• 4 dôvody, prečo zamestnanci nemajú záujem o kariérny rast
• Ako si udržať zamestnancov, ak im nemôžete ponúknuť kariérny rast

Zamestnanecká kariéra– to je nepochybne vývoj. Príležitosť na kariérny rast si vyžaduje jasné pochopenie požadovaného cieľa a plánovanie krokov potrebných na jeho dosiahnutie. Ambicióznych, kvalifikovaných odborníkov láka práca v spoločnostiach, ktoré poskytujú príležitosti na kariérny rast. Podľa štatistík sa 22 % Rusov sťahuje do iného regiónu za účelom kariérneho rastu.

Kariérne vyhliadky však nemusia prilákať všetkých najatých špecialistov. Kým niektorí si vedia predstaviť sami seba v úlohe kariéristu, iným celkom stačí súčasná pozícia s aktuálnymi úlohami. Pre každého zamestnanca by mali byť zvolené individuálne ciele kariérneho rastu – poskytnutie možnosti realizovať svoje osobné ambície, zlepšiť svoje sociálne postavenie a pod.

Najlepší zamestnanci sú podnikaví zamestnanci. Sú plní nových nápadov, sú pripravení tvrdo pracovať a prevziať zodpovednosť. Sú však aj najnebezpečnejší – skôr či neskôr sa rozhodnú na sebe pracovať. V lepšom prípade jednoducho odídu a vytvoria si vlastný biznis, v tom horšom chytia vaše informácie, skupinu klientov a stanú sa konkurentmi.

Ak už ste predplatiteľom časopisu Generálny riaditeľ, prečítajte si článok

Aj keď v otázkach kariérneho rastu je stále možné identifikovať množstvo všeobecných rodových trendov. Najmä pre mužov je atraktívnejšie budovať si kariéru prostredníctvom vzostupnej mobility, prípadne dosiahnuť vedúce postavenie.

Často ženy pôvodne neplánujú dosiahnuť vedúce pozície, ale pracujú na zlepšovaní a rozvíjaní nie manažérskych, ale profesionálnych zručností. To im však nakoniec pomáha stúpať po kariérnom rebríčku.

Existujú dva typy kariérneho rastu

Vertikálny pohľad na kariérny rast. Zamestnanci postupujú po štrukturálnych úrovniach hierarchie (kariérny rebrík). Pozoruhodným príkladom je cestovný ruch: kuriér, asistent manažéra, manažér, senior manažér, riaditeľ.

Horizontálny typ kariérneho rastu – odborný rast špecialistu. Zahŕňa zlepšovanie svojich zručností, prácu na svojich zručnostiach a vedomostiach. Tiež získanie jedinečných, špecializovaných zručností, ktoré budú cenné pre prácu v spoločnosti. Pri povýšení v tomto prípade dôjde k zmene platu a povinností zamestnanca, s rozšírením funkcionality, ale zvyčajne zostáva pozícia v štruktúre rovnaká. Koncept kariérneho rebríčka v tomto prípade neplatí.

• Manažérska kariéra: Prečo niektorí uspejú a iní nie?

4 dôvody, prečo sa zamestnanci nezaujímajú o svoju kariéru

1. Zamestnanec je už so všetkým spokojný.

2. Záľuby sú dôležitejšie ako práca. Mnoho ľudí považuje prácu len za spôsob zárobku a všetok svoj voľný čas a myšlienky sústreďujú na osobné záľuby. Tento jav nie je desivý, ak zamestnanec pracuje svedomito.

3. Osoba nie je na svojom mieste. Ak človek nemá záujem o prácu, je nepravdepodobné, že by vo vašej spoločnosti hľadal kariérny postup.

4. Spoločnosť nemá vytvorené podmienky pre rast. Často nastávajú situácie, keď zamestnanec po zvýšení kvalifikácie pracuje na nových povinnostiach, no pracovné podmienky zostávajú rovnaké, bez zvýšenia platu. Zamestnanci v takejto spoločnosti postupne začínajú pracovať podľa princípu „môj dom je na okraji“.

Ako podporiť zamestnancov v ich kariérnom raste

Kariérny rast (povýšenie) zamestnanca je vždy spojený s rozšírením okruhu jeho úloh a zvyšovaním zodpovednosti. Mnohí manažéri však necítia dostatočnú podporu zo strany spoločnosti pri prechode kariéry. A hoci západné podniky majú zavedený systém, ktorý pomáha manažérom zvládnuť nové profesionálne úrovne, v Rusku je to stále zriedkavé. Generálny riaditeľ spoločnosti má preto zodpovednosť vytvárať podmienky pre profesionálny rast manažérov a poskytovať im potrebnú podporu pri kariérnych prechodoch.

Čomu čelí zamestnanec vymenovaný do najvyššej funkcie?

Hlavnými výhodami, o ktoré sa lídri snažia dostať sa na vrchol, je zvýšená schopnosť rozhodovať sa a ovplyvňovať udalosti, ako aj rešpekt a peniaze. Pri prechode na novú pracovnú úroveň však človek čelí množstvu problémov, ktoré môže len ťažko vyriešiť sám.

Najprv musíte zmeniť spôsob myslenia. Nový spôsob myslenia je kľúčom k úspechu v rozvoji manažérskej kariéry. Keď sa manažérovi otvoria vyhliadky, musí venovať pozornosť novým aspektom práce, začať inak riadiť čas a prehodnotiť priority. To sa nestane samo o sebe, ale vyžaduje si úsilie. Hlavný stres, ktorý manažéri zažívajú pri prechode na novú úroveň, je spôsobený tým, že nerozumejú tomu, aké hodnoty by mali sprostredkovať ostatným. Sú zmietaní medzi starými zvykmi a postojmi a novými požiadavkami, pred ktorými sa cítia nechránení a zmätení.

Po druhé, je potrebné vybudovať nové komunikácie. Po prechode na novú úroveň riadenia musí manažér venovať väčšiu pozornosť komunikácii a budovaniu tímových interakcií.

Po tretie, právomoc musí byť delegovaná. Toto zostáva jednou z najťažších výziev pre rastúceho manažéra. Navyše, čím úspešnejšie manažér riešil problémy sám, tým ťažšie bolo pre neho po povýšení zveriť túto prácu svojim podriadeným.

Po štvrté, je potrebné odolať politickým hrám (súperenie, boj o vplyv, blízkosť k vedeniu atď.). Prechody kariéry zvyšujú vplyv a kontrolu. V tomto smere musíme venovať väčšiu pozornosť vzťahom. Manažéri poznamenávajú, že čím je ich úroveň vyššia, tým deštruktívnejším tlakom musia odolávať.

Po piate, je potrebné pracovať v podmienkach neistoty. Manažéri sa snažia o rast, ale kariérny skok hodnotia ako stres (druhý z hľadiska úrovne stresu po rozvode). Keď vodca postupuje po kariérnom rebríčku, zvyšuje sa tlak úloh a zodpovedností na lídra.

Kariérny rast so sebou prináša veľa zmien v pohľade človeka na svet. Kolegovia sa zrazu stanú podriadenými, prijaté rozhodnutia sa stanú mimoriadne dôležitými a názory nadobudnú váhu.

Vo fáze prechodu na novú pracovnú úroveň musí zamestnanec v prvom rade prestať byť „stredným manažérom“ a zmeniť sa na „manažéra“. To znamená, že musí byť pripravený niesť zodpovednosť nielen za prijaté rozhodnutia, ale aj za svojich podriadených. Po druhé, musí si uvedomiť novú úroveň zodpovednosti voči spoločnosti a tímu. Po tretie, naučte sa kompetentne riadiť svojich podriadených: organizovať prácu tak, aby aj v jeho neprítomnosti fungovalo zverené oddelenie hladko a efektívne.

Pri prechode zo strednej úrovne na vyššiu úroveň v našom podnikaní musí manažér prebudovať vzťahy s ostatnými. Jeho úlohou je udržať si podriadenosť v komunikácii so včerajšími kolegami (ale zároveň zachovať lojalitu a priateľské vzťahy) a tiež sa správne postaviť pred kolegov manažérov: ukázať sa ako profesionálny manažér a zároveň zostať diplomatom v budovaní komunikácia a riešenie konfliktných situácií.

• Generácia Y: ako s nimi pracovať, aby ste nesklamali ani seba, ani ich

Ako podporiť novovymenovaného top manažéra

Rozšírením okruhu právomocí manažéra, jeho prenesením na novú úroveň práce, musí generálny riaditeľ podporiť túžbu rastúceho manažéra pracovať na novej pozícii. Najinšpiratívnejšími faktormi pri kariérnom prechode sú možnosť robiť rozhodnutia, ktoré sú pre spoločnosť (alebo veľké divízie) významné, ovplyvňujú situáciu a tiež ich rešpektujú kolegovia. Inými slovami, top manažéri sú inšpirovaní slávou.

Aby bola práca s vodcovským potenciálom vo vašej spoločnosti systematická, začnite jednoduchými krokmi:

Musíte pochopiť, ktoré kategórie špecialistov vo vašej spoločnosti rýchlo postupujú na kariérnom rebríčku (napríklad obchodní manažéri alebo projektoví manažéri). Požiadajte personálnu službu, aby načrtla obsah práce týchto špecialistov pre každú pozíciu a zaznamenala zručnosti, ktoré sa od nich vyžadujú.

Čím vyššie zamestnanec stúpa po kariérnom rebríčku, tým viac sa musí zapájať do vytvárania tímových vzťahov. Vysvetlite manažérom, že rozvoj týchto vzťahov je súčasťou novej práce. Generálny riaditeľ musí pri výbere kandidátov na povýšenie brať do úvahy fakt, že niektorým ľuďom záleží len na ich profesijnej špecializácii. Takíto ľudia nie sú pripravení tráviť väčšinu času organizovaním práce iných ľudí, takže na novej pozícii nebudú schopní byť efektívni.

Významná časť podpory generálneho riaditeľa by mala pozostávať zo zaškolenia manažérov, aby sa vzdali svojich predchádzajúcich povinností. Poverte personálnu službu, aby vypracovala systém úloh, ktoré musia riešiť zamestnanci na rôznych úrovniach hierarchie. V období kariérneho rastu by mal mať každý manažér možnosť analyzovať svoje súčasné povinnosti a porozprávať sa s manažérmi na úrovni, na ktorú sa presúva.

