Universitas Federal Siberia

Institusi Pendidikan Negara Federal

pendidikan profesional yang lebih tinggi

Institut Pedagogi, Psikologi dan Sosiologi

Departemen pendidikan teknologi informasi

Keuntungan dan kerugian dari gaya kepemimpinan yang berbeda. Tipe psikologis pemimpin.

Diselesaikan oleh: Shelkunova Tatiana

sarjana tahun pertama

dalam arah "Manajemen Pendidikan"

Krasnoyarsk 2010

1. pengantar …………………………………………………………………….3

2. Keuntungan dan kerugian dari gaya kepemimpinan yang berbeda ..............5

3. Tipe psikologis pemimpin …………………………………..24

4. Pemimpin yang efektif: potret psikologis ……………….29

5. Kesimpulan ………………………………………………………………..38

6. Bibliografi ………………………………………………………43

pengantar

Manajemen perusahaan, organisasi, institusi, divisinya, sekelompok karyawan, pertama-tama, bekerja dengan orang-orang, dengan setiap orang secara individu. Oleh karena itu, untuk mencapai kesuksesan, Anda perlu belajar bagaimana membuat semua orang yang bekerja dengan Anda, pertama, diilhami oleh Anda, kedua, yakin bahwa Anda benar, dan ketiga, melakukan segala upaya untuk kesuksesan bersama. menyebabkan.

Saat ini, seorang pemimpin yang berpengalaman menghabiskan sebagian besar hari kerjanya bukan untuk memecahkan masalah keuangan, teknis, atau organisasi, tetapi untuk memecahkan masalah psikologis yang muncul dalam proses komunikasi dengan bawahan, kolega, dan atasan.

Jadi, dalam Standar Negara Pendidikan Profesi Tinggi dalam spesialisasi "Ekonomi", yang disetujui oleh Pemerintah Rusia, ditunjukkan bahwa seorang ekonom harus memahami sifat jiwa manusia, mengetahui fungsi mental dasar, memahami arti kehendak , emosi, kebutuhan dan motif, serta mekanisme bawah sadar dalam perilaku manusia , untuk dapat memberikan deskripsi psikologis individu, temperamennya, kemampuannya, interpretasi keadaan mentalnya sendiri, untuk menguasai metode pengaturan diri yang paling sederhana, dan juga untuk melaksanakan regulasi sosial dan mental dalam kolektif buruh.

Seorang pemimpin adalah orang yang mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatan pelaku yang, dalam tanpa kegagalan harus mematuhinya dan, dalam kekuasaan yang ditetapkan, memenuhi semua persyaratannya. Manajer itu sendiri dapat mengambil fungsi sebagai pelaksana hanya untuk memahami secara spesifik pekerjaan.

Dengan demikian, inti dari aktivitas pemimpin adalah kerja organisasi. Ini adalah jenis kegiatan kreatif yang khusus, dan seiring dengan berkembangnya posisi, persyaratan untuk kreativitas meningkat.

Namun, pemimpin tidak hanya mengatur, tetapi juga mengarahkan pekerjaan karyawan; berkontribusi pada perkembangan mereka, dan, jika perlu, memengaruhi perilaku, termasuk di luar tugas. Karena itu, ia harus dipersiapkan dengan cukup baik tidak hanya secara profesional, tetapi juga secara pedagogis.

Menurut J. Ader, pemimpin melakukan delapan fungsi praktis: menetapkan tugas, perencanaan, pembinaan, pemantauan, evaluasi, motivasi, organisasi, dan menunjukkan contoh pribadi. Untuk memastikan pekerjaan yang efektif, pemimpin harus mengoordinasikan kepentingan individu, kelompok, dan penyelesaian tugas-tugas manajerial secara maksimal sehingga mereka tidak saling bertentangan, jika tidak, ia tidak akan mengatasi tugasnya.

Esai ini akan membahas masalah yang, menurut kami, adalah yang paling penting dalam studi tentang kepribadian pemimpin.

1. Keuntungan dan kerugian dari gaya kepemimpinan yang berbeda.

Gaya manajemen pemimpin oleh bawahannya sangat menentukan keberhasilan organisasi, dinamika perkembangan perusahaan. Motivasi karyawan, sikap mereka terhadap pekerjaan, hubungan dan banyak lagi tergantung pada gaya kepemimpinan.

Setiap pemimpin dalam proses aktivitas manajerial melakukan tugasnya dengan gayanya sendiri. Gaya kepemimpinan diekspresikan dalam metode dimana pemimpin mendorong tim untuk mengambil inisiatif dan pendekatan kreatif untuk pemenuhan tugas yang diberikan kepadanya, bagaimana dia mengontrol hasil kegiatan bawahan. Gaya kepemimpinan yang diadopsi dapat berfungsi sebagai karakteristik kualitas kegiatan pemimpin, kemampuannya untuk memastikan kegiatan manajemen yang efektif, serta menciptakan suasana khusus dalam tim yang berkontribusi pada pengembangan hubungan dan perilaku yang menguntungkan. Sejauh mana manajer mendelegasikan wewenangnya, jenis wewenang yang dia gunakan, dan perhatiannya, pertama-tama untuk hubungan manusia atau, pertama-tama, untuk pelaksanaan tugas, semuanya mencerminkan gaya kepemimpinan pemimpin ini.

Kata "gaya" berasal dari bahasa Yunani. Awalnya, itu berarti tongkat untuk menulis di papan lilin, dan kemudian digunakan dalam arti "tulisan tangan". Dari sini kita dapat berasumsi bahwa gaya kepemimpinan adalah semacam "tulisan tangan" dalam tindakan seorang manajer.

Gaya kepemimpinan adalah jenis perilaku khas seorang pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan dalam proses pencapaian tujuan. Salah satu komponen fungsi manajemen adalah kepemimpinan (manajemen).

Gaya kepemimpinan - karakteristik khas individu dari sistem metode, metode, teknik yang stabil untuk mempengaruhi pemimpin dalam tim untuk memenuhi tugas organisasi dan fungsi manajerial. Ini adalah perilaku kebiasaan seorang pemimpin terhadap bawahan untuk mempengaruhi mereka dan mendorong mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Gayanya stabil, yang dimanifestasikan dalam seringnya penggunaan teknik manajemen yang berbeda. Tetapi stabilitas ini relatif, karena gaya biasanya dicirikan oleh dinamisme. Gaya kepemimpinan yang dikembangkan dengan baik sesuai dengan situasi saat ini mampu mengatasi hambatan yang tampaknya tidak dapat diatasi. Dan dia akan memimpin sistem ke hasil akhir yang tidak terduga. Gaya kepemimpinan sangat ditentukan oleh kualitas individu pemimpinnya. Namun, terlepas dari semua kepentingannya, ciri-ciri kepribadian tidak mengecualikan komponen lain yang membentuk gaya manajemen. Komponen-komponen ini merupakan elemen subjektif dari gaya, tetapi gaya selalu memiliki dasar objektif yang sama.

Secara obyektif, apapun gaya yang dipilih seorang pemimpin, pilihannya ditentukan oleh tujuan sadar yang menjadi ciri cara dan metode tindakannya. Selain itu, ada komponen gaya objektif lainnya. Ini termasuk: keteraturan manajemen; kekhususan ruang lingkup kegiatan tertentu; persyaratan seragam untuk manajer; ciri-ciri sosio-psikologis pelaku (usia, jenis kelamin, kualifikasi, profesi, minat dan kebutuhan, dll.); tingkat hierarki manajemen; metode dan teknik manajemen yang digunakan oleh manajer yang lebih tinggi. Komponen gaya objektif ini menunjukkan kombinasi dalam aktivitas manajer, fungsi produksi dan fungsi pengaturan hubungan dalam tim, sifat tradisi dan metode komunikasi yang berkembang di dalamnya, dan dengan demikian gaya kerja.

Studi tentang gaya kepemimpinan telah dilakukan oleh para psikolog selama lebih dari setengah abad. Para peneliti sekarang telah mengumpulkan banyak bahan tentang masalah ini.

Setiap pemimpin dalam proses aktivitas manajerial melakukan tugasnya dengan gayanya sendiri. Gaya kepemimpinan diekspresikan dalam metode di mana pemimpin mendorong tim untuk mengambil inisiatif dan pendekatan kreatif untuk memenuhi tugas yang diberikan kepadanya, bagaimana dia mengontrol hasil kegiatan bawahannya. Gaya kepemimpinan yang diadopsi dapat berfungsi sebagai karakteristik kualitas kegiatan pemimpin, kemampuannya untuk memastikan kegiatan manajemen yang efektif, serta menciptakan suasana khusus dalam tim yang berkontribusi pada pengembangan hubungan dan perilaku yang menguntungkan.

Setiap aktivitas manajemen memiliki dasar subjektif. Kepala, sebelum membuat keputusan apa pun, pertama-tama secara mental memikirkan semua cara yang mungkin untuk memengaruhi bawahan dan memilih, tergantung pada situasinya, yang paling bijaksana menurut pendapatnya. Dan, terlepas dari kenyataan bahwa tugas manajer ditentukan oleh deskripsi pekerjaan, gaya kerja memiliki jejak kepribadian unik pemimpin. Dalam gaya pemimpin itulah kualitas pribadinya dimanifestasikan, yang agak bervariasi tergantung pada karakteristik dan kebutuhan tim. Gaya tersebut sangat dipengaruhi oleh intelektualitas dan budaya pemimpin, tingkat pendidikan profesional dan politik, watak dan perangai, nilai moral pemimpin, kemampuan memperhatikan bawahan, kemampuan memimpin tim, menciptakan suasana semangat. untuk bekerja, intoleransi untuk kekurangan dan ketidakpedulian.

Akibatnya, dalam gaya kepemimpinan, di satu sisi, dasar tujuan umumnya dipilih, dan di sisi lain, metode dan teknik yang melekat pada manajer ini untuk pelaksanaan fungsi manajerial. Komponen objektif gaya ditentukan oleh totalitas persyaratan sosial dan ekonomi untuk aktivitas manajerial. Komponen subjektif dicirikan oleh ciri-ciri kepribadian pemimpin. Tetapi jika gaya tersebut tidak dapat dengan jelas membedakan dasar objektifnya, maka tidak ada, bahkan kualitas seorang pemimpin yang paling baik sekalipun, yang dapat menjamin keberhasilan organisasi.

Faktor utama yang menjadi ciri gaya kepemimpinan dapat diidentifikasi:

Persyaratan bagi manajer sehubungan dengan kompetensi, efisiensi, tanggung jawab, kualitas pribadi, moralitas, karakter, temperamen, dll.;

Kekhususan sistem adalah tujuan dan sasarannya, struktur manajemen dan teknologi manajemen, fungsi manajerial;

Lingkungan kerja adalah tingkat teknologi produksi, bentuk organisasi tenaga kerja, ketersediaan sumber daya material, dll.

Gaya kerja tidak hanya menentukan aktivitas pemimpin, tetapi secara langsung mempengaruhi semua aspek aktivitas sistem dan langsung pada bawahan.

Dengan demikian, setiap organisasi adalah kombinasi unik dari individu, tujuan dan sasaran. Setiap manajer adalah orang yang unik dengan sejumlah kemampuan. Setiap pemimpin adalah pencipta gaya manajemen yang diterapkannya dalam praktik. Tetapi pada saat yang sama, ia memperhitungkan banyak kondisi dan keadaan objektif dan subjektif, tergantung pada gaya mana yang menerima konten spesifiknya. Gaya adalah fenomena sosial, karena mencerminkan pandangan dunia dan keyakinan pemimpin, dan juga sangat menentukan hasil dari keseluruhan sistem.

Semua gaya kepemimpinan dapat dibagi menjadi "satu dimensi" dan "multi dimensi". Mari kita lihat masing-masing kelompok di bawah ini.

Gaya Kepemimpinan Satu Dimensi

Gaya "satu dimensi" meliputi:

Gaya kepemimpinan demokratis

Gaya kepemimpinan liberal

Secara umum, dalam kerangka gaya kepemimpinan yang terdaftar, opsi berikut untuk interaksi antara pemimpin dan bawahan dimungkinkan:

Pemimpin membuat keputusan dan memberi bawahan perintah untuk melaksanakannya;

Pemimpin membuat keputusan dan menjelaskannya kepada bawahan;

Pemimpin membuat keputusan dalam konsultasi dengan bawahan;

Manajer mengusulkan solusi yang dapat disesuaikan setelah berkonsultasi dengan bawahan;

Pemimpin menetapkan masalah, menerima saran dan rekomendasi dari bawahan, yang menjadi dasar pengambilan keputusan;

Pemimpin membuat keputusan bersama dengan bawahan;

Pemimpin menetapkan kerangka kerja di mana bawahan membuat keputusan mereka sendiri.

Untuk menilai efektivitas masing-masing gaya kepemimpinan, ilmuwan Amerika R. Likert mengusulkan untuk menghitung apa yang disebut koefisien liberal-otoriter (LAC) sebagai rasio jumlah elemen liberal dan otoriter dalam perilaku pemimpin yang ditentukan atas dasar keahlian. Menurutnya, dalam kondisi modern, nilai optimal dari koefisien ini adalah 1,9. Dengan kata lain, para pemimpin saat ini harus menggunakan bujukan dua kali lebih banyak daripada paksaan untuk mendapatkan hasil yang efektif.

Sebagai kesimpulan, kami menyajikan tabel ringkasan karakteristik gaya kepemimpinan "satu dimensi", yang diusulkan oleh seorang peneliti Rusia

E. Starobinsky (lihat tabel 1).

Harus diingat bahwa dalam setiap kasus tertentu ada keseimbangan tertentu antara gaya otoriter, demokratis dan liberal, dan peningkatan proporsi elemen salah satunya akan menyebabkan penurunan yang lain.

Tabel 1.

Karakteristik Gaya Kepemimpinan "Satu Dimensi"

		Demokratis	Liberal
Cara pengambilan keputusan	Satu-satunya dengan bawahan	Berdasarkan konsultasi dari atas atau pendapat kelompok	Berdasarkan petunjuk
Cara untuk membawa keputusan kepada pelaku	perintah, perintah, perintah	Menawarkan	meminta, memohon
Pembagian tanggung jawab	Sepenuhnya di tangan pemimpin	Sesuai dengan kewenangannya	Sepenuhnya di tangan pelaku
Sikap terhadap inisiatif bawahan	diizinkan	Didorong dan digunakan	Sepenuhnya dipindahkan ke bawahan
Prinsip rekrutmen	Menyingkirkan pesaing yang kuat	Menargetkan karyawan yang menyukai bisnis, berpengetahuan luas dan membantu mereka dalam karir mereka
Sikap terhadap pengetahuan	Pikir dia tahu segalanya	Terus-menerus belajar dan menuntut hal yang sama dari bawahan	cuek
sikap terhadap komunikasi	Negatif, jaga jarak	Positif, aktif membuka kontak	Tidak menunjukkan inisiatif
Sikap terhadap bawahan	Suasana hati, tidak merata	Halus, ramah, menuntut	Lembut, tidak menuntut
Sikap disiplin	Kaku, formal	Wajar	lembut, formal
Sikap terhadap rangsangan	Hukuman dengan hadiah langka	Hadiah dengan hukuman langka	Tidak ada arah yang jelas

Gaya demokrasi memiliki kelebihan, keberhasilan dan kekurangannya. Tentu saja, banyak masalah organisasi dapat diselesaikan jika hubungan manusia yang lebih baik dan partisipasi pekerja dalam pengambilan keputusan akan selalu mengarah pada kepuasan yang lebih besar dan produktivitas yang lebih tinggi. Sayangnya, ini tidak terjadi. Para ahli telah melihat situasi di mana pekerja terlibat dalam pengambilan keputusan tetapi masih memiliki tingkat kepuasan yang rendah, serta situasi di mana kepuasan tinggi dan produktivitas rendah.

