បង្ហាញភាពត្រឹមត្រូវនៃលទ្ធភាពនៃវិធីដែលបានស្នើឡើងដើម្បីអនុវត្តការផ្លាស់ប្ដូរ នៅពេលរាយការណ៍អំពីការផ្លាស់ប្តូរ សមាជិកនៃក្រុមគម្រោងជួនកាលផ្តោតលើការពន្យល់ពីរបៀបអនុវត្តពួកវាដោយមិនអើពើជម្រើសជំនួស។ មិនយល់ពីមូលហេតុដែលវិធីសាស្ត្រពិសេសនេះត្រូវជ្រើសរើស

ដឹងពីរបៀបនិយាយថា "ទេ" និងបង្ហាញពីភាពត្រឹមត្រូវនៃការបដិសេធរបស់អ្នក ប្រសិនបើអ្នកចង់ស្មោះត្រង់ជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ រៀននិយាយថា "ទេ" ។ អ្នកគ្រប់គ្រងជារឿយៗមិនចូលចិត្តបដិសេធសំណើទេ ដោយខ្លាចក្នុងវិធីនេះដើម្បីកាត់បន្ថយការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក។ តាមការពិតប្រសិនបើមនុស្សម្នាក់មិនបានទទួលអ្វីទាំងអស់។

សួរអ្នកគ្រប់គ្រងណាម្នាក់ដែលមានអាយុ 30 ឆ្នាំរបស់ពួកគេដែលមានបទពិសោធន៍ក្នុងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធធំនៃក្រុមហ៊ុនអំពីការលំបាកដែលបានជួបប្រទះហើយគាត់ប្រាកដជានឹងនិយាយថាវាពិបាកណាស់។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ វាជាការលំបាកសម្រាប់យើងភាគច្រើនក្នុងការយល់ដឹងពីភាពស្មុគស្មាញនៃបញ្ហាដែលកើតឡើង។ យើង​វែកញែក​ត្រឹមត្រូវ ប៉ុន្តែ​យើង​មើល​ស្រាល​ភាព​ធ្ងន់ធ្ងរ​បំផុត​នៃ​កិច្ចការ ជាពិសេស​ដំណាក់កាល​ដំបូង​របស់​វា​គឺ​ការ​បណ្តុះ​គំនិត​ដល់​មនុស្ស​អំពី​តម្រូវការ​នៃ​ការ​ផ្លាស់ប្តូរ។

ការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរនឹងតម្រូវឱ្យបុគ្គលិកជាច្រើនចូលរួមកម្លាំង ផ្តួចផ្តើមគំនិត និងមានឆន្ទៈក្នុងការលះបង់។ នេះជាការពិតសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនដែលព្យាយាមចេញពីវិបត្តិ និងសម្រាប់អ្នកដែលប្រាថ្នាចង់ក្លាយជាអ្នកដឹកនាំក្នុងឧស្សាហកម្ម និងសម្រាប់អ្នកដាក់ពាក្យសុំធ្វើជាអ្នកដឹកនាំតែមួយគត់។ ដើម្បីធ្វើការផ្លាស់ប្តូរជាមូលដ្ឋាននៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលមានបុគ្គលិកមួយរយនាក់ អ្នកត្រូវការមនុស្សយ៉ាងហោចណាស់ពីរដប់នាក់ដែលត្រៀមខ្លួនធ្វើការដោយមិនគិតពីពេលវេលា។ ហើយប្រសិនបើចំនួនបុគ្គលិកសរុបគឺច្រើនជាងមួយពាន់ដង នោះគួរតែមានយ៉ាងហោចណាស់ 15,000 នាក់។

បើគ្មានការយល់ដឹងអំពីតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការសម្របសម្រួលកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង។ នៅពេលដែលការពេញចិត្តគ្រប់គ្រងនៅក្នុងក្រុម ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញជាធម្មតាបរាជ័យដោយសារតែចំនួនអ្នកចាប់អារម្មណ៍មិនគ្រប់គ្រាន់។ ដោយមានការយល់ដឹងតិចតួចអំពីភាពបន្ទាន់សម្រាប់កំណែទម្រង់ វាពិបាកក្នុងការបង្កើតក្រុមអ្នកដឹកនាំដែលមានសិទ្ធិអំណាចគ្រប់គ្រាន់ និងការជឿទុកចិត្តពីកម្មករ។ ហើយបើគ្មានស្នូលបែបនេះទេ វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរ និងការចូលរួមពីអ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានឥទ្ធិពលបំផុតក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ និងការលើកកម្ពស់គោលដៅចុងក្រោយនៃកំណែទម្រង់។ ក្នុងករណីដ៏កម្រ អ្នកចូលចិត្តដែលហ៊ុំព័ទ្ធដោយមនុស្សត្អូញត្អែរ គ្រប់គ្រងដើម្បីកំណត់ទិសដៅយុទ្ធសាស្ត្រនៃការផ្លាស់ប្តូរ រៀបចំឡើងវិញ និងកាត់បន្ថយបុគ្គលិក។ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងទាំងនេះកាន់មុខតំណែងសំខាន់ៗ នោះមានឱកាសពិតប្រាកដដើម្បីអនុវត្តសកម្មភាពសំខាន់ៗ ដូចជាការទិញក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀត ឬការណែនាំប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួលថ្មី។ ប្រសិនបើផ្នែកធំនៃសមូហភាពមិនចែករំលែកអារម្មណ៍នៃភាពបន្ទាន់សម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរនោះ កម្លាំងជំរុញសម្រាប់ perestroika នឹងត្រូវវិនាសឆាប់ឬក្រោយមកដើម្បីស្ងួត ហើយផ្នែកសំខាន់នៃអ្វីដែលបានគ្រោងទុកនឹងនៅតែមិនបានសម្រេច។ ទន្ទឹមនឹងនេះការចំណាយលើកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលបានបណ្តាក់ទុកក្នុងការអនុវត្តដំណើរការឬក្នុងការលើកកម្ពស់ភាពចាំបាច់របស់វាមិនមានបញ្ហាអ្វីនោះទេ។ កម្មករសាមញ្ញតែងតែស្វែងរកវិធីដើម្បីជៀសវាងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាមួយអ្នកកែទម្រង់ ប្រសិនបើវាជាគម្រោងដែលគ្មានប្រយោជន៍ ឬខុសពីទស្សនៈរបស់ពួកគេ។

ឧទាហរណ៍នៃការពេញចិត្ត

ក្រុមហ៊ុនឱសថពហុជាតិដ៏ធំមួយត្រូវដោះស្រាយបញ្ហាច្រើនពេកក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំថ្មីៗនេះ។ កំណើនពិតប្រាកដនៃការលក់ និងប្រាក់ចំណូលសុទ្ធបានបោកបញ្ឆោតការរំពឹងទុក។ ក្រុមហ៊ុននេះត្រូវបានគេរិះគន់នៅក្នុងសារព័ត៌មាន ជាពិសេសបន្ទាប់ពីការកាត់បន្ថយបុគ្គលិកច្រើនពេក ដែលធ្វើអោយបរិយាកាសសីលធម៌ដ៏លំបាករួចទៅហើយនៅក្នុងក្រុមកាន់តែអាក្រក់ទៅៗ។ មិនមានការកើនឡើងគួរឱ្យកត់សម្គាល់នៃដើមទុនភាគហ៊ុនក្នុងរយៈពេលប្រាំមួយឆ្នាំចុងក្រោយនេះ។ បើប្រៀបធៀបទៅនឹងពាក់កណ្តាលទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 ចំនួននៃការត្អូញត្អែរអំពីគុណភាពផលិតផលបានកើនឡើង ហើយអតិថិជនធំមួយចូលចិត្តធ្វើការជាមួយក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀត។ វិនិយោគិនមួយចំនួនបានគំរាមដកប្រាក់បញ្ញើមួយចំណែកយ៉ាងសំខាន់ ដែលនាំឱ្យតម្លៃភាគហ៊ុនធ្លាក់ចុះពី 5 ទៅ 10%។ ទីតាំងបច្ចុប្បន្នរបស់ក្រុមហ៊ុននេះហាក់បីដូចជាមានការធ្លាក់ចុះយ៉ាងខ្លាំង ជាពិសេសចាប់តាំងពីភាពជោគជ័យកន្លងមករបស់ខ្លួនអាចជាមោទនភាព។

ដោយដឹងថាក្រុមហ៊ុនមានការប្រកួតប្រជែងខ្ពស់ អ្នកប្រហែលជារំពឹងថានឹងឃើញបរិយាកាសបន្ទប់ប្រជុំដែលនឹកឃើញដល់ទីស្នាក់ការកណ្តាលសង្គ្រាមលោកលើកទី 2 ។ នៅឯបញ្ជាការដ្ឋាន មេទ័ពតែងតែចេញបញ្ជារៀងរាល់ពីរនាទីម្តង ដល់កងទ័ពដោយមានការប្រុងប្រយ័ត្នពេញលេញ ហើយឥឡូវនេះ ការវាយប្រហារដ៏ធំលើសត្រូវកំពុងលាតត្រដាងនៅលើអេក្រង់។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយតាមការពិតមិនមានអ្វីដូចវាទេ។ ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលគឺគ្មានអ្វីដូចការប្រកាសបញ្ជានោះទេ ហើយ "ឧត្តមសេនីយ៍" នៃអាជីវកម្មដោះស្រាយបញ្ហាក្នុងល្បឿនមួយដែលសូម្បីតែកីឡាបេស្បលហាក់ដូចជាល្បែងដែលមានល្បឿនលឿន។ មនុស្សជាច្រើនហាក់ដូចជាមិនទាន់ត្រៀមខ្លួនរួចរាល់ដើម្បីធ្វើសកម្មភាពនៅលើសញ្ញាដំបូងក្នុងអំឡុងពេលម៉ោងធ្វើការ ហើយមិនចាំបាច់និយាយអំពីការត្រៀមខ្លួនជារៀងរាល់ម៉ោងនោះទេ។ គ្មានអារម្មណ៍គ្រោះថ្នាក់ គ្មានការយល់ដឹងថាដៃគូប្រកួតប្រជែងត្រៀមខ្លួនដើម្បីទាញយកផលប្រយោជន៍ពីចំណុចខ្សោយរបស់ក្រុមហ៊ុនណាមួយ។ ការបញ្ជាទិញមិនត្រូវបានគេយល់ថាជាបេសកកម្មប្រយុទ្ធជាកាតព្វកិច្ចទេ។ សកម្មភាពប្រឆាំងនឹងគូប្រជែង ធ្វើឱ្យមានទ័ពព្រៃប្រដាប់ដោយកាំភ្លើងខ្លី។ កាន់តែអស្ចារ្យជាងការប្រយុទ្ធគ្នានៅក្នុងក្រុមហ៊ុនខ្លួនឯងទៅទៀត៖ កម្មករកំពុងមានសង្រ្គាមជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រង អ្នកគ្រប់គ្រងកំពុងមានសង្រ្គាមជាមួយកម្មករ នាយកដ្ឋានពាណិជ្ជកម្មកំពុងឡើងកាន់អាវុធប្រឆាំងនឹងនាយកដ្ឋានផលិតកម្ម - គួរឱ្យស្អប់ខ្ពើម។

នៅក្នុងការសន្ទនាឯកជន និយោជិតដោយស្ម័គ្រចិត្ត ទោះបីជាមានការកក់ទុកក៏ដោយ ទទួលស្គាល់ថាមានបញ្ហា។ ពួកគេសំដៅទៅលើបញ្ហាស្រដៀងគ្នានេះនៅទូទាំងឧស្សាហកម្ម ទៅនឹងភាពជោគជ័យរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗនៃក្រុមហ៊ុនរបស់ពួកគេ ចំពោះការពិតដែលថាពិរុទ្ធជនគួរតែត្រូវបានស្វែងរកនៅក្នុងផ្នែកមួយផ្សេងទៀតដែលថាចៅហ្វាយគឺល្ងង់ហើយមិនអនុញ្ញាតឱ្យបុគ្គលិកធ្វើការផ្តួចផ្តើមគំនិតនោះទេ។

ចូលទៅក្នុងកិច្ចប្រជុំគ្រប់គ្រងធម្មតានៅក្រុមហ៊ុនបែបនេះ ហើយអ្នកនឹងមានការសង្ស័យអំពីភាពជឿជាក់នៃទិន្នន័យដែលប្រមូលបានអំពីធាតុនៃប្រាក់ចំណូល ប្រាក់ចំណូលសរុប តម្លៃភាគហ៊ុនរបស់សហគ្រាស ការតវ៉ារបស់អតិថិជន ការប្រកួតប្រជែង និងបរិយាកាសក្រុមដែលបង្ហាញពីស្ថានភាពមិនអំណោយផល។ នៃកិច្ចការ។ នៅ​ក្នុង​កិច្ច​ប្រជុំ​ទាំង​នេះ គេ​កម្រ​បាន​ឮ​អំពី​ការ​អនុវត្ត​មិន​បាន​ល្អ​របស់​ក្រុមហ៊ុន។ បញ្ហាដែលកំពុងពិចារណាគឺមានសារៈសំខាន់តិចតួច ហើយការពិភាក្សាគឺមានភាពរញ៉េរញ៉ៃ ដោយគ្មានអារម្មណ៍។ អាំងតង់ស៊ីតេនៃការពិភាក្សាកើនឡើងតែនៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងប្រកួតប្រជែងដើម្បីធនធាន ឬបង្ហាញពីភាពត្រឹមត្រូវនៃការបរាជ័យរបស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះ។ ពីពេលមួយទៅពេលមួយ មនុស្សម្នាក់អាចឮនៅក្នុងសុន្ទរកថា មានការពេញចិត្តដោយស្មោះចំពោះវឌ្ឍនភាពនៃកិច្ចការ (ដែលអស្ចារ្យបំផុត!)

បន្ទាប់ពីចំណាយពេលពីរបីថ្ងៃនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន អ្នកចាប់ផ្តើមឆ្ងល់ថាតើមនុស្សទាំងនេះមានគំនិតត្រឹមត្រូវដែរឬទេ?

នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនបែបនេះពោរពេញដោយភាពរីករាយ ការចាប់អារម្មណ៍លើការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានបាត់បង់យ៉ាងឆាប់រហ័ស។ វាគ្មិនម្នាក់និយាយអំពីការអភិវឌ្ឍន៍ដ៏យូរដែលមិនអាចទទួលយកបាននៃផលិតផលថ្មី ហើយជំនួសឱ្យការស្នើសុំវិធានការដើម្បីបង្កើនល្បឿនរបស់វា ក្នុងរយៈពេលតិចជាងម្ភៃនាទី ផ្លាស់ប្តូរការសន្ទនាក្នុងទិសដៅផ្សេងទៀត។ វិធីសាស្រ្តបន្ទាប់ផ្តល់នូវវិធីសាស្រ្តថ្មីចំពោះការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មាន () ហើយភ្លាមៗនោះសរសើរនាយកដ្ឋានព័ត៌មានវិទ្យាដែលមានស្រាប់ជាមួយនឹងប្រព័ន្ធព័ត៌មានហួសសម័យរបស់វា។ សូម្បីតែនៅពេលដែលគំនិតនៃការផ្លាស់ប្តូរជាកម្មសិទ្ធិរបស់ CEO ក៏ដោយ សំណើរបស់គាត់ជារឿយៗត្រូវបានលង់ក្នុងខ្សាច់នៃភាពមិនពេញចិត្ត។

ប្រសិនបើអ្នកជឿថាករណីដែលបានពិពណ៌នាមិនអនុវត្តដោយផ្ទាល់ចំពោះអ្នក ដោយសារគ្មានអ្វីស្រដៀងគ្នាកើតឡើងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នក នោះខ្ញុំសូមណែនាំអ្នកឱ្យពិនិត្យមើលឱ្យកាន់តែច្បាស់។ ស្ថានភាពបែបនេះគឺអាចធ្វើទៅបានស្ទើរតែគ្រប់ទីកន្លែង។ នាយកដ្ឋានឥណទានរបស់អតិថិជនកំពុងធ្វើការងារមិនសូវល្អ ហើយការគ្រប់គ្រងរបស់វាមិនបានផ្តល់សញ្ញាតិចតួចបំផុតថាពួកគេមានបញ្ហានោះទេ។ សាខាបារាំងបានធ្លាក់ចេញពីតារាង ប៉ុន្តែការគ្រប់គ្រងរបស់ខ្លួនមើលទៅពិតជាពេញចិត្តនឹងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន។

រាប់មិនអស់ដែលខ្ញុំបានឮពីនាយកប្រតិបត្តិជាន់ខ្ពស់ថា មនុស្សគ្រប់រូបនៅក្នុងក្រុមរបស់ពួកគេដឹងយ៉ាងច្បាស់អំពីតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗ។ ហើយរាល់ពេលដែលខ្ញុំត្រូវបានគេជឿជាក់ថានៅក្នុងការពិតសម្រាប់ពាក់កណ្តាលនៃ "ក្រុម" នេះ ការរក្សាស្ថានភាពនៅតែអាចទទួលយកបាន។ និយាយ​នៅ​ទី​សាធារណៈ មនុស្ស​ទាំង​នេះ​តស៊ូ​មតិ​តាម​ផ្លូវ​ការ​ដោយ​គ្មាន​ន័យ ពោល​ពាក្យ​ថៅកែ​ដដែល។ ប៉ុន្តែនៅក្នុងការសន្ទនាឯកជន អ្នកអាចឮនូវអ្វីដែលខុសគ្នាទាំងស្រុង៖ "នៅពេលដែលវិបត្តិសេដ្ឋកិច្ចបានបញ្ចប់ យើងនឹងធ្វើបានល្អ" "នៅពេលដែលវិធានការកាត់បន្ថយការចំណាយកាលពីឆ្នាំមុនចាប់ផ្តើមមានប្រសិទ្ធភាព ការអនុវត្តនឹងកើនឡើង" ហើយពិតណាស់ "The ក្រុមហ៊ុនត្រូវទទួលខុសត្រូវចំពោះការលំបាកដែលបានជួបប្រទះនៅពេលនោះនាយកដ្ឋាន ប៉ុន្តែនៅក្នុងអង្គភាពរបស់ខ្ញុំ អ្វីគ្រប់យ៉ាងគឺស្ថិតនៅក្នុងលំដាប់។

សំណួរ។ តើ​ការ​ពេញ​ចិត្ត​នេះ​រីក​រាលដាល​ដល់​កម្រិត​ណា?

