• 4 alasan mengapa karyawan tidak tertarik pada pertumbuhan karir
• Bagaimana Mempertahankan Karyawan Jika Anda Tidak Dapat Menawarkan Mereka Pertumbuhan Karir

Karir karyawan– ini tidak diragukan lagi merupakan perkembangan. Peluang pertumbuhan karir memerlukan pemahaman yang jelas tentang tujuan yang diinginkan, perencanaan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Spesialis yang ambisius dan berkualifikasi tertarik untuk bekerja di perusahaan yang memberikan peluang untuk pertumbuhan karier. Menurut statistik, 22% orang Rusia pindah ke wilayah lain untuk meningkatkan karier.

Namun, prospek karir mungkin tidak menarik semua spesialis yang direkrut. Sementara beberapa orang mungkin membayangkan diri mereka sebagai seorang karieris, bagi yang lain, posisi saat ini dengan tugas-tugas saat ini sudah cukup. Untuk setiap karyawan, tujuan pertumbuhan karier individu harus dipilih - memberikan kesempatan untuk mewujudkan ambisi pribadinya, meningkatkan status sosialnya, dll.

Karyawan terbaik adalah karyawan yang giat. Mereka penuh dengan ide-ide baru, siap bekerja keras dan bertanggung jawab. Tapi mereka juga yang paling berbahaya - cepat atau lambat mereka memutuskan untuk bekerja sendiri. Dalam kasus terbaik, mereka akan keluar begitu saja dan menciptakan bisnis mereka sendiri, dalam kasus terburuk, mereka akan mengambil informasi Anda, kumpulan klien, dan menjadi pesaing.

Jika Anda sudah menjadi pelanggan majalah General Director, baca artikelnya

Meskipun masih mungkin untuk mengidentifikasi sejumlah tren gender umum dalam hal pertumbuhan karir. Khususnya, bagi laki-laki, lebih menarik untuk membangun karier melalui mobilitas ke atas, yang pada akhirnya mencapai posisi kepemimpinan.

Seringkali perempuan pada awalnya tidak berencana untuk mencapai posisi kepemimpinan, namun berupaya untuk meningkatkan dan mengembangkan keterampilan manajerial, namun profesional. Namun, hal ini pada akhirnya membantu mereka menaiki tangga karier.

Ada dua jenis pertumbuhan karir

Pandangan vertikal tentang pertumbuhan karir. Karyawan naik ke tingkat struktural hierarki (tangga karir). Contoh yang mencolok adalah bisnis pariwisata: kurir, asisten manajer, manajer, manajer senior, direktur.

Jenis pertumbuhan karir horizontal – pertumbuhan profesional seorang spesialis. Ini melibatkan peningkatan keterampilan Anda, melatih keterampilan dan pengetahuan Anda. Juga memperoleh keterampilan unik dan terspesialisasi yang akan berharga untuk bekerja di perusahaan. Pada saat promosi dalam hal ini akan terjadi perubahan gaji dan tanggung jawab pegawai, dengan perluasan fungsi, namun biasanya jabatan dalam struktur tetap sama. Konsep jenjang karir tidak berlaku dalam kasus ini.

• Karier Manajerial: Mengapa Beberapa Orang Berhasil dan Lainnya Tidak?

4 alasan mengapa karyawan tidak tertarik dengan karirnya

1. Karyawan sudah senang dengan segala sesuatunya.

2. Hobi lebih penting daripada pekerjaan. Banyak orang menganggap bekerja hanya sebagai cara untuk mendapatkan uang, dan memusatkan seluruh waktu luang dan pikiran mereka pada hobi pribadi. Fenomena ini tidak menakutkan jika karyawan bekerja dengan sungguh-sungguh.

3. Orang tersebut tidak pada tempatnya. Jika seseorang tidak tertarik pada pekerjaan, kemungkinan besar dia tidak akan mencari kemajuan karier di perusahaan Anda.

4. Perusahaan belum menciptakan kondisi untuk pertumbuhan. Situasi sering muncul ketika, setelah meningkatkan kualifikasinya, seorang karyawan mengerjakan tanggung jawab baru, tetapi kondisi kerja yang sama tetap ada, tanpa kenaikan gaji. Lambat laun, karyawan di perusahaan semacam itu mulai bekerja dengan prinsip “rumah saya di pinggir”.

Bagaimana mendukung karyawan dalam pengembangan karirnya

Pertumbuhan karir (promosi) seorang karyawan selalu dikaitkan dengan perluasan jangkauan tugasnya dan peningkatan tanggung jawab. Namun, banyak manajer yang merasa tidak mendapat cukup dukungan dari perusahaan selama transisi karier. Meskipun perusahaan-perusahaan di Barat mempunyai sistem yang membantu para manajer menguasai tingkat profesional baru, hal ini masih jarang terjadi di Rusia. Oleh karena itu, CEO perusahaan mempunyai tanggung jawab untuk menciptakan kondisi bagi pertumbuhan profesional para manajer dan memberi mereka dukungan yang diperlukan selama transisi karier.

Apa yang dihadapi oleh seorang karyawan yang ditunjuk pada posisi teratas?

Manfaat utama yang diperoleh para pemimpin untuk mencapai puncak adalah peningkatan kemampuan dalam mengambil keputusan dan mempengaruhi peristiwa, serta rasa hormat dan uang. Namun, ketika berpindah ke tingkat pekerjaan baru, seseorang dihadapkan pada sejumlah masalah yang mungkin sulit dia selesaikan sendiri.

Pertama, Anda perlu mengubah cara berpikir Anda. Cara berpikir yang baru menjadi kunci sukses dalam mengembangkan karir manajemen. Ketika prospek terbuka bagi seorang manajer, dia harus memperhatikan aspek-aspek baru dalam pekerjaan, mulai mengatur waktu secara berbeda, dan mempertimbangkan kembali prioritas. Hal ini tidak terjadi dengan sendirinya, namun memerlukan usaha. Stres utama yang dialami para manajer ketika pindah ke level baru adalah karena mereka tidak memahami nilai-nilai apa yang harus mereka sampaikan kepada orang lain. Mereka terpecah antara kebiasaan dan sikap lama serta tuntutan baru, yang sebelumnya membuat mereka merasa tidak terlindungi dan bingung.

Kedua, perlunya membangun komunikasi baru. Setelah berpindah ke tingkat manajemen yang baru, manajer harus lebih memperhatikan komunikasi dan membangun interaksi tim.

Ketiga, wewenang harus didelegasikan. Ini tetap menjadi salah satu tantangan tersulit bagi manajer yang sedang berkembang. Selain itu, semakin berhasil seorang manajer memecahkan masalahnya sendiri, semakin sulit baginya, setelah dipromosikan, untuk mempercayakan pekerjaan ini kepada bawahannya.

Keempat, perlunya menolak permainan politik (persaingan, perebutan pengaruh, kedekatan dengan kepemimpinan, dll). Transisi karir meningkatkan pengaruh dan kendali. Dalam hal ini, kita harus lebih memperhatikan hubungan. Para manajer mencatat bahwa semakin tinggi level mereka, semakin besar pula tekanan destruktif yang harus mereka tanggung.

Kelima, perlunya bekerja dalam kondisi ketidakpastian. Manajer berusaha keras untuk berkembang, tetapi menilai lompatan karier sebagai stres (tingkat stres kedua setelah perceraian). Ketika seorang pemimpin naik jenjang karier, tekanan tugas dan tanggung jawab pada seorang pemimpin meningkat.

Pertumbuhan karir memerlukan banyak perubahan dalam pandangan dunia seseorang. Rekan kerja tiba-tiba menjadi bawahan, keputusan yang diambil menjadi sangat penting, dan pendapat menjadi berbobot.

Pada tahap transisi ke tingkat pekerjaan baru, pertama-tama seorang karyawan perlu berhenti menjadi “manajer menengah” dan berubah menjadi “manajer”. Artinya ia harus siap bertanggung jawab tidak hanya atas keputusan yang diambilnya, tetapi juga bawahannya. Kedua, dia perlu menyadari tingkat tanggung jawab baru terhadap perusahaan dan tim. Ketiga, belajar mengelola bawahannya secara kompeten: mengatur pekerjaan sehingga meskipun dia tidak ada, departemen yang dipercayakan kepadanya bekerja dengan lancar dan efisien.

Ketika berpindah dari level menengah ke level senior dalam bisnis kita, seorang manajer harus membangun kembali hubungan dengan orang lain. Tugasnya adalah menjaga subordinasi dalam komunikasi dengan rekan-rekan kemarin (tetapi sekaligus menjaga loyalitas dan hubungan persahabatan), serta memposisikan dirinya dengan benar di hadapan sesama manajer: menunjukkan dirinya sebagai manajer profesional, namun tetap menjadi diplomat dalam membangun. komunikasi dan menyelesaikan situasi konflik.

• Generasi Y: bagaimana bekerja dengan mereka agar tidak mengecewakan baik diri Anda sendiri maupun mereka

Bagaimana mendukung manajer puncak yang baru diangkat

Dengan memperluas lingkaran wewenang manajer, membawanya ke tingkat pekerjaan baru, direktur umum harus mendukung keinginan manajer yang sedang berkembang untuk bekerja di posisi baru. Faktor yang paling menginspirasi selama transisi karier adalah kesempatan untuk mengambil keputusan yang penting bagi perusahaan (atau divisi besar), mempengaruhi situasi, dan juga dihormati oleh rekan kerja. Dengan kata lain, manajer puncak terinspirasi oleh ketenaran.

Untuk menjadikan bekerja dengan potensi kepemimpinan di perusahaan Anda sistematis, mulailah dengan langkah-langkah sederhana:

Anda perlu memahami kategori spesialis mana di perusahaan Anda yang dengan cepat menaiki tangga karier (misalnya, manajer penjualan atau manajer proyek). Instruksikan layanan personalia untuk menguraikan isi pekerjaan para spesialis ini untuk setiap posisi dan mencatat keterampilan yang dibutuhkan dari mereka.

Semakin tinggi seorang karyawan menaiki tangga karier, semakin dia harus terlibat dalam membangun hubungan tim. Jelaskan kepada manajer bahwa mengembangkan hubungan ini adalah bagian dari pekerjaan baru. Saat memilih kandidat untuk promosi, CEO harus mempertimbangkan fakta bahwa beberapa orang hanya peduli pada spesialisasi profesional mereka. Orang-orang seperti itu tidak siap menghabiskan sebagian besar waktunya untuk mengatur pekerjaan orang lain, sehingga mereka tidak akan bisa efektif dalam posisi barunya.

