TO. Serous

Časopis podrobne hovoril o implementácii systému „Objednávka“ v skupine spoločností „Status“ (Tyumen) 1. Túto mnohostrannú a rozsiahlu skúsenosť však, samozrejme, nebolo možné komplexne pokryť. Tento článok je pokusom vyplniť medzeru týkajúcu sa takého dôležitého a naliehavého problému, akým je zapojenie personálu do implementácie zlepšení, najmä prostredníctvom súťaží, ktoré sa konajú počas nasadzovania systému „Objednávka“.

Počas troch rokov implementácie systému v podnikoch Skupiny spoločností Status (ďalej len Skupina spoločností Status), ôsmich podnikových súťaží (medzi podnikmi Skupiny spoločností) a viac ako 40 interných súťaží priamo v podnikoch sa konali. Prečo a ako boli organizované a čo to dalo skupine spoločností ako celku, jednotlivým podnikom a každému zamestnancovi?

V prvom rade si treba uvedomiť, že súťaže sa od seba líšili svojim účelom: pri ich konaní boli stanovené rôzne ciele, ktoré určovali frekvenciu a formy organizovania súťaží.

1. Zhrnutie priebežných výsledkov prác na nasadení systému „Objednávka“ ako celku aj po jednotlivých aspektoch. Firemné súťaže o najlepšie výsledky pri zavádzaní systému, čo bola pomerne rozsiahla akcia, sa v prvých fázach konali raz za pol roka, potom každoročne.

Podobné interné súťaže v podnikoch Status Group of Companies sa konajú v priemere raz za štvrťrok.

Okrem toho sa organizujú tvorivé súťaže: o najlepšiu symboliku systému „Objednávka“, o najlepšie riešenie pracovnej skupiny – raz ročne podľa Občianskeho zákonníka, ako aj o najlepšie riešenie zložitých technických problémov – napr. nevyhnutné - v rámci podnikov Občianskeho zákonníka.

Pri sumarizovaní výsledkov je dôležité správne vyzdvihnúť nominácie, v ktorých možno hodnotiť pracovné skupiny, ktoré sú si produkčne podobné, ako aj určiť kritériá hodnotenia nominovaných s prihliadnutím na štádiá implementácie „Organizácie“. “systém. Podniky Status Group of Companies, ktoré začali implementovať systém v rôznych časoch (dva podniky - od februára, zvyšok - od novembra 2003), boli spočiatku hodnotené odlišne: konali sa súťaže medzi „priekopníkmi“ a „nováčikmi“. oddelene. Potom, keď podniky „druhej vlny“ dosiahli významné výsledky porovnateľné s výsledkami dvoch tovární, ktoré začali pracovať na „Zefektívnení“ ako prvé, padlo rozhodnutie spojiť súťaže. To umožnilo zvýšiť efektívnosť výmeny skúseností medzi všetkými podnikmi GC (keďže jednotlivé súťaže vytvorili určité bariéry), ako aj vytvoriť dodatočnú motiváciu pre podniky „druhej vlny“ a „majstrov objednávok“, pretože potrebovali dokázať sa na dôstojnej úrovni, splniť očakávania iných podnikov.

2. Posúdenie perspektív organizačného rozvoja spoločnosti(najmä určenie stupňa pripravenosti prejsť na ďalšiu úroveň). Napríklad po výsledkoch podnikovej súťaže v októbri 2005 a na základe skúseností z prípravnej fázy implementácie zložitejšieho systému – TPM (total productive maintenance) 3 – bolo rozhodnuté odložiť začiatok rozsiahleho nasadzovania tohto systému. projektu.

3. Analýza chýb a určenie ďalších oblastí práce pri implementácii systému s cieľom podporiť intenzívnejšiu výmenu skúseností a rozvoj metodicky úspešných momentov pri implementácii implementácie systému v podnikoch.

Objednávky o výsledkoch súťaží spravidla poskytujú zoznam činností, ktoré je potrebné vykonať pri implementácii systému „Objednávka“ v „Stav“ Štátneho fondu v ďalšej fáze. Medzi hlavné rozhodnutia prijaté na základe výsledkov súťaží a následne implementované možno rozlíšiť:

úvod do praxe supervízie pracovných skupín;

revízia zloženia rád v rámci systému „Zjednodušenie“ v niektorých podnikoch;

rozdelenie zodpovedností medzi členov rád (vo forme matice zodpovedností alebo nariadení o rade);

uvedenie do praxe krížových exkurzií pracovných skupín rôznych podnikov Občianskeho zákonníka;

začiatok práce kruhu na systéme „Streamline“ (kruh združuje členov rád všetkých podnikov štátnej korporácie a bol vytvorený na spoločný rozvoj rozhodnutí súvisiacich s implementáciou systému „Streamline“);

zavedenie do praxe sebahodnotenia podnikov a pracovných skupín systémom „Objednávka“;

vytvorenie Katalógu NOVIF (efektívne riešenia nájdené pracovnými skupinami pri implementácii systému „Organizácia“) a vedenie školenia o Katalógu;

vytvorenie katalógu o ochrane práce;

zavedenie tematických kontrol podľa systému „Organizácia“ do praxe: o ochrane práce, stave priestorov domácnosti, kontrole čistiacich prostriedkov a pod.;

vypracovanie úvodnej brožúry o systéme „Organizácia“ pre nových zamestnancov;

neustále zlepšovanie súťažných kritérií;

vypracovanie predpisov o súťažiach a inšpekciách v rámci systému „Streamline“ v súlade s rozhodnutiami prijatými v kruhu „Streamline“;

zlepšenie formulárov dokumentácie pre systém „Organizácia“ (plány práce, sebahodnotiace hárky, hodnotiace hárky pre inšpekcie);

zlepšenie obrazových materiálov v systéme „Objednávka“ (informácie pre stánky a metodické letáky k systému „Objednávka“);

vykonávanie aktivít na získanie spätnej väzby od pracovných skupín;

koordinácia zo strany Rady pre „zefektívnenie“ požiadaviek pracovných skupín na následnú implementáciu službami funkčnej, technickej a logistickej podpory.

4. Školenie a výmena skúseností: Počas firemných súťaží členovia rád podnikov, ktoré zaostávajú v implementácii systému, sprevádzajú súťažnú komisiu počas jej pobytu v popredných podnikoch, aby využili svoje skúsenosti.

5. Zvyšovanie motivácie zamestnancov a miery ich zapojenia do implementácie systému „Objednávka“.

Toto je uľahčené:

priateľská atmosféra súťaže;

oceňovanie víťazov v slávnostnej atmosfére, za prítomnosti vedenia spoločnosti a zástupcov rád a pracovných skupín všetkých podnikov GC;

zverejňovanie podujatí a výsledkov súťaže v podnikových publikáciách a na webovej stránke spoločnosti;

organizovanie exkurzií do víťazných pracovných skupín;

šírenie nápadov nájdených víťazmi súťaže v podnikoch GK.