ចម្លើយ។ ធំទូលាយមិនធម្មតា។

សំណួរ។ ហេតុអ្វីបានជាមនុស្សមានអាកប្បកិរិយាបែបនេះ?

ចម្លើយ។ ហេតុផលអាចមានភាពចម្រុះណាស់។

ពេលខ្លះខ្ញុំនាំនិស្សិតថ្នាក់អនុបណ្ឌិតផ្នែកគ្រប់គ្រងពាណិជ្ជកម្ម (MBA) ដែលមានអាយុម្ភៃប្រាំឆ្នាំទៅកាន់ក្រុមហ៊ុនដែលពោរពេញដោយភាពត្រេកត្រអាលដែលកំពុងជួបប្រទះការលំបាក ប៉ុន្តែរឹងរូសមិនផ្លាស់ប្តូររចនាប័ទ្មការងារ។ តាមការកត់សម្គាល់របស់ពួកគេ យើងអាចសន្និដ្ឋានបានថា ក្រុមហ៊ុននេះត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយមនុស្សដែលមិនត្រូវបានសម្គាល់ដោយបញ្ញាពិសេស។ ខ្ញុំសួរអំពីការចាប់អារម្មណ៍របស់ខ្ញុំ ហើយបានឮជាការឆ្លើយតបនឹងការសន្និដ្ឋានដ៏ peremptory: "ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនស្ថិតនៅក្នុងស្ថានភាពគួរឱ្យសោកស្តាយ ហើយមិនមានការយល់ដឹងអំពីភាពបន្ទាន់នៃការផ្លាស់ប្តូរ នោះអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់វាគឺជាហ្វូងមនុស្ស។" សកម្មភាពដែលបានស្នើឡើង៖ "ដុតមនុស្សគ្រប់គ្នា ហើយដាក់ពួកយើងនៅកន្លែងរបស់ពួកគេ"។ ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យរបស់និស្សិត MBA ដែលភ្ជាប់ការពេញចិត្តជាមួយនឹងភាពមិនស័ក្តិសមក្នុងវិជ្ជាជីវៈ មិនសមនឹងការអនុវត្តរបស់ខ្ញុំទេ។ ខ្ញុំបានឃើញការយល់ដឹងតិចតួចគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលអំពីតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងមនុស្សឆ្លាតបំផុត ដោយធ្វើសកម្មភាពចេញពីចេតនាល្អបំផុត។ ខ្ញុំចាំយ៉ាងច្បាស់ថាបានចូលរួមកិច្ចប្រជុំរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់រាប់សិបនាក់នៅឯក្រុមហ៊ុនអ៊ឺរ៉ុបដែលមានវិបត្តិយ៉ាងជ្រៅ។ មានការពិភាក្សានៅកម្រិតវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់បំផុត - អ្នកអាចគិតថាអ្នកនៅ Harvard ។ ជាការពិតណាស់ មនុស្សជាច្រើនដែលប្រមូលផ្តុំគ្នាជុំវិញតុមានសញ្ញាបត្រពីស្ថាប័នអប់រំល្អបំផុតក្នុងពិភពលោក។ ជាអកុសល ទាំងការវិភាគនៃ "កំហុស" ដែលត្រូវបានចោទប្រកាន់ដោយដៃគូប្រកួតប្រជែង និងការពិភាក្សាអរូបីនៃ "យុទ្ធសាស្រ្ត" មិនប៉ះពាល់ដល់បញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរណាមួយរបស់ក្រុមហ៊ុននោះទេ។ ដូចដែលបានរំពឹងទុក កិច្ចប្រជុំបានបញ្ចប់ដោយមិនបានធ្វើការសម្រេចចិត្តសំខាន់ណាមួយឡើយ ព្រោះវាមិនអាចទទួលយកបានទេ ដោយមិនពិភាក្សាពីបញ្ហាជាក់ស្តែង។ ខ្ញុំជឿថាភាគច្រើននៃអ្នកចូលរួមនៅក្នុងកិច្ចប្រជុំនោះមិនពេញចិត្តនឹងគាត់ទេ។ ទេ ពួកគេមិនល្ងង់ទេ។ ហើយពួកគេនៅតែយល់ព្រមលើការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើង ដោយសារពួកគេមិនទាន់រួចរាល់សម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ (ប្រសិនបើយើងយក "មាត្រដ្ឋាននៃអារម្មណ៍វិចារណញាណនៃការផ្លាស់ប្តូរហួសកាលកំណត់" ជា 100 ពិន្ទុ នោះមេគុណជាមធ្យមនៃអ្នកចូលរួមនឹងមិនលើសពី 50 ទេ)។

មានហេតុផលយ៉ាងហោចណាស់ប្រាំបួនសម្រាប់ការមិនពេញចិត្តនេះ (សូមមើលរូបភាព 3.1) ។ ទីមួយគឺអវត្តមាននៃសញ្ញាច្បាស់លាស់នៃវិបត្តិ។ សមតុល្យនៃការទូទាត់គឺវិជ្ជមាន។ ការ​គំរាម​បញ្ឈប់​បុគ្គលិក​មិន​បាន​ព្យួរ​លើ​កម្មករ​ទេ។ ការក្ស័យធនមិនស្ថិតនៅមាត់ទ្វារទេ។ គ្មាន​មនុស្ស​ហ៊ាន​ចូល​កាន់កាប់​ក្រុមហ៊ុន​ទេ។ សំឡេង​នៃ​ការ​ពិនិត្យ​អំពី​នាង​នៅ​ក្នុង​សារព័ត៌មាន​គឺ​ស្ងប់ស្ងាត់​ជាង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកវិភាគតាមរដូវកាលអាចឃើញភស្តុតាងនៃវិបត្តិនៅក្នុងចំណែកទីផ្សារ និងរឹមដែលធ្លាក់ចុះជាលំដាប់ ប៉ុន្តែនោះជាបញ្ហាមួយទៀត។ ចំណុចសំខាន់នៃបញ្ហាគឺថាបុគ្គលិកមិនបានកត់សម្គាល់ការគំរាមកំហែងដែលកំពុងខិតជិតដូចព្យុះកំបុតត្បូងទេ ហើយនេះគឺជាហេតុផលមួយក្នុងចំណោមហេតុផលសម្រាប់ការយល់ដឹងទាបអំពីតម្រូវការបន្ទាន់សម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។

ទីពីរ កិច្ច​ប្រជុំ​ដែល​បាន​រៀប​រាប់​បាន​ធ្វើ​ឡើង​ក្នុង​បន្ទប់​ដែល​ស្រែក​យ៉ាង​ពិត​អំពី​ជោគជ័យ។ លុយដែលបានចំណាយលើការទិញតុម៉ាហូហ្គានីប្រវែងប្រាំបួនម៉ែត្រនឹងគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីទិញរថយន្ត Audis ថ្មីចំនួន 3 និង Buick មួយ។ ក្រណាត់ជញ្ជាំង កំរាលព្រំរោមចៀម គ្រឿងសង្ហារិម និងផ្នែកខាងក្នុង ភាពស្រស់បំព្រងរបស់ពួកគេ ត្រូវគ្នាទៅនឹងផលបូកដ៏អស្ចារ្យដែលបានចំណាយលើពួកគេ។ អគាររដ្ឋបាលទាំងមូលត្រូវបានតុបតែងក្នុងរចនាប័ទ្មដូចគ្នា ជាពិសេសបន្ទប់ប្រតិបត្តិ៖ កម្រាលថ្មម៉ាប គ្រឿងសង្ហារឹមមានតម្លៃថ្លៃ កំរាលព្រំក្រាស់ និងផ្ទាំងគំនូរប្រេងដ៏សម្បូរបែប។ ផលប៉ះពាល់លើមនសិការគឺជាក់លាក់: អ្វីគ្រប់យ៉ាងបានបញ្ចុះបញ្ចូលអ្នកទស្សនានៃភាពរុងរឿងរបស់ក្រុមហ៊ុនជ័យជំនះលើដៃគូប្រកួតប្រជែងហើយជាលទ្ធផលនៃភាពត្រឹមត្រូវនៃផ្លូវដែលបានជ្រើសរើស។ ដូច្នេះអ្នកអាចសម្រាក សម្រាកសម្រាប់អាហារថ្ងៃត្រង់។

ទីបី លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការវាយតម្លៃការអនុវត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានតម្រង់ទិសទៅរកស្តង់ដារទាប។ ដោយបានស្គាល់នាយកដ្ឋានផ្សេងៗនៃក្រុមហ៊ុន ខ្ញុំបានលឺរឿងដដែលនេះម្តងហើយម្តងទៀត៖ "កាលពីឆ្នាំមុន ប្រាក់ចំណេញបានកើនឡើង 10%" ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយវាមិនត្រូវបានគេនិយាយថាក្នុងរយៈពេល 5 ឆ្នាំប្រាក់ចំណេញបានធ្លាក់ចុះ 30% ខណៈពេលដែលជាមធ្យមសម្រាប់ឧស្សាហកម្មក្នុងរយៈពេល 12 ខែកន្លងមកប្រាក់ចំណេញបានកើនឡើងប្រហែល 20% ។

ទីបួន រចនាសម្ព័ន្ធរបស់ក្រុមហ៊ុនគ្រួសារត្រូវបានរៀបចំតាមរបៀបដែលកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់និយោជិតផ្តោតលើការដោះស្រាយការងារឯកជនដែលមានមុខងារតូចចង្អៀតដោយមិនគិតពីផលប្រយោជន៍របស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។ ដើម្បីវាយតម្លៃការអនុវត្តរបស់និយោជិត នាយកដ្ឋានទីផ្សារបានប្រើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យផ្ទាល់ខ្លួន នាយកដ្ឋានផលិតកម្មបានប្រើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យខុសគ្នាទាំងស្រុង នាយកដ្ឋានបុគ្គលិកប្រើប្រាស់លក្ខណៈទីបី។ល។ មានតែនាយកប្រតិបត្តិប៉ុណ្ណោះដែលទទួលខុសត្រូវទាំងការលក់សរុប ប្រាក់ចំណូលសុទ្ធ និងត្រឡប់មកវិញលើសមធម៌ ក្រុមហ៊ុន។ ទោះបីជានិន្នាការធ្លាក់ចុះនៅក្នុងសូចនាករការអនុវត្តសំខាន់ៗរបស់ក្រុមហ៊ុនបានបន្តក៏ដោយ វាមិនអាចស្វែងរកនរណាម្នាក់ដែលទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ចំពោះបញ្ហានេះបានទេ។

ទីប្រាំ សម្រាប់ការធ្វើផែនការ និងការគ្រប់គ្រងផ្ទៃក្នុង ប្រព័ន្ធត្រូវបានប្រើប្រាស់ដែលកាត់បន្ថយកម្រិតនៃតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកនៃនាយកដ្ឋានក្នុងការអនុវត្តការងាររបស់ពួកគេ។ បុគ្គលិកទីផ្សារបានរាយការណ៍ថា ភារកិច្ចរបស់ពួកគេសម្រាប់ឆ្នាំបច្ចុប្បន្នត្រូវបានបញ្ចប់ 94% កាលពីឆ្នាំមុន។ តើរឿងនេះកើតឡើងដោយរបៀបណា? ជាឧទាហរណ៍ ភារកិច្ចត្រូវបានកំណត់៖ "ដើម្បីធ្វើយុទ្ធនាការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មថ្មីត្រឹមថ្ងៃទី 15 ខែមិថុនា។" ហើយការបង្កើនចំណែកទីផ្សារសម្រាប់ផលិតផលណាមួយដែលផលិតដោយក្រុមហ៊ុនមិនត្រូវបានចាត់ទុកថាជាគោលដៅសក្តិសមនោះទេ។

ទីប្រាំមួយ ការអនុវត្តជាក់ស្តែងមិនមានមតិប្រតិកម្មពីអតិថិជន និងអ្នកពាក់ព័ន្ធផ្សេងទៀត ដែលធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីវាយតម្លៃការអនុវត្តរបស់និយោជិតកាន់តែច្បាស់លាស់។ ផ្ទុយទៅវិញ ប្រព័ន្ធដាក់ពិន្ទុខាងក្នុងបានដំណើរការ ដោយផ្តល់ទិន្នន័យមិនពិត។ អ្នកគ្រប់គ្រង ឬនិយោជិតជាមធ្យមអាចនឹងមិនជួបអតិថិជនដែលត្អូញត្អែរ ម្ចាស់ភាគហ៊ុនខឹង អ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលខកចិត្តពេញមួយខែ។ ខ្ញុំគិតថានៅក្នុងក្រុមហ៊ុននេះ គេអាចរកឃើញអ្នកដែលធ្វើការនៅទីនេះអស់មួយជីវិត មិនដែលនិយាយទូរស័ព្ទជាមួយអតិថិជន ឬដៃគូដែលមិនពេញចិត្ត។

ទីប្រាំពីរ មានករណីដែលបុគ្គលិកសហគ្រាសវ័យក្មេងបានព្យាយាមទទួលបានមតិកែលម្អពីអតិថិជនដើម្បីកំណត់សូចនាករការអនុវត្តដោយផ្អែកលើគំនិតរបស់ពួកគេ។ ក្រុមហ៊ុនមានការភ័យខ្លាចយ៉ាងខ្លាំងចំពោះគំនិតផ្តួចផ្តើមបែបនេះ ហើយ "ពិរុទ្ធជន" បានក្លាយទៅជាមនុស្សក្រៅប្រព័ន្ធ។ តាមទស្សនៈនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មដែលមានស្រាប់ អាកប្បកិរិយាបែបនេះត្រូវបានគេមើលឃើញថាផ្ទុយនឹងបទដ្ឋានរបស់វា ព្រោះវាអាចធ្វើឱ្យនរណាម្នាក់អាក់អន់ចិត្ត ធ្វើឱ្យខូចវិន័យ ឬបង្កឱ្យមានការកកិតគ្នា (ឧទាហរណ៍ នាំឱ្យមានការពិភាក្សាដោយស្មោះត្រង់ ដោយមិនលំអៀង)។

ទីប្រាំបី ការវិវឌ្ឍន៍នៃភាពត្រេកត្រអាលត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយទំនោររបស់មនុស្សដែលមានដើមកំណើតយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការបិទបាំងនូវអ្វីដែលមិនល្អ ដូចជាមិនមាន។ ជីវិត​ដែល​ពោរពេញ​ដោយ​កិច្ចការ​ស្មុគស្មាញ​គឺ​ពិបាក​ជាង​ជីវិត​ដែល​គ្មាន​កង្វល់។ តាមក្បួនមួយ យើងទាំងអស់គ្នាជឿថាយើងមានបន្ទុកគ្រប់គ្រាន់ជាមួយនឹងបញ្ហាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់យើង ដូច្នេះហើយយើងមិនស្វែងរកការងារបន្ថែមទេ។ នៅពេលដែលការលំបាកខិតជិតមកដល់ យើងចូលចិត្តដុសខាត់វាចោល ដរាបណាយើងអាចធ្វើដូច្នេះដោយនិទណ្ឌភាព។

ទីប្រាំបួន មាន​មនុស្ស​មិន​ងាយ​នឹង​ការ​ត្រេកអរ​ប្រភេទ​ណា​មួយ​ដែល​ខ្វល់ខ្វាយ​នឹង​ការ​រំពឹង​ទុក​របស់​ក្រុមហ៊ុន; ប៉ុន្តែការប្រុងប្រយ័ត្នរបស់ពួកគេក៏អាចរំជួលចិត្តបានដោយការកត់សម្គាល់ពីអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ដូចជា៖ "បាទ បាទ វាមិនងាយស្រួលទេសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនឥឡូវនេះ ប៉ុន្តែវានឹងមិនឈឺចាប់ក្នុងការចងចាំអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលយើងបានធ្វើនោះទេ។" អ្នកដែលមានការចងចាំដ៏រស់រវើកនៃទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1960 ដឹងពីឧទាហរណ៍ដ៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍មួយ - របាយការណ៍ជាច្រើនអំពីជោគជ័យខាងយោធា និងជ័យជម្នះរបស់សហរដ្ឋអាមេរិកដែលជិតមកដល់នៅវៀតណាម។ ថ្វីត្បិតតែការសន្ទនាដែលបន្ធូរអារម្មណ៍ពេលខ្លះមានពុតត្បុតក៏ដោយ ជារឿយៗវាកើតចេញពីការពេញចិត្តខ្លួនឯងដែលបង្កើតឡើងនៅលើភាពជោគជ័យកាលពីអតីតកាល។

