Для того, чтобы добиться желаемого результата все мы в той или иной степени используем манипулятивные техники. Просто порой мы сами не отдаем себе в этом отчета. Кому-то способность косвенно управлять поведением другого человека дается природой.

Другие же этому долго учатся. Что касается руководителя, то ему просто необходимо знать, как повлиять на своих подчиненных. Иначе не будет слаженного коллектива и хорошего результата, произойдет нарушение субординации.

Однако далеко не все работники желают в этой игре оставаться только лишь в роли управляемого. Люди с хорошими аналитическими способностями и развитыми умом и хитростью сами с легкостью могут манипулировать начальником.

Причем делать это они могут настолько виртуозно, что шеф ничего и не заподозрит. Если вы руководите отделом или даже целой организацией вам необходимо, чтобы сотрудники следовали вашим решениям и считались с вами. Поэтому вы не должны становиться жертвой манипуляторов. Так давайте же разберемся, как подчиненные могут воздействовать на своего руководителя. Может быть, вами уже кто-то манипулирует?

Как подчиненные могут манипулировать вами?

Казалось бы, руководитель - Вы, и рычагов воздействия на подчиненных у Вас должно быть больше. Да, все это так. Но только опытный манипулятор пойдет в обход установленной иерархии и будет действовать исподтишка, играя на ваших чувствах и слабостях. А слабости, как бы вы их ни прятали, все равно дадут о себе знать, этим и могут воспользоваться корыстные подчиненные. Разберем конкретные ситуации.

1. Устранение конкурента. Допустим, один из ваших подчиненных засиделся на одном месте и жаждет продвижения. Но вот беда: у вас на примете другой человек. Что в таком случае сделает манипулятор? Попытается дискредитировать коллегу в ваших глазах. Чаще всего, компрометирующая информация будет подавать в виде жалоб и замечаний о работе того или иного сотрудника.

Не спешите следовать принципу «доносчику первый кнут», возможно, до вас пытаются донести проблемы, которые действительно имеют место. Поэтому притворяться, что вы ничего не слышали просто глупо. Но, в то же время, с большой осторожностью отнеситесь к визитам подчиненного, который то и дело приходит жаловаться на коллегу со словами «Это какой-то кошмар!», «Невозможно работать» и так далее.

Особенно, если визиты эти в последнее время очень уж участились и сопровождаются очень уж эмоциональными комментариями. Зачастую нагнетание ситуации ситуации происходит на пустом месте, а ябедник просто пытается создать у вас впечатления паники и сумятицы, чтобы поскорее убрать неугодного коллегу.

Зачастую человек, желающий повернуть ситуацию в свою пользу, стремится посвятить руководителя в ситуацию как можно раньше, до того, как у него будет возможность ознакомиться с другими версиями произошедшего. Поэтому, если подобные процессы наблюдаются, постарайтесь получить информацию и из других источников.

При этом желательно выслушать мнение тех, кто не является закадычными друзьями вашего добровольного информатора. Ведь при желании подговорить коллег - это пустяковое дело для манипулятора.

3. Под вас «копают». Вы - руководитель, и, естественно, среди ваших подчиненных вполне могут оказаться люди, у которых ваше главенствующее положение в коллективе вызывает зависть. Поэтому, прежде всего, будьте аккуратны в словах и действиях. На вас могут собирать компромат. Конечно, желательно, чтобы вы были чисты и невинны, аки агнец божий.

Но если это не так, не распространяйтесь об этом и старайтесь держать себя в руках. Ведь компрометирующие сведения - это отличный инструмент в руках манипулятора. Как руководитель вы должны быть непререкаемым авторитетом для всего коллектива. Важны как ваши профессиональные, так и личные качества. Поэтому если вы позволите интригану испортить себе имидж, в дальнейшем вы увидите, что отношения с подчиненными стали хуже, вам не доверяют.

Естественно ощущение отчужденности и напряжения не прибавит эффективности совместной работе коллектива. Впрочем, возможно, у манипулятора и нет цели предавать гласности ваши грешки. Небольшие послабления и льготы в обмен на молчание ему будут вполне кстати. Но есть и те, кто настроен более решительно и воинственно. В таком случае полученные сведения манипулятор передаст другим сотрудникам, чтоб создать коалицию против вас. Возможно, его очень интересует ваша должность.

4. Втереться в доверие. Присмотритесь внимательно: нет ли среди ваших подчиненных людей, которые настойчиво набиваются к вам в друзья? А возможно, кто-то из них ваш бывший одноклассник, знакомый или старый приятель? Если это так, то берегитесь. Есть вероятность, что ваш знакомый попытается воспользоваться личным знакомством с вами.

Например, зайдет и по-дружески начнет рассказывать, как ему трудно приходить на работу так рано: ведь нужно еще детей в садик отвезти и в пробке постоять. Или поведает о том, как тяжело ему содержать свою семью. Никакой зарплаты не хватает. Если подобные вещи происходят постоянно, знайте, на ваших дружеских чувствах пытаются играть. Ваш знакомый-подчиненный явно намерен получить более выгодные условия работы или повышение зарплаты.

Кстати, подобное поведение характерно как для тех, кто является вашим хорошим другом, так и для тех людей, с которыми вы имеете весьма шапочное знакомство. Может быть, и бессознательно, но почти у всех возникает желание воспользоваться тем, что они с начальником на короткой ноге. Просто кого-то останавливает порядочность, а кто-то без всяких размышлений о моральной стороне вопроса намерен выжать из ситуации максимальную пользу.

Выходом из ситуации может быть разговор с человеком. Необходимо объяснить ему, что на работе он, прежде всего, ваш подчиненный, а не друг. Поэтому никаких льгот и привилегий не будет. Если проявления дружбы на работе не прекращаются, постарайтесь договориться о переводе сотрудника под начало к другому человеку. За одним призадумайтесь: а нужно ли продолжать общение с человеком, который пытается пользоваться вашей личной привязанностью в служебных целях?

