Catatan untuk pemimpin. 5 rahasia tim yang sempurna

Bos besar dan kecil prihatin dengan dua masalah personel - apa peran tim dan kualitas apa, pada prinsipnya, yang perlu Anda miliki untuk mengumpulkan tim yang kuat di sekitar Anda?

1) Tetapkan tujuan yang tepat. Hasil strategis dalam struktur besar hanya dapat dicapai dengan tim orang-orang yang berpikiran sama, terlepas dari apakah tim ini datang ke proyek tertentu atau dibentuk dari spesialis dan karyawan baru yang sudah bekerja di organisasi. Jelas juga bahwa hasil kerja tim profesional mana pun lebih tinggi ketika semua anggotanya disatukan oleh tujuan bersama. Ini adalah ideologi umum dan penetapan tujuan yang menetapkan kerangka strategis untuk tindakan perusahaan, itu adalah pedoman umum yang membentuk dan "menerangi" jalan yang baik kelompok rekan yang berbeda atau tim yang disatukan oleh nilai-nilai dan tujuan bersama. harus melalui. Jika orang tidak memahami tujuan dan filosofi perusahaan, keterlibatan mereka dalam proses dan, karenanya, efektivitasnya akan jauh lebih rendah daripada potensinya.

Tentu saja, dukungan finansial sangat penting untuk mencapai hasil, tetapi dalam tim yang nyata, banyak yang bekerja tidak hanya untuk insentif finansial, tetapi juga untuk sebuah ide, untuk satu sama lain, untuk pemimpin mereka. Tim sangat menyadari bahwa jika hasilnya menarik baik dari segi finansial maupun non-materi, pencapaiannya merupakan kemenangan tanpa syarat bagi seluruh tim dan setiap anggotanya. Apalagi setiap karyawan jelas menyadari perannya dalam meraih kemenangan ini. Transparansi dalam hubungan, dalam memahami tujuan dan sasaran, tempat dan peran mereka dalam tim itulah yang memungkinkan orang bekerja lebih efisien.

2) Carilah orang-orang "Anda". Jika kita ingin membentuk tim, kita harus sangat berhati-hati dalam memilih orang baru, karena selain karakteristik manajerial dan kompetensi fungsional mereka yang profesional, mereka juga harus cocok dengan tim yang ada dalam hal kualitas pribadi dan filosofi hidup. Maka lebih mudah bagi pendatang baru untuk berintegrasi ke dalam tim yang ada, untuk menanggung kesulitan; mereka tidak akan "jatuh" dari proses sehari-hari, mereka akan lebih efisien dan lebih mudah untuk melakukan tugas-tugas tertentu.

Namun, harus diperhitungkan bahwa, bagaimanapun juga, tim adalah sistem kompleks yang dibangun di atas hubungan pribadi yang mendalam. Di satu sisi, bagi perusahaan, kehadiran tim adalah nilai tambah yang serius - dalam lingkungan yang sehat, ini benar-benar meningkatkan peluang kinerja tugas tertentu yang lebih efisien dan efektif. Di sisi lain, dalam situasi konflik yang melibatkan seorang pemimpin tim, perpecahan di perusahaan menjadi jauh lebih dalam dan kurang dapat dikelola: ada risiko kehilangan orang lain bersamanya, karena, sebagai suatu peraturan, tim percaya pada sosok yang karismatik. pemimpin dan siap mengikutinya. Pemimpinlah yang merupakan penghubung pemersatu tim, yang tindakannya dipandu oleh kebanyakan orang dalam situasi sulit. Dalam budaya perusahaan yang terfragmentasi, ketika sebuah perusahaan memiliki beberapa tim yang berasal dari entitas pasar yang berbeda dengan dunia batin yang berbeda, risiko seperti itu akan menjadi maksimum, karena para pemimpin adalah mata rantai tipis dalam hubungan dalam tim besar.

3) Membentuk budaya perusahaan. Pengaruh budaya perusahaan organisasi pada komposisi dan pembentukan tim sangat besar, tetapi sayangnya, hanya sedikit orang yang memikirkan faktor penting ini. Di beberapa tempat, budaya perusahaan bersifat monolitik, agak terfragmentasi dan heterogen, dibentuk oleh orang-orang yang berasal dari perusahaan yang berbeda, dan ini secara signifikan mempengaruhi pembentukan tim. Biasanya dalam situasi seperti itu, beberapa tim muncul dengan pemimpin yang berbeda, dan, tergantung pada apakah mereka berhasil setuju, bersatu di sekitar tujuan bersama atau tidak, tim ini mendidih dalam jus mereka sendiri atau secara aktif bekerja untuk hasil yang sama. Opsi pertama dalam CIS lebih umum - manajer puncak dan menengah, sebagai aturan, didominasi oleh kepentingan "pribadi" dan "parokial", yang berlaku di atas penetapan tujuan umum dan nilai-nilai perusahaan.