បញ្ហាដែលបានលើកឡើងនេះ កើតឡើងទាំងក្រុមហ៊ុនទាំងមូល និងសម្រាប់នាយកដ្ឋាន ឬបុគ្គលិកម្នាក់ៗ ភាគច្រើនទាក់ទងនឹងភាពជោគជ័យកន្លងមក ដែលផ្តល់ធនធានលើសកម្រិត កាត់បន្ថយភាពច្បាស់នៃចក្ខុវិស័យនៃបញ្ហា និងនាំទៅរកភាពឯកោ។ កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗចាប់ផ្តើមវាយតម្លៃខ្ពស់លើតួនាទីរបស់ខ្លួន ក្រុមហ៊ុនអភិវឌ្ឍវប្បធម៌សាជីវកម្មដ៏កាចសាហាវ។ ការគោរពខ្លួនឯងខ្ពស់ចំពោះអ្នកគ្រប់គ្រង និងភាពស្មើគ្នារបស់និយោជិត គឺជាហេតុផលបន្ថែម (ចំពោះមូលហេតុទាំងប្រាំបួនដែលបានរាយបញ្ជី) ដែលនាំទៅរកភាពមិនពេញចិត្ត។ ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃកត្តាទាំងនេះអាចនាំឱ្យមានការមិនចង់ផ្លាស់ប្តូរ ដែលទាំងភាពតក់ស្លុតដែលជួបប្រទះដោយក្រុមហ៊ុន ឬអ្នកគ្រប់គ្រងដ៏ឆ្លាតវៃ និងជំនាញមិនអាចយកឈ្នះបាន។ ខ្ញុំគិតថាអ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើនជឿថាបញ្ហានៃការមិនសប្បាយចិត្តនឹងមិនកើតឡើងទាល់តែសោះ ប្រសិនបើបុគ្គលិកផ្សេងទៀតទទួលយកជំនាញរបស់ពួកគេ។ បង្កើតអាជីព សម្រេចបាននូវជំហររឹងមាំ និងការត្រៀមខ្លួនដើម្បីធ្វើសកម្មភាពនៅពេលណាមួយ។ យោងទៅតាមទស្សនៈមួយផ្សេងទៀត បុគ្គលិកខ្លួនឯងអាចស៊ូទ្រាំនឹងកិច្ចការ។ តួនាទីរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់ចំពោះការជូនដំណឹងដល់និយោជិតអំពីគុណភាពផលិតផលមិនល្អ ស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុរបស់ក្រុមហ៊ុនកាន់តែយ៉ាប់យ៉ឺន និងកង្វះនៃកំណើនផលិតភាព។ នៅទីនេះ និងទីនោះ មានការប៉ាន់ស្មានមិនដល់នៃកងកម្លាំង insidious ដែលមាននៅក្នុងអង្គការទាំងមូល ដែលប្រតិបត្តិការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនស្ទើរតែទាំងអស់។ សម្រាប់​អ្នក​ដែល​កំពុង​ធ្វើ​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​យ៉ាង​ស៊ី​ជម្រៅ នេះ​ជា​ដំបូន្មាន​អនុវត្ត​ល្អ​មួយ​ចំនួន៖ ជៀសវាងការប៉ាន់ស្មានកម្លាំងដែលនាំទៅដល់ការមិនសប្បាយចិត្ត និងជួយរក្សាស្ថានភាពដដែល។

ការពង្រឹងអារម្មណ៍នៃតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ

ដើម្បីជំរុញឆន្ទៈរបស់មនុស្សក្នុងការធ្វើការដើម្បីការផ្លាស់ប្តូរ មូលហេតុនៃការមិនសប្បាយចិត្តត្រូវតែត្រូវបានលុបចោល ឬកាត់បន្ថយផលប៉ះពាល់របស់វាឱ្យតិចបំផុត។ ដើម្បីធ្វើដូចនេះមានវិធីសាស្រ្តដូចខាងក្រោម: ការប្រយុទ្ធប្រឆាំងនឹងការបង្ហាញនៃការហួសហេតុ (និយាយថាការរំលាយកងនាវាយន្តហោះផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេពីសាជីវកម្មធំ); ការលើកកម្ពស់ស្តង់ដារ ទាំងការអនុម័តជាផ្លូវការ និងកំណត់ក្នុងដំណើរការការងារ។ ការជំនួសប្រព័ន្ធព័ត៌មានគណនេយ្យដំណើរការដែលផ្តល់សូចនាករខុស។ ការពង្រីកគ្រប់ជ្រុងជ្រោយនៃបណ្តាញមតិត្រឡប់ជាមួយពិភពខាងក្រៅ និងការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗនៅក្នុងវា ប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបាន។ លើកទឹកចិត្តឱ្យមានការពិភាក្សាដោយស្មោះត្រង់ក្នុងកិច្ចប្រជុំ និងមនុស្សដែលមានឆន្ទៈក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា។ សង្គ្រាមជាមួយនឹងសុទិដ្ឋិនិយមមិនសមហេតុផលដែលដាក់ពីខាងលើ។

នៅពេលធ្វើការនៅក្នុងអង្គការដែលទាមទារការបន្ត អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានសមត្ថកិច្ចទាំងអស់ចាត់វិធានការចាំបាច់មួយចំនួន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ជារឿយៗពួកគេមិនមានភាពស៊ីសង្វាក់គ្នាគ្រប់គ្រាន់ក្នុងការអនុវត្តវិធានការទាំងនេះទេ។ ខណៈពេលដែលអតិថិជនមួយក្រុមត្រូវបានអញ្ជើញឱ្យចូលរួមក្នុងកិច្ចប្រជុំគ្រប់គ្រងប្រចាំឆ្នាំ វាជាធម្មតាមិនឈានដល់ចំណុចនៃការរៀបចំកិច្ចប្រជុំបែបនេះជាទៀងទាត់ទេ និយាយម្តងក្នុងមួយសប្តាហ៍ ឬជារៀងរាល់ថ្ងៃ ដើម្បីនាំយកការតវ៉ាអំពីផលិតផលទៅកាន់បុគ្គលិកគ្រប់រូប។ ប្រហែលជាកិច្ចប្រជុំរដ្ឋបាលប្រចាំឆ្នាំទាំងនេះត្រូវបានធ្វើឡើងនៅក្នុងអាផាតមិនថ្លៃពេក ប៉ុន្តែនៅចុងបញ្ចប់នៃពួកគេ អ្នកគ្រប់គ្រងឈានមុខគេត្រឡប់ទៅការិយាល័យដែលសូម្បីតែ Louis XIV ក៏មិនបដិសេធដែរ។ នៅកម្រិតនៃគណៈកម្មាធិការប្រតិបត្តិ ការពិភាក្សាដោយស្មោះត្រង់មួយ ឬពីរអំពីបញ្ហាបន្ទាន់អាចកើតឡើង ប៉ុន្តែស្មារតីសុទិដ្ឋិនិយមខាងការិយាធិបតេយ្យនៅតែបន្តគ្រប់គ្រងនៅក្នុងកាសែតដែលផលិតដោយក្រុមហ៊ុន។

ការបង្កើតអារម្មណ៍សម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនតម្រូវឱ្យមានសកម្មភាពសម្រេចចិត្ត សូម្បីតែប្រថុយប្រថាន ហើយនេះទាមទារសមត្ថភាពក្នុងការដឹកនាំ។ វិធានការមានកម្រិត ដូចជាវត្តមានរបស់ក្រុមអ្នកតំណាងអ្នកប្រើប្រាស់តូចមួយនៅក្នុងកិច្ចប្រជុំគ្រប់គ្រងប្រចាំឆ្នាំ ជាធម្មតាមិនដំណើរការទេ ដោយសារការគិតច្រើនលើសលប់នៃកម្លាំងការពេញចិត្ត។ សកម្មភាពសម្រេចចិត្តគឺជារឿងដូចជាការដាក់អ្វីៗឱ្យមានសណ្តាប់ធ្នាប់នៅលើតារាងតុល្យការដែលធ្វើឱ្យការខាតបង់ដ៏ធំដែលបានកើតឡើងនៅក្នុងត្រីមាសច្បាស់លាស់។ ឬលក់ទីស្នាក់ការកណ្តាលទាន់សម័យ ហើយផ្លាស់ទៅអគារដែលមើលទៅដូចប៉ុស្តិ៍បញ្ជាការដ្ឋាន។ ឬកំណត់ពេលវេលាកំណត់រយៈពេលពីរឆ្នាំដ៏លំបាកសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេដើម្បីចូលរួមជាមួយក្រុមអ្នកដឹកនាំនៅក្នុងទីផ្សារឧស្សាហកម្ម - បើមិនដូច្នេះទេអ្នកវិនិយោគនឹងដកដើមទុនរបស់ពួកគេដែលអាចនាំឱ្យក្ស័យធន។ ឬការពឹងផ្អែកនៃការទូទាត់បន្ថែមនៃពាក់កណ្តាលនៃប្រាក់ខែផ្លូវការរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងឈានមុខដប់លើការសម្រេចបាននូវស្តង់ដារគុណភាពផលិតផលដែលបានបង្កើតឡើង។ ឬការអញ្ជើញអ្នកប្រឹក្សាឱ្យប្រមូលព័ត៌មានដែលអាចទុកចិត្តបាន ហើយបន្ទាប់មកពិភាក្សាវានៅក្នុងកិច្ចប្រជុំ ទោះបីជាការពិតដែលថាអ្នកគ្រប់គ្រងមួយចំនួននឹងរងផលប៉ះពាល់យ៉ាងខ្លាំងពីបញ្ហានេះក៏ដោយ។ តារាង 3.1 រាយវិធីសំខាន់ៗចំនួនប្រាំបួន ដើម្បីជំរុញឱ្យមានការយល់ដឹងអំពីតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។

តារាង 3.1 ។វិធីរៀបចំក្រុមហ៊ុនសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ

ឧទាហរណ៍នៃសកម្មភាពសម្រេចចិត្តបែបនេះមិនមែនជារឿងធម្មតាទេ ព្រោះថាការរស់នៅក្នុងវប្បធម៌សាជីវកម្មផ្អែកលើការគ្រប់គ្រងហួសកម្រិត និងកង្វះភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលមានសមត្ថភាពបាននាំឱ្យមនុស្សសន្និដ្ឋានថា "ការភ្ញាក់ផ្អើល" គឺគ្មានប្រាជ្ញា។ ប្រសិនបើអ្នកដឹកនាំដែលមានទំនួលខុសត្រូវនៅក្នុងអង្គការតែមួយអស់រយៈពេលជាយូរ ពួកគេមានហេតុផលភ័យខ្លាចថាត្រូវបានចោទប្រកាន់ថាបានបង្កើតការលំបាកយ៉ាងខ្លាំងដែលពួកគេបានទាក់ទាញចំណាប់អារម្មណ៍។ វាមិនមែនជារឿងចៃដន្យទេដែលការផ្លាស់ប្តូរជាញឹកញាប់ចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការតែងតាំងមនុស្សថ្មីទៅកាន់មុខតំណែងសំខាន់ដែលមិនចាំបាច់បង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃសកម្មភាពអតីតកាលរបស់គាត់។

សម្រាប់អ្នកដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងវប្បធម៌គ្រប់គ្រងដែលចាត់ទុកការគ្រប់គ្រងរបស់មនុស្សគ្រប់រូប និងអ្វីៗទាំងអស់ជាគុណធម៌ចម្បង ការលំបាកដ៏ធំបំផុតគឺការពង្រឹងបុគ្គលិកនូវការត្រៀមខ្លួនសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ និងបំណងប្រាថ្នាក្នុងការចូលរួមក្នុងពួកគេ។ ការចាត់វិធានការយ៉ាងម៉ឺងម៉ាត់ដើម្បីលុបបំបាត់ការមិនពេញចិត្តអាចនាំឱ្យមានជម្លោះ និងការថប់បារម្ភក្នុងចំណោមបុគ្គលិក យ៉ាងហោចណាស់ដំបូង។ អ្នកដឹកនាំពិតប្រាកដធ្វើសកម្មភាពដោយសារតែពួកគេមានទំនុកចិត្តថាថាមពលដែលបានបញ្ចេញអាចត្រូវបានប្រើដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅសំខាន់ខ្លាំងណាស់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ចំពោះអ្នកគ្រប់គ្រងមួយចំនួនដែលទ្រព្យសម្បត្តិរបស់ពួកគេផ្អែកលើគោលនយោបាយប្រុងប្រយ័ត្ន និងវាស់វែងរយៈពេល 3 ឬ 4 ទស្សវត្សរ៍ ការលើកទឹកចិត្តឱ្យមានការយល់ដឹងអំពីតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរជារឿយៗហាក់ដូចជាប្រថុយប្រថានពេក ឬឆោតល្ងង់ពិតប្រាកដ។

ប្រសិនបើកម្រិតខ្ពស់បំផុតនៃការគ្រប់គ្រងមានផ្តាច់មុខពីអ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានការប្រុងប្រយ័ត្ន នោះគ្មាននរណាម្នាក់ក្នុងចំណោមពួកគេហ៊ានកំណត់មនុស្សច្រើនពេកសម្រាប់កំណែទម្រង់ទេ ហើយការផ្លាស់ប្តូរនឹងមិនដែលសំខាន់នោះទេ។ ក្នុងករណីបែបនេះ ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលមានសិទ្ធិស្វែងរកមនុស្សដែលមានសមត្ថភាពធ្វើជាអ្នកដឹកនាំ ហើយតែងតាំងពួកគេឱ្យកាន់តំណែងសំខាន់ៗ។ ប្រសិនបើពួកគេខ្មាស់អៀនពីការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយទំនួលខុសត្រូវ ដូចពេលខ្លះពួកគេធ្វើ វានឹងបង្ហាញពីភាពមិនស័ក្តិសមរបស់ពួកគេសម្រាប់ការងារដែលមានសារៈសំខាន់បំផុតនៅក្នុងក្រសែភ្នែករបស់ក្រុមប្រឹក្សាភិបាល។

អត្ថន័យនៃវិបត្តិ

វិបត្តិច្បាស់លាស់អាចធ្វើការងារបានល្អក្នុងការទាក់ទាញការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះបញ្ហាសំខាន់ៗ និងបញ្ចុះបញ្ចូលក្រុមនៃតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។ ការ​ធ្វើ​អាជីវកម្ម​តាម​របៀប​ចាស់​មិន​មែន​ជា​រឿង​ងាយ​ស្រួល​ទេ​ពេល​«​អគារ​កំពុង​ឆេះ​»។ ប៉ុន្តែនៅក្នុងពិភពលោករបស់យើងដែលល្បឿននៃការផ្លាស់ប្តូរកំពុងកើនឡើង យុទ្ធសាស្ត្រនៃ "ភ្លើង" ស្ទើរតែមិនសមហេតុផលទេ។ ការ​ទទួល​បាន​ការ​ចាប់​អារម្មណ៍​ពី​មនុស្ស​គឺ​ជា​ការ​ល្អ​ប៉ុន្តែ​ការ​ខូច​ខាត​នឹង​ត្រូវ​បាន​ហាមឃាត់​។

ដោយសារវាមិនអាចទៅរួចទេដែលមិនកត់សម្គាល់វិបត្តិសេដ្ឋកិច្ច ជារឿយៗគេអាចឮថាការផ្លាស់ប្តូរស៊ីជម្រៅគួរតែត្រូវបានចាប់ផ្តើមតែបន្ទាប់ពីបញ្ហាដ៏ឈឺចាប់របស់សហគ្រាសកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរទៅៗដែលវាបណ្តាលឱ្យមានការខាតបង់ធំ។ ខណៈពេលដែលទស្សនៈនេះអាចសមរម្យសម្រាប់កំណែទម្រង់ស៊ីជម្រៅ និងលំបាក វាហាក់ដូចជាខ្ញុំថាវាមិនអនុវត្តចំពោះស្ថានភាពភាគច្រើនដែលវាចាំបាច់នោះទេ។

ខ្ញុំបានឃើញនាយកប្រតិបត្តិមួយចំនួនចាប់ផ្តើមដោយជោគជ័យក្នុងការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាព ឬដោះស្រាយបញ្ហាគុណភាព នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនកំពុងរកប្រាក់ចំណេញយ៉ាងច្រើន។ ពួកគេបានទទួលជោគជ័យ ដោយសារនិយោជិតត្រូវបានជូនដំណឹងជានិច្ចអំពីបញ្ហាដែលកំពុងកើតមាន (ការធ្លាក់ចុះនៃវត្តមានទីផ្សារទោះបីជាប្រាក់ចំណេញកើនឡើងក៏ដោយ) គ្រោះថ្នាក់ដែលជិតមកដល់ (ការចូលនៃដៃគូប្រកួតប្រជែងថ្មីដែលបន្តគោលនយោបាយឈ្លានពានកាន់តែខ្លាំង) ឬទស្សនវិស័យដែលអាចកើតឡើងពីការណែនាំនៃបច្ចេកវិទ្យាថ្មី ឬច្រកចេញទៅកាន់ ទីផ្សារថ្មី។ សំណាងល្អក៏ត្រូវបានលើកកម្ពស់ដោយការលើកកម្ពស់នៃគោលដៅមហិច្ឆតាធ្វើឱ្យមានការមិនពេញចិត្តកាន់តែខ្លាំងឡើងជាមួយនឹងដំណើរធម្មតានៃកិច្ចការ។ សង្រ្គាមដែលគ្មានមេត្ដាជាមួយនឹងការបង្ហាញភាពប្រណីត ការសន្ទនាដ៏ស្ងប់ស្ងាត់ ប្រព័ន្ធព័ត៌មានមិនល្អ និងអ្វីៗជាច្រើនទៀតបានដើរតួនាទីរបស់វា។ នៅក្នុងពេលវេលាអំណោយផល ការធ្វើឱ្យមនុស្សយកចិត្តទុកដាក់លើបញ្ហាដែលកំពុងកើតមានរបស់អង្គការមិនងាយស្រួលនោះទេ ប៉ុន្តែវាពិតជាអាចទៅរួច។

សហគ្រិនដ៏ធំបំផុតរបស់ប្រទេសជប៉ុនម្នាក់បានតស៊ូនឹងការមិនពេញចិត្តជានិច្ចក្នុងចំណោមអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់គាត់។ ថ្វីបើពួកគេរកបានកំណត់ត្រាក៏ដោយ គាត់បានផ្ដល់ឱ្យពួកគេនូវកិច្ចការដ៏លំបាករយៈពេលប្រាំឆ្នាំ។ នៅពេលណាដែលមន្ត្រីក្រោមឱវាទធ្លាក់ក្នុងស្ថានភាពស្កប់ស្កល់ និងស្កប់ស្កល់នៅពេលឃើញសមិទ្ធិផលជាច្រើន គាត់បានដាក់កិច្ចការដូចនេះ៖ "ក្នុងរយៈពេលបួនឆ្នាំ យើងត្រូវបង្កើនប្រាក់ចំណូលប្រចាំឆ្នាំទ្វេដង!" គាត់ត្រូវបានគេជឿទុកចិត្ត ដូច្នេះបុគ្គលិកមិនអាចច្រានចោលការប្រកាសបែបនេះបានទេ។ គោលដៅដែលបានកំណត់ដោយសហគ្រិនមិនដែលត្រូវបាន "ស្រូបខ្យល់ចេញចូល" ប៉ុន្តែត្រូវបានគេកំណត់ដោយគិតគូរពីកម្លាំងពលកម្មពិតប្រាកដ ដែលត្រូវគ្នាទៅនឹងការលះបង់ពេញលេញរបស់និយោជិត ដូច្នេះហើយផែនការរបស់គាត់តែងតែមានភាពយុត្តិធម៌។ ដោយប្រកែកពួកគេ គាត់បានអំពាវនាវដល់គុណធម៌សីលធម៌សំខាន់ៗ ដែលជាលក្ខណៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងរបស់គាត់។ នេះជារបៀបដែលអ្នកជំនួញបានដោះស្រាយជាមួយនឹងភាពរីករាយដែលកំពុងកើនឡើងរបស់គាត់ ជាទៀងទាត់ដោយប្រើការចាត់តាំងរយៈពេលប្រាំឆ្នាំរបស់គាត់ជាអាវុធ ដូចជារលកនៃការវាយឆ្មក់តាមអាកាសទៅលើបន្ទាយសត្រូវ។