5. Флирт на работе. В этом случае у манипулятора такая же цель, как и у друга-подчиненного из предыдущего пункта. Он пытается сформировать у вас личную симпатию, благодаря которой собирается управлять вашим поведением. Поэтому лучше всего держать дистанцию, находясь в обществе сотрудников. В вашей жизни, наверняка, и так проблем хватает. Так зачем же спутывать в один клубок работу и личную жизнь?

Если ваше равнодушие и холодность не убедили манипулятора в вашей неприступности, и сотрудник противоположного пола все же недвусмысленно оказывает вам знаки внимания, сразу же расставьте все точки над «i». Поговорите с подчиненным или подчиненной. Объясните, что сделать карьеру «через постель» не удастся.

Если же вы все-таки не устояли перед искушением, готовьтесь: теперь вами будут пытаться вертеть, как марионеткой. Кроме того, о ваших «неуставных» отношениях рано или поздно узнают, и тогда вашей чистой репутации конец.

6. Лесть и задабривание. Вам ни с того ни с сего стали делать подарки? Это повод насторожиться. Скорее всего, у вас пытаются вызвать симпатию и чувство благодарности, которые потом можно будет использовать в своих целях. Для того, чтобы не чувствовать себя обязанным, лучше не принимайте дары, которые вам преподносят без особой причины. Естественно, коллективные поздравления или подарки на день рождения и другие общеизвестные праздники к этой категории не относятся.

7. Сотрудник пытается с вами «торговаться». Это очень распространенный способ манипуляции. При этом работник начинает ставить начальнику условия, при которых он возьмется за ту или иную работу, ссылается на неблагоприятные условия и недостаток ресурсов, которые могут помешать ему выполнить свою задачу.

Вести себя подобным образом новичок явно не может, потому как ему важно заработать себе авторитет и хорошую репутацию, а также просто-напросто удержаться на своей должности. Так что «торговаться» с вами, вероятнее всего, будут тот человек, который давно в компании, на которого возложена большая ответственность. Потратив много сил и времени на развитие компании, он чувствует за собой право высказывать свои претензии.

В некоторых случаях действительно стоит прислушаться к словам опытного и знающего человека и взвесить их как следует. Может быть, действительно, он указывает на объективные недостатки рабочего процесса и предлагает улучшить ситуацию. Но бывает так, что «старожил» компании просто давит своим авторитетом на начальника. У него может быть два мотива.

Первый - желание приобрести привилегии, пользуясь своим исключительным положением и незаменимостью. Второй - реализация собственных амбиций, желание руководить, вмешиваться в рабочий процесс. Чаще всего манипулятор пытается повлиять своими капризами на ваше решение. Нередко сотрудник выдвигает следующие угрозы: «Вот уволюсь, и посмотрите, что будет...», «Да без меня тут все развалится», «Да где вы еще найдете такого, как я?»

В этом случае проанализируйте: а действительно ли сотрудник так незаменим? Действительно ли без него компании придется туго? Действительно ли не удастся делегировать его обязанности другим работникам? Если вы ответили «нет», то есть смысл подумать о расставании с шантажистом.

8. Постоянное упоминание о прежнем начальнике. Вы заметили, что в последнее время ваши сотрудники очень уж часто в вашем присутствии стали вспоминать «былые времена», когда ими руководил ваш предшественник? При этом сотрудники рассуждают о том, как он поступил бы в той или иной ситуации, как вел бы переговоры или как бы вел кадровую политику? Знайте, вами пытаются манипулировать.

Ощущение того, что вас с кем-то сравнивают порой бывает невыносимо, особенно, когда сравнение не в вашу пользу. Своими репликами сотрудники пытаются влиять на ваши решения, указывая на желаемый для них вариант развития событий. Не поддавайтесь на провокации, не идите по намеченному другими людьми пути. Выработайте собственный стиль руководства. Со временем работникам придется с этим смириться.

Как остановить манипулятора?

В ответ на попытки управлять вами, вы можете предпринять некоторые меры. Для начала стоит продумать, как вы будете вести себя с манипулятором.

Если вы знаете, что вам предстоит разговор с этим работником, постарайтесь спрогнозировать, как будет проходить разговор, какие аргументы может привести человек. Постарайтесь заготовить ответы на возможные возражения.

Перед встречей заранее наметьте план беседы. При этом включите в него пункты, от которых вы можете отказаться. Но при этом должны быть и позиции, которые вы не уступите ни при каких условиях. - Перед сложным разговором попытайтесь отбросить эмоции. Ведь чересчур бурная реакция может негативно повлиять на исход встречи.

Обманите ожидание манипулятора. Не реагируйте на его приемы, сглаживайте острые углы. Когда сотрудник поймет, что его уловки не действуют, он сменит тактику или вообще откажется от намерений манипулировать вами.

Если собеседник загоняет вас в угол, заставляя делать нелегкий выбор, важно уйти от прямого ответа. Возьмите время на размышление, соберите все нужные сведения, проанализируйте все аргументы и контраргументы и примите взвешенное решение.

Манипулятор никак не оставляет попыток повлиять на вас? Тогда жесткий отпор может подействовать на него отрезвляюще.

Если вы решили выяснить, чего же конкретно добивается сотрудник, пытаясь на вас повлиять, подыграйте ему, сделайте вид, что поддались на его уловки. Продолжайте беседу до тех пор, пока не узнаете замысел манипулятора.

Манипулируйте в ответ. Возможно, вам удастся поставить зарвавшегося подчиненного на место.

Откройтесь манипулятору. Скажите, что «раскусили» его, и не собираетесь выполнять его требований. Это опустит его на землю и отучит впредь от попыток интриговать.

Еще о природе и видах манипуляций:

Умение распознавать и пресекать манипуляции позволит вам стать авторитетным руководителем, который не идет на поводу у коллектива и принимает ответственные самостоятельные решения. Только не становитесь параноиком. Маниакальная подозрительность не прибавит вам популярности у сотрудников.

