនងដើម្បីធ្វើការហៅទូរសព្ទ ប៉ុន្តែតាមពិតគឺដើម្បីធ្វើអោយនាងស្ងប់ចិត្តឡើងវិញ។ ពេល​នាង​ត្រឡប់​មក​វិញ អ្នក​តំណាង​បណ្តាញ​ងើប​មុខ​មើល​ពី​លើ​តុ ហើយ​សួរ​ថា “តើ​យើង​នឹង​យក​កន្លែង​ដែល​យើង​ចាក​ចេញ​ឬ​ទេ?”។ ម្យ៉ាង​ទៀត គាត់​បាន​និយាយ​ថា "មិន​អើពើ​នឹង​ប្រធាន​ទេ។ គាត់​ឈប់​ធ្វើ​អាជីវកម្ម​វិញ​ទៅ។" ប្រសិនបើ Janet មានប្រតិកម្ម ការចរចានឹងទៅឆ្ងាយទៅខាងភាគី។ ដោយសម្រេចចិត្ត "ឡើងលើយ៉រ" ជំនួសវិញ នាងបានគ្រប់គ្រងការបិទកិច្ចព្រមព្រៀងដោយរលូន។
អ្នកគួរតែឡើងទៅ "យ៉រ" សូម្បីតែមុនពេលចាប់ផ្តើមការចរចា - ដើម្បីរៀបចំសម្រាប់ពួកគេ។ ហើយ​ទៅ​ជួប​គាត់​គ្រប់​ពេល​ដែល​អាច​ធ្វើ​ទៅ​បាន​តាម​ផ្លូវ។ អាកប្បកិរិយារបស់គូប្រជែងដ៏លំបាកនឹងតែងតែជំរុញអ្នកឱ្យប្រតិកម្មដោយអន្ទះអន្ទែង។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកមិនគួរភ្លេចគោលដៅរបស់អ្នកឡើយ។
កុំមើលរំលងគោលដៅចុងក្រោយ។
ជោគជ័យ​ក្នុង​ការ​ចរចា​មិន​មែន​សំដៅ​លើ​ការ​អះអាង​ពី​ជំហរ​របស់​អ្នក​ទេ ប៉ុន្តែ​គឺ​អំពី​ការ​បំពេញ​ផលប្រយោជន៍​របស់​អ្នក។ ភាពខុសគ្នាគឺជាមូលដ្ឋាន។ ដូច្នេះហើយ ដោយបានឡើងលើយ៉រ វាជារឿងចាំបាច់ជាមុនសិន ដើម្បីយល់ពីផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន។
កំណត់ចំណាប់អារម្មណ៍របស់អ្នក។
នៅពេលអ្នកសួរខ្លួនឯងថាតើអ្នកចង់បានអ្វី ចម្លើយជាធម្មតាជាក់លាក់៖ "ខ្ញុំចង់ឱ្យចៅហ្វាយរបស់ខ្ញុំចុះហត្ថលេខាលើការកើនឡើងដប់ពីរភាគរយនៅក្នុងថវិការបស់នាយកដ្ឋានរបស់ខ្ញុំនៅឆ្នាំក្រោយ"។ វាជាមុខតំណែងរបស់អ្នក វត្ថុជាក់លាក់ដែលអ្នកចង់ទទួលបាន - លក្ខខណ្ឌ និងប្រាក់ដុល្លារ និងសេន។ ប៉ុន្តែនៅពីក្រោយមុខតំណែងគឺផលប្រយោជន៍។ ចំណាប់អារម្មណ៍គឺជាការជម្រុញដ៏តូចតាចដែលជំរុញឱ្យអ្នកប្រកាន់យកមុខតំណែងមួយយ៉ាងពិតប្រាកដ និងមិនមែនមួយផ្សេងទៀត៖ តម្រូវការ បំណងប្រាថ្នា ការព្រួយបារម្ភ និងការភ័យខ្លាចរបស់អ្នក។ នៅពេលអ្នកស្នើសុំការដំឡើងថវិកាចំនួនដប់ពីរភាគរយ ការចាប់អារម្មណ៍របស់អ្នកប្រហែលជាទិញកុំព្យូទ័រ និងប្រើប្រាស់វាដើម្បីបង្កើនផលិតភាពនៃនាយកដ្ឋាន។ ចំណាប់អារម្មណ៍ត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយសំណួរសាមញ្ញមួយ: "ហេតុអ្វី?" "ហេតុអ្វីបានជាខ្ញុំចង់បាននេះ? តើបញ្ហាអ្វីដែលខ្ញុំកំពុងព្យាយាមដោះស្រាយ?"
ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ការចរចាគឺជាផ្លូវពីរ។ យ៉ាងណាមិញ ជាធម្មតា វាមិនអាចដឹងពីផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនបានទេ ប្រសិនបើផលប្រយោជន៍របស់គូប្រជែងមិនពេញចិត្ត។ ដូច្នេះ​ការ​យល់​ដឹង​ពី​ផលប្រយោជន៍​របស់​គាត់​មិន​សំខាន់​ជាង​អ្នក​ផ្ទាល់​នោះ​ទេ។ អាកប្បកិរិយាត្រជាក់របស់ចៅហ្វាយចំពោះសំណើរបស់អ្នកសម្រាប់ការដំឡើងថវិកាអាចបណ្តាលមកពីបំណងប្រាថ្នារបស់គាត់ដើម្បីក្លាយជាប្រធានក្រុមហ៊ុន។ គាត់ជឿថាការពេញចិត្តនៃការចាប់អារម្មណ៍នេះអាស្រ័យទៅលើថាតើគាត់គ្រប់គ្រងដើម្បីទាក់ទាញក្រុមប្រឹក្សាភិបាលក្នុងនាមជាម្ចាស់ដ៏ឧស្សាហ៍ព្យាយាម។
ទោះបីជាវាមិនតែងតែអាចការពារតំណែងក៏ដោយ ជារឿយៗវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីបំពេញផលប្រយោជន៍។ អ្នកប្រហែលជាមិនទទួលបានការដំឡើងដប់ពីរភាគរយនោះទេ ប៉ុន្តែអ្នកអាចបង្កើតវិធីមួយដែលអ្នកអាចប្រើប្រាស់កុំព្យូទ័រនាយកដ្ឋានដោយមិនបង្កគ្រោះថ្នាក់ដល់កេរ្តិ៍ឈ្មោះរបស់ចៅហ្វាយនាយ។ តើអាចអនុវត្តផែនការជាដំណាក់កាលបានទេ? ឧបមាថា ដើម្បីពេញចិត្តនឹងប្រាំមួយភាគរយនៅឆ្នាំនេះ និងការសន្យារបស់ប្រាំមួយផ្សេងទៀតសម្រាប់អាណត្តិបន្ទាប់ នៅពេលនោះក្រុមប្រឹក្សានឹងបានសម្រេចរួចហើយលើការតែងតាំងប្រធានថ្មី។ ប្រហែលជាសម្រាប់ហេតុផលសេដ្ឋកិច្ចចៅហ្វាយនឹងរៀបចំជំនួយបច្ចេកទេសដោយឥតគិតថ្លៃសម្រាប់អ្នកដោយក្រុមហ៊ុន? ប៉ុន្តែតើគាត់នឹងអាចខ្ចីមូលនិធិដែលបាត់ពីថវិកាសំខាន់ដែរឬទេ? ជាទូទៅ ជម្រើសជាច្រើនចូលមកក្នុងចិត្ត បន្ទាប់ពីអ្នកយល់ពីចំណាប់អារម្មណ៍ដ៏ជ្រាលជ្រៅរបស់អ្នក។
កុំគិតពីជម្រើសជាគោលដៅពិបាកសរសេរកូដ។ គិតថាពួកវាជាឧទាហរណ៍ជាក់លាក់នៃប្រភេទនៃលទ្ធផលដែលនឹងបំពេញចំណាប់អារម្មណ៍របស់អ្នក។ ជោគជ័យគឺជាកិច្ចព្រមព្រៀងបែបនេះ។ យ៉ាងណាមិញ អ្នកមិនអាចប្រាកដជាមុនថាគំនិតរបស់អ្នកនឹងត្រូវបានទទួលយកនោះទេ។ លើសពីនេះទៀតនៅក្នុងវគ្គនៃការចរចាអ្នកអាចរៀនអ្វីមួយដែលនឹងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកផ្តល់នូវជម្រើសកាន់តែប្រសើរឡើង។
កំណត់ NAOS របស់អ្នក។
ការឈ្នះការចរចាមិនមែនគ្រាន់តែជាកិច្ចព្រមព្រៀងដែលបំពេញផលប្រយោជន៍របស់អ្នកឱ្យតិចបំផុតតាមដែលអាចធ្វើបាននោះទេ។ កិច្ចព្រមព្រៀងគួរតែបំពេញផលប្រយោជន៍ក្នុងកម្រិតធំជាង NAOS របស់អ្នក។
NAOS គឺជាជម្រើសដ៏ល្អបំផុតចំពោះកិច្ចព្រមព្រៀងដែលបានចរចា។ "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("Term%20NAOS%20taken%20%20of%20Roger%20Fischer%20and%20William%20Yuri%20" [† ] នេះគឺជាមធ្យោបាយដ៏ល្អបំផុតក្នុងការបម្រើផលប្រយោជន៍របស់អ្នកក្នុងករណីដែលគ្មានកិច្ចព្រមព្រៀង។ នៅពេលដែលអ្នកកំពុងព្យាយាមចរចាជាមួយចៅហ្វាយរបស់អ្នកសម្រាប់ការតម្លើងប្រាក់នោះ NAOS របស់អ្នកអាចនឹងត្រូវផ្លាស់ទៅក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀត។ ប្រសិនបើអ្នកបានចូលចរចាជាមួយកូនរបស់អ្នកអំពីការសម្អាត បន្ទប់របស់គាត់ NAOS របស់អ្នកអាចជា - រមៀលដៃអាវរបស់អ្នក ហើយធ្វើវាដោយខ្លួនឯង ច្បាស់ណាស់ជម្រើសផ្សេងៗមកជាមួយតម្លៃសម្រាប់អ្នក ក៏ដូចជាការខូចខាតដល់ទំនាក់ទំនងរបស់អ្នកជាមួយដៃគូរបស់អ្នក ដូច្នេះអ្នកកំពុងព្យាយាមចរចាអ្វីដែលប្រសើរជាង NAT របស់អ្នកគួរតែជា ប្រភេទនៃ yardstick មួយចំនួនសម្រាប់ការវាយតម្លៃកិច្ចព្រមព្រៀងសក្តានុពលណាមួយ។
ដើម្បីកំណត់ NAOS ជម្រើសបីប្រភេទចាំបាច់ត្រូវយកមកពិចារណា។ ទីមួយ៖ តើអ្នកអាចធ្វើអ្វីដើម្បីសម្រេចបាននូវចំណាប់អារម្មណ៍របស់អ្នក? "ជម្រើសចុងក្រោយ" របស់អ្នក - "ចាកចេញជំនួស" - អាចជាការផ្លាស់ប្តូរអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ប្រសិនបើអ្នកជាអ្នកទិញ ឬអតិថិជន ប្រសិនបើអ្នកជាអ្នកលក់។ ទីពីរ៖ តើអ្វីដែលអាចធ្វើបានដោយផ្ទាល់ជាមួយគូប្រជែងដើម្បីធ្វើឱ្យគាត់គោរពផលប្រយោជន៍របស់អ្នក? "ជម្រើសសម្រាប់សកម្មភាពផ្ទាល់" របស់អ្នកអាចជាកូដកម្ម ឬសង្រ្គាម។ ទីបី៖ តើអ្នកអាចចូលរួមជាមួយភាគីទីបីក្នុងការការពារផលប្រយោជន៍របស់អ្នកដោយរបៀបណា? "ជម្រើសភាគីទីបី" អាចជាការប្តឹង ឬអាជ្ញាកណ្តាល។ ដោយបានគូសបញ្ជាក់ពីលទ្ធភាពមួយចំនួន សូមជ្រើសរើសជម្រើសដ៏ល្អបំផុតពីពួកគេ។
BAT ដ៏ល្អជាធម្មតាមិនមាននៅលើធ្នើទេ។ វាត្រូវតែត្រូវបានដោះស្រាយ។ ប្រសិនបើ NAOS មិនខ្លាំងទេ ជំហានគួរតែត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីកែលម្អវា។ ចូរនិយាយថានៅពេលដែលអ្នកបានកំណត់ NEA របស់អ្នកថាកំពុងស្វែងរកការងារផ្សេងទៀតនៅក្នុងឧស្សាហកម្មដូចគ្នា សូមកុំឈប់នៅទីនោះ។ នាំយកវាទៅការផ្តល់ជូនពិតប្រាកដពីក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀត។ ប្រសិនបើអ្នកកំពុងលក់ផ្ទះ កុំឈប់ស្វែងរកអ្នកទិញ ព្រោះមាននរណាម្នាក់បានបង្ហាញចំណាប់អារម្មណ៍រួចហើយ។ ព្យាយាមកំណត់គោលដៅអតិថិជនសក្តានុពលផ្សេងទៀត។
NAOS គឺជាគន្លឹះនៃជំហរចរចាដ៏រឹងមាំមួយ។ ភាពខ្លាំងនៃមុខតំណែងគឺត្រូវបានកំណត់តិចជាងដោយគូប្រជែងទាំងពីរដែលធំជាង ខ្លាំងជាង ឋានៈខ្ពស់ជាង ឬសម្បូរបែបជាងដោយគុណភាពនៃ NAOS របស់ពួកគេ។ កាន់តែច្រណែននឹងតំណែងដែលផ្តល់ជូនអ្នកនៅខាងនោះ ទំនងជាអ្នកនឹងទទួលបានការដំឡើងដ៏ល្អក្នុងតំណែងចាស់ ជាពិសេសប្រសិនបើចៅហ្វាយមិនទាន់កំណត់ពេលជំនួស។ ប្រសិនបើអ្នកមានជម្រើសពិតប្រាកដ ហើយគូប្រជែងរបស់អ្នកមិនមាន នោះអ្នកនឹងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍នៅក្នុងការចរចា។ NAOS កាន់តែល្អ អ្នកកាន់តែរឹងមាំ។
ទុក NAOS នៅក្នុងហោប៉ៅខាងក្រោយរបស់អ្នក។ នៅពេលដែលអ្នកស្ថិតក្រោមខ្យល់គួច ហើយត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចដើម្បីភ័យស្លន់ស្លោ សូមដាក់ហោប៉ៅឱ្យបានល្អ ហើយនិយាយថា "ទោះបីជាវាមិនដំណើរការក៏ដោយ ខ្ញុំមិនអីទេ" ។
សម្រេចចិត្តថាតើត្រូវចូលទៅក្នុងការចរចា។
ឥឡូវនេះអ្នកបានសម្រេចចិត្តលើចំណាប់អារម្មណ៍របស់អ្នកហើយគិតអំពី NAOS អ្នកត្រូវសួរខ្លួនអ្នកថា "តើវាសមនឹងការចរចាទាំងអស់ទេ?" តើអ្នកធ្លាប់ឆ្ងល់ទេថា ហេតុអ្វីបានជាពេលខ្លះមនុស្សព្យាយាមចរចាជាមួយចៅហ្វាយដ៏ឈ្លើយ នៅពេលដែលពួកគេគួរតែដើរចេញ? ទម្លាប់ កំហុស ការភ័យខ្លាចអាចដើរតួនាទីមួយ ប៉ុន្តែជារឿយៗ កម្មករមិនបានខ្វល់ខ្វាយក្នុងការគូសបញ្ជាក់ ឬមិនបានមើលឃើញជម្រើសដ៏ល្អបំផុតរបស់គាត់ទេ។
ប្រហែលជា NAOS របស់អ្នកពិតជាប្រសើរជាងកិច្ចព្រមព្រៀងណាមួយដែលអ្នកអាចធ្វើជាមួយគូប្រជែងរបស់អ្នក។ កុំភ្លេចផងដែរថាដំណើរការចរចាដោយខ្លួនឯងត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការចំណាយដែលគេស្គាល់។ វា​អាច​ចំណាយ​ពេល​និង​ការ​ប្រឹងប្រែង​ច្រើន ហើយ​ក្នុង​ដំណើរ​ការ​ចរចា ជម្រើស​របស់​អ្នក​អាច​បាត់​ទៅ​ដូច​អ័ព្ទ។ វាធ្វើតាមថាការសម្រេចចិត្តចាប់ផ្តើមការចរចាត្រូវតែថ្លឹងថ្លែងដោយប្រុងប្រយ័ត្ន។
សូមចងចាំថា៖ NAOS មានភាពងាយស្រួលក្នុងការប៉ាន់ស្មានលើស។ អ្នកដឹកនាំជាច្រើននៅក្នុងពិភពជំនួញដោយបានឮដំបូន្មានរបស់មេធាវីដែលមានទំនុកចិត្តហួសហេតុបានបដិសេធមិនចរចានិងប្តឹង - នេះគឺជាការចាប់ផ្តើមនៃការដួលរលំផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុរបស់ពួកគេ។ នៅក្នុងវិវាទ ការធ្វើកូដកម្ម ឬសង្រ្គាមណាមួយ គូប្រជែងមួយក្នុងចំណោមគូប្រជែង - ជាញឹកញាប់ទាំងពីរយល់ថា NAOS របស់ពួកគេមិនល្អដូចដែលវាហាក់ដូចជាពីមុន។ ដោយដឹងជាមុនថាជម្រើសមិនទាក់ទាញខ្លាំងទេ អ្នកនឹងប្រឹងប្រែងកាន់តែខ្លាំងដើម្បីឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ។
ផ្តោតលើគោលដៅ។
ដូច្នេះជោគជ័យនឹងក្លាយជាកិច្ចព្រមព្រៀងដែលបំពេញផលប្រយោជន៍របស់អ្នកយ៉ាងពេញលេញជាង NAOS ។ កិច្ច​ព្រម​ព្រៀង​ក៏​ត្រូវ​គិត​ដល់​ផល​ប្រយោជន៍​របស់​គូ​ប្រកួត​ផង​ដែរ។ នៅពេលដែលអ្នកបានស្វែងយល់ថាតើលទ្ធផលអ្វីដែលអ្នកនឹងចាត់ទុកថាជោគជ័យនោះ អ្នកគួរតែផ្តោតទាំងស្រុងទៅលើការសម្រេចវា។ វាមិនងាយស្រួលទាល់តែសោះ។ នៅពេលអ្នកខឹង និងមានអារម្មណ៍ថាមានសត្រូវរបស់គូប្រជែង អ្នកចង់វាយលើតុដោយកណ្តាប់ដៃរបស់អ្នក។ នៅពេលអ្នកបាក់ទឹកចិត្ត និងច្របូកច្របល់ អ្នកចង់បោះបង់អ្វីៗទាំងអស់។ តើអ្នកអាចទប់ស្កាត់ប្រតិកម្មធម្មជាតិដោយរបៀបណា?