Mali by ste viac komunikovať s manažérmi. Chorobou mnohých organizácií sú politické hry. Proti tomu môžete bojovať osobným príkladom: generálny riaditeľ by mal byť otvorený spolupráci a komunikovať priamo s perspektívnymi manažérmi. Príležitosti na komunikáciu nájdete napríklad pri spoločných školeniach alebo špeciálnych akciách pre manažérov firiem.

Podporte každého manažéra pri jeho menovaní na novú pozíciu. Aj tí najtalentovanejší manažéri sa musia prispôsobiť novým pracovným podmienkam. V tomto období potrebujú najmä informačnú a psychologickú podporu kolegov a generálneho riaditeľa. Nenechávajte zamestnanca s novou pozíciou samého, poverte HR oddelenie vypracovaním systému aktivít na podporu manažérov pri zadávaní úloh.

Ako podporiť zamestnancov počas prelomu kariéry

Počas kariérneho rastu sú ženy aktívnejšie ako muži pri hľadaní podpory u externých konzultantov a kolegov vo firme. Potrebujú pozornosť okamžitého manažmentu.

Pre ženy je ťažšie odolávať politickým hrám, ktoré sprevádzajú kariérny rast. Najmä pri nástupe do novej pozície je dôležité, aby cítili, že ste pripravení ich chrániť.

Pre ženy je dôležitá sebaanalýza. Pomôžte im s touto prácou na sebe v období kariérneho rastu: dajte im možnosť spoľahnúť sa na konzultantov a koučov.

Ženy považujú schopnosť vzbudzovať dôveru za najdôležitejšiu vodcovskú schopnosť. Pomôžte im nadviazať kontakty s novými kolegami, ukážte, že podporujete rozumné návrhy.

Osobný a pracovný život žien sú úzko prepojené a kariérne prelomy majú často negatívny vplyv na osobnú pohodu. Umožnite im venovať dostatok času osobnému životu, nespoliehajte sa na nadčasy.

• Organizácia firemného školenia: 13 krokov od nápadu po realizáciu

Ako si udržať zamestnancov, ak nemôžete ponúknuť kariérny rozvoj

Príklad 1. Pozícia nie je dôležitá – dôležité sú úlohy. V obchodnom oddelení krasnojarskej stavebnej spoločnosti sa zloženie tímu dlhé roky nemení. Vedúci oddelenia hovorí: „Nezáleží na tom, čo máte napísané vo vašej pracovnej knihe, dôležité je, čo robíte pre spoločnosť a aké úlohy vám zveruje manažér.“ Keď firma dostane nové stavenisko, šéf povie svojmu podriadenému: „Už ste vyrástli ako špecialista, takže vám môžem preniesť jeden zo svojich projektov.“ Pre zamestnanca to znamená osobnú interakciu so zástupcom zákazníka, dohľad nad dokumentmi a riešenie vznikajúcich kontroverzných problémov. Dospelý špecialista môže zase preniesť časť povinností na menej vyťaženého alebo mladšieho kolegu. Dodatočná záťaž nemá vplyv na platy zamestnancov linky, ale je to pre nich výborná príležitosť získať skúsenosti a ukázať sa v tom najlepšom svetle. Dnes je to jedno z najstabilnejších a najproduktívnejších oddelení v spoločnosti.

Príklad 2. Motivácia nielen zamestnancov, ale aj ich detí. Na vybudovanie lojality medzi zamestnancami linky (predavačmi, nakladačmi, kuchármi) sieť obchodov s potravinami v Krasnojarsku každoročne organizuje pre ich deti podujatie s názvom „Vynikajúci študent Krasnyj Jar“. Školáci v priebehu školského roka zapisujú známky na osobitnom tlačive, ktoré potvrdí učiteľ. Zástupcovia obchodného reťazca potom vypočítajú priemerné skóre a určia víťazov. Výborné deti získavajú hodnotné ceny (poukážky, notebooky, stavebnice a pod.).

Príklad 3. Prioritou je rodina. Predajca áut obhajuje prioritu rodinných hodnôt pred ostatnými oblasťami života. Ani jeden dôležitý dátum v živote holdingu sa nezaobíde bez účasti rodín zamestnancov, navyše každý rok predajca áut organizuje na svojom území detské novoročné párty. Vedenie poskytuje dospelým deťom zamestnancov pomoc pri zápise do automobilových odborov vysokých škôl a stredných odborných vzdelávacích inštitúcií, napríklad písanie dobrých odporúčacích listov pre uchádzačov alebo platenie korešpondenčného vzdelávania. Rovnaká pomoc je poskytovaná aj samotným zamestnancom podniku, ktorí sa chcú vzdelávať: podpisuje sa s nimi takzvaná študentská dohoda, v prípade ktorej porušenie zamestnanec vráti podniku vynaložené prostriedky na štúdium. V tej istej spoločnosti je za dlhoročnú prácu zvykom odmeňovať zamestnancov zlatým (konkrétne zlatým!) odznakom. Vyrytý text „S vďakou za dlhoročnú prácu v spoločnosti“ vyvoláva u zamestnancov zvláštne emócie.

Nie všetky spoločnosti pravidelne otvárajú manažérske pozície. Ak chcete znížiť pravdepodobnosť odchodu špecialistov z dôvodu nedostatočného kariérneho rastu, rozšírte rozsah ich povinností, zapojte hodnotných zamestnancov do dočasných projektov a poskytnite im ďalšie právomoci. Skúste prezentovať nové povinnosti ako spôsob, ako zvýšiť svoju kapitalizáciu na trhu práce – veď zručnosti nadobudnuté na súčasnej pozícii pomôžu zamestnancovi uplatniť sa v budúcnosti na vyššej pozícii.

Analýza sociálnej politiky Vertell LLC, vykonaná v druhej kapitole projektu kurzu, jasne ukázala, že v organizácii existuje množstvo problémov, ktoré je potrebné vyriešiť, vytvoriť podmienky na zachovanie tohto tímu a rozvoj kariéry. program pre zamestnancov organizácie.

Ak chcete urobiť správne rozhodnutie týkajúce sa kariéry vašich zamestnancov, musíte jasne pochopiť, kto sú zamestnanci organizácie a čo sú.

Nevyhnutné v organizácii je množstvo problémov, ktoré sú nevyhnutné).

Obr.3.1

Výsledky hodnotenia je možné zaznamenať vo forme životopisu pre každého zamestnanca.

S - presnosť, špecifickosť;

M - primeranosť a porovnateľnosť;

A - dosiahnuteľnosť;

R - účinnosť;

Tabuľka 3.1. Mapa kariérneho priestoru spoločnosti Vertell LLC

PROFESIONALITA

Vlastná oblasť Samoštúdium Certifikáty pre produkty, s ktorými pracujete

Súvisiace oblasti Základné princípy - všeobecná teória Záujem o iné produkty (v rámci spoločnosti, mimo spoločnosti) marketing (trh)

Oblasti použitia Všeobecné pochopenie toho, prečo sa práca vykonáva (z pohľadu zákazníka)

TÍMOVÁ PRÁCA

Z pohľadu interpreta Pracovné metódy a prístupy (vo vnútri firmy, mimo firmy) Trojité obmedzenie: kvalita, termíny, peniaze Lineárne riadenie času Normy kvality práce

Z pohľadu manažéra Rozdelenie všeobecného problému na jeho najjednoduchšie zložky Stanovenie priorít Delegovanie úloh a kontrola ich plnenia Vodcovské schopnosti

KOMUNIKÁCIE

Dôvera, argumentácia, pozitivita

Napísané Projektová dokumentácia Korešpondencia

Prenos skúseností (možnosť školenia) Vedenie tematických seminárov (prezentácií) Riadenie rastu ostatných zamestnancov (supervízia, mentoring)

V rámci tímu Profesionalita + komunikácia + odovzdávanie skúseností Vedenie vzdelávacích seminárov + schopnosť prezentovať výsledky

Mimo spoločnosti Publikácia v periodikách Externé príslušenstvo (odznaky, vizitky atď.)

VERNOSŤ

Firemné ciele Ciele oddelení Ciele projektu Osobné ciele Iniciatíva na zmenu

Porozumenie procesu reštaurácia činnosti	Komunikácia (vzájomná akcia)	Prezentácia technických informácií	Pochopenie servisného procesu	Potreby projektu reštaurácia	Projektový manažment	Vedenie
Vstupná úroveň (stážista)
Junior manažér	Pokročilé
manažér		Pokročilé
Senior manažér			Pokročilé
Dozorca			Pokročilé

Obr.3.2 Plán kariérneho rastu pre zamestnancov Vertell LLC

Po určení cieľov a zámerov kariérneho rastu zamestnancov organizácie, návrhu „kariérneho priestoru“ Vertell LLC je potrebné zostaviť plán kariérneho rastu zamestnancov organizácie (obr. 3.2).

Pre každého jednotlivého zamestnanca by sa mal vypracovať plán kariérneho rozvoja.

Obr.3.3 Plán kariérneho rastu pre manažérov a špecialistov

Po zhodnotení potenciálu zamestnancov a zostavení kariérneho plánu zamestnancov je potrebné vypracovať pre každého zamestnanca plán osobného rozvoja, ktorého účelom by mala byť stimulácia vzdelávania zamestnancov, získavanie potrebných zručností a vedomostí zamestnancami organizácie, ktorá by im umožnila obsadiť uvoľnené pozície.

Je potrebné organizovať školenia manažérov v systéme školení predaja na náklady organizácie.

Politika plánovania kariéry spoločnosti Vertell LLC bude implementovaná prijatím nasledujúcich dokumentov:

1. kariérny poriadok;

2. ustanovenia o posudzovaní potenciálu zamestnancov;

3. ustanovenia o plánovaní osobného rozvoja;

4. Predpisy o tvorbe personálnej zálohy.

"Personálny dôstojník. Vedenie osobných záznamov", 2010, N 7

Povýšenie, vízia perspektívy kariérneho rozvoja, pochopenie súčasných a budúcich cieľov práce posilňujú pracovnú motiváciu zamestnanca. Upevnenie podmienok a pravidiel kariérneho postupu zamestnancov v spoločnosti je možné vďaka vypracovaniu a schváleniu zodpovedajúceho lokálneho zákona - predpisov o podnikateľskej kariére. Postup vypracovania jeho obsahu je popísaný v článku.