Studi khusus telah menunjukkan bahwa meskipun di bawah kondisi gaya kepemimpinan otoriter dimungkinkan untuk melakukan pekerjaan dua kali lebih banyak secara kuantitatif daripada yang demokratis, kualitas pekerjaan, orisinalitas, kebaruan, dan kehadiran elemen kreativitas akan menjadi dengan urutan yang sama besarnya lebih rendah. Dari sini kita dapat menyimpulkan bahwa gaya otoriter lebih disukai untuk mengelola aktivitas sederhana yang berfokus pada hasil kuantitatif, dan gaya demokratis untuk mengelola aktivitas kompleks, yang mengutamakan kualitas.

Ketika menyangkut kebutuhan untuk merangsang pendekatan kreatif para pelaku untuk menyelesaikan tugas yang ditetapkan, gaya manajemen liberal paling disukai. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa pemimpin menimbulkan masalah bagi para pelaku, menciptakan kondisi organisasi yang diperlukan untuk pekerjaan mereka, mendefinisikan aturannya, menetapkan batas-batas solusi, dan dirinya sendiri menghilang ke latar belakang. Untuk dirinya sendiri, ia meninggalkan fungsi konsultan, arbiter, ahli, mengevaluasi hasil.

Pada saat yang sama, penghargaan dan hukuman surut ke latar belakang dibandingkan dengan kepuasan internal yang diterima bawahan dari kesempatan untuk mewujudkan potensi dan kemampuan kreatif mereka. Bawahan terhindar dari kontrol yang mengganggu, "secara mandiri" membuat keputusan dan mencari cara untuk mengimplementasikannya dalam kerangka wewenang yang diberikan, tidak curiga bahwa pemimpin sering kali telah memikirkan segalanya dan menciptakan kondisi yang diperlukan untuk proses ini, sebagian besar menentukan sebelumnya hasil akhir. Pekerjaan seperti itu memberi mereka kepuasan dan menciptakan iklim moral dan psikologis yang menguntungkan dalam tim.

Mari kita soroti kelemahan masing-masing gaya kepemimpinan.

Orientasi pada metode pengaruh formal mengarah pada fakta bahwa ketegangan dan konflik meningkat di antara bawahan. Kerugian utama adalah kurangnya rasa hormat terhadap bawahan mereka. Seorang otokrat juga dapat memberikan tekanan psikologis pada bawahannya, yang memanifestasikan dirinya dalam bentuk ancaman. Kurangnya hubungan terstruktur mengarah pada fakta bahwa seringkali bawahan tidak mengetahui tujuan, yang hanya diketahui oleh pemimpin, dan kegiatan pemimpin semacam itu tidak berarti, meniru.

Kelemahan Demokrasi

Terlepas dari kolegialitas, keputusan utama dibuat di tingkat manajemen tertinggi, dan karyawan bertindak sebagai badan penasihat. Orientasi pada prosedur demokratis membawa pemimpin pada keyakinan bahwa prosedur ini sendiri menjamin kebenaran keputusan yang dibuat dan efektivitasnya. Dengan gaya manajemen ini, urutan pengambilan keputusan selalu mendominasi tugas dan isi masalah yang dibahas. Dalam kondisi non-standar, karena kurangnya waktu, gaya ini tidak efektif.

Kerugian Liberal

Mekanisme pengaruh utama adalah kelangsungan hidup. Pemimpin seperti itu tidak memikul tanggung jawab apa pun, tidak mempengaruhi proses pembagian fungsi di antara bawahan, memberi mereka kebebasan penuh dalam pengambilan keputusan dan dalam menentukan bentuk pelaksanaannya. Hal ini dibedakan dengan kurangnya ruang lingkup dalam kegiatan, kurangnya inisiatif dan harapan konstan instruksi dari atas. Pemimpin liberal tidak suka mengambil tanggung jawab atas keputusan, dan konsekuensi ketika keputusan itu tidak menguntungkan. Mereka berhati-hati dalam bisnis, keputusan. Mereka dibedakan oleh ketidakpastian dalam kompetensi mereka, dalam posisi mereka, inkonsistensi dalam tindakan. Mereka mudah dipengaruhi oleh orang lain, cenderung menyerah pada keadaan.

Gaya Kepemimpinan Multidimensi

Dalam kondisi modern, keberhasilan bisnis ditentukan tidak hanya oleh sifat hubungan antara pemimpin dan bawahan dan tingkat kebebasan yang diberikan kepada mereka, tetapi juga oleh sejumlah keadaan lain. Refleksi dari ini adalah gaya manajemen "multidimensi", yang merupakan seperangkat pendekatan yang saling melengkapi dan saling terkait, yang masing-masing independen dari yang lain, oleh karena itu, dapat diimplementasikan bersama-sama.

Awalnya, gagasan gaya manajemen "dua dimensi" dibentuk, berdasarkan dua pendekatan, salah satunya difokuskan pada penciptaan iklim moral dan psikologis yang menguntungkan dalam tim, membangun hubungan manusia, dan yang lainnya - untuk menciptakan kondisi organisasi dan teknis yang sesuai di mana seseorang akan dapat sepenuhnya mengungkapkan kemampuan mereka.

Kombinasi paling sederhana dari pendekatan ini ditunjukkan oleh apa yang disebut "grid administratif" oleh R. Blake dan M. Mouton (lihat Gambar 1).

Ini adalah tabel yang terdiri dari 9 baris dan 9 kolom, yang persimpangannya membentuk 81 bidang. Jika tabel seperti itu ditumpangkan pada kuadran kanan atas yang dibentuk oleh sumbu absis dan ordinat, maka mereka dapat menampilkan nilai penilaian ahli dari pendekatan yang dianut oleh pemimpin ini atau itu dan menentukan bidang yang didudukinya di "kotak" yang mencirikan gaya manajemen yang digunakannya dalam praktik.

Gambar 1. "Kisi Kontrol" oleh R. Blake dan M. Mutton

Akibatnya, pemimpin, yang orientasinya di setiap arah diperkirakan satu poin, jatuh ke bidang 1.1., tetap di mana menunjukkan bahwa ia sama-sama tidak memperhatikan pendekatan pertama atau kedua. Jelas bahwa dengan sikap seperti itu, dia tidak akan bisa bertahan lama di jabatannya.

Pemimpin yang menduduki lapangan 1.9. memberikan perhatian utama kepada orang-orang, penciptaan dan penguatan tim, iklim moral dan psikologis yang menguntungkan dan suasana kreatif di dalamnya, percaya bahwa dengan cara ini hasil yang tinggi dapat dicapai bahkan tanpa adanya perhatian dengan kondisi organisasi dan teknis. Seringkali pendekatan ini sama sekali bukan tanda keberpihakan, karena di banyak organisasi, misalnya, dalam tim ilmiah, dasar kesuksesan justru terletak pada hal ini.

Pemimpin dari lapangan 9.1., sebaliknya, berfokus pada sisi organisasi dan teknis masalah, memberikan sedikit perhatian kepada individu dan tim secara keseluruhan. Tetapi di sini juga, gaya ini dapat didasarkan pada keadaan objektif, misalnya, proses teknologi di mana peran hubungan antara pekerja dan tindakan kolektif mereka minimal.

Kepala di lapangan 5.5. kira-kira sama membagi "keterikatan" antara orang-orang dan faktor-faktor organisasional dan teknis produksi. Dia berdiri kokoh di atas kakinya di semua bidang manajemen, tetapi tidak ada cukup bintang dari langit.

Dan, akhirnya, pemimpin, yang posisinya ditandai dengan poin 9.9. menciptakan tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama yang mampu melakukan apa saja. Di sini, tujuan kegiatan ditentukan bersama, kondisi yang menguntungkan diciptakan bersama untuk implementasi dan realisasi diri orang.

Dengan menggunakan "grid manajemen", Anda dapat menentukan sebelumnya kombinasi penilaian yang memenuhi persyaratan untuk posisi tertentu yang disediakan oleh tabel kepegawaian organisasi, dan dengan membandingkan penilaian ahli kualitas pelamar dengan mereka, menentukan kesesuaian mereka untuk penggantinya.

Dalam konsep manajemen modern para ahli Barat, dilakukan upaya untuk menerapkan kombinasi pendekatan lain yang membentuk gaya manajemen. Dengan demikian, diyakini bahwa metode kepemimpinan otoriter, yang mengandung bahaya kultus kepribadian seorang pemimpin, lebih cocok dengan pendekatan yang berfokus pada penciptaan kondisi organisasi dan teknis yang menguntungkan untuk produksi, dan orang-orang yang demokratis dan membebaskan, dengan pendekatan yang berfokus pada penciptaan dan memperkuat tim.

Sebuah langkah cepat dari gaya kepemimpinan otoriter dapat membawa orang ke dalam keadaan kebingungan tanpa memperbaiki situasi sedikit pun. Benar, ini lebih merupakan karakteristik tim akar rumput; di eselon atas, bagaimanapun, kebalikannya benar, ketika emansipasi orang mengarah pada peningkatan produktivitas dan pengurangan pergantian staf.

Menurut Frank Fiedler, ciri-ciri manajemen sangat bergantung pada situasi, dan karena seorang pemimpin yang menganut gaya tertentu, sebagai suatu peraturan, tidak dapat mengubah dirinya sendiri, maka perlu, berdasarkan tugas yang ada, untuk menempatkannya dalam kondisi tersebut. di mana dia bisa mengekspresikan dirinya dengan baik.

Bergantung pada ruang lingkup wewenang manajer, sifat hubungan mereka dengan bawahan, kejelasan struktur tugas yang harus diselesaikan, Fidler mengidentifikasi 8 jenis situasi yang berbeda, opsi yang diberikan dalam Tabel 2.

Meja 2.

Ketergantungan kepemimpinan pada situasi. Model F. Fiedler

Hubungan antara pemimpin dan bawahan
Perumusan dan struktur tugas			kusut	kusut			kusut	kusut
Kekuasaan resmi kepala
Maksimum Lebih disukai pemimpin yang berorientasi pada pembangunan tim dan hubungan
Manajer yang fokus pada kondisi organisasi dan teknis lebih disukai

"Lintasan" perubahan persyaratan bagi para pemimpin

Ketika tugas dirumuskan dengan jelas, kekuasaan resmi manajer menjadi signifikan, dan hubungannya dengan bawahan baik, sehingga bawahan mudah dipengaruhi. Dalam kasus sebaliknya, ketika, sebaliknya, semuanya buruk, menurut Fiedler, lebih baik bagi pemimpin untuk fokus pada pemecahan masalah organisasi dan teknis, mendorong masalah pembentukan tim dan membangun hubungan manusia ke latar belakang. Ini memastikan kesatuan tujuan, efisiensi dalam membuat dan menerapkan keputusan, dan keandalan kontrol.

Dalam situasi ini, tidak perlu membuang waktu untuk membangun hubungan, pemimpin dapat menganut gaya otoriter, tetapi tidak melupakan bahwa kediktatoran ringan dan tirani jauh dari hal yang sama. Orang pertama dapat memahami dengan pengertian, dan orang kedua secara hukum akan marah dan menolak untuk bekerja sama dengan pemimpin sama sekali.

Gaya kepemimpinan yang berfokus pada penguatan tim dan mempertahankan hubungan manusia paling cocok dalam situasi yang cukup menguntungkan bagi pemimpin, ketika dia tidak memiliki kekuatan yang cukup untuk memastikan tingkat kerja sama yang diperlukan dengan bawahan, tetapi jika hubungannya baik, orang-orang umumnya cenderung melakukan apa yang mereka inginkan, mereka dituntut. Dalam kondisi seperti ini, orientasi pada sisi organisasi dapat menimbulkan konflik, akibatnya pengaruh pemimpin yang sudah lemah terhadap bawahan akan semakin berkurang. Orientasi pada hubungan manusia, sebaliknya, dapat meningkatkan pengaruhnya dan meningkatkan hubungan dengan bawahan.

Model gaya kepemimpinan yang menarik dikembangkan oleh ilmuwan Amerika W. Wurm dan F. Yetton. Menurut pendapat mereka, tergantung pada situasi, karakteristik tim, dan karakteristik masalah itu sendiri, seseorang dapat berbicara tentang lima gaya manajemen.

A - Manajer sendiri membuat keputusan berdasarkan informasi yang tersedia.

B - Manajer mengomunikasikan esensi masalah kepada bawahan, mendengarkan pendapat mereka dan membuat keputusan.

B - Pemimpin menyajikan masalah kepada bawahan, merangkum pendapat mereka dan, dengan mempertimbangkannya, membuat keputusan sendiri.

D - Pemimpin, bersama dengan bawahan, membahas masalah dan, sebagai hasilnya, pendapat umum dikembangkan.

E - Pemimpin terus-menerus bekerja sama dengan kelompok, yang mengembangkan keputusan kolektif atau mengambil yang terbaik, terlepas dari siapa pembuatnya.

Saat memilih gaya, manajer menggunakan kriteria utama berikut:

Tersedianya informasi dan pengalaman yang cukup di antara bawahan;

Tingkat persyaratan untuk solusi;

Kejelasan dan struktur masalah;

Tingkat keterlibatan bawahan dalam urusan organisasi dan kebutuhan untuk mengoordinasikan keputusan dengan mereka;

Probabilitas bahwa satu-satunya keputusan kepala akan menerima dukungan dari para pemain;

Kepentingan pelaku dalam mencapai tujuan;

Derajat, kemungkinan terjadinya konflik antar bawahan sebagai akibat dari pengambilan keputusan.

Tergantung pada kriteria ini, pemimpin menggunakan lima gaya manajemen yang tercantum di atas.

Saat ini, konsep pendekatan atributif terhadap pilihan gaya kepemimpinan menjadi lebih luas. Konsep ini, tidak seperti model lainnya, didasarkan pada reaksi pemimpin tidak begitu banyak terhadap perilaku bawahan seperti itu, tetapi pada alasan yang menyebabkannya. Dalam hal ini, pemimpin didasarkan pada tiga jenis informasi utama: seberapa besar perilaku bawahan disebabkan oleh karakteristik tugas; tentang seberapa stabilnya dan betapa uniknya itu.

Jika perilaku bawahan disebabkan oleh alasan internal yang serius, pemimpin mengambil tindakan pengaruh yang diperlukan dalam hubungannya dengan dia dan kemudian memperbaikinya sesuai dengan respons bawahan. Jika penyebabnya disebabkan oleh kondisi eksternal, pemimpin mengarahkan upaya untuk mengubahnya.

Gaya Kepemimpinan Tambahan

Gaya kepemimpinan tambahan termasuk paternalisme, oportunisme, dan facadisme.

Paternalisme (materialisme) - 9.9. Secara grafis, paternalisme di GRID direpresentasikan sebagai busur yang menghubungkan sudut 1.9 dan 9.1 (dalam tabel GRID, 1 poin adalah derajat pengukuran rendah, dan 9 poin adalah derajat tinggi; indikator lain menunjukkan derajat menengah dari satu atau dimensi lain) . Gaya manajemen ini dicirikan oleh kombinasi tingkat kepedulian yang tinggi terhadap produksi dengan tingkat kepedulian yang tinggi terhadap orang-orang yang melengkapinya. Ini bukan integrasi kepedulian terhadap produksi dan kepedulian terhadap manusia, seperti karakteristik orientasi 9.9, tetapi kombinasi keduanya dan oleh karena itu ditetapkan sebagai 9.9. Materialisme berbeda dari paternalisme dalam hal gender (laki-laki, perempuan) pemimpinnya. Salah satu ciri pemimpin 9.9 adalah otokrat yang murah hati.

Motivasi. Kepuasan diekspresikan dengan menunjukkan bahwa orang ini adalah sumber kebijaksanaan dan pengetahuan bagi orang lain. Ketika bawahan melakukan apa yang diharapkan paternalis dari mereka di bidang produksi, mereka didorong oleh pemimpin dan loyalitas (penilaian atas jasa pemimpin) diharapkan dari mereka pada gilirannya. Jika tidak, pemimpin percaya bahwa dia menempatkan jiwanya ke dalam pekerjaan, dan bawahan tidak menghargainya. Oleh karena itu, dalam tindakan pemimpin seperti itu, ada kecenderungan bawahan untuk bergantung pada keinginannya (keinginan), akibatnya mereka tampaknya membeku dalam perkembangannya dan tidak berjuang untuk kemandirian berpikir, penilaian, dan keyakinan. .