ដាក់ឈ្មោះហ្គេម។
ជាញឹកញយ អ្នក​រវល់​នឹង​ស្ថានភាព​ខ្លាំង​ពេក ដើម្បី​ដឹង​ពី​ការពិត​នៃ​ប្រតិកម្ម។ ដូច្នេះ កិច្ចការ​ទី​មួយ​គឺ​ត្រូវ​យល់​ពី​កលល្បិច​របស់​គូប្រកួត។ ទេវកថាបុរាណបានអះអាងថា វាគ្រប់គ្រាន់ហើយក្នុងការហៅវិញ្ញាណអាក្រក់តាមឈ្មោះ ខណៈដែលអក្ខរាវិរុទ្ធរបស់គាត់រលាយទៅជាធូលីដី។ វាដូចគ្នាជាមួយនឹងល្បិចមិនស្មោះត្រង់ - វាគ្រប់គ្រាន់ក្នុងការទទួលស្គាល់ពួកគេ "ដោយការមើលឃើញ" ដើម្បីបន្សាបពួកគេ។
ល្បិចបីប្រភេទ។
មានបច្ចេកទេសរាប់សិប ប៉ុន្តែពួកគេអាចដាក់ជាក្រុមជាបីប្រភេទទូទៅតាមគោលការណ៍នៃសកម្មភាព៖ រារាំង ឈ្លានពាន និងបោកបញ្ឆោត៖
កំផែង​ថ្ម។ កលល្បិច​ជញ្ជាំង​ថ្ម គឺ​ការ​បដិសេធ​រាល់​សម្បទាន។ គូប្រជែងកំពុងព្យាយាមបញ្ចុះបញ្ចូលអ្នកថាអ្នកមិនអាចផ្លាស់ទីគាត់ចេញពីកន្លែងរបស់គាត់បានទេ ហេតុដូច្នេះហើយ ផ្លូវចេញតែមួយគត់គឺត្រូវទទួលយកតំណែងរបស់គាត់។ ភាពរឹងអាចទទួលយកទម្រង់នៃ fait accompi ដែលជាភាពបរាជ័យ៖ "អ្វីដែលបានធ្វើគឺរួចរាល់។ មិនមានអ្វីផ្លាស់ប្តូរទេ" ។ ឬប្តឹងទៅច្បាប់របស់ក្រុមហ៊ុន៖ "ខ្ញុំមិនអាចជួយវាបានទេ។ ទាំងនេះគឺជាច្បាប់របស់យើង"។ ឬ​យោង​ទៅ​លើ​ការ​ប្ដេជ្ញា​ចិត្ត​មុន​នេះ៖ «ខ្ញុំ​បាន​បញ្ជាក់​ថា ខ្ញុំ​សុខ​ចិត្ត​លាលែង​ពី​តំណែង​ជា​តំណាង​សហជីព ជាជាង​ទទួល​យក​ការ​ដំឡើង​ប្រាក់​ឈ្នួល​តិច​ជាង ៨ ភាគរយ»។ គូប្រជែងអាចងាកទៅរកការពន្យារពេលគ្មានទីបញ្ចប់៖ "យើងនឹងទាក់ទងអ្នកនៅពេលក្រោយ"។ ឬផ្ទុយទៅវិញ កាត់ចេញ៖ "វាអាស្រ័យលើអ្នក - ប្រសិនបើអ្នកមិនចង់បាន កុំយកវា"។ សំណើផ្សេងទៀតដែលគាត់ជួបជាមួយអរិភាព។
ការវាយប្រហារ។ ការវាយប្រហារគឺជាយុទ្ធសាស្ត្រដាក់សម្ពាធដែលត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីបំភិតបំភ័យ បំភិតបំភ័យ និងបង្ខំអ្នកឱ្យទទួលយកការទាមទាររបស់គូប្រជែងរបស់អ្នក។ ប្រហែលជាទម្រង់ទូទៅបំផុតគឺការគំរាមកំហែងនៃផលវិបាកធ្ងន់ធ្ងរ: "យល់ព្រមមិនមែនថា ...!" គូប្រជែងក៏អាចវាយប្រហារការផ្តល់ជូនរបស់អ្នកផងដែរ ("លេខរបស់អ្នកកំពុងរាំ") សមត្ថភាពរបស់អ្នក ("អ្នកហាក់ដូចជាថ្មីដើម្បីធ្វើការ?) ស្ថានភាព និងសិទ្ធិអំណាចរបស់អ្នក ("យើងចង់និយាយជាមួយអ្នកដែលពិតជាធ្វើការសម្រេចចិត្ត") អ្នកឈ្លានពាននឹងជេរអ្នក ជេរ និងសម្លុតរហូតដល់គាត់ទទូចដោយខ្លួនឯង។
ល្បិច។ Subterfuge គឺជាកលល្បិចដើម្បីនេសាទយកដីសម្បទានដោយមធ្យោបាយក្លែងបន្លំ។ ការសន្មតនៃសច្ចភាព និងសេចក្តីស្មោះត្រង់ត្រូវបានកេងប្រវ័ញ្ច។ ប្រភេទមួយគឺ ការគ្រប់គ្រងទិន្នន័យ ការប្រើប្រាស់តួលេខមិនពិត បំប៉ោង ឬមិនស៊ីសង្វាក់គ្នា។ មួយទៀតគឺជាល្បិច "ខ្វះសិទ្ធិអំណាច" ដែលជាកន្លែងដែលគូប្រជែងផ្តល់នូវចំណាប់អារម្មណ៍ថាគាត់ត្រូវបានអនុញ្ញាតឱ្យសម្រេចចិត្តលើបញ្ហានេះហើយបន្ទាប់មកដោយអស់ធនធាននៃភាពបត់បែនរបស់អ្នកបានអះអាងថាអ្នកផ្សេងទៀតគួរតែសម្រេចចិត្ត។ ល្បិចទីបីគឺ "ការបន្ថែម" ដែលជាតម្រូវការថ្មីដែលធ្វើឡើងនៅនាទីចុងក្រោយ នៅពេលអ្នកគិតថាកិច្ចព្រមព្រៀងមួយត្រូវបានសម្រេចរួចហើយ។
ទទួលស្គាល់យុទ្ធសាស្ត្រ។
គន្លឹះក្នុងការបន្សាបឥទ្ធិពលកលល្បិចគឺស្ថិតនៅក្នុងការទទួលស្គាល់។ ប្រសិនបើអ្នកទទួលស្គាល់យុទ្ធសាស្ត្រនៃ "ជញ្ជាំងថ្ម" ទាន់ពេល នោះទំនងជាអ្នកនឹងជឿជាក់យ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរលើ "ភាពមិនអាចបត់បែនបាន" របស់វា។ តាមរយៈ​ការ​ទទួល​ស្គាល់​ការ​វាយ​ប្រហារ អ្នក​ទំនង​ជា​មិន​សូវ​ធ្លាក់​ចូល​ទៅ​ក្នុង​ការ​ភ័យ​ខ្លាច និង​ការ​ភាន់​ច្រឡំ​ទេ។ ចេះ​បែងចែក​ល្បិច កុំ​ចាញ់បោក​គេ។
នេះគឺជាឧទាហរណ៍មួយ។ លោក និងលោកស្រី អាល់ប៊ីន ទើបតែលក់ផ្ទះនេះ ឬដូច្នេះពួកគេគិតដូចដែលពួកគេបានវេចខ្ចប់ និងរៀបចំដើម្បីចូល។ ទោះជាយ៉ាងនេះក្តី ភាគីអ្នកទិញ គឺលោក ម៉ាល់នី ទាមទារឱ្យមានការពន្យារពេលលក់ផ្ទះរយៈពេល៤ខែ ដោយសារគាត់មិនទាន់អាចលក់ផ្ទះបាន។ គាត់បានបដិសេធមិនផ្តល់សំណងដល់ Albins សម្រាប់ការពន្យារពេលនេះ។ ពួកគេបាននិយាយថាបន្ទាប់មកពួកគេនឹងត្រូវស្វែងរកអ្នកទិញផ្សេងទៀត។ ដែល​លោក ម៉ា​ឡូ​នី បាន​ឆ្លើយ​តប​ថា​៖ «​អ្នក​ដឹង​ទេ​ថា​អ្នក​ពិតជា​សំណាង​ដែល​បាន​វាយ​អ្នក​ដូច​ខ្ញុំ ម្នាក់​ទៀត​ប្តឹង​អ្នក​ឱ្យ​ឈប់​លក់​ឱ្យ​អ្នក​ផ្សេង​ទៀត​។ នៅលើវ៉ាលី! ប៉ុន្តែអ្នក និងខ្ញុំស្ទើរតែក្លាយជាមិត្តនឹងគ្នា ដូច្នេះហើយ យើងប្រាកដជាអាចជៀសផុតពីភាពរញ៉េរញ៉ៃទាំងអស់នេះ»។
បន្ទាប់ពីឃើញលោក Maloney ចេញរួច លោក Albin ដកដង្ហើមធំ ហើយនិយាយថា "អរគុណព្រះជាម្ចាស់ គាត់នឹងមិនប្តឹងទេ។ បើមិនដូច្នេះទេ យើងនឹងជាប់គាំងនៅទីនេះជាច្រើនឆ្នាំ។ ប្រហែលជាយើងគួរតែឱ្យតម្លៃគាត់បន្តិច" ។ ដែលលោកស្រី Albin បានឆ្លើយថា "Darling អ្នកគ្រាន់តែត្រូវបានគំរាមកំហែងដោយសប្បុរស ហើយអ្នកមិនយល់វាទេ។ គាត់ជាអ្នកឈ្លោះគ្នា ហើយគួរត្រូវបានចាត់ចែងតាមនោះ"។ លោក Albin បាន​ឆ្លើយ​តប​នឹង​កលល្បិច​របស់​លោក Maloney ដោយ​ការ​ភ័យ​ខ្លាច គ្រាន់​តែ​ជា​ប្រតិកម្ម​ដែល​លោក Maloney សង្ឃឹម​ថា​នឹង​ដក​ចេញ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ លោកស្រី Albin បានទទួលស្គាល់ហ្គេមនេះ ហើយបានគ្រប់គ្រងដើម្បីរក្សាភាពស្ងប់ស្ងាត់របស់នាង។
ល្បិចជាច្រើនគឺផ្អែកលើការយល់ច្រឡំរបស់អ្នកអំពីស្ថានភាព។ ឧបមាថាអ្នកទិញនិយាយថាគាត់រីករាយនឹងលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចព្រមព្រៀង ប៉ុន្តែដៃគូរបស់គាត់នឹងទាមទារការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗនៅក្នុងកិច្ចសន្យា។ ប្រសិនបើអ្នកមិនយល់ថាក្នុងករណីនេះដៃគូគឺមិនលើសពីដើមប៊ីចដែលពួកគេបន្លាចនោះអ្នកអាចយល់ព្រមដោយគ្មានកំហុសចំពោះការផ្លាស់ប្តូរ។ ទោះ​បី​ជា​យ៉ាង​ណា ដោយ​ចាប់​បាន​កលល្បិច អ្នក​នឹង​មាន​ការ​ប្រុង​ប្រយ័ត្ន។
អ្វីដែលពិបាកបំផុតក្នុងការទទួលស្គាល់ការកុហក។ គូប្រជែង​ចេញ​ពី​ផ្លូវ​របស់គាត់​ដើម្បី​បញ្ចុះបញ្ចូល​អ្នក​ពី​ការពិត​របស់គាត់ ប៉ុន្តែ​គាត់​កំពុង​កុហក។ វាចាំបាច់ក្នុងការរកមើលភាពខុសគ្នារវាងពាក្យរបស់គាត់និងការកត់សម្គាល់ពីមុន សកម្មភាព ទឹកមុខ កាយវិការ សម្លេង។ ទោះបីជាអ្នកភូតភរដឹងពីរបៀបរៀបចំពាក្យក៏ដោយ វាមិនងាយស្រួលទេសម្រាប់គាត់ក្នុងការផ្ទុកនូវភាពរំភើបដែលបង្កើនសម្លេងរបស់គាត់។ វាគ្រាន់តែជាការពិបាកក្នុងការគ្រប់គ្រងការបញ្ចេញទឹកមុខ។ ជាឧទាហរណ៍ ស្នាមញញឹមអាចផ្លាស់ទីទៅម្ខាង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សូមចងចាំថាហេតុផលផ្សេងទៀតអាចបណ្តាលឱ្យមានការរំភើប ដូច្នេះសញ្ញាមួយមិនគ្រប់គ្រាន់នោះទេ។ រកមើលសញ្ញាជាច្រើន។ "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("Good%20recommendations%20%20recognizing%20false%20contains%20%20books:%20Ekman,%20Pau.% twenty " [‡]
ការ​រក្សា​ភ្នែក​លើ​កលល្បិច​របស់​គូប្រកួត​មាន​ន័យ​ថា​មាន​ការ​ប្រុង​ប្រយ័ត្ន ប៉ុន្តែ​មិន​គួរ​ឱ្យ​សង្ស័យ​ពេក​ទេ។ អាកប្បកិរិយា​របស់​អ្នក​ផ្សេង​ពេល​ខ្លះ​អាច​ត្រូវ​បាន​បកស្រាយ​ខុស។ ប្រហែលជាឥស្សរជននយោបាយដ៏ល្បីល្បាញបំផុតមួយនៅសម័យទំនើបគឺនាយករដ្ឋមន្រ្តីសូវៀត Nikita Khrushchev ។ នៅពេលមួយ ការរត់គេចរបស់គាត់ត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាកលល្បិចដើម្បីបំភិតបំភ័យលោកខាងលិច។ បុរស​ម្នាក់​ដែល​ថ្ងៃនេះ​វាយ​លើ​តុ​ដោយ​ស្បែកជើង​របស់​គាត់​នៅ​ថ្ងៃ​ស្អែក​អាច​ចុច​ប៊ូតុង​នុយក្លេអ៊ែរ​បាន! សាមសិបឆ្នាំក្រោយមក កូនប្រុសរបស់ Khrushchev លោក Sergei បានពន្យល់ថា ទង្វើរបស់ឪពុកគាត់គឺបណ្តាលមកពីការជម្រុញខុសគ្នាទាំងស្រុង។ Khrushchev ដែល​កម្រ​បាន​ធ្វើ​ដំណើរ​ទៅ​ក្រៅ​សហភាព​សូវៀត បាន​ឮ​ថា​លោក​ខាង​លិច​ចូល​ចិត្ត​ការ​ជជែក​ពិភាក្សា​នយោបាយ​យ៉ាង​ក្តៅ​គគុក។ ដូច្នេះគាត់បានផ្តល់ឱ្យសាធារណៈជននូវអ្វីមួយដែលនាងគួរតែចូលចិត្ត - គាត់បានចាប់ផ្តើមគោះស្បែកជើងរបស់គាត់នៅលើតុដើម្បីបញ្ជាក់ពីនិក្ខេបបទរបស់គាត់។ នៅពេលដែលរឿងអាស្រូវបានផ្ទុះឡើងគ្មាននរណាម្នាក់ភ្ញាក់ផ្អើលជាង Khrushchev ខ្លួនឯងទេ។ គាត់គ្រាន់តែព្យាយាមលេងមិត្តប្រុសរបស់គាត់។ អ្វីដែលក្រោយមកបានក្លាយជារូបភាពនៃភាពមិនអាចយល់បានរបស់ប្រជាជនរុស្ស៊ីតាមពិតទៅ គឺជាការយល់ច្រឡំជាទូទៅនៅចំនុចប្រសព្វនៃវប្បធម៌ពីរ។ "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("Sergey%20Khrushchev,%20personal%20correspondence%20with%20author"),%20"inscr_4",%20300 ,%20150);%20void(0);" [§]
ដូច្នេះ បើក​រ៉ាដា ប៉ុន្តែ​កុំ​ប្រញាប់​ទម្លាក់​គ្រឿង​សឹក។ ចំណាំផ្លូវចិត្តអំពីឧបាយកលដែលអាចកើតមាន ឬការវាយប្រហារដោយបិទបាំង។ បន្សាបនាងដោយការហៅនាងតាមឈ្មោះ និងរក្សាឱ្យនាងមើលឃើញតាមលទ្ធភាពមួយ មិនមែនជាអ្វីដែលគេដឹងច្បាស់នោះទេ។ រកមើលសញ្ញាបន្ថែមដោយចងចាំថាគូប្រជែងដ៏លំបាកកម្រត្រូវបានកំណត់ចំពោះចលនាមួយ។
ដឹងពីចំណុចងាយរងគ្រោះរបស់អ្នក។
ដើម្បីបន្សាបល្បិចកលរបស់គូប្រជែង អ្នកត្រូវទទួលស្គាល់មិនត្រឹមតែនូវអ្វីដែលគាត់កំពុងធ្វើនោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានអារម្មណ៍យ៉ាងណាដែរ។
សញ្ញាដំបូងនៃប្រតិកម្មរបស់អ្នកជាធម្មតាចេញមកពីរាងកាយ។ ធ្វើឱ្យក្រពះចុះក្រោម។ បេះដូងចាប់ផ្តើមលោតញាប់។ ឈាម​ហូរ​មក​ថ្ពាល់។ បាតដៃបែកញើស។ ទាំងនេះគឺជាប្រតិកម្មផ្ទៃក្នុងដែលបង្ហាញពីដំណើរការខុសប្រក្រតីមួយចំនួន ដែលអ្នកកំពុងបាត់បង់ភាពស្ងប់ស្ងាត់ ដែលចាំបាច់ណាស់ក្នុងការចរចា។ ម្យ៉ាង​ទៀត សញ្ញា​មួយ​ថា​វា​ដល់​ពេល​ត្រូវ​ "ឡើង​ទៅ​យ៉រ"។
យើងម្នាក់ៗមានចំណុចខ្សោយខាងផ្លូវចិត្តផ្ទាល់ខ្លួន ឬ "ចំណុចងាយរងគ្រោះ"។ អ្នកខ្លះប្រតិកម្មយ៉ាងខ្លាំង សូម្បីតែការរិះគន់ស្រាលៗ ឬខឹងសម្បារចំពោះការចំអកបន្តិចបន្តួចក៏ដោយ។ អ្នកផ្សេងទៀតមិនអាចទ្រាំទ្របាននៅពេលដែលគំនិតរបស់ពួកគេត្រូវបានបដិសេធ។ អ្នក​ខ្លះ​ទៀត​លែង​មាន​ទោស ឬ​ព្រោះ​ខ្លាច​គេ​មិន​ចូល​ចិត្ត ឬ​ព្រោះ​មិន​ចង់​បង្កើត​រឿង។
នៅពេលអ្នកដឹងពី "ចំណុចងាយរងគ្រោះ" របស់អ្នក វាកាន់តែងាយស្រួលសម្រាប់អ្នកក្នុងការទទួលស្គាល់ការប៉ុនប៉ងរបស់គូប្រជែងដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើពួកគេ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ការយល់ដឹងអំពីភាពទន់ខ្សោយរបស់ខ្លួនឯង អនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សម្នាក់គ្រប់គ្រងប្រតិកម្មធម្មជាតិ។ ប្រសិនបើអ្នកស្អប់ការចោទប្រកាន់ថាមិនមានសណ្តាប់ធ្នាប់ ហើយអ្នកដឹងពីវា អ្នកអាចរៀបចំតាមកាលៈទេសៈ។ នៅពេលដែលនរណាម្នាក់ហៅអ្នកថាខ្ចាត់ខ្ចាយ អ្នកគ្រាន់តែអាចដុសខាត់វាបាន។