Сгорать на работе и трудится во благо идеи фирмы, безусловно, хорошо – это характеризует вас, как человека ответственного и преданного, однако, здоровье, отдых и эмоциональный заряд гораздо важнее, чем откровенные манипуляции начальника.

Искусство анти-манипуляции – противостояние рабочему рабству

Ответственным за вашу жизнь можете быть только вы. Если в детстве родители приучили, что нужно постоянно подчиняться их правилам (завуалировано «советам»), так всю жизнь, будучи уже не ребенком, человек проживает, руководствуясь направлениями других людей. Причем манипуляции могут иметь как скрытый, так и откровенный характер.

Манипулятор, как правило, вынуждает своего подчиненного поступать так, как хочется ему (начальнику). Каким образом происходит манипуляция? Манипулятор зачастую психологически сильнее своего подчиненного, которого удалось зацепить на крючок, поэтому он, находя слабые места своей жертвы, начинает ей управлять. Такими слабыми местами могут быть, как убеждения на основе идеологической преданности фирме, или же страх увольнения, понижения в должности, урезания зарплаты или премии.

Что навевает манипулятор?

Как правило, начальник манипулирует подчиненными, чтобы те выполняли сверхурочную работу, брали задания на дом, работали в выходные дни не оплачиваемо. Маленькая зарплата и отсутствие справедливых выплат – тоже искусная манипуляция.

В качестве манипуляции могут быть и завышенные требования или постоянное негодование по поводу уже выполненных поручений. Например, вам было доверено какое-то задание. Вы, успешно его выполнив, получаете откровенную критику в свой адрес. Да, бывают случаи, когда она может быть заслужена, однако, начальник должен преподнести ее в конструктивном ключе, как бы то ни было. Но в других вариациях, начальник попросту манипулирует вами, подсаживая на удочку вечно трудящейся пчелки. Вы сгорите бесследно, поэтому мы предоставили верные способы, как не поддаваться манипуляциям начальника.

Как не поддаваться манипуляциям начальника?

Первым помощником, как не поддаться манипуляциям начальника, будет рефлексия: сядьте и обдумайте каждый момент общения на работе. Чувствуете ли вы, что вас откровенно эксплуатируют? Теперь примите решение, что поддаваться такому вы больше не будете. Как это сделать?

Четко очертите диапазон своей работы и своих функций. Манипулятор будет упорно стараться вытащить вас за рамки ваших ограничений, однако позволять это ему ни в коем случае не стоит. Как отказать манипулятору-начальнику? В вежливой форме человеку нужно дать понять, что такие функции в ваши обязанности не входят. Иногда фраза, которая начинается с твердого, но вежливого «нет» решает дальнейший исход разговора. «Нет, эти функции в мои обязанности не входят». «Нет, этого делать без дополнительной платы я не буду».

Иногда манипулятор старается прибегнуть к коллективным унижениям, вытянув вас на всеобщее рассмотрение группы. Также не поддавайтесь на такого рода провокации. Будьте готовы к тому, чтобы постоять за себя.

(Пока оценок нету)

Четверть века назад Джон Габарро и Джон Коттер представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным. Авторы пришли к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Руководителю нужна поддержка надежных и честных подчиненных. А менеджерам не обойтись без помощи начальства при налаживании контактов с коллегами, определении приоритетов и получении доступа к важнейшим ресурсам. Если в ваших отношениях с начальником не все гладко, попробуйте их изменить. Этим вы принесете пользу не только себе, но и другим.

Джон Габарро - профессор, член Фонда UPS , преподаватель теории управления персоналом в Гарвардской школе бизнеса . Джон Коттер - профессор по программе Коносуке Мацусита , преподавал теорию лидерства в Гарвардской школе бизнеса.

Выражение «управлять начальником» многим покажется странным или подозрительным: считается, что если подчиненные и пытаются оказывать влияние на начальство, то только, преследуя личные или политические цели. Но мы имеем в виду не манипулирование, а сознательную работу с руководством ради достижения наилучших результатов. Судя по многочисленным исследованиям, лучше всего работают те менеджеры, которые налаживают отношения не только с подчиненными, но и со старшими по должности. Однако многие их талантливые и энергичные коллеги игнорируют этот важнейший аспект управления и стараются избегать начальников.

Поучительная история Фрэнка Гиббонса разубедит всех, кто сомневается в необходимости развивать отношения с руководством. Фрэнк слыл в своей отрасли гениальным производственником и в 1973 году заслуженно занял пост вице-президента по производству одной из крупнейших компаний отрасли. Но он не умел управлять людьми, поэтому президент компании подобрал ему подчиненных, которые знали, как налаживать отношения с руководством.

Одним из подчиненных Гиббонса стал Филипп Бонви , с репутацией человека, умеющего работать с начальством. Однако президент не учел, что за свою головокружительную карьеру Бонви везло только на «хороших» начальников. Бонви продержался у Гиббонса чуть больше года: его уволили, а компания впервые за семь лет понесла убытки. Причина ясна: пока компания занималась развитием нового крупного продукта, у Гиббонса и Бонви постоянно возникали разногласия. Например, по словам Бонви, Гиббонс лично одобрил его предложение производить новый продукт на новом оборудовании, а Гиббонс полностью это отрицает, так как производство нового продукта - дело слишком важное, чтобы создавать дополнительные риски. В результате новый завод не наладил производство в объемах, которых требовал отдел продаж, а издержки превышали уровень, запланированный руководством.

Можно сказать, что проблема возникла из-за неумения Гиббонса управлять подчиненными. Но не менее верным будет и другое утверждение - причина кроется в неспособности Бонви управлять своим начальником, ведь у Гиббонса не возникало таких разногласий с другими сотрудниками.