អ្នកដឹកនាំពិតប្រាកដតែងតែបង្ករឱ្យមានវិបត្តិសិប្បនិមិត្តរបស់ពួកគេ ដោយមិនរង់ចាំការចាប់ផ្តើមពីធម្មជាតិរបស់ពួកគេ។ ក្នុងនាមជាអ្នកដឹកនាំម្នាក់ក្នុងចំណោមអ្នកដឹកនាំទាំងនេះ លោក Harry បានជ្រើសរើសមិនជជែកតវ៉ាជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់គាត់ (ដូចដែលគាត់ធ្លាប់) ហើយបានយល់ព្រមលើផែនការរបស់ពួកគេ ទោះបីជាគាត់បានចាត់ទុកតួលេខចំណូល និងចំណាយរបស់គម្រោងមិនប្រាកដប្រជាក៏ដោយ។ នេះបណ្តាលឱ្យមានការធ្លាក់ចុះ 30% នៃប្រាក់ចំណូលសរុបបើប្រៀបធៀបទៅនឹងអ្វីដែលបានរំពឹងទុក ដែលបង្កឱ្យមានការភ្ញាក់ផ្អើល។ Ellen បានធ្វើដូចគ្នា។ នាងបានទទួលយកផែនការមិនប្រាកដប្រជាមួយ តាមគំនិតរបស់នាង ដែលសន្យាថានឹងចាប់ផ្តើមផលិតផលថ្មីសំខាន់ៗ។ ផែនការ​នេះ​បាន​បរាជ័យ​យ៉ាង​វេទនា ប៉ុន្តែ​នាង​នៅ​តែ​រឹងមាំ ហើយ​មិន​ដែល​ធ្វើ​អន្តរាគមន៍​ដើម្បី​រារាំង​វា​ឡើយ។ ជា​លទ្ធផល មនុស្ស​គ្រប់​គ្នា​ជឿជាក់​ថា​លែង​អាច​ធ្វើ​អាជីវកម្ម​តាម​វិធី​ចាស់​បាន​ទៀត​ហើយ។

អ្នកខ្លះសង្ឃឹមថាការខាតបង់ដ៏ធំពីវិបត្តិសិប្បនិមិត្តនឹងដាស់មនុស្សឱ្យភ្ញាក់ពីដំណេករបស់ពួកគេ។ ជាឧទាហរណ៍ នាយកប្រតិបត្តិនៃសាជីវកម្មដ៏ល្បីមួយបានសម្អាតតារាងតុល្យការ និងផ្តល់ហិរញ្ញប្បទានដល់គម្រោងថ្មីៗជាច្រើន ដែលបណ្តាលឱ្យមានឱនភាពបច្ចុប្បន្នប្រហែលមួយពាន់លានដុល្លារ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ស្ថានភាពនេះមិនមានភាពធ្ងន់ធ្ងរនោះទេ ចាប់តាំងពីកិច្ចសន្យារយៈពេលវែងមួយត្រូវបានបញ្ចប់ពីមុន ដែលផ្តល់ឱ្យសាជីវកម្មនូវលំហូរសាច់ប្រាក់យ៉ាងច្រើន។

ផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមាននៃការប៉ះទង្គិចផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុសំខាន់ៗ ទាំងធម្មជាតិ និងមនុស្សបង្កើត គឺធ្វើឱ្យធនធានរបស់ក្រុមហ៊ុនមួយមានការថយចុះ និងបង្រួមបន្ទប់សម្រាប់ដំណើរការ។ អ្នកនឹងអាចទទួលបានការយកចិត្តទុកដាក់ពីនិយោជិតលើបញ្ហាដែលត្រូវដោះស្រាយ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនបាត់បង់ប្រាក់ពីរបីពាន់លានដុល្លារ ប៉ុន្តែបន្ទាប់មកអ្នកនឹងមានមូលនិធិតិចជាងមុនក្នុងការផ្តល់ជូនរបស់អ្នក ដើម្បីគាំទ្រគំនិតផ្តួចផ្តើមថ្មីៗ។ ដោយសន្មតថាការគំរាមកំហែងផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុធម្មជាតិគឺជាឱកាសដ៏សមស្របបំផុតក្នុងការផ្តួចផ្តើមការផ្លាស់ប្តូរ បន្ទាប់មកនៅពេលដែលបានផ្តល់ជម្រើស វាជាការឆ្លាតវៃជាងក្នុងការធ្វើសកម្មភាពដោយមិនរង់ចាំឱ្យវាវាយប្រហារ។ វិបត្តិ​ដែល​បង្ក​ហេតុ​ធ្វើ​ឲ្យ​ប៉ះពាល់​មនុស្ស​តិច​ជាង​ធម្មជាតិ។ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាជាការប្រសើរជាងសម្រាប់និយោជិតក្នុងការមើលឃើញដោយខ្លួនឯង (ប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបាន) សូម្បីតែមុនពេលវាចាប់ផ្តើម តើការរំពឹងទុកកំណែទម្រង់បើកចំហសម្រាប់ពួកគេ និងការខាតបង់អ្វីខ្លះដែលកំពុងរង់ចាំពួកគេនៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍នៃការគំរាមកំហែងដែលស្ថានភាពនេះគឺពោរពេញដោយភាពលំបាក។

តួនាទីរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល និងថ្នាក់ក្រោម

នៅពេលដែលវត្ថុនៃកំណែទម្រង់គឺជារោងចក្រ នាយកដ្ឋានលក់ ឬអង្គភាពផលិតកម្មមូលដ្ឋានដែលជាផ្នែកមួយនៃអង្គការធំជាង តួនាទីកណ្តាលនៅក្នុងដំណើរការនេះជាកម្មសិទ្ធិរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល និងថ្នាក់ក្រោមនៅប្រធានអង្គភាពទាំងនេះ។ វាគឺជាពួកគេដែលគួរតែប្រយុទ្ធដោយការពេញចិត្ត និងបង្កើន "ការត្រៀមខ្លួនប្រយុទ្ធ" របស់ក្រុម។ វាគឺជាពួកគេដែលនឹងត្រូវបង្កើតក្រុមអ្នកកែទម្រង់ បង្កើតគោលដៅជាយុទ្ធសាស្ត្រ បញ្ចុះបញ្ចូលមនុស្សជាដើម។ ប្រសិនបើនាយកដ្ឋានមានស្វ័យភាពគ្រប់គ្រាន់នៅក្នុងអង្គភាព នោះអ្នកគ្រប់គ្រងអាចធ្វើសកម្មភាពដោយមិនគិតពីអ្វីដែលកំពុងកើតឡើងនៅក្នុងនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀត។ សំណួរតែមួយគត់គឺ គឺមិនមែនទេ។ពួកគេរីករាយនឹងស្វ័យភាពបែបនេះ។

នៅពេលដែលអង្គភាពតូចមួយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលពោរពេញដោយភាពរីករាយខ្វះស្វ័យភាពគ្រប់គ្រាន់ (ដែលមិនមែនជារឿងចម្លែកប៉ុន្មានថ្ងៃនេះ) ការប៉ុនប៉ងផ្លាស់ប្តូរទាំងអស់អាចនឹងត្រូវវិនាសតាំងពីដំបូង។ មិនយូរមិនឆាប់ និចលភាពក្នុងរូបភាពផ្សេងៗនឹងធ្វើឱ្យខ្លួនឯងមានអារម្មណ៍។ វាមិនមានបញ្ហាអ្វីដែលមេដឹកនាំនៃ perestroika កំពុងធ្វើនៅក្នុងផ្នែកខាងក្រោមនោះទេ។ ក្នុងស្ថានភាពនេះ ការបង្ខំការផ្លាស់ប្តូរអាចជាកំហុសធ្ងន់ធ្ងរ។ បន្ទាប់មកអ្នកដឹកនាំដោយដឹងពីជំហររបស់ពួកគេឈានដល់ការសន្និដ្ឋានថាពួកគេនៅសល់តែរឿងមួយប៉ុណ្ណោះ: មិនត្រូវ "រមួល" ហើយរង់ចាំរហូតដល់បុគ្គលិកលក្ខណៈដ៏រឹងមាំមួយចំនួនបានឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរនៃក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។ ដូច្នេះពួកគេអង្គុយត្រឡប់មកវិញ ហើយអនុញ្ញាតឱ្យកម្លាំងនៃនិចលភាពដែលមានអរិភាពយ៉ាងខ្លាំងចំពោះការកាន់កាប់របស់ពួកគេ។ជាមួយនឹងអំណាច មេដឹកនាំជាន់ខ្ពស់ជាធម្មតាគឺជាតួអង្គសំខាន់ក្នុងការប្រយុទ្ធប្រឆាំងនឹងនិចលភាព។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនេះមិនតែងតែកើតឡើងទេ។ ក្នុងករណីខ្លះ តួរលេខក្លាហាន និងមានសមត្ថភាពក្នុងកម្រិតកណ្តាល ឬទាបនៃឋានានុក្រមជួយបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់កំណែទម្រង់។

ខ្ញុំ​ចង់​លើក​យក​ជា​ឧទាហរណ៍​រឿង​របស់​អ្នក​គ្រប់​គ្រង​កណ្តាល​ម្នាក់​មក​ពី​ក្រុមហ៊ុន​ធំ​មួយ​ដែល​ផ្តល់​សេវា​ក្នុង​អាជីវកម្ម​ទេសចរណ៍។ ស្ត្រីនេះត្រូវតែតស៊ូជាមួយស្ទើរតែគ្មានជំនួយពីខាងក្រៅជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់ក្រុមហ៊ុន ប្រដាប់ដោយទិន្នន័យអំពីការចុះខ្សោយនៃមុខតំណែងមិនច្បាស់លាស់របស់ក្រុមហ៊ុន។ នាងត្រូវបានផ្តល់ភារកិច្ចមិនធម្មតាក្នុងការបង្កើតបណ្តាញចែកចាយថ្មី ហើយបានប្រើវាជាលេសដើម្បីនាំយកអ្នកប្រឹក្សាយោបល់។ ដោយមានការយល់ព្រមយ៉ាងច្បាស់លាស់ ទីប្រឹក្សាបានបន្តនិយាយដដែលៗថា ក្រុមហ៊ុននឹងមិនអាចប្រើប្រាស់ប៉ុស្តិ៍ថ្មីប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនោះទេ រហូតដល់វាដោះស្រាយបញ្ហាឫសគល់បានពាក់កណ្តាល។ ដោយមើលឃើញលទ្ធផលនៃការងាររបស់នាង អ្នកគ្រប់គ្រងកណ្តាលផ្សេងទៀតបានចាប់ផ្តើមស្វែងរកការបិទបាំង ប៉ុន្តែនាងបានបន្តដើរតាមបន្ទាត់ដែលបានជ្រើសរើស។ ជាមួយនឹងភាពប្រុងប្រយ័ត្នខាងនយោបាយ នាងបានបង្វែរទៅរកអ្នកប្រឹក្សាយោបល់ពីការរិះគន់ និងកំហឹងជាច្រើនដែលបណ្តាលមកពីការបដិសេធរបស់នាងក្នុងការដើរចេញពីផ្លូវ។ នាង​មាន​ទេព​កោសល្យ​អស្ចារ្យ​សម្រាប់​ការ​និយាយ​ជា​សាធារណៈ​ថា៖ «ខ្ញុំ​ពិត​ជា​ភ្ញាក់​ផ្អើល។ តើ​អ្នក​ប្រឹក្សា​បាន​រញ៉េរញ៉ៃ​អ្វី​មួយ​ឬ​តើ​វា​ពិត​ជា​មាន​បញ្ហា? “ខ្ញុំ​មិន​ជឿ​ថា​ពួកគេ​អាច​បញ្ជូន​របាយការណ៍​ទៅ​មនុស្ស​ទាំង​អស់​ដែល​បាន​រាយ​បញ្ជី​នោះ​ទេ។ យើង​មិន​បាន​ចេញ​បញ្ជា​បែប​នេះ​ទេ»។ "តើអ្នកជឿថានេះជាការពិតទេ? មែនទេ? ប៉ុន្តែ Jerry និង Alice ជឿ។ តើអ្នកធ្លាប់ព្យាយាមនិយាយអំពីប្រធានបទនេះជាមួយគ្នាទេ?

ប្រសិនបើមានការប្រកាន់ខ្ជាប់ជាឯកច្ឆ័ន្ទចំពោះស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នក្នុងចំណោមអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ដែលមានការប្រុងប្រយ័ត្ន និងអភិរក្សនោះ "ការជំរុញបដិវត្តន៍" ណាមួយដែលមកពីថ្នាក់ក្រោមនៃឋានានុក្រមរដ្ឋបាលនឹងត្រូវបរាជ័យ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ខ្ញុំមិនដែលជួបជាមួយស្ថាប័នបែបនេះទេ ដែលអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលនឹងជំទាស់ជាឯកច្ឆ័ន្ទចំពោះការផ្លាស់ប្តូរ។ សូម្បីតែនៅក្នុងអង្គការដែលជាប់គាំងបំផុតក៏ដោយ 20-30% នៃបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងផ្តល់នូវចំណាប់អារម្មណ៍របស់មនុស្សដែលដឹងថាសហគ្រាសរបស់ពួកគេប្រើប្រាស់សមត្ថភាពរបស់ខ្លួនឆ្ងាយពីការប្រើប្រាស់ពេញលេញ។ ពួកគេព្យាយាមផ្លាស់ប្តូរអ្វីមួយ ប៉ុន្តែមានអារម្មណ៍ថាមានដៃ និងជើង។ នៅពេលដែលគំនិតផ្តួចផ្តើមសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរបានមកពីអ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល នេះនឹងផ្តល់ឱ្យអ្នកដឹកនាំកំណែទម្រង់នូវអាវុធមួយដើម្បីប្រយុទ្ធប្រឆាំងនឹងការពេញចិត្ត: បន្ទាប់មកពួកគេមិនអាចត្រូវបានគេចោទប្រកាន់ពីបទ "លេងមិនល្អ" ឬវិទ្ធង្សនានោះទេ។

សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាលទាំងនោះដែលមិនអាចរកវិធីដើម្បីដាស់ក្រុមហ៊ុនដែលត្រូវការកំណែទម្រង់ដែលនាយកប្រតិបត្តិកំពូលមិនមានគុណភាពនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ ការផ្លាស់ទៅក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀតអាចជាដំណោះស្រាយដ៏ល្អបំផុតសម្រាប់ការផ្សព្វផ្សាយ។ ក្នុង​បរិយាកាស​សេដ្ឋកិច្ច​បច្ចុប្បន្ន មនុស្ស​ជា​ច្រើន​ត្រូវ​បាន​គេ​ចង​ភ្ជាប់​នឹង​ការ​ងារ​របស់​ពួក​គេ ទោះ​បី​ជា​ក្រុមហ៊ុន​របស់​ពួក​គេ​កំពុង​ជាន់​ទឹក​ក៏​ដោយ។ ពួកគេព្យាយាមបញ្ចុះបញ្ចូលខ្លួនឯងថាពួកគេនៅតែមានសំណាង៖ ទោះបីជាមានការកាត់ថ្លៃជាប្រចាំក៏ដោយ ក៏ប្រាក់ឈ្នួលត្រូវបានបង់ជាទៀងទាត់ ហើយប្រាក់សន្លឹកឆ្នោតត្រូវបានធានា។ ទីតាំងនេះអាចយល់បាន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនៅក្នុងសតវត្សទី 21 ជីវិតនឹងទាមទារពីមនុស្សគ្រប់គ្នានូវសមត្ថភាពក្នុងការរៀននិងធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវលក្ខណៈសម្បត្តិរបស់ពួកគេពេញមួយអាជីពរបស់ពួកគេ។ បញ្ហាមួយក្នុងចំណោមបញ្ហាជាច្រើននៅក្នុងអង្គការដែលបានដោះស្រាយលើឡូរ៉លរបស់ពួកគេគឺភាពមិនបត់បែន និងការអភិរក្សរបស់ពួកគេ ដែលដើរតួជាឧបសគ្គដល់ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក។

ធ្វើការពីកណ្តឹងមួយទៅកណ្តឹង ទទួលបានប្រាក់ខែធម្មតា ចាត់ទុកការអភិវឌ្ឍន៍វិជ្ជាជីវៈជាមុខរបរបន្ទាប់បន្សំ ហើយទុកឱ្យក្រុមហ៊ុនមិនបានត្រៀមខ្លួនសម្រាប់បញ្ហាប្រឈមនាពេលនោះ គឺជាយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងស្រុក និងខ្លីបំផុត។ វិធីសាស្រ្តបែបនេះកម្រនាំទៅរកភាពជោគជ័យយូរអង្វែងសព្វថ្ងៃនេះ។ នេះអនុវត្តទាំងក្រុមហ៊ុនខ្លួនឯង និងបុគ្គលិករបស់ពួកគេ។

តើកម្រិតនៃការត្រៀមខ្លួនសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានគេចាត់ទុកថាគ្រប់គ្រាន់?