យើងរស់នៅ និងធ្វើការក្នុងបរិយាកាសប្រកួតប្រជែង។ ដូច្នេះ​ត្រូវ​ត្រៀម​ខ្លួន​សម្រាប់​ការ​វាយ​ប្រហារ​ដោយ​ពាក្យ​សម្ដី ហើយ​កុំ​យក​ចិត្ត​ទុក​ដាក់។ សូមចងចាំថាអ្នកចោទប្រកាន់កំពុងព្យាយាមលេងសើច ភាពភ័យខ្លាច និងកំហុសរបស់អ្នក។ ប្រហែលជាគាត់ចង់ដកអ្នកពីការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង ដើម្បីការពារអ្នកពីការចរចាប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ក្នុងវ័យកុមារភាព យើងត្រូវបានបង្រៀនពីរបៀបដើម្បីឆ្លើយតបនឹងពាក្យដ៏ឈឺចាប់របស់មិត្តដែលបែកខ្ញែកគ្នា៖ «ថ្ម និងស្តេកនឹងឈឺចាប់ ប៉ុន្តែពាក្យមិនសំខាន់»។ មេរៀនសាមញ្ញនេះមិនរារាំងមនុស្សពេញវ័យពីការចងចាំនោះទេ។
នៅពេលអ្នកកំពុងត្រូវបានវាយប្រហារ វាជាការមានប្រយោជន៍ក្នុងការមើលគូប្រជែងរបស់អ្នកជាមនុស្សម្នាក់ដែលមិនដឹងថាពួកគេកំពុងធ្វើអ្វី។ ជាឧទាហរណ៍ ខាងក្រោមនេះគឺជាវិធីសាស្រ្តដែលបង្កើតដោយស្ត្រីម្នាក់ ដែលត្រូវបានចៅហ្វាយនាងធ្វើបាបជាប្រចាំនៅចំពោះមុខមិត្តរួមការងារ៖ “គាត់តែងតែអង្គុយនៅនឹងមុខខ្ញុំ ដោយបើកឡានមិនត្រឹមតែខ្ញុំប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែគ្រួសារខ្ញុំទាំងមូលក៏ឆ្កួតដែរ... ប៉ុន្តែបន្ទាប់មកខ្ញុំ សម្រេចចិត្តបណ្ដេញគាត់ចេញពីជីវិតរបស់ខ្ញុំ ខ្ញុំចាប់ផ្តើមចាកចេញពីគាត់ ដោយនិយាយទៅកាន់ខ្លួនឯងថាៈ "អ្នកក្រ មើលទៅគាត់មិនដឹងខ្លួនថាអាចប្រព្រឹត្តខុសពីគេបានឡើយ" ឥឡូវនេះ ទោះបីជាគាត់ធ្វើអ្វីក៏ដោយ ក៏នាងមិនបានបង់ប្រាក់ដែរ។ ការយកចិត្តទុកដាក់៖ "គាត់បានដឹងថាគាត់មិនបានធ្វើឱ្យខ្ញុំឈឺចាប់ទេ ហើយការរើសយក nit របស់គាត់បានធ្លាក់ចុះភ្លាមៗ។" "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("" [* *]
ទិញ​ខ្លួន​ឯង​ពេល​ខ្លះ​គិត។
ដោយបានគ្រប់គ្រងដើម្បីទទួលស្គាល់ហ្គេមនិងរារាំងប្រតិកម្មដំបូងវាចាំបាច់ត្រូវទទួលបានពេលវេលានៅក្នុងការផ្លាស់ប្តូរបន្ទាប់ដើម្បីប្រមូលគំនិតរបស់មនុស្សម្នាក់នៅក្នុងពាក្យផ្សេងទៀត - "ដើម្បីឡើងទៅយ៉រ" ។
ផ្អាកហើយកុំនិយាយអ្វីទាំងអស់។
មធ្យោបាយងាយស្រួលបំផុតដើម្បីទិញពេលវេលាក្នុងការចរចារតានតឹងគឺផ្អាក ស្ងៀមស្ងាត់។ យ៉ាងណាមិញ ចម្លើយរបស់អ្នកនឹងមានប្រយោជន៍តិចតួច ប្រសិនបើវាត្រូវបានកំណត់ដោយកំហឹង ឬការរំខាន។ នៅក្នុងស្ថានភាពនេះ សមត្ថភាពក្នុងការវែកញែកត្រូវបានបាត់បង់។ នេះមិនមែនគ្រាន់តែជាការពិតនៃចិត្តវិទ្យាទេ; កំហឹង ភាពតានតឹង បណ្តាលឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរជីវគីមីពិតប្រាកដនៅក្នុងរាងកាយ។ ដោយរង់ចាំសូម្បីតែពីរបីវិនាទី អ្នកអនុញ្ញាតឱ្យការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះត្រឡប់ទៅធម្មតាវិញ ដោយស្ដារឡើងវិញនូវទិដ្ឋភាពដែលមានគោលបំណងកាន់តែច្រើន។ នេះគឺជាប្រាជ្ញានៃការពន្យារពេល។ ដូចដែល Thomas Jefferson ធ្លាប់បានកត់សម្គាល់ថា "នៅពេលដែលអ្នកខឹង ចូររាប់ដល់ដប់មុនពេលអ្នកឆ្លើយ; នៅពេលអ្នកខឹងខ្លាំង ចូររាប់ដល់មួយរយ"។
ការផ្អាកមិនត្រឹមតែធ្វើឱ្យវាអាចឡើងទៅលើយ៉រយ៉ាងហោចណាស់ពីរបីវិនាទីប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែអាចធ្វើឱ្យត្រជាក់ដល់ភាពក្លៀវក្លារបស់គូប្រកួត។ ពេល​ដែល​អ្នក​មិន​និយាយ​ពាក្យ​នោះ គាត់​មិន​មាន​អ្វី​ត្រូវ​តទល់​ជាមួយ​ឡើយ។ ភាពស្ងៀមស្ងាត់អាចធ្វើឱ្យគាត់យល់ច្រឡំ។ បន្ទុកនៃការបន្តការសន្ទនាធ្លាក់លើគាត់។ ដោយ​បាត់​បង់​ការ​ទស្សន៍ទាយ​អ្វី​ដែល​មាន​ក្នុង​ចិត្ត​របស់​អ្នក គាត់​អាច​មាន​អាកប្បកិរិយា​សម​ហេតុផល​ជាង។ ជាទូទៅ ភាពស្ងៀមស្ងាត់គឺជាឧបករណ៍ចរចាដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។
. ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ឧបមាថាគូប្រជែងរបស់អ្នកនៅតែបន្តវាយលុក។ ផលិតករ​ភាពយន្ត​ម្នាក់​មាន​ថៅកែ​ម្នាក់​ផ្ទុះ​ការ​ញុះញង់​បន្តិច​បន្តួច។ ផលិតករ​បាន​ត្អូញត្អែរ​ប្រាប់​មិត្តភ័ក្តិ​ថា​ទ្រាំ​លែង​បាន​ដើម្បី​កុំ​ឲ្យ​ថៅកែ​ប៉ះ​ច្រមុះ។ មិត្ត​ម្នាក់​បាន​ណែនាំ​ថា​៖ ​«​មើល​រឿង​ហ្នឹង​ទៅ គាត់​មិន​ស្រែក​ដាក់​អ្នក​ទេ គាត់​ស្រែក​រក​ខ្លួន​ឯង​សិន លើក​ក្រោយ​ធ្វើ​បែប​នេះ ផ្អៀង​ខ្នង​លើ​កៅអី បត់​ដៃ​ដាក់​ទ្រូង ហើយ​ទុក​ឲ្យ​អ្វីៗ​កន្លង​ផុត​ត្រចៀក​ទៅ ល្អសម្រាប់ប្រព័ន្ធសរសៃប្រសាទរបស់គាត់។" បន្ទាប់ពីពេលខ្លះអ្នកផលិតបានរាយការណ៍ថាផែនការនេះបានដំណើរការតាមរបៀបអព្ភូតហេតុបំផុត។ "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("ឧទាហរណ៍%20 taken%20from%20story%20writer%20and%20humor%20Larry%20Gelbart,%20which%20is% 20in%20interesting%20book%20Carol%20Tavris%20(Caro%20Tarvis)%20" [††]
វិធីសាស្រ្តដូចគ្នានេះត្រូវបានគេប្រើដើម្បីទប់ស្កាត់ការប្រយុទ្ធគ្នាដោយពាក្យសំដី ដែលជាទូទៅជាពិសេសក្នុងអំឡុងពេលចរចារវាងសហជីព និងការគ្រប់គ្រង។ ក្នុង​ករណី​មួយ ភាគី​បាន​អនុម័ត​ច្បាប់​មួយ​ដែល​ត្រូវ​បាន​អនុញ្ញាត​ឱ្យ​មាន​ការ​រំភើប ប៉ុន្តែ​មាន​តែ​មួយ​ប៉ុណ្ណោះ​ក្នុង​ពេល​មួយ​។ ភាគីម្ខាងទៀតមិនត្រូវប្រតិកម្មទេ។ បើមិនដូច្នេះទេ វាត្រូវបានគេយល់ថាជាសញ្ញានៃភាពទន់ខ្សោយ អសមត្ថភាពក្នុងការរក្សាអារម្មណ៍ក្នុងការត្រួតពិនិត្យ។ ច្បាប់នេះបានរារាំងការលូតលាស់ដែលមិនអាចជៀសបាននៃវដ្តនៃសកម្មភាព និងប្រតិកម្ម។
ជាការពិតណាស់ អ្នកមិនអាចធ្វេសប្រហែសអារម្មណ៍របស់អ្នកបានទេ ហើយមិនចាំបាច់ធ្វើនោះទេ។ វាគ្រាន់តែជាការចាំបាច់ដើម្បីបំបែកការភ្ជាប់ដោយស្វ័យប្រវត្តិរវាងអារម្មណ៍ និងសកម្មភាព។ ខឹង, រំខាន, ភ័យខ្លាច - ស្រមៃមើលផ្លូវចិត្តប្រសិនបើអ្នកចូលចិត្តរបៀបដែលអ្នកធ្លាក់លើគូប្រជែងរបស់អ្នក - ប៉ុន្តែកុំបកប្រែអារម្មណ៍និងកម្លាំងរបស់អ្នកទៅជាសកម្មភាពផ្ទាល់។ ទប់ទល់នឹងការជំរុញ; កុំផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយា។ មួយនាទីហាក់បីដូចជាភាពអស់កល្បជានិច្ច ប៉ុន្តែត្រឹមវិនាទីទីហុកសិប ភាពមុតស្រួចនឹងថយចុះ។ ជាការពិតណាស់ នេះមិនមែនជាការងាយស្រួលនោះទេ ជាពិសេសប្រសិនបើគូប្រជែងកំពុងស្រែកដាក់អ្នក ឬសម្រាកដូចជញ្ជាំងថ្ម ប៉ុន្តែវាពិតជាចាំបាច់សម្រាប់ការចរចារប្រកបដោយជោគជ័យ។ សូម​ធ្វើ​តាម​បទគម្ពីរ​ដែល​មាន​ចែង​ថា​៖ ​«​ប្រញាប់​ស្ដាប់ យឺត​និយាយ ហើយ​យឺត​ធ្វើ​សកម្មភាព​»​។
ត្រឡប់ខ្សែភាពយន្ត។
អ្នកមិនអាចផ្អាកដោយគ្មានកំណត់បានទេ។ ដើម្បី​ទទួល​បាន​ពេល​វេលា​បន្ថែម សូម​សាកល្បង "បិទ​កាសែត"។ បន្ថយល្បឿននៃការសន្ទនាដោយ "លេង" វាម្តងទៀត។ ប្រាប់គូប្រជែងរបស់អ្នក៖ "តោះមើលថាខ្ញុំយល់គ្រប់យ៉ាងត្រឹមត្រូវឬអត់"។ សង្ខេបការពិភាក្សា។
ចូរនិយាយថាអ្នកទើបតែបានបិទកិច្ចព្រមព្រៀងមួយ ហើយអ្នកនិងអ្នកទិញរបស់អ្នកកំពុងពិនិត្យមើលអត្ថបទនៃកិច្ចសន្យាឡើងវិញ។ គាត់និយាយថា "ខ្ញុំគិតថាលក្ខខណ្ឌគឺល្អឥតខ្ចោះ" ហើយខ្ញុំនឹងរីករាយក្នុងការចុះហត្ថលេខាប្រសិនបើអ្នកបន្ថែមកាតព្វកិច្ចសេវាកម្ម - ជាការគួរសម។ តើអ្នកនិយាយអ្វី? ដៃ? អតិថិជនកាន់ដៃរបស់គាត់។
ប្រសិនបើអ្នកធ្លាក់ក្នុងល្បិច ហើយនិយាយថា "បាទ" ឬ "ទេ" ភ្លាមៗនោះ ទំនងជាអ្នកនឹងធ្វើខុស។ ដើម្បីទិញពេលវេលា ហើយឡើងទៅលើយ៉រ សូមបង្វិលខ្សែភាពយន្តឡើងវិញ។ មើល​អតិថិជន​ក្នុង​ភ្នែក​ហើយ​និយាយ​ថា "ចាំ Larry ខ្ញុំ​ហាក់​ដូច​ជា​មិន​យល់​អ្វី​មួយ។ សូម​ថយ​ក្រោយ​មួយ​វិនាទី ហើយ​មើល​ថា​យើង​មក​ពី​ណា។ យើង​បាន​ចាប់​ផ្តើម​និយាយ​អំពី​កិច្ច​ព្រម​ព្រៀង​កាល​ពី​បី​ខែ​មុន ក្នុង​ខែ​មីនា។ មែនទេ?
Larry និយាយថា "មើលទៅដូចវា"
- ប្រសិនបើខ្ញុំមិនច្រឡំទេ តាំងពីដំបូងអ្នកស្នើឱ្យពិចារណាកិច្ចសន្យាសេវាកម្មដាច់ដោយឡែកពីមេ។
បាទ ប៉ុន្តែខ្ញុំបានប្តូរចិត្ត។
"ឡារី កែខ្ញុំ បើខ្ញុំខុស ប៉ុន្តែដូចខ្ញុំយល់ហើយ ម្សិលមិញ ពួកយើងបានព្រមព្រៀងគ្នាគ្រប់ចំណុចហើយមែនទេ?"
ឥឡូវនេះ មិនថាលោក Larry និយាយអ្វីទេ អ្នកនៅលើយ៉រ អ្នកលែងឆ្លើយតបភ្លាមៗចំពោះតម្រូវការដែលមិននឹកស្មានដល់របស់គាត់។ ម្យ៉ាង​ទៀត អ្នក​មិន​បាន​ធ្លាក់​ក្នុង​ល្បិច​របស់​គាត់​ទេ។ អ្វី​ដែល​ពិសេស​ជាង​នេះ​ទៅ​ទៀត អ្នក​អាច​ផ្លាស់ទី Larry ពី​ការ​វាយលុក​ទៅ​ជា​កន្លែង​ការពារ។
យុទ្ធសាស្ត្រដូចដែល Larry ប្រើគឺដូចជាល្បិច។ អ្វីគ្រប់យ៉ាងកើតឡើងលឿនណាស់ ដែលការកន្ត្រាក់អាចត្រូវបានគេមើលរំលង។ ដោយការបង្វិលខ្សែអាត់ - បំបែកចង្វាក់ បន្ថយសកម្មភាព - អ្នកទទួលបានឱកាសដើម្បីទទួលស្គាល់ និងបន្សាបល្បិចតាម។
ប្រសិនបើគូប្រជែងរបស់អ្នកផ្ទុកព័ត៌មានអ្នកលើសទម្ងន់ ដោយសង្ឃឹមថាអ្នកនឹងខកខានកំហុសដែលលាក់នៅក្នុងអំណះអំណាងរបស់គាត់ មានអារម្មណ៍សេរីក្នុងការនិយាយ៖ "អ្នកបានផ្តល់ព័ត៌មានច្រើនពេក អ្នកមិនអាចរំលាយវាភ្លាមៗបានទេ។ ចូរត្រឡប់ទៅដើមវិញ" ។ ឬ៖ "តើ​អ្នក​អាច​ពន្យល់​ម្តង​ទៀត​អំពី​របៀប​ដែល​ផ្នែក​នៃ​គម្រោង​របស់​អ្នក​ត្រូវ​គ្នា? ជាមួយនឹងបទបង្ហាញលម្អិត វានឹងកាន់តែងាយស្រួលសម្រាប់អ្នកក្នុងការកត់សម្គាល់ចន្លោះប្រហោងឡូជីខល។
វាងាយស្រួលក្នុងការបន្ថយល្បឿននៃការចរចា ប្រសិនបើអ្នករក្សាកំណត់ត្រាដោយប្រុងប្រយ័ត្ន។ សម្លឹងមើលពីកំណត់ត្រារបស់អ្នក អ្នកតែងតែអាចនិយាយទៅកាន់គូប្រជែងរបស់អ្នកថា "សុំទោស ខ្ញុំមិនមានពេលសរសេរវាចុះ តើអ្នកអាចធ្វើវាឡើងវិញបានទេ?" ការកត់ចំណាំនឹងផ្តល់ឱ្យអ្នកនូវពេលវេលាដើម្បីគិត ខណៈពេលដែលបង្ហាញថាអ្នកកំពុងយកចិត្តទុកដាក់លើបុគ្គលនោះ។
មនុស្សមួយចំនួនខ្លាចមើលទៅល្ងង់ ប្រសិនបើពួកគេនិយាយថា "ខ្ញុំសុំទោស ខ្ញុំមិនយល់ពីអ្នកទេ" ។ អ្វីដែលគួរឱ្យហួសចិត្តនោះគឺថា ពួកគេច្រើនតែក្លាយជាមនុស្សល្ងង់ ដោយសារពួកគេខ្មាសអៀនក្នុងការសួរសំណួរចាំបាច់។ ផ្ទុយទៅវិញ អ្នកចរចាមេដឹងថា វាអាចមានប្រយោជន៍ច្រើនក្នុងការបង្ហាញភាពយឺតយ៉ាវ៖ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបន្ថយល្បឿននៃការពិភាក្សា។ ជាការពិតណាស់ អ្នកមិនចាំបាច់ធ្វើពុតជាល្ងង់នោះទេ។ អ្នកគ្រាន់តែត្រូវសុំការបំភ្លឺ៖ "ខ្ញុំមិនយល់ច្បាស់ទេថាហេតុអ្វីបានជាសំណួរនៃការបញ្ចុះតម្លៃបានកើតឡើងនៅពេលនេះ"។
ប្រសិនបើក្នុងអំឡុងពេលនៃការចរចាគ្មានអ្វីល្អជាងក្នុងគំនិតទេ អ្នកតែងតែអាចប្រើឃ្លាស្តង់ដារ៖ "សូមបញ្ជាក់ថាតើខ្ញុំបានយល់អ្នកត្រឹមត្រូវឬអត់"។
ឆ្លៀតពេលចេញ។
ប្រសិនបើអ្នកត្រូវការពេលបន្ថែមទៀតដើម្បីគិត សូមសម្រាក។ ជាញឹកញាប់ពេក ការចរចាបន្តអូសបន្លាយដោយគ្មានទីបញ្ចប់ ខណៈដែលភាគីមិនធ្វើអ្វីក្រៅពីឆ្លើយតបទៅនឹងការបង្កហេតុរបស់គ្នាទៅវិញទៅមក។ អស់ពេលនឹងផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវឱកាសដើម្បីត្រជាក់ចុះឡើងទៅយ៉។ ជាង ចា