Sebagian besar dukungan CEO harus berupa pelatihan manajer untuk melepaskan tanggung jawab mereka sebelumnya. Instruksikan layanan personalia untuk mengembangkan sistem tugas yang harus diselesaikan oleh karyawan di berbagai tingkat hierarki. Selama masa pertumbuhan karier, setiap manajer harus memiliki kesempatan untuk menganalisis tanggung jawabnya saat ini dan berbicara dengan manajer di tingkat yang ia tuju.

Anda harus lebih banyak berkomunikasi dengan manajer. Penyakit banyak organisasi adalah permainan politik. Anda dapat mengatasi hal ini dengan memberikan contoh secara pribadi: CEO harus terbuka untuk bekerja sama dan berkomunikasi langsung dengan manajer yang menjanjikan. Peluang komunikasi dapat ditemukan, misalnya pada saat pelatihan bersama atau acara khusus bagi manajer perusahaan.

Dukung setiap manajer saat mereka diangkat ke posisi baru. Bahkan manajer paling berbakat pun harus beradaptasi dengan kondisi kerja baru. Selama periode ini, mereka sangat membutuhkan dukungan informasi dan psikologis dari rekan kerja dan Direktur Jenderal. Jangan tinggalkan karyawan sendirian dengan posisi baru, perintahkan departemen SDM untuk mengembangkan sistem aktivitas untuk mendukung manajer selama penugasan.

Bagaimana mendukung karyawan selama terobosan karir

Selama pertumbuhan karir, perempuan lebih aktif dibandingkan laki-laki dalam mencari dukungan dari konsultan eksternal dan kolega di perusahaan. Mereka membutuhkan perhatian manajemen segera.

Lebih sulit bagi perempuan untuk menolak permainan politik yang menyertai pertumbuhan karier. Terutama ketika memulai posisi baru, penting bagi mereka untuk merasa bahwa Anda siap melindungi mereka.

Analisis diri penting bagi wanita. Bantu mereka dalam mengerjakan diri mereka sendiri selama periode pertumbuhan karier: beri mereka kesempatan untuk mengandalkan konsultan dan pelatih.

Perempuan menganggap kemampuan untuk menginspirasi kepercayaan sebagai keterampilan kepemimpinan yang paling penting. Bantu mereka menjalin kontak dengan kolega baru, tunjukkan bahwa Anda mendukung usulan yang masuk akal.

Kehidupan pribadi dan bisnis perempuan saling berkaitan erat, dan terobosan karier sering kali berdampak negatif pada kesejahteraan pribadi. Biarkan mereka mencurahkan cukup waktu untuk kehidupan pribadinya, jangan mengandalkan waktu lembur.

• Organisasi pelatihan perusahaan: 13 langkah dari ide hingga implementasi

Bagaimana Mempertahankan Karyawan Jika Anda Tidak Dapat Menawarkan Pengembangan Karir

Contoh 1. Jabatan tidak penting, tugas penting. Di departemen komersial sebuah perusahaan konstruksi Krasnoyarsk, komposisi tim tidak berubah selama bertahun-tahun. Kepala departemen menyatakan: “Tidak masalah apa yang tertulis di buku kerja Anda, yang penting adalah apa yang Anda lakukan untuk perusahaan dan tugas yang dipercayakan manajer kepada Anda.” Ketika sebuah perusahaan mendapatkan lokasi konstruksi baru, bosnya berkata kepada bawahannya: "Anda telah berkembang sebagai seorang spesialis, jadi saya dapat mentransfer salah satu proyek saya kepada Anda." Bagi seorang karyawan, ini berarti interaksi pribadi dengan perwakilan pelanggan, pengawasan dokumen, dan penyelesaian masalah kontroversial yang muncul. Pada gilirannya, seorang spesialis yang sudah dewasa dapat mengalihkan sebagian tanggung jawabnya kepada rekan kerja yang kurang sibuk atau lebih muda. Beban tambahan tidak mempengaruhi gaji karyawan lini, tetapi ini adalah kesempatan bagus bagi mereka untuk mendapatkan pengalaman dan menunjukkan diri mereka yang terbaik. Saat ini departemen ini adalah salah satu departemen paling stabil dan produktif di perusahaan.

Contoh 2. Memotivasi tidak hanya karyawan, tetapi juga anak-anaknya. Untuk membangun loyalitas di antara karyawan lini (penjual, pemuat, juru masak), jaringan toko kelontong di Krasnoyarsk setiap tahun mengadakan acara untuk anak-anak mereka yang disebut “Siswa Unggul Krasny Yar.” Selama tahun ajaran, anak sekolah memasukkan nilainya pada formulir khusus, yang disertifikasi oleh guru. Perwakilan dari jaringan toko kelontong kemudian menghitung skor rata-rata dan menentukan pemenangnya. Anak-anak berprestasi menerima hadiah berharga (voucher, laptop, perangkat konstruksi, dll.).

Contoh 3. Prioritasnya adalah keluarga. Dealer mobil menjunjung tinggi keutamaan nilai-nilai kekeluargaan di atas bidang kehidupan lainnya. Tidak ada satu pun tanggal penting dalam kehidupan holding yang lengkap tanpa partisipasi keluarga karyawan, selain itu, setiap tahun dealer mobil menyelenggarakan pesta Tahun Baru anak-anak di wilayahnya. Manajemen memberikan bantuan kepada anak-anak karyawan dewasa untuk mendaftar di departemen otomotif di universitas dan lembaga pendidikan khusus menengah, misalnya, menulis surat rekomendasi yang baik kepada pelamar atau membayar pendidikan korespondensi. Bantuan yang sama diberikan kepada karyawan perusahaan itu sendiri yang ingin menerima pendidikan: apa yang disebut perjanjian pelajar ditandatangani dengan mereka, jika terjadi pelanggaran, karyawan tersebut mengembalikan dana yang dihabiskan untuk studinya ke perusahaan. Di perusahaan yang sama, selama bertahun-tahun bekerja, merupakan kebiasaan untuk memberi penghargaan kepada karyawan dengan lencana emas (yaitu emas!). Teks ukiran “Dengan rasa terima kasih selama bertahun-tahun bekerja di perusahaan” membangkitkan emosi khusus di kalangan karyawan.

Tidak semua perusahaan secara rutin membuka posisi manajerial. Untuk mengurangi kemungkinan kepergian spesialis karena kurangnya pertumbuhan karier, memperluas jangkauan tanggung jawab mereka, melibatkan karyawan yang berharga dalam proyek sementara, memberi mereka kekuatan tambahan. Cobalah untuk menyajikan tanggung jawab baru sebagai cara untuk meningkatkan kapitalisasi Anda di pasar tenaga kerja - lagipula, keterampilan yang diperoleh di posisi saat ini akan membantu karyawan tersebut untuk melamar posisi yang lebih tinggi di masa depan.

Analisis kebijakan sosial Vertell LLC, yang dilakukan pada bab kedua proyek kursus, dengan jelas menunjukkan bahwa ada sejumlah masalah dalam organisasi yang perlu diselesaikan, menciptakan kondisi untuk melestarikan tim ini dan mengembangkan pengembangan karir. program untuk personel organisasi.

Untuk membuat keputusan yang tepat mengenai karier karyawan Anda, Anda perlu memahami dengan jelas siapa karyawan organisasi tersebut dan apa saja mereka.

Diperlukan dalam organisasi ada sejumlah masalah yang diperlukan).

Gambar.3.1

Hasil penilaian dapat dicatat dalam bentuk resume setiap pegawai.

S - akurasi, spesifisitas;

M - kecukupan dan kesepadanan;

A - keterjangkauan;

R - efektivitas;

Tabel 3.1. Peta ruang karir Vertell LLC

PROFESIONALISME

Daerah sendiri Belajar sendiri Sertifikasi untuk produk yang Anda gunakan

Bidang terkait Prinsip dasar – teori umum Minat terhadap produk lain (di dalam perusahaan, di luar perusahaan) Pemasaran (pasar)

Area aplikasi Pemahaman umum tentang alasan pekerjaan dilakukan (dari sudut pandang pelanggan)

KERJA TIM

Dari sudut pandang pelakunya Metode dan pendekatan kerja (di dalam perusahaan, di luar perusahaan) Tiga kendala: kualitas, tenggat waktu, uang Manajemen waktu linier Standar kualitas kerja

Dari sudut pandang manajer Membagi suatu permasalahan umum menjadi komponen-komponen yang paling sederhana Prioritas Pendelegasian tugas dan pengendalian pelaksanaannya Skill kepemimpinan

KOMUNIKASI

Keyakinan, argumentasi, positif

Tertulis Dokumentasi proyek Korespondensi

Transfer pengalaman (kesempatan untuk berlatih) Menyelenggarakan seminar tematik (presentasi) Mengelola pertumbuhan karyawan lain (pengawasan, pendampingan)

Di dalam tim Profesionalisme + komunikasi + transfer pengalaman Menyelenggarakan seminar pelatihan + kemampuan mempresentasikan hasil

Di luar perusahaan Publikasi di majalah Perlengkapan eksternal (lencana, kartu nama, dll.)

LOYALITAS

Tujuan perusahaan Tujuan departemen Tujuan proyek Tujuan pribadi Inisiatif untuk perubahan

Pemahaman Proses restoran kegiatan	Komunikasi (saling tindakan)	Penyajian informasi teknis	Memahami proses layanan	Kebutuhan proyek restoran	Manajemen proyek	Kepemimpinan
Tingkat awal (peserta pelatihan)
Manajer junior	Canggih
Pengelola		Canggih
Manajer senior			Canggih
Pengawas			Canggih

Gambar.3.2 Rencana pertumbuhan karir untuk karyawan Vertell LLC

Setelah menentukan maksud dan tujuan pertumbuhan karir karyawan organisasi, merancang “ruang karir” Vertell LLC, perlu disusun rencana pertumbuhan karir karyawan organisasi (Gbr. 3.2)

Rencana pengembangan karir harus dibuat untuk setiap karyawan.

Gambar.3.3 Rencana pertumbuhan karir untuk manajer dan spesialis

Setelah menilai potensi karyawan dan menyusun rencana karir karyawan, perlu disusun rencana pengembangan pribadi setiap karyawan, yang tujuannya adalah untuk merangsang pelatihan karyawan, perolehan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan oleh karyawan. organisasi yang memungkinkan mereka menduduki posisi-posisi yang kosong.

Penting untuk mengatur pelatihan bagi para manajer dalam sistem pelatihan penjualan dengan biaya organisasi.