Mengatasi konflik. Di bawah manajemen Tipe 9.9, bawahan belajar berpikir dengan cara bos mereka berpikir dan bertindak (beberapa bahkan mencoba berpakaian seperti bos mereka). Ini adalah sindrom ayah-anak.

Menghindari konflik. Konflik dapat dihindari dengan memperkuat ketundukan melalui pujian dan pujian, mis. jika bawahan mulai mengharapkan dan merasa bahwa pujian dan pujian dijamin kepadanya, paternalis dapat menolak pujian dan pujian, menunjukkan ketidaksenangannya. Jika bawahan terus menentang atau menolak penyerahan, pemimpin dapat menegurnya, dengan menjelaskan bahwa perilakunya yang salah telah diketahui. Kemudian manajer mengulangi apa yang dia inginkan dari bawahan, dan menjanjikan imbalan jika tunduk.

Hilangkan konflik saat itu berlanjut. Salah satu cara untuk mengurangi konflik adalah dengan mengalihkan perhatian dari ketidaksepakatan melalui berbagai teknik (mengganti topik pembicaraan, dll).

Prakarsa. Pemimpin menunjukkan inisiatif yang cukup besar selama bawahan dapat mempercayainya dan melakukan apa yang diminta dari mereka. Pemimpin paternalistik menganggap itu tugasnya untuk mengajar orang. Dalam hal ini, ia memiliki keyakinan yang kuat dan secara aktif mempromosikannya.

Solusi. Pemimpin paternalistik adalah satu-satunya orang yang membuat keputusan yang tidak dibuat, tetapi dikeluarkan sebagai perintah. Pada saat yang sama, pelatihan dan pelatihan bawahan digunakan. Dengan demikian, pemimpin tidak tampak kasar dan tangguh, tetapi, sebaliknya, baik, lembut dan suka membantu.

Kritik (analisis). Umpan balik pribadi bersifat satu arah - dari pemimpin ke bawahan, mis. dia menganggap bawahan sebagai bagian dari keluarga organisasi. Pengakuan perilaku paternalistik: diktator yang baik hati; sabar; terus-menerus memberi nasihat; memenuhi kewajiban; mengharapkan kesetiaan buta; merendahkan membuat tuntutan; menjunjung tinggi hak prerogatif; memimpin dengan antusiasme yang terinspirasi; mengelola kerumunan; membuat seseorang yang tidak sependapat dengannya merasa bersalah; penyiksa; moralis; pelindung; suka mengajar; pendukung resep; puas diri; menoleransi perbedaan pendapat pribadi, tetapi tidak menoleransi keberatan publik.

Oportunisme. Terjadi ketika semua gaya GRID diandalkan tanpa didasarkan pada prinsip-prinsip tertentu. Setiap tindakan pemimpin oportunis dilakukan untuk alasan "taktis" dan merupakan sarana untuk mencapai kesuksesan pribadi.

Motivasi. Keinginan untuk menjadi luar biasa (nomor satu), seseorang yang ingin berada di atas, karena mereka yang berada di atas, menurut pendapatnya, menjadi sorotan, yaitu. dalam posisi yang memberikan perhatian dan ibadah. Perilaku seorang oportunis tidak dapat diprediksi. Gerakan "naik", cara mencapai tujuan tergantung pada siapa yang dia hadapi (balas dendam, perbudakan, pemecatan, dll. - semuanya ditujukan untuk mencapai posisi dominan). Mengatasi konflik. Lebih suka menghindari konflik dengan segala cara yang mungkin, tetapi tidak bersembunyi ketika konflik muncul, mencoba menyelesaikan perbedaan tanpa konfrontasi atau polarisasi.

Jika konflik muncul dengan orang yang berpangkat lebih tinggi, pemimpin oportunistik mengambil langkah pertama menuju rekonsiliasi. Dengan pangkat yang setara, dia berperilaku tidak berterima kasih. Upaya dilakukan untuk menemukan kompromi.

Ketika konflik muncul dengan bawahan, posisi oportunis adalah menyerah atau meninggalkan bawahan.

Prakarsa. Menunjukkan inisiatif berdasarkan risiko yang diperhitungkan secara akurat. Inisiatif ini ditujukan untuk kepentingan pribadi dengan tujuan jangka panjang. Dia adalah bintang narsis, sering menekankan kepentingan pribadi, memamerkan prestasinya.

Kritik (analisis). Menghindari umpan balik yang dapat menunjukkan kelemahan, keterbatasan, atau kesalahan pemimpin oportunistik. Meminta komentar kritis hanya jika dia mengharapkan ulasan itu menguntungkan.

Tanda-tanda perilaku oportunistik:

keinginan untuk menyenangkan semua orang dan semua orang; kesombongan terhadap mereka yang lebih rendah derajatnya; keinginan untuk menarik perhatian; membangun reputasi melalui membual; mengelak dalam jawaban; menjilat orang lain; memberikan perhatian dengan menetapkan kondisi; sulit untuk mendapatkan janji darinya; menyanjung; mengetahui kelemahan orang dan menggunakannya untuk tujuan mereka sendiri; membual kenalan terkenal; pra-berpikir setiap tindakan; menjanjikan segalanya, tetapi memenuhi hanya jika itu bermanfaat baginya; pengusaha pintar; perlakuan sopan terhadap mereka yang lebih tinggi derajatnya, tetapi penindasan terhadap mereka yang lebih rendah; mengambil tindakan yang menunjukkan sisi baiknya; percaya bahwa sangat penting untuk menjadi nomor satu.

fasadisme. Itu terjadi ketika perlu untuk menunjukkan sisi eksternal dari fenomena dan proses (fasad).

Motivasi. Orang tersebut menghindari mengungkapkan pikirannya, meskipun ia memberi kesan bahwa ia jujur ​​dan terus terang.

Trik pemimpin fasad dapat bervariasi tergantung pada apa yang bermanfaat. Tujuan utama menciptakan "fasad" adalah untuk menyembunyikan keinginan untuk kontrol, dominasi, dan kekuasaan.

Motivasi negatif terdiri dari keinginan untuk menghindari pengungkapan diri dengan menyembunyikan tujuan yang sebenarnya, untuk alasan ini, merahasiakan pengalaman dan motivasinya.

Pencipta fasad tidak hanya menghindari mengungkapkan niatnya, tetapi juga menciptakan reputasi positif yang membantu mempertahankan penipuan.

Mengatasi konflik. Pemimpin fasad tidak menghindari konflik. Namun, tujuannya bukan untuk menyelesaikannya, tetapi untuk mendapatkan manfaat tertentu bagi diri mereka sendiri. Ada banyak cara untuk memanipulasi konflik.

Prakarsa. Merupakan karakteristik dari pembuat fasad bahwa ia bertindak dengan inisiatif dan terus bertindak dengan cara ini sampai kesuksesan dipastikan. Dalam hal mencapai manfaat, tindakan dari pihak fasad tidak lama lagi akan datang. Dan, jika satu tindakan tidak mengarah pada keberhasilan, upaya berikutnya dilakukan, dan seterusnya sampai tujuan tercapai.

Membuat keputusan. Pengalihan wewenang yang tidak lengkap dan pengambilan keputusan penting adalah tipikal seorang pemimpin fasad.

Kritik (analisis). Kemungkinan kritik antara pemimpin dan bawahan tidak menyenangkan bagi fakadis, yang menggunakan umpan balik sebagai metode kontrol melalui pujian dan hukuman. Kritik terhadapnya tidak menyenangkan baginya.

Pengakuan atas perilaku faadeis: ambisi yang tidak jelas; perhitungan; lebih suka jalan memutar; menggunakan kepercayaan seseorang terhadap dirinya sendiri; terus-menerus memainkan peran untuk menghasilkan efek; licik; transaksi ganda; diam-diam menikmati kekuasaan; fasad palsu; menyembunyikan niat yang sebenarnya; orang munafik; mengelak; manipulatif; bersedia mendengarkan pujian, tetapi tidak menoleransi kritik; rasa kekuatan pribadi yang terlalu berkembang; praktis; rentan terhadap penipuan; menghargai reputasi positifnya; melanggar hukum, tetapi tidak mau diakui sebagai negarawan; takut terpapar.

Seorang pemimpin yang sangat otoriter atau otokratis memaksakan kehendaknya melalui paksaan, imbalan, dan sebagainya. Pemimpin itu demokratis, lebih suka mempengaruhi melalui persuasi, iman yang masuk akal atau karisma. Dia menghindari memaksakan kehendaknya pada bawahannya.

Cukup jelas bahwa sangat sulit untuk menemukan gaya manajemen personalia yang otoriter atau demokratis dalam manifestasinya yang ekstrem. Gaya kepemimpinan dapat dicampur dan bergantung pada situasi, mis. adaptif. Ini membawa lebih banyak hasil daripada kepatuhan hanya pada satu gaya. Namun demikian, secara umum, dapat dikatakan bahwa penekanan utama dalam kepemimpinan harus ditempatkan pada metode kepemimpinan sosio-psikologis, ekonomi, dan pada gaya manajemen yang demokratis. Metode perintah tidak cocok, karena. menurut saya, tidak mungkin memaksakan ide-ide baru, pendekatan non-standar untuk memecahkan masalah untuk dilahirkan atas perintah, hanya karena bos menginginkannya seperti itu.

Dengan demikian, gaya yang paling efektif di dunia yang berubah dengan cepat saat ini adalah gaya adaptif, yaitu gaya adaptif. gaya realitas.

Apapun jenis pemimpin yang kita pertimbangkan, pertama-tama kita berbicara tentang seseorang yang memiliki gaya kepemimpinan tertentu. Dan seringkali, karakteristik pribadi menentukan gaya perilaku.

Pada bagian selanjutnya dari esai, kita akan mempertimbangkan tipe psikologis pemimpin.

2. Tipe psikologis pemimpin.

Seorang pemimpin bukanlah posisi, tetapi psikologi, cara hidup dan cara berpikir.

Sebagai tipe psikologis, pemimpin di lini tanggung jawab bisnis lebih tinggi daripada karyawan yang berkinerja, spesialis, dan bertanggung jawab.

Pengawas:

Selalu memikirkan hasil yang diinginkan ke depan (mengarahkan ke masa depan, dan tidak memahami masa lalu).

· Selalu memberi perintah, bahkan kepada karyawan, bahkan kepada rekan kerja, bahkan kepada atasan. Dia tidak menjelaskan, dia membimbing! Memberikan instruksi.

Seperti yang Anda ketahui, dalam bisnis, Anda hanya dapat menerapkan dua strategi: menjadi pemilik dan mengambil alih bisnis Anda, atau menjadi pekerja upahan. Anda harus mematuhi dan mencari bahasa yang sama dengan atasan dalam kedua kasus. Menurut statistik, ada lebih banyak karyawan daripada pemilik, sehingga topik kerja sama yang efektif dengan manajer (atau manajer) saat ini sangat relevan.

Psikolog dari berbagai sekolah telah menyusun banyak klasifikasi pemimpin, tetapi yang pertama dan, karenanya, klasifikasi klasik adalah Kurt Lewin, seorang psikolog Amerika. Dia menggambarkan tiga gaya kepemimpinan utama: otoriter, demokratis, dan liberal.

Mari kita sebut seorang pemimpin yang menganut gaya kepemimpinan otoriter sebagai "Diktator", yang demokratis, masing-masing, "Demokrat", dan yang liberal, tentu saja, "Liberal". Sekarang pertimbangkan bagaimana masing-masing dari mereka berhubungan dengan bawahan, dengan kinerja tugas mereka, dengan melakukan bisnis.

"Diktator". Anda akan merasakannya segera setelah Anda melangkahi ambang pintu kantor. Sebagai aturan, kantor Diktator sepi, pintu tertutup, sebagian besar karyawan sedikit mengangkat bahu, kepala terentang ke depan dan mereka terlihat ketakutan, sedikit mengerutkan kening. Tidak semua karyawan menyadari hal ini, karena pikiran mereka, serta tindakan mereka, berada di bawah kendali yang ketat. Setiap karyawan memiliki deskripsi pekerjaan mereka sendiri. Dan itu tidak terletak di suatu tempat di folder yang jauh di departemen personalia, tetapi di laci mejanya sendiri. Diktator menekan inisiatif apa pun sebagai keinginan diri yang tidak dapat diterima dan pemikiran bebas yang kurang ajar. Struktur perusahaan menyerupai tentara dengan moto: "Perintah tidak dibahas - perintah dilaksanakan!". Karyawan terbaik berjuang dengan keinginan untuk memberi hormat dan menggonggong: "Itu benar!" Keputusan Diktator mengambil sendiri dan mendiskusikan apa pun dengan siapa pun dan tidak akan pernah. Bawahan adalah alat untuk mewujudkan kehendak atasan. Dan seperti alat rusak lainnya, dengan mudah mengganti beberapa karyawan dengan yang lain. Tetapi karena itu buruk hanya untuk satu orang, bahkan seperti Diktator, lama-kelamaan ia memulai lingkaran sempit orang-orang yang berpikiran sama. Tapi bukan untuk berkonsultasi, tetapi untuk menerima informasi, untuk mengasah ide Anda. Dia tidak menerima oposisi, dia langsung menolak semua oposisi, "agar orang lain tidak sopan." Mengontrol semua bawahan secara permanen dan sangat ketat. Rapat diadakan untuk mendistribusikan tugas dan untuk mengontrol reaksi terhadap tugas-tugas ini. Emosi diabaikan, kreativitas dibuang. Pepatah "Saya adalah bos - Anda bodoh" dibuat tentang dia. Dalam dunia bisnis, posisi keras Diktator paling sering bekerja untuknya, untuk meningkatkan otoritas dan rasa hormatnya di antara mitra.

"Demokrat". Jauh lebih hangat di perusahaannya. Pidato keras dan tawa dapat didengar. Orang-orang berkerumun di ruang merokok, mendiskusikan berita terbaru. Poster konten kreatif digantung di atas meja karyawan. Motto: "Kami adalah tim!" ada di udara. Demokrat mengadakan pertemuan untuk mengembangkan dan mengadopsi keputusan bersama. Dia suka brainstorming, argumen, diskusi sengit. Dia sangat mendorong kolegialitas dan inisiatif apa pun. Karyawan yang tidak aktif keluar dari bidang visinya. Demokrat tidak mengingat mereka dengan melihat atau namanya. Orang yang tidak bersuara tidak ada baginya sebagai pribadi. Dia dengan terampil mendelegasikan wewenang dan berbagi tanggung jawab. Dia mengerti lelucon dan merendahkan tentang lelucon praktis. Selalu siap untuk mengambil bagian dalam kesenangan umum dan, sebagai aturan, adalah tamu yang disambut di pesta mana pun. Pada saat yang sama, dia suka ketika kata-kata baik diucapkan tentang dia dan menunjukkan simpati dan kesetiaan mereka. Demokrat dibedakan oleh perhatian yang tulus kepada karyawan. Tahu siapa yang punya anak berapa, tahu masalah keluarga. Baginya, setiap karyawan adalah pribadi yang menarik. Dengan kelembutan yang tampak seperti itu, disiplin dalam tim tidak menderita, orang-orang bekerja bukan karena takut, tetapi karena hati nurani. Setelah akhir hari kerja, mereka bekerja karena minat dan kegembiraan, mengetahui bahwa pencapaian mereka akan diperhatikan dan dihargai. Untuk menjalankan kontrol, Demokrat biasanya menemukan dirinya sebagai wakil yang tepat dan kadang-kadang memainkan permainan "orang baik dan orang jahat" dengan bawahannya. Sebagai aturan, seorang Demokrat adalah politisi yang sangat baik dan diplomat yang halus, dan ini memungkinkan dia untuk sukses dalam bisnis.

