Di bawah ini saya akan mencoba menjawab pertanyaan: apakah berbagi pengetahuan itu penting bagi sebuah perusahaan?

Ada beberapa mitos yang kami yakini terkait dengan pelatihan karyawan dan berbagi pengetahuan. Berikut beberapa di antaranya:

Mitos 1: Segala sesuatu yang perlu Anda ketahui tentang topik apa pun dapat ditemukan di Internet, buku, atau mendaftar untuk beberapa pelatihan, yang sekarang sudah banyak.

Mitos 2: Anda perlu menghabiskan banyak waktu dan tenaga untuk hal ini: pemilihan bahan, persiapan, pengembangan sistem, dan penerapannya. Dan di mana saya dapat menemukan waktu untuk melakukan hal ini, yang jumlahnya sudah terbatas?

Mitos 3: Saya akan mengajari karyawan segalanya dan dia akan pindah ke pekerjaan lain. Hasilnya, saya akan membesarkan seorang spesialis untuk pesaing saya.

Ayo berangkat secara berurutan. Apa itu berbagi pengetahuan di perusahaan? Apa tujuan utamanya?

Michael Armstrong mendefinisikannya sebagai berikut: “Manajemen pengetahuan adalah bagaimana mentransfer pengetahuan dari mereka yang memilikinya kepada mereka yang membutuhkannya untuk meningkatkan kinerja organisasi. Tujuan dari berbagi pengetahuan adalah untuk mengumpulkan pengalaman kolektif dan mendistribusikannya ke tempat yang dapat menghasilkan dampak terbesar. (M. Armstrong “Buku Panduan Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia Armstrong”, London: Kogan Page, 2011)

Perusahaan telah mengumpulkan dan mengumpulkan pengetahuan selama bertahun-tahun dan tidak menggunakannya, paling tidak, adalah tindakan yang salah. Jika kita ingin mendapatkan hasil maksimal dari pekerjaan kita, agar menjadi efektif, kita harus belajar mengumpulkannya, membagikannya, dan menerapkannya. Anda mengumpulkan pengetahuan sedikit demi sedikit, memperoleh pengalaman yang tak ternilai, berubah secara internal seiring dengan perubahan eksternal di pasar dan ekonomi - semua ini adalah pengetahuan yang sangat berguna dan unik. Anda pasti tidak akan menemukan informasi semacam ini di mana pun kecuali Anda mengumpulkannya sendiri. Keunggulan kompetitif seluruh perusahaan dibangun atas dasar pengetahuan yang diperoleh selama bekerja.

Ini adalah fondasi kesuksesan masa depan Anda jika digunakan dengan benar.

Apa yang harus kamu lakukan?

Dengan pengorganisasian yang tepat, belajar dan berbagi ilmu tidak akan menyita banyak waktu Anda. Tentu saja, Anda perlu melakukan upaya tertentu saat memulai program jangka panjang, namun kemudian Anda dapat meluangkan sedikit waktu. Yang utama adalah memperhatikan proses berbagi ilmu secara terus-menerus, setiap bulan sepanjang tahun.

Pembinaan individu dengan spesialis yang menjanjikan juga sangat efektif. Pilih spesialis yang ingin Anda latih, tanyakan apakah dia siap, buat jadwal pelatihan, temui setiap bulan dan komunikasikan. Agar pelatihan pribadi berhasil, setidaknya diperlukan dua syarat: spesialis yang Anda pilih harus ingin belajar sesuatu dari Anda dan ditambah lagi terus bekerja secara mandiri.

Apa yang kita gunakan

Tahun ini kami memutuskan untuk memberikan perhatian khusus pada pelatihan dan berbagi pengetahuan dalam tim. Kami belajar dari satu sama lain dan dengan bantuan sumber eksternal. Untuk melakukan hal ini, pada awal tahun, kami mengembangkan dan meluncurkan program mini MBA internal, di mana sebulan sekali satu unit dibacakan tentang suatu topik, misalnya tentang karakteristik dan negosiasi antar budaya, tentang hukum internasional, dll. Mengadaptasi program-program tersebut di dalam perusahaan tidak hanya membantu pertukaran pengetahuan, namun juga mempertimbangkan profil perusahaan secara langsung. Selain itu, kami mengirimkan buletin internal rutin dengan informasi menarik tentang industri, buku, dan acara mendatang, serta memberikan pelatihan individu.

Menurut saya, setiap pemimpin harus selalu memperhatikan pelatihan, baik melalui pelatihan umum maupun dengan melakukan pembelajaran individu. Bagaimanapun, dalam pekerjaan kami, nilai utama adalah manusia. Dengan melatih orang lain, Anda dapat membuat hidup Anda lebih mudah, membantu meningkatkan produktivitas, dan memperkuat keunggulan kompetitif perusahaan Anda.

Jika Anda mencoba menyusun daftar area di mana manajemen pengetahuan telah terbukti efektif, daftar tersebut tidak akan pernah berakhir. Masalah berbagi pengetahuan, merangsang karyawan untuk berpartisipasi dalam proses mengumpulkan dan menggunakan pengetahuan kolektif dan menerapkan sistem manajemen pengetahuan relevan di semua sektor perekonomian. Sekalipun sebuah perusahaan beroperasi di area di mana keunggulan kompetitif tidak memainkan peran yang menentukan dalam pengembangan bisnis, dan inovasi bukanlah kriteria utama keberhasilan, manajemen pengetahuan tetap diperlukan. Bagaimanapun, kita hidup di era globalisasi yang semakin meningkat, perubahan dan interaksi yang dramatis. Saat ini, manajemen pengetahuan bukan hanya alat untuk mengumpulkan kekayaan. Itu adalah sarana untuk bertahan hidup.

Manajemen pengetahuan adalah proses sistematis dalam mencari, menggunakan, dan mentransfer informasi dan pengetahuan. Ini adalah proses di mana suatu organisasi mereproduksi pengetahuan, mengumpulkan dan menggunakannya untuk kepentingan memperoleh keunggulan kompetitif.

Tujuan manajemen pengetahuan adalah untuk mengumpulkan modal intelektual, mengidentifikasi dan menyebarkan informasi dan pengalaman, serta menciptakan kondisi untuk penyebaran dan transfer pengetahuan. Dalam praktiknya, ini adalah pembentukan, pemutakhiran, dan penerapan pengetahuan yang sistematis dan terarah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan.

Manajemen pengetahuan sebagai fungsi manajemen memecahkan masalah seperti:

menjadikan pengetahuan bermakna dapat menjamin keberadaan perusahaan yang lebih efisien;

diagnostik dan analisis pengetahuan yang dimiliki perusahaan (pengetahuan apa yang dimilikinya - bagaimana melakukan transisi dari pengetahuan diam-diam ke pengetahuan eksplisit, pengetahuan apa yang dibutuhkan);

memperoleh pengetahuan (misalnya, pembelian atau cadangan internal);

perwujudan pengetahuan dalam produk, layanan, dokumen, database, perangkat lunak (meningkatkan efisiensi, meningkatkan produktivitas dengan mengurangi biaya);

penciptaan sistem manajemen pengetahuan (motivasi pertukaran pengetahuan dan pengalaman, penciptaan struktur organisasi yang memfasilitasi pertukaran pengetahuan);

Fungsi manajemen pengetahuan

Analitis – pada tahap ini terjadi transisi informasi ke pengetahuan (metode: perbandingan, konsekuensi, koneksi);

Distributif - mengorganisasikan pengetahuan, menilai kegunaannya, mengklasifikasikan pengetahuan dan pengalaman menurut kriteria, memasukkan pengetahuan ke dalam memori perusahaan. Menciptakan memori perusahaan memungkinkan Anda mengidentifikasi pengetahuan yang berharga bagi organisasi dan menyusunnya sesuai dengan kriteria nilai, masalah, dan penerapan. Pengetahuan perusahaan yang tercermin dalam ingatan perusahaan dapat mencakup segmen berikut:

pengetahuan tentang pembeli;

pengetahuan tentang pesaing - mekanisme kesuksesan, strategi;

pengetahuan tentang produk - tempatnya di pasar, nilai apa yang diciptakan produk ini bagi konsumen, siapa yang membelinya dan mengapa;

pengetahuan tentang proses - metode manajemen, teknologi, inovasi;

pengetahuan tentang keuangan;

pengetahuan tentang orang - motif, pengetahuan apa yang mereka miliki, pelatihan lanjutan.

Penataan berdasarkan nilai dan kriteria penerapan memfasilitasi penyebaran cepat pengetahuan yang diperlukan. Berkat tersedianya basis pengetahuan bagi seluruh karyawan, maka akan menjadi jelas permasalahan apa saja yang dihadapi oleh seorang karyawan tertentu dan pengetahuan apa yang dimilikinya, serta mempercepat transfer pengetahuan dari satu karyawan ke karyawan lainnya.

Keamanan – membangun hambatan terhadap kebocoran pengetahuan dan informasi. Berlaku untuk proses produksi, pengetahuan pelanggan, dokumen keuangan, pengalaman, rencana strategis;

Integrasi – mengekstraksi pengetahuan dari memori perusahaan (melalui pertukaran pengetahuan antar departemen, berbagai tingkat manajemen, pertukaran pengalaman antar karyawan). Salah satu jenis integrasi adalah penjualan pengetahuan;

Penciptaan pengetahuan baru – misalnya membeli dan menyewa.

Dengan mengelola pengetahuan, organisasi berupaya menciptakan dan mengkonsolidasikan keunggulan kompetitifnya dan memaksimalkan kualitas profesional dan pribadi karyawannya. Manajemen pengetahuan mencakup fungsi untuk membekali staf dengan pengetahuan yang diperlukan, menerapkannya dalam praktik, mengendalikan penggunaannya, mengatur penyimpanan dan distribusi. Daya saing suatu organisasi bergantung pada efektivitas penerapan masing-masing fungsi manajemen pengetahuan.

Organisasi bersaing menggunakan strategi yang berbeda. Hasil terbaik dicapai ketika perusahaan, ketika mengembangkan dan menerapkan strategi manajemen pengetahuan, menghubungkannya dengan tujuan strategisnya dan aspek-aspek kunci dari keseluruhan strategi perusahaan, serta dengan pemasaran, inovasi, keuangan, manajemen personalia, dan strategi lain yang diterapkan di perusahaan. Ini berarti memfokuskan upaya pengelolaan pengetahuan pada bidang yang mendukung tujuan strategis.