មិនថាអ្នកណាជាអ្នកផ្តួចផ្តើមការផ្លាស់ប្តូរ និងរបៀបនោះទេ ក្រុមហ៊ុនភាគច្រើនពិបាកនឹងឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលទី 2 ដល់ទី 4 ដោយជោគជ័យ រហូតដល់អ្នកគ្រប់គ្រងភាគច្រើនជឿជាក់យ៉ាងពេញលេញថាស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នមិនអាចរក្សាបាន។ ហើយសម្រាប់ការអនុវត្តដំណាក់កាលទីប្រាំពីរ និងទីប្រាំបី ការគាំទ្រកាន់តែខ្លាំងនឹងត្រូវបានទាមទារ៖ វាចាំបាច់ដែលមានប្រហែល 75% នៃចំនួនបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងសរុប ហើយជាការពិតអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលទាំងអស់ជឿជាក់យ៉ាងមុតមាំថាការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងជ្រាលជ្រៅគឺជាការចាំបាច់។

ជំហានដំបូងក្នុងទិសដៅគឺអាចធ្វើទៅបានដោយគ្មានការគាំទ្រទូលំទូលាយ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការតស៊ូជាមួយនឹងការពេញចិត្តបង្កើតការថប់បារម្ភក្នុងចំណោមបុគ្គលិក ដូច្នេះវាជាការល្បួងឱ្យរំលងដំណាក់កាលទី 1 ហើយចាប់ផ្តើមដំណើរការផ្លាស់ប្តូរពីដំណាក់កាលបន្ទាប់ណាមួយ។ ខ្ញុំដឹងថាករណីខ្លះចាប់ផ្តើមដោយការបង្កើតក្រុមអ្នកកែទម្រង់ ខ្លះទៀតព្យាយាមបង្កើតចក្ខុវិស័យនៃ perestroika ខ្លះទៀតនៅតែព្យាយាមផ្លាស់ប្តូរអ្វីមួយ (រៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ កាត់បន្ថយបុគ្គលិក ទទួលបានក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀត ។ល។)។ ប៉ុន្តែមធ្យោបាយមួយ ឬមធ្យោបាយផ្សេងទៀត ពួកគេនឹងប្រឈមមុខនឹងបញ្ហានៃការប្រយុទ្ធគ្នាដោយនិចលភាព និងការពេញចិត្តដោយជៀសមិនរួច។ ពេលខ្លះអ្នកតស៊ូមតិក្នុងការផ្លាស់ប្តូរមានភាពសកម្មខ្លាំង - វាកើតឡើងនៅពេលដែលការមិនត្រៀមខ្លួនរបស់មនុស្សសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូររារាំងការបង្កើតក្រុមអ្នកដឹកនាំដែលមានសិទ្ធិអំណាចគ្រប់គ្រាន់ ដែលភារកិច្ចរបស់ពួកគេគឺដើម្បីដឹកនាំ និងដឹកនាំដំណើរការ។ ពេលខ្លះវាត្រូវការពេលច្រើនឆ្នាំដើម្បីអោយបាល់វិល ហើយការទិញដែលធ្វើឡើងគ្រាន់តែបន្ថែមប្រេងទៅក្នុងភ្លើង ជំរុញឱ្យមានការខិតខំប្រឹងប្រែង និងការប្តេជ្ញាចិត្តបន្ថែមទៀតដើម្បីទទួលបានជោគជ័យ មុនពេលដែលវាច្បាស់ថាគំនិតផ្តួចផ្តើមទាំងអស់កើតឡើងនៅលើអាកាស។

សូម្បីតែពេលដែលអ្នកកែទម្រង់ចាត់វិធានការយ៉ាងម៉ឺងម៉ាត់ប្រឆាំងនឹងភាពមិនពេញចិត្តរបស់ក្រុមហ៊ុនក៏ដោយ ក៏ពួកគេតែងតែគិតខុសលើផ្នែកនៃការគិតដែលកិច្ចការនេះត្រូវបានធ្វើ នៅពេលដែលការពិតការងារជាច្រើននៅតែត្រូវធ្វើ។ ខ្ញុំបានមើលសូម្បីតែមេដឹកនាំដែលមានទេពកោសល្យពិសេសធ្លាក់ចូលទៅក្នុងអន្ទាក់នេះ។ មិត្តរួមក្រុមអាចពង្រឹងការយល់ច្រលំដោយការលាបពណ៌អ្នកគ្រប់គ្រង ឧទាហរណ៍៖ “យើងម្នាក់ៗត្រៀមខ្លួនដើម្បីបន្តទៅមុខទៀត។ ប្រជាពលរដ្ឋយល់ថា ស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នទាមទារឲ្យមានការផ្លាស់ប្តូរ។ ក្នុង​ចំណោម​កម្មករ​មាន​ចំនួន​តិច​ណាស់​ដែល​ពេញ​ចិត្ត​នឹង​អ្វី​ដែល​ខ្លួន​មាន។ ហ្វីល មិនត្រឹមត្រូវ? តើខ្ញុំត្រឹមត្រូវទេ ខារ៉ូល?” បន្ទាប់មក ទោះបីជាមិនមានមូលដ្ឋានគ្រឹះចាំបាច់សម្រាប់រឿងនេះក៏ដោយ ក៏ការសម្រេចចិត្តមួយត្រូវបានធ្វើឡើងដើម្បីបន្តការផ្លាស់ប្តូរ ហើយក្រោយមកមនុស្សម្នាក់ត្រូវតែសោកស្តាយចំពោះការសម្រេចចិត្តបែបនេះ។

អ្នកខាងក្រៅអាចជួយបាន។ វាមិនឈឺចាប់ក្នុងការទទួលបានមតិរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ដែលមានចំណេះដឹង អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ឬម្ចាស់ភាគហ៊ុននោះទេ។ តើមានកម្រិតគ្រប់គ្រាន់នៃការយល់ដឹងអំពីភាពបន្ទាន់នៃការផ្លាស់ប្តូរដែរឬទេ? តើ​អ្នក​អាច​ដាស់​មនុស្ស​ឱ្យ​ភ្ញាក់​ពី​ការ​ hibernation ទេ? គ្រាន់តែកុំសួរបុគ្គលិកពីក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នកអំពីរឿងនេះព្រោះពួកគេមានហេតុផលដូចគ្នាសម្រាប់ការមិនពិចារណាការពិតជាអ្នកទទួលខុសត្រូវចំពោះការផ្លាស់ប្តូរ។ ហើយ​កុំ​កំណត់​ការ​សម្ភាសន៍​របស់​អ្នក​នៅ​ក្រៅ​ក្រុមហ៊ុន​ក្នុង​រង្វង់​មិត្តភ័ក្តិ​តូច​មួយ​។ អ្នកត្រូវសួរអ្នកដែលធ្លាប់ស្គាល់ពីស្ថានភាពនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នក សូម្បីតែអ្នកដែលមានការកកិតជាមួយវាក៏ដោយ។ ជាចុងក្រោយ និងសំខាន់បំផុត ដោយបានប្រមូលផ្តុំនូវភាពក្លាហាន ស្តាប់មនុស្សទាំងនេះ.

ប្រសិនបើអ្នកធ្វើទាំងអស់នេះ អ្នកនឹងឃើញថាបុគ្គលិកមួយចំនួនមិនត្រូវបានជូនដំណឹងគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីបង្កើតការវិនិច្ឆ័យដែលមានព័ត៌មាននោះទេ ខណៈដែលអ្នកផ្សេងទៀតកំពុងស្វែងរកគោលដៅអាត្មានិយម។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ រូបភាពអាចត្រូវបានបញ្ជាក់យ៉ាងពេញលេញដោយធ្វើការស្ទង់មតិទូលំទូលាយដោយយុត្តិធម៌។ ខ្លឹមសារនៃបញ្ហាគឺការប្រើប្រាស់ព័ត៌មានពីខាងក្រៅដើម្បី "ព្យាបាលជំងឺ myopia" របស់បុគ្គលិករបស់ពួកគេផ្ទាល់។ នៅក្នុងបរិយាកាសនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ជំងឺ myopia របស់ក្រុមហ៊ុនអាចបង្កគ្រោះមហន្តរាយដល់ក្រុមហ៊ុន។

ស្រមៃមើលក្រុមហ៊ុនដែលមិនណែនាំការច្នៃប្រឌិតណាមួយឡើយ។ ដំណើរការអាជីវកម្មទាំងអស់ត្រូវបានបង្កើតឡើង អាជីវកម្មដំណើរការដូចការងារនាឡិកា នាំមកនូវភាគលាភគ្រប់គ្រាន់ដល់ម្ចាស់ភាគហ៊ុន ប្រាក់ចំណូលស្ថិរភាពសម្រាប់បុគ្គលិក និងផលិតផលនៃគុណភាព និងតម្លៃដែលត្រូវការសម្រាប់អតិថិជន។ ស្ថាប័នដ៏ល្អបែបនេះ ក្តីស្រមៃរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកផងដែរ។ ប៉ុន្តែតើវាអាចទៅរួចក្នុងជីវិតពិតទេ? តើយើងសង្កេតឃើញប៉ុន្មានដងហើយថា អ្វីៗទាំងអស់គ្រាន់តែ "ដោះស្រាយ" ទទួលបានរូបរាងដែលចង់បាន ចាប់ផ្តើមនាំមកនូវសេចក្តីរីករាយពីការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់។ ហើយភ្លាមៗ - ពេលវេលា! មានអ្វីមួយកំពុងកើតឡើង។ ហើយ​វិធី​ធម្មតា​នៃ​ការ​សម្ដែង​គឺ​មិន​អាច​ទៅ​រួច​ទេ ហើយ​បើ​អ្នក​ចូល​ចិត្ត​ឬ​មិន​ចូល​ចិត្ត អ្នក​ត្រូវ​តែ​ផ្លាស់ប្ដូរ​អ្វី​មួយ។ តាមក្បួនមួយ អ្នកមិនចង់ធ្វើបែបនេះទេ។ ផ្ទុយទៅវិញ ខ្ញុំចង់ពន្យារពេលការសម្រេចចិត្តតាមលទ្ធភាពដែលអាចធ្វើទៅបាន ដោយសង្ឃឹមថា ប្រសិនបើអ្វីៗដូចគ្នាទាំងអស់នឹងអាចដោះស្រាយបាន ហើយវានឹងអាចបន្តរស់នៅដូចពីមុន។ ដូច្នេះវាប្រែថា ការណែនាំនៃការបង្កើតថ្មីគឺជាវិធានការបង្ខំ នៅពេលដែលអ្នកពិតជាមិនចង់ ប៉ុន្តែអ្នកត្រូវការ។ បើមិនដូច្នោះទេវានឹងកាន់តែអាក្រក់។ ជាការប្រសើរណាស់ ដោយសារការផ្លាស់ប្តូរក្នុងជីវិតរបស់យើងជៀសមិនរួច វាជាការប្រសើរដែលមិនត្រូវលាក់ក្បាលរបស់យើងនៅក្នុងខ្សាច់ ប៉ុន្តែត្រូវព្យាយាមគ្រប់គ្រងពួកគេ។ វាជាការប្រសើរជាងក្នុងការរៀបចំផែនការ និងចាប់ផ្តើមពួកវាជាមុន មុនពេលជីវិតជំរុញអ្នកឆ្ពោះទៅរកវា។ នៅពេលដែលមិនមានតម្រូវការជាមុនពិសេស ហើយជាទូទៅ គ្មានអ្វីអាចធ្វើបានទេ។

ធ្វើ​ម៉េច​ដឹង​ថា​ដល់​ពេល?

ការពិពណ៌នាធម្មតានៃស្ថានភាពបដិវត្តន៍ នៅពេលដែលកំពូលមិនអាច ហើយបាតមិនចង់រស់នៅតាមរបៀបចាស់ ក្នុងករណីរបស់យើងបង្ហាញថា យើងខកខានរាល់សញ្ញា គន្លឹះ និងសញ្ញាខ្សោយទាំងអស់។ ឬសម្រាកលើឡូរ៉លរបស់យើង ឬរីករាយនឹងស្ថិរភាព និងសន្តិភាព ឬដោយរឹងរូសធ្វើពុតថាយើងមិនឃើញអ្វីទាំងអស់ ហើយអ្វីៗគឺល្អ។
អត្ថប្រយោជន៍នៃការជ្រើសរើសសញ្ញាខ្សោយអំពីតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរនាពេលខាងមុខគឺថា មានពេលដើម្បីគិត គណនាជម្រើសផ្សេងៗ ដើម្បីពិភាក្សាអំពីសេណារីយ៉ូដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ជាទូទៅ ទាក់ទង​បញ្ហា​ដោយ​អារម្មណ៍ ដោយ​យល់​ឃើញ​ដោយ​ការ​រៀបចំ។ ប្រសិនបើជីវិតបានផ្តល់ការទាត់ និងបង្កើនល្បឿនរួចហើយ នោះគ្មានពេលគិតទៀតទេ អ្នកត្រូវរត់ឱ្យលឿនតាមដែលអាចធ្វើបាន ដើម្បីកែតម្រូវស្ថានភាព។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលវាតែងតែមានតម្លៃក្នុងការសង្កេតដោយប្រុងប្រយ័ត្ននូវអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង ហើយកត់សម្គាល់ព្រឹត្តិការណ៍ និងបាតុភូតទាំងនោះដែលនៅពេលអនាគតអាចនាំទៅរកការផ្លាស់ប្តូរដែលជៀសមិនរួច។

តើសញ្ញាខ្សោយទាំងនេះជាអ្វី?

• "ការហោះហើរនៅក្នុង Amber ឬ Frozen Time" ។ ប្រសិនបើកាន់តែច្រើនជាញឹកញាប់អ្នកចាប់ផ្តើមមានអារម្មណ៍នៃ "déjà vu" នៅពេលដែលឧទាហរណ៍ ចូលរួមក្នុងការប្រជុំ ឬកិច្ចប្រជុំ អ្នកដឹងច្បាស់ថាអ្នកនោះនឹងនិយាយអ្វីឥឡូវនេះ របៀបដែលអ្នកផ្សេងទៀតនឹងប្រតិកម្មចំពោះវា និងរបៀបដែលវា ទាំងអស់នឹងបញ្ចប់។ អ្នកដឹងដោយបេះដូងទាំងសំណួររបស់អ្នក និងអំណះអំណាងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក ហើយអ្នកដឹងថាគូប្រជែងរបស់អ្នកក៏ស្គាល់ពួកគេដែរ ប៉ុន្តែទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកចូលរួមទាំងអស់នៅក្នុងដំណើរការនេះបន្តដើរតួនាទីដែលបានប្រគល់ឱ្យពួកគេ ឬសន្មត់។ ប្រសិនបើអ្នកមានអារម្មណ៍ថាពេលវេលាបានឈប់ ឬរំកិលកាន់តែខ្លាំង នោះនេះគឺជារោគសញ្ញាសំខាន់មួយនៃតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។
• "ភាពអស្ចារ្យនៃវាលភក់ឬគ្មាននរណាម្នាក់ត្រូវការអ្វីទាំងអស់" ។ នៅពេលដែលអ្នកដឹកនាំមិនប្រញាប់ប្រញាល់ក្នុងការផ្តល់ការណែនាំ ហើយប្រសិនបើពួកគេធ្វើ នោះពួកគេ “ភ្លេច” ក្នុងការគ្រប់គ្រង។ នៅពេលដែលមន្ត្រីក្រោមឱវាទមិនព្យាយាមផ្តួចផ្តើមគំនិត ប៉ុន្តែអំពីកិច្ចការមួយចំនួន ពួកគេបានភ្លេចយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ ជាទូទៅនៅពេលដែលមនុស្សគ្រប់គ្នាសប្បាយចិត្ត ហើយសូម្បីតែអ្នកបង្កបញ្ហាធម្មតាក៏ធុញទ្រាន់នឹងការបង្កើតគំនិត ពួកគេស្ទើរតែលាលែងពីតំណែងដោយការពិតដែលថាគ្មាននរណាម្នាក់ត្រូវការអ្វីទាំងអស់ ហើយបង្កើតគំនិតផ្តួចផ្តើមចេញពីទម្លាប់ ឬនិចលភាព។
• "ក្រឡេកមើលជុំវិញ តើអ្នកឃើញអ្នកណានៅជុំវិញ ឬមនុស្សទាំងនេះជានរណា"។ ប្រសិនបើភ្លាមៗនោះ វាប្រែថាចំនួនមនុស្សដែលអ្នកចង់ឃើញនៅក្បែរនោះមានការថយចុះបន្តិចម្តងៗ និងមិនអាចយល់បាន ហើយ "ចម្រុះ និងខុស" កាន់តែច្រើនឡើងៗត្រូវបានគេសង្កេតឃើញនៅក្បែរនោះ ហើយរឿងនេះហាក់ដូចជាកើតឡើងដោយខ្លួនឯង ហើយមាន លទ្ធភាពដែលនៅមិនឆ្ងាយប៉ុន្មានម៉ោង ប្រហែលជាមិនមានសម្ព័ន្ធមិត្តតែមួយនៅជុំវិញនោះទេ។
• "អ្វីគ្រប់យ៉ាងប្រញាប់ប្រញាល់កន្លងផុតទៅឬខកខានឱកាស" ។ តើប៉ុន្មានដងចុងក្រោយនេះដែលអ្នកបានទទួលសំណើដែលមិនសមស្របនឹងលំដាប់ធម្មតានៃរឿង ហើយតម្រូវឱ្យអ្នកទៅហួសពីព្រំដែននៃគំនិតធម្មតារបស់អ្នក? ហើយតើមានប៉ុន្មានដងហើយដែលអ្នកមិនសម្លឹងមើល បដិសេធឱកាសថ្មីភ្លាមៗ ភ្លេចអ្នកដែលងាកមករកអ្នកជាមួយពួកគេ? ប្រសិនបើក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ អ្នកយល់ថាអ្នកមិនចង់ចាប់ផ្តើមអ្វីថ្មីទេ ដោយសារមានការព្រួយបារម្ភនាពេលបច្ចុប្បន្នគ្រប់គ្រាន់ នោះនេះគឺជាសញ្ញាខ្សោយមួយទៀតដែលការផ្លាស់ប្តូរនឹងនៅតែកើតឡើង ប៉ុន្តែបើគ្មានការចង់បានរបស់អ្នក។
• "ខាតពេល ឬ ហេតុអ្វីទាំងអស់នេះ?" ប្រសិនបើអ្នកដឹងភ្លាមៗថាអ្វីដែលអ្នកកំពុងធ្វើគឺគ្មានន័យ ហើយអ្នកដឹងច្បាស់ថាអ្នកកំពុងខ្ជះខ្ជាយពេលវេលាលើអ្វីមួយ ប៉ុន្តែអ្នកនៅតែបន្តធ្វើវា ព្រោះបើមិនដូច្នេះទេ អ្នកនឹងត្រូវពន្យល់វាខ្លះ ហើយអាចមានបញ្ហា។
• "ភាព​នឿយហត់​ដែល​កកកុញ ឬ​រឿង​ដដែលៗ​គ្រប់​ពេល។" ប្រសិនបើភ្លាមៗនោះវាប្រែថាអ្នកបានក្លាយជាការរំខានដោយអ្វីដែលត្រូវបានយល់ឃើញពីមុនដោយស្ងប់ស្ងាត់។ ឬ​អ្នក​ដឹង​ថា​អ្វី​ដែល​អ្នក​ធ្លាប់​ស៊ូទ្រាំ​ដោយ​ស្ងប់ស្ងាត់ អ្នក​មិន​អាច​ទ្រាំទ្រ​បាន​ទេ អ្នក​នឿយ​ហត់​ខ្លាំង​ណាស់។ អ្វី​ដែល​ធ្លាប់​រំភើប​ឥឡូវ​នេះ​គួរ​ឱ្យ​ធុញ។
• "សំណាងអាក្រក់គ្រប់ប្រភេទ" ។ នៅពេលដែលអ្វីៗដំណើរការខុសប្រក្រតី រាប់ចាប់ពីគ្រោះមហន្តរាយតូចៗ ដូចជារថភ្លើងដែលចេញពីក្រោមច្រមុះរបស់អ្នក ការផ្លាស់ប្តូរមិនពេញលេញ បាត់សោរ អស់ហ្គាស ស្នាមជាំពីការធ្លាក់លើទឹកកកជាដើម ក្នុងរយៈពេលមួយថ្ងៃ រហូតដល់ការប៉ះទង្គិចធ្ងន់ធ្ងរជាងនេះ។
• "ការកើនឡើងនៃឧប្បត្តិហេតុ" ។ ការមិនពេញចិត្តដោយមិនដឹងខ្លួនអាចស្វែងរកផ្លូវចេញមិនត្រឹមតែនៅក្នុងលក្ខណៈអារម្មណ៍ និងអាកប្បកិរិយាប៉ុណ្ណោះទេ។ វាក៏អាចបង្ហាញរាងកាយផងដែរ។ រាងកាយនិយាយថា "ទេ" ចំពោះជីវិតបែបនេះហើយចូលទៅក្នុងជំងឺដោយបង្ខំផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាព។ រាងកាយត្រូវការផ្លូវចេញពីស្ថានការណ៍ដ៏តានតឹងមួយ ហើយប្រសិនបើរឿងនេះមិនត្រូវបានធ្វើដោយដឹងខ្លួនទេនោះ វាកើតឡើងក្នុងកម្រិតសន្លប់។