"Liberal". Istilah "manajemen" tidak cocok untuknya. Sebaliknya, ia terdaftar sebagai pemimpin, adalah bos yang diangkat secara resmi. Mencoba untuk menghindari tanggung jawab dan pengambilan keputusan. Mengacu pada kewenangan “partai dan pemerintah”, pemegang saham, presiden dan atasan lainnya. Menuntut, mengontrol, disiplin di perusahaannya tidak ada. Dia lebih suka memberikan kekuasaan kepada kolektif buruh tanpa perlawanan. Pada saat yang sama, selalu ada pemimpin informal dalam tim, yang benar-benar mengelola perusahaan. Dari Liberal dalam situasi seperti itu, hanya diperlukan satu tangan: untuk menandatangani perjanjian, perintah pembayaran, faktur. Dan situasi ini sangat cocok untuknya. Sebagai aturan, Liberal memiliki hobi lama, yang dengan penuh semangat ia nikmati di waktu luangnya, dan kadang-kadang bahkan selama jam kerja. Seringkali kaum Liberal tidak memiliki kemauan yang kuat dan tujuan yang jelas, tidak memiliki pengetahuan yang mendalam dan keinginan untuk menguasainya. Tapi dia bisa memegang posisi kepemimpinan untuk waktu yang lama jika dia cocok dengan pemegang saham dan "kardinal abu-abu", jika dia menyukai ukuran gaji dan pada saat yang sama sama sekali tidak ada "ingin berpindah tempat". Dalam keadaan yang sangat menguntungkan, dia bahkan mungkin bangga dengan misinya. Tak perlu dikatakan, Liberal tidak menikmati rasa hormat dalam tim, paling sering ini adalah sikap merendahkan dari pihak karyawan dan mitra bisnis.

Sebagai aturan, sebagian besar pemimpin menggabungkan gaya kepemimpinan yang berbeda dengan prevalensi salah satunya. Menurut statistik, diktator lebih umum di kalangan wanita, pria lebih suka gaya kepemimpinan yang demokratis. Liberal ditemukan dalam jumlah yang sama di antara pria dan wanita.

Dalam struktur psikologis kepribadian pemimpin, ada 3 blok utama kualitas profesional yang penting:

I. Kompetensi profesional, meliputi:

pengetahuan, kemampuan, keterampilan (khusus); kompetensi administratif-hukum, kompetensi ekonomi, kompetensi sosio-psikologis, yaitu pengetahuan di bidang psikologi.

II. Kemampuan pedagogis - kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dengan tujuan mengubah sifat dan keadaan orang-orang ini secara terarah.

AKU AKU AKU. Blok kualitas:

Kemampuan Organisasi (Unit Pimpinan) yaitu mampu mengoordinasikan dan mengoordinasikan kegiatan bersama orang-orang, kemampuan untuk menetapkan tugas, merangsang, mengendalikan kegiatan bersama pelaku dan mencapai solusi untuk tugas yang ditetapkan.

Kualitas moral dan etika (kemampuan seseorang untuk mematuhi norma-norma etika bisnis).

Keterampilan komunikasi (untuk komunikasi bisnis).

Tergantung pada dominasi keparahan pada pemimpin tertentu, salah satu dari 3 komponen utama dibedakan tipe pemimpin [ 10] :

1. Manajer spesialis

Dominasi kompetensi profesional atas kemampuan organisasi, psikologis dan pedagogis.

Tidak suka bekerja dengan orang

Membedakan masalah profesional dan organisasi khusus,

Kontribusi utamanya untuk kegiatan bersama tim adalah solusi masalah profesional,

Memiliki kontribusi individu yang besar, prestasi pribadi, tetapi sebagai penyelenggara dan mentor kontribusi yang lebih rendah.

2. Ketua penyelenggara

Dominasi fitur organisasi dengan kemampuan pedagogis dan kompetensi profesional yang relatif lemah,

Manajer tipikal; kerja tim, menarik spesialis untuk bekerja, termasuk mereka yang melebihi kompetensinya,

Secara profesional mengatur kegiatan bersama kelompok, mencapai hasil kelompok yang tinggi.

3. Pemimpin-mentor.

Dominasi kemampuan pedagogis,

Minat dan kebutuhan untuk bekerja dengan orang-orang, terutama pekerja muda, untuk mentransfer pengetahuan; bangga dengan prestasi siswa.

Penyelenggara profesional yang paling umum. Jenis menengah lebih umum.

Banyak psikolog telah mempertimbangkan pertanyaan tentang jenis kepemimpinan psikologis yang paling efektif. Pada bagian esai selanjutnya, kami akan mengungkapkan potret psikologis seorang pemimpin yang efektif.

3. Seorang pemimpin yang efektif: potret psikologis.

Menurut L. R. Krichevsky, kepemimpinan adalah fenomena yang terjadi dalam sistem hubungan formal; peran pemimpin telah ditentukan sebelumnya, jangkauan fungsi orang yang melaksanakannya ditetapkan. Ketua tim diangkat dari luar, oleh manajemen yang lebih tinggi, menerima wewenang yang sesuai, berhak menerapkan sanksi.

Menganalisis potret psikologis seorang pemimpin yang efektif,

L. R. Krichevsky memberikan kriteria untuk mengevaluasi efektivitas seorang pemimpin.

Kriteria efisiensi dibagi menjadi dua kelas: psikologis dan non-psikologis. Mari kita membahas kriteria psikologis, yang meliputi:

1. Kepuasan dengan keanggotaan dalam kolektif buruh dengan berbagai aspeknya (hubungan dengan rekan kerja dan manajer, kondisi kerja, upah, dll.);

2. Motivasi anggota tim (keinginan untuk bekerja dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam tim);

4. Penilaian diri tim (menyangkut sejumlah karakteristik penting dan mewakili hasil keseluruhan dari keberhasilan fungsinya).

Dengan mempertimbangkan kriteria efektivitas kepemimpinan di atas,

L. R. Krichevsky sampai pada kesimpulan bahwa seorang pemimpin dianggap efektif jika tim yang dipimpinnya memiliki tingkat tinggi menurut kriteria psikologis dan non-psikologis efektivitas kelompok yang diberikan.

Mari kita perhatikan lebih detail potret psikologis seorang pemimpin, termasuk yang efektif, yang didasarkan pada tiga variabel penting: kepribadian, gaya kepemimpinan, dan otoritas.

M. Shaw mengusulkan untuk mempertimbangkan kepribadian seorang pemimpin dari sudut pandang tiga komponen: karakteristik biografis, kemampuan, ciri-ciri kepribadian. Mari kita lihat lebih dekat setiap komponen.

Ciri-ciri biografis kepribadian pemimpin meliputi umur, jenis kelamin, status sosial ekonomi dan pendidikan.

Usia tidak hanya alami, tetapi juga sebagian besar karakteristik sosio-psikologis yang ditentukan seseorang, sebagian besar adalah pengalamannya. Menganalisis data pada studi tentang hubungan antara usia dan efektivitas kepemimpinan, R. L. Krichevsky sampai pada kesimpulan bahwa hubungan semacam itu belum diidentifikasi, memberikan contoh pemimpin efektif dari usia muda (21-25 tahun) dan usia yang sangat matang.

Secara umum diakui bahwa identitas gender seseorang berkaitan erat dengan asimilasi dan penerapan standar peran perilaku yang diterima dalam masyarakat, yang ditanamkan di lingkungan terdekat individu, misalnya dalam keluarga. Secara tradisional, pemimpinnya adalah laki-laki, tetapi semakin banyak perempuan yang memenuhi diri mereka sendiri dalam peran ini. Ketertarikan pada model kepemimpinan perempuan, dalam hal ini, meningkat dalam penelitian sosio-psikologis modern. Tentu saja, beberapa perbedaan dalam karakteristik kepemimpinan laki-laki dan perempuan telah diidentifikasi, tetapi tidak ada data yang didukung secara ilmiah tentang keefektifan yang dominan dari satu jenis kelamin atau lainnya sebagai pemimpin.

Adapun status dan pendidikan pemimpin, karakteristik tersebut berkorelasi positif tinggi dengan efektivitas kepemimpinan.

Mengikuti jalan yang telah kita pilih, mari kita pertimbangkan komponen selanjutnya dari kepribadian pemimpin - kemampuan. M. Shaw membagi kemampuan menjadi umum (kecerdasan) dan khusus (pengetahuan, keterampilan, dll).

Menurut E. Ghiselli, T. Kono, hubungan antara kecerdasan dan efektivitas kepemimpinan adalah lengkung, sebagai aturan, pemimpin yang paling efektif bukanlah mereka dengan indikator yang terlalu tinggi atau rendah, tetapi mereka dengan nilai menengah.

Kemampuan khusus kepribadian pemimpin meliputi keterampilan khusus, pengetahuan, kompetensi, kesadaran.

Komponen ketiga - ciri-ciri kepribadian pemimpin diwakili oleh karakteristik pribadi berikut (yang paling umum dalam studi sebagai menentukan efektivitas kepemimpinan):

dominasi, sebagai keinginan untuk mempengaruhi bawahan, sedangkan pengaruh pemimpin, berdasarkan cara-cara yang bersifat sosial, organisasi formal dan psikologis, harus mendapat tanggapan internal dari bawahan;

kepercayaan diri, memberi bawahan dasar rasa stabilitas, dan pemimpin lainnya - dasar kerja sama bisnis;

keseimbangan emosional, kontrol manifestasi emosional mereka, kecukupan emosi yang ditunjukkan;

· toleransi stres;

Kreativitas, kemampuan untuk memecahkan masalah secara kreatif, yang sangat penting untuk inovasi;

· keinginan untuk mencapai, melibatkan asumsi tanggung jawab dalam memecahkan masalah, keinginan untuk risiko moderat, dapat diprediksi, kebutuhan untuk umpan balik yang spesifik;

semangat kewirausahaan;

Tanggung jawab, yang mencakup, di satu sisi, kesetiaan pada perjanjian, di sisi lain, kualitas produk yang tinggi;

Keandalan dalam pelaksanaan tugas;

· kemandirian, sudut pandang sendiri, profesional dan wajah manusia sendiri;

Keramahan, salah satu karakteristik terpenting kesuksesan, karena manajer mencurahkan sekitar tiga perempat waktu kerjanya untuk komunikasi.

Ciri-ciri kepribadian pemimpin yang efektif di atas

R. L. Krichevsky menambahkan karakteristik manajerial berikut:

1. Keluasan pandangan, pendekatan global,

2. Visi dan fleksibilitas jangka panjang,

3. Inisiatif dan tekad yang energik, termasuk dalam kondisi berisiko,

4. Kerja keras dan belajar terus menerus,

5. Kemampuan merumuskan tujuan dan sikap dengan jelas, kesediaan mendengarkan pendapat orang lain,

6. Ketidakberpihakan, ketidaktertarikan dan kesetiaan,

7. Kemampuan untuk memanfaatkan sepenuhnya kemampuan pegawai melalui penempatan yang benar dan sanksi yang adil,

8. Pesona pribadi,

9. Kemampuan untuk menciptakan tim dan suasana yang harmonis di dalamnya,

10. Kesehatan.

L.I. Umansky mempelajari keterampilan organisasi di tahun 70-an dan 80-an.

Selama studi tentang kemampuan organisasi, 3 kelompok kualitas diidentifikasi yang membedakan pemimpin yang efektif:

1. Bakat organisasi (wawasan organisasi) - kemampuan untuk memahami orang; muncul di:

Selektivitas psikologis (yaitu pengamatan, kepekaan terhadap sifat psikologis orang, kemampuan untuk memperhitungkannya dalam kegiatan profesional).

Empati (kemampuan berempati, memahami keadaan emosi seseorang).

Refleksi (refleksi; kemampuan untuk menempatkan diri di tempat orang lain, untuk memahami jalan pikiran dan motif tindakannya).

Pola pikir psikologis praktis (minat pada kualitas psikologis orang lain dan kemauan untuk menggunakan pengetahuan psikologis dalam praktik).

Kebijaksanaan psikologis (rasa proporsional, batas-batas perilaku dalam interaksi dengan orang lain).

2. Dampak emosional-kehendak(kemampuan untuk mempengaruhi orang lain melalui lingkungan yang sensitif secara emosional):

Energi sosial adalah kemampuan untuk mengisi orang-orang di sekitar Anda dengan energi Anda.

Tuntutan tinggi - kemampuan untuk membuat tuntutan tinggi pada orang lain untuk mencapai hasil tertentu.

Kekritisan - kemampuan untuk memperbaiki penyimpangan dari norma dan mengungkapkan pendapat tentang penyimpangan.

3. Kecenderungan untuk aktivitas organisasi- kebutuhan manusia untuk mengorganisir kegiatan, manifestasi spontan dari kegiatan organisasi, kegiatan pidato, tingkat partisipasi yang tinggi dalam kegiatan, bertanggung jawab atas hasil.

Menurut T. Kono, yang paling efektif adalah gaya kepemimpinan yang inovatif dan analitis yang dapat menjamin kelangsungan hidup organisasi dalam menghadapi persaingan pasar yang paling ketat. Gaya kepemimpinan ini menyiratkan: dedikasi terhadap organisasi, energi dan inovasi, kepekaan terhadap informasi dan ide baru, menghasilkan jumlah yang besar ide dan alternatif, pengambilan keputusan yang cepat dan integrasi yang baik dari tindakan kolektif, kejelasan dalam perumusan tujuan dan sikap, kesediaan untuk mempertimbangkan pendapat orang lain, toleransi terhadap kegagalan.

A. V. Kuznetsov mempertimbangkan varian gaya lain dari pemimpin modern yang efektif - manajemen partisipatif (atau partisipatif). Gaya kepemimpinan ini memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1. Rapat rutin pimpinan dengan bawahan;

2. Keterbukaan dalam hubungan antara pemimpin dan bawahan;

3. Keterlibatan bawahan dalam pengembangan dan adopsi keputusan organisasi;

4. Pendelegasian sejumlah kekuasaan oleh kepala kepada bawahan

5. Partisipasi pekerja garis depan baik dalam perencanaan dan pelaksanaan perubahan organisasi

6. Penciptaan struktur kelompok khusus, diberkahi dengan hak pengambilan keputusan independen

Memberi karyawan kesempatan untuk secara mandiri (dari anggota organisasi lainnya) mengembangkan masalah tertentu, merumuskan ide-ide baru, sehingga berkontribusi pada pengembangan proses inovatif.

F. Fiedler mengembangkan "model probabilistik efektivitas kepemimpinan", di mana efektivitas gaya kepemimpinan dimediasi oleh tingkat kontrol yang dimiliki pemimpin atas situasi di mana dia bertindak. Situasi dalam model ini memiliki tiga parameter:

1. Tingkat hubungan yang menguntungkan antara pemimpin dan bawahan.

2. Besarnya kedudukan kekuasaan (pengaruh) pemimpin dalam kelompok (termasuk kemampuannya untuk mengontrol tindakan bawahan dan menggunakan berbagai cara untuk merangsang aktivitas mereka).

3. Struktur tugas kelompok (termasuk kejelasan tujuan, cara dan sarana untuk mencapainya, adanya sejumlah solusi, kemungkinan memeriksa kebenarannya).

Menurut model ini, seorang pemimpin tipe direktif paling efektif dalam situasi dengan kontrol situasi (SC) tinggi atau rendah, seorang pemimpin yang rentan terhadap metode manajemen kolegial paling efektif dalam situasi dengan SC sedang.

R. L. Krichevsky mencatat bahwa penganut pendekatan ini mengukur gaya kepemimpinan dengan menggunakan skala khusus, indikator yang diperoleh dalam hal ini dapat memiliki beberapa interpretasi. Menurut salah satu dari mereka, ini adalah karakteristik gaya kepemimpinan, menurut yang lain - kepribadian pemimpin. Dengan demikian, pengaruh tidak hanya gaya, tetapi juga karakteristik pribadi pemimpin pada efektivitas kerja tim dilakukan sesuai dengan prinsip koneksi probabilistik.

Sebagai penutup pertimbangan potret psikologis seorang pemimpin yang efektif, mari kita beralih ke variabel ketiga - otoritas pemimpin.

Menurut penelitian Yu.P. Stepkin, seseorang harus berbicara tentang tiga bentuk otoritas pemimpin: moral, fungsional dan formal.