Typy súťaží podľa systému „Objednávka“ v skupine „Stav“, nominácie a použité hodnotiace kritériá sú uvedené v tabuľke.

Kritériá hodnotenia pracovných skupín v podnikovej súťaži o najlepšiu implementáciu systému „Objednávka“ za obdobie rokov 2003-2005. boli niekoľkokrát revidované a v súčasnosti sa používajú nasledujúce kritériá.

1. Praktické výsledky činnosti pracovnej skupiny, jej priebehu od predchádzajúcej súťaže a na základe výsledkov kontrol. Zohľadňuje sa pokrok v jednotlivých krokoch implementácie systému „Streamlining“, ako aj aktivity realizované za uplynulé obdobie v rámci implementácie programu „Streamlining“.

2. Kvalita vypracovania plánov pracovnou skupinou. Obsah plánov práce, špecifickosť činností, členenie plánu do logických blokov, vzťah plánov s tými krokmi systému, na ktorých sa pracovná skupina nachádza, rozdelenie zodpovednosti za činnosti, miera participácie plánov. všetkých členov pracovnej skupiny sa posudzuje konkrétnosť termínov dokončenia prác.

3. Implementácia plánov pracovnou skupinou. Hodnotí sa včasnosť dokončenia prác, prítomnosť odkladov termínov ukončenia prác, ako aj skutočnosť implementácie opatrení na základe výsledkov inšpekcie územia pracovnej skupiny.

4. Miera zapojenia členov pracovnej skupiny do implementácie systému. Hodnotené na základe výsledkov rozhovoru s členmi pracovnej skupiny a rozboru miery participácie na realizovaných aktivitách. Pri vysokej miere zapojenia zamestnancov by vedúci pracovných skupín nemali dominovať v rozhovore s členmi výboru. Všetci členovia pracovnej skupiny by sa mali zúčastniť rozhovoru, rozprávať sa o tom, ako systému rozumejú, čo každý z nich urobil v rámci práce na systéme „Organizácia“. A vedúci skupín len dopĺňajú svoj príbeh, dávajúc každému členovi pracovnej skupiny možnosť vystúpiť, vyjadriť svoj postoj k vykonanej práci a k ​​systému ako celku.

5. Využívanie sebahodnotenia v pracovnej skupine. Skutočnosť, že pracovná skupina vykonáva sebahodnotenie, svedčí o určitom stupni „vyspelosti“ tejto pracovnej skupiny, že dosiahla vážne výsledky z hľadiska disciplíny a sebakontroly. Posudzuje sa použitie sebahodnotenie krok za krokom(o hodnotiacich formulároch pre krok, ktorého činnosť vykonáva pracovná skupina), tematické sebahodnotenie(na základe sebahodnotiacich hárkov vypracovaných pracovnou skupinou s cieľom prekonať existujúce ťažkosti) a tiež predsúťažné sebahodnotenie- podľa výsledkovej listiny súťaže v príslušnej nominácii.

Výhodou týchto kritérií je, že sú aplikovateľné na hodnotenie pracovných skupín kancelárskych aj výrobných/pomocných oddelení a pre všetky kroky systému „Streamlining“ a umožňujú spojiť do všeobecnej súťaže rôzne pracovné skupiny v rôznych fázach. práce podľa systému „Streamlining“. Okrem toho vám umožňujú zhromažďovať štatistiky o pokroku prostredníctvom systému „Organizácia“ a analyzovať jednotlivé aspekty práce.

Pri posudzovaní práce rád na implementácii systému „Objednávania“. Používajú sa nasledujúce kritériá.

1. Súdržnosť práce Rady. Pravidelnosť a stabilita práce Rady vo všetkých potrebných oblastiach (školenie pracovných skupín, inšpekcie, zapájacie a kampaňové akcie a pod.), podiel účasti každého člena Rady na realizácii plánovaných plánov, rozdelenie zodpovedností medzi Radu. členov, organizácia tímovej práce v Rade.

2. Kvalita plánovania práce Rady. Rovnako ako pri analýze plánov pracovných skupín sa v Rade posudzuje kvalita plánovania práce.

3. Úvod do praxe sebahodnotenia v podniku. Hodnotí, ako aktívne sa využíva sebahodnotenie v pracovných skupinách podniku ako celku, ako aj

4. Viditeľnosť zobrazenia výsledkov činností podľa systému „Organizácia“ v dynamike. Hodnotí sa stav stánkov a priečinkov pracovných skupín, prehľadnosť prezentácie výsledkov súťaží, kontroly, zobrazenie výsledkov v dynamike.

5. Implementácia rozhodnutí Rady a pokrok podniku ako celku. Hodnotí sa realizácia aktivít plánovaných Radou, ako aj stupeň rozvoja systému „Objednávania“ v podniku ako celku za posledné obdobie.

6. Úroveň práce Rady s pracovnými skupinami. Hodnotí sa pravidelnosť a kvalita vzdelávacích, osvetových, zapájacích podujatí, inšpekcií a prijímania spätnej väzby od pracovných skupín.

7. Hodnotenie podniku na základe výsledkov tematických inšpekcií a účasti na práci krúžku „Zjednodušenie“. Na základe výsledkov mesačných tematických kontrol Občianskeho zákonníka a výsledkov práce zástupcov rád v kruhu „Zefektívnenie“ sa podnikom udeľujú ratingy. Celkové hodnotenie za uplynulé obdobie výrazne ovplyvňuje hodnotenie na konci súťaže. Je tak zabezpečená stabilita práce v systéme „Objednávka“, na rozdiel od „predsúťažnej horúčky“, ktorá bola pozorovaná pred prijatím takéhoto rozhodnutia.

Súťaže v rámci podnikov, kreatívne a individuálne súťaže sú hodnotené na základe kritérií, ktoré sú špeciálne vyvinuté pred každou súťažou a sú prediskutované v kruhu pomocou systému „Objednávka“.

Výherný fond súťaže podľa Občianskeho zákonníka a výška odmien za výhru v každej nominácii sú určené na kruhu podľa systému „Zefektívnenie“ a spolu s pravidlami konania súťaží sú schválené v Pravidlách súťaže. a kontroly podľa systému „Streamlining“. Príspevky do tohto fondu odvádzajú všetky podniky GC v rovnakej výške. Prostriedky na odmeny pre ostatné súťaže sú určené samostatne, tieto výdavky plánujú rady na implementáciu systému „Objednávka“ v rámci systému rozpočtovania v podnikoch Štátneho fondu.