Ошибочный взгляд на отношения с руководством

Истории, подобные этой, часто считают следствием неприязненных отношений. Действительно, у коллег бывает психологическая несовместимость, но личностный конфликт часто оказывается лишь частью проблемы. Одни подчиненные считают, что начальник не зависит от них, они не замечают, что для успешной работы ему необходима их помощь, уверенность в их надежности и честности. Другие уверены, что мало в чем зависят от начальства. Им кажется, что они прекрасно обойдутся без помощи руководителя. Многие подчиненные почему-то уверены, что их руководитель сам знает, чем им помочь.

В свете вышесказанного мы считаем, что для эффективного управления отношениями каждому из нас необходимо:

• понять себя и своего начальника - его и свои достоинства и недостатки, особенности стиля работы и интересы;
• на основе этого понимания поддерживать нормальные рабочие отношения, которые не противоречили бы стилю работы, ожиданиям и интересам каждого из вас.

Понять начальника

Чтобы установить нормальные отношения с начальником, попытайтесь понять его и оценить условия, в которых он работает. Каждый подчиненный должен задать себе несколько вопросов о своем начальнике. Каковы его цели? Какие требования предъявляют к нему высшее руководство и коллеги? В чем его сильные и слабые стороны? Каков его стиль работы? Как он предпочитает получать информацию? Не зная этого, подчиненный не сможет управлять отношениями с руководителем, что неизбежно отразится на работе.

Однажды к нам за помощью обратился маркетолог, получивший должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Вице-президент изменил цены на продукцию и запланировал больший объем производства, чтобы увеличить рыночную долю.

После того как прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились, президент стал сильнее давить на нового заместителя, но тот стоял на своем. Когда по завершении двух кварталов прибыль по-прежнему оставалась низкой, президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу. К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены оба.

Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж, но у президента была и другая цель - как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был лично заинтересован в этом, поскольку именно он выступал за покупку компании и от успеха дела зависела его репутация. Вице-президент допустил три главные ошибки: удовлетворился сведениями, которые ему предоставили; стал заниматься вопросами, по которым у него было недостаточно информации; не попытался выяснить для себя цели президента. В результате его действия стали противоречить интересам главы компании.

Менеджеры, которым удается слаженно работать со своими начальниками, стараются понять цели руководителя, предъявляемые к нему требования, по возможности сверяют свои оценки с мнением начальника, анализируют его поведение. Необходимо учитывать стиль работы шефа, особенно нового. Демократичного управленца, во многом полагающегося на интуицию, может сменить организованный формалист, привыкший работать с письменными докладами и проводить официальные встречи по заранее утвержденной повестке дня.

Понять себя

Вторая сторона - вы. И вам легче изменить себя, чем начальника. Если вы поймете, что мешает или, наоборот, помогает вам работать с ним, то сможете сделать ваши отношения более плодотворными.

Например, один менеджер не мог договориться с начальником ни по одному спорному вопросу. Если тот отстаивал свое мнение, менеджер не сдавался, а выискивал логические неувязки в высказываниях оппонента. В ответ начальник еще яростнее защищал свою точку зрения. Единственный способ изменить положение, решил менеджер, - научиться вести себя иначе. Теперь, когда обсуждение заходило в тупик, он предлагал сделать перерыв, спокойно все обдумать и только тогда продолжить разговор. Обычно после перерыва они достигали согласия.

Хотя отношения начальника и подчиненного основаны на взаимной зависимости, подчиненный все же зависит от начальника больше. Поэтому сотрудник чувствует разочарование, когда руководитель в чем-то ограничивает его. Некоторые подчиненные инстинктивно отвергают власть руководителя и сопротивляются всем его решениям просто из чувства противоречия. Психологи называют подобное поведение контрзависимым. Контрзависимыми сотрудниками трудно управлять, у них напряженные отношения с руководством, особенно авторитарным. Начальники превращаются в их врагов и перестают им доверять. Как ни странно, такие сотрудники часто оказываются хорошими руководителями.

Люди противоположного типа подавляют свое недовольство и полностью подчиняются старшим по должности. Они будут соглашаться и тогда, когда начальник ждет от них возражений. Это такая же гиперреакция, как и у контрзависимых. Подавляя свое недовольство, они воспринимают начальника как мудрого отца, который позаботится об их карьере и защитит от нападок коллег.

У сотрудников обоих типов формируется неправильное представление о руководителе. Они не понимают, что начальник - такой же человек, как они, несовершенный и допускающий ошибки. У него тоже мало свободного времени и нет энциклопедических знаний. Он часто подвергается давлению со стороны, и ему приходится принимать решения, которые идут вразрез с интересами подчиненных.

Управление отношениями

Когда вы составите ясное представление о себе и о начальнике, вам, скорее всего, удастся наладить сотрудничество, позволяющее работать наиболее эффективно. Вот некоторые аспекты подобных отношений.

Совместимость в работе. Хорошие отношения с руководителем предполагают совместимость стилей работы. Подчиненные могут подстроиться под стиль работы руководителей, которых Питер Друкер делит на «слушателей» и «читателей». Первые предпочитают знакомиться с представленными заранее докладами, вторые - получать информацию в устной форме, чтобы можно было задавать вопросы. Нетрудно подстроиться и под манеру начальника принимать решения. Одни руководители любят с самого начала участвовать в решении проблемы (с ними лучше почаще советоваться). Другие поручают дела подчиненным и стараются не касаться урегулирования проблемы (к ним нужно обращаться только по самым сложным вопросам).

Взаимные ожидания. Ошибается подчиненный, который думает, что знает, чего ждет от него начальник. Руководители, умеющие четко изложить свои требования, - большая редкость. Поэтому подчиненный сам должен выяснять, чего хочет начальник.

Конечно, трудно понять человека, который слишком туманно или неохотно говорит о своих ожиданиях. Но толковые менеджеры находят возможность узнать то, что им нужно. Одни расписывают свою работу по пунктам и обсуждают их с начальником. Другие неформально беседуют с руководителем на тему «хорошего менеджмента» и «наших целей». Третьи получают информацию косвенным путем: через коллег шефа по прежней работе или на официальных встречах, на которых их начальник отчитывается перед руководством.