Kewenangan formal (resmi, resmi) adalah karena seperangkat kekuasaan dan hak yang diberikan posisi kepada pemimpin. Otoritas seperti itu dalam bentuknya yang paling murni mampu memberikan tidak lebih dari 65% pengaruh pemimpin terhadap bawahannya.

Kewibawaan psikologis seorang pemimpin, yang meliputi aspek moral dan fungsional otoritas, bukan hanya merupakan syarat bagi efektivitas pemimpin, tetapi juga hasil dari pribadinya, gaya dan manifestasi kehidupan lainnya dalam tim yang dipimpinnya.

Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa kepuasan tim dengan hubungan intra-organisasi lebih tinggi dengan gaya manajemen yang demokratis. Kepemimpinan otoriter berdampak negatif terhadap iklim sosial ekonomi dalam tim. Pada saat yang sama, diamati bahwa disiplin paling berkembang dalam tim dengan gaya manajemen yang demokratis dan otoriter, dan paling sedikit - dengan gaya kepemimpinan liberal.

Efektivitas gaya manajemen tertentu ditentukan oleh kondisi spesifik aktivitas pemimpin, yang, sebagai suatu peraturan, dapat diubah - transisi ke gaya otoriter hanya dibenarkan dalam kondisi yang tidak menguntungkan untuk melakukan tugas, dalam kasus lain, gaya demokratis lebih produktif, yang paling tidak efektif adalah gaya liberal (permisif).

Dengan demikian, seorang manajer yang ingin bekerja secara efektif tidak dapat menerapkan satu gaya kepemimpinan sepanjang kariernya. Pemimpin harus belajar menggunakan gaya, metode, dan jenis pengaruh yang berbeda yang paling cocok untuk situasi tertentu, untuk tim tertentu, dan tugas yang dihadapinya.

Gaya kepemimpinan terbaik adalah yang berorientasi pada kenyataan. Dalam literatur, gaya kepemimpinan "efektif" adalah gaya yang berubah tergantung pada situasi. Oleh karena itu, tidak ada gaya kepemimpinan yang dapat dianggap paling efektif. Seorang pemimpin yang efektif adalah orang yang dapat menyesuaikan prinsip-prinsip manajemen dengan kebutuhan produksi saat ini, dengan mempertimbangkan situasi yang tidak terduga. Komponen fungsional (artinya isinya) relevan dengan spesifikasi tugas yang diselesaikan oleh tim, tujuan utamanya. Hasil dari kontribusi holistik yang produktif dari pemimpin pada akhirnya akan meningkatkan efektivitas kegiatan kelompok.

Jadi, meringkas semua hal di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa tiga variabel penting membentuk dasar potret psikologis seorang pemimpin: kepribadian, gaya kepemimpinan, otoritas. Masing-masing variabel ini, yang memiliki karakteristiknya sendiri, sangat mempengaruhi efektivitas pemimpin.

Kesimpulan

Fitur umum dari aktivitas manajerial kepala adalah hak untuk mendikte, memaksakan kehendaknya, pendapatnya secara sah tentang objek manajemen melalui sistem mekanisme administrasi, ekonomi, kekuasaan.

Terlepas dari bentuk kepemilikan perusahaan, kepala, di satu sisi, secara obyektif dibangun ke dalam sistem kekuasaan negara, yang melihat dalam aktivitasnya dukungan rezim politik, sumber pendapatan pajak, fondasi sosial. stabilitas. Di sisi lain, manajer tunduk pada hukum ekonomi, dipaksa untuk mencari pasar penjualan, meminimalkan biaya, membayar pajak, mencari pelanggan dan melawan pesaing. Keberhasilan atau kegagalan dalam kegiatan lembaga secara langsung tergantung pada efektivitas dan kebenaran keputusannya. Perusahaan bahkan mungkin direncanakan dan tidak menguntungkan, tetapi ini tidak mengarah pada perubahan gaya manajemen.

Perbedaan esensial antara aktivitas manajerial dan bentuk aktivitas manusia lainnya adalah adopsi keputusan yang signifikan secara sosial yang mempengaruhi kepentingan banyak orang dan tanggung jawab atas kebenaran dan keefektifannya kepada pemilik. Penyelesaian kontradiksi antara karakteristik umum dan khusus dari aktivitas manajerial, serta pengaruh kualitas pribadi pemimpin pada mekanisme pengambilan keputusan, diungkapkan oleh konsep "gaya manajemen". Penting untuk menekankan sifat integral dari proses pengambilan keputusan, yang membutuhkan kualitas pribadi khusus.

Dalam gaya manajemen, baik operasi algoritmik umum, maupun tunggal, yang unik, yang mencerminkan karakteristik individu dari profesionalisme manajer, ditetapkan. Mereka mencirikan perilakunya tidak secara umum, tetapi khas, "stabil, tidak berubah dalam dirinya, terus-menerus memanifestasikan dirinya dalam berbagai situasi."

Baru-baru ini, penilaian gaya manajemen di antara para peneliti telah banyak berubah. Jika liberal dan otoriter belum lama ini dicirikan terutama secara negatif, dan demokratis dianggap paling positif, sekarang dipahami bahwa gaya manajemen yang optimal adalah gaya yang membawa lebih banyak keuntungan bagi perusahaan, menjamin stabilitas produksi, dan sifat progresif. dari perkembangan perusahaan. Perhatian yang meningkat diberikan pada ciri-ciri subjektif dan psikologis dari manifestasi aktivitas profesional manajer, karakteristik pribadinya. Psikolog Rusia

R. Shakurov mencatat bahwa setiap kualitas mental individu tidak termasuk dalam komposisi gaya secara keseluruhan, tetapi hanya sejauh dan bentuk yang diperlukan untuk kegiatan ini. Bentuk dan tingkat manifestasi sifat mental diatur dengan cukup ketat, karena peran manajerial memiliki signifikansi sosial yang meningkat. Ini tidak mengubah posisi umum bahwa efektivitas keputusan manajer dalam situasi produksi tertentu terutama bergantung pada kondisi dan faktor eksternal yang objektif.

Karena ada banyak pandangan tentang gaya manajemen, dalam hal hasil, perlu diupayakan sintesisnya. Hasil yang baik dapat dicapai tidak hanya melalui manajemen orang yang efektif, tetapi juga hanya di bawah pengaruh kebetulan.

Efisiensi manajemen dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal (Tabel 3).

Tabel 3

Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas manajemen

Tabel 3 lanjutan

Krisis ekonomi dan politik yang mempengaruhi efisiensi perusahaan	Ketidakhadiran karyawan, ketidakhadiran tanpa motivasi dan hilangnya waktu kerja
Peristiwa Penting Secara Sosial	Penyakit manajer dan karyawan
Perubahan struktural dalam masyarakat	Acara yang diadakan oleh gerakan serikat pekerja (pemogokan, demonstrasi, dll.)
Kondisi cuaca buruk	Konflik industri
Situasi di pasar tenaga kerja: kelebihan spesialis, pengangguran, kualifikasi pekerja yang tidak mencukupi	Memberhentikan atau mempekerjakan karyawan baru
Langkah-langkah pemerintah untuk mengatur proses sosial dengan mengorbankan pengusaha	Perluasan atau kontraksi aktivitas organisasi
Represif dan agresif terhadap undang-undang bisnis	Kerusakan mesin dan peralatan, peralatan kantor, komunikasi
Proses migrasi yang memperburuk kualitas penduduk	Perilaku kriminal pelanggan atau staf: pencurian, penipuan, penggelapan, vandalisme teknis
Fluktuasi tajam di pasar keuangan	Tindakan orang berpengaruh yang membantu atau mengganggu kegiatan organisasi (lobi)
Perubahan tak terduga dalam kondisi pasar untuk sumber daya energi dan bahan baku	Faktor perlindungan properti dan keselamatan tenaga kerja
Perubahan keseimbangan kekuatan politik yang mempengaruhi kebijakan industri negara	Inisiatif sosial dari tim, penemuan dan rasionalisasi
Teknologi baru untuk produksi barang dan jasa	Pengembangan strategi manajemen, koordinasi rencana pengembangan dengan tim
Persyaratan Serikat Pekerja untuk Keselamatan dan Kondisi Kerja	Kontrol administratif, sistem penghargaan dan penalti
Pengaruh media pada pembentukan citra perusahaan dan manajemennya	Motivasi positif untuk kerja kreatif dan produktif karyawan

Pemimpin yang efektif adalah orang-orang yang sangat menyadari kekuatan dan kelemahan pribadi mereka. Menyadari mereka, mereka mencoba untuk memanfaatkan kekuatan mereka dan meminimalkan konsekuensi dari kekurangan mereka. Pendidikan diri adalah pengembangan kualitas pribadi yang sesuai dalam diri sendiri, dan itu dimulai dengan kesadaran akan kekurangan seseorang, stereotip kesadaran, delusi, hambatan internal, hambatan dan mengatasinya.

Seorang pemimpin yang efektif bertindak sesuai dengan rencana yang menyediakan semua tindakan utamanya, hubungannya dengan bawahannya, dan juga mengalokasikan waktu untuk memikirkan masalah yang menjanjikan dan waktu untuk meningkatkan keterampilannya. Dia dengan tenang mengevaluasi hasil kegiatannya dan mengakui kesalahannya. Dia mendengarkan dengan penuh perhatian setiap kritik dan saran dari bawahan. Seorang pemimpin yang mengabaikan kritik yang adil pasti menentang dirinya sendiri untuk tim dan, pada akhirnya, kehilangan kemampuan untuk mengelola secara efektif. Dasar dari otoritas sejati seorang pemimpin adalah pengetahuan dan keterampilan, integritas dan kemanusiaan, keberanian dan tekad, karena tidak ada yang mengkompromikan seorang pemimpin seperti kurangnya inisiatif dan kepengecutan, ketakutan akan tanggung jawab dan harapan terus-menerus akan instruksi dari atas tentang apa dan bagaimana melakukannya. .

Tidak ada gaya manajemen yang "buruk" atau "baik". Situasi khusus, jenis kegiatan, karakteristik pribadi bawahan, dan faktor-faktor lain menentukan rasio optimal setiap gaya dan gaya kepemimpinan yang berlaku. Sebuah studi tentang praktik mengelola organisasi menunjukkan bahwa masing-masing dari tiga gaya kepemimpinan hadir sampai tingkat tertentu dalam pekerjaan seorang pemimpin yang efektif.

Berbicara tentang potret psikologis seorang pemimpin yang efektif, seseorang tidak dapat membatasi diri pada daftar kualitas, karena ada faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukan kepribadian pemimpin sebagai manajer yang efektif. Gaya kepemimpinan yang paling sesuai dengan situasi dan disukai oleh bawahan tergantung pada kualitas pribadi bawahan dan persyaratan lingkungan eksternal. Jika bawahan memiliki kebutuhan yang kuat untuk harga diri dan rasa memiliki, maka gaya dukungan (berfokus pada hubungan manusia) akan paling tepat. Jika bawahan memiliki kebutuhan akan otonomi dan ekspresi diri, ia lebih menyukai gaya instrumental (berorientasi tugas).

Oleh karena itu, mustahil untuk menggambarkan potret psikologis universal dari seorang pemimpin yang efektif tanpa mempertimbangkan kekhususan bidang kegiatan, karakteristik tim yang dikelola, dan tugas-tugas yang harus diselesaikan oleh pemimpin tersebut.

Bibliografi

1. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Manajemen Personalia. M.: Ed. "Persatuan", 2001.

2. Blake P.P., Mouton J.S. Metode ilmiah manajemen. Kiev, 1990.

3. Standar pendidikan negara untuk pendidikan profesi tinggi. M., 1995 - S. 258-262.

4. John O “Shaughnessy Prinsip-prinsip organisasi manajemen perusahaan. Teori F. Fiedler.

5. Iosefovich N. Anda adalah bosnya! Bagaimana menjadi pemimpin yang cerdas. M.: Perseus: Veche: AST, 1995. - 384 hal.

6. Kabushkin N.I. Dasar-dasar manajemen: Proc. tunjangan - edisi ke-4. Mn.: Pengetahuan baru, 2001. - 241 hal.

7. Knyshova E.N. Manajemen: Buku teks. M.: FORUM: INFRA-M, 2005. - 67 hal.

8. Krichevsky R. L. Jika Anda seorang pemimpin… Elemen psikologi manajemen dalam pekerjaan sehari-hari. M.: Delo, 1996. - 384 hal.

9. Memotivasi manajemen / Ed. R.Kh.Shakurova. Ros. Akademisi Pendidikan, Institut Lingkungan Hidup. spesialis. Pendidikan, 1996. - 56 hal.

10. Psikologi organisasi / Comp. dan edisi umum. L.V. Vinokurova,

I. I. Skripyuk. St. Petersburg: Peter, 2000. - 512 hal.

11. Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar untuk Sekolah Menengah Atas / Ed.

A A. Radugina - M: Tengah, 1998 - 36 hal.

12. Psikologi dan etika komunikasi bisnis / Ed. V.Yu. Doroshenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrinenko dan lainnya; Ed. prof. V.N. Lavrinenko. - Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan M.: Kebudayaan dan olahraga, UNITI, 1997. - 279 hal.

13. Pugachev V.P. Manajemen personalia organisasi. - M.: Aspek Pers. - 2000. - S.135.

15. Sobchik LN Psikologi individualitas. Teori dan praktek psikodiagnostik. St. Petersburg: Pidato, 2005. - 624 hal.

16. Trenev N.N. Manajemen strategis M.: “Izd. SEBELUMNYA, 2000

17. Udaltsova M. V. Sosiologi manajemen: Buku teks. M.: INFRA-M, 1998. - 144 hal.

18. Umansky L.I. Kepribadian. Kegiatan organisasi. Kolektif: Karya Terpilih. Kostroma: Penerbitan Kostroma. negara unta, 2001.

19. Shekshnya S.V. Manajemen personalia organisasi modern. Panduan pendidikan dan praktis. M.: CJSC "Sekolah Bisnis", 1999.

Konsep "tipe" (salah ketik Yunani - jejak, bentuk) menerangi sifat-sifat khas seseorang, perwakilan dari sekelompok orang tertentu. Sifat-sifat karakterologis kepribadian pemimpin adalah orientasi sosial kepribadian, "aku" yang "intim" dan stereotip perilaku, yang bersama-sama merupakan integritas konsep "tipe pemimpin".

tipe pemimpin- seseorang yang dalam bentuk umum mewujudkan sifat-sifat karakterologis tertentu.

Pembentukan tipe pemimpin dipengaruhi oleh: sistem politik masyarakat (totaliter, demokratis, dll); hubungan produksi, yang bergantung pada cara pengelolaannya; nilai-nilai kemanusiaan; nilai-nilai masyarakat tertentu yang merupakan moralitas (agama, tradisi, "hukum tidak tertulis" dan sejenisnya); sifat psikofisiologis seseorang, ditentukan oleh cara keberadaan individu sebagai bagian dari sistem alami (dimanifestasikan terutama dalam kebutuhan); mentalitas nasional.

Jenis perilaku pemimpin merupakan faktor yang signifikan dalam pengaruh gaya manajerial terhadap kualitas dan efisiensi organisasi. Menurut teori K.-G. Jung, tergantung pada cara memahami informasi dan proses pengambilan keputusan, empat jenis kepribadian dibedakan:

1. Mereka yang berpikir secara sadar. Orang-orang seperti itu menyukai keteraturan, kejelasan, dan kontrol, lebih menyukai program jangka pendek dan membuat keputusan standar.

2. Mereka yang berpikir secara intuitif. Mereka lebih rentan terhadap perencanaan jangka panjang, cenderung berinovasi, berani mengambil risiko.

3. Yang secara sadar dirasakan. Program jangka pendek dianggap menarik, dan perhatian khusus diberikan pada faktor manusia.

4. Mereka yang merasa secara intuitif. Sebagian besar mengandalkan intuisi, menghindari aturan, mereka tertarik pada tujuan jangka panjang dan masalah yang membutuhkan solusi non-standar.

Berdasarkan teori ini, tes dikembangkan di Amerika Serikat, yang penggunaannya memungkinkan untuk mengidentifikasi tipe pemimpin yang dijelaskan di atas.