Kebijakan perencanaan karir Vertell LLC akan dilaksanakan melalui penerapan dokumen-dokumen berikut:

1. peraturan karir;

2. ketentuan mengenai penilaian potensi pegawai;

3. ketentuan mengenai perencanaan pengembangan pribadi;

4. Peraturan tentang pembentukan cadangan personel.

"Petugas personalia. Manajemen pencatatan personalia", 2010, N 7

Promosi, visi prospek pengembangan karir, pemahaman tujuan kerja saat ini dan masa depan memperkuat motivasi kerja karyawan. Konsolidasi kondisi dan aturan untuk kemajuan karir karyawan di perusahaan dimungkinkan berkat pengembangan dan persetujuan undang-undang lokal yang relevan - peraturan tentang karir bisnis. Prosedur untuk mengembangkan isinya dijelaskan dalam artikel.

Kepuasan kerja sebagai sikap evaluatif dan emosional individu atau tim terhadap pekerjaan yang dilakukan dan syarat kemajuannya terbentuk karena keterkaitan kepuasan pribadi dengan aspek kehidupan kerja individu: kepuasan terhadap organisasi, isi dan produktivitas kerja. , kondisi kerja yang layak, kepuasan terhadap kualitas kehidupan kerja, remunerasi, hubungan dalam tim, dll.

Kepuasan kerja juga dapat ditingkatkan melalui alat manajemen karier bisnis.

Peraturan Karir adalah suatu dokumen yang mengatur proses pengelolaan karir pada suatu perusahaan atau organisasi.

Dalam peraturan karir, departemen personalia menentukan prosedur pengelolaan karir bisnis spesialis dan manajer perusahaan. Manajemen karir bisnis adalah serangkaian tindakan untuk merencanakan, mengatur, memotivasi dan mengendalikan pertumbuhan karir seorang karyawan, berdasarkan tujuan, kebutuhan, peluang, kemampuan dan kecenderungannya, serta berdasarkan tujuan, kebutuhan, peluang dan sosial- kondisi perekonomian perusahaan. Pada artikel ini kita akan melihat secara detail cara membuat pernyataan karir menggunakan contoh dokumen yang sudah dibuat untuk satu perusahaan induk personel besar.

Struktur peraturan karir harus sesuai dengan strategi personalia perusahaan dan mempertimbangkan tujuan pribadi setiap karyawan, yang menjadi dasar kegiatan yang dikembangkan untuk mendorong pengembangan karir karyawan ke arah yang benar.

Ketentuan ini mendefinisikan:

• prinsip pengelolaan karir bisnis perusahaan;
• alat manajemen karir bisnis;
• tata cara pengembangan individu pegawai perusahaan;
• tata cara pembentukan dan pengembangan cadangan personel perusahaan;
• penyelesaian program pembinaan karir individu untuk manajer senior, serta
• mengatur tanggung jawab para pihak dalam menyelenggarakan proses manajemen karir.

Fungsi dokumen ini adalah:

• optimalisasi teknologi manajemen karir personel di perusahaan;
• perincian, sistematisasi dan spesifikasi skema manajemen karir;
• menetapkan algoritma langkah demi langkah untuk manajemen karir dan mengidentifikasi mereka yang bertanggung jawab untuk setiap tahap.

Bagian 1. Ketentuan Umum

"Ketentuan Umum" menetapkan:

• kerangka legislatif yang menjadi dasar pengembangan dokumen tersebut;
• objek utama pengaturan;
• tujuan terciptanya peraturan karir;
• Orang yang bertanggung jawab ditentukan.

Contoh teks untuk bagian 1

Peraturan ini telah dikembangkan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan kebijakan XXXXX LLC (selanjutnya disebut Perusahaan) di bidang manajemen personalia.

Peraturan ini menentukan tata cara pengelolaan karir bisnis para spesialis dan manajer Perusahaan. Manajemen karir bisnis adalah serangkaian tindakan untuk merencanakan, mengatur, memotivasi dan mengendalikan pertumbuhan karir seorang karyawan, berdasarkan tujuan, kebutuhan, peluang, kemampuan dan kecenderungannya, serta berdasarkan tujuan, kebutuhan, peluang dan sosial- kondisi perekonomian Perseroan.

Peraturan ini mengatur hal-hal sebagai berikut:

• prinsip-prinsip pengelolaan karir bisnis pegawai Perusahaan;
• tata cara melakukan diskusi karir dengan pegawai Perusahaan;
• penyelenggaraan pendampingan di Perusahaan;
• tata cara penyusunan rencana karir individu pegawai Perusahaan;
• pembentukan dan pelatihan personel cadangan Perusahaan;
• pembagian tugas dan tanggung jawab pengelolaan karir bisnis di antara para manajer Perusahaan.

Peraturan ini berlaku untuk seluruh divisi Perusahaan.

Pembuatan sistem pengelolaan karir bisnis pegawai Perseroan dilakukan dalam rangka:

• mengurangi kekhawatiran dan ketidakpastian di kalangan karyawan baru;
• mengurangi pergantian staf;
• meningkatkan loyalitas personel yang bekerja;
• meningkatkan motivasi kerja di kalangan karyawan;
• mengurangi jumlah situasi konflik di Perusahaan;
• meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya manusia Perseroan.

Memfasilitasi perencanaan dan pelaksanaan karir bisnis karyawan Perseroan merupakan tanggung jawab masing-masing manajer senior dan menengah manajemen Perseroan saat ini.

Bagian personalia Perseroan mengkoordinasikan segala jenis kegiatan perencanaan dan pelaksanaan karir bisnis karyawan Perseroan, serta memberikan bantuan metodologis kepada divisi-divisi Perseroan mengenai segala hal yang berkaitan dengan perencanaan dan pelaksanaan karir bisnis karyawan.

Pada divisi struktural Perseroan, pimpinan divisi struktural Perseroan bertanggung jawab melaksanakan langkah-langkah pengelolaan karir bisnis karyawan.

Bagian 2. Prinsip-prinsip pengelolaan karir bisnis karyawan

Di antara berbagai faktor yang mempengaruhi penyelesaian masalah utama (meningkatkan pengelolaan karir bisnis di suatu perusahaan), yang paling signifikan adalah sebagai berikut:

• relatif “pemuda” organisasi (6 tahun); ini juga merupakan alasan meningkatnya pengaruh banyak faktor lainnya;
• sebagian besar tim adalah pekerja muda (di bawah 30 tahun), yang, di satu sisi, membuat tugas lebih mudah (persepsi yang sangat baik terhadap inovasi), di sisi lain, memperumitnya (staf sangat mobile, “cair”, sensitif terhadap masalah karir);
• kekhususan kegiatan organisasi adalah IT, sehingga stafnya harus mempunyai potensi kreatif yang tinggi dan mampu mengembangkannya (khususnya pada departemen seperti redaksi majalah); selain itu, pasar teknologi informasi, pada prinsipnya, tidak memungkinkan terjadinya kelambanan organisasi, dan di sini, sebagaimana telah disebutkan, perjuangan untuk mendapatkan karyawan yang memenuhi syarat menjadi sangat serius;
• kekhasan budaya organisasi perusahaan - organisasi berada dalam tahap transisi, dari perusahaan “tipe keluarga” yang kompak menjadi organisasi dengan proses yang kurang lebih formal;
• struktur personel yang heterogen berdasarkan bidang profesional: terdapat spesialis di bidang penjualan, keuangan, TI, pemasaran, jurnalis, dan beberapa kategori lainnya;
• struktur organisasi yang relatif “datar”, yaitu Saat ini, ada dua atau tiga tingkat manajemen di perusahaan (direktur umum - direktur area - dan - dalam beberapa kasus - kepala grup, departemen, atau proyek).

Dengan mempertimbangkan faktor-faktor tersebut, Direktur Jenderal perusahaan bersama dengan manajer SDM merumuskan prinsip-prinsip penyempurnaan sistem manajemen karir (selanjutnya disebut CC):

• Sistem manajemen harus fleksibel, yaitu. bekerja dalam kaitannya dengan karyawan dari kategori apa pun yang ada di perusahaan, tetapi pada saat yang sama mempunyai potensi spesifikasi maksimum untuk kelompok, jabatan atau orang tertentu;
• Sistem pengelolaannya harus inovatif, yaitu. mempertimbangkan tren terkini di bidang manajemen personalia dan lebih meningkatkannya dengan mempertimbangkannya;
• Sistem pengelolaannya harus bersifat universal, yaitu. memberikan kemungkinan kemajuan horizontal dan vertikal, kombinasi yang pertama dan kedua, dan juga menyediakan lingkungan yang nyaman bagi karyawan yang benar-benar puas dengan posisinya saat ini, sukses di dalamnya dan tidak merencanakan pengembangan lebih lanjut di seluruh organisasi ;
• sistem manajemen harus memperhatikan kepentingan kedua belah pihak (organisasi dan pegawai);
• sistem pengelolaan harus saling berhubungan dengan subsistem sistem pengelolaan lainnya;
• sistem manajemen harus logis, tidak diskrit, yaitu harus berfungsi sepanjang masa tinggal karyawan di organisasi - mulai dari wawancara pertama pada tahap seleksi hingga pemecatan;
• sistem pengelolaannya harus efektif; Organisasi memerlukan solusi nyata terhadap masalah pengelolaan karier bisnis stafnya, dan bukan sekumpulan dokumen yang relevan untuk dipamerkan.

Contoh teks untuk bagian 2

2.1. Sistem manajemen karir bisnis berlaku untuk semua kategori karyawan yang tersedia di Perusahaan.

2.2. Sistem manajemen karir bisnis harus mempertimbangkan tren terkini di bidang manajemen personalia dan terus ditingkatkan untuk mempertimbangkannya.

2.3. Sistem manajemen karir bisnis memungkinkan terjadinya kemajuan karyawan secara horizontal dan vertikal, serta memberikan lingkungan yang nyaman bagi karyawan yang tidak berencana untuk melanjutkan karir di Perusahaan.

2.4. Sistem manajemen karir bisnis memperhatikan kepentingan Perusahaan dan karyawan.

2.5. Sistem manajemen karir bisnis beroperasi dalam hubungan yang konstan dengan sistem manajemen organisasi secara keseluruhan.

2.6. Sistem manajemen karir bisnis beroperasi sepanjang masa kerja seorang karyawan di Perusahaan.

Bagian 3. Tata cara wawancara karir dengan karyawan

Perencanaan karir individu harus dimulai dengan penilaian diri, yang tujuannya adalah pengetahuan diri (sering digunakan istilah "penentuan nasib sendiri"), yang merupakan faktor kunci keberhasilan. Namun, penilaian diri yang memadai seringkali tidak mungkin dilakukan tanpa bantuan dari luar, oleh karena itu, bersama dengan tes yang membantu menilai karakteristik pribadi dan perilaku, percakapan karir individu harus digunakan pada setiap tahap penilaian. Jenis percakapan yang paling penting adalah percakapan selama seleksi (wawancara) - pada saat inilah pemberi kerja dan calon karyawan menentukan kepentingan bersama dan kemungkinan penerapannya.