Mari kita lihat beberapa strategi manajemen pengetahuan yang memungkinkan Anda menghasilkan modal intelektual dan menggunakannya untuk meningkatkan efisiensi dan daya saing organisasi.

Ada tujuh strategi dasar pembentukan dan penggunaan pengetahuan dalam suatu organisasi. Tiga di antaranya adalah menghasilkan dan menggunakan pengetahuan secara efektif dalam salah satu jenis modal intelektual. Tiga strategi lagi melibatkan pencapaian efek positif dari interaksi dua jenis modal intelektual (modal manusia dan organisasi, modal manusia dan relasional, modal organisasi dan relasional). Strategi ketujuh didasarkan pada interaksi simultan ketiga elemen modal intelektual. Dengan demikian, strategi manajemen pengetahuan dasar ditujukan pada pertukaran pengetahuan dalam satu jenis modal intelektual untuk meningkatkannya, atau pada transfer pengetahuan yang efektif dari satu jenis modal intelektual ke jenis modal intelektual lainnya.

Strategi pertama, berdasarkan pembentukan dan penggunaan pengetahuan dalam sumber daya manusia, menjawab pertanyaan: “Bagaimana pengetahuan dipertukarkan antar karyawan dalam organisasi?”, “Bagaimana kompetensi mereka ditingkatkan dan bagaimana digunakan untuk meningkatkan daya saing organisasi?” organisasi?" Strategi ini bertujuan untuk mengembangkan kompetensi individu pegawai melalui pelatihan.

Strategi kedua ditujukan pada pembentukan dan pemanfaatan pengetahuan dalam kerangka modal organisasi (sistem informasi, database, struktur organisasi, hak cipta, paten, lisensi).

Strategi ketiga adalah pembentukan dan penggunaan pengetahuan dalam hubungan eksternal organisasi. Strateginya didasarkan pada teknologi pemasaran.

Strategi keempat ditujukan pada interaksi modal manusia dan modal hubungan. Strategi tersebut meliputi teknik dan metode interaksi dengan konsumen yang meningkatkan kompetensi individu pegawai organisasi. Misalnya, segala bentuk umpan balik yang diperoleh melalui penelitian sosiologi dapat digunakan untuk meningkatkan keterampilan karyawan. Kadang-kadang, dalam kerangka strategi keempat, tindakan yang bertujuan untuk mentransfer kompetensi individu dari karyawan organisasi ke struktur eksternal (buku kisah sukses perusahaan) dapat dibedakan.

Strategi kelima ditujukan pada interaksi modal manusia dan organisasi. Ini menjawab pertanyaan: “Bagaimana kompetensi individu pegawai berkontribusi pada pembangunan unsur-unsur struktur internal organisasi, dan bagaimana kompetensi individu dapat ditingkatkan dengan menggunakan unsur-unsur struktur internal?” Strategi ini berkaitan dengan transfer pengetahuan individu ke dalam sistem internal perusahaan, di mana pengetahuan tersebut dicatat dan tersedia bagi semua karyawan (keputusan manajemen terbaik, sumber informasi).

Strategi keenam berfokus pada interaksi produktif modal relasional dan modal organisasi. Misalnya, survei konsumen yang sistematis, hotline telepon, misalnya, peningkatan produk terjadi atas dasar itu. Atau keluhan pelanggan tentang cacat peralatan dikumpulkan, database dibuat yang menjadi dasar bantuan segera kepada pelanggan yang dapat menggunakan hotline dan menerima jawaban yang memenuhi syarat.

Untuk memastikan daya saing, beberapa organisasi dalam proses melayani pelanggan memberi mereka informasi tambahan, yang berfungsi sebagai faktor dalam penggunaan produk yang dijual secara efektif. Misalnya, sebuah perusahaan menjual pupuk dan benih kepada petani. Melalui perwakilan penjualannya, dia tidak hanya memasok barang kepada mereka, tetapi juga laporan cuaca, prakiraan panen, dan membantu memilih solusi pertanian yang diperlukan, dengan mempertimbangkan kondisi tanah spesifik di setiap pertanian.

Strategi keenam mengumpulkan data penjualan untuk memperlancar proses produksi.

Strategi ketujuh ditujukan pada pergerakan pengetahuan secara simultan antara semua jenis modal intelektual.

Tujuan utama dari semua strategi adalah untuk meningkatkan efisiensi penggunaan semua sumber daya yang tersedia dalam organisasi.

Manajemen pengetahuan dapat dipandang sebagai proses dimana suatu organisasi mengelola untuk mengekstraksi nilai dari jumlah pengetahuan yang dimilikinya. Proses-proses berikut ini dibedakan dalam kegiatan manajemen pengetahuan: 1) pembentukan; 2) distribusi dan volume; 3) penggunaan pengetahuan.

Tujuan dari tahap pertama adalah untuk menentukan pengetahuan apa yang dibutuhkan organisasi, dari sumber apa dan dengan cara apa pengetahuan itu diperoleh, berapa biayanya, siapa yang akan melakukannya dan kapan. Proses ini dipecah menjadi:

1.1. Definisi pengetahuan;

1.2. Perolehan pengetahuan;

1.3. Akumulasi pengetahuan;

1.4. Pengembangan pengetahuan.

1.1. Fase definisi memerlukan penetapan pengetahuan inti apa yang penting bagi penerapan strategi dan kesuksesan perusahaan. Pengetahuan dasar dasar adalah seperangkat pengetahuan ahli, alat, metode yang diperlukan untuk implementasi peluang strategis yang relevan. Pengetahuan dasar ini segera dibagi ke dalam bidang studi:

pasar – produksi, persaingan, penetapan harga, pemasok, mitra;

konsumen – permintaan, harga, harapan, persyaratan, umpan balik;

produk – properti, fungsionalitas, biaya, kualitas;

layanan – pembelian, pemeliharaan, perbaikan;

manajemen – ​​strategi bisnis, struktur, tenaga kerja, modernisasi;

karyawan – keterampilan, pengetahuan, tujuan karir, minat, tunjangan, remunerasi.

Setelah mendistribusikan ilmu ke berbagai bidang ilmu, perlu dilakukan penilaian terhadap tingkat kompetensi pekerja di setiap bidang ilmu saat ini. Penting untuk menentukan apakah karyawan memiliki pengetahuan dan pengalaman yang cukup untuk mencapai hasil yang tinggi. Penilaian ahli atas keterampilan profesional (pengetahuan, pengalaman) harus dilakukan. Ada dua jenis penilaian: operasional - yang melihat keterampilan dan kinerja saat ini yang diperlukan untuk mendukung pengetahuan inti yang ada; strategis - yang menentukan pengetahuan yang ada dapat ditransfer untuk menyediakan pengetahuan inti di masa depan.

Setelah perbedaan antara tingkat kompetensi yang ada dan yang dibutuhkan telah ditentukan, program pelatihan dibuat oleh para ahli di bidang keahlian yang relevan.

1.2. Tugas manajemen pada tahap perolehan pengetahuan:

pemilihan sumber pengetahuan;

pemilihan dan pemusatan informasi penting;

memperoleh pengetahuan baru.

Agar dapat digunakan, pengetahuan, pengalaman, dan kompetensi harus disederhanakan dan diperjelas. Selain itu, Anda perlu mengetahui di mana dan bagaimana memperoleh pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan. Pengetahuan dapat diperoleh dari sumber eksternal dan internal. Eksternal: sistem evaluasi publik (media, masyarakat umum, publikasi); kekuatan politik (otoritas); pengetahuan dan teknologi penilaian (kursus, seminar, penelitian ilmiah, mempelajari praktik terbaik, pemantauan lingkungan), struktur dan tren ekonomi (pelanggan, pemasok, pesaing). Semakin efektif suatu organisasi mengumpulkan, memproses dan mengintegrasikan informasi eksternal yang relevan ke dalam proses pengambilan keputusan internal, semakin tinggi tingkat daya saingnya. Selain sumber eksternal, perusahaan dapat memperoleh pengetahuan dari sumber internal: pelatihan dan pendidikan internal, strategi bisnis, spesialis perusahaan terkemuka, perencanaan organisasi, struktur organisasi, saran karyawan, publikasi informasi perusahaan.

1.3. Proses akumulasi.

Tujuan utama dari manajemen pengetahuan adalah penciptaan memori perusahaan. Tujuan pengelolaan proses akumulasi pengetahuan adalah:

klasifikasi pengetahuan;

kodifikasi pengetahuan;

memastikan aksesibilitas pengetahuan.

Memori perusahaan ada dalam tiga bentuk berbeda: dalam memori manusia, di atas kertas, dan dalam bentuk elektronik. Ada beberapa pendekatan untuk mengatur pengetahuan untuk disimpan dalam memori perusahaan. Akumulasi pengalaman dapat digeneralisasikan dan disajikan dalam klasifikasi tertentu: eksternal dan internal, profesi, pengetahuan teoritis dan praktis. Menciptakan memori perusahaan memerlukan penentuan jenis pengetahuan apa, mis. jenis sumber daya intelektual apa yang perlu disajikan dalam bentuk yang sistematis dan jelas, bagaimana mengekstraksi pengetahuan yang dimiliki karyawan tertentu di perusahaan, dan bagaimana membuatnya dapat dipahami dan diakses oleh orang lain. Oleh karena itu, pengetahuan atau informasi apa pun yang berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi harus disimpan dalam memori ini. Ini termasuk pengetahuan tentang produk, proses produksi, pelanggan, kebutuhan pasar pemasaran, hasil keuangan, pengalaman yang diperoleh, rencana dan tujuan strategis, dll. Pengetahuan profesional organisasi juga harus menjadi bagian dari memori perusahaan. Pengetahuan profesional meliputi:

pengetahuan kognitif (“tahu itu”): penguasaan disiplin dasar yang sangat baik, dicapai oleh para profesional melalui pelatihan intensif dan sertifikasi;

keterampilan terapan (“Saya tahu caranya”): menerjemahkan “pembelajaran buku” menjadi pelaksanaan yang efektif; kemampuan untuk menerapkan aturan disiplin ilmu tertentu untuk memecahkan masalah dunia nyata yang kompleks;

pemahaman sistemik (“Saya tahu mengapa”): pengetahuan mendalam tentang keseluruhan sistem hubungan, sebab dan akibat yang mendasari suatu disiplin ilmu tertentu;

motivasi pribadi untuk kreativitas (“Saya ingin tahu alasannya”): mencakup kemauan, motivasi, dan tekad untuk sukses.