តម្រូវការក្នុងការចរចាជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត និងឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងកើតឡើងនៅក្នុងទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃជីវិត៖ អាជីវកម្ម នយោបាយ ការទំនាក់ទំនងប្រចាំថ្ងៃ។ ភាពជោគជ័យនៃការចរចាជាចម្បងអាស្រ័យលើកម្រិតនៃការត្រៀមខ្លួនរបស់អ្នកចូលរួម។ ធាតុផ្សំសំខាន់ៗនៃដំណើរការគឺ យុទ្ធសាស្ត្រ និងគំរូអាកប្បកិរិយា។

ស្ថាបនិកម្នាក់នៃសាលា Harvard School of Negotiation ដែលជាអ្នកជំនាញអន្តរជាតិ លោក William Urey ក្នុងឆ្នាំ 2012 បានបោះពុម្ភសៀវភៅ How to overcome NO: Negotiating in hard situations ដែលជាយុទ្ធសាស្ត្រមួយជំហានម្តងមួយៗសម្រាប់ការចរចាក្នុងស្ថានភាពណាមួយ ដើម្បីឈានទៅដល់គ្នាទៅវិញទៅមក។ កិច្ចព្រមព្រៀងដែលអាចទទួលយកបាន។

ប្រព័ន្ធនៃការចរចាដែលបង្ហាញក្នុងសៀវភៅដោយលោក William Ury រួមមានព័ត៌មានដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដោះស្រាយជម្លោះផ្សេងៗដោយជោគជ័យ៖ ពីអន្តរជាតិដល់ក្នុងស្រុក។