Ako ceny za víťazné súťaže sa môžu rozdávať peňažné ceny a hodnotné darčeky, pamätné symboly (prenosné a trvalé), diplomy a certifikáty. Zaujímavosťou je, že asi 50 % zamestnancov (na základe výsledkov prieskumov uskutočnených radami podnikov GC) chce vedieť, aká bude hodnotná cena pre víťaza (lepšie je, ak je fotografia ceny zverejnená na stánok spoločnosti), a to zvyšuje ich motiváciu zúčastniť sa súťaže a ostatní uprednostňujú „prekvapenie“, t. j. dozvedieť sa o cene na základe výsledkov súťaže. Čo sa týka rozhodovania o tom, ako minúť peňažné odmeny, približne 90 % pracovných skupín používa tieto prostriedky na nákup niečoho pre verejné potreby (napríklad rýchlovarná kanvica, mikrovlnná rúra, vianočný stromček, písacie potreby atď.) alebo oslavu víťazstva na skupinový výlet do divadla, kaviarne, bowlingu a pod., a len 10% si radšej peniaze rozdelí medzi seba a minie ich podľa vlastného uváženia.

Významným podnetom pre pracovné skupiny je aj každoročné organizovanie Týždňa „organizácie“ v Štátnom výbore. Ďalšia firemná súťaž končí fórum"Open Space - Aranžmán", kde sa uskutoční slávnostné zhrnutie výsledkov a ocenenie víťazov 4.

Na základe výsledkov fóra sa uskutočňujú prieskumy medzi účastníkmi. Všetci respondenti zaznamenali užitočnosť tohto podujatia, jeho hodnotu pre výmenu skúseností a rozvíjanie nových myšlienok.

Okrem toho sa zistilo, že formát podujatia bol dobre zvolený: hravý tón umožnil zamestnancom „oslobodiť sa“.

Hlavné závery na základe výsledkov súťaží, ktoré boli vyrobené v GC "Status", sú nasledovné.

Keďže výsledky súťaže majú závažný vplyv na motiváciu zamestnancov pri zavádzaní systému „Objednávka“, je potrebné dosiahnuť maximálnu objektivitu pri hodnotení. Neustále zlepšovať hodnotiace kritériá, na základe výsledkov súťaží podávať čo najpodrobnejšie pripomienky, postrehy a odporúčania súťažnej komisii. Čo sa týka menovania súťažnej komisie, v záujme maximálnej objektivity posudzujú nominantov do podnikových súťaží len zástupcovia správcovskej spoločnosti.

Ak sa v podniku podarí vytvoriť súdržný tím (Rada pre implementáciu systému „Zefektívňovanie“ a kurátori pracovných skupín), v ktorom každý robí to, čo vie najlepšie, môže takýto podnik výrazne pokročiť v osvojovaní si „Zefektívňovania“. "systém v relatívne krátkom čase. . Vybudovaná základňa nám zároveň umožňuje zachovať kontinuitu v práci, aj keď dôjde k radikálnej zmene v zložení Rady (v súvislosti so začiatkom implementácie koncepcie TRM).

Podniky, ktoré začali implementovať systém „Objednávka“ neskôr ako CJSC VZFSM a CJSC Leader, ich dokázali nielen dobehnúť, ale v niektorých aspektoch aj postúpiť, keďže mali možnosť využiť vývoj kolegov „priekopníkov“.

Výrobné špecifiká podniku sa odrážajú v práci na implementácii systému „Objednávka“, čo je podľa nášho názoru znakom zapojenia zamestnancov. Takže napríklad pracovníci zastupujúci bezpečnostnú agentúru „Bezpečnostná asociácia“ pri implementácii kroku 4 vypracovali pravidlá podobné súčasným armádnym predpisom (presnosť znenia, podrobnosti).

Ak budú akceptované a uznané návrhy pracovných skupín v rámci implementácie systému „Organizácia“, potom sa počet zamestnancov podieľajúcich sa na inováciách zvyšuje a ich nápady sa ďalej rozpracúvajú. Riešenia publikované v prvom diele Katalógu NOVIF boli teda do vydania druhého dielu vylepšené inými pracovnými skupinami. Okrem toho sa pracovným skupinám darí nachádzať riešenia, ktoré hĺbkou prepracovania presahujú tradičnú úroveň (napr. na základe princípu farebného kódovania pre racionálne umiestňovanie predmetov bol v jednej z kancelárií implementovaný princíp dvojitého farebného kódovania skupiny).

Ak sa výkon podniku pri implementácii systému „Organizácia“ výrazne zníži, dôvodom je najčastejšie zníženie efektívnosti interakcie s pracovnými skupinami a formalizácia práce Rady: V tomto prípade musí Rada zaplatiť venovať väčšiu pozornosť opatreniam na zapojenie personálu do implementácie systému, stretnutiam s pracovnými skupinami, ich školeniam a výmene skúseností.

Skúsenosti s organizovaním súťaží sa ukázali byť pre Status Group veľmi užitočné a plánujeme ich rozvíjať. Nabádame našich kolegov z iných podnikov, aby sa podelili o svoje skúsenosti s organizovaním podujatí na zapojenie zamestnancov do inovácií.

O implementácii systému „Objednávania“ v podnikoch Status Group of Companies pozri: Deryabin P.M. Prečo je potrebné zaviesť systém “Objednávka” // MMK. - 2004. - č. 2; Deryabin P.M., Govorukhin D.V. Malé skupiny v systéme „Objednávka“ // MMK. - 2004. - č. 2; Medvedev S.V., Serous T.O. "Objednávanie": "Otvorený priestor" // MMK. - 2005. - č. 1, 2; Pshennikov V.V. "Objednávka": Deň otvorených dverí // MMK. - 2005. - č. 7; Melniková E.V. "Naša skúsenosť pre každého" // MMK. - 2005. - Č. 9.

Implementácia systému "Objednávka" v skupine spoločností "Status" sa vykonáva podľa 12-krokového postupu opísaného v knihe V.E. Rastimeshina, T.M. Kupriyanova. "Zefektívnenie. Cesta k vytvoreniu kvalitného pracoviska." Praktická príručka / Vo všeobecnosti. vyd. Dr. Tech. Vedy V.N. Shlykova. - M.: RIA "Štandardy a kvalita", 2004.

V našich publikáciách sa TPM (Total Productive Maintenance) prekladá ako „produktívna údržba zariadení za účasti celého personálu“ – pozn. vyd.

Medvedev S.V., Serous T.O. "Objednávanie": "Otvorený priestor" // MMK. - 2005. - č.1,2.