Dalam banyak studi modern, kita berbicara tentang tipe pemimpin baru, yang menganggap tugas utamanya adalah menciptakan citranya sendiri dan dengan demikian berkontribusi pada pembentukan dan pembentukan birokrasi.

pemimpin birokrasi. Secara lahiriah, mereka mencoba untuk menekankan keunggulan mereka, tetapi mereka merasa sangat tidak nyaman ketika berinteraksi dengan bawahan. Mereka aktif dalam pekerjaan berbagai komite. Dalam atasan langsung mereka memberi kesan pekerjaan konstan. Kerugian utama dari tipe pemimpin ini adalah untuk mengurangi tingkat motivasi untuk bekerja dengan hati-hati di antara pekerja terampil.

Gaya kepemimpinan atau kombinasinya, yang, pada gilirannya, ditentukan oleh hubungan pasar, budaya, tradisi, mentalitas, juga telah memunculkan stereotip tertentu tentang perilaku manajer.

Studi yang dilakukan tentang budaya perusahaan Amerika modern telah menunjukkan; bahwa ada empat tipe utama manajer.

Tipe pertama adalah "master". Mereka adalah orang-orang yang menganut sistem nilai tradisional, termasuk etos kerja dan rasa hormat terhadap orang lain. Orang-orang di sekitar mereka dievaluasi terutama dalam hal seberapa kreatif mereka berhubungan dengan tugas mereka.

Namun, orang-orang ini begitu asyik dengan subjek penelitian kreatif mereka sehingga mereka tidak mampu mengelola sistem organisasi yang kompleks dan mudah berubah.

Tipe kedua adalah "pejuang hutan". Ini adalah orang-orang yang dengan penuh semangat berjuang untuk kekuasaan. Mereka memandang diri mereka sendiri dan orang-orang di sekitar mereka seolah-olah mereka hidup di "hutan manusia", di mana masing-masing berusaha untuk memakan yang lain.

Sumber daya intelektual dan mental mereka diarahkan terutama untuk memastikan keselamatan dan kesejahteraan mereka sendiri. Mereka biasanya memandang rekan kerja sebagai pesaing atau musuh, dan bawahan sebagai sarana untuk memperebutkan kekuasaan.

Di antara mereka, pada gilirannya, ada dua subtipe - "singa" dan "rubah".

"Singa"- ini adalah pemenang yang telah mencapai kesuksesan dan sedang membangun kerajaan mereka.

"Rubah", setelah mengatur sarang mereka di organisasi perusahaan, mereka terus maju dengan cekatan dan menguntungkan. Karena semangat kewirausahaan mereka, mereka berhasil dengan cepat menaiki tangga perusahaan.

Namun, rencana mereka, sebagai suatu peraturan, akhirnya berantakan melalui konfrontasi dengan orang-orang yang pernah mereka tipu atau gunakan untuk tujuan egois.

Tipe ketiga adalah "orang-orang perusahaan". Mereka mengidentifikasi dengan organisasi tempat mereka berada. Jika mereka lemah secara psikologis, mereka cenderung mensubordinasikan diri mereka kepada orang lain dan lebih memilih mencapai keamanan daripada kesuksesan. Yang paling kreatif dari mereka menciptakan suasana kerjasama dan niat baik di perusahaan, tetapi mereka tidak berhasil mengatur bisnis dalam lingkungan yang sangat kompetitif.

Setiap perusahaan memiliki pemimpin. Tipe-tipe pemimpin ditentukan oleh berbagai kriteria. Klasifikasi paling rinci diberikan oleh para ilmuwan dari Inggris Mouton dan Blake. Mengetahui tipe pemimpin yang ada, Anda dapat, sekali dalam tim, memilih taktik perilaku yang paling efektif untuk diri Anda sendiri. Mouton dan Blake mengidentifikasi 5 kategori utama dan 3 kategori tambahan. Pertimbangkan selanjutnya tipe utama pemimpin.

Kepedulian terhadap produksi dikombinasikan dengan ketidakpedulian terhadap pekerja

Sebagai aturan, tipe pemimpin dan bawahan saling berhubungan satu sama lain. Seorang direktur yang mengurus perusahaannya, sementara memperlakukan karyawannya dengan acuh tak acuh, tahu sebelumnya bagaimana mencapai tujuannya. Dia memecahkan masalah dengan menggunakan cara apa pun, mengarahkan semua upaya dan aktivitas karyawan untuk mencapai hasil. Orang seperti itu selalu takut kehilangan kepemimpinannya. Tipe pemimpin yang takut kehilangan pengaruh dan otoritas cenderung memusatkan semua kemungkinan kekuatan di tangan mereka. Mereka menuntut kepatuhan buta dari karyawan, dalam hal apa pun mereka tidak mengakui pendapat orang lain. Dengan segala cara mereka mencoba memaksakan kehendak mereka pada karyawan, menolak nasihat mereka. Ini jauh dari semua fitur yang dimiliki pemimpin seperti itu. Tipe pemimpin yang memperjuangkan otoritarianisme selalu membuat keputusan sendiri, tidak pernah mempertimbangkannya kembali.

Sifat hubungan kerja

Jenis pemimpin yang membutuhkan pelaksanaan perintah dan perintah tanpa syarat dibedakan oleh keinginan mereka untuk terus-menerus ikut campur dalam kegiatan karyawan mereka. Orang-orang seperti itu selalu mencari kesalahan dan pelanggaran dalam pekerjaan personel, mereka berusaha untuk mengidentifikasi dan menghukum para pelakunya. Dengan demikian, hubungan berkembang antara seorang pemimpin dan bawahan, mirip dengan hubungan antara sipir dan tahanan. Direktur seperti itu mengabaikan bos tingkat rendah, serta pemain biasa. Jika mereka bertemu sederajat di jalur kewirausahaan mereka, mereka pasti akan berusaha menunjukkan keunggulan mereka. Apakah pemimpin seperti itu perlu? Tipe pemimpin, yang dicirikan oleh kemandirian penuh, paling efektif memanifestasikan dirinya dalam situasi kritis. Dalam hal ini, kemampuan mereka untuk membuat keputusan dengan cepat sangat berguna. Dalam jangka pendek, perilaku ini pasti akan memiliki efek yang diinginkan. Namun, dalam jangka panjang, perilaku tersebut dapat membawa perusahaan pada krisis. Hal ini disebabkan oleh sikap yang ditunjukkan oleh seorang pemimpin terhadap bawahannya. Tipe manajer yang dicirikan dengan metode represif menyebabkan kepasifan dan protes di antara staf. Tindakan direktur semacam itu secara signifikan memperburuk keadaan moral dan psikologis orang. Tetapi perlu dicatat bahwa fenomena seperti itu tidak dapat disebut sering. Karyawan mungkin merasa simpati kepada orang seperti itu, tidak menganggapnya pantas untuk melawan, berusaha melepaskan diri dari tanggung jawab atau menjadi milik orang yang sama. Dalam kasus ini, direktur akan mendapatkan apa yang diinginkannya. Sebagai aturan, promosi bos semacam itu ditandai dengan kecepatan rata-rata, tetapi agak lebih berhasil daripada banyak lainnya.

Perhatian maksimum untuk personel dikombinasikan dengan ketidakpedulian yang hampir sepenuhnya terhadap produksi

Bagi banyak karyawan, ini adalah pemimpin yang sangat baik. Tipe pemimpin yang dibedakan oleh keinginan mereka untuk menciptakan iklim yang menguntungkan dalam tim dihormati dan dicintai oleh karyawan. Direktur tersebut memilih karyawan mereka berdasarkan simpati pribadi. Dia membantu dan mendukung bawahan, mendorong, mencoba menjalin hubungan persahabatan, melunakkan tekanan dan menghaluskan sudut-sudut dalam hubungan. Tipe pemimpin seperti ini tidak menyukai perubahan yang merusak cara biasa. Dalam hal ini, mereka hanya melihat aspek positif dalam situasi. Semua ini menciptakan sikap yang baik dari karyawan. Dalam aktivitasnya, sutradara seperti itu berusaha mencari tahu harapan dan keinginan orang-orang di sekitarnya, cara berpikir mereka. Untuk memperoleh informasi yang diperlukan, mereka secara aktif berkonsultasi dengan semua orang, melakukan diskusi yang panjang, dan mendengarkan pendapat. Berdasarkan informasi yang diterima, tipe pemimpin organisasi ini membuat keputusan yang, jika mungkin, memuaskan semua orang. Namun, mereka jarang mengontrol eksekusinya.

Karakteristik pribadi

Sutradara seperti itu tidak berusaha untuk menantang orang lain. Sebaliknya, ia mencoba untuk setuju dengan posisi yang disajikan oleh orang lain, bahkan jika ia memiliki pendapatnya sendiri. Pemimpin tidak mengambil tindakan aktif, tidak terburu-buru untuk mengambil inisiatif. Namun, dia bereaksi cukup cepat terhadap tindakan orang lain dan memenuhi permintaan mereka dengan sangat antusias. Sebagai hasil dari perilaku seperti itu, aturan dan norma yang tidak begitu ketat ditetapkan dalam tim. Pada saat yang sama, karyawan mulai bekerja dengan kurang efisien, berusaha untuk kenyamanan, mencoba menghindari inovasi, terlepas dari kenyataan bahwa setiap orang memiliki kesempatan untuk mengekspresikan pendapat dan mengimplementasikan ide. Akibatnya, kepuasan moral dan produktivitas tim tetap pada tingkat rata-rata, dan pertumbuhan karier dimungkinkan dengan persyaratan manajemen yang berkurang.

Kurangnya pedoman apa pun

Ada pemimpin yang berusaha mengambil posisi netral, tidak mencampuri urusan serius apa pun. Mereka juga menghindari situasi konflik, tidak aktif, acuh tak acuh. Direktur seperti itu, sebagai suatu peraturan, tidak membuat keputusan sendiri - mereka berharap bahwa semuanya akan diselesaikan dengan sendirinya, tanpa partisipasi mereka, atau bahwa instruksi yang diperlukan akan datang dari atas, yang akan mereka sampaikan kepada para pemain. Perilaku seperti itu merupakan ciri orang yang kecewa dengan pekerjaannya dan "menunggu untuk pensiun". Dia berusaha untuk bertahan hidup dan mempertahankan tempatnya untuk keuntungan pribadi. Dalam hal ini, ia melakukan minimum yang disyaratkan oleh deskripsi pekerjaannya, tanpa menarik perhatian khusus pada dirinya sendiri. Biasanya pemimpin seperti itu bertindak sebagai pemberat bagi organisasi. Promosinya sangat lambat.

tipe menengah

Bos seperti itu memecahkan masalah yang muncul dengan mencapai kompromi, berusaha untuk stabilisasi dan keseimbangan, dan menghindari ekstrem. Mereka mencoba untuk membuat kesan yang baik pada orang lain, tanpa menonjol dari keramaian. Dalam hal ini, bos-bos seperti itu berusaha mempertahankan situasi yang ada, mematuhi tradisi dan ketertiban yang sudah mapan, dan menghindari bentrokan terbuka. Mereka menuntut perilaku yang sama dari bawahan. Akibatnya, ini mengarah pada birokratisasi. Karyawan yang dipilih berdasarkan prinsip kesesuaian dengan tim tidak dikomandoi oleh direktur tersebut. Mereka hanya mengarahkan kegiatan mereka dengan menginstruksikan, menginformasikan tentang kinerja tugas, dan membujuk mereka. Pemimpin tipe ini juga mencoba membuat keputusan yang cocok untuk semua orang sebanyak mungkin. Mereka tidak membela satu sudut pandang, mereka mengorbankan keyakinan mereka untuk tujuan tersebut. Dalam melakukan pengawasan terhadap aktivitas karyawan tidak mencari kesalahan dan kekurangan.

Keuntungan

Pemimpin seperti itu mendukung ide-ide yang ditujukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Pada saat yang sama, mereka lebih memilih kontak pribadi dan diskusi informal, sehingga memastikan kesadaran mereka tentang urusan dalam tim. Perilaku ini memungkinkan Anda untuk mencapai kesuksesan moderat dalam karir Anda. Tetapi jika tidak ada pendapat resmi, sutradara seperti itu akan merasa agak terkekang.

Sintesis prioritas

Kategori 5 direktur menggabungkan berbagai jenis gaya kepemimpinan. Bos seperti itu menarik karyawan yang dicirikan oleh pemikiran strategis, keinginan untuk berkontribusi pada pencapaian tujuan. Direksi melibatkan karyawan tersebut dalam memecahkan masalah, dengan mempertimbangkan kepentingan pribadi mereka, dan berkontribusi pada pengungkapan potensi mereka melalui pertukaran pendapat dan informasi yang luas. Semua ini memastikan efisiensi tinggi perusahaan, pengungkapan kemampuan kreatif para pemain, meningkatkan para pemimpin tipe ini yang tulus, energik, langsung, percaya diri, tegas. Mereka fokus pada masalah yang dihadapi saat ini, terus-menerus mencari, mencoba membangun kesepakatan dan berkontribusi pada pembentukan saling pengertian dalam tim.

Tipe-tipe Kepemimpinan

Selain lima di atas, ada tiga kategori tambahan: facadist, oportunis, dan paternalis. Yang terakhir menggabungkan fitur dari tipe pertama dan kedua. Sutradara seperti itu adalah diktator yang baik hati, memanjakan tetapi menekan antusiasme. Dia mengharuskan karyawan untuk melakukan apa yang dia inginkan, untuk berperilaku dengan cara yang sama seperti dia. Untuk mengimplementasikan posisi ini, berbagai metode digunakan. Mereka diterapkan sampai saat ketika menjadi jelas bagi para pemain apa sebenarnya yang dituntut dari mereka dan mereka belajar untuk tunduk, mendukung posisi direktur. Untuk ini mereka nanti akan diberi imbalan. Pemimpin, pada gilirannya, tidak melewatkan kesempatan untuk membacakan moralitas kepada karyawan, untuk mempromosikan keyakinan mereka sendiri, untuk mengajar, mempromosikan pekerja yang patuh. Otoritas didelegasikan kepada mereka hanya demi penampilan. Semua keputusan dibuat olehnya sendiri. Pada saat yang sama, sutradara seperti itu tidak mentolerir kritik ke arahnya. Dengan menarik karyawan yang setia, ia membangun tim yang cukup stabil, yang, pada gilirannya, memberikan kinerja tingkat sedang hingga tinggi, tetapi dalam kisaran yang diharapkan.

Oportunis

Ini adalah direktur narsis, berusaha untuk mencapai superioritas, yang akan memungkinkan dia untuk kemudian melakukan apa pun yang dia inginkan. Pemimpin seperti itu tidak memiliki nilai dan keyakinan yang kuat. Dalam hal ini, sebagian besar tindakannya tidak dapat diprediksi dan ditujukan untuk menyenangkan atasan, menonjol di antara yang sederajat. Dia memperlakukan yang terakhir dengan hati-hati, dan menuntut kepatuhan dari karyawan. Manifestasi inisiatif adalah dalam sifat perhitungan. Dia melakukan apa yang dibutuhkan kepemimpinannya, menyarankan solusi yang akan membawa manfaat, pertama-tama, bagi dia secara pribadi. Dalam jangka pendek, dia bisa berkarier dengan sangat cepat. Namun, dalam jangka panjang, ia terhalang oleh egoismenya, yang tidak memungkinkannya untuk berlama-lama dengan baik di satu tempat.

ahli fasad

Pemimpin ini tertutup, tidak mengungkapkan pikiran yang dia miliki. Tetapi pada saat yang sama, ia membentuk gagasan tentang dia sebagai orang yang jujur. Faktanya, sutradara seperti itu dengan terampil menyembunyikan keinginan untuk mengontrol dan berkuasa atas orang pertama. Dia selalu secara lahiriah mendukung yang terakhir, tanpa, bagaimanapun, mengungkapkan pendapatnya dengan tegas dan langsung. Manipulasi diwujudkan olehnya melalui nasihat, intrik, kebohongan, menghasut orang, kompromi, menyembunyikan informasi. Jika perlu untuk menghukum seseorang, dia menggunakan "tangan asing". Ide, konflik, pendapat orang lain ia gunakan untuk kepentingannya sendiri. Dia memperhatikan masalah yang ada, tetapi mengabaikannya, sambil meninggalkan celah untuk mengubah arah jika perlu.