• បង្ហាញខ្លួនអ្នកនៅក្នុងការចរចាដោយគ្មានល្បិចកខ្វក់និងយោងទៅតាមច្បាប់ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក;
• ស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលនឹងសមនឹងភាគីទាំងពីរ;
• មិនផ្តោតលើមុខតំណែងរបស់អ្នកចរចាទេ ប៉ុន្តែផ្តោតលើផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។
• ចែករំលែកបញ្ហានិងមនុស្ស។

អ្នក​និពន្ធ​សៀវភៅ​នេះ​គឺ​ជា​និស្សិត​បញ្ចប់​ការ​សិក្សា​ពី​សាកលវិទ្យាល័យ Yale ហើយ​ទទួល​បាន​សញ្ញាប័ត្រ​បណ្ឌិត និង​អនុបណ្ឌិត​ផ្នែក​នរវិទ្យា​សង្គម​ពី​សាកលវិទ្យាល័យ Harvard។ បច្ចុប្បន្ន លោក វិល្លាម យូរី ធ្វើសិក្ខាសាលាសម្រាប់អ្នកនយោបាយ យោធា និងពាណិជ្ជករ។ ក្នុងចំណោមអតិថិជនរបស់គាត់គឺ មន្ទីរបញ្ចកោណ រដ្ឋ។ ក្រសួង​រតនាគារ​សហរដ្ឋ​អាមេរិក ក្រុមហ៊ុន Ford និង IBM ។

លោក William Ury គឺជាអ្នកនិពន្ធសៀវភៅជាច្រើនក្បាល និងជានាយកនៃកម្មវិធីបង្រៀនច្បាប់នៃការចរចាជាសកល។ ស្នាដៃរបស់គាត់ត្រូវបានសរសេរនៅលើមូលដ្ឋាននៃបទពិសោធន៍ដ៏មានបំផុតដែលទទួលបានក្នុងអំឡុងពេលពិគ្រោះយោបល់ និងធ្វើការជាអ្នកសម្រុះសម្រួលក្នុងអំឡុងសង្គ្រាមជនជាតិភាគតិច កូដកម្ម ជម្លោះអន្តរជាតិ។

នៅទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 លោក William Urey បានជួយរដ្ឋាភិបាលនៃសហភាពសូវៀត និងសហរដ្ឋអាមេរិក ដើម្បីបង្កើតមជ្ឈមណ្ឌលកាត់បន្ថយហានិភ័យនុយក្លេអ៊ែរ។ សៀវភៅរបស់អ្នកនិពន្ធត្រូវបានបោះពុម្ពរាប់លានច្បាប់។

កិច្ចសហប្រតិបត្តិការគឺជាគន្លឹះនៃការរស់រានមានជីវិត

សមត្ថភាពក្នុងការសហការជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀតគឺជាលក្ខខណ្ឌសំខាន់បំផុតមួយសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍសង្គមដែលបានគ្រោងទុក និងសកម្មភាពផលិតភាពក្នុងវិស័យផ្សេងៗ។ សារៈសំខាន់ដ៏អស្ចារ្យនៅក្នុងដំណើរការនេះត្រូវបានភ្ជាប់ទៅនឹងសមត្ថភាពក្នុងការស្វែងរកចំណុចរួមជាមួយអតីតគូប្រជែង។

ទិដ្ឋភាពនេះដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់នៅក្នុងអាជីវកម្ម និងវិស័យផ្ទាល់ខ្លួន។ នៅលើមាត្រដ្ឋានសកល សមត្ថភាពក្នុងការសហការប្រកបដោយផលិតភាព គឺជាលក្ខខណ្ឌមូលដ្ឋានសម្រាប់ការរស់រានមានជីវិតរបស់មនុស្សជាតិ។ ដំណោះស្រាយនៃបញ្ហាអន្តរជាតិធ្ងន់ធ្ងរ (ការអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ច ការការពារបរិស្ថាន) អាស្រ័យទៅលើថាតើរដ្ឋគូប្រជែងត្រៀមសហការគ្នាកម្រិតណា។

វិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះដោយជម្លោះយោធាមិននាំមកនូវលទ្ធផលនិងមានតម្លៃថ្លៃពេកទេដូច្នេះសមត្ថភាពក្នុងការស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលសមស្របនឹងភាគីទាំងពីរមានសារៈសំខាន់ណាស់។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះមនុស្សម្នាក់មិនគួរភ្លេចថាការប្រកួតប្រជែងដែលមានសុខភាពល្អគឺជាលក្ខខណ្ឌសំខាន់មួយសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍។ ការចរចាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកស្វែងរកផ្លូវខ្លីបំផុតពីការប្រឈមមុខដាក់គ្នារហូតដល់កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។

ជម្រើសចរចាជំនួស

ដំណើរការចរចា តាមទស្សនៈរបស់មនុស្សជាច្រើន គឺជាសកម្មភាពដ៏ស្មុគស្មាញ និងមិនល្អ មនុស្សយល់ឃើញថាវាជាជម្រើសរវាងចាញ់ និងឈ្នះ (នៅពេលដែលទំនាក់ទំនងជាមួយគូប្រជែងកាន់តែអាក្រក់ ឬសូម្បីតែបែកបាក់)។ ប្រសិនបើមានបំណងប្រាថ្នាដើម្បីជៀសវាងបញ្ហាដែលទាក់ទងនឹងការប៉ះទង្គិចផលប្រយោជន៍វាមានតម្លៃក្នុងការដោះស្រាយវាជាមួយគ្នា។ នេះនឹងជាគន្លឹះនៃភាពជោគជ័យ។

ការដោះស្រាយបញ្ហារួមគ្នាពាក់ព័ន្ធនឹងការប្រើប្រាស់យុទ្ធសាស្ត្ររឹង និងទន់។ នៅពេលចរចាតាមរបៀបនេះ អ្នកចូលរួមត្រូវតែចូលរួមក្នុងវិធីទាំងពីរដែលហាក់ដូចជាផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមក៖ ភាពតឹងរ៉ឹងលើគុណសម្បត្តិនៃបញ្ហា និងអាកប្បកិរិយាទន់ភ្លន់ចំពោះមនុស្ស។

នៅក្នុងខ្លឹមសារ នេះមានន័យថា បញ្ហាដែលបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះក្លាយជាកម្មវត្ថុសំខាន់នៃការវាយប្រហារដោយផ្ទាល់លើភាគីទាំងពីរនៃការចរចា។ មូលដ្ឋាននៃការសម្រេចចិត្តរបស់វាមិនមែនជាទស្សនៈរបស់គូប្រជែងទេ ប៉ុន្តែជាផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។

វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលត្រូវយល់ថាការចរចាគួរតែចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការរៀបចំ។ ក្នុងករណីនេះ ចំណុចខាងក្រោមត្រូវបានយកមកពិចារណា៖ ចំណូលចិត្ត កង្វល់ដែលមានស្រាប់ តម្រូវការ ការសង្ស័យ។ ទិដ្ឋភាពទាំងអស់នេះផ្អែកលើទីតាំងរបស់គូប្រជែង និងជាការលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់។

ដំណាក់កាលបន្ទាប់នៃការចរចាគឺការវិភាគនៃជម្រើសផ្សេងៗសម្រាប់ការបំពេញផលប្រយោជន៍ដើម្បីសម្រេចបាននូវកិច្ចសហប្រតិបត្តិការដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមកក្នុងមធ្យោបាយប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងសន្តិភាព។

ឧបសគ្គចំពោះកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ

ក្នុងករណីភាគច្រើន ក្នុងដំណើរការចរចា អ្នកចូលរួមរបស់ខ្លួនត្រូវប្រឈមមុខនឹងឧបសគ្គទូទៅបំផុតដូចខាងក្រោម៖