Подчиненным тоже следует сформулировать свои ожидания и заставить начальника принять самые главные для вас условия. Особенно важно это сделать, если он всегда и во всем старается повыше установить планку.

Поток информации. Объем необходимой начальнику информации зависит от его стиля работы и степени доверия к подчиненному. Хороший менеджер всегда чувствует, когда руководителю не хватает данных, и старается «просвещать» его удобным для обоих способом.

Зависимость и честность. Ничто так не связывает руки руководителю, как подчиненный, на которого нельзя положиться. Многие сотрудники сами виноваты в том, что начальники перестают доверять им: они не учитывают или плохо представляют себе приоритеты шефа. Возможно, чрезмерный оптимизм при оценке сроков поставки поначалу понравится руководителю, но вряд ли он обрадуется сорванным срокам.

Конечно, обычно сотрудники сознательно не обманывают руководство, но иногда они хотят приукрасить правду или преуменьшить значение вопроса. Но если умолчать о потенциальной проблеме, она грозит потом обернуться неожиданными трудностями. Нечестность опаснее всего тем, что подрывает доверие, и руководитель будет вынужден контролировать каждый шаг своего подчиненного.

Правильное использование времени и ресурсов. Очень может быть, что у вашего начальника так же мало времени, энергии и влияния, как у вас. Подчиненные часто забывают про столь очевидную истину и теребят руководство по пустякам.

Реферат статьи Джона Габарро и Джона Коттера из журнала «Harvard Business Review – Россия»

Умение манипулировать окружающими в бизнесе может быть полезно. Хитрые, изворотливые и расчетливые сотрудники приходятся весьма кстати при проведении переговоров. Но хорошо, когда такой персонаж играет за вашу команду и на пользу вашей компании. А если он манипулирует собственным руководителем да еще так виртуозно, что последний как под гипнозом делает все, что от него требуют? Получается пятидневный праздник непослушания. Чтобы этого не случилось, манипуляторов нужно ставить на место. Какие способы манипуляции используют особо коварные сотрудники, желающие, чтобы оклад был побольше, а работы – поменьше? Как противостоять таким людям? Проверенные способы и средства существуют.

Однако не спешите разворачивать полномасштабную офисную охоту на ведьм. Эксперты ведущих рекрутинговых компаний, комментируя данную тему для E xecutive.ru , отмечают, что манипуляции руководством часто не являются частью коварного плана сотрудника. Так руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «Юнити» Ирина Антоненко отмечает: «В каждой просьбе подчиненного, информировании, например, о том, что ему не хватает времени на выполнение поставленных задач, не следует видеть попытку манипулировать. В большинстве случаев сотрудники делают это неосознанно».

В свою очередь, партнер хедхантинговой компании Cornerstone Виктория Филиппова отмечает, что вариантов манипулятивного поведения существует огромное множество, причем они могут быть как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». Прозорливый руководитель без труда их различит и поймет, что первый вид манипуляций имеет право на жизнь, а второй надо рубить на корню. «Я знаю одну компанию, где генеральный директор не слишком решителен и боится идти на любые, даже необходимые компании изменения. Казалось бы, организацию неминуемо ждет застой и поражение в конкурентной борьбе, но нет – компания двигается вперед с помощью тактичных помощников – исполнительного и финансового директоров. Специалисты последовательно «ведут» и направляют генерального директора, соединяя его личные интересы и ценности с интересами проекта. Такая манипуляция приводит к тому, что решение об изменениях принимается, а у главы компании нет ни малейшего сомнения в том, что это решение принял он сам!», – рассказывает Виктория Филиппова.

Перекладывание ответственности

Описывая этот весьма распространенный вид манипуляции руководством, Ирина Антоненко отмечает: «Сотрудник, ссылаясь на отсутствие нужного авторитета, просит вас позвонить кому-то, сделать что-то, постоянно приносит свою работу на согласование, то есть это вы выполняете его задачи». При этом руководитель нередко сам провоцирует подобное поведение персонала – если стремится участвовать во всех бизнес-процессах, уверена ведущий консультант кадрового агентства «Визави Консалт» Ольга Комардеева : «Бич всех руководителей – утверждение даже обычных рассылок по компании. Так что тут вина частично лежит на самом менеджере и его желании все контролировать. Для сотрудников это только плюс, ведь с них снимается часть ответственности. Учитесь доверять подчиненным, высказав свои пожелания первые два-три раза, а потом дайте им возможность принимать решения самостоятельно».

Виктория Филиппова называет таких сотрудников «жалобщиками» – они истерически боятся ответственности и не хотят отвечать даже за то, что прописано у них в должностной инструкции. «Они перекладывают ответственность за несделанную работу на коллег, клиентов или находят личные оправдания. Мудрый руководитель со временем проследит системность подобных жалоб и начнет искать замену таким сотрудникам», – отмечает специалист.

Руководитель департамента отрасли «Розничные сети и электронная торговля» хедхантинговой компании «Агентство Контакт» Анна Сус отмечает еще один характерный признак обратного делегирования – так называемую «апелляцию к экспертности», когда руководитель ставит определенную задачу своему подчиненному, а тот пытается переложить выполнение задачи обратно на руководителя, объясняя это тем, что лучше и качественнее него с этой задачей никто не справится. Заметили такое? Пора насторожиться. «Подобный тип манипуляции сотрудники нередко используют и между собой. В данном случае нужно спокойно принять и поблагодарить за похвалу, но напомнить коллеге или подчиненному, что сегодня это именно его задача, и он сможет справиться с ней не хуже», – говорит Анна Сус.