Dobre zorganizovaná interná súťaž je veľmi efektívnym nástrojom na vytváranie personálnej rezervy, lojality zamestnancov k firme, rozvíjanie potrebných kompetencií medzi zamestnancami a mnohé ďalšie. Pozrime sa, aké typy súťaží existujú a ako sa konajú v OJSC "Záhrady regiónu Don".

Podľa účelu súťaže sú súťaže rozdelené do troch typov: motivačné, firemné a cielené. (Stôl 1).

V súlade s tým možno rozlíšiť tri hlavné ciele konania interných súťaží v OJSC „Gardens of Pridonya“:

• stimulovanie zamestnancov, aby dosahovali optimálne výsledky;
• rozvoj kompetencií potrebných pre podnik;
• zvýšenie úrovne lojality zamestnancov k spoločnosti.

Druhy súťaží a vlastnosti ich realizácie

Motivačné súťaže

Súťaže o titul „Najlepší v profesii“ sa organizujú s cieľom povzbudiť zamestnancov, aby dosahovali vysoký výkon vo svojej profesijnej činnosti. Výkonnostné výsledky hodné odmeny (zvyčajne vyjadrené v konkrétnych číslach) majú vplyv na rast zisku spoločnosti. Takéto udalosti sú obzvlášť populárne a efektívne v obchode. Napríklad titul „Najlepší predajný zamestnanec“ sa udeľuje za dosiahnutie konkrétnych ukazovateľov zaznamenaných v pláne predaja.

Informácie o spoločnosti

Spoločnosť "Gardens of Pridonya" je ruský výrobca rastlinných štiav a pyré v plnom cykle (od pestovania sadeníc ovocných stromov až po výrobu hotových výrobkov). Je súčasťou OJSC National Food Group "Gardens of Pridonya", ktorá združuje poľnohospodárske odvetvia a podniky, z ktorých desať sa špecializuje na záhradníctvo, jeden na pestovanie zeleniny a chov dojníc. Počet zamestnancov je viac ako 2000 ľudí.

Program nemateriálnych stimulov pre zamestnancov, dohodnutý s výrobnou službou a oddelením ekonomického plánovania, realizuje personálne oddelenie. Pracovná skupina zástupcov príslušných oddelení (vedúci personálnych služieb, línioví manažéri) každý mesiac určí „Najlepšího zamestnanca“ výrobnej služby.

Program nemateriálnych stimulov je zameraný na tieto kategórie zamestnancov:

• služba hlavného technológa (operátori, zmenoví technológovia (študenti));
• pracovníci fyzikálneho a chemického laboratória;
• pracovníci mikrobiologických laboratórií;
• Zákaznícky servis.

Mená vybraných zamestnancov sa predkladajú na schválenie vedúcemu útvaru zúčastňujúceho sa tejto súťaže vo forme návrhu príkazu „O poďakovaní“ a návrhu príkazu „O vyhlásení poďakovania“. Po podpísaní týchto dokumentov vedúci personálneho oddelenia na valnom zhromaždení výroby informuje všetkých zamestnancov o prijatom poďakovaní a spolu s vedúcimi výrobných služieb ocenia víťazov drobnými cenami (koláč, džúsové výrobky, sladkosti, čajový set) .

Ďalší typ odmeňovania zamestnancov je založený na výsledkoch činnosti jednotky za štvrťrok (tri mesiace). Slávnostné odovzdávanie cien prebieha v rámci katedry a závisí od plánovaných cieľov stanovených na dané časové obdobie. Pre zlepšenie kvality práce vykonávanej výrobnou jednotkou sú výsledky každej zmeny hodnotené raz za štvrťrok podľa nasledujúcich kritérií:

plnenie plánovaných zmenových úloh pri výrobe produktov, miera vyťaženosti výrobných liniek, vykonávanie technologických operácií na zariadeniach. Tieto výsledky majú vplyv na mnohé výkonnostné ukazovatele celej výroby, vrátane znižovania výrobných nákladov.

Pracovná skupina pripravuje návrh príkazu „O poďakovaní zamestnancom za kvalitnú prácu“. Po podpísaní objednávky je jej obsah oznámený všetkým zamestnancom na valných zhromaždeniach a prostredníctvom nástenky a odmeneným zamestnancom je odovzdaná malá darčeková cena (napríklad darčekový poukaz na určitú sumu, bonboniéra).

Na základe výsledkov šiestich mesiacov (prvý/druhý polrok) a spracovateľskej sezóny (máj - začiatok decembra) pracovná skupina pripravuje návrh príkazu „O vydaní poďakovania a udelení titulu „Najlepší pracovník vo výrobe šťavy“ / „Best Shift in Juice Production““ (celé zmeny pozostávajúce zo zamestnancov hlavného technologického servisu, laboratórií a pomocných jednotiek). Po podpísaní objednávky vedúci personálneho oddelenia informuje všetkých zamestnancov o prijatom poďakovaní a zasiela opečiatkované výpisy z objednávky odmeneným zamestnancom.

Rozhodnutím prezidenta spoločnosti je na obdobie šiestich mesiacov a/alebo troch mesiacov (štvrťrok) určená hodnotná cena pre zamestnancov s rozpočtom najmenej 3 000 rubľov na osobu.

Na konci spracovateľskej sezóny sa poskytuje hodnotnejšia cena - od 10 000 rubľov a titul „Najlepší zamestnanec počas spracovateľskej sezóny“.

Firemné súťaže

Vykonávanie tematické súťaže vo firme sú načasované na určité udalosti alebo sviatky (výročie založenia firmy, profesijný sviatok, tradičné sviatky – 23. február, 8. marec, Nový rok a pod.). Zamestnanci personálneho oddelenia pristupujú k účasti na týchto oslavách kreatívne, neobmedzujú sa len na zvyčajnú slávnostnú hostinu a zapájajú ostatných zamestnancov do organizovania pestrej, nezabudnuteľnej udalosti. Pracovníci katedry si ju tvoria sami: pripravujú tvorivé vystúpenia, básne a piesne. Atmosféra, ktorá vzniká pri príprave podujatia a počas jeho konania, pomáha zamestnancom otvárať sa (niekedy pre kolegov úplne nečakane), celý tím je nabitý pozitívnou energiou. Komiksové súťaže, v ktorých sa určujú víťazi v rôznych kategóriách, dopĺňajú scenáre firemných osláv nového roka (napríklad „Najlepšia novoročná prezentácia oddelenia“, „Najlepší novoročný karnevalový kostým“ atď.)