ដូច្នេះ អស្ចារ្យ។ យើងបានដឹងថាការផ្លាស់ប្តូរគឺជៀសមិនរួច។ ហើយប្រសិនបើយើងមិនចាប់ផ្តើមវាដោយខ្លួនឯងទេនោះ ជីវិតក្រោយៗទៀតនឹងបង្ខំពួកគេឱ្យធ្វើវា ប៉ុន្តែយោងទៅតាមសេណារីយ៉ូដ៏តឹងតែង។ ប៉ុន្តែអ្វីដែលត្រូវធ្វើ? កន្លែងដែលត្រូវចាប់ផ្តើម? តើត្រូវការការផ្លាស់ប្តូរអ្វីខ្លះនៅក្នុងករណីជាក់លាក់នីមួយៗ?

ជាការប្រសើរណាស់, ប្រសិនបើអ្នកបានកត់សម្គាល់មួយឬពីរសញ្ញាខ្សោយនៃការផ្លាស់ប្តូរដែលជិតមកដល់។ បន្ទាប់មកនេះគឺជាកន្លែងដែលអ្នកគួរតែចាប់ផ្តើម។ ប្រសិនបើពេលវេលាបានឈប់ដូចករណីទីមួយ នោះសំណួរឡូជីខលគឺ ហេតុអ្វីបានជាបន្តធ្វើបែបនេះ។ ក្នុងករណីនេះ ការផ្លាស់ប្តូរនឹងមានគោលបំណងកែតម្រូវគោលដៅ និងអាចជាមធ្យោបាយដើម្បីសម្រេចបាន។ ប្រសិនបើគ្មាននរណាម្នាក់ត្រូវការអ្វីដូចករណីទីពីរទេ នោះប្រហែលជាដល់ពេលដែលត្រូវផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកហើយ។ ប្រសិនបើអ្នកយល់ថាអ្នកកំពុងបាត់បង់ឱកាសដែលជីវិតផ្តល់ឱ្យអ្នក ដូចជាករណីទីបួន នោះវាប្រហែលជាមានតម្លៃក្នុងការពិនិត្យមើលពួកគេឱ្យកាន់តែច្បាស់ ហើយប្រហែលជាកំណត់អាទិភាពផ្សេងៗគ្នា ដោយបោះបង់អ្វីមួយដែលស្រូបយកពេលវេលា។

ប៉ុន្តែចុះយ៉ាងណាបើអ្នកឃើញស្ទើរតែទាំងអស់ខាងលើនៅជុំវិញអ្នក? អ្វីដែលត្រូវធ្វើក្នុងករណីនេះ? តើត្រូវផ្លាស់ប្តូរអ្វី?

សកម្មភាពពីរដំបូងគឺមានលក្ខណៈជាសកលសម្រាប់ស្ថានភាពណាមួយនៅពេលដែលការផ្លាស់ប្តូរទុំ ប៉ុន្តែមិនទាន់សម្រេចបានពេញលេញទេ ហើយការត្រៀមខ្លួនដើម្បីធ្វើសកម្មភាពមិនទាន់ត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅឡើយ។

ទី​មួយ ឈប់​ធ្វើ​អ្វី​ដែល​នាំ​ឲ្យ​មាន​ការ​ខក​ចិត្ត។ នេះមិនមែនមានន័យថា អ្នកត្រូវបោះបង់គោលដៅរបស់អ្នកដោយគ្រាន់តែមិនអាចសម្រេចបានរាល់ពេលនោះទេ។ វាគ្រាន់តែមានន័យថាអ្នកត្រូវធ្វើសកម្មភាពផ្សេង។ ប៉ុន្តែ​ទាល់តែ​វា​ច្បាស់​ថា​ធ្វើ​ខុស​ពី​របៀប​ណា អ្នក​ត្រូវ​ឈប់​ព្យាយាម ហើយ​កុំ​ខ្ជះខ្ជាយ​ថាមពល​របស់​អ្នក​ទៅ​លើ​អ្វី​ដែល​នៅតែ​មិន​ផ្តល់​លទ្ធផល។

ទីពីរ ខណៈពេលដែលនឹងមានការយល់ដឹងអំពីខ្លឹមសារ និងយន្តការជាក់លាក់នៃការផ្លាស់ប្តូរ ការយកចិត្តទុកដាក់ទាំងអស់គួរតែត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការបើកចំហចំពោះថ្មី។ កុំខកខានឱកាសតែមួយដែលនឹងមិនបង្អង់យូរក្នុងការបង្ហាញខ្លួន។ មានអារម្មណ៍ថាដូចជានាវាដែលអាចផ្ទុកអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងថ្មី ហើយថែមទាំងបន្តមាតិការបស់វាឡើងវិញទាំងស្រុង។

ជំហានបន្ទាប់គឺការយល់ដឹងអំពីជម្រៅនៃការផ្លាស់ប្តូរចាំបាច់។ ការផ្លាស់ប្តូរអាចជាសកល ឬក្នុងស្រុក។ មុនពេលលទ្ធភាពទាំងអស់នៃការផ្លាស់ប្តូរក្នុងស្រុកត្រូវបានអស់ ការផ្លាស់ប្តូរសកលជាធម្មតាមិនចាប់ផ្តើមទេ។ ជាការពិត តើអ្នកណានឹងគិតចង់បង្កើតអាជីវកម្មឡើងវិញ ប្រសិនបើវាច្បាស់ថាដំណើរការអាជីវកម្មដែលប្រើគឺនៅឆ្ងាយពីភាពល្អឥតខ្ចោះ? ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ មានស្ថានភាពនៅពេលដែលវាដល់ពេលដែលត្រូវបញ្ឈប់ការព្យាយាមកែលម្អស្ថានភាព ហើយវាជាពេលវេលាដើម្បីផ្លាស់ប្តូរវាទាំងស្រុង។ នៅក្នុងជីវិតប្រចាំថ្ងៃ យើងទាំងអស់គ្នាបានជួបប្រទះនឹងស្ថានភាពបែបនេះច្រើនជាងម្តង។ ជាឧទាហរណ៍ នៅចំណុចខ្លះ អ្នកត្រូវបញ្ឈប់ការលាបពណ៌ វីស ពង្រឹងអ្វីមួយ ប៉ុន្តែអ្នកគ្រាន់តែត្រូវបោះចោលសំរាមទាំងអស់ ធ្វើការជួសជុលពេញលេញ និងទិញគ្រឿងសង្ហារឹមថ្មី។

តើអ្វីអាចផ្លាស់ប្តូរ?

បន្ទាប់មកទៀត វាចាំបាច់ក្នុងការស្វែងយល់ឱ្យច្បាស់នូវអ្វីដែលត្រូវការការផ្លាស់ប្តូរ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ វាសមហេតុផលក្នុងការពិចារណាជម្រើសដែលអាចធ្វើបានទាំងអស់សម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ ហើយឆ្លើយសំណួរថា តើមួយណាជាតម្រូវការពិតប្រាកដ។ ក្នុងករណីភាគច្រើន ការផ្លាស់ប្តូរទាក់ទងនឹង 5 ផ្នែក៖

1) គោលដៅ។
សំណួរដំបូងដែលតែងតែចាប់ផ្តើមគិតអំពីការផ្លាស់ប្តូរគឺ – តើគោលដៅរបស់យើងពាក់ព័ន្ធកម្រិតណា តើយើងនៅតែចង់សម្រេចវាដែរឬទេ? ប្រហែល​ជា​យើង​បាន​សម្រេច​នូវ​អ្វី​ដែល​យើង​ចង់​បាន ហើយ​ដល់​ពេល​កំណត់​គោលដៅ​ថ្មី​ហើយ? ឬផ្ទុយទៅវិញ តើស្ថានការណ៍បានផ្លាស់ប្តូរខ្លាំង ដែលវាលែងសមហេតុផលក្នុងការសម្រេចគោលដៅដែលបានកំណត់? ឬ​មាន​អាទិភាព​ថ្មី​បាន​លេច​ឡើង​ដែល​តម្រូវ​ឱ្យ​មាន​ការ​កំណត់​គោល​ដៅ​ថ្មី?

នៅពាក់កណ្តាលទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 2000 ក្រុមហ៊ុនដ៏ធំមួយបានចាប់ផ្តើមដឹងថាវិធីសាស្រ្តរបស់ខ្លួនក្នុងការផ្តល់កញ្ចប់សង្គមគឺហួសសម័យហើយចាំបាច់ត្រូវកែសម្រួល។ ចាប់តាំងពីដើមទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1990 ក្រុមហ៊ុននេះបានព្យាយាមអស់ពីសមត្ថភាពដើម្បីរក្សាបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព។ ដល់ទីបញ្ចប់នេះ អត្ថប្រយោជន៍ផ្សេងៗត្រូវបានណែនាំជាបណ្តើរៗ ដែលផ្តល់ការការពារសង្គមដល់និយោជិត។ តាមពិតទៅ ក្រុមហ៊ុនបានបំពេញមុខងាររបស់រដ្ឋដើម្បីគាំទ្រផ្នែកសង្គមដែលមិនការពារប្រជាជន។ បន្តិចម្ដងៗ រដ្ឋបានចាប់ផ្តើមផ្តល់ការគាំទ្រដល់ប្រជាពលរដ្ឋរបស់ខ្លួនកាន់តែច្រើនឡើង ហើយកញ្ចប់សង្គមរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងន័យជាច្រើនបានចាប់ផ្តើមចម្លងផលប្រយោជន៍ដែលផ្តល់ដោយរដ្ឋ។ ជាងនេះទៅទៀត គោលដៅនៃការធានាការរស់រានមានជីវិតរបស់កម្មកររបស់ពួកគេមិនមានទៀតទេ។ ឥឡូវនេះសំណួរនៃការបង្កើនផលិតភាពការងារ និងប្រាក់ចំណេញអាជីវកម្មគឺស្ថិតនៅក្នុងរបៀបវារៈ។ ក្នុងលក្ខខណ្ឌបែបនេះ ក្រុមហ៊ុនបានសន្និដ្ឋានថា ចាំបាច់ត្រូវផ្លាស់ប្តូរគោលដៅនៃការផ្តល់កញ្ចប់សង្គមដល់និយោជិតពីការការពារសង្គមទៅជាការលើកទឹកចិត្តសង្គម លុបបំបាត់ការចម្លងផលប្រយោជន៍រដ្ឋ និងការផ្តល់កញ្ចប់សង្គម រួមទាំងអាស្រ័យលើលទ្ធផលនៃ ការងារ។ ការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅបាននាំឱ្យមានតម្រូវការដើម្បីណែនាំគោលការណ៍ថ្មីសម្រាប់ការផ្តល់កញ្ចប់សង្គមដែលបានក្លាយជាការច្នៃប្រឌិតដ៏សំខាន់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុន។

ដូច្នេះ វត្តមាននៃគោលដៅពិតប្រាកដអនុញ្ញាតឱ្យយើងឆ្លើយសំណួរ "ហេតុអ្វីបានជាយើងធ្វើអ្វីមួយ?" នៅគ្រប់ពេលវេលា។ ប្រហែល​ជា​យើង​បាន​ចាប់​ផ្តើម​អ្វី​មួយ​ម្តង​ វា​លែង​ពាក់ព័ន្ធ​ហើយ​ដល់​ពេល​កំណត់​គោល​ដៅ​ផ្សេង​ទៀត? ប្រហែលជាស្ថានភាពបានផ្លាស់ប្តូរ ឬកត្តាថ្មីបានលេចឡើងដែលប៉ះពាល់ដល់គោលដៅរបស់យើង?

2) សកម្មភាព។
ឱកាសសកលទីពីរសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរគឺការផ្លាស់ប្តូរប្រធានបទនៃសកម្មភាព។ ដើម្បីឆ្លើយសំណួរដោយស្មោះត្រង់ តើដល់ពេលត្រូវធ្វើអ្វីផ្សេងទៀតទេ? មិន​មែន​នៅ​ក្នុង​អ្វី​ដែល​យើង​បាន​និង​កំពុង​ធ្វើ​រហូត​មក​ដល់​ពេល​នេះ​ទេ ប៉ុន្តែ​នៅ​ក្នុង​អ្វី​ដែល​អាច​ឲ្យ​យើង​សម្រេច​បាន​គោលដៅ​របស់​យើង​បាន​កាន់​តែ​ប្រសើរ។

ចូរបន្តឧទាហរណ៍មុន។ ក្រុមហ៊ុនដោយដឹងពីតម្រូវការក្នុងការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅបានបន្តទៅមុខទៀត។ បន្ទាប់ពីការវិភាគលើសំណុំនៃអត្ថប្រយោជន៍ដែលមានស្រាប់សម្រាប់និយោជិត នាងបានសន្និដ្ឋានថាអត្ថប្រយោជន៍ទាំងនេះមួយចំនួនមិនដំណើរការដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅថ្មី លើសពីនេះទៅទៀតពួកគេរារាំងការសម្រេចរបស់ពួកគេ។ ជាឧទាហរណ៍ ការផ្តល់ជំនួយសម្ភារៈជាច្រើនប្រភេទ បង្កើតបានជាអារម្មណ៍ពឹងផ្អែកក្នុងចំណោមបុគ្គលិក។ មនុស្សមានទម្លាប់ទទួលបានការទូទាត់បន្ថែមជាច្រើនដែលមិនទាក់ទងនឹងលទ្ធផលនៃការងាររបស់ពួកគេ ប៉ុន្តែត្រូវបានចងភ្ជាប់ទៅនឹងកម្រិតនៃសុខុមាលភាពគ្រួសាររបស់ពួកគេ។ ហើយដើម្បីបង្កើនវា អ្នកមិនចាំបាច់ធ្វើការឱ្យកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព និងផលិតភាពនោះទេ ប៉ុន្តែវាគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីពិពណ៌នាបញ្ហារបស់អ្នកដោយជឿជាក់។ ដូច្នេះហើយ វាត្រូវបានសម្រេចចិត្តបោះបង់ចោលប្រភេទជំនួយសម្ភារៈភាគច្រើន ទាំងទាំងស្រុង ឬជំនួសវាដោយអត្ថប្រយោជន៍ដែលមានគោលបំណងអភិវឌ្ឍគុណភាពបុគ្គលិក ដែលនឹងជួយគាត់ឱ្យបង្ហាញលទ្ធផលផលិតកម្មខ្ពស់ជាង (របៀបរស់នៅដែលមានសុខភាពល្អ ការទទួលខុសត្រូវ ធន់នឹងភាពតានតឹង)។

ដូច្នេះប្រធានបទនៃសកម្មភាពដោយផ្ទាល់អាស្រ័យលើគោលដៅ។ ហើយសំណួរចម្បងក្នុងរឿងនេះគឺ៖ "តើយើងនឹងធ្វើអ្វីដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់យើង?"