• ប្រតិកម្មផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកចរចាដែលអាស្រ័យដោយផ្ទាល់ទៅលើស្ថានភាពបុគ្គលរបស់មនុស្ស។ អារម្មណ៍ភ័យខ្លាច ការរំពឹងទុកនៃការគំរាមកំហែង ឬការបដិសេធ ជារឿយៗក្លាយជាមូលហេតុនៃអាកប្បកិរិយាឈ្លានពាន។ ជាលទ្ធផល៖ ល្អបំផុត ដំណើរការចរចានឹងត្រូវបានរំខាន ហើយអាក្រក់បំផុត ការទំនាក់ទំនងនឹងបញ្ចប់ដោយមិនទទួលបានលទ្ធផលរំពឹងទុក។ គ្មាន​ករណី​ណា​គួរ​បញ្ឈប់​ការ​ចរចា និង​កិច្ច​សហប្រតិបត្តិការ ដើម្បី​បញ្ចៀស​ស្ថានភាព​ជម្លោះ។ ការពិតគឺថានៅពេលនោះភាគីដែលបោះបង់ចោលនឹងបង្ហាញភាពទន់ខ្សោយរបស់ខ្លួន និងចាញ់ ដោយផ្តល់ឱកាសឱ្យវាកេងប្រវ័ញ្ចខ្លួនឯងនាពេលអនាគត។ ពេល​ទំនាក់​ទំនង​បែកបាក់ ភាគី​ទាំង​សង​ខាង​ចាញ់។ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហា អ្នកចូលរួមទាំងពីរត្រូវតែគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយា និងប្រតិកម្មរបស់ពួកគេ។
• ឧបសគ្គផ្លូវអារម្មណ៍។ ប្រសិនបើយ៉ាងហោចណាស់ភាគីមួយក្នុងចំណោមភាគីសង្ស័យពីភាពរហ័សរហួននៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ការចរចានឹងនាំឱ្យស្ទើរតែគ្មានអ្វីល្អទេ។ ដោយជឿថាពួកគេនិយាយត្រូវ គូប្រជែងនឹងគ្រាន់តែបដិសេធមិនស្តាប់គ្នាទៅវិញទៅមក ដោយជឿជាក់ថាពួកគេត្រូវ។
• ទីតាំងរបស់ពួកប្រឆាំង។ ភាគី​ប្រឆាំង​តែង​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​ដោយ​ឡែក​សម្រាប់​ការ​សង្កត់​សង្កិន​គូ​ប្រកួត​និង​ពង្រឹង​មុខ​តំណែង​របស់​ខ្លួន។ គូប្រជែងបែបនេះគ្រាន់តែមិនឃើញជម្រើសនៃដំណើរការចរចា។
• ការមិនពេញចិត្តរបស់គូប្រជែង។ ប្រសិនបើអ្នកចូលរួមក្នុងការចរចាមិនចាប់អារម្មណ៍លើកិច្ចព្រមព្រៀងដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក ការប្រព្រឹត្តរបស់ពួកគេអាចធ្វើទៅបានលុះត្រាតែយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ភាគីម្ខាងទៀតផ្លាស់ប្តូរ។ វាមិនមែនជារឿងចម្លែកទេសម្រាប់អ្នកចរចាដែលឈ្លានពានដើម្បីបដិសេធគំនិតមួយដោយគ្រាន់តែវាមិនមែនជាកម្មសិទ្ធិរបស់ពួកគេ។
• ការបង្ហាញកម្លាំង។ ប្រសិនបើភាគីណាមួយនៃកិច្ចចរចាត្រូវបានបង្កើតឡើងដំបូងសម្រាប់ជ័យជំនះ កិច្ចសហប្រតិបត្តិការគឺស្ទើរតែមិនអាចទៅរួចទេ។

មធ្យោបាយដោះស្រាយបញ្ហា

រាល់ឧបសគ្គទាំងនេះអាចត្រូវបានដោះស្រាយដោយប្រើយុទ្ធសាស្រ្តជាក់លាក់មួយ៖

• ដើម្បីទប់ស្កាត់ប្រតិកម្មផ្ទាល់ខ្លួន វាចាំបាច់ក្នុងការរក្សាតុល្យភាពផ្លូវចិត្ត។ ទិសដៅសំខាន់នៃការអនុវត្តកងកម្លាំងគួរតែជាការសម្រេចបាននូវគោលដៅនៃការចរចា។ យុទ្ធសាស្ត្រនេះពាក់ព័ន្ធនឹងការមើលបញ្ហាទាំងមូល ហើយត្រូវបានគេហៅថា "ឡើងលើយ៉រ"។
• ដើម្បីមិនរាប់បញ្ចូលភាពអវិជ្ជមាន វាចាំបាច់ក្នុងការផ្លាស់ប្តូរបន្ទាត់នៃអាកប្បកិរិយាដោយមិនបានរំពឹងទុកបង្ហាញពីសមត្ថភាពក្នុងការយល់ឃើញការបកស្រាយរបស់នាងអំពីព្រឹត្តិការណ៍អារម្មណ៍និងអារម្មណ៍។ សត្រូវត្រូវតែគោរព។
• វាអាចទៅរួចក្នុងការផ្លាស់ប្តូរទីតាំងរបស់គូប្រជែងដែលចង់បានតែការចុះចាញ់របស់គូប្រជែង ប្រសិនបើអ្នកបង្ហាញចំណាប់អារម្មណ៍កាន់តែស៊ីជម្រៅក្នុងគំនិតរបស់ពួកគេ ហើយព្យាយាមស្វែងរកហេតុផលនៃអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ។ ជំហាន​នេះ​ត្រូវ​បាន​គេ​ហៅ​ថា "ការ​បង្កើត​" ។
• ប្រសិនបើដៃគូចរចាមិនពេញចិត្ត សម្ពាធលើពួកគេមិនត្រូវបានរាប់បញ្ចូលទេ ព្រោះវានឹងនាំទៅរកការតស៊ូកើនឡើងប៉ុណ្ណោះ។ ភារកិច្ច​របស់​អ្នក​ចរចា​គឺ​ជា​ស្ពាន​តភ្ជាប់​គម្លាត​រវាង​ផលប្រយោជន៍​របស់​ភាគី។ យុទ្ធសាស្ត្រនេះត្រូវបានគេហៅថា "សាងសង់ស្ពានមាស" ។
• សមត្ថភាពក្នុងការចរចាជាមួយសត្រូវដែលមានទំនុកចិត្តលើកម្លាំងរបស់គាត់អាស្រ័យលើសមត្ថភាពក្នុងការប្រើកម្លាំងរបស់ភាគីប្រឆាំងសម្រាប់ការហ្វឹកហាត់។

ដំណាក់កាលនៃផ្លូវទៅកាន់កិច្ចព្រមព្រៀងដែលមានអត្ថប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក

ដើម្បីឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក គូប្រជែងត្រូវពិចារណាលើកត្តាខាងក្រោម៖

• ផលប្រយោជន៍;
• វិធីដើម្បីបំពេញចំណាប់អារម្មណ៍;
• ស្តង់ដារសម្រាប់ការយកឈ្នះលើភាពផ្ទុយគ្នា;
• ជម្មើសជំនួសការចរចា;
• សំណូមពរ។

លើផ្លូវឆ្ពោះទៅរកកិច្ចសហប្រតិបត្តិការដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក អ្នកចរចាត្រូវប្រើវិធីសាស្រ្ត វិធីសាស្ត្រ និងកលល្បិចផ្សេងៗ (រារាំង វាយប្រហារ ល្បិច)។

William Ury នៅក្នុងសៀវភៅរបស់គាត់ផ្តល់នូវព័ត៌មានដែលមិនអាចកាត់ថ្លៃបានដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នករៀនពីរបៀបទំនាក់ទំនងនៅក្រោមលក្ខខណ្ឌផ្សេងៗជាមួយនឹងអត្ថប្រយោជន៍អតិបរមានិងសម្រេចបាននូវកិច្ចសហប្រតិបត្តិការដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក។

អ្នកអាចស្វែងរកសៀវភៅអាជីវកម្មអេឡិចត្រូនិកផ្សេងទៀតនៅលើទំព័រ។

សៀវភៅនេះចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងសំណួរ៖ តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីបង្វែរការប្រឆាំងទៅជាកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ? តើ​អ្នក​បំប្លែង​ជម្លោះ​ដែល​ត្រូវ​ពុះពារ​ទៅជា​បញ្ហា​ដែល​ត្រូវ​ដោះស្រាយ​ដោយ​របៀបណា​?»

តម្រូវការបន្ទាន់សម្រាប់កិច្ចសហប្រតិបត្តិការត្រូវបានមានអារម្មណ៍ថានៅគ្រប់ទីកន្លែង។ នៅក្នុងពិភពធុរកិច្ច សាជីវកម្មនានាចូលទៅក្នុងកិច្ចព្រមព្រៀងយុទ្ធសាស្ត្រជាមួយដៃគូប្រកួតប្រជែងដែលមិនចេះប្រែប្រួលបំផុត។ ពួកគេប្រមូលផ្តុំធនធានសម្រាប់ការស្រាវជ្រាវ និងការអភិវឌ្ឍន៍ ចែករំលែកសមត្ថភាពផលិតកម្ម និងរៀនពីផ្នែកកាត់របស់គ្នាទៅវិញទៅមក។ ក្រុមហ៊ុនអភិវឌ្ឍកិច្ចសហប្រតិបត្តិការរយៈពេលវែងជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលពួកគេពីមុនមិនមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក។ ចរិត និង​អ្នកគ្រប់គ្រង​ដឹង​ថា​បើ​មិន​សហការ​គ្នា​ទេ​អាច​នឹង​បាត់បង់​ការងារ​ទាំង​ស្រុង។

សមត្ថភាពក្នុងការសហការជាមួយអតីតសត្រូវក្លាយជាគន្លឹះនៃការរស់រានមានជីវិត។

ហើយនេះជាការពិតមិនត្រឹមតែនៅកន្លែងធ្វើការប៉ុណ្ណោះទេថែមទាំងក្នុងគ្រួសារទៀតផង។ វាគឺជាសមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតជម្លោះរវាងបុគ្គលដែលកំណត់ជោគវាសនាអនាគតរបស់គ្រួសារ: ថាតើវានឹងរស់រានមានជីវិតឬដួលរលំ។ នៅក្នុងសង្គមទាំងមូល ទាំងបុគ្គល និងអង្គការនានាកំពុងដឹងថា ការទៅតុលាការតែងតែមានតម្លៃថ្លៃ ហើយជារឿយៗគ្មានប្រយោជន៍ ដូច្នេះហើយពួកគេកំពុងងាកទៅរកមធ្យោបាយដោះស្រាយវិវាទផ្សេងៗ។

នៅលើមាត្រដ្ឋានសកល កិច្ចសហប្រតិបត្តិការកំពុងក្លាយជាគន្លឹះនៃការរស់រានមានជីវិតរបស់មនុស្ស។កិច្ចការធ្ងន់ធ្ងរដូចជាការការពារបរិស្ថាន និងការកសាងសេដ្ឋកិច្ចរីកចម្រើនអាចត្រូវបានអនុវត្តតែជាមួយកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនៃរដ្ឋគូប្រជែង។ សង្គ្រាម​កំពុង​ក្លាយ​ជា​មធ្យោបាយ​ដែល​មាន​តម្លៃ​ថ្លៃ​កាន់​តែ​ខ្លាំង​ឡើង​ក្នុង​ការ​ដោះស្រាយ​ជម្លោះ​ស្រួចស្រាវ ហើយ​ជា​ញឹក​ញាប់​មិន​នាំ​មក​នូវ​លទ្ធផល​ដែល​ចង់​បាន។ នៅក្នុងយុគសម័យនៃអាវុធបំផ្លិចបំផ្លាញ សូម្បីតែខ្មាំងសត្រូវដ៏អាក្រក់បំផុតត្រូវតែរៀនសហការដើម្បីរស់។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយកិច្ចសហប្រតិបត្តិការមិនមានន័យថាការលុបបំបាត់ការប្រកួតប្រជែងនោះទេ។ យើងនឹងមិនបោះបង់ភាពខុសគ្នានោះទេ ហើយយើងក៏មិនចាំបាច់ដែរ ប៉ុន្តែយើងអាចមានគំនិតស្ថាបនាកាន់តែច្រើនអំពីពួកគេ។ ផ្លូវពីការប្រឈមមុខដាក់គ្នាទៅកិច្ចសហប្រតិបត្តិការគឺតាមរយៈការចរចា។

ជាងមួយទសវត្សរ៍មុន Roger Fisher និងខ្ញុំបានសរសេរសៀវភៅតូចមួយដែលមានចំណងជើងថា Negotiating Without Defeat ដែលស្នើវិធីសាស្រ្តនៃការចរចាដែលនឹងនាំទៅដល់កិច្ចព្រមព្រៀងដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក។ សៀវភៅនេះនៅតែពេញនិយម ប៉ុន្តែអ្នកអានស្ទើរតែគ្រប់រូបតែងមានសំណួរមួយថា “ជាការពិតណាស់ ខ្ញុំចង់ទទួលបានកិច្ចព្រមព្រៀង ប៉ុន្តែចុះយ៉ាងណាបើភាគីម្ខាងទៀតបដិសេធ? ចុះ​បើ​គេ​មិន​ចង់​សហការ?»។ អ្នកអានចង់ដឹងពីរបៀបដើម្បីសម្រេចបាននូវកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ និងរបៀបរក្សាវានៅពេលដែលមានឧបស័គ្គដែលហាក់ដូចជាមិនអាចយកឈ្នះបានដែលយើងប្រឈមមុខប្រចាំថ្ងៃ។ ក្នុងចំណោមនោះមានការវាយប្រហារ និងការវាយបក កំហឹង និងការសង្ស័យ ដែលជាទំលាប់នៃការចរចារហូតដល់ចុងក្រោយ ដែលហាក់ដូចជាផលប្រយោជន៍ដែលមិនអាចផ្សះផ្សាបាន ក៏ដូចជាការប៉ុនប៉ងដើម្បីឈ្នះដោយការបន្ទាបបន្ថោកគូប្រកួត ឬការប្រើកម្លាំង។

អាកប្បកិរិយារបស់ខ្ញុំចំពោះការចរចាត្រូវបានរាងឡើងដោយការជួបប្រទះឧបសគ្គទាំងនេះចំពោះកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ ប៉ុន្មានឆ្នាំមកនេះ ខ្ញុំបានរៀនពីបទពិសោធន៍របស់ខ្ញុំក្នុងនាមជាអ្នកចរចា និងអ្នកសម្រុះសម្រួលក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាផ្សេងៗ - អាជីវកម្ម នយោបាយ និងផ្ទាល់ខ្លួន។ លើសពីនេះទៀត ខ្ញុំបានសិក្សាឥតឈប់ឈរនូវឧទាហរណ៍នៃការចរចាប្រកបដោយជោគជ័យក្នុងវិស័យទាំងនេះ។