Pracovná spokojnosť ako hodnotiaci a emocionálny postoj jednotlivca alebo tímu k vykonávanej práci a k ​​podmienkam jej napredovania sa utvára v dôsledku vzájomného vzťahu súkromnej spokojnosti s jednotlivými stránkami pracovného života: spokojnosť s organizáciou, obsahom a produktivitou práce , dôstojné pracovné podmienky, spokojnosť s kvalitou pracovného života, odmeňovanie, vzťahy v kolektíve a pod.

Spokojnosť s prácou je možné zvýšiť aj prostredníctvom nástrojov riadenia obchodnej kariéry.

Kariérny poriadok je dokument upravujúci proces riadenia kariéry v podniku alebo organizácii.

Personálne oddelenie v kariérnom poriadku určuje postup riadenia obchodnej kariéry špecialistov a manažérov spoločnosti. Manažment obchodnej kariéry je súbor opatrení na plánovanie, organizovanie, motivovanie a sledovanie kariérneho rastu zamestnanca na základe jeho cieľov, potrieb, príležitostí, schopností a sklonov, ako aj na základe cieľov, potrieb, príležitostí a socio- ekonomické podmienky spoločnosti. V tomto článku sa podrobne pozrieme na to, ako zostaviť kariérne vyhlásenie na príklade už vytvoreného dokumentu pre jednu veľkú personálnu holdingovú spoločnosť.

Štruktúra kariérneho poriadku musí zodpovedať personálnej stratégii spoločnosti a zohľadňovať osobné ciele každého zamestnanca, na základe ktorých sa vyvíjajú aktivity na podporu rozvoja kariéry zamestnanca správnym smerom.

Toto ustanovenie definuje:

• zásady riadenia obchodnej kariéry spoločnosti;
• nástroje na riadenie obchodnej kariéry;
• postup individuálneho rozvoja zamestnanca spoločnosti;
• postup tvorby a rozvoja personálnej rezervy spoločnosti;
• absolvovanie individuálneho programu kariérového koučingu pre senior manažérov, ako aj
• upravuje povinnosti strán pri organizovaní procesu riadenia kariéry.

Funkcie tohto dokumentu sú:

• optimalizácia technológie riadenia personálnej kariéry v spoločnosti;
• spresnenie, systematizácia a špecifikácia schémy riadenia kariéry;
• vytvorenie krok za krokom algoritmus pre riadenie kariéry a určenie osôb zodpovedných za každú fázu.

Oddiel 1. Všeobecné ustanovenia

"Všeobecné ustanovenia" stanovujú:

• legislatívny rámec, ktorý tvoril základ pre vypracovanie dokumentu;
• hlavné predmety regulácie;
• účel vytvorenia kariérneho poriadku;
• Zodpovedné osoby sú určené.

Príklad textu pre časť 1

Tieto predpisy boli vypracované v súlade s platnou legislatívou a politikou spoločnosti XXXXX LLC (ďalej len Spoločnosť) v oblasti personálneho manažmentu.

Tieto pravidlá určujú postup riadenia obchodnej kariéry špecialistov a manažérov spoločnosti. Manažment obchodnej kariéry je súbor opatrení na plánovanie, organizovanie, motivovanie a sledovanie kariérneho rastu zamestnanca na základe jeho cieľov, potrieb, príležitostí, schopností a sklonov, ako aj na základe cieľov, potrieb, príležitostí a socio- ekonomické podmienky Spoločnosti.

Toto nariadenie upravuje tieto otázky:

• zásady riadenia obchodnej kariéry zamestnancov spoločnosti;
• postup pri vedení kariérových rozhovorov so zamestnancami spoločnosti;
• organizácia mentoringu v spoločnosti;
• postup vypracovania individuálnych kariérnych plánov pre zamestnancov spoločnosti;
• vytvorenie a školenie personálnej rezervy spoločnosti;
• rozdelenie povinností a zodpovednosti za riadenie obchodnej kariéry medzi manažérov spoločnosti.

Toto nariadenie sa vzťahuje na všetky divízie Spoločnosti.

Vytvorenie systému riadenia obchodnej kariéry zamestnancov spoločnosti sa vykonáva s cieľom:

• zníženie obáv a neistoty medzi novými zamestnancami;
• zníženie fluktuácie zamestnancov;
• zvýšenie lojality pracujúceho personálu;
• zvýšenie pracovnej motivácie zamestnancov;
• zníženie počtu konfliktných situácií v Spoločnosti;
• zvýšenie efektívnosti využívania ľudských zdrojov spoločnosti.

Za uľahčenie plánovania a realizácie obchodnej kariéry zamestnancov Spoločnosti je zodpovedný každý súčasný vyšší a stredný manažér manažmentu Spoločnosti.

Personálne oddelenie spoločnosti koordinuje všetky druhy činností pri plánovaní a realizácii podnikateľskej kariéry zamestnancov spoločnosti a zároveň poskytuje metodickú pomoc divíziám spoločnosti vo všetkých otázkach súvisiacich s plánovaním a realizáciou podnikateľskej kariéry zamestnancov.

V štrukturálnych úsekoch Spoločnosti sú za implementáciu opatrení na riadenie obchodnej kariéry zamestnancov zodpovední vedúci štrukturálnych úsekov Spoločnosti.

Časť 2. Zásady riadenia obchodnej kariéry zamestnancov

Spomedzi mnohých faktorov ovplyvňujúcich riešenie hlavného problému (zlepšenie riadenia obchodnej kariéry v spoločnosti) sú najvýznamnejšie tieto:

• relatívna „mládež“ organizácie (6 rokov); to je aj dôvod zvýšeného vplyvu mnohých ďalších faktorov;
• väčšinu tímu tvoria mladí (do 30 rokov) pracovníci, čo na jednej strane prácu uľahčuje (výborné vnímanie inovácií), na druhej strane ju komplikuje (personál je veľmi mobilný, „plynulý“, citlivé na kariérne otázky);
• špecifikom činnosti organizácie je IT, preto musí mať personál vysoký tvorivý potenciál a vedieť ho rozvíjať (to platí najmä pre také oddelenie, akým je redakcia časopisu); okrem toho trh informačných technológií v zásade neumožňuje zotrvačnosť organizácie a tu, ako už bolo uvedené, boj o kvalifikovaných zamestnancov nadobúda obzvlášť vážne rozmery;
• špecifiká organizačnej kultúry spoločnosti - organizácia je v prechodnom štádiu, od kompaktnej spoločnosti „rodinného typu“ k organizácii s viac-menej formalizovanými procesmi;
• heterogénna personálna štruktúra podľa profesijnej oblasti: existujú špecialisti z oblasti obchodu, financií, IT, marketingu, novinári a niekoľko ďalších kategórií;
• relatívne „plochá“ organizačná štruktúra, t.j. V súčasnosti sú v spoločnosti dve alebo tri úrovne riadenia (generálny riaditeľ - riaditeľ oblasti - a v niektorých prípadoch vedúci skupiny, oddelenia alebo projektu).

S prihliadnutím na tieto faktory generálny riaditeľ spoločnosti spolu s HR manažérom sformulovali zásady zlepšovania systému riadenia kariéry (ďalej len KZ):

• Systém riadenia musí byť flexibilný, t.j. pracovať vo vzťahu k zamestnancovi akejkoľvek kategórie prítomnému vo firme, ale zároveň mať potenciál maximálnej špecifikácie pre konkrétnu skupinu, pozíciu alebo osobu;
• Systém riadenia musí byť inovatívny, t.j. zohľadňovať najnovšie trendy v oblasti personálneho manažmentu a s ich zohľadnením sa ďalej zlepšovať;
• Systém riadenia musí byť univerzálny, t.j. poskytujú možnosť horizontálneho aj vertikálneho postupu, kombináciu prvého a druhého, a zároveň poskytujú komfortné prostredie pre tých zamestnancov, ktorí sú so svojou súčasnou pozíciou úplne spokojní, sú v nej úspešní a neplánujú ďalší rozvoj v celej organizácii ;
• systém riadenia musí zohľadňovať záujmy oboch strán (organizácie aj zamestnanca);
• systém manažérstva musí byť prepojený s ostatnými subsystémami systému manažérstva;
• systém riadenia by mal byť logický, v žiadnom prípade diskrétny, to znamená, že by mal fungovať počas celého obdobia pobytu zamestnanca v organizácii - od prvého rozhovoru vo fáze výberu až po prepustenie;
• systém riadenia musí byť účinný; Organizácia potrebuje skutočné riešenie problému riadenia obchodnej kariéry svojich zamestnancov a nie súbor relevantných dokumentov.

Príklad textu pre časť 2

2.1. Systém riadenia obchodnej kariéry sa vzťahuje na akúkoľvek kategóriu zamestnancov dostupnú v Spoločnosti.

2.2. Systém riadenia obchodnej kariéry musí zohľadňovať najnovšie trendy v oblasti personálneho manažmentu a neustále sa zdokonaľovať, aby ich zohľadňoval.

2.3. Systém riadenia obchodnej kariéry umožňuje možnosť horizontálneho a vertikálneho postupu zamestnancov a zároveň poskytuje komfortné prostredie pre zamestnancov, ktorí sa neplánujú ďalej pohybovať v rámci spoločnosti.

2.4. Systém riadenia obchodnej kariéry zohľadňuje záujmy spoločnosti aj zamestnanca.

2.5. Systém riadenia obchodnej kariéry funguje v neustálom vzťahu so systémom riadenia organizácie ako celku.

2.6. Systém riadenia obchodnej kariéry funguje počas celého obdobia pracovného pomeru zamestnanca v spoločnosti.

Časť 3. Postup pri kariérnych pohovoroch so zamestnancami

Individuálne plánovanie kariéry by malo začať sebahodnotením, ktorého cieľom je sebapoznanie (často sa používa pojem „sebaurčenie“), ktoré je kľúčovým faktorom úspechu. Adekvátne sebahodnotenie je však často nemožné bez vonkajšej pomoci, preto spolu s testami, ktoré pomáhajú posúdiť osobné a behaviorálne charakteristiky, by sa v každej fáze hodnotenia mali používať individuálne kariérne rozhovory. Najdôležitejším typom takéhoto rozhovoru je rozhovor pri výbere (pohovor) – práve v tomto momente si zamestnávateľ a budúci zamestnanec určujú spoločné záujmy a možnosti ich realizácie.