Organisasi yang memupuk keinginan akan pengetahuan (“ingin tahu mengapa”) pada karyawannya dapat berkembang dalam menghadapi perubahan yang cepat dan memperbarui kemampuan kognitif, kemahiran aplikasi, dan pemahaman sistem untuk bersaing di pasar produk dan layanan. Dengan mengembangkan memori perusahaan dalam suatu organisasi, pertukaran pengetahuan dapat difasilitasi, karena inovasi yang diterapkan di satu departemen dalam organisasi dapat diakses oleh departemen lain jika inovasi tersebut disimpan dalam memori organisasi.

Memori perusahaan dibagi menjadi 4 jenis utama: a) “atas”; b) “spons”; c) “penerbit”; d) “pompa”.

"Atas" - bentuk pengorganisasian memori perusahaan yang paling sederhana - digunakan sebagai arsip yang dapat diakses sesuai kebutuhan.

"Spons" - menyediakan pengumpulan informasi yang lebih aktif dibandingkan dengan "atas". Memori perusahaan yang cukup lengkap tercipta, yang penggunaannya untuk meningkatkan kualitas proses organisasi bergantung pada masing-masing individu karyawan.

"Penerbit" - fungsi koordinator memori perusahaan adalah menganalisis pengalaman yang diperoleh, menghubungkannya dengan pengetahuan dalam memori perusahaan, dan mengarahkan pengetahuan gabungan tersebut kepada karyawan yang mungkin relevan dengan pengalaman yang diperoleh.

“Pompa” - mencakup unsur pengumpulan aktif dan penyebaran pengetahuan secara aktif.

Sebuah perusahaan juga dapat menggunakan pendekatan yang cukup baru untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi internal, yang disebut “manajemen buku terbuka.” Penerapan sistem ini memerlukan penerapan tiga tindakan utama. Pertama, data dikumpulkan setiap hari untuk setiap karyawan perusahaan, yang mencerminkan hasil pekerjaan yang dilakukan. Kedua, informasi yang dikumpulkan seminggu sekali disebarkan ke seluruh karyawan perusahaan, mulai dari sekretaris hingga direktur. Ketiga, karyawan dilatih, yang memungkinkan mereka memahami dengan benar proses yang terjadi di perusahaan. Semakin karyawan memahami secara memadai proses-proses yang sebenarnya terjadi di perusahaan, maka semakin tinggi pula bantuan mereka dalam menyelesaikan permasalahan yang ada.

1.4. Proses pengembangan pengetahuan melibatkan identifikasi pengetahuan baru dan pengisian kembali memori perusahaan. Salah satu tugasnya adalah memperoleh pengetahuan non-verbal dan tacit dari para ahli dan mengubahnya menjadi pengetahuan eksplisit dan terdokumentasi. Cara mengembangkan pengetahuan: melatih karyawan di luar organisasi; Penyelenggaraan pelatihan; mengundang instruktur luar untuk pelatihan; penyebaran pengetahuan yang ada dalam organisasi. Pengembangan pengetahuan menjadi menarik bila relevan dengan kemampuan perusahaan saat ini atau masa depan.

Waktu yang cukup tidak hanya membutuhkan penciptaan, tetapi juga penyebaran pengetahuan. Beberapa perusahaan menciptakan pencipta pengetahuan - unit penelitian dan pengembangan. Seiring dengan meningkatnya kesadaran akan pentingnya pengetahuan, banyak organisasi menyadari bahwa penciptaan pengetahuan tidak boleh menjadi aktivitas yang terisolasi. Mereka percaya bahwa menjadi pencipta pengetahuan adalah tanggung jawab setiap karyawan di perusahaan.

Diseminasi dan pertukaran ilmu pengetahuan ditujukan untuk memecahkan masalah-masalah seperti:

mencari pengetahuan yang diperlukan, memberikan karyawan akses cepat terhadap pengetahuan, dengan cepat mengambil pengetahuan dari memori perusahaan;

transfer pengetahuan melalui pemanfaatan teknologi informasi baru;

menciptakan kondisi pertukaran pengalaman sebagai hasil interaksi kelompok dan komunikasi informal antar karyawan perusahaan;

asimilasi pengetahuan, penciptaan kesempatan pelatihan dan pelatihan lanjutan bagi karyawan perusahaan.

Berbagi informasi internal itu penting, namun jika suatu organisasi tidak dapat diakses oleh lingkungan eksternalnya, strateginya tidak akan mencapai tujuannya. Oleh karena itu, dalam manajemen pengetahuan, pertukaran pengetahuan menjadi sangat penting tidak hanya di dalam perusahaan, tetapi juga dengan lingkungan eksternal: konsumen, klien, pemasok, mitra.

Penggunaan pengetahuan – penerapan aktif dalam melaksanakan tugas, memecahkan masalah, mengambil keputusan, mencari ide, belajar. Tugas manajemen pengetahuan dalam proses penggunaan pengetahuan:

menciptakan kondisi untuk penggunaan pengetahuan dalam proses bisnis, pengambilan keputusan (ketersediaan pengetahuan);

pelatihan karyawan;

menjual pengetahuan.

Berdasarkan modal intelektual, terciptalah produk baru yang dapat dijual ke luar perusahaan. Hal ini berlaku terutama untuk modal organisasi: penemuan, teknologi, program komputer, database. Pada tingkat yang lebih besar dibandingkan jenis modal intelektual lainnya, ini adalah milik perusahaan dan dapat menjadi objek pembelian dan penjualan yang independen.

Manajemen pengetahuan sebagai suatu proses meliputi tahapan; pembentukan – penyebaran – penggunaan pengetahuan. Dalam manajemen, berbagai metode ekstraksi pengetahuan digunakan: komunikatif dan tekstual.

Metode komunikasi - kontak analis dengan sumber pengetahuan: karyawan atau pakar. Metode komunikasi adalah: pasif dan aktif. Pasif - peran utama dalam prosedur ekstraksi pengetahuan dialihkan ke pakar, dan analis hanya mencatat alasan pakar selama ia bekerja dalam mengambil keputusan atau mempresentasikan posisinya. Metode pasif: observasi, “berpikir keras”, ceramah. Dalam metode aktif, inisiatif diteruskan ke analis, yang secara aktif menghubungi pakar - melalui permainan, dialog, dan diskusi meja bundar. Metode aktif dapat bersifat individu atau kelompok. Kelompok – sekelompok ahli atau karyawan. Metode tekstual adalah metode penggalian pengetahuan dari dokumen (panduan pelayanan, peraturan, artikel, monografi, buku teks).

Imitasi – upaya untuk mempelajari strategi, teknologi, dan aktivitas fungsional perusahaan lain dan menerapkan sendiri pengalaman orang lain. Benchmarking adalah suatu metode mempelajari dan menggunakan pengalaman orang lain. Benchmarketing membantu mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas secara signifikan. Benchmarking mulai dilihat sebagai metode yang relatif murah dan mudah diakses untuk memperoleh pengetahuan baru. Benchmarking dapat didefinisikan sebagai proses sistematis untuk mengidentifikasi organisasi terbaik, mengevaluasi produk, teknologi, metode mereka dengan tujuan menggunakan praktik terbaik dari perusahaan tersebut. Tahapan utama benchmarking:

1. Pemilihan produk, jasa, teknologi, metode perbandingan;

2. Memilih perusahaan untuk perbandingan;

3. Pengumpulan informasi yang diperlukan tentang akumulasi pengalaman;

4. Analisis informasi;

5. Adaptasi dan penerapan praktik terbaik.

Akuisisi – perusahaan membeli perusahaan lain tidak hanya karena kemampuan produksi atau basis pelanggannya, tetapi juga untuk mendapatkan pengetahuan mereka. Sebagian pengetahuan berada dalam proses dan pekerjaan rutin, namun sebagian besar pengetahuan berada dalam diri manusia. Jika karyawan yang kompeten meninggalkan organisasi, pengalaman mereka akan hilang bersama mereka. Untuk mempertahankan pengetahuan, perusahaan yang mengakuisisi harus mengidentifikasi karyawan dengan basis pengetahuan paling signifikan dan memastikan bahwa mereka tetap berada di perusahaan, dengan menggunakan semua metode motivasi yang mungkin.

Membeli pengetahuan - metode pembelian: merekrut karyawan baru.

Menyewa pengetahuan - mempekerjakan konsultan, menarik organisasi ilmiah dan organisasi lain untuk mengembangkan produk baru.

Dalam semua kasus, tujuan utama memperoleh pengetahuan organisasi adalah pengembangan kompetensi inti yang menghasilkan produk baru. Pengetahuan baru memperkaya keunggulan kompetitif.

Kondisi untuk berbagi pengetahuan yang efektif

Tugas tersulit ketika menerapkan sistem manajemen pengetahuan adalah menciptakan budaya organisasi yang sesuai. Dalam dunia bisnis yang ideal, setiap anggota organisasi memiliki akses mudah terhadap pengetahuan rekan-rekannya. Karyawan bersedia berbagi pengetahuan mereka, dan organisasi berkembang pesat berkat aliran pengetahuan baru yang berkelanjutan.

Sayangnya, dunia bisnis modern sangat jauh dari ideal. Ini adalah dunia di mana pengetahuan tidak dibagikan, namun disimpan dan dilindungi dengan aman. Kategori karyawan baru, “portofolio careerists,” telah muncul. Seringkali berganti pekerjaan, orang tidak hanya membawa serta pengalaman dan pengetahuan, tetapi juga koneksi internal dan eksternal.

Sekarang kecepatan penyebaran dan penerapan pengetahuan baru menjadi sangat penting - hal ini meningkatkan mobilitas perusahaan dan kemampuannya untuk berubah: mentransfernya dengan cepat agar dapat menerapkannya dengan cepat. Sebuah perusahaan yang karyawannya memiliki akses bebas ke pengetahuan kolektif, membuat keputusan berkualitas tinggi, dan merespons semua perubahan lingkungan dengan cepat dan efektif, menerima peluang pertumbuhan dan perkembangan yang tidak terbatas. Jika kerja efektif dengan pengetahuan dan informasi tidak terjalin, maka masalah mungkin terjadi dalam organisasi:

informasi yang berlebihan – sumber daya tidak relevan, tidak diketahui oleh karyawan, informasi yang sama dicari berkali-kali;

pemborosan pengalaman – baik secara individu maupun kolektif (tindakan tidak profesional, roda sedang diciptakan kembali);

Komunikasi antar departemen terganggu - keputusan dibuat salah, tindakan diduplikasi.