Seni mengelola orang. Sangat menyenangkan bagi semua orang untuk bekerja dengan kolega wajib, bawahan yang teliti, pemimpin yang objektif. Tapi tidak semua dan tidak selalu begitu...

Gaya manajemen tim - ini adalah karakteristik integral dari karakteristik individu dan kemampuan seseorang untuk memimpin, serta metode dan sarana kegiatan manajerial yang paling sering digunakan olehnya, yang secara sistematis mencirikan kemampuan dan fiturnya untuk memecahkan masalah manajerial.

Dalam gaya - karakteristik kepribadian pemimpin yang sangat luas ini - kelebihan dan kekurangannya, kekuatan dan kelemahannya tercermin.

Dalam literatur tentang teori dan praktik manajemen tim, kami menemukan berbagai macam gaya pemimpin modern: otoriter, kolegial, terencana, darurat, liberal, peraturan, perestroika, konservatif, diplomatik, dokumenter, kepemimpinan, administratif.

Fitur utama kepemimpinan yang efektif - fleksibilitas. Tergantung pada situasi yang spesifik, pemimpin harus terampil menggunakan keunggulan gaya kepemimpinan tertentu dan menetralisir kelemahannya.

Tentang modern(dialektika) gaya manajemen tim dibuktikan dengan keterampilan manajerial berikut yang menjadi ciri kemampuannya berpikir dialektis dan kreatif: 1. Berpikir luas, dalam skala besar, sistematis dan komprehensif, sekaligus melihat perkembangan organisasinya untuk jangka panjang, tidak ketinggalan urusan sesaat dan tugas. 2. Bersikap demokratis dan kolegial, mendorong inisiatif kreatif bawahan Anda, tetapi pada saat yang sama otoriter dengan demagog dan sepatu. 3. Siap menghadapi risiko, yang didasarkan pada analisis yang seimbang terhadap masalah yang muncul, tidak hanya dapat mengandalkan intuisi dan pengalaman praktis, tetapi juga pada perhitungan berbasis ilmiah yang matang. 4. Bersikap baik dan lembut, tetapi tidak baik hati, berskala besar dalam hal kebutuhan sosial masyarakat, tetapi pada saat yang sama menuntut kualitas kerja dan disiplin kerja dalam tim. 5. Dalam memecahkan masalah yang baru muncul, andalkan pendekatan ilmiah, praktik terbaik, ketahui dan pelajari tidak hanya penyebab kesuksesan, tetapi analisis dengan cermat penyebab kekalahan. 6. Terampil dan kompeten menerapkan prinsip-prinsip manajemen berikut dalam kegiatan sehari-hari mereka:

Prinsip manajemen. Prinsip instruksi. Lebih baik mengelola dengan bantuan aturan dan instruksi, daripada perintah dan perintah. prinsip kedekatan. Masalah harus diselesaikan sedekat mungkin ke tingkat di mana mereka muncul. Prinsip efisiensi. Pemimpin harus cepat tanggap terhadap apa yang terjadi agar bawahan senantiasa merasakan bagaimana tindakan mereka dievaluasi oleh pemimpin Prinsip pendidikan. Pemimpin harus terus-menerus mendidik bawahannya - dalam kata dan perbuatan. Prinsip delegasi. Pendelegasian wewenang hanya produktif bila tanggung jawab manajerial tetap berada pada pemimpin. Prinsip kesabaran. Dalam hubungan dengan bawahan, pemimpin harus menunjukkan kesabaran tanpa batas. Prinsip tanggung jawab. Karyawan harus bertanggung jawab hanya untuk apa yang dapat dia pengaruhi.

Bagi seorang manajer, alat utama adalah rangkaian tindakan yang sangat berurutan, masing-masing tautannya mewakili fungsi manajerial yang kompleks - sebuah operasi. Rantai ini terdiri dari tautan berikut: 1. Diagnosis dan penilaian situasi mikro; 2. Perencanaan (jangka panjang, jangka pendek dan operasional); 3. Orientasi dan diagnosis situasi mikro saat ini; 4. Pengembangan dan pengambilan keputusan; 5. Membangun program aksi; 6. Organisasi transfer keputusan untuk eksekusi; 7. Kontrol, evaluasi dan koreksi hasil saat ini dan hasil akhir.

Mekanisme kunci dari proses manajemen: perencanaan - penetapan tujuan dan pengambilan keputusan, pada dasarnya membentuk model hasil dan program aksi yang terlipat.

Pengambilan keputusan berarti, pertama-tama, penyelesaian situasi masalah, yang terletak pada asal mula mekanisme kunci psikologi manajemen ini.

Situasi masalah mengandaikan atau mencakup komponen berikut: kebutuhan kognitif, dan dalam aspek itu, situasi masalah adalah: keadaan subjek; kemungkinan intelektual; pengetahuan yang tidak diketahui atau masalah-tugas.

Kombinasi ketiga komponen inilah yang membedakan situasi masalah dari varian situasi kognitif lainnya. Ada tiga varian situasi seperti itu: 1) ketika seseorang tahu bahwa dia tahu; dalam hal ini tidak ada masalah, tidak perlu berpikir; 2) ketika dia tidak tahu bahwa dia tidak tahu; dalam hal ini, kita dapat berbicara tentang masalah ilmiah masa depan yang belum dihadapi manusia; 3) ketika dia tahu bahwa dia tidak tahu; dalam hal ini dia berurusan dengan situasi yang benar-benar bermasalah. Salah satu fiturnya adalah bahwa seseorang dapat, dengan mengandalkan cadangannya, mengisolasi tugas atau masalah dan menemukan solusinya. Membuat keputusan dalam manajemen juga berarti merumuskan tujuan, sekarang menetapkan tugas ini untuk subjek pelaksanaan, memberikan arahan umum dan menguraikan program tindakan yang terbuka untuk koreksi.

Membuat keputusan dalam beberapa kasus, ia memperoleh fitur khusus tergantung pada jenis situasi masalah dan kondisi aktivitas manajemen. Ada tiga jenis situasi masalah:

1. Deterministik. Ini adalah situasi di mana peristiwa dan fenomena dihubungkan oleh hubungan kausal linier (contoh paling sederhana: jika matahari terbenam, itu akan segera menjadi gelap).

2. Probabilistik. Ini adalah situasi di mana terjadinya satu atau lain peristiwa, manifestasi dari properti dapat diwujudkan dengan satu atau lain tingkat probabilitas (misalnya: koin jatuh atau kubus dengan angka).

3. Strategis. Ini adalah situasi di mana fenomena tertentu dapat atau harus terjadi di masa depan yang jauh (misalnya: menyelesaikan rencana tahunan, menerima diploma, mempertahankan disertasi, dll.).

Dalam kehidupan nyata, semua jenis situasi ini dapat terjalin pada sumbu waktu dan peristiwa dan menentukan pergerakan informasi manajemen dalam siklus dan tahapan tertentu yang berbeda.

Keputusan manajemen mungkin berbeda dalam beberapa hal. Berdasarkan mereka, opsi untuk mengklasifikasikan solusi dikompilasi. Kami akan menyusun salah satunya sesuai dengan fitur berikut: 1) berdasarkan tingkat cakupan dan kompleksitas objek; 2) dengan jangka waktu selama keputusan yang diambil adalah sah. Dalam hal ini, solusi dapat bersifat jangka pendek, atau operasional, dan jangka panjang. Kita dapat mengatakan bahwa fitur dari tujuan yang ditetapkan menentukan pedoman taktis dan strategis untuk manajemen; 3) berdasarkan makna, tempat dan peran keputusan dalam kehidupan masyarakat. Beberapa keputusan mempengaruhi masalah mendasar dari seluruh masyarakat (misalnya: pengalihan kekuasaan ke badan-badan pemerintahan sendiri), yang lain mempengaruhi aspek-aspek tertentu dari setiap bidang kehidupan daerah atau divisi; 4) dalam hal volume dan arah keputusan. Beberapa membentuk tujuan umum, yang lain bisa lebih spesifik dan terperinci; 5) sesuai dengan tingkat keteraturan pelaksanaan. Dalam dimensi ini, keputusan dapat berkisar dari sangat mengikat hingga saran dan keinginan.

Setiap keputusan manajemen dalam proses pengembangan, adopsi, dan transfer untuk pelaksanaannya harus memenuhi beberapa persyaratan penting yang harus diperhitungkan oleh para manajer. Mari kita sorot yang utama. Pertama-tama, keputusan manajerial harus objektif dan didukung secara ilmiah. Dalam hal ini, mari kita ingat kembali keparahan pembentukan model informasi situasi, pada tingkat di mana gerakan pemikiran mulai mematuhi tindakan intelektual murni dari pemrosesannya. Sangat penting untuk menjaga hubungan yang tak terpisahkan dengan keadaan nyata, yang harus tercermin dalam model informasi. Seperti telah disebutkan, kriteria lain untuk keputusan manajemen seringkali adalah kelengkapannya. Ini menentukan seberapa banyak semua elemen utama dari situasi tercakup, dianalisis, dan diperhitungkan dalam pengambilan keputusan. Dengan tidak adanya analisis yang lengkap, arah dan perkembangan situasi dapat secara tak terduga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang tidak diprediksi dalam kerangka unit pemikiran operasional ketika membentuk model umum dan langkah-langkah manajemen selanjutnya. Dalam konteks inilah kita dapat mengatakan bahwa tidak ada hal-hal sepele dalam manajemen. Tetapi relativitas penilaian semacam itu terletak pada kenyataan bahwa diperbolehkan untuk tidak memperhitungkan faktor-faktor yang sama pada satu tingkat keputusan dan tidak dapat diabaikan pada tahap analisis lainnya. Persyaratan penting untuk pengambilan keputusan adalah ketepatan waktu. Setiap keterlambatan dalam keputusan yang terlambat, baik penetapan tujuan dan koreksi model awal hasil, kehilangan efektivitas manajemen dan dapat menyebabkan "efek bumerang" yang menimpa subjek yang membuat keputusan.

Budaya kerja manajerial membentuk dua persyaratan yang lebih penting untuk subjek kekuasaan. Ini adalah penargetan (kepada siapa keputusan itu dikirim) dan tenggat waktu. Keputusan yang tidak jelas dan tidak ditangani, serta instruksi umum dalam sistem hubungan vertikal, tidak mungkin berkontribusi pada aktivitas yang bermanfaat. Budaya dialog menyangkal budaya semu monolog dalam hubungan manajerial, dan menyiratkan kepatuhan wajib terhadap persyaratan ini.

Pengambilan keputusan adalah proses multi-langkah. Mari kita tentukan langkah-langkah utama, atau langkah-langkah, dari proses ini: 1) menetapkan tujuan solusi; 2) penetapan kriteria keputusan; 3) pemisahan kriteria; 4) pengembangan alternatif; 5) perbandingan alternatif; 6) identifikasi risiko; 7) penilaian risiko; 8) pengambilan keputusan.

Mari kita lihat deskripsi singkat mereka.

Dengan demikian, langkah pertama ditentukan oleh hubungannya yang erat dengan situasi dan keputusan sebelumnya. Ini menimbulkan pertanyaan tentang pilihan yang akan dibuat dan menentukan arah pencarian alternatif. Pada saat yang sama, penetapan tujuan itu sendiri, sebagai langkah pertama dalam proses pengambilan keputusan, dengan mendefinisikan area pencarian, mengecualikan kemungkinan alternatif yang ada di luarnya.

Dalam situasi keputusan kelompok, semua orang mungkin dapat merumuskan kombinasi dari faktor-faktor ini. Adalah penting bahwa setiap pemimpin memahami situasi dan persyaratan untuk solusi terlampir tidak hanya dari sudut pandang persyaratan yang terletak di bidang status fungsionalnya, tetapi juga lebih luas - dari sudut pandang hasil keseluruhan. Langkah ketiga adalah pembagian kriteria yang dipilih dan dirumuskan menjadi "keras" dan "lunak", yaitu wajib dan diinginkan.

Dari sudut pandang seperangkat kriteria yang berbeda, solusi atau alternatif dikembangkan. Proses ini adalah langkah keempat, atau tahap, dalam membuat keputusan. Langkah kelima adalah membandingkan alternatif-alternatif yang sudah ada.

Tentu, analisis dan perbandingan dilakukan berdasarkan kriteria yang disusun.

Namun, dalam analisis alternatif, penting untuk menentukan dan memprediksi tingkat risiko. Menentukan risiko adalah langkah keenam dalam pengambilan keputusan. Prosedur ini didasarkan pada dua sumber utama. Yang pertama adalah karena fakta bahwa keputusan, sebagai suatu peraturan, dibuat di bawah tekanan waktu. Sumber kedua adalah bahwa dalam analisis alternatif tidak selalu mungkin untuk memperhitungkan informasi baru, yang terus-menerus diisi dengan situasi nyata.

Penilaian risiko, yaitu perkiraan konsekuensi negatif dan tidak diinginkan, adalah langkah ketujuh dalam proses pengambilan keputusan. Setiap ide bersifat konstruktif sejauh dapat diprediksi. Probabilitas mengevaluasi konsekuensi tertentu dalam analisis, perbandingan dan pemilihan alternatif keputusan merupakan aspek penting dari budaya pemikiran manajerial. Seorang pemimpin yang berpengalaman mendistribusikan kekuatan intelektualnya dengan benar pada langkah kedelapan - proses pengembangan dan pengambilan keputusan. Dia tidak menghindari risiko, tetapi menghitung kemungkinan kejadian dan menemukan keputusan yang tepat pada tahap akhir dari mekanisme kontrol utama ini.

Penelitian yang dilakukan oleh psikolog telah mengungkapkan bahwa perilaku para pemimpin dalam situasi dengan hasil yang berbeda mengungkapkan berbagai perbedaan individu. Lima jenis perilaku yang paling khas dicatat. Yang pertama dari kelompok mata pelajaran menunjukkan relatif fleksibilitas berpikir yang rendah, keterikatan pada informasi yang sudah dikenal. Kelompok kedua menunjukkan kecenderungan untuk membuat keputusan dan membangun perilaku sesuai dengan jalannya peristiwa yang diharapkan, bertentangan dengan perkembangan nyata mereka. Kelompok ketiga, sebaliknya, relatif cepat meninggalkan niat awal mereka, mengingat ketidaksesuaian mereka dengan dinamika peristiwa nyata, dan mencoba mengubah keputusan mereka secara memadai. Kelompok keempat menemukan efek "baling-baling cuaca". Dia sering berubah pikiran dalam ketergantungan yang kaku pada perubahan acak dalam situasi dan arus informasi. Kelompok kelima, sebaliknya, dengan ketat mengikuti program perilaku yang diterima dan mengesampingkan koreksi apa pun dengan mempertimbangkan informasi baru.

Gaya perilaku manajer juga mengungkapkan tekstur psikologis ketika mengatur transfer keputusan untuk dieksekusi. Pengembangan dan adopsi keputusan tidak dapat mengecualikan kesalahan. Setiap pemimpin harus mengembangkan refleksi sosial dan menjaga komponen fungsional dari "konsep-aku" seperti itu sebagai "diri cermin" tetap terbuka. Dialah yang memastikan keterbukaan individu dan memungkinkan Anda untuk melihat bagaimana bawahan bereaksi terhadap keputusan yang dibuat, tidak melupakan konsekuensi ekonomi dan organisasi dari keputusan manajerial.

Efektivitas keputusan yang dibuat ditentukan dalam dua cara. Di satu sisi, seberapa memadai mereka untuk keadaan objektif dan dinamika situasi. Di sisi lain, efisiensi ditentukan oleh bagaimana subjek eksekusi bereaksi terhadap keputusan.