Rozhovor by mal iniciovať predovšetkým mentor zamestnanca a HR manažér. Bezprostredný nadriadený sa tiež môže zúčastniť rozhovorov. Odporúča sa zapojiť aj externých špecialistov – koučov, táto metóda je relevantná najmä pre sebahodnotenie vrcholových manažérov.

Počas kariérneho rozhovoru by sa mali dodržiavať tieto zásady:

• viera v schopnosti zamestnanca. Viera mentora vo svojich podriadených môže výrazne zvýšiť ich motiváciu, zamestnanci sa budú snažiť ospravedlniť dôveru, ktorá je do nich vložená;
• princíp jednoty a prepojenia. Na vyriešenie problému sebaurčenia môže byť napríklad potrebné prepracovať sa cez osobné problémy;
• princíp rovnosti. Medzi zamestnancom a jeho mentorom by sa mal vytvoriť vzťah partnerstva a komunikačnej rovnosti;
• princíp otvorenosti. Rozhovory sú najúčinnejšie, keď sú účastníci čo najotvorenejší;
• nedostatok pripravených odpovedí. Účelom rozhovoru je povzbudiť zamestnanca, aby samostatne riešil problém sebaurčenia, a nie ponúknuť hotový plán rozvoja.

Konverzácie, ako je uvedené vyššie, sa vedú takmer vo všetkých fázach plánovania obchodnej kariéry zamestnanca. V tabuľke 1 ukazuje hlavné typy konverzácií, ktoré sa plánujú použiť v XXXXXX LLC.

stôl 1

Rozhovory so zamestnancami o kariére

N p/p	Typ konverzácie	Vedenie
1	Konverzácia pri výbere kandidátov	HR manažér, priamy nadriadený
2	Konverzácia pri prijímaní zamestnanca (začiatok adaptácie)	HR manažér, mentor, priamy manažér, generálny riaditeľ
3	Konverzácia na konci testu obdobie (po 3 mesiacoch práca) v príprave individuálny kariérny plán	mentor
4	Rozhovor so zamestnancom – kandidátom na personálna rezerva	HR manažér, priamy nadriadený, mentor
5	Konverzácia počas prípravy na kariéru rezervný plán (úprava počiatočný plán rozvoja)	HR manažér, priamy nadriadený, mentor
6	Neplánovaný rozhovor na požiadanie zamestnanca	Mentor

Akákoľvek konverzácia by mala zahŕňať otázky týkajúce sa:

• dlhodobé ciele zamestnanca;
• krátkodobé ciele zamestnanca;
• ciele súvisiace s budovaním podnikateľskej kariéry;
• očakávania od obchodnej kariéry v spoločnosti;
• schopnosti zamestnancov;
• obavy zamestnancov.

Konkrétne otázky závisia od vedúceho rozhovoru, osobnosti samotného zamestnanca, situácie, typu rozhovoru (pri prijímaní do zamestnania, pri zápise do personálnej rezervy a pod.).

Príklad textu pre časť 3

3.1. Najdôležitejšou fázou plánovania obchodnej kariéry zamestnanca je jeho sebaúcta. Hlavným nástrojom na podporu efektívnej sebaúcty zamestnancov sú individuálne kariérne rozhovory.

3.2. Konverzácie o kariére sa konajú:

• pri výbere kandidátov;
• po prijatí rozhodnutia o prijatí zamestnanca;
• na konci skúšobnej doby alebo po 3 mesiacoch odo dňa uzavretia pracovnej zmluvy, ak bol zamestnanec prijatý do pracovného pomeru bez skúšobnej doby (pri vypracovaní individuálneho plánu rozvoja - pozri časť 5 týchto pravidiel);
• pri zaradení zamestnanca do zoznamu kandidátov do personálnej rezervy (pozri § 6 tohto poriadku);
• pri zaradení zamestnanca do personálnej rezervy (v procese finalizácie individuálneho plánu rozvoja - pozri bod 5 týchto pravidiel);
• na žiadosť zamestnanca - neplánovane, po dohode s poverenou osobou.

3.3. Akýkoľvek kariérny rozhovor sa týka otázok súvisiacich s:

• s dlhodobými a krátkodobými cieľmi zamestnanca;
• s očakávaniami zamestnanca od obchodnej kariéry v spoločnosti;
• so schopnosťami zamestnanca;
• s obavami zamestnancov.

Konkrétny zoznam otázok vypracuje vedúci konverzácie s prihliadnutím na odporúčania HR manažéra.

Časť 4. Postup organizácie mentoringu zamestnancov

Od prvého dňa v práci je zamestnancovi pridelený mentor - skúsenejší zamestnanec, ktorý dohliada na rozvojové procesy podriadeného alebo kolegu, vr. plánovanie obchodnej kariéry, adaptácia a školenie mentee.

Mentor sa aktívne podieľa na vedení hodnotiacich rozhovorov a rozhovorov o kariére mentee, zodpovedá za včasné a úplné splnenie individuálneho kariérneho plánu zamestnancom, podieľa sa na hodnotení zamestnanca pri jeho povýšení do personálnej rezervy, zabezpečuje všetku možnú podporu pri rýchlej adaptácii nového zamestnanca, jeho orientáciu v organizácii, zvládnutie funkcií, poradenstvo v otázkach organizačnej kultúry, funkčných vzťahov existujúcich v organizácii, v otázkach rozvoja, obchodnej kariéry a pod.

Prítomnosť mentora „fixuje“ nového zamestnanca v organizácii, znižuje pocit neistoty, podporuje vytváranie lojality k organizácii a zvyšuje motiváciu.

Jeden mentor môže dohliadať až na 5 ľudí. Vzhľadom na veľkú zodpovednosť zverenú mentorom sa na nich kladie niekoľko požiadaviek:

• vek - najmenej 24 rokov;
• vyššie vzdelanie;
• Skúsenosti vo vašej funkčnej oblasti - od 3 rokov.

Ak sú splnené potrebné podmienky a žiadna zo strán nevznesie námietku, status mentora sa pridelí priamemu nadriadenému nového zamestnanca. V opačnom prípade sa mentor stáva v hierarchii rovnocenným, ale skúsenejším zamestnancom. Vo výnimočných prípadoch je možný mentoring zo strany vyššie postaveného manažéra alebo manažéra z príbuzného oddelenia.

Na žiadosť mentora alebo jeho zverenca, ako aj v prípade odvolania mentora môže mať zamestnanec rozhodnutím generálneho riaditeľa náhradného mentora. Presun mentora na inú pozíciu nemôže slúžiť ako nezávislý faktor pri nahrádzaní mentora.

Príklad textu pre časť 4

4.1. Mentor zamestnanca je zamestnanec organizácie, ktorý tomuto zamestnancovi poskytuje pomoc a podporu pri adaptácii na organizáciu, plánovaní obchodnej kariéry, zostavovaní a realizácii individuálneho plánu rozvoja a pod.

4.2. Mentor je pridelený zamestnancovi, keď ho spoločnosť najme.

4.3. Na mentora sa kladú tieto požiadavky:

• vek - najmenej 24 rokov;
• vyššie vzdelanie;
• prax v organizácii - od 1 roka;
• Skúsenosti vo vašej funkčnej oblasti - od 3 rokov;
• jeden mentor môže dohliadať až na päť ľudí.

4.4. Ak sú splnené potrebné podmienky a strany nemajú námietky, status mentora je pridelený priamemu nadriadenému nového zamestnanca. V opačnom prípade sa mentor stáva v hierarchii rovnocenným, ale skúsenejším zamestnancom. Vo výnimočných prípadoch je možné vymenovať mentora z vyšších manažérov alebo z vedúcich iných oddelení.

4.5. Na žiadosť mentora alebo jeho zverenca, ako aj v prípade odvolania mentora môže mať zamestnanec rozhodnutím generálneho riaditeľa náhradného mentora. Presun mentora na inú pozíciu nie je dostatočným dôvodom na výmenu mentora.

4.6. Mentorom nových zamestnancov na pozíciách členov predstavenstva (obchodný riaditeľ, marketingový riaditeľ, riaditeľ rozvoja, IT riaditeľ, finančný riaditeľ, hlavný účtovník), ako aj HR manažér je generálny riaditeľ.

Časť 5. Postup vypracovania individuálneho plánu rozvoja zamestnancov

Individuálny plán rozvoja zamestnanca (IDP) alebo individuálny kariérny plán (IPC) je dokument obsahujúci popis cieľov zamestnanca týkajúcich sa jeho kariérneho a profesionálneho postupu na dlhé obdobie (až 5 rokov), ako aj opatrenia ktoré musí prijať na dosiahnutie týchto cieľov. IPR umožňuje systematizovať informácie o vývoji zamestnanca, je potrebné na sledovanie a účtovanie opatrení na prácu s personálnou rezervou a rozvoj každého konkrétneho zamestnanca. Implementácia IPR je indikátorom efektívnej výkonnosti nielen samotného zamestnanca, ale aj jeho manažérov a dôkazom úrovne rozvoja systému riadenia obchodnej kariéry v celej organizácii.

Personálna služba spoločnosti môže rozhodnúť o vypracovaní IPR pre každého zamestnanca prijatého organizáciou a úspešne skončenú skúšobnú dobu (alebo po 3 mesiacoch práce v spoločnosti, ak bol zamestnanec prijatý bez skúšobnej doby). Individuálny plán rozvoja vypracúva zamestnanec osobne za účasti mentora, odsúhlasuje ho personálny manažér a podpisuje riaditeľ úseku alebo generálny riaditeľ. Po prvom roku práce v organizácii môže byť zamestnanec zaradený do personálnej rezervy – vtedy sa jeho IPR stáva podkladom pre IPR rezervistu, ktoré schvaľuje generálny riaditeľ.