Sulit untuk menanamkan pada karyawan perlunya berbagi pengetahuan. Bagi kebanyakan orang, kebutuhan ini bertentangan dengan semua yang telah diajarkan kepada mereka sejak hari pertama sekolah. Di sekolah dan perguruan tinggi mereka mengajarkan bahwa seseorang berbeda dari orang lain dalam apa yang dia ketahui. Jeffrey Pfeffer percaya bahwa persaingan internal dalam suatu perusahaan menghambat keberhasilan transfer pengetahuan. Ia menarik perhatian pada fakta bahwa persaingan internal mungkin tampak adil bagi karyawan, namun menimbulkan kerugian bagi organisasi. Biasanya, pemeringkatan orang, departemen, dan divisi, serta persaingan internal yang diakibatkannya, dibenarkan atas dasar bahwa hal tersebut adil dan mendorong pola perilaku yang diinginkan. Banyak organisasi menggunakan beberapa bentuk tolok ukur dan kinerja, terutama ketika efektivitas sistem manajemen dan/atau kompensasi perlu dinilai. Sepintas, kata D. Pfeffer, kewajaran penilaian komparatif tidak menimbulkan keraguan jika kita membayangkan kinerja penjual dinilai dari total volume penjualan yang dilakukannya. Namun apakah volume penjualan hanya bergantung pada niat baik dan keinginannya untuk melakukan pekerjaannya dengan baik, atau dapatkah ia dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendalinya, seperti kualitas yang buruk atau terbatasnya jumlah produk yang Anda jual? Jawabannya jelas. Oleh karena itu, meskipun dia tidak bertanggung jawab atas masalah ini dan masalah lainnya di perusahaannya, masalah tersebut mungkin masih berdampak negatif pada evaluasi kinerjanya.

Di sisi lain, semua tenaga penjualan sama-sama bergantung pada faktor-faktor yang berada di luar pengaruhnya, dan oleh karena itu tampaknya tepat untuk mengevaluasi kinerja mereka dengan membandingkannya satu sama lain. Jika semua tenaga penjualan yang masuk dalam sepuluh besar menerima bonus yang sama berapa pun jumlah peralatan yang mereka jual, tidak satupun dari mereka akan menderita karena faktor-faktor di luar kendali mereka. Selama kinerja seorang karyawan lebih tinggi daripada kinerja rekan-rekannya, dia akan memperoleh poin dan diberi penghargaan yang sesuai. Dengan demikian, penilaian efektivitas komparatif tampaknya logis.

Namun, keuntungan dari evaluasi kinerja komparatif – yaitu keadilan yang nyata dalam menghadapi faktor-faktor eksternal di luar pengaruh karyawan – juga merupakan kelemahannya. Semua orang pada dasarnya peduli dengan status mereka, jadi paling banter mereka menolak bantuan rekan kerja yang dapat meningkatkan efisiensi mereka, dan paling buruk mereka dengan sengaja menghalangi mereka untuk bekerja. .

Menurut D. Pfeffer, terjadi persaingan internal dalam suatu perusahaan jika:

orang mempunyai insentif untuk menolak membantu rekan kerja mereka atau bahkan dengan sengaja mengganggu pekerjaan mereka;

pemimpin berperilaku seolah-olah efektivitas adalah hasil dari tindakan individu karyawan dan bukan hasil dari perilaku yang saling bergantung seperti kerja sama, berbagi pengetahuan, dan saling membantu;

manajemen memperlakukan karyawan sebagai peserta dalam kompetisi atau permainan yang pemenangnya terbatas dan banyak yang kalah;

karyawan merasa ada yang memperhatikan mereka dan terus-menerus membandingkan mereka dengan rekan kerja; sebagai hasilnya, mereka mulai mengamati apa yang dilakukan pesaing internal mereka;

digunakan penilaian efektivitas secara komparatif dan bukan absolut;

para pemimpin menghargai persaingan dan memiliki pengalaman luas dalam memainkan (dan memenangkan) permainan zero-sum;

Cara mengatasi persaingan internal yang destruktif:

Mempekerjakan, memberi penghargaan (setidaknya sebagian) dan mempertahankan karyawan berdasarkan kemampuan dan kemauannya untuk bekerja sama dengan rekan-rekannya demi kepentingan perusahaan;

memecat, menurunkan pangkat, dan memberikan sanksi kepada pegawai yang mengutamakan pencapaian tujuan pribadinya;

Fokuskan perhatian dan energi karyawan untuk melawan pesaing eksternal. Pada saat yang sama, menekan semua manifestasi persaingan internal;

meninggalkan kriteria evaluasi kinerja dan sistem penggajian yang mendorong persaingan internal;

menggunakan kriteria yang mengevaluasi kerjasama antar karyawan;

menciptakan budaya organisasi dimana keberhasilan pribadi pegawai tidak terlepas dari keberhasilan rekan kerja;

Pastikan para pemimpin perusahaan memberikan contoh yang benar dengan berkolaborasi, membantu, dan berbagi informasi;

menunjuk ke posisi kepemimpinan karyawan yang memiliki pengalaman dalam kerja tim yang sukses;

Mendorong kerja sama, gotong royong, dan pertukaran informasi serta pengalaman antar karyawan dengan segala cara.

Penolakan karyawan untuk berbagi pengetahuan tidak hanya terletak pada persaingan internal yang ada di perusahaan, M. Marinicheva menawarkan alasan berikut: “sindrom mimosa malu-malu”, sindrom penyakit bintang, sindrom “tidak ditemukan di sini”, sindrom profesional sejati.

Sindrom mimosa pemalu

Saya rasa saya tidak mengetahui sesuatu yang istimewa;

tidak ada seorang pun yang tertarik dengan apa yang saya ketahui dan lakukan;

Ada banyak profesional sejati di dunia.

2. Sindrom demam bintang

hampir tidak ada orang yang mengerti apa yang saya lakukan;

Saya tidak akan mentolerir pemeriksaan;

Saya tidak bisa membuang waktu untuk pertanyaan Anda.

3. Sindrom “Tidak ditemukan di sini”.

Segalanya berbeda di sini;

kecuali diri kita sendiri, tidak ada seorang pun yang memahami kita;

masalah kita unik.

4. Sindrom profesional sejati

kesuksesan sepenuhnya bergantung pada kemandirian profesional

profesional sejati tidak membutuhkan nasihat

Jika saya berkonsultasi dengan orang lain, saya tidak akan mencapai apa yang saya miliki sekarang

Agar karyawan suatu organisasi dapat berpartisipasi dalam proses berbagi pengetahuan, diperlukan tiga kondisi:

1. pekerja harus saling percaya dan percaya kepada pemberi kerja (atmosphere of trust);

2. karyawan harus termotivasi untuk berbagi pengalaman dan pengetahuan

3. perlu diciptakan kondisi dalam organisasi untuk pelestarian pengetahuan formal, serta untuk pertukaran pengalaman.

Pertimbangkan suasana kepercayaan. Misalnya, rasa takut menghalangi berbagi pengetahuan. Karyawan takut memberi tahu atasannya kabar buruk, meskipun itu bukan kesalahan mereka. Ini adalah keinginan untuk menjauhkan diri dari informasi negatif sebanyak mungkin; orang takut jika mereka menyampaikan kabar buruk kepada seseorang, mereka akan dituduh terlibat. Kemudian karyawan berhenti membuat usulan baru untuk memperbaiki proses kerja, agar tidak melaporkan kesalahannya.

Cara menghilangkan rasa takut dan kelambanan:

1. memuji pegawai yang berani tidak menyembunyikan kabar buruk dari manajemen;

3. mendorong karyawan untuk membicarakan kegagalan mereka dan pelajaran yang didapat;

4. mendorong komunikasi terbuka;

5. memberikan kesempatan kedua kepada masyarakat;

6. tidak menghukum orang yang ingin membawa sesuatu yang baru ke dalam organisasi.

Menerapkan program manajemen pengetahuan adalah perubahan organisasi yang besar. Alasan utama tidak aktifnya partisipasi karyawan dalam proses baru atau sikap negatif adalah penolakan terhadap perubahan dan kurangnya pemahaman tentang peluang yang dibawa oleh perubahan tersebut. Mari kita tekankan sekali lagi bahwa sulit mengharapkan orang untuk secara sukarela membagikan hal-hal yang menentukan nilai profesional mereka. Oleh karena itu, perlu diciptakan kondisi yang menguntungkan. Atau sebaliknya, menciptakan kondisi yang tidak menguntungkan bagi masyarakat jika tidak bertukar pengetahuan.

Pertama-tama, masyarakat perlu mengetahui apa yang dianggap sebagai kontribusi terhadap sistem pengetahuan kolektif. Ada tiga pendekatan utama (paling populer) untuk menyelesaikan masalah ini.

Masukkan informasi - Jika sebuah perusahaan sudah memiliki gudang pengetahuan kolektif yang formal, metriknya mungkin menghitung seberapa sering setiap karyawan berkontribusi pada basis pengetahuan. Namun, manajer yang baik akan setuju bahwa sistem pengukuran seperti itu masih jauh dari sempurna, karena tidak memperhitungkan siklus pertukaran pengetahuan secara penuh. Dengan sistem pengukuran seperti itu, pengguna pengetahuan tetap berada di luar jangkauan metrik. Dengan memperkenalkan metrik seperti itu, manajemen perusahaan berisiko memberikan insentif kepada karyawan untuk menginvestasikan pengetahuan yang tidak berguna ke dalam database. Bagaimanapun, penyedia pengetahuan, untuk mendapatkan imbalan, dapat memasukkan informasi yang sama sekali tidak perlu ke dalam basis pengetahuan kolektif. Ada kasus yang diketahui ketika seorang karyawan perusahaan IBM mengambil dokumen rekan kerja dari memori komputer dan menyebarkannya sebagai miliknya, mencoba mendapatkan hadiah atas kontribusinya pada basis pengetahuan kolektif. Manajer akan lebih memperhatikan bukan pada kuantitasnya tetapi pada kualitas pengetahuannya.