V spoločnosti sa konajú tímové akcie na posilnenie a rozvoj firemnej kultúry, stmelenie kolektívu a oživenie pracovnej atmosféry. Pracovníci HR oddelenia organizujú pre tím spoločnosti každoročné off-site podujatie – „teambuilding“, v rámci ktorého sa konajú rôzne súťaže. Ich cieľom je budovanie tímu. Tento typ súťaže pomáha vytvárať v tíme tradíciu spoločných podujatí, pomáha vytvárať priateľskú atmosféru a utužuje vzťahy. Na dosiahnutie maximálnej efektivity je samotná podstata a technika „budovania tímu“ organicky integrovaná do rôznych zápletiek aktívnych hier. Vyriešte napríklad „Záhady Sherwoodskeho lesa“ spolu s Guyom z Gisborne a šerifom z Nottinghamu. Alebo spolu s jedným tímom 200 ľudí schválite „Recept na skutočný džús“. Každý tím na základe zvolených kritérií predstaví svoj najužitočnejší a najlepší recept:

• prezentácia produktu (názov značky, slogan, umiestnenie, funkčné vlastnosti);
• dizajn produktu;
• dodržiavanie technických predpisov (názov podľa technických predpisov, zloženie výrobku, podklady);
• kvalita produktu (recept, spôsob prípravy, organoleptika);
• použité suroviny (charakteristika surovín);
• cena produktu, ziskovosť.

Vytvorenie hernej reality uľahčuje účastníkom ponorenie sa do súťažného procesu. To všetko poskytuje skvelú náladu a veľa pozitívnych emócií. Ale hlavná vec je, že úloha sa dá splniť iba tímovým úsilím.

Cielené súťaže

Cielené súťaže sa konajú s cieľom vyriešiť konkrétnu úlohu alebo aktuálny problém, ktorému spoločnosť čelí. Existujú tri typy takýchto súťaží: inovačné, informačné a personálne.

Inovačná súťaž sa koná s cieľom povzbudiť zamestnancov, aby navrhli nové nápady alebo našli neštandardný prístup k riešeniu zložitého problému. Pomáha tiež identifikovať proaktívnych ľudí, inovátorov: realizácia ich potenciálu môže priniesť spoločnosti v budúcnosti veľké výhody. Pre talentovaných pracovníkov, ktorí sú v dôsledku rôznych okolností „v tieni“, je to vynikajúca príležitosť dokázať sa. K dnešnému dňu je tento typ súťaže vo vývoji v spoločnosti OJSC Gardens of Pridonya.

Úloha informačná súťaž - informovať všetkých zamestnancov o zmenách prebiehajúcich v spoločnosti alebo ich upozorniť na dôležitú udalosť (štandardné komunikačné prostriedky nie sú vždy účinné).

Uveďme príklad informačnej súťaže, ktorá sa koná vo firme. Pred vydaním prvej firemnej publikácie boli zamestnanci požiadaní, aby vymysleli názov pre firemné noviny. Táto súťaž prispela k zapojeniu zamestnancov do tvorivého procesu a dala im možnosť cítiť sa zapojení do diania. Najlepší názov bol vybraný všeobecným hlasovaním zamestnancov. Víťaz bol ocenený hodnotnou cenou a ďakovným listom.

Personálne výberové konanie organizuje a vedie príslušná služba s cieľom vybrať zamestnancov na voľné pracovné miesta alebo vytvoriť personálnu rezervu. Mechanizmus jej realizácie je nasledovný: určia sa požiadavky na voľné pracovné miesto, niekoľko týždňov pred výberovým konaním personálni manažéri informujú zamestnancov (pomocou firemnej pošty alebo iných prostriedkov internej komunikácie) o voľnom pracovnom mieste a podmienkach výberového konania ( Tabuľka 2).

V závislosti od požiadaviek na voľné pracovné miesto dostávajú informácie buď všetci zamestnanci alebo cieľové skupiny (len určitá profesia, pracujúci v konkrétnom oddelení alebo regióne a pod.). Každý, kto sa chce/má právo zúčastniť súťaže, posiela prihlášku na personálne oddelenie. Manažér zodpovedný za voľné pracovné miesto analyzuje predložené dokumenty a vyberie tých, ktorí budú prijatí do výberového konania. Súťaž spravidla pozostáva z niekoľkých etáp: splnenie praktickej úlohy, jej obhajoba pred komisiou, testovanie a pohovor o kompetenciách. Napríklad pri poslednom internom výberovom konaní na obsadenie voľného miesta sa posudzoval aj „Osobný plán profesijného a kariérneho rozvoja“. V závislosti od úrovne obsadzovanej pozície je postup zjednodušený alebo komplikovaný, ale jeho hlavnou úlohou je zabezpečiť, aby uchádzač, ktorý vykazoval najlepšie výsledky, úspešne zvládol prácu na novom pracovisku.

Vždy sa zostavuje kalendárny plán konania výberového konania na obsadenie voľného miesta.

Vďaka takýmto súťažiam je možné na jednej strane znížiť náklady na nábor špecialistov a na druhej strane zvýšiť motiváciu zamestnancov so záujmom o kariérny rast.

Interné súťaže môžu a mali by byť využívané v odborných činnostiach – sú silným a efektívnym nástrojom na zvýšenie motivácie zamestnancov a ich lojality k spoločnosti. Jasné vyhlásenie cieľa súťaže, starostlivá príprava na jej uskutočnenie, dodržiavanie podnikateľskej etiky sa určite oplatí a pravidelné súťažné podujatia povedú k pozitívnym zmenám v spoločnosti.

POZOR. Toto nie je návod na použitie. Vymyslite si vlastnú neštandardnú motiváciu, pri čítaní ma napadlo niekoľko (2) zaujímavých motivácií, som si istý, že dokážete viac!

1. Jedna zo spoločností, ktorá poskytuje internetové služby, zastavila všetky spory o každoročné zvyšovanie platov pomocou kociek. Zamestnanci hodia kockou pre šťastie: zvýšenie platu môže byť od 1 do 6%, v závislosti od toho, kto dostane aké číslo sa objaví na kocke!


2. Jedna ruská firma vytvorila škôlku, ktorá rieši celý rad problémov: zamestnanci nemusia stáť v rade na miesta v štátnych škôlkach, zvyšuje sa lojalita odborníkov, návrat mladých matiek do práce pred ukončením materskej dovolenka je oveľa bezbolestnejšia Priemerný vek zamestnanca — 27 rokov, 40 % odborníkov je ženatých, spoločnosť zamestnáva 59 manželských párov. Mnohí majú malé deti (a mnohí z tých, ktorí deti ešte nemajú, ich v blízkej dobe plánujú mať), rodičovskú dovolenku čerpá ročne približne 40 zamestnancov.Príkladom implementácie zamestnaneckej iniciatívy sa stala firemná škôlka, ktorá naplno konzistentné firemné hodnoty.