Percakapan harus dimulai terutama oleh mentor karyawan dan manajer SDM. Atasan langsung juga dapat mengambil bagian dalam percakapan tersebut. Disarankan juga untuk melibatkan spesialis eksternal - pelatih, metode ini sangat relevan untuk penilaian diri para manajer puncak.

Selama percakapan karier, prinsip-prinsip berikut harus diikuti:

• keyakinan terhadap kemampuan karyawan. Kepercayaan mentor kepada bawahannya dapat meningkatkan motivasi mereka secara signifikan, karyawan akan berusaha membenarkan kepercayaan yang diberikan kepada mereka;
• prinsip kesatuan dan interkoneksi. Untuk mengatasi masalah penentuan nasib sendiri, mungkin perlu, misalnya, mengatasi masalah pribadi;
• prinsip kesetaraan. Hubungan kemitraan dan kesetaraan komunikatif harus dibentuk antara karyawan dan mentornya;
• prinsip keterbukaan. Percakapan paling efektif bila pesertanya seterbuka mungkin;
• kurangnya jawaban yang siap. Tujuan dari percakapan ini adalah untuk mendorong karyawan untuk secara mandiri memecahkan masalah penentuan nasib sendiri, dan bukan untuk menawarkan rencana pengembangan yang sudah jadi.

Percakapan, sebagaimana disebutkan di atas, dilakukan di hampir semua tahap perencanaan karir bisnis seorang karyawan. Di meja 1 menunjukkan jenis percakapan utama yang rencananya akan digunakan di XXXXX LLC.

Tabel 1

Percakapan dengan karyawan tentang karir

N hal/hal	Jenis percakapan	Terkemuka
1	Percakapan selama pemilihan kandidat	Manajer HR, Atasan Langsung
2	Percakapan saat mempekerjakan seorang karyawan (awal adaptasi)	Manajer HR, mentor, langsung manajer, direktur umum
3	Percakapan di akhir tes periode (setelah 3 bulan pekerjaan) dalam persiapan rencana karir individu	mentor
4	Percakapan dengan karyawan – calon cadangan personel	Manajer HR, Atasan Langsung, mentor
5	Percakapan selama persiapan karir rencana cadangan (penyesuaian rencana pengembangan awal)	Manajer HR, Atasan Langsung, mentor
6	Percakapan tidak terjadwal berdasarkan permintaan karyawan	Mentor

Setiap percakapan harus mencakup isu-isu yang berkaitan dengan:

• tujuan jangka panjang karyawan;
• tujuan jangka pendek karyawan;
• tujuan yang berkaitan dengan membangun karir bisnis;
• harapan dari karir bisnis di perusahaan;
• kemampuan karyawan;
• kekhawatiran karyawan.

Pertanyaan spesifik bergantung pada pemimpin percakapan, kepribadian karyawan itu sendiri, situasi, jenis percakapan (saat merekrut, saat mendaftar di cadangan personel, dll.).

Contoh teks untuk bagian 3

3.1. Tahap terpenting dalam merencanakan karir bisnis seorang karyawan adalah harga dirinya. Alat utama untuk meningkatkan harga diri karyawan yang efektif adalah percakapan karier individu.

3.2. Percakapan karir diadakan:

• saat memilih kandidat;
• setelah mengambil keputusan untuk mempekerjakan seorang karyawan;
• pada akhir masa percobaan atau setelah 3 bulan sejak tanggal pelaksanaan kontrak kerja, jika karyawan tersebut dipekerjakan tanpa masa percobaan (saat mengembangkan rencana pengembangan individu - lihat Bagian 5 Peraturan ini);
• ketika seorang pegawai dimasukkan dalam daftar calon cadangan personel (lihat Bagian 6 Peraturan ini);
• ketika seorang karyawan dimasukkan dalam cadangan personel (dalam proses menyelesaikan rencana pengembangan individu - lihat Bagian 5 Peraturan ini);
• atas permintaan karyawan - tidak terjadwal, dengan persetujuan orang yang bertanggung jawab.

3.3. Setiap percakapan karier mencakup isu-isu yang berkaitan dengan:

• dengan tujuan jangka panjang dan jangka pendek karyawan;
• dengan harapan karyawan dalam berkarir bisnis di Perusahaan;
• dengan kemampuan pegawai;
• dengan kekhawatiran karyawan.

Daftar pertanyaan spesifik dikembangkan oleh pemimpin percakapan, dengan mempertimbangkan rekomendasi dari manajer SDM.

Bagian 4. Tata cara penyelenggaraan pendampingan pegawai

Sejak hari pertama bekerja, seorang karyawan ditugaskan seorang mentor - karyawan yang lebih berpengalaman yang mengawasi proses pengembangan bawahan atau kolega, termasuk. perencanaan karir bisnis, adaptasi dan pelatihan anak didik.

Mentor berperan aktif dalam melakukan percakapan penilaian dan percakapan tentang karir anak didiknya, bertanggung jawab atas penyelesaian rencana karir individu yang tepat waktu dan lengkap oleh karyawan, berpartisipasi dalam penilaian karyawan ketika mempromosikannya ke cadangan personel, menyediakan semua dukungan yang mungkin dalam adaptasi cepat karyawan baru, orientasinya dalam organisasi, penguasaan fungsi, nasihat tentang masalah budaya organisasi, hubungan fungsional yang ada dalam organisasi, tentang masalah pengembangan, karir bisnis, dll.

Kehadiran seorang mentor “memperbaiki” karyawan baru dalam organisasi, mengurangi rasa ketidakpastian, mendorong terbentuknya loyalitas terhadap organisasi, dan meningkatkan motivasi.

Satu mentor dapat mengawasi hingga 5 orang. Karena besarnya tanggung jawab yang diberikan kepada mentor, maka ada beberapa persyaratan yang dikenakan kepada mereka:

• usia - setidaknya 24 tahun;
• pendidikan yang lebih tinggi;
• Pengalaman di bidang fungsional Anda - dari 3 tahun.

Jika kondisi yang diperlukan terpenuhi dan tidak ada pihak yang berkeberatan, status mentor diberikan kepada atasan langsung karyawan baru tersebut. Jika tidak, mentor menjadi karyawan yang setara dalam hierarki, tetapi lebih berpengalaman. Dalam kasus luar biasa, pendampingan oleh manajer berpangkat lebih tinggi atau manajer dari departemen terkait dimungkinkan.

Atas permintaan pembimbing atau anak didiknya, serta dalam hal pembimbingnya diberhentikan, pegawai tersebut, berdasarkan keputusan direktur umum, dapat mempunyai pembimbing pengganti. Perpindahan seorang mentor ke posisi lain tidak dapat dijadikan sebagai faktor independen dalam menggantikan seorang mentor.

Contoh teks untuk bagian 4

4.1. Mentor karyawan adalah karyawan suatu organisasi yang memberikan bantuan dan dukungan kepada karyawan tersebut selama adaptasi terhadap organisasi, merencanakan karir bisnis, menyusun dan melaksanakan rencana pengembangan individu, dll.

4.2. Mentor ditugaskan kepada karyawan pada saat Perusahaan mempekerjakan karyawan tersebut.

4.3. Persyaratan berikut dikenakan pada mentor:

• usia - setidaknya 24 tahun;
• pendidikan yang lebih tinggi;
• pengalaman dalam suatu organisasi - mulai 1 tahun;
• Pengalaman di bidang fungsional Anda - mulai 3 tahun;
• satu mentor dapat mengawasi hingga lima orang.

4.4. Jika syarat-syarat yang diperlukan terpenuhi dan tidak ada keberatan dari para pihak, maka status pembimbing diberikan kepada atasan langsung pegawai baru tersebut. Jika tidak, mentor menjadi karyawan yang setara dalam hierarki, tetapi lebih berpengalaman. Dalam kasus luar biasa, dimungkinkan untuk menunjuk seorang mentor dari manajer berpangkat lebih tinggi atau dari kepala departemen lain.

4.5. Atas permintaan pembimbing atau anak didiknya, serta dalam hal pembimbingnya diberhentikan, pegawai tersebut, berdasarkan keputusan direktur umum, dapat mempunyai pembimbing pengganti. Perpindahan seorang mentor ke posisi lain tidak menjadi alasan yang cukup untuk menggantikan mentor tersebut.

4.6. Pembina bagi pegawai baru yang menduduki jabatan anggota Direksi (direktur penjualan, direktur pemasaran, direktur pengembangan, direktur TI, direktur keuangan, kepala akuntan), serta manajer SDM adalah Direktur Jenderal.

Bagian 5. Tata cara penyusunan rencana pengembangan individu pegawai

Rencana pengembangan karyawan individu (IDP), atau rencana karir individu (IPC), adalah dokumen yang berisi uraian tentang tujuan karyawan mengenai karir dan kemajuan profesionalnya untuk jangka waktu yang lama (sampai dengan 5 tahun), serta langkah-langkahnya. yang harus dia ambil untuk mencapai tujuan tersebut. IPR memungkinkan Anda untuk mensistematisasikan informasi tentang perkembangan seorang karyawan, hal ini diperlukan untuk memantau dan memperhitungkan langkah-langkah untuk bekerja dengan cadangan personel dan pengembangan setiap karyawan tertentu. Penerapan HKI merupakan indikator efektivitas kinerja tidak hanya karyawan itu sendiri, tetapi juga para manajernya dan bukti tingkat perkembangan sistem manajemen karir bisnis di seluruh organisasi.

Layanan personalia perusahaan dapat memutuskan untuk mengeluarkan HKI untuk setiap karyawan yang dipekerjakan oleh organisasi dan berhasil menyelesaikan masa percobaan (atau setelah 3 bulan bekerja di perusahaan, jika karyawan tersebut dipekerjakan tanpa masa percobaan). Rencana pengembangan individu dibuat oleh karyawan secara pribadi dengan partisipasi seorang mentor, disetujui oleh manajer SDM dan ditandatangani oleh direktur departemen atau direktur umum. Setelah tahun pertama bekerja di organisasi, karyawan tersebut dapat didaftarkan dalam cadangan personel - kemudian HKI-nya menjadi dasar HKI cadangan, yang disetujui oleh Direktur Jenderal.