3) មនុស្ស
ពេលខ្លះការផ្លាស់ប្តូរគឺចាំបាច់ ពីព្រោះមនុស្សដែលចូលរួមក្នុងដំណើរការមួយគឺធ្លាប់ប្រើសម្រាប់ស្ថានភាពដែលមានស្រាប់ ដែលពួកគេគ្រាន់តែមិនអាចផ្លាស់ប្តូរទស្សនៈរបស់ពួកគេចំពោះវា ឬវិធីដែលពួកគេប្រព្រឹត្ត។ ពេលខ្លះវាគ្រប់គ្រាន់ហើយ គ្រាន់តែណែនាំមនុស្សថ្មីចូលទៅក្នុងប្រព័ន្ធសម្រាប់ដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូរដែលត្រូវចាប់ផ្តើម។ មនុស្សថ្មីមិនត្រូវបានថ្លឹងថ្លែងពីបទពិសោធន៍ការងារក្នុងស្ថាប័នណាមួយនោះទេ ពួកគេមិនដឹងថាមិនអាចធ្វើអ្វីបានតាមគំនិតទូទៅនោះទេ ហើយក្រៅពីនេះពួកគេអាចចាប់ផ្តើមធ្វើសកម្មភាពតាមរបៀបដែលមិនធម្មតាសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន។ វាក៏សំខាន់ផងដែរដែលមនុស្សថ្មីចាប់ផ្តើមដំណើរការនៃសក្ដានុពលក្រុមឡើងវិញ។ នេះមានន័យថាតួនាទីដែលបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងក្រុមកំពុងផ្លាស់ប្តូរ ហើយដំណើរការនៃការឈ្នះកន្លែងនៅក្រោមព្រះអាទិត្យចាប់ផ្តើមជាថ្មី។ ការគំរាមកំហែងនៃការបាត់បង់តំណែងឈ្នះរបស់ពួកគេធ្វើឱ្យភ្ញាក់ឡើងសូម្បីតែបុគ្គលិកដែលងងុយគេងបំផុត។ ហើយទោះបីជាការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេជារឿយៗមិនមានការស្ថាបនា និងមិនមានគោលបំណងកែលម្អការងារទាល់តែសោះ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការពិតនៃការរុះរើអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពចេញពីមជ្ឈមណ្ឌលស្លាប់។

ការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនដោយដឹងពីតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរបានប្រកាសវគ្គសិក្សាថ្មី និងគោលការណ៍ថ្មីសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនទាក់ទងនឹងមូលដ្ឋានអតិថិជន។ គោលការណ៍ណែនាំអំពីការអភិវឌ្ឍន៍ជាច្រើនត្រូវបានដាក់ទៅមុខ ដែលពុះកញ្ជ្រោលយ៉ាងសំខាន់ចំពោះគំនិតនៃរូបរាងថ្មីលើការផ្តោតអារម្មណ៍របស់អតិថិជន។ គោល​ការណ៍​មួយ​ក្នុង​ចំណោម​គោល​ការណ៍​ថ្មី​នេះ​គឺ​និក្ខេបបទ​ដែល​បុគ្គលិក​របស់​ក្រុមហ៊ុន​ដែល​មាន​ទំនាក់​ទំនង​ជាមួយ​គ្នា​ក៏​គួរ​ចាត់​ទុក​គ្នា​ទៅ​វិញ​ទៅ​មក​ដូច​ជា​អតិថិជន។ គំនិតនៃអតិថិជនខាងក្នុងត្រូវបានណែនាំ។ នៅក្នុងសុន្ទរកថាទាំងអស់ គណៈគ្រប់គ្រងបានបញ្ជាក់ថា ចាំបាច់ត្រូវគោរពអតិថិជន និងគ្នាទៅវិញទៅមក។ កម្មករ​មិន​បាន​ប្រកែក​ទេ ដោយ​ជឿ​ថា​ការ​គ្រប់​គ្រង​ពិត​ជា​ត្រូវ។ នោះគ្រាន់តែជាវប្បធម៌សាជីវកម្មធម្មតា ដែលមានន័យថា មានការបំភិតបំភ័យ ការនិយាយដើម និងការបង្ហាញជាសាធារណៈ ជួនកាលនៅចំពោះមុខអតិថិជន និងដៃគូ។ វា​មិន​ដែល​កើត​ឡើង​ចំពោះ​អ្នក​ណា​ម្នាក់​ដែល​អាកប្បកិរិយា​បែប​នេះ​ផ្ទុយ​នឹង​គោលការណ៍​ថ្មី​នោះ​ទេ។ គណៈគ្រប់គ្រងបានបន្តប្រកាសពាក្យស្លោកត្រឹមត្រូវពីវេទិកា និយោជិតបានប្រើជាបណ្តើរៗ ហើយអាចនិយាយបានត្រឹមត្រូវ។ នៅក្នុងការអនុវត្តនៃការទំនាក់ទំនងប្រចាំថ្ងៃគ្មានអ្វីផ្លាស់ប្តូរទេ។ មួយរយៈក្រោយមក ថ្នាក់ដឹកនាំបានចាប់ផ្តើមបង្ហាញក្តីបារម្ភថា ទោះបីជាមានការកំណត់គោលដៅច្បាស់លាស់ក៏ដោយ ក៏ស្ថានការណ៍មិនផ្លាស់ប្តូរច្រើន ហើយការផ្លាស់ប្តូរជាវិជ្ជមានក៏មិនអាចមើលឃើញដែរ។ អ្នកគ្រប់គ្រងរំពឹងថា អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល និងបុគ្គលិកធម្មតាខ្លួនឯងនឹងអាចបកប្រែគោលដៅដែលបានកំណត់ទៅជាសកម្មភាពជាក់ស្តែង និងផ្លាស់ប្តូរឥរិយាបថការងារ និងអារម្មណ៍ទូទៅ។ ប៉ុន្តែវាបានប្រែក្លាយថាការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់គឺត្រូវបានទាមទារនៅក្នុងរឿងតូចតាចដែលគ្មាននរណាម្នាក់កត់សម្គាល់ជាយូរមកហើយនិងត្រូវបានប្រើសម្រាប់ពួកគេ។ ស្ថានភាព​បាន​ធូរស្រាល​នៅពេល​មាន​មនុស្ស​ថ្មី​ចូល​ជំនួស​ប្រធាន​ធនធានមនុស្ស​ដែល​លាលែង​ពី​តំណែង។ ជាមួយនឹងរូបរាងថ្មី គាត់បានវាយតម្លៃយ៉ាងរហ័សនូវមូលហេតុនៃបញ្ហា ហើយបានផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងនូវដំណោះស្រាយរ៉ាឌីកាល់មួយ៖ ដើម្បីផ្លាស់ប្តូរអ្នកបំពានក្រមសីលធម៌អាជីវកម្មជាក់ស្តែងមួយចំនួន ដោយយកមនុស្សជំនួសដោយប្រព័ន្ធតម្លៃខុសគ្នាទាំងស្រុង កម្រិតវប្បធម៌ខ្ពស់ជាង។ . ការសម្រេចចិត្តនេះហាក់ដូចជាគ្រប់គ្រាន់ ជាពិសេសចាប់តាំងពីបេក្ខជនដែលបានស្នើឡើងជំនួសបានបង្កឱ្យមានការត្អូញត្អែរផ្សេងៗនៃលក្ខណៈផ្លូវចិត្តជាយូរមក ប៉ុន្តែជាមួយនឹងកម្រិតវិជ្ជាជីវៈគ្រប់គ្រាន់ មិនមានការត្អូញត្អែរជាក់លាក់ណាមួយអំពីការងាររបស់ពួកគេនោះទេ។ ទោះបីជាការពិតដែលថាការបែកគ្នាគឺពោរពេញទៅដោយជម្លោះនិងរឿងអាស្រូវវានៅតែកើតឡើង។ អ្នកដែលត្រូវបានបណ្តេញចេញបានបង្ហាញខ្លួនឯងនៅក្នុងភាពរុងរឿងរបស់ពួកគេ ដែលអ្នកដឹកនាំថ្មីបានប្រើដើម្បីបង្ហាញដល់ក្រុមទាំងមូលអំពីឧទាហរណ៍អំពីរបៀបមិនប្រព្រឹត្ត ប្រសិនបើអ្នកចែករំលែកគោលការណ៍ដែលបានប្រកាសនៃការតំរង់ទិសអតិថិជន។ ជាលទ្ធផល ការជំនួសមនុស្សតែបីនាក់ (ក្នុងក្រុមមួយមាន 100 នាក់) បាននាំឱ្យមានការយល់ដឹងអំពីអ្វីដែលអ្នកគ្រប់គ្រងកំពុងព្យាយាមបង្ហាញដល់បុគ្គលិកអស់រយៈពេលជាយូរ។

ដូច្នេះ តែងតែសួរខ្លួនឯងថា តើដល់ពេលត្រូវសម្រេចគោលដៅរបស់យើងជាមួយអ្នកដទៃហើយឬនៅ? តើពួកគេជានរណា ហើយតើពួកគេគួរជាអ្វី? តើយើងនឹងធ្វើការជាមួយអ្នកណាបន្ទាប់?

4) ដំណើរការ
ប្រសិនបើនៅក្នុងការឆ្លើយសំណួរពីមុន យើងបានដឹងថាគោលដៅរបស់យើងគឺពាក់ព័ន្ធ មិនចាំបាច់ផ្លាស់ប្តូរប្រធានបទនៃសកម្មភាពនោះទេ ហើយក្រុមរបស់យើងអាចទប់ទល់នឹងផែនការដែលបានគ្រោងទុក ប៉ុន្តែក្នុងពេលតែមួយអារម្មណ៍នៃតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។ នៅ​តែ​ជា​បន្ទាប់​មក​ទំនង​ជា​វា​ជា​ការ​ចាំ​បាច់​ក្នុង​ការ​ពិនិត្យ​មើល​ឱ្យ​បាន​ដិត​ដល់​អំពី​វិធី​ដើម្បី​សម្រេច​បាន​នូវ​គោល​ដៅ​ដែល​បាន​កំណត់​ទៅ​នឹង​នីតិវិធី​និង​ក្បួន​ដោះស្រាយ​ដែល​បាន​ប្រើ។ ដើម្បីឆ្លើយសំណួរថាតើការផ្លាស់ប្តូរដំណើរការត្រូវបានទាមទារ យើងត្រូវវាយតម្លៃថាតើយើងពេញចិត្តនឹងលទ្ធផលដែលទទួលបានដែរឬទេ។ តើយើងបញ្ចប់ដោយអ្វីដែលយើងរំពឹងទុកទេ?
ប្រសិនបើដំណើរការ និងនីតិវិធីទាមទារការផ្លាស់ប្តូរ នោះការផ្លាស់ប្តូរបែបនេះមិនមានលក្ខណៈសកលទេ ហើយការអនុវត្តរបស់ពួកគេមិននាំឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូររ៉ាឌីកាល់ដូចនៅក្នុងករណីបីដំបូងនោះទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនេះមិនមានន័យថាការផ្លាស់ប្តូរដំណើរការគឺសាមញ្ញនិងងាយស្រួលនោះទេ។ ដំណើរការការងារដែលបានរៀបចំមិនត្រឹមត្រូវអាចប៉ះពាល់ដោយផ្ទាល់ដល់ការសម្រេចគោលដៅ។

ភ្នាក់ងារអចលនទ្រព្យបានទាក់ទាញការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការពិតដែលថានៅក្នុងវត្តមាននៃកម្មវិធីមួយចំនួនធំមានប្រតិបត្តិការតិចតួច។ នោះគឺសមាមាត្រនៃចំនួនអតិថិជនដែលបានអនុវត្តចំពោះចំនួនអតិថិជនដែលបានធ្វើកិច្ចព្រមព្រៀងមានកម្រិតទាប ហើយបន្តធ្លាក់ចុះ។ ដោយមានជំនួយពីអ្នកប្រឹក្សា ដំណើរការទាំងមូលនៃការធ្វើការជាមួយអតិថិជនសក្តានុពលត្រូវបានវិភាគ។ វាបានប្រែក្លាយថាអតិថិជនដែលរំខានបំផុតគឺជាច្បាប់របស់ក្រុមហ៊ុនទាក់ទងនឹងព័ត៌មាន។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានតម្រូវឱ្យប្រមូលលេខទូរស័ព្ទពីអតិថិជនទាំងអស់ដែលបានដាក់ពាក្យ ហើយបញ្ចូលវាទៅក្នុងសៀវភៅកត់ត្រា។ ដូចគ្នានេះផងដែរ ការផ្តល់កិច្ចសន្យាស្តង់ដារដល់អតិថិជនតាមសំណើរបស់ពួកគេត្រូវបានអនុញ្ញាតត្រឹមតែជាថ្នូរនឹងទិន្នន័យលិខិតឆ្លងដែនរបស់អតិថិជនប៉ុណ្ណោះ។ ផងដែរ ច្បាប់ដែលបានផ្តល់សម្រាប់ការហៅទូរស័ព្ទប្រចាំសប្តាហ៍ជាកាតព្វកិច្ចដល់អតិថិជនទាំងអស់ដែលបានដាក់ពាក្យ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ច្បាប់មិនបានគ្រប់គ្រងតាមវិធីណាមួយដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណសំណើរបស់អតិថិជននោះទេ។ នៅពេលដែលលទ្ធផលនៃការវិភាគត្រូវបានពិភាក្សាជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល ការផ្លាស់ប្តូរដែលបានស្នើឡើងត្រូវបានរិះគន់យ៉ាងខ្លាំងក្រោមពាក្យស្លោកថា "យើងតែងតែធ្វើរឿងនេះ។ មិន​អាច​ថា​មិន​សម​ហេតុ​ផល​បែប​នេះ​ជា​មូលហេតុ​នៃ​ការ​បរាជ័យ​របស់​យើង! ប៉ុន្តែទោះបីជាមានការយល់ខុសយ៉ាងច្បាស់ពីផ្នែកនៃអ្នកដឹកនាំក៏ដោយ ក៏ការផ្លាស់ប្តូរនៅតែត្រូវបានចាប់ផ្តើម ហើយថែមទាំងត្រូវបានអនុម័តដោយបុគ្គលិក និងបុគ្គលិក (ដែលពិតជាត្រូវស្តាប់ការត្អូញត្អែររបស់អតិថិជនអំពី "ច្បាប់ឆោតល្ងង់")។ ក្បួនដោះស្រាយថ្មីសម្រាប់ធ្វើការជាមួយអតិថិជនដែលបានអនុវត្តមានដូចខាងក្រោម៖

• ការពិពណ៌នាអំពីការផ្តល់ជូនដែលមាន,
• ការតាមដានប្រតិកម្មរបស់អតិថិជនសក្តានុពល និងការបញ្ជាក់អំពីសំណើទាំងនោះដែលជំរុញឱ្យមានចំណាប់អារម្មណ៍
• ចម្លើយចំពោះសំណួររបស់អតិថិជនទាំងអស់ រួមទាំងការផ្តល់ឯកសារស្តង់ដារសម្រាប់ដំណើរការប្រតិបត្តិការ
• ការផ្តល់ទំនាក់ទំនងចាំបាច់ និងការផ្តល់ជូនដើម្បីទាក់ទង ប្រសិនបើអ្នកមានសំណួរបន្ថែម។

ក្នុងករណីបែបនេះ នៅពេលដែលគោលដៅ សកម្មភាពខ្លួនឯង និងក្រុមអាចត្រូវបានរក្សាទុក ប៉ុន្តែវិធីសាស្ត្រដែលបានប្រើត្រូវតែផ្លាស់ប្តូរ ការផ្លាស់ប្តូរទាក់ទងនឹងដំណើរការអាជីវកម្មញឹកញាប់បំផុត។ នោះគឺជាលទ្ធផលនៃការផ្លាស់ប្តូរ យើងនឹងធ្វើអ្វីផ្សេង។ ដូច្នេះសំណួរចម្បងជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរបែបនេះគឺ: "តើធ្វើដូចម្តេច? តើ​យើង​នឹង​ប្រព្រឹត្ត​យ៉ាង​ណា?