3. Nahé piatky.Vedenie anglickej spoločnosti Onebestway sa obrátilo na psychológa Davida Taylora so žiadosťou o pozdvihnutie morálky ich skleslých zamestnancov. Taylor navrhol zaviesť „nahé piatky“ – jeden deň v týždni, zhadzovanie šiat a zábrany. Zamestnanci tento nápad prijali, mierne povedané, bez nadšenia, no nakoniec sa takmer všetci úplne vyzliekli. - okrem jedného muža, ktorý si zakryl bedrovú rúšku, a ženy, ktorá sa nedala presvedčiť, aby si vyzliekla spodnú bielizeň.

4. Facebook. Spoločnosť Marka Zuckerberga má od roku 2009 sídlo v Palo Alto. Pri navrhovaní interiéru sa brali do úvahy názory všetkých zamestnancov, ktorí sa podieľali na mnohých otázkach – od plánovania stavby až po dokončovacie práce. Vrcholom kancelárie je, že vedenie sídli priamo v jej strede a je otvorené komunikácii s každým zainteresovaným zamestnancom. Na nádvorí je basketbalové ihrisko a zamestnanci sa môžu po kancelárskej ploche pohybovať na skateboardoch.

5. Mnohé svetové spoločnosti, ktoré nasledujú headlinerov, si osvojujú skúsenosti s vytváraním originálnych a na zamestnancov orientovaných kancelárií. V lese neďaleko mesta pracujú napríklad zamestnanci jednej z architektonických kancelárií v Madride. Ich kancelária je prúdnicové potrubie ležiace na zemi, interiér je vyzdobený v odtieňoch zelenej.

Ťažké (ak máte menej ako 22 rokov, nečítajte)

6. Orgie pre vynikajúcich zamestnancov Nemecká poisťovňa Munich Re sa rozhodla oceniť najmä významných zamestnancov tým, že pre nich zorganizovala orgie za účasti profesionálnych kňažiek lásky. Podujatie bolo outdoorové a konalo sa v roku 2007 v jednom z kúpeľov v Budapešti. Podľa očitých svedkov bolo všetko organizované s tradičnou nemeckou pedantnosťou: všetky dievčatá z obslužného personálu mali na zápästiach uviazané stužky dvoch farieb - červená znamenala čašníčky - mali by ste ich kontaktovať len pri nápojoch a občerstvení. predajcov poistenia zabezpečovali dievčatá so žltými stužkami. Po každom klientovi dostala dievča na ruku špeciálnu pečiatku, aby mohla zistiť, koľko už „zarobila“.

7. Zamestnanci Invention Land so sídlom v Pittsburghu vytvoria ročne okolo 2 tisíc vynálezov a každé 3 dni vydajú novú licenciu. Existuje názor, že originalita kancelárie, zhruba rozdelená do 15 priestorov, pomáha tímu naladiť sa na kreativitu. Každá zóna predstavuje scenériu v štýle fantasy príbehov. Môžete pracovať na pirátskej lodi, v domčeku pre bábiky a dokonca aj v autodráhe. Nezvyčajná kancelária bola otvorená v roku 2006. Zakladateľ spoločnosti George Davison ho zamýšľal ako stály zdroj inšpirácie a motivácie, aby zamestnanci mohli pravidelne vytvárať nové produkty.

8. Softvérová spoločnosť Asana vyvinula kulinársky prístup k motivácii zamestnancov. Majitelia najali kvalifikovaných kuchárov, aby zamestnancom pripravili jedlo, ktoré rozvíja ich kreativitu. Jedálny lístok by mal byť nielen chutný, ale aj zdravý, stimulovať mozgovú činnosť, odstraňovať ospalosť. Kancelária spoločnosti má tiež vždy na sklade čokoládu, o ktorej je známe, že je dobrým antidepresívom a pomáha kreatívnemu mysleniu.

9. Ďalším zaujímavým príkladom „sily slov“ bolo impérium Steva Jobsa. Konzultanti jeho spoločnosti, teda kreatívni a inteligentní ľudia, zastávali pozíciu so skromným názvom „génius“. Táto myšlienka mala dvojitý prínos: samotný manažér zdôraznil, že na jeho zamestnancoch pracovali iba priami ľudia, ktorí boli zase veľmi hrdí na svoje postavenie a pracovali dobre, aby ospravedlnili dôveru v nich.

10. Walt Disney pochopil dôležitosť neštandardného prístupu k motivácii už v polovici minulého storočia. Jeho oddelenie malo hotely v zábavných parkoch, kde boli okrem prestížnych manažérskych pozícií aj technické oddelenia, najmä práčovne, v ktorých bola vysoká fluktuácia personálu pre nedostatočnú prestíž práce a ťažké pracovné podmienky. Ale zakladateľ spoločnosti Walt Disney Company bol známy svojou vynaliezavosťou pri motivovaní zamestnancov a našiel východisko zo situácie. Práčovne dostali hrdý názov „textilné služby“. Stali sa tak celou divíziou spoločnosti, v dôsledku čoho zamestnanci pocítili svoju dôležitosť a všetky negatívne aspekty ustúpili do pozadia.

11. Franšízová sieť spoločnosti Masterfibr, ktorá má 33 pobočiek v Rusku, na Ukrajine a v Pobaltí, zaviedla pre zvýšenie motivácie vlastnú firemnú menu – „kenga“. Zamestnanec, ktorý nazbiera najviac kenga, dostane špeciálnu cenu – zlatú mincu. Keď nazbiera 50 týchto zlatých mincí, môže ich vymeniť za bezplatný výlet do Austrálie. Bežné mince je možné vymeniť za členstvo v bazéne alebo v športovom klube.

12. Spoločnosť Japan General Estate Co ponúkla peňažnú odmenu vo výške 3 000 dolárov pre manažéra, ktorý nadviaže najvrúcnejší vzťah s tímom. Konflikty boli odstránené, celková atmosféra sa zlepšila a náklady sú celkom prijateľné.

13. V jednej zo sietí obchodov s mobilnými telefónmi a príslušenstvom dostali konzultanti predaja 1 cm2 obytnej plochy za každý predaný telefón. Akcia trvala niekoľko mesiacov. Počas tejto doby líder zarobil na základe výsledkov propagácie 20 m2. Vzhľadom na to, že byty s takouto rozlohou však neexistujú, dostal certifikát na podobnú sumu.

Najlepšia práca na svete.