HKI harus memuat:

• informasi pribadi singkat tentang karyawan tersebut;
• nama dan jabatan pembimbing dan pengawas;
• informasi singkat tentang pergerakan dalam perusahaan;
• informasi tentang posisi yang diisi;
• informasi tentang tujuan karyawan mengenai karir dan pertumbuhan profesional;
• informasi tentang kompetensi yang ada, tingkat perkembangannya (berdasarkan penilaian yang dilakukan oleh organisasi) dan kebutuhan pengembangan lebih lanjut untuk mencapai tahap karir bisnis selanjutnya;
• informasi pelaksanaan rencana pada akhir periode pelaporan (tahun);
• informasi lain yang diperlukan untuk merencanakan karir karyawan.

Contoh teks untuk bagian 5

5.1. Rencana pengembangan individu (individual business career plan) adalah dokumen yang memuat maksud dan tujuan pengembangan pegawai, rencana kegiatan pengembangan untuk jangka waktu tertentu, dan penilaian terhadap hasil pelaksanaannya (lihat Lampiran 1 Peraturan ini).

5.2. Rencana pengembangan individu dibuat oleh karyawan setelah 3 bulan sejak tanggal perekrutan atau pada akhir masa percobaan bersama dengan mentornya dan disetujui oleh departemen personalia.

5.3. Rencana tersebut ditinjau setiap tahun. Penyesuaian awal terhadap rencana dapat dilakukan atas permintaan karyawan. Revisi awal rencana juga dilakukan jika ada pegawai yang masuk dalam cadangan personel Perseroan. Rencana akhir untuk karyawan yang termasuk dalam cadangan personel disetujui oleh Direktur Jenderal.

Bagian 6. Tata cara pembentukan dan pengembangan cadangan personel

Kehadiran cadangan personel memungkinkan Anda untuk mempersiapkan kandidat untuk posisi yang baru dibuat dan kosong terlebih dahulu secara terencana, sesuai dengan program yang masuk akal secara ilmiah dan praktis, secara efektif mengatur pelatihan dan magang untuk spesialis, dan menggunakannya secara rasional di berbagai tingkatan di bidangnya. sistem manajemen.

Berkontribusi pada pembentukan dan pengembangan cadangan personel untuk posisi yang relevan dalam organisasi harus menjadi tanggung jawab setiap manajer manajemen senior dan menengah saat ini.

Bagian ini dikhususkan untuk pengaturan masalah-masalah yang berkaitan dengan struktur cadangan personel perusahaan, prinsip-prinsip pemilihan calon cadangan personel, tata cara pembentukan cadangan personel, dll. 6 "Peraturan tentang karir personel".

Contoh teks untuk bagian 6

6.1. Personil cadangan adalah sekelompok pegawai yang berpengalaman dan berkualitas yang telah menjalani pra-seleksi, pelatihan khusus dan merupakan kandidat internal untuk mengisi lowongan posisi manajemen yang lebih tinggi di Perusahaan.

6.2. Mengisi posisi kepemimpinan dengan kandidat internal memiliki keuntungan sebagai berikut:

• waktu adaptasi pegawai baru pada suatu jabatan berkurang;
• kelangsungan budaya perusahaan tetap terjaga;
• hilangnya karyawan Perusahaan yang berkualifikasi tinggi karena kurangnya prospek karir dan pertumbuhan profesional berkurang.

6.3. Calon pegawai Perseroan yang termasuk dalam cadangan personel Perseroan dipertimbangkan terlebih dahulu pada saat mengumumkan persaingan untuk suatu jabatan yang lowong.

6.4. Struktur cadangan personel.

6.4.1. Cadangan personel Perusahaan dibagi menjadi:

• Cadangan tingkat 1 (manajemen puncak);
• Cadangan tingkat 2 (manajemen menengah, manajemen bawah, spesialis berkualifikasi tinggi).

6.4.2. Dalam proses pengembangan karir seorang pegawai Perusahaan, tidak menutup kemungkinan ia berpindah dari satu jenis cadangan personel ke jenis cadangan lainnya (dengan bertambahnya level).

6.5. Prinsip umum pemilihan calon personel cadangan Perusahaan.

6.5.1. Pemilihan karyawan Perusahaan untuk dimasukkan dalam cadangan personel Perusahaan didasarkan pada penilaian profesional dan psikologis yang komprehensif terhadap para kandidat.

6.5.2. Kandidat untuk masuk ke cadangan personel Perusahaan harus sepenuhnya memenuhi persyaratan kualifikasi untuk suatu posisi di cadangan personel atau harus mampu mencapai kepatuhan terhadap persyaratan ini sebagai hasil dari pelatihan individu.

6.5.3. Ketika memilih seorang karyawan untuk dimasukkan dalam cadangan personel, pendidikan, pengalaman kerja di Perusahaan, potensi pertumbuhan, kualitas bisnis dan pribadi diperhitungkan.

6.5.4. Kandidat yang akan dimasukkan dalam cadangan personel Perusahaan harus bekerja secara efektif pada posisinya, menunjukkan hasil kerja yang baik dan berpotensi melakukan pekerjaan yang lebih kompleks dan bertanggung jawab.

6.5.5. Kandidat untuk masuk ke cadangan personel Perusahaan harus memiliki kemampuan, karakteristik pribadi dan perilaku sosial sebagai berikut:

• tingkat perkembangan kemampuan umum dan teknis yang cukup tinggi, terutama logika;
• bakat kepemimpinan, keberanian sosial, stabilitas emosi, pengendalian diri yang tinggi, ketahanan terhadap stres, keterampilan komunikasi dan organisasi;
• kemauan untuk bertindak aktif dalam kondisi sulit, kemampuan menemukan cara yang memadai untuk memecahkan masalah.

6.5.6. Karyawan yang telah berhasil menyelesaikan prosedur seleksi dan setuju untuk dicalonkan untuk posisi manajemen dipilih untuk cadangan personel.

6.6. Tata cara pembentukan cadangan personel Perusahaan.

6.6.1. Cadangan tingkat 1 dibentuk untuk posisi-posisi berikut:

• Direktur Jenderal Perseroan;
• Direktur Keuangan Perseroan;
• Direktur Penjualan Perseroan;
• Direktur Pemasaran Perseroan;
• Direktur Pengembangan Perusahaan;
• Direktur Teknologi Informasi (Direktur TI) Perseroan;
• Kepala Akuntan Perusahaan.

6.6.2. Kandidat untuk masuk ke cadangan tingkat 1 harus memenuhi kriteria berikut:

• pendidikan tinggi dalam spesialisasi yang sesuai dengan posisi di cadangan;
• pengalaman kerja di Perusahaan minimal satu tahun;
• Pengalaman minimal 2 tahun di posisi manajerial;
• keinginan untuk pertumbuhan karir.

6.6.3. Cadangan tingkat 2 dibentuk untuk posisi-posisi Perseroan sebagai berikut:

• penerbit majalah Perseroan;
• pemimpin redaksi majalah Perusahaan;
• Wakil Pemimpin Redaksi majalah Perseroan;
• Kepala Departemen Layanan Pelanggan;
• Wakil Direktur Penjualan;
• Pemimpin Tim Penjualan;
• Manajer kantor;
• Manajer HR

Daftar jabatan yang dibentuk cadangan ini dapat diubah oleh bagian personalia dengan persetujuan Direktur Jenderal Perseroan.

6.6.4. Kandidat untuk masuk ke cadangan Level 2 harus memenuhi kriteria berikut:

• pendidikan kejuruan yang lebih tinggi atau menengah;
• pengalaman kerja di Perusahaan - minimal 1 tahun; - keinginan untuk pertumbuhan karir.

6.6.5. Departemen personalia, bersama dengan direktur wilayah, mengembangkan persyaratan untuk setiap posisi cadangan, termasuk uraian tugas, karakteristik sosio-psikologis dan pribadi.

6.6.6. Departemen personalia menyusun daftar awal cadangan dan menyetujui kandidat mengenai masalah pemasukan dia ke dalam cadangan personel.

6.6.7. Daftar cadangan awal (aplikasi<1>1.0.1 dan 1.0.2) disepakati dengan para anggota Direksi dan disetujui oleh Direktur Jenderal atau orang yang diberi kuasa olehnya paling lambat tanggal 1 Agustus tahun berjalan.

<1>Aplikasi dalam artikel ini tidak dipublikasikan, masuk akal untuk mengembangkan dokumen-dokumen tersebut secara individual untuk setiap organisasi, dengan mempertimbangkan kekhususan kegiatan mereka.

6.6.8. Kandidat menjalani penilaian profesional dan psikologis yang komprehensif (lihat klausul 6.6 Peraturan ini), berdasarkan hasil tersebut, pada tanggal 15 November, daftar karyawan Perusahaan yang termasuk dalam cadangan personel untuk tahun berikutnya akan dibentuk.

6.6.9. Untuk setiap orang yang terdaftar dalam cadangan personel, sebelum tanggal 20 Desember tahun berjalan, sebuah file dibentuk, termasuk dokumen yang diperlukan untuk merencanakan karir bisnis:

• kuesioner cadangan (Lampiran 2) - hasil penilaian (Lampiran 3 - 6);
• rencana pengembangan individu (Lampiran 1), dibuat oleh cadangan bersama dengan atasan langsungnya dan disepakati dengan departemen personalia.

6.7. Tata cara penilaian calon personel cadangan Perusahaan.

6.7.1. Penilaian berarti menentukan tingkat kualifikasi, potensi manajerial, dan tingkat perkembangan kualitas bisnis dan pribadi kandidat. Berdasarkan penilaian tersebut, program adaptasi untuk penunjukan posisi masa depan dikembangkan, dan program pelatihan lanjutan dan magang sengaja dibentuk.

6.7.2. Komponen penilaiannya adalah:

• penilaian tingkat pengetahuan profesional (wawancara dengan komisi kualifikasi dan pengujian profesional - lampiran 3 - 4);
• penilaian hasil kerja (pendapat atasan langsung - Lampiran 5);
• penilaian kualitas manajerial (metode penilaian ahli - Lampiran 6).

6.7.3. Komisi kualifikasi meliputi direktur yang bertanggung jawab atas bidang ini, kepala departemen, kepala departemen yang berhubungan dengan departemen ini dalam proses kerja, dan manajer personalia. Untuk wawancara kualifikasi, berbagai pengetahuan profesional dibentuk di bidang utama sesuai dengan persyaratan jabatan. Berdasarkan hasil wawancara, komisi mengambil keputusan apakah tingkat kualifikasi kandidat memenuhi persyaratan untuk posisi cadangan.