IPR musí obsahovať:

• stručné osobné údaje o zamestnancovi;
• meno a pozícia mentora a supervízora;
• stručné informácie o pohyboch v rámci spoločnosti;
• informácie o obsadzovanej pozícii;
• informácie o cieľoch zamestnanca v oblasti kariéry a profesionálneho rastu;
• informácie o existujúcich kompetenciách, stupni ich rozvoja (na základe hodnotenia uskutočneného organizáciou) a potrebe ich ďalšieho rozvoja na dosiahnutie ďalšej etapy ich podnikateľskej kariéry;
• informácie o realizácii plánu na konci vykazovaného obdobia (rok);
• ďalšie informácie potrebné na plánovanie kariéry zamestnanca.

Príklad textu pre časť 5

5.1. Individuálny plán rozvoja (individuálny plán podnikateľskej kariéry) je dokument obsahujúci ciele a zámery rozvoja zamestnanca, plán rozvojových aktivít na určité obdobie a vyhodnotenie výsledkov jeho plnenia (pozri prílohu č. 1 týchto pravidiel).

5.2. Individuálny plán rozvoja vypracuje zamestnanec po 3 mesiacoch od prijatia do zamestnania alebo na konci skúšobnej doby spolu so svojím mentorom a dohodne ho s personálnym oddelením.

5.3. Plán sa každoročne prehodnocuje. Na žiadosť zamestnanca je možné vykonať skoré úpravy plánu. Včasná revízia plánu sa vykonáva aj vtedy, ak je zamestnanec zaradený do personálnej rezervy spoločnosti. Konečný plán zamestnanca zaradeného do personálnej rezervy schvaľuje generálny riaditeľ.

Oddiel 6. Postup pri tvorbe a rozvoji personálnej zálohy

Prítomnosť personálnej rezervy vám umožňuje plánovane pripravovať kandidátov na novovytvorené a voľné pozície vopred podľa vedecky a prakticky podloženého programu, efektívne organizovať školenia a stáže pre špecialistov a racionálne ich využívať na rôznych úrovniach v odbore. manažérsky systém.

Prispievať k vytváraniu a rozvoju personálnej rezervy na príslušné pozície v organizácii by malo byť povinnosťou každého súčasného manažéra vyššieho a stredného manažmentu.

Sekcia je venovaná úprave otázok týkajúcich sa štruktúry personálnej zálohy podniku, zásadám výberu kandidátov do personálnej zálohy, postupu pri formovaní personálnej zálohy a pod. 6 „Predpisy o personálnej kariére“.

Príklad textu pre časť 6

6.1. Personálna rezerva je skupina skúsených kvalifikovaných zamestnancov, ktorí prešli predvýberom, špeciálnym školením a sú internými kandidátmi na obsadzovanie voľných pozícií vyšších riadiacich pozícií v spoločnosti.

6.2. Obsadzovanie vedúcich pozícií internými kandidátmi má tieto výhody:

• skracuje sa adaptačný čas nového zamestnanca na pozíciu;
• je zachovaná kontinuita firemnej kultúry;
• znižuje sa strata vysokokvalifikovaných zamestnancov spoločnosti spôsobená nedostatočnými vyhliadkami na kariérny a odborný rast.

6.3. Kandidáti zamestnancov Spoločnosti zaradení do personálnej rezervy Spoločnosti sú pri vyhlasovaní výberového konania na voľné pracovné miesto posudzovaní ako prví.

6.4. Štruktúra personálnej rezervy.

6.4.1. Personálna rezerva spoločnosti je rozdelená na:

• Rezerva úrovne 1 (vrcholový manažment);
• Rezerva 2. úrovne (stredný manažment, nižší manažment, vysokokvalifikovaní špecialisti).

6.4.2. V procese rozvoja kariéry zamestnanca spoločnosti je možné, aby prešiel z jedného typu personálnej rezervy do druhého (s nárastom úrovne).

6.5. Všeobecné zásady pre výber kandidátov do personálnej rezervy Spoločnosti.

6.5.1. Výber zamestnancov spoločnosti na zaradenie do personálnej rezervy spoločnosti je založený na komplexnom odbornom a psychologickom posúdení kandidátov.

6.5.2. Uchádzač o prijatie do personálnej zálohy Spoločnosti musí plne spĺňať kvalifikačné predpoklady pozície v personálnej rezerve alebo musí byť schopný dosiahnuť splnenie týchto požiadaviek individuálnym školením.

6.5.3. Pri výbere zamestnanca na zaradenie do personálnej rezervy sa zohľadňuje vzdelanie, pracovné skúsenosti v Spoločnosti, potenciálne možnosti rastu, obchodné a osobnostné kvality.

6.5.4. Uchádzač o zaradenie do personálnej rezervy Spoločnosti musí na svojej pozícii efektívne pracovať, vykazovať dobré pracovné výsledky a mať potenciál vykonávať komplexnejšiu a zodpovednejšiu prácu.

6.5.5. Kandidát na prijatie do personálnej rezervy Spoločnosti musí mať tieto schopnosti, osobnostné a sociálne a behaviorálne charakteristiky:

• pomerne vysoká úroveň rozvoja všeobecných a technických schopností, predovšetkým logických;
• vodcovské schopnosti, sociálna odvaha, emocionálna stabilita, vysoká sebakontrola, odolnosť voči stresu, komunikačné a organizačné schopnosti;
• ochota aktívne konať v ťažkých podmienkach, schopnosť nájsť adekvátny spôsob riešenia problémov.

6.5.6. Do personálnej rezervy sú vyberaní zamestnanci, ktorí úspešne absolvovali výberové konania a súhlasili s nomináciou na riadiace pozície.

6.6. Postup pri tvorbe personálnej rezervy spoločnosti.

6.6.1. Rezerva 1. stupňa sa tvorí pre tieto pozície:

• generálny riaditeľ spoločnosti;
• finančný riaditeľ Spoločnosti;
• obchodný riaditeľ spoločnosti;
• marketingový riaditeľ spoločnosti;
• riaditeľ rozvoja spoločnosti;
• riaditeľ pre informačné technológie (riaditeľ IT) spoločnosti;
• Hlavný účtovník Spoločnosti.

6.6.2. Uchádzači o prijatie do rezervy 1. stupňa musia spĺňať tieto kritériá:

• vysokoškolské vzdelanie v špecializácii zodpovedajúcej pozícii v zálohe;
• pracovné skúsenosti v spoločnosti minimálne jeden rok;
• Minimálne 2 roky praxe na manažérskej pozícii;
• túžba po kariérnom raste.

6.6.3. Rezerva úrovne 2 sa tvorí pre nasledujúce pozície spoločnosti:

• vydavateľ časopisu Spoločnosti;
• šéfredaktor časopisu Spoločnosti;
• Zástupca šéfredaktora časopisu Spoločnosti;
• vedúci oddelenia služieb zákazníkom;
• zástupca riaditeľa predaja;
• Vedúci obchodného tímu;
• manažér kancelárie;
• HR manažér

Tento zoznam pozícií, na ktoré sa tvorí rezerva, môže personálne oddelenie po dohode s generálnym riaditeľom spoločnosti zmeniť.

6.6.4. Uchádzači o prijatie do rezervy úrovne 2 musia spĺňať nasledujúce kritériá:

• vyššie alebo stredné odborné vzdelanie;
• prax v spoločnosti - minimálne 1 rok; - túžba po kariérnom raste.

6.6.5. Personálne oddelenie spolu s riaditeľmi oblastí vypracováva požiadavky na každé miesto zálohy vrátane pracovnej náplne, sociálno-psychologických a osobnostných charakteristík.

6.6.6. Personálne oddelenie vypracuje predbežné zoznamy zálohy a dohodne s kandidátom otázku zaradenia do personálnej zálohy.

6.6.7. Predbežné rezervné zoznamy (žiadosti<1>1.0.1 a 1.0.2) sa dohodnú s členmi predstavenstva a schvaľujú generálny riaditeľ alebo ním poverená osoba najneskôr do 1. augusta bežného roka.

<1>Aplikácie v tomto článku nie sú zverejnené, má zmysel vypracovať takéto dokumenty individuálne pre každú organizáciu, berúc do úvahy špecifiká ich činností.

6.6.8. Uchádzači absolvujú komplexné odborné a psychologické posúdenie (pozri bod 6.6 týchto Poriadkov), na základe ktorého sa do 15. novembra zostaví zoznam zamestnancov spoločnosti zaradených do personálnej rezervy na nasledujúci rok.

6.6.9. Pre každú osobu zapísanú do personálnej rezervy sa pred 20. decembrom bežného roka vytvorí spis, ktorý obsahuje dokumenty potrebné na plánovanie obchodnej kariéry:

• dotazník pre rezervistov (Príloha 2) - výsledky hodnotenia (Prílohy 3 - 6);
• individuálny plán rozvoja (príloha 1), ktorý vypracuje rezervista spolu s jeho priamym nadriadeným a odsúhlasí ho s personálnym oddelením.

6.7. Postup hodnotenia kandidátov do personálnej rezervy Spoločnosti.

6.7.1. Hodnotenie znamená určenie úrovne kvalifikácie, manažérskeho potenciálu a stupňa rozvoja obchodných a osobných kvalít kandidáta. Na základe posúdenia sa vypracúvajú adaptačné programy na vymenovanie do budúcej pozície a cielene sa formujú programy ďalšieho vzdelávania a stáží.

6.7.2. Komponenty hodnotenia sú:

• posúdenie úrovne odborných vedomostí (pohovor s kvalifikačnou komisiou a odborné preskúšanie - prílohy 3 - 4);
• hodnotenie výsledkov práce (stanovisko priameho nadriadeného - príloha 5);
• hodnotenie manažérskych kvalít (metóda odborných hodnotení - príloha 6).

6.7.3. V kvalifikačnej komisii je riaditeľ zodpovedný za túto oblasť, vedúci oddelenia, vedúci oddelenia v kontakte s týmto oddelením v procese práce a personálny manažér. Pre kvalifikačný pohovor sa v hlavných oblastiach formuje rozsah odborných vedomostí v súlade s požiadavkami na danú pozíciu. Na základe výsledkov pohovoru komisia rozhodne, či kvalifikačný stupeň kandidáta spĺňa požiadavky na pozíciu v rezerve.

6.7.4. Odborné posúdenie sa vykonáva rozhovormi s piatimi odborníkmi (jeden manažér, dvaja línioví kontaktní zamestnanci Spoločnosti, dvaja podriadení zamestnanci Spoločnosti). Odporúčaný formulár pre hodnotiaci hárok je príloha č. 6. Rovnaký formulár vypĺňa uchádzač sám. V prípade výrazných nezrovnalostí medzi sebahodnotením kandidáta a odborným hodnotením sa vykonáva dodatočný prieskum.