Informasi keluaran - organisasi dapat fokus tidak hanya pada penambahan basis pengetahuan, tetapi juga pada partisipasi aktif karyawan dalam proses pertukaran sebagai pengguna pengetahuan. Pendekatan ini memberi penghargaan kepada karyawan yang menggunakan basis pengetahuan kolektif untuk memajukan ide, proses, dan/atau produk baru. Meskipun pendekatan ini memiliki kelebihan dibandingkan pendekatan sebelumnya, pendekatan ini tidak dapat memotivasi karyawan secara efektif untuk berbagi pengetahuan, melainkan mendorong mereka untuk menggunakan pengetahuan orang lain.

Informasi masukan/keluaran - Cara paling efektif untuk mengevaluasi pertukaran informasi dan menciptakan suasana kerjasama dan interaksi adalah dengan mengevaluasi seluruh siklus pertukaran pengetahuan. Perusahaan memberi penghargaan kepada karyawan tidak hanya atas kontribusi mereka terhadap basis pengetahuan, tetapi juga atas nilai pengetahuan yang mereka sumbangkan, sehingga rekan kerja dapat meningkatkan pekerjaan mereka. Dengan menerapkan sistem metrik seperti itu, manajemen mengirimkan pesan yang jelas kepada karyawan: perusahaan tidak hanya menghargai mereka yang berbagi pengetahuan, tetapi juga mereka yang menggunakannya secara efektif. Cara yang baik untuk memvisualisasikan sistem seperti itu adalah dengan menggambar lingkaran yang titik kelilingnya adalah semua pengguna dan penyedia pengetahuan. Titik-titik ini dihubungkan oleh garis, yang jumlahnya sesuai dengan frekuensi interaksi (Anda dapat menganalisis arus informasi di Intranet atau volume email). Hasil visualisasi ini akan berupa diagram interaksi karyawan perusahaan yang menunjukkan keinginan masyarakat untuk bekerjasama dan proses berbagi pengetahuan. Anda dapat melangkah lebih jauh dan mengidentifikasi komunitas dalam organisasi yang paling inovatif dan sukses dalam hal berbagi pengetahuan selama periode waktu tertentu.

Mari kita lihat beberapa ide bagus untuk keberhasilan partisipasi karyawan dalam proses baru, termasuk proses manajemen pengetahuan:

Ketersediaan elemen permainan. Misalnya, di salah satu perusahaan domestik, sebagai hasil dari upaya tertentu, portal perusahaan dibuat, tempat informasi yang diperlukan untuk pekerjaan diposting. Bagaimana cara menarik perhatian karyawan? Tanggal 1 September dinyatakan sebagai hari pengetahuan di perusahaan. Pengembang portal perusahaan mengadakan kuis untuk karyawan, jawabannya dapat ditemukan di portal. Pemenangnya mendapat komputer baru, dan sisanya mendapat piala bertulisan “Pengetahuan baru - peluang baru”. Foto-foto peserta terbaik dipublikasikan di surat kabar perusahaan.

Ciptakan mekanisme untuk menilai kebaikan setiap orang oleh rekan-rekannya. Contoh. Di salah satu perusahaan, ketika mendiskusikan masalah di intranet, para pesertanya saling berterima kasih atas bantuan, pendapat ahli, dan nasihat mereka. Di akhir bulan, setiap orang yang mendapat reward dari rekan kerja mendapat reward kecil.

Kami menghargai kepenulisan ide-ide terbaik, kami merayakan kisah sukses, tidak hanya secara finansial, tetapi juga secara publik, atau kami dapat memberikan gelar kehormatan, misalnya, “Fast Mind”, kami mendapatkan poin untuk dokumen yang diterbitkan dan dapat dibaca di lingkungan internal, lalu transfer poinnya menjadi reward (kaos berlogo perusahaan, keyboard, peralatan rumah tangga). Misalnya, mungkin ada gradasi poin yang berbeda: kita menulis ide di bank ide, jika diimplementasikan, maka poinnya banyak, atau berpartisipasi dalam seminar untuk pemula, tempat bertukar pengalaman, atau dari rekan kerja dengan siapa kami berbagi pengalaman.

Pertukaran pengalaman adalah komponen paling penting dari proses manajemen pengetahuan, pusatnya dan, bisa dikatakan, hubungan mistis. Mengapa upaya untuk mengelola pengetahuan organisasi dilakukan? Bagi karyawan untuk berbagi pengetahuan dan akumulasi informasi. Efektivitas pertukaran tersebut menentukan keberhasilan manajemen pengetahuan secara keseluruhan.

Tidak ada manusia yang merupakan sebuah pulau: kita tidak hidup dan mati sendirian. Kita bereproduksi dan makan, sedikit berbeda dengan hewan, tetapi perbedaan kualitatifnya adalah kita bertukar pengetahuan. Kami mewariskannya melalui warisan, kami mewariskannya secara horizontal - di universitas dan sekolah. Oleh karena itu, dinamika pembangunan kita berbeda. Kami tidak hanya berbuah dan berlipat ganda: kami juga membuat kemajuan.
S.P. Kapitsa

Sama seperti komunitas, berbagi pengetahuan adalah hal yang penting di setiap perusahaan.
Karyawan dan manajernya secara spontan atau sengaja bertukar pengetahuan dalam proses pemecahan masalah produksi sehari-hari, dalam program pelatihan, rapat dan konferensi, serta saat makan siang atau minum teh. Dengan cara ini, mereka belajar satu sama lain, menciptakan pengetahuan baru, dan karena itu secara spontan menyebarkan dan menerapkan pengetahuan organisasi. Untuk menyederhanakan proses ini dan mengarahkannya ke arah yang benar bagi perusahaan, pengetahuan organisasi perlu dikelola, yaitu menciptakan kondisi di mana setiap orang dapat mengakses informasi yang diperlukan untuk memecahkan masalah produksi tertentu.

Bagaimana proses berbagi pengetahuan organisasi? Ini adalah proses yang berkesinambungan (diatur secara optimal) dalam menciptakan, melestarikan, menyebarkan dan menerapkan pengetahuan dan informasi, yang bertujuan untuk penggunaannya yang paling efektif di departemen dan organisasi secara keseluruhan, dan dengan tujuan meningkatkan produksi dan kinerja keuangan sesuai dengan tugas strategis dan (atau) taktis.

Berbagi pengetahuan sangat penting untuk operasional perusahaan yang efektif; bisa dikatakan, hal ini penting untuk perkembangan dan pertumbuhannya.

Pada saat yang sama, sangat sulit untuk menilai volume pertukaran pengetahuan yang diperlukan dan mencukupi, serta mengukur nilai-nilai ini. Oleh karena itu, efisiensi proses ini merupakan faktor risiko utama ketiga bagi keberhasilan pengelolaan pengetahuan di negara kita.

Di antara kondisi utama yang membentuk faktor risiko ini adalah sebagai berikut:

• Budaya ketidakpercayaan perusahaan merupakan karakteristik sebagian besar perusahaan Rusia. Hal ini secara signifikan membatasi (dan dalam beberapa kasus bahkan menghilangkan) kemungkinan berbagi pengetahuan - berbeda dengan budaya saling percaya, yang memiliki sejumlah ciri yang akan dibahas dalam artikel berikutnya.
• Keunikan terjemahan istilah bahasa Inggris Berbagi Pengetahuan, yang secara tradisional diartikan di negara kita sebagai “berbagi pengetahuan” - “mengambil dan membagi secara merata.” Namun tak seorang pun ingin sesuatu yang penting diambil darinya. Oleh karena itu, berbagi pengetahuan dianggap sebagai proses satu arah, yang paling-paling tidak memiliki nilai pribadi bagi karyawan, dan umumnya berbahaya dan berbahaya bagi orang yang menciptakan pengetahuan ahli.
• Upaya yang tidak kompeten untuk menciptakan kondisi pertukaran pengetahuan di sebagian besar perusahaan Rusia hanya meyakinkan para peserta dalam proses ini bahwa hal itu tidak ada gunanya dan tidak berharga.
• Terakhir, di negara kita, secara tradisional tidak lazim untuk menaruh perhatian pada pendapat karyawan. Bahkan di perusahaan maju, mereka lebih memilih untuk mengembangkan strategi dan taktik untuk mengelola pengetahuan perusahaan tanpa melakukan aktivitas diagnostik dan analitis awal.

Skenario berbagi pengetahuan

Sejak tahun 1990-an. Merupakan kebiasaan untuk membedakan dua pendekatan utama dalam pertukaran pengetahuan, dengan kata lain, dua skenario.

Yang pertama disebut “Kodifikasi” dan dicirikan oleh fakta bahwa semua informasi penting bisnis dijelaskan, disusun, dan disimpan dalam basis pengetahuan, sumber daya intranet perusahaan, atau penyimpanan lain yang dapat diakses oleh karyawan (Gbr. 1).

Berbagi pengetahuan dalam skema ini terjadi dengan mengakses sumber daya pengetahuan dan informasi, kemudian menyimpan kembali pengetahuan baru yang dibuat berdasarkan pengalaman masa lalu pada sumber daya yang sama. Ketika menerapkan pendekatan ini, perusahaan memperoleh keuntungan, namun mungkin menghadapi kesulitan yang serius (Tabel 1), termasuk investasi yang signifikan dalam pembangunan infrastruktur yang tepat dan dukungan organisasi yang padat karya.

Berbagi pengetahuan dalam kerangka skenario “Kodifikasi” tampaknya sangat padat karya, dan biaya implementasi teknis serta dukungan organisasi untuk skenario semacam itu cukup tinggi.

Pendekatan lain yang sebagian besar bersifat alternatif dalam berbagi pengetahuan disebut “personifikasi”. Pertukaran pengetahuan terjadi terutama dari mulut ke mulut: pada pertemuan, rapat, konferensi, di komunitas profesional atau komunitas lainnya, menggunakan solusi teknologi, dalam kelompok kecil dan bahkan satu lawan satu. Pendekatan ini mengasumsikan kehadiran (pada tingkat yang lebih besar daripada “Kodifikasi”) dari badan pengatur dan pengarah (Gbr. 2) - misalnya, sebuah unit yang disebut “Pusat Pengetahuan”, yang karyawannya mengatur dan mengarahkan pertukaran informasi di arah yang diperlukan bagi perusahaan.