6.7.4. Penilaian ahli dilakukan dengan mewawancarai lima orang ahli (satu manajer, dua karyawan lini kontak Perusahaan, dua karyawan bawahan Perusahaan). Formulir lembar evaluasi yang disarankan adalah Lampiran 6. Formulir yang sama diisi sendiri oleh calon. Jika terjadi perbedaan yang signifikan antara penilaian diri kandidat dan penilaian ahli, penelitian tambahan akan dilakukan.

6.7.5. Departemen personalia untuk psikodiagnostik memilih metode yang telah terbukti yang memungkinkan kami menyusun potret psikologis kandidat yang paling memenuhi persyaratan untuk posisi tersebut.

6.8. Persiapan cadangan personel Perusahaan.

6.8.1. Penyiapan cadangan personel meliputi pelatihan sesuai program yang dikembangkan oleh bagian personalia. Departemen personalia mengatur rujukan ke pusat pelatihan dan pendidikan, seminar, konferensi, dan pameran.

6.8.2. Karyawan yang terdaftar di cadangan personel, bersama dengan mentornya, memperbarui rencana pengembangan individu (karir), disetujui oleh Direktur Jenderal dan disepakati dengan manajer SDM.

6.9. Dalam waktu satu tahun sejak tanggal pendaftaran dalam cadangan personel, karyawan Perusahaan menyelesaikan rencana pelatihan individu, setelah itu penilaian profesional berulang terhadap karyawan Perusahaan yang terdaftar dalam cadangan personel dilakukan. Berdasarkan hasil penilaian profesional, diberikan rekomendasi mengenai pengangkatan pegawai Perusahaan pada jabatan yang lebih tinggi, kenaikan gaji, pengecualian dari cadangan personel, atau perlunya pelatihan tambahan.

6.10. Seorang cadangan dikecualikan dari cadangan personel dalam kasus-kasus berikut:

• cadangan telah menjalani pelatihan individu sesuai dengan rencana karir dan/atau seleksi kompetitif dan telah ditunjuk pada posisi yang direkomendasikan;
• hasil penilaian pegawai Perusahaan setelah pelatihan individu tetap sama atau memburuk;
• cadangan menolak menjadi anggota cadangan personel berdasarkan pernyataan pribadi.

6.11. Cadangan personel dapat diisi ulang sepanjang tahun dengan memasukkan calon baru (atas permintaan bagian personalia atau usulan kepala departemen) untuk menggantikan calon yang pensiun.

6.12. Efektivitas cadangan personel Perusahaan dinilai berdasarkan indikator-indikator berikut:

• jumlah cadangan yang dipromosikan ke suatu posisi (sebagai persentase dari jumlah total personel cadangan Perusahaan);
• jumlah cadangan yang dikeluarkan dari cadangan personel Perusahaan (sebagai persentase dari jumlah total cadangan personel Perusahaan).

6.13. Manajer SDM secara teratur (setidaknya sekali dalam seperempat) melakukan survei terhadap manajer saat ini dan spesialis terkemuka untuk menilai masalah paling penting dan area sulit dari aktivitas mereka untuk mempertimbangkan data ini saat mengatur pelatihan cadangan.

Bagian 7. Penyelesaian program pembinaan karir individu untuk manajer senior

Setelah menilai pengalaman positif dari banyak organisasi dan berdasarkan survei yang dilakukan di kalangan manajemen senior, manajemen perusahaan memutuskan untuk memperkenalkan program pembinaan.

Konsep “pelatihan” berasal dari teknologi para pelatih olahraga (Bahasa Inggris coach – coach), yang mencapai hasil yang luar biasa dari para atlet. Coaching dalam bisnis adalah kemitraan antara dua orang (pelatih, atau mentor, dan klien), di mana pelatih membantu klien menentukan tujuan dan sasarannya, tenggat waktu pelaksanaannya, serta mencapai tujuan dan memecahkan masalah dalam kerangka ini. tenggat waktu. Pada saat yang sama, Pembina tidak memberikan resep tindakan yang sudah jadi (tidak seperti konsultan), tetapi dengan bantuan metode khusus membantu mengidentifikasi potensi klien dan mengembangkan keputusan independen. Secara khusus, pembinaan karir membantu Anda menyadari bahwa Anda adalah penguasa nasib Anda, memahami tujuan dan sasaran mengenai pengembangan lebih lanjut karir bisnis Anda, membangun rencana karir bisnis berdasarkan keinginan dan kemampuan Anda (yang ada dan potensial), kekuatan dan kelemahannya, dan berhasil menerapkannya. Di AS, banyak perusahaan besar, seperti Boeing, American Express, Motorola, menggunakan pembinaan sebagai insentif tambahan bagi talenta dan pemimpin masa depan.

Pembinaan karir sangat efektif dalam situasi bermasalah yang berkaitan dengan kelelahan profesional dan “jalan buntu karir”, serta dalam situasi hilangnya motivasi di antara manajer puncak yang telah mencapai segalanya dan tidak punya tempat dan tidak perlu berkembang lebih jauh.

Metode penilaian kinerja pelatih antara lain sebagai berikut:

1. percakapan individu antara manajer puncak dan direktur umum dan manajer SDM;
2. survei akhir kursus;
3. penilaian kinerja peserta kursus dan departemennya;
4. perhitungan dinamika pergantian personel manajemen.

Contoh teks bagian 7

7.1. Pembinaan karir adalah jenis konseling khusus yang didasarkan pada kemitraan antara manajer dan pelatih spesialis. Coaching memungkinkan Anda membangun sistem tujuan, mengidentifikasi potensi tersembunyi dan menggunakannya secara efektif untuk mencapai tujuan dalam jangka waktu tertentu.

7.2. Pembinaan karir merupakan bagian dari program pembentukan dan pengembangan cadangan personel yang ditujukan bagi manajer tingkat 1.

7.3. Tahap persiapan program pembinaan meliputi kegiatan sebagai berikut:

7.3.1. Pembentukan daftar manajer yang mengikuti program pembinaan dilakukan oleh manajer departemen SDM sebelum tanggal 15 Januari.

7.3.2. Manajer departemen SDM mempelajari pasar layanan pembinaan dan membentuk daftar awal spesialis pada akhir Januari.

7.3.3. Manajer SDM mengatur pertemuan uji coba antara pelatih dan peserta program.

7.4. Direktur Umum menyetujui daftar akhir spesialis yang diserahkan oleh Manajer SDM, dengan persetujuan Direktur Keuangan, paling lambat tanggal 15 Februari.

7.5. Manajer departemen SDM menyusun jadwal sesi pembinaan dan, bersama dengan peserta sesi, memutuskan waktu dan tempat pertemuan.

7.6. Manajer yang mengambil bagian dalam sesi pembinaan secara mandiri, bersama dengan spesialis eksternal, menyesuaikan jadwal mereka, memberi tahu manajer SDM tentang perubahan tersebut.

7.7. Di akhir sesi pembinaan (durasi - hingga enam bulan), manajer departemen SDM melakukan survei terhadap peserta (Lampiran 7 Peraturan ini). Berdasarkan hasilnya, kerja para pelatih dinilai.

7.8. Hasil akhir dirangkum bersamaan dengan hasil tahunan pelaksanaan rencana pembangunan individu.

7.9. Hasil program pembinaan diperhitungkan pada saat menyusun program tahun berikutnya.

Pasal 8. Pembagian tugas dan tanggung jawab pelaksanaan sistem manajemen karir bisnis

Direktur umum perusahaan atau orang yang diberi wewenang olehnya menjalankan manajemen umum, meninjau dan menyetujui daftar cadangan personel, rencana pengembangan individu untuk karyawan perusahaan yang terdaftar dalam cadangan dan termasuk dalam program pembinaan individu, menunjuk cadangan untuk posisi kosong yang sesuai, dan berpartisipasi dalam diskusi karir dengan manajer manajemen senior perusahaan.

Manajer departemen personalia perusahaan mengatur semua pekerjaan, mengendalikan pekerjaan perencanaan dan pengembangan karir bisnis personel di divisi struktural, berpartisipasi dalam diskusi karir dengan karyawan perusahaan, menyusun dan menyerahkan rancangan daftar untuk dipertimbangkan dan disetujui kepada direktur umum perusahaan. perusahaan atau orang yang diberi wewenang olehnya untuk cadangan personel, menyiapkan usulan peningkatan pengelolaan karir bisnis, memberitahukan kepada Direktur Jenderal tentang pelaksanaan pekerjaan perencanaan dan pengembangan karir bisnis personel perusahaan.

Kepala unit struktural perusahaan berpartisipasi dalam diskusi karir dengan karyawan departemennya, menyiapkan proposal calon untuk dimasukkan dalam cadangan personel, mengoordinasikan daftar karyawan yang terdaftar di cadangan personel, berpartisipasi dalam pembentukan rencana karir untuk bawahan pegawai yang terdaftar pada cadangan personel, ikut serta dalam pembentukan dan memantau pelaksanaan rencana pelatihan individu bagi pegawai bawahan yang terdaftar pada cadangan personel, membantu pelaksanaan rencana pelatihan dan rencana karir bawahan.

Mentor karyawan berpartisipasi dalam pembentukan rencana pengembangan karyawan, memantau pelaksanaan rencana pelatihan individu, membantu karyawan perusahaan dalam pelaksanaan rencana pengembangan, dan memberi tahu departemen personalia tentang pelaksanaan rencana pengembangan.

Contoh teks bagian 8

8.1. Direktur Jenderal Perseroan atau orang yang diberi kuasa olehnya:

• melaksanakan pengurusan umum organisasi kerja perencanaan karir usaha insan Perseroan;
• mengkaji dan menyetujui daftar cadangan personel, rencana pengembangan individu bagi karyawan Perusahaan yang terdaftar dalam cadangan dan diikutsertakan dalam program pembinaan individu;
• menunjuk cadangan ke posisi kosong yang relevan;
• berpartisipasi dalam diskusi karir dengan manajer senior Perusahaan.

8.2. Manajer SDM Perusahaan:

• mengatur seluruh pekerjaan untuk mengelola karir bisnis insan Perusahaan;
• melakukan pengendalian atas perencanaan dan pengembangan karir bisnis personel pada divisi struktural;
• berpartisipasi dalam diskusi karir dengan karyawan Perusahaan;
• menyusun dan menyerahkan rancangan daftar cadangan personel untuk dipertimbangkan dan disetujui kepada Direktur Jenderal Perusahaan atau orang yang diberi kuasa olehnya;
• menyiapkan usulan peningkatan manajemen karir bisnis;
• memberitahukan kepada Direktur Jenderal tentang pelaksanaan pekerjaan perencanaan dan pengembangan karir usaha insan Perseroan.