6.7.5. Personálne oddelenie pre psychodiagnostiku vyberá osvedčené metódy, ktoré nám umožňujú zostaviť psychologický portrét kandidáta, ktorý najlepšie zodpovedá požiadavkám na danú pozíciu.

6.8. Príprava personálnej rezervy Spoločnosti.

6.8.1. Príprava personálnej zálohy zahŕňa školenie podľa programu vypracovaného personálnym oddelením. Personálne oddelenie organizuje odporúčania do školiacich a vzdelávacích centier, seminárov, konferencií a výstav.

6.8.2. Zamestnanci zaradení do personálnej rezervy spolu so svojím mentorom aktualizujú individuálne plány rozvoja (kariéry), schválené generálnym riaditeľom a dohodnuté s personalistom.

6.9. Do roka od zaradenia do personálnej rezervy absolvuje zamestnanec Spoločnosti individuálny plán vzdelávania, po ktorom sa vykoná opakované odborné posúdenie zamestnanca Spoločnosti zaradeného do personálnej rezervy. Na základe výsledkov odborného posúdenia sa vydávajú odporúčania na vymenovanie zamestnanca spoločnosti na vyššiu pozíciu, zvýšenie platu, vyradenie z personálnej rezervy, prípadne potrebu doškoľovania.

6.10. Záložník je vylúčený z personálnej zálohy v týchto prípadoch:

• záložník prešiel individuálnym školením v súlade s kariérnym plánom a/alebo výberovým konaním a bol vymenovaný do odporúčanej funkcie;
• výsledky hodnotenia zamestnanca spoločnosti po individuálnom školení zostali na rovnakej úrovni alebo sa zhoršili;
• v zálohe odmietol byť príslušníkom kádrovej zálohy na základe osobného vyhlásenia.

6.11. Personálnu rezervu je možné dopĺňať počas celého roka zaraďovaním nových uchádzačov (na žiadosť personálneho oddelenia alebo po prezentácii vedúceho oddelenia) na nahradenie uchádzačov na dôchodku.

6.12. Efektívnosť personálnej rezervy Spoločnosti sa posudzuje na základe nasledujúcich ukazovateľov:

• počet rezervistov povýšených na pozíciu (ako percento z celkového počtu personálnej rezervy Spoločnosti);
• počet rezervistov vylúčených z personálnej rezervy Spoločnosti (ako percento z celkového počtu personálnej rezervy Spoločnosti).

6.13. HR manažér pravidelne (aspoň raz za štvrťrok) robí prieskum medzi súčasnými manažérmi a poprednými špecialistami, aby posúdil najdôležitejšie problémy a zložité oblasti ich činnosti, aby tieto údaje zohľadnil pri organizovaní školenia rezerv.

Časť 7. Dokončenie individuálneho programu kariérového koučingu pre senior manažérov

Po zhodnotení pozitívnych skúseností mnohých organizácií a na základe prieskumu medzi vrcholovým manažmentom sa vedenie spoločnosti rozhodlo zaviesť koučovací program.

Koncept „koučovania“ vychádza z technológií športových trénerov (anglický coach - coach), ktorí dosahovali fantastické výsledky od športovcov. Koučing v biznise je partnerstvo medzi dvoma ľuďmi (koučom, alebo mentorom a klientom), počas ktorého kouč pomáha klientovi určiť jeho ciele a zámery, termíny ich realizácie, ako aj dosahovať ciele a riešiť problémy v rámci nich. termíny. Kouč zároveň nedáva hotové recepty na akciu (na rozdiel od konzultanta), ale pomocou špeciálnych metód pomáha identifikovať vlastný potenciál klienta a rozvíjať nezávislé rozhodnutia. Kariérový koučing vám pomôže najmä uvedomiť si, že ste pánom svojho osudu, pochopiť ciele a zámery týkajúce sa ďalšieho rozvoja vašej podnikateľskej kariéry, zostaviť plán podnikateľskej kariéry na základe vašich túžob a schopností (existujúcich a potenciálnych), silných stránok a slabé stránky a úspešne ho implementovať. V USA mnohé veľké spoločnosti, ako napríklad Boeing, American Express, Motorola, využívajú koučing ako dodatočný stimul pre talenty a budúcich lídrov.

Kariérny koučing je účinný najmä v problematických situáciách súvisiacich s profesionálnym vyhorením a „kariérnymi slepými uličkami“, ako aj v situáciách straty motivácie u vrcholových manažérov, ktorí dosiahli všetko a nemajú kam a nemajú potrebu ďalej rásť.

Metódy hodnotenia výkonu trénerov zahŕňajú:

1. individuálne rozhovory medzi vrcholovým manažérom a generálnym riaditeľom a HR manažérom;
2. prieskum na konci kurzu;
3. hodnotenie výkonu účastníka kurzu a jeho odboru;
4. výpočet dynamiky fluktuácie riadiacich pracovníkov.

Vzorový text časti 7

7.1. Kariérový koučing je špeciálny typ poradenstva založený na partnerstve medzi manažérom a koučom špecialistom. Koučing vám umožňuje vybudovať systém cieľov, identifikovať skrytý potenciál a využiť ho najefektívnejšie na dosiahnutie cieľov v určitom časovom rámci.

7.2. Kariérny koučing je súčasťou programu na formovanie a rozvoj personálnej rezervy, určený pre manažérov 1. stupňa.

7.3. Prípravná fáza koučovacieho programu zahŕňa nasledujúce aktivity:

7.3.1. Vytvorenie zoznamu manažérov, ktorí sa zúčastňujú koučovacieho programu, vykonáva manažér HR oddelenia do 15. januára.

7.3.2. Manažér HR oddelenia študuje trh s koučovacími službami a do konca januára vytvorí predbežný zoznam špecialistov.

7.3.3. HR manažér organizuje skúšobné stretnutia medzi koučmi a účastníkmi programu.

7.4. Generálny riaditeľ schvaľuje konečný zoznam špecialistov predložený personálnym manažérom po dohode s finančným riaditeľom do 15. februára.

7.5. Manažér HR oddelenia zostaví harmonogram koučovacích sedení a spolu s účastníkmi sedení rozhoduje o čase a mieste stretnutí.

7.6. Manažéri, ktorí sa koučingu zúčastňujú samostatne, spolu s externými špecialistami upravujú svoj harmonogram a informujú o zmenách HR manažéra.

7.7. Na konci kurzu koučingu (trvanie - do šiestich mesiacov) vykoná manažér personálneho oddelenia prieskum medzi účastníkmi (príloha 7 týchto pravidiel). Na základe jej výsledkov sa hodnotí práca trénerov.

7.8. Konečné výsledky sa sumarizujú súčasne s ročnými výsledkami o plnení jednotlivých rozvojových plánov.

7.9. Výsledky koučovacieho programu sa zohľadňujú pri príprave programu na ďalší rok.

Časť 8. Rozdelenie povinností a zodpovedností za implementáciu systému riadenia obchodnej kariéry

Generálny riaditeľ spoločnosti alebo ním poverená osoba vykonáva generálne riadenie, preveruje a schvaľuje personálne rezervné zoznamy, individuálne plány rozvoja zamestnancov spoločnosti zaradených do zálohy a zaradených do programu individuálneho koučovania, vymenúva záložníkov na zodpovedajúce voľné pracovné miesta, zabezpečuje výkon zamestnancov, ktorí sú zodpovední za výkon funkcie, resp. a zúčastňuje sa kariérnych diskusií s manažérmi vrcholového manažmentu spoločnosti.

Manažér personálneho oddelenia spoločnosti organizuje všetky práce, kontroluje prácu na plánovaní a rozvoji obchodnej kariéry personálu v štrukturálnych divíziách, zúčastňuje sa kariérnych rokovaní so zamestnancami spoločnosti, zostavuje a predkladá návrhy zoznamov na posúdenie a schválenie generálnemu riaditeľovi odboru. spoločnosť alebo ním poverená personálna rezerva, pripravuje návrhy na zlepšenie riadenia obchodnej kariéry, informuje generálneho riaditeľa o realizácii prác na plánovaní a rozvoji obchodnej kariéry zamestnancov spoločnosti.

Vedúci štrukturálneho útvaru spoločnosti sa zúčastňuje kariérnych rokovaní so zamestnancami svojho oddelenia, pripravuje návrhy kandidátov na zaradenie do personálnej rezervy, koordinuje zoznamy zamestnancov zaradených do personálnej rezervy, podieľa sa na tvorbe kariérneho plánu pre podriadených zamestnancov zaradených do personálnej zálohy, podieľa sa na tvorbe a sleduje plnenie individuálneho plánu vzdelávania podriadených zamestnancov zaradených do personálnej zálohy, pomáha pri realizácii plánu vzdelávania a kariérneho plánu podriadených.

Mentor zamestnanca sa podieľa na tvorbe plánu rozvoja zamestnanca, monitoruje realizáciu individuálneho plánu vzdelávania, pomáha zamestnancovi spoločnosti pri realizácii plánu rozvoja a informuje personálne oddelenie o plnení plánov rozvoja.

Vzorový text časti 8

8.1. Generálny riaditeľ Spoločnosti alebo ním poverená osoba:

• vykonáva všeobecné riadenie organizácie práce na plánovaní obchodnej kariéry zamestnancov spoločnosti;
• preveruje a schvaľuje personálne rezervné zoznamy, individuálne plány rozvoja zamestnancov Spoločnosti zaradených do rezervy a zaradených do individuálneho koučovacieho programu;
• vymenúva záložníkov na zodpovedajúce voľné miesta;
• zúčastňuje sa kariérnych diskusií s vrcholovými manažérmi Spoločnosti.

8.2. HR manažér spoločnosti:

• organizuje všetku prácu na riadenie obchodnej kariéry zamestnancov spoločnosti;
• vykonáva kontrolu nad plánovaním a rozvojom obchodnej kariéry personálu v štrukturálnych divíziách;
• zúčastňuje sa kariérnych diskusií so zamestnancami spoločnosti;
• zostavuje a predkladá na posúdenie a schválenie generálnemu riaditeľovi Spoločnosti alebo ním poverenej osobe návrhy personálnych rezervných zoznamov;
• pripravuje návrhy na zlepšenie riadenia podnikateľskej kariéry;
• informuje generálneho riaditeľa o realizácii prác na plánovaní a rozvoji obchodnej kariéry zamestnancov spoločnosti.