Ini terutama terlihat pada struktur yang terbentuk cukup agresif - dengan penyerapan. Proses integrasi yang dibangun dengan lemah menyebabkan hilangnya tidak hanya pemimpin yang kuat, tetapi juga tim yang kuat. Orang-orang yang menggantikan mereka dapat dipersiapkan secara profesional tidak lebih buruk, tetapi, keluar dari budaya perusahaan, mereka tidak bisa lagi "bermain" di tim umum. Subkultur perusahaan baru yang muncul dengan latar belakang seperti itu tidak banyak berkontribusi pada "kerja tim" dan "bekerja untuk hasil". Selain itu, kehadiran pemimpin karismatik lama dan baru yang memperebutkan pengaruh di perusahaan berdampak negatif pada koneksi horizontal dan kinerja secara keseluruhan.

4) Sesuaikan tim dengan keadaan tertentu. Kebetulan sebuah tim dapat melakukannya dengan baik di satu tempat kerja, tetapi tidak berhasil di tempat lain. Selain faktor-faktor yang terkait dengan masuknya ke dalam lingkungan organisasi dan manajemen yang baru, hal ini juga disebabkan oleh integrasi tim dan manajer puncak individu ke dalam budaya perusahaan. Pada saat yang sama, hasil dan kemenangan lama, pengalaman manajerial yang kaya jauh dari selalu menjadi jaminan keberhasilan di tempat kerja yang baru, karena hasil lama itu dicapai dalam keadaan tertentu, dengan persaingan eksternal tertentu dan lingkungan dan sistem internal yang sesuai. . Orang dan tempat tidak selalu sesuai satu sama lain. Hal yang sama dapat dikatakan tentang tim.

5) Belajar menjaga integritas tim. Ketika tim dan perusahaan "lelah" satu sama lain, mereka berpisah. Jika Anda tidak memperhitungkan faktor "pembusukan alami", ketika seseorang dari tim pergi untuk promosi, seseorang mengubah profesinya, dan seseorang bertahan, maka paling sering tim pergi ke pesaing untuk kondisi yang lebih baik. Apakah ada situasi ketika kondisi keuangan bukan merupakan faktor penentu untuk transfer tim? Itu terjadi, dan sering. Kemandirian seluruh tim sering kali menjadi alasan yang menentukan bahwa orang-orang bersedia bekerja dengan uang lebih sedikit. Mereka berangkat bersama demi menjaga kinerja tinggi tim secara keseluruhan, budaya internal yang nyaman, dan pemimpin yang baik. Omong-omong, sering terjadi kondisi keuangan yang kurang nyaman hanya faktor sementara. Entah perusahaan saat ini tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk memasok tim besar dengan tawaran yang sesuai, dan semua anggota memahami bahwa ada baiknya mengorbankan sedikit ambisi keuangan mereka untuk mempertahankan pekerjaan yang baik. Setelah menunjukkan hasilnya, tim akan menerima kompensasi finansial. Atau ini adalah opsi perantara yang memungkinkan Anda untuk "mengisi ulang" motivasi materi setelah beberapa interval waktu yang singkat, disetujui oleh pemberi kerja.

Berdasarkan sebuah artikel oleh Dmitry Yurtsvaig, anggota dewan FG BCS

Bagaimana mengelola pemimpin informal di perusahaan

Setelah menemukan pemimpin informal dalam tim Anda, penting untuk melakukan dua hal secepat mungkin:

1. menentukan sifat kepemimpinannya - positif atau negatif;
2. memutuskan bagaimana menerapkan kepemimpinan ini dengan manfaat terbesar bagi tim dan perusahaan.

Yang terakhir dapat dilakukan setelah mengamati dengan cermat ambisi pemimpin informal - apakah ia berusaha untuk berubah dari pemimpin informal menjadi pemimpin institusional (yaitu, untuk mendapatkan posisi kepemimpinan tertentu), atau ingin tetap menjadi pemimpin informal. Penting untuk memahami motif karyawan yang diteliti dan potensinya untuk mewujudkan ambisi yang ada. Selanjutnya, Anda dapat melanjutkan untuk menyusun rencana tindakan.