14. Azda najfarebnejší príklad neštandardnej motivácie bol z turistického oddelenia štátu Queensland v Austrálii. V roku 2009 zahrmelo po celom svete. Aby upútali pozornosť na cestovný ruch v Austrálii a našli zamestnanca, zorganizovali súťaž. Všetci uchádzači boli vyzvaní, aby sa uchádzali o pozíciu správcu ostrova Hamilton – „Najlepšia práca na svete“, ako sa uvádzalo v inzerátoch. Nie prašivá práca, život na krásnom ostrove a plat 150 000 dolárov na šesť mesiacov! Aby ste vyhrali, museli ste natočiť to najkreatívnejšie video o tom, prečo si zaslúžite túto prácu. Samozrejme, záujemcovia boli z celého sveta. Jedna Ruska sa dokonca prebojovala až do finále súťaže. Uvoľnené miesto ale pripadlo Angličanovi. Pracoval tam šesť mesiacov a stal sa tak známym, že vo svojej práci pokračoval a zmenil svoju pozíciu z „pozorovateľa“ na „turistického veľvyslanca“. Mimochodom, teraz austrálske oddelenie cestovného ruchu opäť vyhlasuje súťaž o najlepšiu prácu, len tentoraz je 6 pozícií: party-goer, fotograf, degustátor, cestovateľ, ranger, ochranár. Každý dostane 100 000 dolárov za šesť mesiacov práce.

15. Vedenie skupiny supermarketov Perekrestok vymyslelo nečakanú odmenu pre najlepších zamestnancov. Môžu byť ľahko „vyhostení“ zo svojich domovov, hoci budú mať lepšie postavenie na inom mieste. Vyzerá to nelogicky z pohľadu práce samostatného oddelenia, ktoré prichádza o hodnotný personál, ale pochopiac vyhliadky, zamestnanec aj na svojej pozícii urobí všetko pre to, aby si ho všimli a povýšili. Jeho produktivita práce prevyšuje všetky očakávania.

Otázku, ako zvýšiť odhodlanie zamestnanca bez dodatočných nákladov, vždy rieši manažér. Navyše v krízovej situácii môžu nemateriálne metódy do určitej miery kompenzovať zamestnancom materiálne straty (znížený príjem). Každá firma si vytvára svoj vlastný nemateriálny motivačný program (na základe charakteristík podnikania, strategických cieľov a existujúcej firemnej kultúry), ale efektivita programu bude vyššia, ak sa pri vývoji zohľadní päť pravidiel.

1. Motivačný program musí riešiť taktické obchodné problémy so zameraním na stratégiu firmy. Použité stimuly by mali byť zamerané na riešenie najdôležitejších problémov v súčasnosti. Napríklad, keď sme vytvárali pobočkovú sieť, úlohou bolo vytvoriť tím, ktorý by mohol pracovať v jednej koncepčnej oblasti podľa štandardov prijatých v centrále. Vyvinuli sme školiaci program, ktorý zahŕňa školenie o budovaní tímu a efektívnej komunikácii. A keď sme vyriešili problém inovatívneho skoku, bol vyvinutý špeciálny program na vytvorenie banky inovatívnych nápadov, ktorý poskytuje vhodné súťaže a stimuly.

2. Nefinančná motivácia by sa mala týkať všetkých kategórií zamestnancov. Typicky sa dôraz kladie na výrobné a obchodné jednotky, ktoré vytvárajú zisk. Nefinančné stimuly však treba poskytnúť aj účtovníkom, sekretárkam a ostatným zamestnancom back office. Nemusí ísť o špeciálne motivačné programy, ako pre špecialistov na predaj, ale len o uznanie pracovných výsledkov, pochvalu atď.

V malej firme, keď manažér pozná každého zamestnanca, je celkom jednoduché zapáliť v očiach zamestnanca. Úloha sa stáva zložitejšou, ak hovoríme o veľkej spoločnosti. V takejto spoločnosti, aby zamestnanci cítili nadšenie, je potrebné zachovať individuálny prístup k potrebám každého. Táto úloha pripadá na líniových manažérov, ktorí riadia malé oddelenia so siedmimi až desiatimi ľuďmi. Úzko komunikujú s ľuďmi, a preto dobre vedia, čo2 môže každého stimulovať a ako pomôcť uspokojiť potreby podriadeného po rešpekte a sebavyjadrení. Preto naša spoločnosť podporuje líniových manažérov, ktorí zapájajú svojich podriadených do rozhodovania, práce v projektových skupinách a zaraďujú ich do programu „Personálna rezerva“.

3. Motivácia by mala zohľadňovať stupeň rozvoja firmy. V malej rodinnej firme je hlavným motivátorom nadšenie. Každý už pracuje s vyhrnutými rukávmi, takže výborná motivácia bude obyčajné blahoželanie, pochvala od manažéra alebo ním organizovaná neformálna súťaž o najlepšieho zamestnanca. V ďalšej fáze rozvoja, keď je viac zamestnancov a niektoré procesy sú formalizované, by mali byť motivačné programy zamerané aj na uznanie zásluh, ale pri tvorbe programov je potrebné počítať s možnosťou kolektívneho uznania úspechov zamestnancov ( organizovať súťaže, prezentovať víťazov, zablahoželať manažérom nominovaným na pozície z počtu zamestnancov spoločnosti). Na tento účel môžete použiť interné informačné zdroje, napríklad podnikové tlačené publikácie, intranet.

4. Odôvodnený výber motivátorov. Myslíme si, že to, čo motivuje nás, bude motivovať aj ostatných. Avšak nie je. Preto je nevyhnutné zbierať informácie o skutočných potrebách zamestnancov. Napríklad pre zamestnancov na našich výrobných oddeleniach je dôležité, aby firma preplácala náklady na stravu a pre zamestnancov na obchodnom oddelení je dôležité, aby mali možnosť zúčastniť sa mentorského programu. Proces výberu motivátorov by zároveň nemal byť príliš formalizovaný: časté prieskumy spôsobujú medzi zamestnancami negatívnu reakciu. Zoznam konkrétnych potrieb, problémov a nápadov je možné zostaviť počúvaním vedúcich oddelení na pravidelných poradách, pri riešení výrobných problémov a jednoducho pri každodennej komunikácii.

5. Účinok novosti. Odmeny by sa vo firme nemali stať samozrejmosťou, pretože nie je nič horšie ako z roka na rok opakovaný rovnaký motivačný program. Napríklad každých šesť mesiacov sa oplatí prísť s novým ocenením pre najlepšieho zamestnanca, vybraného na základe výsledkov každého mesiaca.

Metódy nemateriálnej motivácie

Môžete vymyslieť nekonečné množstvo stimulov vhodných pre rôzne tímy, oddelenia a zamestnancov (pozri Ako inak môžete inšpirovať zamestnancov). Popíšem tie súčasné v našej spoločnosti.