8.3. Vedúci štrukturálnej jednotky spoločnosti:

• zúčastňuje sa kariérnych diskusií so zamestnancami svojho oddelenia;
• pripravuje návrhy kandidátov na zaradenie do personálnej rezervy;
• koordinuje zoznamy zamestnancov zaradených do personálnej rezervy;
• podieľa sa na tvorbe kariérneho plánu pre podriadených zamestnancov zaradených do personálnej rezervy;
• podieľa sa na tvorbe a sleduje plnenie individuálneho vzdelávacieho plánu pre podriadených zamestnancov zaradených do personálnej zálohy;
• pomáha pri realizácii tréningového plánu a kariérneho plánu podriadených.

8.4. Zamestnanecký mentor:

• podieľa sa na tvorbe plánu rozvoja tohto zamestnanca;
• sleduje plnenie individuálneho tréningového plánu;
• poskytuje pomoc zamestnancovi Spoločnosti pri realizácii plánu rozvoja;
• informuje personálne oddelenie o plnení rozvojových plánov.

Bibliografia

1. Personálny manažment organizácie: Učebnica / Ed. A JA Kibanovej. 4. vydanie, dod. a spracované M.: Infra-M, 2010.
2. Personálny manažment. Pracovný poriadok / Ed. A JA Kibanovej. 2. vyd., dod. a spracované M.: Skúška, 2001.

E. Kaštanovej

Katedra personálneho manažmentu

Štátna vysoká škola manažmentu

Riadenie personálnej kariéry obsahuje zoznam činností, ktoré by malo vykonávať HR oddelenie spoločnosti. Práve ona je poverená hlavnými riadiacimi funkciami týkajúcimi sa plánovania, vzdelávania, motivácie a kontroly kariérneho rastu zamestnancov. Zároveň sa berú do úvahy ciele, potreby, schopnosti a sklony zamestnancov v porovnaní so schopnosťami organizácie a jej sociálno-ekonomickými podmienkami, potrebami a cieľmi.

Riadenie kariéry zamestnanca zahŕňa 2 fázy:

1. Plánovanie.
2. Realizácia plánov.

Prvý súvisí s definovaním cieľov, ktoré sú v interakcii s rozvojom personálu z hľadiska kariéry a ciest vedúcich k dosiahnutiu cieľov, ktorých definovanie je veľmi dôležitým bodom pre povýšenie personálu. Hlavnou požiadavkou na kariérny cieľ je jeho atraktívnosť pre zamestnanca organizácie a jej relevantnosť. Stanovený cieľ musí byť nielen realistický, ale aj nastaviteľný. Ak je vedenie obchodnej kariéry zamestnancov kompetentné, potom fungovanie a rozvoj podniku prebieha najefektívnejším spôsobom.

Možnosti vypracovania kariérneho plánu

Kariérne plánovanie je založené na tvorbe plánu, teda dokumentu popisujúceho rozvoj na profesionálnu úroveň, ako aj oficiálny pohyb zamestnanca v organizácii. Hlavné zložky plánu sú:

1. Charakteristika etáp profesijného rozvoja zamestnancov.
2. Pracovné názvy pre stáže a menovanie kandidátov.
3. Zoznam činností potrebných pre profesionálny rozvoj.

Na nezávislé vypracovanie plánu vlastného kariérneho rozvoja bude zamestnanec potrebovať konzultácie s kvalifikovanými odborníkmi v oblasti personálneho manažmentu. Existujú nasledujúce typy kariérnych plánov:

1. Krátky.
2. Strednodobý.
3. Dlhý termín.

Často sa na pozíciu, ktorá je pre nich najatraktívnejšia, prijímajú špecialisti, ktorí nepoznajú trh práce. Táto pozícia však nemusí spĺňať očakávania zamestnanca, čo vedie k hľadaniu novej práce v inej spoločnosti. Manažérski guru veria, že je lepšie mať zlý plán ako žiadny. S týmto tvrdením nemožno len súhlasiť. Dôležitým bodom je výber požadovaných cieľov a postupnosť krokov na ich dosiahnutie.

Je dobré, ak sa obchodná kariéra zamestnancov v štádiu plánovania nepovažuje za činnosť kontinuálneho charakteru motivovanú len možnosťou zárobku. Kariérny rozvoj je totiž spojený s realizáciou konzistentných projektov, ktoré v budúcnosti prinesú konkrétne výsledky. Tieto projekty sa musia plánovať v rámci obmedzení času a zdrojov. Zároveň je jednoduchšie rozvíjať kroky súvisiace s realizáciou kariérnych plánov zamestnancov organizácie.

Začiatok profesionálnej dráhy nie je pre každého zamestnanca spojený s výberom povolania. Ak chcete zvýšiť presnosť plánovania, mali by ste si stanoviť určité ciele. Zvolená práca, pozícia či oblasť činnosti by nemali byť kariérnym cieľom.

Riadenie kariéry a správne stanovenie cieľov

Plánovanie obchodnej kariéry zamestnancov je dnes neoddeliteľnou súčasťou procesu riadenia spoločnosti vrátane cieľov, na ktorých dosahovaní majú záujem nielen zamestnanci, ale aj spoločnosť. To zahŕňa spôsoby, ako ich dosiahnuť. Každý zamestnanec má strategické plány, ale je ťažké ich definovať s konkrétnymi cieľmi z dlhodobého hľadiska, to znamená, že najskôr sa berú do úvahy okamžité ciele.

Podstatou kariéry je túžba človeka dosiahnuť pozíciu, ktorá mu umožní čo najúplnejšie uspokojiť svoje vlastné potreby, preto je pre kariéristu typické:

• zaujať pozíciu, ktorá mu umožňuje vykonávať tie druhy činností, ktoré zodpovedajú jeho sebaúcte;
• mať prácu alebo pozíciu tvorivej povahy;
• stať sa vysokokvalifikovaným odborníkom vo svojom odbore so zameraním na rozvoj a rast profesionality a kompetencie;
• pracovať na pozícii, ktorá vám umožňuje dosiahnuť určitý stupeň nezávislosti;
• mať dobrú prácu, ktorá je neustále platená a poskytuje dodatočný príjem;
• získať prácu, ktorá vám umožní vykonávať úradné povinnosti v priaznivom prostredí a pod.

Rôzne etapy života zamestnanca menia motívy jeho kariérneho rastu. Všetky udalosti, ktoré ovplyvňujú kariérny postup zamestnanca, nemožno predvídať. Stratégia rozvoja by sa mala zredukovať na vhodnú organizáciu činností, aby sa zabezpečilo optimálne napredovanie personálu v sociálnej alebo profesijnej sfére v podmienkach neistoty budúcich zmien v živote.

Vlastnosti budovania systému riadenia kariéry

Vzájomne prepojené štrukturálne prvky, ktoré sú súčasťou systému riadenia kariéry, musia fungovať pre priaznivý rozvoj podniku ako celku. Medzi nimi sú:

1. Ciele.
2. Funkcie.
3. Štruktúra.
4. technológie.
5. Princípy.

Častokrát špecifiká počiatočných cieľov vyplývajúcich zo všeobecných cieľov systému manažérstva zohľadňujú rozsah činnosti podniku. Medzi faktory, ktoré bránia postupu zamestnancov na kariérnom rebríčku, patria:

• neschopnosť zamestnanca riadiť sa;
• nedostatok kreatívneho myslenia zo strany zamestnanca;
• zameranie zamestnanca iba na seba a svoje osobné ciele;
• neschopnosť zamestnancov pracovať v tíme.

Personalisti vo vyspelejších organizáciách vedú kurzy na školenie zamestnancov v základoch plánovania kariéry a implementácie plánov.

Vysvetlené sú aj princípy spolupráce v tomto implementačnom procese. Zároveň je určená zodpovednosť zamestnanca. Je potrebné vziať do úvahy tieto osobné faktory:

• profesionalita;
• psychofyziologické charakteristiky;
• sociálne črty.

Práve na nich by mal vplývať proces riadenia kariérneho rastu. Ak je personálny manažment podniku štruktúrovaný tak, že vám umožňuje riadiť kariéru zamestnanca, pomôže to:

• urýchliť kariérny rast zamestnanca a zlepšiť jeho životnú úroveň, čo podporuje spokojnosť;
• poskytnúť zamestnancovi jasnejšiu víziu jeho kariérnych vyhliadok, čo uľahčuje ďalšie plánovanie iných aspektov života;
• príprava na odbornú činnosť;
• zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu práce.

Ak chcete efektívne riadiť kariéru zamestnanca, budete musieť zostaviť osobný životný plán týkajúci sa kariérneho rastu, ktorý zahŕňa 3 zložky:

1. Hodnotenie životnej situácie.
2. Stanovenie osobných cieľov na dosiahnutie konkrétnych kariérnych výšok.
3. Stanovenie individuálnych cieľov a vypracovanie plánu na ich dosiahnutie, ktorý treba neustále dodržiavať.

Metódy a princípy kariérového manažmentu

Metóda riadenia sa chápe ako súhrn všetkých metód, ktoré umožňujú vyšším úradníkom ovplyvňovať podriadených.

Konvenčné delenie zahŕňa množstvo rôznych skupín metód riadenia kariéry:

1. Organizačné, teda zamerané na kolektívne vzťahy na dosiahnutie cieľov.
2. Ekonomické, ovplyvňujúce zamestnancov vytváraním špecifických bonusových motivácií, ktoré ich povzbudzujú k práci.
3. Sociálno-psychologické, s dôrazom na využívanie sociálnych faktorov, ako aj tých, ktoré súvisia s riadením kolektívnej interakcie.

Odborníci identifikujú 3 skupiny princípov, ktoré im umožňujú efektívne riadiť svoju kariéru:

• všeobecné - jednota politiky a ekonomiky, nezávislosť a centralizmus, platnosť a efektívnosť manažérskych rozhodnutí a majstrovská kombinácia všeobecných a miestnych záujmov v procese riadenia osobnej kariéry, keď zamestnanec dosahuje dostatočne vysoké potreby;
• špeciálne - perspektívne, progresívne, systematické a iné;
• single – marketing práce, riziko rozvoja kariéry, konkurencieschopnosť a pod.