សៀវភៅនេះគឺជាខ្លឹមសារនៃអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលខ្ញុំបានរៀនជាច្រើនឆ្នាំកន្លងមកនេះ។ វាផ្តល់នូវល្បិចដែលមានប្រយោជន៍ជាច្រើន ប៉ុន្តែមិនមែនគ្រប់គ្នាអាចចងចាំវានៅកណ្តាលការចរចាដ៏តានតឹងនោះទេ។ ដូច្នេះហើយ ខ្ញុំបានព្យាយាមធ្វើបទបង្ហាញអំពីបច្ចេកទេសទាំងនេះ ក្នុងទម្រង់ជាយុទ្ធសាស្ត្រសកល ដែលមានប្រាំដំណាក់កាល ហើយហៅថា "យុទ្ធសាស្ត្រចរចារបំបែក"។ នេះគឺជាចម្លើយរបស់ខ្ញុំចំពោះសំណួរអំពីរបៀបសម្រេចបាននូវកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនៅក្នុងពិភពលោកដែលមានភាពខុសគ្នាខ្លាំង។

អ្នក​ដែល​ស្គាល់​ការ​បោះពុម្ព​លើក​មុន​នឹង​សម្គាល់​ឃើញ​ថា​ខ្ញុំ​បាន​ធ្វើ​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​ខ្លះ​ចំពោះ​សៀវភៅ​នេះ។ នេះគឺចាំបាច់ព្រោះអ្នកអានមួយចំនួនមានការយល់ខុសថាសៀវភៅនេះគ្រាន់តែនិយាយអំពីវិធីចរចាជាមួយមនុស្សពិបាកប៉ុណ្ណោះ។ តាម​ពិត​ទៅ​ក្នុង​ការ​ចរចា​ដ៏​តានតឹង ភាគី​នីមួយៗ​រក​ឃើញ​ថា​សត្រូវ​ពិបាក។ ដូច្នេះ សៀវភៅ​ដោះស្រាយ​ការ​ចរចា​មិន​ត្រឹម​តែ​ពិបាក​នោះ​ទេ។ មនុស្សហើយនៅក្នុងការលំបាក ស្ថានភាព. មិនថាអ្នកណាដែលគួរចាត់ទុកថាជាមនុស្សពិបាកនោះទេ បញ្ហាប្រឈមគឺត្រូវបង្វែរការប្រឈមមុខដាក់គ្នាទៅជាការដោះស្រាយបញ្ហារួមគ្នា។

ខ្ញុំបានសរសេរឡើងវិញនូវទិដ្ឋភាពទូទៅ និងផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធគំនិតនៃសៀវភៅ។ លើសពីនេះ ការបង្កើតនូវជំហានសំខាន់ៗទាំងប្រាំនៃយុទ្ធសាស្ត្រទម្លាយត្រូវបានធ្វើឱ្យសាមញ្ញ ហើយការសង្កត់ធ្ងន់ថ្មីត្រូវបានដាក់នៅក្នុងអត្ថបទនៃសៀវភៅនេះ។ ខ្ញុំក៏បានបន្ថែមការណែនាំអំពីការរៀបចំការចរចាផងដែរ។

ជាចុងក្រោយ មានការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ពីរនៅក្នុងវាក្យស័ព្ទ។ ខ្ញុំបានរកឃើញថាការប្រើពាក្យ "មារសត្រូវ" ពង្រឹងគោលគំនិត "ឈ្នះ-ចាញ់" ដែលសៀវភៅនេះត្រូវបានតម្រង់ទិសប្រឆាំងនឹង។ ដូច្នេះក្នុងករណីភាគច្រើនខ្ញុំជ្រើសរើសពាក្យអព្យាក្រឹត "ភាគីផ្ទុយ" ។ ការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់មួយទៀតទាក់ទងនឹងសព្វនាម។ នៅក្នុងការបោះពុម្ពលើកមុន ខ្ញុំបានប្រើសព្វនាម "គាត់" និង "របស់គាត់" ប៉ុន្តែឥឡូវនេះ វាច្បាស់ណាស់សម្រាប់ខ្ញុំថា អ្នកអានភាគច្រើនមិនយកភេទបុរសជាអព្យាក្រឹតទេ។ ដូច្នេះដោយហានិភ័យនៃការបំពានច្បាប់ដ៏តឹងរឹងនៃវេយ្យាករណ៍ ខ្ញុំបានងាកទៅរកសព្វនាមពហុវចនៈ "ពួកគេ" និង "ពួកគេ" ។

I. ការរៀបចំ

បទប្បញ្ញត្តិទូទៅ

ជំនះឧបសគ្គចំពោះកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ

ការទូតគឺជាសិល្បៈនៃការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដទៃធ្វើអ្វីដែលអ្នកចង់បាន។

Daniel Vare អ្នកការទូតអ៊ីតាលី

យើង​ចូល​រួម​ចរចា​ជា​រៀង​រាល់​ថ្ងៃ។ យើង​ចំណាយ​ពេល​ភាគច្រើន​ដើម្បី​ឈាន​ដល់​ការ​ព្រមព្រៀង​ជាមួយ​អ្នក​ដទៃ។នៅពេលដែលយើងព្យាយាមចរចាក្នុងស្មារតីនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ក្នុងករណីភាគច្រើនយើងនឹងខកចិត្ត។ យើង​ចង់​បាន​ការ​ព្រមព្រៀង ប៉ុន្តែ​ចម្លើយ​ច្រើន​តែ​ "ទេ"។

ស្រមៃមើលថ្ងៃធម្មតា។ នៅពេលអាហារពេលព្រឹក អ្នកឈ្លោះជាមួយប្តីឬប្រពន្ធរបស់អ្នកអំពីការទិញរថយន្តថ្មី។ វា​ហាក់​ដូច​ជា​ដល់​ពេល​ផ្លាស់​ប្តូរ​រថយន្ត​ហើយ ប៉ុន្តែ​ប្តី​ប្រពន្ធ​ឆ្លើយ​ថា៖ «នេះ​ជា​រឿង​គួរ​ឲ្យ​អស់​សំណើច​ណាស់! អ្នក​ដឹង​ច្បាស់​ហើយ​ថា យើង​មិន​អាច​មាន​លទ្ធភាព​ទិញ​វា​បាន​នៅ​ពេល​នេះ​ទេ»។ បន្ទាប់​មក​អ្នក​មក​ធ្វើ​ការ​ជា​កន្លែង​ដែល​អ្នក​មាន​កិច្ច​ប្រជុំ​ជាមួយ​អ្នក​គ្រប់​គ្រង។ អ្នក​និយាយ​អំពី​គម្រោង​ថ្មី​ដែល​បាន​រៀបចំ​យ៉ាង​យក​ចិត្ត​ទុក​ដាក់ ប៉ុន្តែ​មួយ​នាទី​ក្រោយ​មក ចៅហ្វាយ​រំខាន​អ្នក​ជាមួយ​នឹង​ឃ្លា៖ “យើង​បាន​សាកល្បង​វា​រួច​ហើយ ប៉ុន្តែ​វា​មិន​បាន​សម្រេច។ សំណួរ​បន្ទាប់!

អំឡុងពេលសម្រាកអាហារថ្ងៃត្រង់របស់អ្នក អ្នកព្យាយាមប្រគល់ឡដុតដែលខូចទៅហាងវិញ ប៉ុន្តែអ្នកលក់មិនព្រមប្រគល់ប្រាក់វិញទេ ដោយពន្យល់ថាអ្នកមិនមានបង្កាន់ដៃ៖ "នេះជាច្បាប់នៅក្នុងហាងរបស់យើង"។

បន្ទាប់ពីអាហារថ្ងៃត្រង់ អ្នកនាំយកកិច្ចសន្យាដែលបានព្រមព្រៀងជាមុនទៅឱ្យអតិថិជនដើម្បីចុះហត្ថលេខា។ អ្នកបានផ្លុំវាទៅមិត្តរួមការងាររបស់អ្នករួចហើយ ហើយយល់ព្រមលើការផលិត។ ប៉ុន្តែ​អតិថិជន​បាន​ប្រកាស​ដោយ​មិន​នឹក​ស្មាន​ដល់​ថា៖ «ខ្ញុំ​សុំទោស។ ថៅកែបដិសេធមិនយល់ព្រមលើកិច្ចព្រមព្រៀងទេ លុះត្រាតែអ្នកផ្តល់ឱ្យយើងនូវការបញ្ចុះតម្លៃដប់ប្រាំភាគរយ។

នៅពេលល្ងាចអ្នកត្រូវលើកទូរស័ព្ទពីរបីដង ប៉ុន្តែទូរស័ព្ទជាប់រវល់ជាមួយកូនស្រីអាយុដប់បីឆ្នាំរបស់អ្នក។ អ្នកខឹងហើយសុំលែងទូរសព្ទ ហើយកូនស្រីរបស់អ្នកស្រែកប្រាប់អ្នកពីច្រករបៀងថា "ហេតុអ្វីបានជាខ្ញុំមិនមានខ្សែដាច់ដោយឡែក? មិត្តទាំងអស់មាន!

យើងម្នាក់ៗចូលទៅក្នុងការចរចាដ៏លំបាកជាមួយប្តីឬប្រពន្ធដែលឆាប់ខឹង ជាមួយនឹងចៅហ្វាយនាយ អ្នកលក់ដែលមិនមានការចុះសម្រុងគ្នា អតិថិជនដែលមិនគួរឱ្យទុកចិត្ត ឬក្មេងជំទង់ដែលមិនចេះអត់ធ្មត់។ នៅក្រោមភាពតានតឹង សូម្បីតែមនុស្សល្អ និងសមហេតុផលក៏អាចក្លាយជាគូប្រជែងដែលឆាប់ខឹង និងរឹងរូស។ការចរចាអាចអូសបន្លាយ ឬបំបែក ចំណាយពេល ធ្វើឱ្យអ្នកគេងលក់ស្រួល និងបង្កឱ្យកើតដំបៅក្រពះ។

ក្នុងន័យទូលំទូលាយ ការចរចាគឺជាដំណើរការនៃទំនាក់ទំនងពីរផ្លូវដែលមានបំណងឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត នៅពេលដែលផលប្រយោជន៍របស់អ្នកស្របគ្នាតាមមធ្យោបាយមួយចំនួន ហើយខុសគ្នាពីអ្នកដទៃ។ គំនិតនៃ "ការចរចា" មិនត្រូវបានកំណត់ចំពោះព្រឹត្តិការណ៍ផ្លូវការទេ នៅពេលដែលភាគីអង្គុយនៅតុ ហើយពិភាក្សាអំពីរបៀបវារៈ។ វាក៏ជាការប្រាស្រ័យទាក់ទងក្រៅផ្លូវការដែលអ្នកបញ្ចូល ដោយព្យាយាមទទួលបានអ្វីដែលអ្នកត្រូវការពីមនុស្សម្នាក់ទៀត។

ចងចាំពីរបៀបដែលអ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗដែលប៉ះពាល់ដល់អនាគតរបស់អ្នក - ការសម្រេចចិត្តដែលកំណត់អាជីព និងជីវិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។ តើផ្នែកណាខ្លះនៃបញ្ហាទាំងនេះដែលអ្នកអាចដោះស្រាយដោយខ្លួនឯង ហើយតើផ្នែកណាខ្លះដែលអ្នកត្រូវដោះស្រាយរួមគ្នាជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀតតាមរយៈការចរចា? ស្ទើរតែគ្រប់គ្នាដែលខ្ញុំបានសួរសំណួរនេះបានសារភាពថា ចាំបាច់ត្រូវចរចាស្ទើរតែគ្រប់ករណីទាំងអស់។ ការចរចាគឺជាវិធីសាស្រ្តសំខាន់នៃការសម្រេចចិត្តទាំងក្នុងសកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈ និងក្នុងជីវិតផ្ទាល់ខ្លួន។

លោក William Ury គឺជាសមាជិកស្ថាបនិក និងជានាយករងនៃកម្មវិធីទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តការចរចានៅសាកលវិទ្យាល័យ Harvard ។ រួមគ្នាជាមួយ Roger Fisher គាត់បានបោះពុម្ពសៀវភៅ "វិធីដើម្បីយល់ព្រម" ដែលបានក្លាយជាអ្នកលក់ដាច់បំផុតដែលលក់បានពីរលានច្បាប់ហើយត្រូវបានបកប្រែជាភាសាបរទេសម្ភៃពីរ។ W. Urey ក៏ជាអ្នកនិពន្ធនៃការដោះស្រាយវិវាទ៖ ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធកាត់បន្ថយការចំណាយនៃជម្លោះ (ជាមួយ Jean M. Bret និង Steven Goldberg) ដែលបានទទួលពានរង្វាន់ Public Resource Book Award សម្រាប់ឧត្តមភាព និងភាពថ្មីថ្មោងក្នុងវិធីសាស្រ្តរបស់ខ្លួនក្នុងការស្វែងរកវិធីដោះស្រាយ។ ជម្លោះ។
អ្នកជំនាញការចរចា និងដោះស្រាយជម្លោះ ដែលបង្រៀននៅសាលា Harvard Business School លោក Urey បង្រៀនសិក្ខាសាលាសម្រាប់នាយកប្រតិបត្តិសាជីវកម្ម មេដឹកនាំសហជីព អ្នកការទូត និងយោធា។ អតិថិជនរបស់គាត់រួមមានអង្គការជាច្រើនចាប់ពី ATI និង American Express រហូតដល់ក្រសួងការបរទេស និងមន្ទីរបញ្ចកោណ។ លោក​បាន​អនុវត្ត​មុខងារ​សម្រុះសម្រួល​ម្តង​ហើយ​ម្តង​ទៀត​ក្នុង​វិស័យ​ពាណិជ្ជកម្ម ការងារ និង​វិវាទ​អន្តរជាតិ។
ក្នុង​នាម​ជា​នាយក​គម្រោង​ចរចា​នុយក្លេអ៊ែរ​នៅ​សាលា​ច្បាប់ Harvard លោក Urey បាន​បោះពុម្ព​សៀវភៅ "Hotline - What's Next? Preventing Nuclear War with Crisis Management"។ គាត់គឺជាអ្នកប្រឹក្សាសេតវិមានស្តីពីការបង្កើតមជ្ឈមណ្ឌលកាត់បន្ថយហានិភ័យនុយក្លេអ៊ែរនៅវ៉ាស៊ីនតោន និងមូស្គូ។ អស់រយៈពេលប្រាំឆ្នាំ Urey គឺជានាយករងនៃគម្រោងការពារសង្រ្គាមនុយក្លេអ៊ែរនៅសាលាគ្រប់គ្រងហាវ៉ាដ។ John F. Kennedy ។
និស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សានៅមហាវិទ្យាល័យ Yale, Urey បានទទួលសញ្ញាប័ត្រអនុបណ្ឌិត និងបណ្ឌិតពីសាកលវិទ្យាល័យ Harvard ។