По ее словам, не менее распространенный тип манипуляции – это так называемое взятие измором, то есть настойчивое нежелание выполнять поставленную задачу до конца. «Сотрудник несколько раз презентует руководителю заведомо недоделанную работу в надежде, что в итоге начальник устанет ждать и сделает все сам. Схожей манипуляцией можно назвать и такое поведение, когда подчиненный в ответ на поставленную задачу начинает задавать слишком много уточняющих вопросов, ответы на которые займут больше времени, чем само выполнение этой задачи. В итоге руководитель вновь решает справиться с ней самостоятельно. Противостоять таким манипуляциям непросто, особенно в условиях жестких дедлайнов. Однако необходимо понимать, что не стоит принимать недоделанную работу. Если же у вас есть ограничения по срокам, то вам как руководителю действительно придется выполнить все самостоятельно, при этом лучше всего не сообщать об этом», – рассказывает собеседница Executive.ru.

Еще один вид манипуляции с элементами перекладывания ответственности по мнению Анны Сус выглядит так: «Это ситуация, когда человек, получивший задание, не хочет его выполнять либо уже провалил его выполнение и начинает перекладывать задачу на своих коллег, намеренно акцентируя внимание на том, что он и так загружен работой, а они плохо справляются со своими обязанностями и пусть тогда выполнят хотя бы это поручение. Таким образом манипулятор отмечает зону, где действительно добился каких-то успехов, при этом обращая внимание руководства на ту область, где его коллеги не столь совершенны и не справляются с поставленными задачами. В этом случае необходимо поблагодарить сотрудника за его внимательность и напомнить, что поручение все-таки было адресовано именно ему».

Существует ли универсальное средство от любителей перекладывать ответственность? Как отмечает исполнительный директор компании Rational Grain Ольга Степанова , для начала стоит четко разобраться в причинах, которые ведут к обратному делегированию. «Если после всех бесед с сотрудником становится ясно, что он просто не желает выполнять свой функционал, решение может быть только одно – увольнение. Однако, возможно, если в ходе беседе вы поймете, что человеку интересен совсем иной спектр обязанностей, а не то, чем он занимается сейчас, тогда имеет смысл попробовать его на другом фронте. Я знаю пример, когда человек с подачи родителей начал карьеру в бухгалтерии. Он выполнял свой функционал, но не проявлял особого старания. А затем ему предложили вакансию менеджера по персоналу, и вот тут-то этот человек и стал проявлять весь свой потенциал. Важен контакт с каждым сотрудником. И руководитель должен иметь четкое представление о том, кому он может доверить провести презентацию, кому – составить аналитическую справку, а кому – холодные звонки. Успех будет в том случае, если руководитель понимает сильные стороны своих сотрудников и делает ставку именно на них», – комментирует Ольга Степанова.

Имитация бурной деятельности

Имитация бурной деятельности – еще один интересный и часто встречающийся пример манипуляции руководством, отмечает Ольга Комардеева. «Есть сотрудники, которые умеют продавать себя и свой труд. Они устраивают каждую неделю слайд-шоу по результатам работы, ежедневно отчитываются о количестве звонков, писем, переговоров и намеченных сделок. Но через несколько месяцев становится очевидно, что ощутимых результатов нет. Здесь поможет выстроенная система оценки результатов со строгим контролем фактических успехов», – советует эксперт.

Имитация постоянной загрузки

Сотрудник допоздна задерживается на работе? Постоянно говорит о том, что у него много задач, что он ничего не успевает, только он и работает, а остальные прохлаждаются? Вами пытаются манипулировать, и создание видимости непосильной нагрузки – еще один способ заставить руководителя поставить сотруднику «пятерку» в дневник и журнал.

Ольга Комардеева предостерегает: «Главное, чтобы после этой статьи все топ-менеджеры не стали искать признаки манипуляции в обыденных просьбах и поведении подчиненных. Взять, например, манипуляцию по изображению большой загруженности, когда сотрудник допоздна сидит на работе, жалуется на большое количество дел, печально корпит над грудой бумаг, присылает готовые отчеты под утро. Проверьте, насколько велика загрузка подчиненного, возможно, он действительно выкладывается по полной, и это совсем не манипуляция. Задайте вопрос о загрузке, попросите описать объем работы за два последних дня. Это поможет перераспределить нагрузку в отделе и прекратить ночные бдения».

Подчеркивание собственной незаменимости

В случае, если сотрудник может как откровенно, так и намеками акцентировать внимание на том, какой он хороший специалист, как много он делает для компании, и без него ничего бы не вышло, то вами наверняка пытаются манипулировать, делая акцент на собственной значимости. «Да если бы не его менеджерские качества и терпение, проект бы не сдали в срок», – это и многое другое можно услышать от манипулятора, говорит Ирина Антоненко.

Виктория Филиппова приводит следующий пример такого шантажа: «Главный бухгалтер или финансовый директор приходит к генеральному директору в ответственные для компании моменты – во время подготовки годового отчета, налоговой или аудиторской проверка, сделки – с ультиматумом: «Либо я ухожу из компании, либо требую повышения зарплаты/выплаты бонуса». В том случае, если у этого сотрудника в компании нет помощника, который смог бы перехватить эстафету, руководству чаще всего приходится согласиться с требованиями манипулятора. Правда, не лишним будет упомянуть, что рабочие дни такого специалиста с этого момента практически сочтены. Сразу после происшествия руководство начнет срочный и конфиденциальный поиск замены».

Анна Сус описывает еще одну весьма распространенную ситуацию: «Явной манипуляцией для получения прибавки к зарплате является факт предоставления сотрудником своему руководству предложения о работе от других компаний, готовых удовлетворить его более высокие финансовые ожидания. Все чаще встречаются ситуации, когда кандидаты обновляют свое резюме лишь для того, чтобы узнать свою востребованность на рынке и подтолкнуть руководство к повышению заработной платы. Ведь с помощью подобных ухищрений сотрудник может добиться моментальной значительной прибавки, которая порой достигает 40-50%, тогда как общая ежегодная индексация гарантирует повышение зарплаты максимум на 10-15%. Однако это достаточно пагубная практика, потому что кандидат может испортить свою репутацию на рынке труда и подвергнуть сомнению свою лояльность. Справиться с подобной манипуляции сложно. И тут необходимо понимать, насколько ценным для компании является этот сотрудник и насколько сложно будет найти ему адекватную замену. Если он действительно представляет большой интерес, то поддаться на его условия все же придется. Но нужно понимать, что мотивация исключительно на деньги опасна для компании и стоит аккуратно начать поиски нового достойного кандидата».