8.3. Pimpinan unit struktural Perseroan:

• berpartisipasi dalam diskusi karir dengan karyawan di departemennya;
• menyiapkan usulan calon untuk dimasukkan dalam cadangan personel;
• mengoordinasikan daftar pegawai yang terdaftar dalam cadangan personel;
• berpartisipasi dalam pembentukan rencana karir bagi karyawan bawahan yang terdaftar di cadangan personel;
• berpartisipasi dalam pembentukan dan memantau pelaksanaan rencana pelatihan individu untuk karyawan bawahan yang terdaftar di cadangan personel;
• membantu pelaksanaan rencana pelatihan dan rencana karir bawahan.

8.4. Mentor karyawan:

• berpartisipasi dalam pembentukan rencana pengembangan untuk karyawan ini;
• memantau pelaksanaan rencana pelatihan individu;
• memberikan bantuan kepada pegawai Perusahaan selama pelaksanaan rencana pengembangan;
• memberi tahu departemen personalia tentang pelaksanaan rencana pengembangan.

Bibliografi

1. Manajemen personalia suatu organisasi: Buku Teks / Ed. DAN SAYA. Kibanova. edisi ke-4, tambahkan. dan diproses M.: Infra-M, 2010.
2. Manajemen Personalia. Peraturan Ketenagakerjaan / Ed. DAN SAYA. Kibanova. edisi ke-2, tambahkan. dan diproses M.: Ujian, 2001.

E.Kashtanova

Departemen Manajemen Personalia

Universitas Negeri Manajemen

Manajemen karir personalia mencakup daftar kegiatan yang harus dilakukan oleh departemen SDM perusahaan. Dialah yang diserahi fungsi manajemen utama yang berkaitan dengan perencanaan, pelatihan, motivasi dan pengendalian pertumbuhan karir staf. Pada saat yang sama, tujuan, kebutuhan, kemampuan dan kecenderungan karyawan diperhitungkan, dibandingkan dengan kemampuan organisasi dan kondisi, kebutuhan dan tujuan sosial-ekonominya.

Manajemen karir karyawan meliputi 2 tahap:

1. Perencanaan.
2. Implementasi rencana.

Yang pertama berkaitan dengan pengertian tujuan yang berinteraksi dengan pengembangan personel ditinjau dari karir dan jalur menuju tercapainya tujuan, pengertian tersebut merupakan hal yang sangat penting dalam promosi personel. Persyaratan utama untuk tujuan karir adalah daya tariknya bagi karyawan organisasi dan relevansinya. Penetapan tujuan tidak hanya harus realistis, tetapi juga dapat disesuaikan. Jika manajemen karir bisnis staf kompeten, maka fungsi dan pengembangan perusahaan terjadi dengan cara yang paling efektif.

Pilihan untuk mengembangkan rencana karir

Perencanaan karir didasarkan pada pembentukan rencana, yaitu dokumen yang menggambarkan perkembangan ke tingkat profesional, serta pergerakan resmi seorang pegawai dalam suatu organisasi. Komponen utama dari rencana tersebut adalah:

1. Ciri-ciri tahapan pengembangan profesional pegawai.
2. Judul pekerjaan untuk magang dan penunjukan kandidat.
3. Daftar kegiatan yang diperlukan untuk pengembangan profesional.

Untuk secara mandiri mengembangkan rencana pengembangan karirnya sendiri, seorang karyawan memerlukan konsultasi dengan spesialis yang berkualifikasi di bidang manajemen personalia. Ada beberapa jenis rencana karir berikut:

1. Pendek.
2. Jangka menengah.
3. Jangka panjang.

Seringkali, spesialis yang tidak mengetahui pasar tenaga kerja dipekerjakan untuk posisi yang paling menarik bagi mereka. Namun posisi tersebut mungkin tidak memenuhi harapan karyawan sehingga berujung pada pencarian pekerjaan baru di perusahaan lain. Pakar manajemen percaya bahwa lebih baik memiliki rencana yang buruk daripada tidak memiliki rencana sama sekali. Seseorang pasti setuju dengan pernyataan ini. Poin penting adalah pilihan tujuan yang diinginkan dan urutan tindakan untuk mencapainya.

Alangkah baiknya jika karir bisnis para pegawai pada tahap perencanaan tidak dianggap sebagai suatu tindakan yang bersifat berkesinambungan, hanya dilatarbelakangi oleh kemungkinan menghasilkan uang. Faktanya, pengembangan karir dikaitkan dengan pelaksanaan proyek yang konsisten yang akan membawa hasil tertentu di masa depan. Proyek-proyek ini harus direncanakan dalam batasan waktu dan sumber daya. Pada saat yang sama, lebih mudah untuk mengembangkan langkah-langkah yang terkait dengan mewujudkan rencana karir personel organisasi menjadi kenyataan.

Awal mula jalur profesional tidak dikaitkan dengan pilihan karir bagi setiap karyawan. Untuk meningkatkan akurasi perencanaan, Anda harus menetapkan tujuan tertentu untuk diri Anda sendiri. Pekerjaan, jabatan atau bidang kegiatan yang dipilih hendaknya tidak menjadi tujuan karir.

Manajemen karir dan penetapan tujuan yang tepat

Perencanaan karir bisnis staf saat ini merupakan bagian integral dari proses manajemen perusahaan, termasuk tujuan yang ingin dicapai tidak hanya karyawan, tetapi juga perusahaan. Hal ini termasuk cara untuk mencapainya. Setiap karyawan memiliki rencana strategis, tetapi sulit untuk menentukan tujuan spesifiknya dalam jangka panjang, yaitu tujuan jangka pendek diperhitungkan terlebih dahulu.

Hakikat karir adalah keinginan seseorang untuk mencapai suatu jabatan yang memungkinkannya memenuhi kebutuhan dirinya semaksimal mungkin, oleh karena itu ciri khas seorang karir adalah:

• menempati posisi yang memungkinkan dia melakukan jenis aktivitas yang sesuai dengan harga dirinya;
• mempunyai pekerjaan atau jabatan yang bersifat kreatif;
• menjadi spesialis berkualifikasi tinggi di bidangnya, dengan fokus pada pengembangan dan pertumbuhan profesionalisme dan kompetensi;
• bekerja dalam posisi yang memungkinkan Anda mencapai tingkat kemandirian tertentu;
• mempunyai pekerjaan bagus yang bergaji konsisten dan memberikan penghasilan tambahan;
• mendapatkan pekerjaan yang memungkinkan Anda melakukan tugas resmi dalam lingkungan yang menguntungkan, dan sebagainya.

Berbagai tahapan kehidupan seorang karyawan mengubah motif pertumbuhan kariernya. Segala peristiwa yang mempengaruhi kemajuan karir seorang karyawan tidak dapat diperkirakan sebelumnya. Strategi pembangunan harus direduksi menjadi pengorganisasian kegiatan yang tepat untuk memastikan kemajuan optimal personel di bidang sosial atau profesional dalam kondisi ketidakpastian perubahan kehidupan di masa depan.

Fitur membangun sistem manajemen karir

Elemen struktural yang saling berhubungan yang merupakan komponen sistem manajemen karir harus berfungsi untuk perkembangan perusahaan secara keseluruhan. Diantaranya adalah:

1. Sasaran.
2. Fungsi.
3. Struktur.
4. Teknologi.
5. Prinsip.

Seringkali, kekhususan tujuan awal yang timbul dari tujuan umum sistem manajemen memperhitungkan ruang lingkup kegiatan perusahaan. Faktor-faktor yang menghambat kemajuan karyawan menaiki jenjang karir antara lain:

• ketidakmampuan karyawan untuk mengatur dirinya sendiri;
• kurangnya pemikiran kreatif dari karyawan;
• fokus karyawan hanya pada dirinya sendiri dan tujuan pribadinya;
• ketidakmampuan karyawan untuk bekerja dalam tim.

Spesialis SDM di organisasi yang lebih maju mengadakan kursus untuk melatih karyawan tentang dasar-dasar perencanaan karir dan implementasi rencana.

Prinsip kerjasama dalam proses implementasi ini juga dijelaskan. Pada saat yang sama, tanggung jawab karyawan ditentukan. Faktor pribadi berikut harus diperhitungkan:

• profesionalisme;
• karakteristik psikofisiologis;
• fitur sosial.

Merekalah yang seharusnya dipengaruhi oleh proses manajemen pertumbuhan karir. Jika manajemen personalia suatu perusahaan disusun sedemikian rupa sehingga memungkinkan Anda mengelola karier karyawan, maka ini akan membantu:

• mempercepat pertumbuhan karir karyawan dan meningkatkan standar hidupnya, yang mendorong kepuasan;
• memberikan visi yang lebih jelas kepada karyawan tentang prospek kariernya, yang memfasilitasi perencanaan lebih lanjut dari aspek kehidupan lainnya;
• persiapan untuk kegiatan profesional;
• meningkatkan daya saing di pasar tenaga kerja.

Untuk mengelola karier seorang karyawan secara efektif, Anda perlu menyusun rencana kehidupan pribadi mengenai pertumbuhan karier, yang mencakup 3 komponen:

1. Penilaian situasi kehidupan.
2. Menetapkan tujuan pribadi untuk mencapai ketinggian karir tertentu.
3. Menetapkan tujuan individu dan mengembangkan rencana untuk mencapainya, yang harus selalu diikuti.

Metode dan prinsip manajemen karir

Metode manajemen dipahami sebagai totalitas semua metode yang memungkinkan pejabat senior mempengaruhi bawahan.

Pembagian konvensional melibatkan sejumlah kelompok metode manajemen karier yang berbeda:

1. Organisasi, yaitu ditujukan pada hubungan kolektif untuk mencapai tujuan.
2. Ekonomi, mempengaruhi karyawan dengan menciptakan motivasi bonus khusus yang mendorong mereka untuk bekerja.
3. Sosial-psikologis, menekankan pada penggunaan faktor sosial, serta yang berkaitan dengan pengelolaan interaksi kolektif.

Para profesional mengidentifikasi 3 kelompok prinsip yang memungkinkan mereka mengelola karier mereka secara efektif:

• umum - kesatuan politik dan ekonomi, kemandirian dan sentralisme, validitas dan efektivitas keputusan manajemen dan kombinasi yang baik antara kepentingan umum dan lokal dalam proses pengelolaan karir pribadi ketika karyawan mencapai kebutuhan yang cukup tinggi;
• khusus - menjanjikan, progresif, sistematis dan lain-lain;
• yang tunggal - pemasaran tenaga kerja, risiko pengembangan karier, daya saing, dan sebagainya.