ទិសដៅទីប្រាំនៃការផ្លាស់ប្តូរគឺខុសពីធម្មតា ហើយមិនត្រូវការញឹកញាប់ទេ។ យ៉ាង​ណា​ក៏​ដោយ វា​ពិត​ជា​អាច​ទៅ​រួច​ដែល​យើង​កំពុង​ធ្វើ​អ្វី​គ្រប់​យ៉ាង​ត្រឹម​ត្រូវ៖ គោលដៅ មធ្យោបាយ មនុស្ស និង​សកម្មភាព​ខ្លួន​ឯង​មិន​ទាមទារ​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​ទេ។ ហើយអារម្មណ៍នៃតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរគឺបណ្តាលមកពីការពិតដែលថាកន្លែងនៃការអនុវត្តការខិតខំប្រឹងប្រែងត្រូវបានជ្រើសរើសមិនសមរម្យ។ និងកន្លែងនៅក្នុងន័យទូលំទូលាយនៃពាក្យ។ នេះអាចជាតំបន់នៃវត្តមានឬការគ្របដណ្តប់, ទីតាំងភូមិសាស្រ្ត, ទីតាំងក្នុងចំណោមបរិយាកាសបន្ទាន់ (អ្វីដែលជាអ្នកជិតខាងនៅជុំវិញ) និងសូម្បីតែអង្គការ / ក្រុមហ៊ុនមួយ។ ប្រវត្តិនៃប៉ុន្មានឆ្នាំថ្មីៗនេះដឹងពីករណីជាច្រើននៅពេលដែលក្រុមអ្នកជំនាញបានចាកចេញពីអង្គការមួយ ហើយបានក្លាយជាផ្នែកមួយនៃក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀត (កាន់) ឬបង្កើតអ្វីថ្មី ខណៈពេលដែលបន្តធ្វើដូចគ្នា។

នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមួយ វាបានអភិវឌ្ឍជាប្រវត្តិសាស្ត្រដែលអង្គភាពហិរញ្ញវត្ថុរបស់ក្រុមហ៊ុនដោះស្រាយបញ្ហាលើកទឹកចិត្ត។ លើសពីនេះទៅទៀត នាយកហិរញ្ញវត្ថុបានធ្វើការសម្រេចចិត្តលើប្រព័ន្ធប្រាក់រង្វាន់ និងលើសមាសភាពនៃកញ្ចប់សង្គម និងប្រាក់រង្វាន់ និងលើបញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តខាងសីលធម៌ (អរគុណ ការប្រកួតប្រជែង និងការផ្តល់រង្វាន់ដល់អ្នកឈ្នះ)។ អស់រយៈពេលជាង 10 ឆ្នាំមកហើយ ស្ថានភាពនេះសាកសមនឹងមនុស្សគ្រប់រូប ហើយគ្មាននរណាម្នាក់គិតថាវាខុសទេ ហើយក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតទាំងអស់កំពុងធ្វើវាខុសគ្នា។ រូបរាងនៃសញ្ញាខ្សោយនៃតំរូវការនៃការផ្លាស់ប្តូរនៅពេលដំបូងមិនបានកត់សម្គាល់ទេ។ ដំបូងឡើយ អ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើន (ហើយដូចដែលវាបានប្រែក្លាយ និយោជិតផងដែរ) មានការខឹងសម្បារដែលការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងនៅតែមិនមានរង្វាន់ជាសម្ភារៈ។ ប៉ុន្តែភារកិច្ចត្រូវបានកំណត់ដោយប្រធាន របាយការណ៍ក៏ត្រូវបានដាក់ជូនប្រធាន ហើយអង្គភាពហិរញ្ញវត្ថុបានគណនាប្រាក់រង្វាន់ដោយមិនគិតពីកិច្ចការទាំងនេះ។ បន្ទាប់មក ជម្លោះ​មួយ​បាន​ផ្ទុះឡើង​ភ្លាមៗ​ជុំវិញ​កន្លែង​មួយ​ក្នុង​ការ​ប្រកួត។ និយោជិតដែលអាក់អន់ចិត្តបានធានាថា លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបានប្រើគឺម្ខាង គិតតែពីលុយប៉ុណ្ណោះ ប៉ុន្តែមិនប៉ះពាល់ដល់ការរួមចំណែករបស់គាត់ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្មឡើយ។ ឧបទ្ទវហេតុនេះបានបង្កឱ្យមានការសន្ទនានៅក្នុងក្រុមថាការដឹងគុណនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនត្រូវបានផ្តល់ឱ្យតែអ្នកលក់ប៉ុណ្ណោះពោលគឺសម្រាប់អ្នកដែលរកប្រាក់ចំណេញហើយសម្រាប់ហេតុផលខ្លះអ្នកផ្សេងទៀតមិនត្រូវបានអើពើ។ នាយកធនធានមនុស្សមានការព្រួយបារម្ភជាយូរមកហើយថាគាត់ត្រូវបានដកចេញពីប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ប៉ុន្តែមុននេះ ការប៉ុនប៉ងរបស់គាត់ដើម្បីទាក់ទាញការយកចិត្តទុកដាក់របស់ថ្នាក់ដឹកនាំចំពោះបញ្ហានេះមិនបានរកឃើញការឆ្លើយតបទេ។ បន្ទាប់ពីករណីដែលបានពិពណ៌នា អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងបានចាប់ផ្តើមការសន្ទនាដែលប្រហែលជានាយកដ្ឋានហិរញ្ញវត្ថុមិនមែនជាកន្លែងដ៏ល្អបំផុតដើម្បីអនុវត្តប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តរបស់ក្រុមហ៊ុននោះទេ។ ដោយ​សារ​តែ​ចិត្ត​គំនិត​អាជីព អ្នក​ហិរញ្ញវត្ថុ​ពិចារណា​លើ​បញ្ហា​ណា​មួយ​តែ​ពី​មុខ​តំណែង​លុយ​ប៉ុណ្ណោះ។ ជាទូទៅ នេះគឺសមហេតុផល ប៉ុន្តែក្នុងករណីនេះ ត្រូវការវិធីសាស្រ្តទូលំទូលាយ និងជាប្រព័ន្ធបន្ថែមទៀត។ ជាលទ្ធផលការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនគឺថានាយកដ្ឋានទាំងមូលដែលទាក់ទងនឹងការលើកទឹកចិត្តដែលជាផ្នែកមួយនៃនាយកដ្ឋានហិរញ្ញវត្ថុត្រូវបានផ្ទេរទៅសេវាកម្មបុគ្គលិក។ មុខងាររបស់នាយកដ្ឋានមិនមានការផ្លាស់ប្តូរច្រើនទេ ប៉ុន្តែគណនេយ្យភាពថ្មីបានធ្វើឱ្យវាមិនអាចកំណត់បានត្រឹមតែផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុនៃការលើកទឹកចិត្តប៉ុណ្ណោះ។

ដូច្នេះ វាពិតជាអាចទៅរួចដែលថា ប្រសិនបើអ្នកធ្វើអ្វីមួយនៅកន្លែងផ្សេង នោះអ្វីៗនឹងដំណើរការ។ ម្យ៉ាង​វិញ​ទៀត តើ​កន្លែង​ណា​ដែល​អាច​ឲ្យ​យើង​សម្រេច​បាន​នូវ​ផែនការ​របស់​យើង?

នៅពេលដែលការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានដឹង វាដល់ពេលដែលត្រូវធ្វើសកម្មភាពហើយ។ ជាការពិតណាស់ដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូរខ្លួនឯងនឹងខុសគ្នាយ៉ាងខ្លាំងអាស្រ័យលើទិសដៅនៃការផ្លាស់ប្តូរនាពេលខាងមុខ។ ប៉ុន្តែជីវិតដែលគ្មានការផ្លាស់ប្តូរគឺមិនអាចទៅរួចនោះទេ ហើយសំណួរទាំងមូលគឺរបៀបពិចារណាការផ្លាស់ប្តូរ - ជាឧបសគ្គរំខានក្នុងជីវិត ឬផ្ទុយមកវិញ ជាអ្វីមួយដែលធ្វើឱ្យជីវិតសម្បូរបែប និងគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍។ ហើយជាមួយនឹងការអនុវត្តមួយចំនួន ការរៀបចំសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរនាពេលខាងមុខបានក្លាយទៅជារឿងរាវរកដ៏គួរឱ្យរំភើបមួយ នៅពេលដែលដោយការសង្កេតមើលខ្លួនអ្នក និងជុំវិញរបស់អ្នក អ្នកចាប់ផ្តើមយល់ពីមូលហេតុ និងផលវិបាកនៃព្រឹត្តិការណ៍ និងទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត តាមរយៈការយល់ដឹងអំពីតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ យើងឈានជំហានដំបូងឆ្ពោះទៅរកការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

នៅលើភពផែនដីរបស់យើង អ្នកនឹងមិនអាចរកឃើញមនុស្សម្នាក់ដែលនឹងមិនខិតខំ យ៉ាងហោចណាស់ការផ្លាស់ប្តូរតិចតួចបំផុត។ ជីវិតរបស់យើងទាំងមូលគឺរីកចម្រើន និងរីកចម្រើនជាបន្តបន្ទាប់។ ប៉ុន្តែ មិនមែន​មនុស្ស​គ្រប់​គ្នា​អាច​ប្រែក្លាយ​បំណង​ប្រាថ្នា​របស់​ពួកគេ​សម្រាប់​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​ទៅ​ជា​ការ​ពិត​នោះ​ទេ។ ដើម្បីធ្វើដូចនេះអ្នកត្រូវមានគុណសម្បត្តិនិងចំណេះដឹងមួយចំនួន។ ដូច្នេះហើយ នៅក្នុងអត្ថបទនេះ យើងបានប្រមូលគន្លឹះសាមញ្ញចំនួន 7 ដែលនឹងជួយអ្នកធ្វើការផ្លាស់ប្តូរប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

1. ទទួលស្គាល់តម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។

មនុស្សជាច្រើនចង់ផ្លាស់ប្តូរអ្វីមួយ ប៉ុន្តែមិនបានដឹងពីសារៈសំខាន់របស់វានោះទេ។ វាចាំបាច់ក្នុងការឆ្លុះបញ្ចាំង ថ្លឹងថ្លែងនូវអត្ថប្រយោជន៍ទាំងអស់ដែលអ្នកនឹងទទួលបានតាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរ ហើយបន្ទាប់មកអ្នកនឹងយល់ថាវាមានសារៈសំខាន់សម្រាប់អ្នក។ ការយល់ដឹងអំពីសារៈសំខាន់ និងតម្រូវការបន្ទាន់សម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរនឹងផ្តល់ឱ្យអ្នកនូវកម្លាំងចិត្តក្នុងសកម្មភាព ប្រមូលផ្តុំកម្លាំង និងថាមពលរបស់អ្នក ហើយដឹកនាំពួកគេទៅរកលទ្ធផល។

2. កុំរត់ចេញពីអ្វីមួយ - ឆ្ពោះទៅរកអ្វីមួយ។

នៅពេលដែលអ្នកចង់កម្ចាត់អ្វីមួយតាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរក្នុងជីវិតរបស់អ្នក អ្នកត្រូវខិតខំមិនមែនសម្រាប់រឿងនេះទេ ប៉ុន្តែសម្រាប់អ្វីដែលអ្នកនឹងទទួលបានជាលទ្ធផល។ ជាឧទាហរណ៍ មនុស្សម្នាក់ចង់កម្ចាត់ភាពក្រីក្រ។ គាត់តស៊ូដោយឥតប្រយោជន៍ជាមួយនឹងភាពក្រីក្រ ហើយគំនិតទាំងអស់របស់គាត់ និងជាមួយពួកគេ ថាមពលខាងក្នុងរបស់គាត់ត្រូវបានដឹកនាំទៅពាក្យមួយ - "ភាពក្រីក្រ" ។ ជាលទ្ធផលគាត់ឈរនៅស្ងៀមប្រសិនបើមិនស្ថិតក្នុងស្ថានភាពអាក្រក់ជាងនេះ។ ស្ថានភាពគឺខុសគ្នាខ្លាំងណាស់សម្រាប់មនុស្សម្នាក់ដែលជំនួសឱ្យការប្រយុទ្ធប្រឆាំងនឹងភាពក្រីក្រ កំណត់ខ្លួនឯងនូវគោលដៅនៃការបង្កើនប្រាក់ចំណូលរបស់គាត់ និងសម្រួលការចំណាយរបស់គាត់។ មនុស្សបែបនេះដឹងយ៉ាងច្បាស់នូវអ្វីដែលគាត់ចង់បាន ហើយដឹកនាំថាមពលរបស់គាត់ឆ្ពោះទៅរកការបង្កើតទ្រព្យសម្បត្តិ និងមិនបំផ្លាញភាពក្រីក្រ។

3. កុំបោះបង់។

ការផ្លាស់ប្តូរដ៏សំខាន់បំផុតនៅក្នុងជីវិតរបស់យើង ត្រូវការពេលវេលា និងការប្រឹងប្រែងជាច្រើន ដែលជាមូលហេតុដែលមនុស្សភាគច្រើនបោះបង់។ ជាដំបូង វាជារឿងសំខាន់ក្នុងការសម្រួលដល់ការពិតដែលថាផ្លូវនៃការផ្លាស់ប្តូរនឹងពិបាក ហើយស្វែងយល់ពីរបៀបដែលអ្នកនឹងធ្វើសកម្មភាពក្នុងស្ថានភាពជាក់លាក់។ ប្រសិនបើអ្នកត្រៀមខ្លួនសម្រាប់ការលំបាកណាមួយ ហើយសន្យាខ្លួនឯងថាអ្នកនឹងមិនបោះបង់ អ្នកនឹងអាចដើរតាមផ្លូវនេះរហូតដល់ទីបញ្ចប់។

4. កំណត់ពេលវេលាមួយ។

ការផ្លាស់ប្តូរសាមញ្ញអាចចំណាយពេលរាប់ឆ្នាំ ឬច្រើនទសវត្សរ៍ ប្រសិនបើអ្នកមិនកំណត់ខ្លួនអ្នកទៅនឹងពេលវេលាជាក់លាក់មួយ។ ដូច្នេះ​ចិត្ត​គំនិត​ក្រោម​ស្មារតី​របស់​អ្នក​នឹង​អាច​ប្រមូល​យក​សក្តានុពល​ពេញលេញ​នៃ​ព្រលឹង និង​រាងកាយ ហើយ​អ្នក​នឹង​ធ្វើការ​ដល់​កម្រិត​អតិបរមា​ក្នុងអំឡុងពេល​នេះ។

ពិចារណាឧទាហរណ៍មួយ - ក្មេងស្រី 2 នាក់ចង់ផ្លាស់ប្តូររូបរាងរបស់ពួកគេដោយការសម្រកទម្ងន់។ ពួកគេសម្រេចចិត្តថានឹងមានរាងកាយនៃក្តីសុបិន្តរបស់ពួកគេ។ អ្នកទីមួយចុះឈ្មោះក្នុងកន្លែងហាត់ប្រាណ ព្យាយាមញ៉ាំត្រឹមត្រូវ សម្រាកជាទៀងទាត់ និងខកចិត្តនឹងសមត្ថភាពរបស់នាង។ រៀងរាល់ថ្ងៃច័ន្ទ គាត់ចាប់ផ្តើមរត់ម្តងទៀត ប៉ុន្តែនៅតែមិនទទួលបានលទ្ធផល។ មួយ​ទៀត​គឺ​កក់​ដំណើរ​កម្សាន្ត​ទៅ​អេហ្ស៊ីប​ទិញ​ឈុត​ហែល​ទឹក​ដ៏​ឡូយ​និង​ថ្លៃ​២​ទំហំ​តូច​ជាង។ នាងយល់ថា 2 ខែមុននឹងចាកចេញ នាងត្រូវចូលឈុតហែលទឹកគ្រប់ការចំណាយ ដែលនាងចំណាយប្រាក់បៀវត្សរ៍ទាំងស្រុង។ ដូច្នេះហើយ បើទោះជានាងមិនទទួលបានលទ្ធផលដែលចង់បានក៏ដោយ ក្នុងអំឡុងពេល២ខែនេះ នាងនឹងលះបង់អស់ពីសមត្ថភាព និងខិតទៅជិតការសម្រេចក្តីសុបិនរបស់នាង។

5. ភាពស្ថិតស្ថេរ។

បើ​គ្មាន​ការ​ខិតខំ​ប្រឹងប្រែង​ឥត​ឈប់ឈរ នោះ​ជា​ការ​មិន​អាច​សម្រេច​បាន​នូវ​អ្វី​ដែល​អ្នក​ចង់​បាន។ ដូច្នេះ យ៉ាងហោចណាស់ជំហានតូចមួយឆ្ពោះទៅរកការផ្លាស់ប្តូរ អ្នកត្រូវតែធ្វើប្រចាំថ្ងៃ។ កុំ​ទុក​ការងារ​របស់​អ្នក បើ​ទោះ​ជា​អ្វីៗ​ខុស​ពី​អ្វី​ដែល​អ្នក​បាន​ស្រមៃ​ពី​ដើម​ក៏​ដោយ។ បញ្ហា​នៃ​ភាព​មិន​ស្ថិតស្ថេរ​គឺ​មិន​ច្រើន​ទេ​ដែល​អ្នក​ខកខាន​ជំហាន​សំខាន់ៗ​មួយចំនួន​។ ការពិតគឺថាការបានអនុញ្ញាតឱ្យខ្លួនអ្នកខ្ជិលម្តង លើកទីពីរ អ្នកនឹងធ្វើវាដោយគ្មានវិប្បដិសារី ហើយនៅថ្ងៃទីបី ជាទូទៅអ្នកនឹងភ្លេចអំពីចលនាឆ្ពោះទៅមុខ។

6. គ្រប់គ្រងការភ័យខ្លាច។

វា​ជា​រឿង​ធម្មជាតិ​សម្រាប់​មនុស្ស​គ្រប់​រូប​ដែល​មាន​អារម្មណ៍​ភ័យ​ខ្លាច ជា​ពិសេស​នៅ​ពេល​មាន​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​សំខាន់ៗ​ក្នុង​ជីវិត។ ជាឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើមនុស្សម្នាក់ចង់ផ្លាស់ប្តូរការងារ វាជារឿងធម្មតាទេដែលគាត់មានអារម្មណ៍ភ័យខ្លាច និងថប់បារម្ភអំពីរបៀបដែលអ្វីៗនឹងទៅជា ថាតើគាត់នឹងអាចចុះសម្រុងគ្នាក្នុងក្រុមថ្មី ថាតើគាត់នឹងអាចទទួលបានតំណែងត្រឹមត្រូវឬអត់។ . នេះល្អណាស់។ ប៉ុន្តែបញ្ហាលេចឡើងនៅពេលដែលការភ័យខ្លាចចាប់ផ្តើមរង្គោះរង្គើ និងដឹកនាំសកម្មភាព។ កុំបណ្តោយឱ្យអារម្មណ៍ភ័យខ្លាចមកគ្រប់គ្រងអ្នក បើមិនដូច្នេះទេ អ្នកនឹងចាប់ផ្តើមចុះចាញ់ក្រោមការវាយលុករបស់វា ហើយការផ្លាស់ប្តូរនឹងមិននាំមកនូវឥទ្ធិពលដែលចង់បាននោះទេ។

7. ជឿជាក់លើភាពជោគជ័យនៃសកម្មភាពរបស់អ្នក។

អាកប្បកិរិយាសុទិដ្ឋិនិយមរបស់អ្នកកំណត់កម្រិតនៃថាមពល និងកម្លាំងរបស់អ្នក។ ដូច្នេះហើយ ជារៀងរាល់ថ្ងៃ កំណត់ខ្លួនអ្នកឱ្យគិតវិជ្ជមាន ជឿជាក់លើភាពជោគជ័យរបស់អ្នក នោះអ្នកនឹងអាចឆ្លងកាត់ការលំបាកទាំងអស់នៅលើផ្លូវឆ្ពោះទៅរកលទ្ធផល។ ផ្លាស់ប្តូរការភ័យខ្លាច ការរំភើប ហាក់ដូចជាមិនអាចសម្រេចបាន ប៉ុន្តែអ្វីៗទាំងអស់នេះអាចត្រូវបានយកឈ្នះដោយអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមាន!

ការផ្លាស់ប្តូរជីវិតអាចនាំវាទៅកម្រិតខ្ពស់។ កុំទុកវាចោលរហូតដល់ថ្ងៃស្អែក - ចាប់ផ្តើមសកម្មភាពថ្ងៃនេះ ហើយការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់អ្នកនឹងទទួលបានរង្វាន់!