Давление на жалость

Существует категория сотрудников, которые любят давить на жалость. Обычно это делается, чтобы оправдать ошибки, просчеты или невыполненную работу, говорит Ирина Антоненко: «Сотрудник, чувствуя, что с ним предстоит серьезная беседа, начинает разговор о том, что у него проблемы дома, болеет кто-то из родственников, как сложно ему добираться до работы, а также может привести массу других причин. Тем самым он рассчитывает на снижение меры «наказания».

К «жалобщикам» тоже есть подход – внимательно выслушать сотрудника, и, если данное поведение ему не свойственно, то есть смысл пойти навстречу и сделать скидку на жизненные обстоятельства. Если же подобные оправдания стали для него нормой – значит, вами просто манипулируют и терпеть этого не следует.

Создание проблем на пустом месте

Ольга Комардеева описывает еще одну манипуляцию под символическим названием «У нас проблема!». «Это происходит, когда сотрудник ждет решения от руководителя, приукрашивая случившееся. «Это кошмар, это выходит за все рамки! У нас таких случаев раньше не было!», – кричит в таких случаях сотрудник и не предлагает при этом никаких вариантов решения проблемы. Введите правило: не заходить к вам в кабинет за советом, не имея на руках, как минимум, трех вариантов решения задачи», – рекомендует эксперт.

Настрой руководителя против сотрудника

Еще один популярный вид подковерных игр, по словам Ольги Комардеевой, представляет собой настрой руководителя против сотрудника, который не нравится. «Руководителю дается искаженная или преувеличенно негативная информация о действиях определенного сотрудника: «Это он виноват в срыве сделки. Это из-за него мы завалили проект по срокам». Помните, что на любую ситуацию существует, как минимум, две точки зрения, проверяйте информацию, не поддавайтесь эмоциям, выслушивайте всех участников процесса», – советует специалист.

Использование дружбы с руководством

«Еще интересный тип манипуляции – использование дружбы с руководством, – рассказывает Виктория Филиппова. – Как бы дружен ни был коллектив, между руководителем и подчиненным должна сохраняться дистанция – это позволит поддержать авторитет начальства, а также исключить возможность использования личной информации для прямого или косвенного шантажа».

В такой ситуации генеральный директор рекрутинговой компании «ProfiStaff» Ирина Никулина также рекомендует руководителям стараться не «дружить» на работе с подчиненными, так как слишком «семейные» отношения переходят в манипуляцию, и с этим потом сложно справиться.

Как не поддаваться на манипуляции подчиненных?

Отфильтровать и распознать манипулятивное поведение подчиненных непросто. Большую роль играет опыт руководителя, уверена Виктория Филиппова. «По моему мнению, молодому начальнику часто трудно понять, что его используют. Зрелый же руководитель многие манипуляции способен вычислить с помощью своего жизненного опыта, он найдет время на анализ поступка сотрудника и попробует определить реальный мотив: денежные проблемы, семейные сложности, отсутствие желания работать или страх неудачи. В последнем случае руководитель просто должен поддержать сотрудника, и тогда жалобы и попытки манипуляций прекратятся», – говорит эксперт.

В свою очередь, Ирина Антоненко рекомендует четко определять цели и результат, а также сроки их достижения, обсуждать планы с сотрудниками и получать их одобрение. «Далее, если начинаются какие-либо отговорки, рассуждения на тему «а у меня не получилось, потому что меня не обеспечили нужной информацией», следует пресечь попытку манипулировать, поговорить с сотрудником, разобраться в причинах невыполнения задания, узнать его точку зрения. Чем четче будут поставлены задачи, оговорены сроки и определены параметры, по которым будет оцениваться результат, тем меньше рычагов для манипуляции будет в арсенале у сотрудника», – рекомендует Ирина Антоненко.

Также манипуляция может возникнуть тогда, когда сотрудник не хочет выполнять какую-либо задачу, поэтому надо разобраться в причинах, это может быть как сложность задачи, так и отсутствие должной мотивации на ее выполнение. «Одними из важных задач руководителя являются развитие своих подчиненных и постоянная мотивация. Работа в этом направлении также поможет снизить вероятность возникновения манипуляции», – напоминает эксперт.

Ирина Никулина поддерживает вышеназванные меры: «Если в компании имеются прописанные бизнес-процессы и регламенты, отговорки «мы так не договаривались» не будут действенны. Надо также стремиться к прозрачности в принятии решений, ведь в налаженной, четко работающей системе нет места для искажения очевидной информации».

Фото: pixabay.com , corbisimages.com

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

- Как сотрудники проверяют Генерального Директора на прочность
- Что делать, если ценный специалист шантажирует Вас увольнением
- Как не давать сотрудникам ссылаться на личные обстоятельства

- Как не допустить перекладывания на Ваши плечи дел, за которые отвечают подчиненные
- Как пресечь манипуляции со стороны персонала

Как сотрудники проверяют Генерального Директора на прочность? Что делать, если ценный специалист шантажирует Вас увольнением? Как реагировать на требование подчиненного повысить зарплату? Как не давать сотрудникам ссылаться на личные обстоятельства? Как не допустить перекладывания на ваши плечи дел, за которые отвечают подчиненные? Как пресечь манипуляции со стороны персонала?

На эти и другие вопросы отвечает Ангелина Шам – бизнес-тренер, кандидат психологических наук.