Karir sebagai pengembangan manusia dan eksplorasi ruang sosial. Insentif pertumbuhan karir adalah salah satu cara paling efektif untuk memotivasi karyawan secara non-materi. Kebijakan negara di bidang pengelolaan sumber daya manusia.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia

Badan Federal untuk Pendidikan

Institusi Pendidikan Anggaran Negara Federal untuk Pendidikan Profesi Tinggi

Universitas Ekonomi Rusia dinamai G.V. Plekhanov

Cabang Voronezh

Jurusan Manajemen dan Manajemen Organisasi

Tes

Disiplin: “Manajemen Sumber Daya Manusia”

Topik: Sistem pertumbuhan karir (menggunakan contoh LLC TK "R.O.S.T.XXI")

Dilakukan:

Zueva Olga Vladimirovna

Diperiksa oleh: Profesor, Doktor Ekonomi, Santalova M.S.

Perkenalan

Sistem pertumbuhan karir di LLC TK "R.O.S.T.XXI"

Kesimpulan

Bibliografi

Perkenalan

Salah satu cara motivasi non-finansial yang paling efektif adalah stimulasi pertumbuhan karir. Namun tidak semua perusahaan (terutama perusahaan kecil dan menengah) merencanakan karir karyawannya. Alasannya bisa sangat berbeda: tidak ada basis material dan organisasi yang memadai; Kekhususan pekerjaan tidak cocok untuk menetapkan hierarki posisi dalam tim dan lain-lain. Manajer sering kali merasa senang karena karyawannya melaksanakan tugasnya dengan baik, menduduki suatu posisi, tempat kerja, dan semua proses ditetapkan dan berjalan dengan baik. Tidak nyaman bagi kepala departemen untuk mempromosikan seseorang, atau menawarkan posisi lain, atau perubahan tugas fungsional, karena mereka harus mencari penggantinya, dan jika karyawan tersebut melakukan pekerjaannya dengan baik, maka sangat disayangkan. biarkan dia pergi.

Betapapun makmurnya gambaran ini, cepat atau lambat beberapa karyawan akan mulai mencari pekerjaan yang lebih baik dan tetap akan keluar. Saat ini, banyak penelitian yang mengungkap alasan keluar dari perusahaan. Salah satunya adalah kurangnya pertumbuhan karir. Tentu saja, Anda perlu menyadari bahwa setiap karyawan yang menunjukkan alasan keluar dari perusahaan ini memahami maknanya secara berbeda. Bagi sebagian orang, ini adalah kurangnya variasi dalam pekerjaan, bagi yang lain, pengembangan dikaitkan dengan peluang baru untuk realisasi diri dan implementasi ide-ide mereka, bagi yang lain itu adalah kenaikan gaji, bagi yang lain itu adalah promosi dan akuisisi. kekuasaan. Daftarnya terus bertambah, tetapi intinya tetap ada.

Dalam tes ini kita akan mempertimbangkan sistem pertumbuhan karir menggunakan contoh LLC TK "R.O.S.T.XXI".

SistemkarierpertumbuhanVOOOTK"TINGGI.XXI»

Arahan karir di TK R.O.S.T.XXI LLC dapat dibagi menjadi horizontal dan vertikal. Karyawan perusahaan yang berhasil lulus penilaian akhir mendapat kesempatan untuk dipromosikan. Namun tidak semua orang memiliki keinginan, dan yang terpenting, kemampuan memimpin. Oleh karena itu, berbagai pilihan untuk apa yang disebut pengembangan horizontal disediakan bagi karyawan tersebut. Ini adalah pengembangan profesional dalam perusahaan, meningkatkan kualifikasi Anda ke tingkat “spesialis super” yang unik. Atau, seorang pegawai dapat berkembang secara fungsional, mengubah atau menambah rangkaian tugas fungsional dalam satu jabatan. Perusahaan juga menyediakan pengembangan khusus industri untuk masing-masing karyawan, ketika seorang karyawan menerima spesialisasi baru dan dapat pindah ke departemen yang sama sekali berbeda. motivasi pertumbuhan karir

Di perusahaan R.O.S.T.XXI, semua tanggung jawab untuk kemajuan karir berada di tangan karyawan itu sendiri. CEO perusahaan berpendapat bahwa karyawan mempunyai hak untuk terus maju.

Promosi karyawan bergantung langsung pada indikator yang direncanakan. Karir vertikal dibangun dari posisi terendah. Mari kita lihat membangun karier pada Gambar. 1

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Gambar.1 Membangun pertumbuhan karir di R.O.S.T.XXI

Mari kita lihat pertumbuhan karir lebih detail.

Tingkat terbawah dalam perusahaan adalah merchandiser; kemudian merchandiser, atas kebijakan manajer teritorial, dapat naik menjadi VTP (dedicated sales representatif). Setelah diuji, seorang VTP dapat menjadi pengelola kota, jika pengelola kota menunjukkan hasil yang baik, maka ia dipindahkan ke posisi pengelola teritorial. Dan kemudian, atas kebijaksanaan direktur umum perusahaan, manajer teritorial dapat menjadi koordinator sektor atau direktur regional.

Dengan demikian, karir di perusahaan “R.O.S.T.XXI” adalah proses pengembangan profesional, sosial-ekonomi seseorang, yang dinyatakan dalam kemajuannya melalui tingkat jabatan, kualifikasi, status, remunerasi dan ditetapkan dalam urutan tertentu dari mereka yang diduduki di posisi level ini. Dengan kata lain karir adalah perkembangan seseorang dan penjelajahannya terhadap ruang sosial.

Kesimpulan

Karir menempati tempat penting dalam struktur kebutuhan manusia modern, sehingga mempengaruhi kepuasannya terhadap pekerjaan dan kehidupan secara umum. Karier yang sukses memberi seseorang kesejahteraan materi, kepuasan kebutuhan psikologis tertingginya, seperti kebutuhan akan realisasi diri, rasa hormat dan harga diri, kesuksesan dan kekuasaan, kebutuhan akan pengembangan dan perluasan ruang nasib.

Keinginan seseorang untuk mengoptimalkan pengembangan karir melalui manajemen juga dikaitkan dengan kekhasan situasi perkembangan masyarakat Rusia saat ini. Demokratisasi berkontribusi pada penciptaan kondisi untuk penentuan nasib sendiri yang bebas, realisasi diri setiap orang, pilihan independen atas jalur pergerakannya dalam struktur sosial, ruang sosial masyarakat. Namun kebebasan ini menimbulkan persaingan, yang menghadapkan setiap orang pada masalah daya saingnya, mencapai kesuksesan pribadi dengan latar belakang berada di depan orang lain.

Kebijakan negara di bidang manajemen sumber daya manusia saat ini telah menyediakan program bimbingan karir dan dukungan psikologis yang berkontribusi pada “penentuan nasib sendiri secara sosial dan profesional seseorang dalam rangka membentuk kemampuannya, orientasi nilai dan kesadaran diri, meningkatkan daya saingnya di pasar tenaga kerja dan kemampuan beradaptasi terhadap kondisi untuk mewujudkan karir profesionalnya sendiri.”

Daftarliteratur

1. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Manajemen Personalia. - M., 2014.

2. Vesnin V.R. Teknologi bekerja dengan personel dan mitra bisnis. - M., 2014.

3. Shekshnya S.V. Manajemen personalia organisasi modern. - M., 2013.

Diposting di Allbest.ru

...

Dokumen serupa

Karir: konsep dan tahapan. Fitur pengembangan karir personel di luar negeri. Karakteristik dan analisis manajemen karir karyawan perusahaan Furniture City LLC. Rekomendasi metodologis untuk mendiagnosis dan menerapkan pertumbuhan karir bagi karyawan.

tugas kursus, ditambahkan 04/02/2012


Penilaian sistem manajemen sumber daya manusia menggunakan contoh Avtobus LLC, metodologi dan tujuan pembentukannya, konten dan signifikansinya. Pelatihan ulang personel dan manajemen karier personel sebagai elemen utama sistem manajemen sumber daya manusia.

tugas kursus, ditambahkan 09.11.2016


Pendekatan modern untuk memecahkan masalah di bidang manajemen sumber daya manusia. Fitur manajemen sumber daya manusia di Rusia. Kajian masalah motivasi di Parmalat MK LLC. Pilihan untuk meningkatkan sistem motivasi.

tugas kursus, ditambahkan 02.11.2014


Esensi sosio-ekonomi dari konsep motivasi non-materi personel, jenisnya dan analisis pengalaman asing. Mempelajari keadaan motivasi non-materi karyawan perusahaan menggunakan contoh OAO Tatneft. Pengembangan rekomendasi untuk optimalisasinya.

tesis, ditambahkan 12/08/2010


Motivasi dan rangsangan kerja. Ciri-ciri kebutuhan manusia. Inti dari motivasi. Teori motivasi. Strategi pengelolaan sumber daya manusia perusahaan. Inti dari stimulasi persalinan. Metode stimulasi ekonomi.

tugas kursus, ditambahkan 21/09/2007


Tugas manajemen sumber daya manusia dalam kondisi pasar. Prinsip konsep manajemen sumber daya manusia RAO UES Rusia. Organisasi dan penataan layanan manajemen sumber daya manusia: fungsi dan struktur layanan personalia.

abstrak, ditambahkan 27/08/2009


Manajemen sumber daya manusia sebagai fungsi manajemen. Kebijakan personalia dalam sistem manajemen strategis. Konsep dan hakikat personel organisasi. Efisiensi sistem pengelolaan sumber daya tenaga kerja pada contoh JSC STS Teknovud.

tugas kursus, ditambahkan 04/12/2014


Konsep “karir” dalam wacana ilmiah. Sistem pelayanan dan promosi profesional personel. Perencanaan, pengembangan dan pengelolaan karir profesional, faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangannya. Motivasi untuk pertumbuhan karir pada contoh Bank Tabungan Federasi Rusia.

tesis, ditambahkan 17/07/2017


Landasan metodologis untuk mempelajari motivasi kerja. Kekhususan metode insentif non-materi melalui media korporasi pada contoh majalah VTB "Team Energy". Analisis implementasi program motivasi kerja non-materi di organisasi Rusia.

tesis, ditambahkan 16/07/2017


Dampak sosial-ekonomi dari tindakan yang bertujuan untuk merangsang motivasi non-materi personel perusahaan konstruksi. Metode motivasi diferensial pekerja, dengan mempertimbangkan kualifikasi pelaku, upaya fisik, dan kondisi kerja.