Mereka juga mencatat pengetahuan terpenting yang diciptakan dengan cara ini dan menempatkannya dalam basis pengetahuan khusus. Lebih jelasnya mengenai fungsi dan tugas pusat pengetahuan akan ditulis pada artikel berikutnya. “Personifikasi” juga memiliki kelebihan dan keterbatasan yang signifikan (Tabel 2).

Tentu saja, saat ini hanya sedikit perusahaan yang hanya berpegang pada satu skenario berbagi pengetahuan (walaupun perdebatan mengenai mana yang terbaik masih terus berlangsung). Tentu saja, tidak ada skenario terbaik. Pilihan terbaik adalah menggabungkan elemen-elemennya berdasarkan taktik dan strategi manajemen pengetahuan dalam organisasi.

Dengan demikian, skenario terbaik untuk pertukaran pengetahuan adalah skenario yang memungkinkan perusahaan memaksimalkan pertukaran pengalaman dengan anggaran minimum.

Berbagi pengetahuan dengan itikad baik: pola motivasi

Bahan pemikiran yang menarik dapat diperoleh dengan menanyakan kepada karyawan apa dampak negatif dan positif dari berbagi pengetahuan bagi mereka secara pribadi
Pada tahun 2014, pimpinan perusahaan furnitur kantor Rusia memutuskan bahwa proses berbagi pengetahuan sangat penting untuk meningkatkan penjualan dan mengembangkan area bisnis baru. Dan dia menetapkan arah untuk mengintensifkan pertukaran pengalaman dan pengetahuan. Untuk tujuan ini, komunitas profesional diciptakan, dapat diakses oleh semua karyawan melalui intranet perusahaan, serta basis pengetahuan yang sesuai (berdasarkan MS SharePoint). Namun berbagi pengetahuan belum menjadi lebih aktif.

Baik karyawan maupun manajer menengah tidak merasakan kebutuhan untuk bertukar dan berbagi pengalaman dan informasi.

Para kepala kegiatan utama - pemasaran, produksi, penjualan - juga tidak memiliki antusiasme yang sama dengan direktur umum, yang percaya bahwa pertukaran pengetahuan yang efektif akan berdampak positif pada proses bisnis dan kinerja keuangan perusahaan. Mereka juga tidak percaya bahwa inovasi tersebut dapat bermanfaat bagi mereka secara pribadi. Bawahan mereka tentu saja merasakan skeptisisme ini.

Untuk mewujudkan berbagi pengetahuan, CEO mendatangkan konsultan manajemen pengetahuan. Mari kita bicara tentang tahapan utama proyek ini.

Tahap 1. Klarifikasi sikap terhadap berbagi pengetahuan

Untuk memahami bagaimana perasaan kepala departemen perusahaan dan pakar terkemuka (sekitar 30 orang) tentang berbagi pengetahuan, konsultan mengadakan sesi perkenalan singkat. Tujuannya adalah untuk menciptakan kondisi bagi peserta untuk lebih memahami dan bahkan menyadari pentingnya berbagi pengetahuan. Konsultan meminta mereka yang berkumpul untuk membuat daftar pro dan kontra dari berbagi pengalaman untuk mereka secara pribadi. Ketika pekerjaan selama satu jam selesai, yang sangat mengejutkan para peserta sesi, ternyata orang yang berbagi pengetahuan menerima secara signifikan lebih banyak daripada yang diperkirakan akan hilang (Tabel 3).

Ternyata para profesional dan pakar sejati tidak perlu takut. Tapi mereka yang mengambil tempat “tidak berdasarkan pengetahuan” sebenarnya bisa dianggap tidak tahu apa-apa.

Oleh karena itu, dalam perusahaan yang memproduksi perabot kantor, langkah pertama diambil untuk memastikan bahwa berbagi pengetahuan menjadi mesin kemajuan yang meningkatkan efisiensi kerja.

Karyawan dan manajer akan secara aktif dan sengaja berbagi pengalaman jika itu penting atau bahkan diperlukan bagi mereka. Oleh karena itu, pertama-tama perlu dicari tahu apa yang memotivasi pekerja untuk bertukar, termasuk berbagi pengetahuan secara bebas?
Biasanya, ada dua kelompok faktor motivasi (prasyarat atau kondisi pertukaran pengetahuan): internal dan eksternal. Faktor internal kadang-kadang disebut pola motivasi - merupakan seperangkat nilai dan keyakinan individu yang memotivasi karyawan untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman. Artinya, ciri-ciri pribadi yang dapat mempengaruhi partisipasi dalam proses berbagi pengetahuan, misalnya:

• keinginan untuk dikenal;
• kebutuhan untuk berkonsultasi dengan rekan kerja dan menerima penilaian atas pengetahuan seseorang;
• kebutuhan untuk mengambil bagian dalam kehidupan organisasi;
• keinginan untuk memperluas kontak;
• keinginan untuk diminati;
• keinginan untuk menjadi yang terbaik di antara para profesional;
• kebutuhan untuk menjadi bagian dari kelompok “ahli” profesional atau tematik;
• keyakinan bahwa dikenal dalam organisasi akan membantu memajukan karier Anda;
• keinginan untuk pertumbuhan pribadi, misalnya melalui penegasan diri sebagai seorang profesional, dll.

Pola motivasi para manajer dan pakar inilah yang diidentifikasi oleh konsultan manajemen pengetahuan pada sesi perkenalan, pada tahap pertama intensifikasi pertukaran pengetahuan di perusahaan furnitur kantor.

Berbagi pengetahuan: memilih motivator

Semua orang sedikit banyak cenderung untuk berbagi ilmu. Artinya, tugas utama perusahaan yang berencana mengelola pengetahuan organisasinya adalah mencari tahu secara pasti pola motivasi dan kondisi eksternal (faktor motivasi eksternal) apa yang penting bagi karyawan dan manajernya. Setelah ini, yang tersisa hanyalah menciptakan kondisi yang sesuai!

Faktor eksternal yang menjadi motivasi berbagi pengetahuan adalah metode organisasi dan manajemen yang diterapkan dari atas untuk mendorong karyawan berbagi pengalaman dan informasi. Singkatnya, tindakan yang diambil perusahaan adalah dengan melibatkan karyawan dalam proses tersebut sebanyak mungkin. Kita dapat berbicara tentang penciptaan dan penggunaan infrastruktur yang sesuai - basis pengetahuan, komunitas profesional (virtual), intranet perusahaan yang terorganisir dengan baik, dan akhirnya5, serta bonus, tunjangan tambahan, penghargaan dan hadiah berharga, pelatihan baru dan peluang karir bagi mereka yang berbagi ilmu.

Cara lain untuk mempengaruhi pola motivasi adalah dengan menciptakan kondisi di mana pola tersebut dapat diwujudkan. Misalnya, jika terdapat pola “keinginan untuk dikenal”, “keinginan agar pengetahuannya dinilai”, sebuah organisasi dapat menciptakan peluang untuk mengidentifikasi “penulis terbaik”, misalnya, basis pengetahuan atau komunitas profesional (mereka yang materinya paling sering diakses oleh karyawan).

Oleh karena itu, ketika menciptakan kondisi untuk pertukaran pengetahuan, faktor motivasi eksternal dan internal diperhitungkan dan dianalisis.Contoh (lanjutan)
Jadi, sebuah perusahaan dalam negeri - produsen perabot kantor - telah mengambil langkah pertama untuk mengintensifkan proses pertukaran pengetahuan: para ahli dan manajer bertanya-tanya hal berguna apa yang bisa mereka peroleh jika mereka bertukar pengalaman?

Tahap 2. Memotivasi karyawan untuk berbagi ilmu

Kini konsultan manajemen pengetahuan memutuskan untuk mencari tahu apa yang perlu dilakukan perusahaan agar karyawan mau berbagi pengetahuan. Kali ini, penelitian perlu melibatkan mayoritas karyawan, sehingga konsultan meminta masing-masing karyawan (sekitar 200 orang) untuk mengikuti tes singkat dengan topik: “Dalam kondisi apa Anda akan membagikan pengetahuan Anda?” Tes ini terdiri dari dua lusin pernyataan yang berhubungan dengan faktor motivasi eksternal dan internal. Menyelesaikan tes membutuhkan waktu 5–7 menit. Setiap peserta dapat memilih dan menandai pernyataan dalam jumlah tidak terbatas – dari satu hingga 15–20.

Misalnya, “Saya akan berbagi ilmu jika…”:

• manajer akan memberi saya instruksi yang sesuai;
• kontribusi saya akan diketahui orang lain;
• Saya akan tahu bagaimana melakukannya;
• rekan kerja akan mengevaluasi pengetahuan saya;
• ini penting untuk pertumbuhan karier saya;
• seseorang bantu aku melakukan ini;
• hal tersebut akan selaras dengan budaya perusahaan;
• Saya akan menerima hadiah untuk ini, dll.

Sekitar 90% karyawan perusahaan mengambil bagian dalam penelitian ini, yang menunjukkan relevansi dan kecukupan hasilnya. Karena setiap responden dapat membuat pilihan ganda, yaitu memilih pernyataan dalam jumlah tidak terbatas, maka perlu untuk menganalisis pernyataan yang paling signifikan - sebagai persentase dari semua jawaban.
Untuk menganalisis hasil pengujian, konsultan manajemen pengetahuan mengidentifikasi dan mengelompokkan pernyataan yang paling signifikan bagi sebagian besar karyawan (Tabel 4).

Hasil penelitian menunjukkan, bagi sebagian besar karyawan, yang paling signifikan adalah faktor motivasi eksternal, yaitu budaya perusahaan yang sesuai (termasuk kepemimpinan manajer dalam proses berbagi pengetahuan), pengakuan perusahaan terhadap pengetahuan sebagai suatu nilai (dan penghargaan). bagi mereka yang berbagi pengalaman). Pengorganisasian proses (“Saya harap saya tahu bagaimana melakukan ini”, “seseorang akan membantu saya”) juga merupakan faktor eksternal, karena hal ini bergantung pada perusahaan. Terakhir, dua pernyataan terakhir berkaitan dengan pola motivasi.