Манипуляции со стороны подчиненных возможны там, где для этого созданы условия: не отлажены бизнес-процедуры, сотрудники точно не знают, в чем заключаются их обязанности. Хорошая почва для манипуляций – большое количество незанятого рабочего времени и доступ к ресурсам компании (Интернет, телефон, база данных). Идеальных компаний, где царит абсолютный порядок, нет, поэтому важно научиться распознавать манипуляции и минимизировать вред, который они причиняют вам и бизнесу.

«Продавливание» решения

Всем знакома ситуация, когда подчиненный буквально принуждает руководителя принимать решения срочно, на бегу. Сотрудникам, преследующим исключительно личную выгоду в компании, удобен слабый Генеральный Директор, который промахивается, делает ошибки. Часто требование срочно принять решение – это неосознанная проверка руководителя: склонен он к необдуманным поступкам или нет. Чтобы противостоять этой манипуляции, помните, что никогда нельзя принимать решение, руководствуясь эмоциями или под давлением.

Как противостоять. В таких случаях Генеральному Директору нужно остановиться, сказать четкое «нет» себе и сотруднику, перенести встречу, все обдумать, собрать информацию и только потом принять решение – осознанное, подготовленное, взвешенное. Может быть, для этого понадобится всего несколько минут, но при этом вы покажите своим сотрудникам, что на вас нельзя оказать влияние силой эмоции.

Личные гарантии

Еще одна уловка, помогающая добиться от вас согласия, - это предоставление сотрудником личных гарантий. К примеру, подчиненный приходит к вам с новой идеей, вы одобряете проект и просите составить план работ. Однако сотрудник уверяет, что план не нужен, потому что он специалист в этом вопросе, знает все нюансы и лично гарантирует отличный результат. На самом деле подчиненный отказывается писать план, потому что хочет избежать контроля (возможно, чтобы воспользоваться ресурсами компании и рабочим временем в личных целях).

Как противостоять. Если подчиненный не хочет писать план, это повод задуматься. В любом случае нужно настоять на составлении документа, в котором будут подробно описаны этапы работ, мероприятия, а главное – подсчитаны затраты. Не стесняйтесь показаться некомпетентным. Генеральный Директор не должен разбираться в тонкостях работы всех функциональных руководителей. Честно заявите: «Да, я не специалист в этом вопросе, но очень надеюсь, что вы как профессионал поможете мне лучше понять суть проблемы. Для вас ведь не составит труда подготовить подробный план (отчет, презентацию)». Лучше выглядеть дотошным и придирчивым, нежели невнимательным и безразличным.

Жалость и шантаж

Уловки, к которым порой прибегают подчиненные, - это попытка вызвать жалость, либо использования шантажа. Нередко начальники выслушивают рассказы о сложном положении и сталкиваются с просьбами предоставить, например, отгул или разрешить работать по удобному графику. Шантаж может проявляться по разному: в обиде, болезни, угрозах уволиться, срыве сроков и в прочем.

Как противостоять. Руководитель любого уровня, в том числе генеральный директор, должен знать, чем конкретно занят каждый его непосредственный подчиненный, чтобы иметь возможность его контролировать. Подчиненный в свою очередь должен ясно понимать, за что он получает деньги. Расписать рабочий день сотрудника (обязанности, процедуры, полномочия) надо уже при приеме его на работу.

Если увольнением вас шантажирует ценный специалист, которого в короткий срок заменить некем, то прежде всего нужно выяснить истинные причины его желания уволиться из компании. Может быть, дело просто в том, что сотрудник хочет улучшить условия и качество работы – своей, своего отдела или подразделения, но не может достучаться до руководителя и вынужден идти на крайние меры. Но часто бывает так, что, даже выяснив истинные причины, Генеральный Директор не может изменить ситуацию (увеличить зарплату, штат подразделения и т.п.) немедленно, а работник ждать не хочет. В случае, если вы и подчиненный не можете прийти к компромиссу, лучше расстаться не колеблясь. Ведь за время, которое сотрудник будет дорабатывать в компании против своей воли (но согласившись на ваши уговоры), он может принести больше вреда, чем пользы. Нередко в такие периоды «доработки» сотрудники готовят пути отхода, раздувают недовольство предприятием у других сотрудников, оповещают клиентов, налаживают личные связи с ними в обход интересов фирмы или просто обзаводятся базой данных.

Взвалить задачу на начальника

Нередко работники, понимая, что перед ними стоит сложная задача, стремятся переложить ответственность за ее решение на начальника. Начинается все с просьбы помочь, а потом может дойти до того, что уже подчиненный будет вас спрашивать, как продвигается его дело.

Как противостоять. Чтобы не допустить таких манипуляций, при каждой подобной просьбе требуйте показать вам план работы. Попросите указать в плане пункт, который вызывает затруднения, и поинтересуйтесь, что предпринял сотрудник для успешного выполнения этого пункта.Скорее всего, ответа не будет, потому что именно этот пункт подчиненный и хотел перепоручить вам. Для решения проблемы предложите работнику усовершенствовать план (или составить новый по проблемному пункту). Таким образом, нужно действовать по четкому алгоритму: задание – план работы – контроль результатов.

Начните сегодня!

Если вы поняли, что сталкиваетесь с манипуляциями, и хотите изменить сложившиеся правила, не пытайтесь менять сразу все – это невозможно. Нужно действовать поэтапно. Для начала выберите самое главное. Например, вы решаете, что с сегодняшнего дня структурируете общение с подчиненными и не будете обсуждать рабочие вопросы мимоходом на лестнице, - начните проводить регулярные совещания. Еще один важный момент – не делайте исключений. Правила должны касаться всех в равной мере, это сократит возможности отдельных сотрудниковвами манипулировать. И не забывайтерегулярно напоминать себе о главных целях работы. Если вы четко знаете, в чем состоит главная задача ваша и вашей компании, то никто не сможет сбить вас с верного курса.