Kariéra ako rozvoj človeka a skúmanie sociálneho priestoru. Stimuly kariérneho rastu sú jedným z najúčinnejších spôsobov nemateriálnej motivácie zamestnancov. Štátna politika v oblasti riadenia ľudských zdrojov.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie

Federálna agentúra pre vzdelávanie

Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania

Ruská ekonomická univerzita pomenovaná po G.V. Plechanov

Voronežská pobočka

Katedra manažmentu a organizačného manažmentu

Test

Disciplína: „Riadenie ľudských zdrojov“

Téma: Systém kariérneho rastu (na príklade LLC TK "R.O.S.T.XXI")

Vykonané:

Zueva Olga Vladimirovna

Kontroloval: profesor, doktor ekonómie, Santalová M.S.

Úvod

Systém kariérneho rastu v LLC TK "R.O.S.T.XXI"

Záver

Bibliografia

Úvod

Jedným z najúčinnejších spôsobov nefinančnej motivácie je stimulácia kariérneho rastu. No nie všetky firmy (najmä tie malé a stredné) plánujú kariéru svojich zamestnancov. Dôvody môžu byť veľmi odlišné: chýba dostatočná materiálna a organizačná základňa; Špecifiká práce nie sú vhodné na stanovenie hierarchie pozícií v tíme a iných. Manažéri sú často radi, že ich zamestnanci si dobre plnia svoje povinnosti, obsadzujú pozíciu, pracovisko a že všetky procesy sú zavedené a fungujú. Pre vedúcich oddelení je nepohodlné niekoho povyšovať, alebo ponúkať inú pozíciu, či zmenu funkčných úloh, pretože budú musieť hľadať náhradu a ak zamestnanec odvádza dobrú prácu, je to o to väčšia škoda. nech ide.

Bez ohľadu na to, ako prosperujúci sa tento obrázok môže zdať, skôr či neskôr si niektorí zamestnanci začnú hľadať lepšie miesto a aj tak odídu. Dnes existuje veľa štúdií, ktoré odhaľujú dôvody odchodu z firiem. Jedným z nich je nedostatočný kariérny rast. Samozrejme, treba si uvedomiť, že každý zamestnanec, ktorý tento dôvod odchodu z firmy uviedol, chápe jeho význam inak. Pre niekoho je to nespestrenie práce, pre iného je rozvoj spojený s novými príležitosťami na sebarealizáciu a realizáciu svojich nápadov, pre iných zvýšenie platu, pre iných povýšenie a získanie moci. Zoznam pokračuje, ale podstata zostáva.

V tomto teste zvážime systém kariérneho rastu na príklade LLC TK "R.O.S.T.XXI".

systémkariérarastVOOOTK"VÝŠKA.XXI»

Kariérne smery v TK R.O.S.T.XXI LLC možno rozdeliť na horizontálne a vertikálne. Zamestnanci spoločnosti, ktorí úspešne prejdú záverečným hodnotením, získajú možnosť povýšenia. Ale nie každý má túžbu, a čo je najdôležitejšie, schopnosť viesť. Preto sa pre takýchto zamestnancov poskytujú rôzne možnosti takzvaného horizontálneho rozvoja. Ide o profesionálny rozvoj v rámci spoločnosti, zvyšovanie vašej kvalifikácie na úroveň jedinečného „super špecialistu“. Alebo sa zamestnanec môže funkčne rozvíjať, meniť alebo rozširovať súbor funkčných úloh v rámci jednej pozície. Spoločnosť zabezpečuje aj odvetvový rozvoj pre jednotlivých zamestnancov, kedy zamestnanec dostane novú špecializáciu a môže prejsť na úplne iné oddelenie. motivácia kariérneho rastu

V spoločnosti R.O.S.T.XXI nesú všetku zodpovednosť za kariérny postup samotní zamestnanci. Generálny riaditeľ spoločnosti si myslí, že zamestnanci majú právo na neustály postup.

Podpora zamestnancov priamo závisí od ich plánovaných ukazovateľov. Vertikálna kariéra sa buduje od najnižších pozícií. Pozrime sa na budovanie kariéry na Obr. 1

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Obr.1 Budovanie kariérneho rastu v R.O.S.T.XXI

Pozrime sa na kariérny rast podrobnejšie.

Najnižším stupňom v spoločnosti je obchodník, potom môže obchodník podľa uváženia územného manažéra postúpiť na VTP (vyhradený obchodný zástupca). Po preskúšaní sa VTP môže stať manažérom mesta, ak manažér mesta vykazuje dobré výsledky, tak je preradený na pozíciu územného manažéra. A potom, podľa uváženia generálneho riaditeľa spoločnosti, sa územný manažér môže stať buď sektorovým koordinátorom alebo krajským riaditeľom.

Kariéra v spoločnosti "R.O.S.T.XXI" je teda procesom profesionálneho, sociálno-ekonomického rozvoja človeka, ktorý sa prejavuje jeho povýšením prostredníctvom úrovní pozícií, kvalifikácií, statusov, odmeňovania a fixovaných v určitom slede tých, ktorí sú obsadení na pozície na týchto úrovniach. Inými slovami, kariéra je rozvoj človeka a jeho skúmanie sociálneho priestoru.

Záver

Kariéra zaujíma dôležité miesto v štruktúre potrieb moderného človeka, čím ovplyvňuje jeho spokojnosť s prácou a životom vôbec. Úspešná kariéra poskytuje človeku materiálne blaho, uspokojenie jeho najvyšších psychických potrieb, akými sú potreba sebarealizácie, rešpekt a sebaúcta, úspech a moc, potreba rozvoja a rozširovania priestoru osudu.

Túžba človeka optimalizovať kariérny rozvoj prostredníctvom riadenia je tiež spojená so zvláštnosťami súčasnej situácie vo vývoji ruskej spoločnosti. Demokratizácia prispieva k vytváraniu podmienok pre slobodné sebaurčenie, sebarealizáciu každého človeka, jeho samostatnú voľbu ciest jeho pohybu v sociálnej štruktúre, sociálnom priestore spoločnosti. Táto sloboda však vedie k konkurencii, ktorá každého človeka konfrontuje s problémom jeho konkurencieschopnosti, dosahovania osobného úspechu na pozadí toho, že má náskok pred ostatnými.

Štátna politika v oblasti riadenia ľudských zdrojov už dnes zabezpečuje programy kariérového poradenstva a psychologickej podpory, ktoré prispievajú k „sociálnemu a profesijnému sebaurčeniu jednotlivca pri formovaní jeho schopností, hodnotových orientácií a sebauvedomenia, zvyšovaniu jeho konkurencieschopnosť na trhu práce a adaptabilita na podmienky realizácie vlastnej profesionálnej kariéry.“

Zoznamliteratúre

1. Bazarová T.Yu., Eremina B.L. Personálny manažment. - M., 2014.

2. Vesnin V.R. Technológia práce s personálnymi a obchodnými partnermi. - M., 2014.

3. Shekshnya S.V. Personálny manažment moderných organizácií. - M., 2013.

Uverejnené na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Kariéra: koncepty a fázy. Vlastnosti kariérneho rozvoja personálu v zahraničí. Charakteristika a analýza kariérového manažmentu zamestnancov spoločnosti Furniture City LLC. Metodické odporúčania pre diagnostiku a realizáciu kariérneho rastu zamestnancov.

kurzová práca, pridané 04.02.2012


Posúdenie systému riadenia ľudských zdrojov na príklade Avtobus LLC, metodika a ciele jeho tvorby, obsah a význam. Rekvalifikácia personálu a riadenie personálnej kariéry ako hlavné prvky systému riadenia ľudských zdrojov.

kurzová práca, pridané 11.09.2016


Moderné prístupy k riešeniu problémov v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Vlastnosti riadenia ľudských zdrojov v Rusku. Štúdium problému motivácie v Parmalat MK LLC. Možnosti zlepšenia motivačného systému.

kurzová práca, pridané 11.2.2014


Sociálno-ekonomická podstata konceptu nemateriálnej motivácie personálu, jej typy a analýza zahraničných skúseností. Štúdium stavu nemateriálnej motivácie zamestnancov podniku na príklade OAO Tatneft. Vypracovanie odporúčaní na jeho optimalizáciu.

práca, pridané 12.08.2010


Motivácia a stimulácia práce. Charakteristika ľudských potrieb. Podstata motivácie. Teórie motivácie. Stratégie riadenia ľudských zdrojov spoločnosti. Podstata stimulácie práce. Ekonomické metódy stimulácie.

kurzová práca, pridané 21.09.2007


Úlohy riadenia ľudských zdrojov v trhových podmienkach. Princípy koncepcie riadenia ľudských zdrojov RAO UES Ruska. Organizácia a štruktúrovanie služby riadenia ľudských zdrojov: funkcie a štruktúra personálnej služby.

abstrakt, pridaný 27.08.2009


Riadenie ľudských zdrojov ako manažérska funkcia. Personálna politika v systéme strategického riadenia. Pojem a podstata personálneho obsadenia organizácie. Efektívnosť systému riadenia zdrojov práce na príklade JSC STS Teknovud.

kurzová práca, pridané 4.12.2014


Pojem „kariéra“ vo vedeckom diskurze. Systém obsluhy a profesionálneho povýšenia personálu. Plánovanie, rozvoj a riadenie profesionálnej kariéry, faktory ovplyvňujúce jej rozvoj. Motivácia pre kariérny rast na príklade Sberbank Ruskej federácie.

práca, pridané 17.07.2017


Metodické základy štúdia pracovnej motivácie. Špecifiká nemateriálnych motivačných metód prostredníctvom korporátnych médií na príklade VTB magazínu „Team Energy“. Analýza implementácie programov nemateriálnej pracovnej motivácie v ruskej organizácii.

práca, pridané 16.07.2017


Sociálno-ekonomický efekt opatrení zameraných na stimuláciu nemateriálnej motivácie zamestnancov stavebných firiem. Metódy diferencovanej motivácie pracovníkov zohľadňujúce kvalifikáciu výkonných pracovníkov, fyzickú námahu a pracovné podmienky.