Iklim sosial-psikologis. Faktor pembentuk iklim internal meliputi:

1. Gaya kepemimpinan, yang secara langsung mempengaruhi suasana hati, perilaku orang, hubungan mereka. Kepuasan dengan gaya dan implikasi motivasinya membentuk sikap terhadap pekerjaan.

mapan proses tenaga kerja. Ketidakpuasan pekerja dengan organisasi bisnis memiliki efek negatif pada iklim sosio-psikologis.

Kualitas pribadi karyawan. Melalui mereka semua konflik dibiaskan, tidak toleran terhadap pendapat orang lain, dengan harga diri yang tinggi, Budaya perusahaan (grup), yang, sebagai faktor kesadaran kelompok, menegaskan hubungan interpersonal tertentu dalam tim sebagai nilai bersama. Dengan kesadaran diri kelompok yang kuat, orang-orang yang melanggar nilai bersama dikutuk, yang menjamin iklim sosio-psikologis terhadap pelanggaran.

Kompatibilitas psikologis dan kemampuan kerja orang dalam kelompok kerja, yang berarti kemampuan orang untuk berinteraksi sehubungan dengan kualitas sosial dan psikofisiologis mereka. Kompatibilitas psikologis ditentukan oleh kombinasi kualitas pribadi, dan kemampuan kerja terutama tergantung pada gaya kerja. Kesulitan dalam interaksi menghasilkan stres, yang mempengaruhi suasana hati umum individu dan kelompok secara keseluruhan.

Rasio pria dan wanita dalam tim terkadang juga mempengaruhi iklim. Psikolog merekomendasikan, jika mungkin, tim campuran gender. Tim wanita lebih rentan terhadap fluktuasi iklim sosio-psikologis daripada tim pria.

Ukuran tim utama. Psikolog menganggap rata-rata tim yang terdiri dari 10 hingga 20 orang sebagai tim yang optimal. Tim utama yang besar (lebih dari 25 orang) cenderung pecah menjadi kelompok-kelompok yang terpisah, dalam kelompok yang lebih kecil sulit untuk menemukan orang yang kompatibel secara psikologis karena pilihan yang terbatas. Praktek dan penelitian mengkonfirmasi bahwa kondisi yang paling menguntungkan untuk membangun iklim mikro yang sehat diciptakan dalam tim yang berukuran optimal, karena orang-orang menemukan diri mereka dalam bisnis yang konstan dan komunikasi yang ramah, yang berkontribusi pada kohesi. Kondisi ini sulit dipenuhi, karena ukuran kelompok kerja ditentukan oleh volume, sifat dan jangkauan pekerjaan.

7. Struktur usia tim. Pengalaman telah menetapkan bahwa untuk stabilitas tim yang lebih baik, diinginkan untuk melengkapinya dengan pekerja dari berbagai usia. Studi telah menunjukkan bahwa tim yang lebih stabil adalah di mana 40% pekerja dengan pengalaman dan pengalaman kerja dan 60% pekerja muda bekerja sama. Sebuah tim yang terdiri dari orang-orang dengan usia yang sama cenderung menutup minat pada usia mereka. Kombinasi dalam kelompok produksi orang-orang dari pengalaman yang berbeda, keterampilan profesional, sebagai suatu peraturan, memberikan hasil positif, "membuka" konsentrasi pekerja ini pada diri mereka sendiri dan kegiatan mereka. Yang lebih muda memperlakukan yang lebih tua dengan hormat, dan yang lebih tua membantu yang lebih muda, menyampaikan pengalaman mereka. Namun, sikap seperti itu tidak berkembang dengan sendirinya - manajer perlu membentuk gaya hubungan ini dalam tim yang dipercayakan kepadanya.

8. Salah satu faktor yang signifikan adalah jarak fisik anggota tim kerja. Orang yang bekerja di sekitar lebih sering dianggap sebagai sahabat daripada orang yang bekerja lebih jauh.

Juga, pembentukan iklim sosio-psikologis dipengaruhi oleh komposisi nasional, agama, ras, dan keadaan lainnya.

“Koki yang bijaksana adalah anugerah takdir,” para pecandu kerja Jepang yakin. “Bos yang baik adalah pekerjaan favorit,” orang-orang Jerman yang bertele-tele menggemakan mereka. Ya, dan di negara kita, di mana "pekerjaan bukan serigala ...", mereka telah lama memahami bahwa banyak hal tergantung pada bos ... Namun, menurut statistik, hanya 10% bawahan, karyawan perusahaan besar, benar-benar puas dengan kepemimpinan mereka. Sisanya harus membiasakan, "memotong", untuk menyenangkan bos "tercinta", atau ... menulis surat pengunduran diri. Dan sementara, pada dasarnya, para pemimpin belum "terpilih" di antara kita, psikolog di mana-mana datang membantu "kelas bawah" yang tidak puas. Setelah memeriksa "puncak" jauh dan luas untuk koeksistensi dengan tim, mereka mengidentifikasi beberapa jenis bos sehingga staf utama perusahaan saham gabungan, LLC atau keadaan darurat dapat secara akurat menentukan jenis buah apa bos mereka sebenarnya dan cara menghadapinya... yaitu, hidup berdampingan secara damai. Jadi...

TIPE I - DESPOT. Otoritarian, kaku, sangat ketat. Membutuhkan penyerahan total dan disiplin "besi". Sebelum memasuki kantornya, bawahannya membuat tanda silang atau meminum "gelembung" valerian dalam sekali teguk. Di suatu tempat di bawah jendela, ambulans terus-menerus bertugas. "lalim", sebagai suatu peraturan, tidak malu dalam ekspresi, dan jika dia marah, yang terjadi 30 kali sehari, atau berteriak seperti terompet Yerikho, atau "sumpah" kotor, sehingga mendorong seluruh staf perusahaan pingsan dari lantai 1 ke lantai N. Bos seperti itu dengan senang hati mengomentari bawahan yang berperilaku tidak baik pada pertemuan besar, dengan sarkastik dan melepaskan komentar jahat. Mendapat pujian dari Despot seperti menerima penghargaan dari tangan Alfred Nobel sendiri. Namun demikian, kepala jenis ini menempati kursinya lebih lama dari semua pendahulunya - bahkan pejabat tinggi pun tidak berani melawan "lelucon lucu" -nya ...

BAGAIMANA MENJADI DAN APA YANG HARUS DILAKUKAN? Jenis bos ini jelas tidak cocok untuk intelektual "halus", yang menaikkan suara bos setengah nada sama saja dengan hukuman mati. Bagi yang lain, ada dua kemungkinan kerja sama dengan "Despot" - belajar menjalankan fungsinya dengan benar, tanpa menimbulkan klaim di pihaknya, atau belajar mengabstraksi: menerima "doping" lain dari bos, memasuki nirwana, mengulangi secara mental: "Om-m-m ...", atau, berkonsentrasi pada tali sepatu Anda sendiri dan memikirkan sepatu Anda sendiri, mengangguk secara berkala, mereka berkata, ya, ya, saya mengerti ... Dalam 4-5 menit, bos akan meledak off steam dan, mungkin, bahkan tidak akan menegur Anda.

TIPE II - PATRIARK. Dia sangat percaya bahwa dia tahu lebih baik dari orang lain apa yang baik untuk perusahaan Dari bawahan dia mengharapkan persetujuan dan penerimaan dari semua ide-idenya. Menciptakan ilusi pemerintahan yang demokratis dengan mendengarkan pendapat karyawan, namun, hampir selalu bertindak dengan caranya sendiri. Dia suka berbicara dan dapat menghabiskan waktu berjam-jam untuk "memuat" petugas yang datang ke kantornya, yang hanya perlu "melambai" surat kabar. "Patriark" biasanya tidak memberi bawahan alasan untuk mendiskusikan kehidupan pribadi mereka: dia bekerja keras untuk citra pemimpin "tanpa cacat", tidak merokok, tidak menyalahgunakan alkohol, dan biasanya tidak terlihat dalam hal yang mendiskreditkan. Terlepas dari beberapa kebosanan, bos seperti itu biasanya menikmati rasa hormat dalam tim, ia dihargai karena kompetensinya dan perhatiannya terhadap bawahannya. Sebagai aturan, ia menyadari masalah karyawannya dan mengambil bagian dalam solusi mereka.

BAGAIMANA MENJADI DAN APA YANG HARUS DILAKUKAN? Ini adalah bos yang paling "nyaman" dalam banyak hal, yang mudah dihubungi. "Patriark" suka ketika orang datang kepadanya untuk meminta nasihat, menarik pengalaman kerja dan profesionalismenya. 2-3 jam "mendengarkan" monolog bos (jangan mencoba menguap atau melihat jam tangan Anda!) Dengan ekspresi tertarik di wajah Anda - dan Anda sudah berada di lingkaran dekatnya. Anda dapat dengan berani mengekspresikan pikiran Anda dan mengekspresikan ide-ide cemerlang, tetapi jangan berharap terlalu banyak bahwa itu akan menjadi kenyataan. "Patriark" telah menyiapkan 10 proposal balasan untuk salah satu proposal Anda. Dan oleh karena itu, yang terbaik adalah menerima peran sebagai siswa yang patuh, selalu siap untuk mendiskusikan segalanya dengan bos - mulai dari masalah global di zaman kita hingga mobil yang rusak.

TIPE III - PEgulat TUNGGAL. Hanya "agen layanan khusus" dan bos yang lebih tinggi yang dapat bertemu secara pribadi dengan tipe pemimpin ini. Slogan “Tidak ada pasaran!” - kredo "Pegulat Tunggal". Kantornya adalah bentengnya, dan adalah mungkin untuk menembusnya dengan mengatasi sekretaris yang jahat dan “terlatih”. Ponsel pribadi bos semacam itu menentukan semua panggilan masuk, dan untuk melewati telepon kantor sama bermasalahnya dengan mengatur "konfrontasi". Bos benci diganggu karena hal-hal sepele dan melanggar "ruang hidup" kantornya. Bos mengeluarkan instruksi dan perintah dalam bentuk perintah tertulis, memanggilnya "di atas karpet" dan mengatur pertemuan kolektif hanya dalam kasus-kasus darurat.

BAGAIMANA MENJADI DAN APA YANG HARUS DILAKUKAN? Cara termudah adalah dengan berfungsi seperti biasa dan tidak "berkedut" tentang fakta bahwa bos sementara tidak tersedia. Jika Anda benar-benar membutuhkan sesuatu dari atasan Anda, Anda harus tahu bahwa penjelasan atau permintaan yang disampaikan melalui sekretaris dan dibuat di atas kertas bekerja paling efektif. "Pegulat tunggal" tidak melewatkan satu pun banding tertulis dan, kemungkinan besar, akan menjawab kesenangan epistolary Anda, dan jauh lebih cepat daripada Anda akan mencapai audiensi dengannya.

TIPE IV - WANITA BESI. Tumpahan lokal Margaret Thatcher plus Madeleine Albright - dua dalam satu. Bos seperti itu berharga 10 bos pria. "Wanita Besi" itu dingin, percaya diri, dan tegas. Dia fasih dalam seni intrik dan intrik. Menelepon ke kantornya "satu per satu", dia mencoba untuk mendapatkan informasi sebanyak mungkin tentang semua bawahannya. Dengan terampil memberi tekanan pada jiwa, membangun seluruh "jaringan intelijen", sehingga mendorong "jeritan" yang buruk. Diskusi “Boss in a skirt” tidak diterima sebagai kegiatan yang tidak efisien dan memakan waktu. Pada pertemuan, dia dapat memotong pembicara di tengah kalimat, secara otoritatif mengambil "seluruh kerumitan pengambilan keputusan" pada dirinya sendiri. Dari karyawan mengharapkan kinerja yang jelas dari tugas resmi dan subordinasi mutlak. Dia berpisah dengan mereka yang tidak membenarkan harapannya tanpa pengadilan atau penyelidikan.

BAGAIMANA MENJADI DAN APA YANG HARUS DILAKUKAN? Hanya ada satu pendekatan yang tepat untuk bos seperti itu - profesionalisme dan kemampuan Anda untuk bersikeras pada diri Anda sendiri. Jika Anda sangat yakin bahwa Anda juga bukan "bajingan". Selalu berbicara dengannya dengan berani dan secara terbuka menolak jika dia salah. Tetapi jika seorang bawahan mengalami "kengerian universal" di depan bosnya, menjadi pucat, tersipu dan tergagap, "Nyonya Besi" akan mencoba "menghabisi" karyawan seperti itu pada kesempatan pertama, menegurnya dengan keras atau bertanya "dari kehendak bebasnya sendiri”.

TIPE V - KAKAK BESAR."Gaya Kepemimpinan Wanita" adalah tentang dia. Bos seperti itu menyukai diskusi dan kerja tim, mengumpulkan "sekelompok besar" orang-orang yang berpikiran sama di sekitarnya. Mengharapkan dedikasi mutlak dari bawahan. Dari pertemuan bisnis, ia mencoba mengekstraksi ide dan pemikiran yang bermanfaat secara maksimal dan menghasilkannya, dengan mengandalkan instingnya. Dia biasanya tajam di lidah dan dapat dengan mudah "mengacaukan" karyawan yang buruk.Kadang-kadang dia sendiri juga menjadi berantakan, dipandu oleh logika wanita. Tapi "Kakak" itu tak kenal ampun dan cerdas. Di tim, ia dihormati oleh pria dan wanita, dengan mudah berdiskusi dengan mantan kegagalan olahraga tim sepak bola favoritnya dan kosmetik baru dengan yang terakhir. Namun, terlepas dari kesetiaannya, dia tidak memaafkan kesalahan serius.

BAGAIMANA MENJADI DAN APA YANG HARUS DILAKUKAN? Biasanya tidak ada masalah besar dengan bos seperti itu. Dia dengan terampil menghaluskan sudut tajam sendiri dan bukan sumber konflik. Tetapi segera setelah Anda memberinya alasan untuk meragukan profesionalisme Anda, kontrol total akan ditetapkan atas pekerjaan Anda. Pendekatan terbaik untuk "Kakak" bukanlah untuk keluar dari jalan Anda, kapalan mata, tetapi untuk melakukan fungsi Anda secara bertanggung jawab dan tepat waktu.

TIPE VI - AMATIR. Jika pemimpin seperti itu bermaksud untuk mengambil tempat duduknya berdasarkan kompetisi umum, dia akan berada di tempat pertama dalam daftar "terbang". Tetapi "Amatir" menjadi bos hanya berkat koneksi yang baik dan patronase "tinggi". Dan karena itu, kelemahan bos dan keputusannya yang tidak kompeten segera menjadi pengetahuan publik. Setelah memperoleh kendali pemerintahan, "Amatir" mencoba dengan sekuat tenaga untuk menyembunyikan siapa dirinya dan mengelilingi dirinya dengan "aura keparahan" dan efisiensi. Namun, secara paralel dengan bos, para pemimpin bayangan dengan cepat mulai bertindak, di mana lingkaran "revolusioner" terbentuk, siap untuk menggulingkan "Amatir". Namun, bos ini tidak "belum lahir" dan tidak melewatkan kesempatan untuk tampil di mata bawahannya dengan mengorbankan karyawan yang lebih kompeten. Selain itu, dengan kekuatan kekuatannya, "Amatir" diam-diam menyingkirkan pemberontak dan terus-menerus merombak personel.

BAGAIMANA MENJADI DAN APA YANG HARUS DILAKUKAN? Kerjasama dengan "Amatir" bukanlah pekerjaan untuk menjadi lemah hati. Hari ini dia memuji Anda, dan besok dia akan mengeluarkan Anda jika dia menganggap bahwa dengan latar belakang Anda dia terlihat seperti orang idiot. Bos ini tidak dapat diprediksi, dan karena itu berbahaya. Tetapi jika Anda berhasil membuktikan kepada tim bahwa Anda akan mengatasi tugas bos jauh lebih baik daripada dia, ada peluang untuk membuat lompatan karier dan "menggulingkan" bos yang tidak kompeten yang dapat menghancurkan bahkan yang paling menguntungkan dan baik. -perusahaan yang berfungsi.

P.S. Selain jenis bos utama yang tercantum di atas, ada subspesies langka lainnya yang tercantum dalam Buku Merah - bos ideal, yang belum pernah bertemu dengan bawahan yang masih hidup.