Tahap 3. Menciptakan kondisi untuk pertukaran pengetahuan

Karena kondisi di mana karyawan perusahaan bersedia berbagi pengetahuan telah diidentifikasi, yang tersisa hanyalah menciptakannya. Para manajer memutuskan untuk memulai dengan hal yang paling sederhana - melatih karyawan tentang aturan berbagi pengetahuan menggunakan alat yang sudah ada: basis pengetahuan dan komunitas profesional. Pengembangan dan implementasi program-program ini merupakan tanggung jawab konsultan manajemen pengetahuan.

Alat efektif lainnya - tambahan dan ilustrasi yang diperlukan untuk program pelatihan khusus - adalah panduan pengguna. Oleh karena itu, konsultan pertama-tama mengembangkan (dalam waktu dua minggu) basis pengetahuan dan panduan pengguna komunitas profesional. Mereka menyertakan gambar skema dari sumber daya ini (foto dengan label) dengan penjelasan tentang tindakan yang harus dilakukan untuk, misalnya, menyimpan atau menemukan dokumen di basis pengetahuan atau menambahkan komentar di komunitas profesional (untuk menemukan informasi yang diperlukan atau pendapat ahli di dalamnya).

Misalnya, Anda dapat menemukan dokumen di basis pengetahuan dengan berbagai cara. Anda dapat membuka halaman utama, memilih topik, penulis dokumen, atau periode pembuatannya. Atau gunakan pencarian basis pengetahuan dan masukkan kata kunci ke dalam bilah pencarian yang menjelaskan konten dokumen (misalnya, “proses produksi”, “perabotan kabinet”, “perakitan”), serta periode waktu dan penulis dokumen . Untuk menyimpan dokumen dalam basis pengetahuan, Anda perlu memahami strukturnya dan mengetahui tindakan yang mengakibatkan dokumen ditempatkan di sel yang sesuai. Misalnya, untuk menyimpan rencana pemasaran, Anda harus memilih kategori “pemasaran”, karakteristik dokumen lainnya, seperti “meja dan komputer”, dan jangka waktu. Fitur-fitur ini, bersama dengan petunjuk langkah demi langkah penerapannya, diilustrasikan dengan foto dengan label, disertakan dalam panduan pengguna.

Pedoman tersebut diposting di intranet perusahaan dan beritanya dipublikasikan di buletin atas nama CEO.

Langkah selanjutnya adalah mengadakan acara PR dengan pesta teh kolektif di ruang rapat perusahaan - semua orang diundang. Para karyawan (sekitar 80 orang) yang datang ke pesta teh tersebut belajar dari CEO bahwa berbagi pengetahuan sangat penting untuk perkembangan dan pertumbuhan perusahaan. Dia berbicara tentang hasil pekerjaan tahap pertama untuk meningkatkan pertukaran pengetahuan, tentang penemuan yang dibuat oleh para manajer dan pakar - bahwa bertukar pengetahuan itu menguntungkan! Dan konsultan manajemen pengetahuan memberikan presentasi tentang sumber daya (komunitas profesional dan basis pengetahuan), menjelaskan secara singkat bagaimana menggunakannya. Seluruh peserta rapat menerima panduan pengguna dalam format cetak.

Dua minggu kemudian, dimulainya pelatihan diumumkan - kelompok-kelompok tersebut direkrut secara sukarela, jumlahnya berkisar antara 10 hingga 15 orang.

Selama pelatihan (setiap sesi berlangsung tidak lebih dari 45 menit), yang dilakukan oleh konsultan manajemen pengetahuan, karyawan mencari dan menemukan informasi yang mereka butuhkan secara pribadi di basis pengetahuan dan komunitas profesional untuk melakukan tugas saat ini. Misalnya, pemasar belajar mencari data pemasaran, pekerja produksi belajar mencari informasi tentang bahan, pengalaman bersama rekan kerja dalam menyelesaikan berbagai masalah produksi, dan informasi teknis tambahan. Program pelatihan ini ditujukan tidak hanya untuk mengembangkan keterampilan dalam menggunakan sumber daya, tetapi untuk mengidentifikasi cara-cara untuk melakukan tugas-tugas produksi secara lebih efektif (mencari “solusi terbaik” dalam basis pengetahuan, berkonsultasi dengan “ahli” - karyawan yang lebih berpengalaman - di masyarakat ). Setiap peserta dapat memberikan saran untuk meningkatkan sumber daya, kemampuan pencarian, dan konten mereka. Sebuah kompetisi bahkan diselenggarakan untuk mendapatkan ide terbaik untuk mengoptimalkannya. Semua ide dicatat oleh konsultan dan dipelajari secara detail setelah pelatihan selesai. Ide yang paling berguna pada saat itu adalah memberi label (tag) atau kata kunci pada setiap dokumen yang baru disimpan.

Ini membantu baik saat menyimpannya (konten dan “kegunaan” bagi karyawan lain menjadi lebih jelas) dan saat mencari (memungkinkan Anda menyaring permintaan). Tag tree belum dikembangkan, namun akan segera dikembangkan. Dan karyawan yang mengusulkan dan mendukung gagasan ini menerima satu hari libur tambahan sebagai hadiah.

Pelatihan ini menunjukkan kepada karyawan manfaat keterlibatan dalam berbagi pengetahuan. Programnya antara lain minum teh sehingga peserta dapat memanfaatkan waktu kerja mereka dua kali lipat! Dalam waktu satu setengah bulan, 90% karyawan perusahaan menyelesaikan pelatihan.

Program pelatihan serupa dengan demonstrasi sumber daya (basis pengetahuan dan komunitas profesional) dimasukkan dalam kursus pengantar untuk pemula. Oleh karena itu, manajemen perusahaan menekankan pentingnya berbagi pengetahuan dan perlunya setiap orang untuk berpartisipasi dalam proses ini.

Oleh karena itu, sebuah perusahaan dalam negeri yang memproduksi perabot kantor mulai berupaya melibatkan karyawan dalam proses berbagi pengetahuan. Pada artikel berikutnya kami akan memberi tahu Anda bagaimana salah satu syarat terpenting untuk pertukaran pengetahuan diterapkan - budaya kepercayaan terbentuk.

Komentar pakar ITeam: Dalam kondisi bisnis Rusia, tidak banyak perusahaan yang siap memperkenalkan posisi spesialis manajemen pengetahuan ke dalam stafnya dan mempekerjakan orang baru untuk posisi tersebut. Dalam kebanyakan kasus, pendorong perubahan adalah salah satu karyawan perusahaan. Saya setuju bahwa tugas manajemen pengetahuan dekat dengan bidang manajemen personalia, namun menurut saya, kriteria utama ketika memilih manajer proyek manajemen pengetahuan adalah keinginan seseorang untuk melakukan proyek ini, hasratnya terhadap gagasan ​manajemen pengetahuan. Spesialisasi dalam hal ini memainkan peran sekunder, karena kemungkinan besar inovasi harus diciptakan.

Konsultan di perusahaan konsultan ITeam
Alena Simonova

Sulit dipercaya bahwa baru-baru ini, saat bekerja di perusahaan konsultan Big Four, saya harus berdebat dengan direktur SDM, yang saat itu yakin bahwa layanan SDM tidak bisa dilibatkan dalam proses manajemen pengetahuan (KM).

Selama 1,5 tahun terakhir, sikap terhadap CM di negara kita telah berubah. Banyak orang mengetahui bahwa di Barat teori dan praktik CT selanjutnya telah berkembang selama lebih dari 35 tahun. Kita juga tahu bahwa dalam perjalanan ini persepsi CM juga mengalami perubahan (dari antusias-optimis menjadi suram dan pesimis). Pemahaman tentang esensi CM dan pendekatan implementasinya juga berubah.

Karena CM telah lama dianggap secara eksklusif sebagai proses teknologi, seperangkat solusi TI, hanya direktur TI atau CIO (Chief Information Officer) yang dapat menjadi pemimpin, pemrakarsa, dan pelaksana CM. Ketika menjadi jelas bahwa untuk keberhasilan CM ada komponen lain yang hilang—komponen organisasional—persyaratan untuk kualitas profesional dan pribadi seorang pemimpin CM pun berubah. Dalam salah satu uraian tugas seorang CKO (Chief Knowledge Officer), saya menemukan ciri-ciri berikut: “CKO... harus menjadi organisator yang baik, memiliki keterampilan kepemimpinan yang kuat, keterampilan psikologis dan interpersonal, pengalaman presentasi dan keterampilan komunikasi, dan juga memiliki pengetahuan tentang teknologi informasi.” Posisi terkenal manakah yang paling sesuai dengan deskripsi ini? Saya ingat direktur SDM. Keterampilan komunikasi, keterampilan psikologi praktis dan kemampuan untuk menerapkan pengetahuan ini dalam situasi konflik serta profesionalisme di bidang pengetahuannya - bukankah ini kualitas yang kita lihat pada direktur SDM kita (atau ingin kita lihat)? Namun, di Barat, direktur SDM jarang menjadi pemimpin KM dan pemrakarsa program KM. Biasanya CKO merupakan jabatan yang benar-benar tersendiri, walaupun kedudukannya tinggi dan biasanya CKO adalah orang ke-2 atau ke-3 dalam perusahaan.

Di negara kita semuanya berbeda. Solusi CM mulai digunakan dalam praktik hanya beberapa tahun yang lalu, jadi kami dengan cepat melewati (atau lebih tepatnya, melewati) tahap pendekatan teknologi terhadap CM. Ini mungkin alasan mengapa direktur SDM sering menjadi pemrakarsa dan pemimpin program KM. Di lebih dari 15 acara KM terbuka dan klien yang saya selenggarakan selama setahun terakhir, sekitar 60% penontonnya adalah direktur dan manajer SDM.

Memang benar, peran direktur SDM dalam keberhasilan implementasi program manajemen dapat dan harus sangat besar.

Berbagi pengetahuan merupakan elemen wajib KM, karena jika pengetahuan tetap berada pada pemiliknya (karyawan), maka kita tidak akan dapat mengelolanya (menyimpan, menyusun, menyesuaikan, dan melakukan operasi lain yang memungkinkan kita menggunakannya secara efektif untuk tujuan tersebut. keuntungan perusahaan). Anggota komunitas (karyawan perusahaan) dapat berbagi pengetahuan mereka dengan cara yang berbeda: secara tradisional (menggunakan email, direktori, database atau lemari arsip departemen), secara lisan (pada pertemuan, selama program pelatihan, di komunitas yang dibentuk khusus, saat makan siang dan “ ruang merokok ”, saat berkomunikasi dengan mentor, selama acara perusahaan, dll.), serta dengan penggunaan aktif solusi teknologi perusahaan (database, direktori, portal, intranet perusahaan, dll.).