ឃកាលពីដប់ឆ្នាំមុន រួមគ្នាជាមួយ Roger Fisher យើងបានសរសេរសៀវភៅមួយ។ "ផ្លូវទៅការយល់ព្រម"ដែលក្នុងនោះមួយជំហានម្តងៗ ពួកគេបានបង្ហាញនូវលំដាប់នៃ "ចលនារាំ" ដែលនាំទៅដល់ការសម្រេចបាននូវកិច្ចព្រមព្រៀងដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមកនៅក្នុងការចរចា។ សៀវភៅនេះនៅតែទទួលបានការចាប់អារម្មណ៍ខ្លាំងនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ប៉ុន្តែអ្នកអានស្ទើរតែគ្រប់រូបនៅទីបំផុតបានសួរថា "ចុះបើភាគីម្ខាងទៀតមិនបានអានសៀវភៅរបស់អ្នក តើធ្វើដូចម្តេចប្រសិនបើ "រាំ" មិនសមនឹងរសជាតិរបស់ពួកគេ ចុះបើពួកគេគ្រាន់តែនិយាយថា "ទេ" ។ "?
ទំសៀវភៅដែលបានណែនាំ "បំបែកទេ"ឧទ្ទិសដល់សំណួរពិបាកទាំងនេះ។ ខ្ញុំបានព្យាយាមកាត់បន្ថយបច្ចេកទេសនៃការចរចាដោយជោគជ័យក្នុងស្ថានភាពលំបាកទៅជាវិធីសាស្ត្រសកលជាក់លាក់មួយ។ វាមានប្រាំដំណាក់កាល ដែលទាំងអស់នេះត្រូវបានគេហៅថា "ការចរចារបំបែក"។ "វិធីដើម្បីកិច្ចព្រមព្រៀង" ពិពណ៌នាដូច្នេះដើម្បីនិយាយស៊េរីនៃ pas - "យកឈ្នះ" no "" បង្ហាញពីរបៀបដើម្បីចូលរួមដៃគូរឹងរូសក្នុងការរាំមួយ។ ថ្វីត្បិតតែសៀវភៅបំពេញគ្នាទៅវិញទៅមកក៏ដោយ ក៏សៀវភៅទាំងនោះមានភាពឯករាជ្យណាស់។ វាមិនចាំបាច់ក្នុងការអានលើកទីមួយដើម្បីយល់ និងដឹងគុណទីពីរនោះទេ។
ទំនៅពេលធ្វើការលើសាត្រាស្លឹករឹត ក៏មានការលំបាកទាក់ទងនឹងការបញ្ចេញមតិពិតប្រាកដនៃការគិតផងដែរ។ ដូចម្តេចដែលហៅថាមនុស្សពិបាក? "ផ្សេងទៀត" ស្តាប់ទៅទន់ពេក "គូប្រជែង" បញ្ចេញមតិខ្លាំងពេក ព្រោះយើងមិននិយាយអំពីការវាយលុកដែលអ្នកគ្រាន់តែអាចឈ្នះ ឬចាញ់នោះទេ។ ទីបំផុតខ្ញុំបានដោះស្រាយពាក្យ "គូប្រជែងរបស់អ្នក" ដែលជាមូលដ្ឋានដែលខ្ញុំប្រើ។ តាមនិយមន័យ "អ្នកប្រឆាំង" មិនមែនជា "ខ្មាំង" ទេ ប៉ុន្តែគ្រាន់តែជាមនុស្សម្នាក់ដែលកាន់មុខតំណែងដែលប្រឆាំងនឹងអ្នក។
អេក៏មានសំណួរនៃសព្វនាមផងដែរ។ គូប្រជែងគឺអ្នកណា៖ "គាត់" ឬ "នាង"? ខ្ញុំបានព្យាយាមជំនួស "គាត់" និង "នាង" ប៉ុន្តែអ្នកអានសាត្រាស្លឹករឹតបានត្អូញត្អែរអំពីការភាន់ច្រលំជាលទ្ធផល។ នៅទីបំផុតខ្ញុំបានត្រលប់ទៅប្រើ "គាត់" និង "របស់គាត់" ជាសព្វនាមទូទៅ។ ខ្ញុំសូមអភ័យទោសទុកជាមុនចំពោះអ្នកអានដែលអាចរកឃើញការប្រមាថនេះ។
រខណៈពេលដែលកំពុងធ្វើការលើការបោះពុម្ពជាបន្តបន្ទាប់ ជារឿយៗខ្ញុំមានអារម្មណ៍ថាខ្លួនឯងកំពុងដើរតួជាអ្នកជួលផ្នែកប្រតិបត្តិករ ដែលផ្នែកចុងក្រោយរបស់វាតែងតែជួបជាមួយនឹងប្រតិកម្មយ៉ាងខ្លាំងពីទស្សនិកជន៖ "Encore! Encore!" ដោយ​បាន​សម្តែង​អា​រី​ជា​លើក​ទី​ប្រាំ ខ្ញុំ​ចាំ​ថា​គាត់​បាន​អង្វរ​ថា "ប្រាប់​ខ្ញុំ​តើ​ខ្ញុំ​ត្រូវ​ច្រៀង​ប៉ុន្មាន​ដង​ទៀត​?" ចម្លើយគឺ៖ "ទាល់តែវាចេញមកត្រឹមត្រូវ!"
ពីទស្សនិកជន​របស់​ខ្ញុំ​គឺ​ដូច​ជា​ការ​ទាមទារ​។ ខ្ញុំមានអំណរគុណយ៉ាងក្រៃលែងចំពោះមតិយោបល់ និងការផ្ដល់យោបល់ពីអ្នកទាំងអស់ដែលបានពិនិត្យសាត្រាស្លឹករឹត រួមទាំង Linda Antone, James Watkin, William Breslin, Nancy Buck, Steven Goldberg, Richard Haass, Deborah Kolb, Linda Lane, David Lax, Martin Lynskey, David Mitchell, Bruce Patton, John Pfeiffer, John Richardson, Carol Rinzler, Jeffrey Rubin, James Sebenius, Dale Spencer, Wilm Spencer, Daniel Stern, Douglas Stone, Elizabeth Urey និង Janice Urey ។
ហខ្ញុំមិនអាចនិយាយគ្រប់គ្រាន់អំពីបំណុលដែលជំពាក់របស់ខ្ញុំចំពោះកម្មវិធី Art of Negotiation នៅសាលាច្បាប់ Harvard នោះទេ។ អស់រយៈពេលជាងមួយទសវត្សរ៍ សហសេវិកនៅក្នុងកម្មវិធីបានលើកទឹកចិត្តខ្ញុំឱ្យស្វែងរកបញ្ញា គាំទ្រខ្ញុំដោយការចូលរួមប្រកបដោយភាពរួសរាយរាក់ទាក់។ គំនិតដែលបង្ហាញនៅទីនេះត្រូវបានបង្កើតឡើង និងសាកល្បងក្នុងអំឡុងពេលសិក្ខាសាលា និងការពិភាក្សាដោយឥតគិតថ្លៃក្រោមដំបូលផ្ទះប្រកបដោយរាក់ទាក់នៃកម្មវិធី។
ឃមិត្តរួមការងារ និងមិត្តរួមការងាររបស់សាកលវិទ្យាល័យ Harvard ម្នាក់ទៀតគឺលោក Ronald Heifetz បានអនុញ្ញាតឲ្យខ្ញុំប្រើពាក្យសំដីសមរម្យរបស់គាត់ "ឡើងទៅលើយ៉រ" ដែលជាពាក្យប្រៀបធៀបសម្រាប់ការបែកគ្នា ទទួលបានទស្សនៈថ្មី។
ខ្ញុំ ខ្ញុំ​ក៏​សូម​អរគុណ​អ្នក​ស្រាវជ្រាវ​ដែល​មាន​ទេពកោសល្យ​ពីរ​នាក់​ផង​ដែរ។ Sarah Jefferys និង Annette Sassi បានឆ្លងកាត់គំនរសម្ភារៈនៅក្នុងបណ្ណាល័យ Harvard ដើម្បីស្វែងរកសៀវភៅ និងអត្ថបទចាំបាច់ ដោយជ្រើសរើសឧទាហរណ៍ដោយប្រុងប្រយ័ត្នពីការអនុវត្តការចរចា។ លើសពីនេះ Annette បានសរសេរកំណត់ចំណាំដ៏ស៊ីជម្រៅជាច្រើន នៅពេលនាងធ្វើការលើសាត្រាស្លឹករឹត។
ហហើយពេញមួយការរៀបចំសាត្រាស្លឹករឹត ជំនួយការរបស់ខ្ញុំ Cheryl Gamble បានបង្ហាញអព្ភូតហេតុនៃភាពមិនចេះនឿយហត់ ដោយធ្វើការ 24 ម៉ោងក្នុងមួយថ្ងៃ នាងបានជួយខ្ញុំឱ្យបំពេញតាមកាលកំណត់ដែលកំណត់ដោយគ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព។ នរណាម្នាក់គួរតែតាមដានកិច្ចការប្រចាំថ្ងៃរបស់ នាយកដ្ឋាន។
ខបើគ្មានជំនួយពីភ្នាក់ងាររបស់ខ្ញុំ Rafael Sagalyan សៀវភៅនេះប្រហែលជាមិនមានទេ។ វាគឺជាគាត់ដែលជំរុញឱ្យខ្ញុំយកសាត្រាស្លឹករឹតចេញពីថតឯកសារវែង ផ្តល់យោបល់ដ៏មានតម្លៃឱ្យខ្ញុំ ធ្វើឱ្យខ្ញុំទាក់ទងជាមួយប៊ុនថាម។
អូក្រុម Bantam ដ៏​អស្ចារ្យ​បាន​ធ្វើ​ឱ្យ​ប្រសើរ​ឡើង​យ៉ាង​ខ្លាំង​នូវ​សៀវភៅ​។ ខ្ញុំមានសំណាងដែលបានធ្វើការជាមួយ Genevieve Young ដែលជាអ្នកកែសម្រួលដ៏ល្អម្នាក់។ ដោយមិនចំណាយពេលវេលា ដូចជាអ្នកកាន់ជើងល្អម្នាក់ នាងបាននាំខ្ញុំឆ្លងកាត់ថ្មប៉ប្រះទឹកនៃការផ្លាស់ប្តូរគ្មានទីបញ្ចប់។ Danelle McCafferty អ្នកនិពន្ធ ស្ទីលសរសេរ បានឆ្លងកាត់សាត្រាស្លឹករឹតចុងក្រោយដោយប្រើខ្មៅដៃដ៏ប៉ិនប្រសប់ ហើយបានគាំទ្រខ្ញុំក្នុងដំណាក់កាលចុងក្រោយ។ Betsy Senedella បានយកចិត្តទុកដាក់លើការរៀបចំបច្ចេកទេសយ៉ាងល្អិតល្អន់នៃសាត្រាស្លឹករឹត។
ទំខ្ញុំសូមបញ្ចប់ដោយកំណត់ចំណាំផ្ទាល់ខ្លួន។ មិនយូរប៉ុន្មានមុនពេលចាប់ផ្តើមការងារលើសៀវភៅ ខ្ញុំមានសំណាងដ៏អស្ចារ្យក្នុងការក្លាយជាប្តីរបស់ Elizabeth Sherwood ។ បន្ទាប់មក ខ្ញុំ​មិន​បាន​ភ្ជាប់​សារៈសំខាន់​ច្រើន​ចំពោះ​ការពិត​ដែល​ថា​វិជ្ជាជីវៈ​របស់​អ្នក​និពន្ធ​ម្នាក់​ដែល​ហ៊ាន​និង​លះបង់​នោះ​ទេ​គឺ​អាជីព​គ្រួសារ​របស់​ពួកគេ។ Dorothy, Richard, និង Benjamin Sherwood បានគូសចំនុចគែមនៃសាត្រាស្លឹករឹតបន្តបន្ទាប់គ្នាជាមួយនឹងសញ្ញាណដ៏ប៉ិនប្រសប់។ អេលីសាបិតអានសៀវភៅឲ្យឮៗជាមួយខ្ញុំ ពីទំព័រទីមួយដល់ទំព័រចុងក្រោយ ដោយសង្ខេប និងបញ្ជាក់វា។ ខ្ញុំជំពាក់គុណនាងខ្លាំងបំផុត៖ សេចក្តីស្រឡាញ់ និងការគាំទ្ររបស់នាងបានផ្តល់ឱ្យខ្ញុំនូវកម្លាំងដើម្បីបញ្ចប់ផ្លូវលំបាកនៃការធ្វើការលើសាត្រាស្លឹករឹត។

*****
វីលៀម យូរី។ ខែមករា ឆ្នាំ 1991 គេហទំព័រ Fe រដ្ឋ New Mexico

*********************************************