Motivačné stretnutia

Reportovacie stretnutia riaditeľov pobočiek sa konajú štvrťročne v centrále. Ich hlavným cieľom je analyzovať aktivity za predchádzajúci štvrťrok a schvaľovať nové štvrťročné úlohy. Ale aj počas stretnutí odmeňujeme riaditeľov certifikátmi za absolvovanie cielených programov, víťazstvá v štvrťročných súťažiach a pobočka uznaná ako najlepšia je ocenená vyzývavým modrým bannerom so symbolmi spoločnosti. Okrem toho prebieha školenie počas stretnutí, a to tak za účasti externých dodávateľov, ako aj našich zamestnancov (obchodní riaditelia, technológovia). A, samozrejme, regionálne stretnutie znamená správne zorganizované trávenie voľného času (napríklad exkurzie).

Súťaže a súťaže

Organizujeme súťaže tak v rámci oddelení, ako aj medzi odborníkmi v rôznych oblastiach, ako aj medzi pobočkami. Tieto súťaže sú určené predovšetkým pre obchodných manažérov. Nedávno sme napríklad usporiadali súťaž medzi manažérmi o objeme predaja dochucovadiel. Na takýchto súťažiach sa zúčastňujú zamestnanci všetkých obchodných divízií, výsledky a fotografie najlepšieho zamestnanca (alebo riaditeľa najlepšej divízie), bez ohľadu na to, kde sa nachádza - v Irkutsku alebo Nižnom Novgorode, sú v súčasnosti viditeľné pre všetkých zamestnancov spoločnosti. Na konci súťaže môže byť jednotka odmenená výletom na bowling, výletom do penziónu alebo jednoducho veľkou firemnou tortou. Organizujeme aj kreatívne súťaže medzi našimi zamestnancami a ich rodinnými príslušníkmi.

Gratulujem k významným dátumom

V našej spoločnosti sa už stalo dobrým zvykom, že manažér osobne zablahoželá každému zamestnancovi k narodeninám a v prítomnosti kolegov oslávi jeho pracovné úspechy. Atmosféra je slávnostná aj oduševnená. Blahoželania zo vzdialených oddelení sú prijímané e-mailom, pretože všetci zamestnanci vidia fotografiu oslávenca na firemnom portáli. Podnikové noviny „Vestnik“ majú sekciu, ktorá publikuje blahoželania zamestnancov k sobášom a narodeniu dieťaťa; nikdy nie je prázdny a niekedy zaberie takmer celú poslednú stranu A3.

Zľavy na služby

Spoločnosť spolupracuje s mnohými dodávateľmi a poskytovateľmi služieb (sú to naši klienti a partneri). Nedávno sme začali vyjednávať zľavy, ktoré by mohli poskytnúť našim zamestnancom. Napríklad partner – poisťovňa dáva našim zamestnancom pri uzatváraní poistiek zľavu 20 %. S cestovnou kanceláriou sa nám podarilo vyjednať zľavy na cestovné balíčky. Zároveň našej spoločnosti nevznikajú dodatočné náklady a partneri poskytujúci zľavy dostávajú dobré objemy objednávok.

Komunikácia úspechov

Povzbudzovať zamestnanca za dosiahnuté výsledky, poskytovať zamestnancom spätnú väzbu – to všetko je dôležité robiť včas a otvorene. Naša spoločnosť disponuje viacerými informačnými zdrojmi (intranet, tlačené publikácie „Věstník“ a „Bulletin úspechov“), v ktorých zverejňujeme informácie o úspechoch. Ak napríklad píšeme o výsledkoch oddelenia, v prvom rade hovoríme o ľuďoch, ktorí tieto výsledky dosiahli. Ak vás budeme informovať o nejakej výstave, určite menujeme jej účastníkov.

Stimulačné cestovanie

Spoločnosť sa aktívne zúčastňuje výstav, z ktorých väčšina sa koná v Moskve a Petrohrade, ako aj vo veľkých mestách Ruska a krajín SNŠ. Do práce na týchto výstavách delegujeme najlepších zamestnancov z regiónov, ktorým dávame možnosť stať sa tvárou spoločnosti.

Vzájomné hodnotenia

Motivovať človeka môže nielen hodnotenie (pochvala) jeho priameho nadriadeného, ​​ale aj hodnotenie ostatných zamestnancov firmy. V Bulletine uverejňujeme ďakovný list zamestnanca kolegovi. Toto nie je nevyhnutne dlhý text: niekedy je to obyčajné poďakovanie za čistotu spoločnosti, za rýchle zorganizovanie služobnej cesty atď.

Pomoc s rodinnými záležitosťami

Snažíme sa o cielenú pomoc, ak sa napríklad niekto z našich zamestnancov snaží zapísať dieťa do škôlky alebo na určitú školu. Línioví manažéri pomáhajú držať krok s každodennými problémami, ktoré sú pre zamestnancov dôležité.

Valentína Iskandarová

Kandidát chemických vied, zástupca generálneho riaditeľa pre personál.

Obchodná a priemyselná skupina "Sojuzsnab"

Ako inak môžete motivovať zamestnancov?

1. Pozdravte zamestnancov, keď pôjdete okolo, a zavolajte ich menom (naučte sa ich mená, ak ste tak ešte neurobili).

2. Napíšte „Ďakujem“, „Výborne“ alebo niečo podobné na kus papiera a nechajte odkaz na jeho stole.

3. Odmeňte zamestnancov deň alebo pol dňa voľna navyše tým, že im umožníte odísť skôr.

4. Na chodbe, vo vestibule alebo v jedálni zaveste grafy s výkonnosťou spoločnosti pre každý produkt, projekt a týždenne alebo mesačne aktualizujte údaje, aby bola dynamika viditeľná.

5. Nájdite niekoho, kto vie žonglovať a požiadajte ho, aby to naučil všetkých zamestnancov. Po stresujúcom telefonáte alebo náročnej úlohe pomáha žonglovanie s loptičkami zmierniť stres.

6. Prineste raz týždenne alebo mesačne niečo chutné pre všetkých zamestnancov: koláč, bagely, pizzu, jablká, cukríky, oriešky alebo pukance.

7. Nad každým strojom vo výrobe zaveste tabuľky s menom a pozíciou pracovníka. Ľudia radi vidia ich mená a cítia sa nepostrádateľní.

8. Uistite sa, že máte možnosť zamestnancov počúvať, nielen ich informovať.

9. Vypracujte odmenu špeciálne pre tých zamestnancov, ktorých výkon je zvyčajne prehliadaný.

10. Raz za týždeň alebo mesiac si dohodnite stretnutia s viacerými zamestnancami, s ktorými väčšinou nemáte možnosť komunikovať. Odpovedzte na ich otázky, pýtajte sa na problémy.

11. Povedzte všetkým zamestnancom o pomerne dôležitom probléme a požiadajte ich, aby navrhli riešenia.

Na základe materiálov z kníh Boba Nelsona „1001 spôsobov, ako motivovať zamestnanca“ a „1001 spôsobov, ako povzbudiť zamestnanca“ (obe – M. [et al.]: Williams, 2007)