Bergantung pada tujuannya, perusahaan lebih memilih satu atau beberapa metode berbagi pengetahuan, meskipun masing-masing metode memiliki kelebihan dan kekurangannya sendiri (itulah sebabnya saya selalu merekomendasikan kombinasi yang masuk akal dari berbagai metode berbagi pengetahuan). Pada saat yang sama, dimungkinkan untuk bertukar dan melestarikan pengetahuan menggunakan solusi teknologi (database, dll.) hanya jika pengetahuan tersebut diformalkan: tercermin dalam surat, laporan, dan dokumen lainnya. Komunikasi di pertemuan, di komunitas, di pertemuan, saat makan siang, dll. memungkinkan Anda untuk bertukar pengetahuan informal.

Pengecualiannya adalah komunikasi dalam forum dan diskusi, dimana karyawan bertukar pengetahuan informal, namun pada saat yang sama pengetahuan tersebut tetap tercatat (disimpan).

Jika suatu perusahaan perlu melestarikan pengetahuan dalam bentuk dokumen dengan menggunakan solusi teknologi, maka pendekatan ini disebut “kodifikasi” (kodifikasi atau people-content-people). Ketika pertukaran pengetahuan informal penting, pendekatan ini disebut “personifikasi” (personifikasi atau orang-ke-orang).

Jadi, tanpa dukungan dan partisipasi direktur SDM dalam pelaksanaan program KM, banyak elemen wajibnya yang mungkin terabaikan, dan jika detailnya dikecualikan, pengoperasian seluruh mekanisme akan menjadi salah.

Terbentuknya budaya perusahaan yang memperhatikan CM. Mereka mengatakan bahwa perubahan yang paling sulit adalah perubahan budaya. Leo Tolstoy juga menulis bahwa “setiap orang bermimpi untuk mengubah dunia, tetapi tidak ada seorang pun yang berusaha mengubah dirinya sendiri.” Saya juga membaca dari beberapa penulis tentang “kurangnya budaya dalam berperilaku”; mereka mengatakan bahwa inilah alasan mengapa warga negara asing tidak selalu mencintai kami. Memang, di sebagian besar perusahaan Rusia, saya sangat menyesal, masih ada pekerjaan yang harus dilakukan dalam hal ini!

Ada kemungkinan bahwa iklim kepercayaan tidak akan segera terwujud di perusahaan-perusahaan Rusia. Hal ini juga disebabkan oleh beberapa ciri perekonomian negara kita. Namun menciptakan budaya perusahaan yang mempertimbangkan CM dan mengatasi “perilaku tidak beradab” sepenuhnya berada dalam kemampuan direktur SDM! Saya memperhatikan keanehan ini: di perusahaan-perusahaan Rusia di mana budaya perusahaan khusus telah diciptakan (Ruyan atau Sekolah Manajer Arsenal), pengetahuan benar-benar bermanfaat bagi perusahaan!

Mengidentifikasi para ahli. Kita tahu bahwa tidak semua perusahaan Rusia telah meresmikan dan menjelaskan tanggung jawab pekerjaan karyawan. Apakah deskripsi pekerjaan telah dikembangkan atau belum, secara teoritis, direktur SDM dan manajer layanan SDM paling mengetahui karyawan mana yang memiliki pengalaman paling banyak dan dalam bidang keahlian apa. KM melibatkan identifikasi para ahli dan menciptakan “kondisi yang paling menguntungkan” bagi mereka untuk berbagi pengalaman, terutama jika perusahaan menggunakan pendekatan “personifikasi”. Cara berbagi pengetahuan yang terkenal dan sudah lama digunakan adalah mentoring. Seorang Pembina adalah ahli yang sama di mana sekelompok karyawan yang kurang berpengalaman dibentuk.

Oleh karena itu, layanan SDM akan membantu mengidentifikasi para ahli yang pengetahuan dan pengalamannya sangat penting bagi perusahaan pada berbagai tahapan dan untuk memecahkan berbagai masalah.

Deskripsi pekerjaan untuk karyawan perusahaan, yang tanggung jawabnya juga mencakup beberapa fungsi CM. Ketika kita berbicara tentang keberhasilan penerapan ide KM, kita mengasumsikan partisipasi seluruh karyawan. Meskipun, seperti yang saya tulis, dalam praktik Rusia hal ini sama sekali tidak diperlukan. Namun, sebagai aturan, sebagian besar karyawan perusahaan mengambil bagian dalam proses CM. Dan Tuan Hunter (Wakil Presiden Grup Gartner) percaya bahwa “dalam banyak kasus, ketika implementasi CM berhasil, dorongan nyata untuk pengembangan proyek diberikan oleh karyawan itu sendiri, yang menyatakan bahwa mereka siap untuk mendukung proyek ini, karena dengan begitu perusahaan akan bekerja lebih baik”. Dan Anda dapat mempercayai pendapat wakil presiden Gartner Group! Oleh karena itu, sebagian besar karyawan memiliki tanggung jawab pekerjaan yang benar-benar baru terkait dengan aktivitas CM mereka. Sebagian waktu kerja mereka akan dihabiskan di CM. Tugas layanan SDM adalah menjelaskan tanggung jawab baru dan menambah tanggung jawab yang sudah ada, yaitu “melegitimasi” tanggung jawab tersebut.

Dukungan psikologis untuk profesional CM. Seperti yang mereka katakan, manajemen pengetahuan adalah masalah yang rumit, dan layanan CM profesional berbahaya dan sulit. Anda mungkin juga tidak akan suka jika Anda tiba-tiba memiliki tanggung jawab baru, dan karyawan Anda harus mencurahkan sebagian waktunya untuk suatu proses yang kebutuhannya belum jelas bagi Anda. Dalam praktiknya, inilah yang terjadi: Saya belum pernah bertemu satu pun pimpinan perusahaan atau departemen yang menyangkal pentingnya CM, namun pada saat yang sama menyetujui perubahan segera. Hampir selalu, kepala departemen dan manajer menengah menolak selama beberapa waktu dan menyabotase solusi yang diusulkan. Pada saat yang sama, situasi konflik yang sulit muncul, yang terkadang sulit untuk diatasi. Justru dalam situasi seperti itulah bantuan “pihak ketiga” diperlukan, yang mempunyai kekuasaan dan wewenang yang cukup luas, mempunyai pengetahuan dan pengalaman dalam dukungan psikologis, serta mengetahui dengan baik tanggung jawab pekerjaan “pihak-pihak yang berkonflik”. Idealnya, bantuan tersebut harus diterima dari direktur SDM. Benar, dalam praktik saya, hanya satu perusahaan yang benar-benar memberikan bantuan tersebut.

Pelatihan untuk "pemula". Jika perusahaan sudah memiliki pengalaman CM, maka “pemula” yang datang ke perusahaan akan menganggap pengalaman ini sebagai “aturan besi” jika Anda memberi tahu mereka pada presentasi khusus. Lagi pula, ketika kita bergabung dengan sebuah perusahaan dan kita diberitahu, katakanlah, bahwa minum teh di tempat kerja bukanlah kebiasaan, maka kita akan minum teh di tempat yang telah ditentukan secara khusus (kecuali jika pengalaman kita selanjutnya meyakinkan kita sebaliknya). Oleh karena itu, tugas bagian HR dalam hal ini adalah memasukkan kursus “orientasi CM” dalam program “orientasi pegawai baru” dan membentuk kelompok pendatang baru.

Ketika departemen hukum baru bergabung dengan firma konsultan Big Four yang sama pada tahun 2000, program pendidikan CM khusus diadakan untuk mereka. Oleh karena itu, kedepannya para pegawai legal bersama atasannya menaruh perhatian besar pada semua acara CM dan selalu mendukung inisiatif CM yang diusulkan.

Menciptakan kondisi untuk pertukaran pengetahuan “spontan” lisan. Terkadang kita bertukar pengetahuan dengan secara tidak sengaja atau sengaja bertemu dengan rekan kerja atau pasangan di ruang merokok, koridor, atau di acara perusahaan. Kami akan melakukan ini dengan lebih rela jika lingkungannya nyaman. Kita juga tahu bahwa hari libur perusahaan dan acara lainnya yang terorganisir dengan baik sering kali lebih efektif dalam mengembangkan dan memperkuat hubungan perusahaan dibandingkan peraturan dan prosedur tertulis.

Cari profesional CM. Kita telah mengetahui bahwa CKO – pimpinan program KM haruslah berkepribadian cemerlang dan selain memiliki kualitas dan keterampilan profesional yang sangat spesifik, juga memiliki kharisma yang istimewa. Menemukan profesional seperti itu tidaklah mudah, dan untuk memenuhi tugas ini, direktur SDM harus memiliki pemahaman yang baik tentang tugas apa yang akan dilakukan CKO.

Tentu saja, kita tidak boleh, dan tidak bisa, mengalihkan tanggung jawab profesional manajemen kepada karyawan departemen SDM. Saya hanya berbicara tentang kerja sama dan dukungan. Tidak ada orang lain selain profesional KM yang dapat melakukan tugasnya, tidak ada orang yang akan mengembangkan dan menerapkan strategi dan taktik KM, dan tidak ada orang yang akan memberikan dukungan informasi profesional untuk bisnis. Namun peran direktur SDM sangat penting bagi keberhasilan proses KM sehingga saya akan menambahkan faktor ini ke dalam faktor keberhasilan KM yang sudah banyak saya tulis. Oleh karena itu, jika kita ingin ilmu yang dimiliki perusahaan kita benar-benar berfungsi, kita harus melakukannya mendapatkan mendukung manajemen perusahaan, menentukan tujuan manajemen, menemukan manajemen yang profesional, pemimpin, memahami pengetahuan apa yang penting untuk bisnis perusahaan kita dan memilih skenario manajemen, terlibat dalam proses manajemen dan memotivasi karyawan, dan juga pastikan untuk mendaftar dukungan dari direktur SDM perusahaan kami.

Maria Marinicheva