Pertimbangkan opsi:

1. Menurut hasil analisis pekerjaan dan pengamatan karyawan, ternyata ini tidak resmi pemimpin negatif dan "kepemimpinannya" dalam tim berada di urutan pertama dalam hal keterlambatan, aktivitas di pesta perusahaan, dan diskusi tentang tindakan manajemen yang tidak populer. Sekalipun karyawan ini sangat berbakat dan terkadang menunjukkan hasil yang tinggi dalam pekerjaan, kehadirannya dalam tim tidak akan membawa sesuatu yang baik bagi perusahaan. Mengarahkan "kepemimpinan" seperti itu ke arah yang positif, paling sering, tidak mungkin, ini sudah menjadi bagian dari sifat orang itu sendiri. "Pemimpin" seperti itu perlu disingkirkan, dan semakin cepat semakin baik. Omong-omong, menyingkirkan "pemimpin" itu sendiri adalah acara pendidikan yang sangat efektif dan demonstratif bagi tim.
2. Seorang pemimpin informal yang bersifat positif, berjuang untuk posisi kepemimpinan. Mari kita asumsikan bahwa kemampuan orang ini sesuai dengan ambisinya. Pilihan yang menjanjikan, tetapi sangat berisiko yang membutuhkan perhatian khusus, pemantauan terus-menerus, dan kepemimpinan yang sensitif. Pemimpin informal seperti itu adalah artikel terpisah dari rencana mingguan untuk setiap pemimpin. Di sini, banyak tergantung pada manajer dan karyawan itu sendiri, kualitas interaksi pribadi mereka dan saling pengertian, pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan karyawan, kualitas kontrol, loyalitas karyawan. Penting bagaimana pemimpin siap bekerja dengan karyawan seperti itu, untuk kompetisi yang mau tidak mau akan mengikuti. Ini adalah pilihan bagi para pemimpin yang sangat kuat yang secara bersamaan dapat berkarir dan mempersiapkan pengganti yang layak untuk diri mereka sendiri. Jika mereka berhasil, karyawan yang hebat, bermotivasi tinggi, dan sangat setia akan muncul di tim yang memenuhi rencana sebesar 200% demi pertumbuhan karier di masa depan.
3. Seorang pemimpin informal positif yang tidak mencari kepemimpinan institusional orang atau puas dengan posisinya dalam tim. Sebagai aturan, ini adalah orang-orang yang hanya dapat melakukan lebih dari yang ditugaskan menurut tabel kepegawaian, tetapi untuk beberapa alasan tidak berusaha memecahkan tombak demi karier. Ini tidak selalu merupakan hal yang buruk - mungkin orang memiliki kehidupan yang sibuk di luar pekerjaan, atau ketidaknyamanan psikologis dari perlombaan karier, dan itulah satu-satunya alasan mereka tidak ingin menjadi apa yang mereka bisa - pemimpin tingkat tinggi. Pemimpin informal seperti itu sangat berguna. Mereka harus digunakan di mana pun banyak bakat mereka dapat berguna. Dari sini, karyawan tersebut menerima kepuasan moral mereka. Semua orang puas - baik perusahaan maupun pemimpin informal.

Pendekatan manajer yang kompeten terhadap karyawan tersebut memperhatikan keinginan mereka untuk mengekspresikan diri secara kreatif untuk kepentingan perusahaan. Anda tidak boleh menyangkal keinginan mereka untuk mendapat manfaat, sebaliknya, perlu untuk menciptakan peluang sebanyak mungkin untuk ini. Akibatnya, manajer akan menerima karyawan yang paling loyal dan efisien, bermotivasi tinggi. Dia akan menerima dukungan dalam tim, pada kenyataannya, asistennya sendiri yang tidak tertarik dalam implementasi rencananya.

Pada saat yang sama, karyawan seperti itu tidak akan pernah menciptakan ancaman bagi aspirasi karier manajernya - ia benar-benar kehilangan ambisi ini karena alasan pribadi. Menyimpulkan apa yang telah dikatakan, saya ingin mencatat bahwa hal utama dalam pendekatan kepada pemimpin informal adalah perhatian, tindakan pencegahan yang kompeten, dan perencanaan jangka panjang.

Berdasarkan artikel oleh Andrey Derkach,

Wakil Presiden untuk Operasi CJSC "Layanan SRT" (sekelompok perusahaanMAYKOR)

Memberhentikan atau “bertahan” dari seorang pemimpin informal cukup berbahaya. Hal ini dapat menimbulkan ketegangan sosial dalam kelompok pengikutnya, dan dalam beberapa kasus di seluruh perusahaan. “Dalam hal ini, lebih baik menggunakan taktik “Beri teman”. "Informal" harus ditransfer ke unit lain, idealnya - ke sekelompok saingan. Atau membantunya menemukan tempat di perusahaan lain, mungkin di sana dia akan berada di pengadilan. Dan kelompok pendukung pemimpin informal perlu diisi dengan pekerjaan, maka mereka tidak akan punya waktu untuk memberontak.

Berdasarkan sebuah artikel oleh Svetlana Blokhina,

Konsultan Sumber Daya Manusia di Jaringan Pusat Komunikasi Seluler Maxus/Svyaznoy

Pada awalnya, harus dikatakan bahwa tim pemimpin tidak sama dengan kelompok pemimpin. Dan perbedaan mendasar antara yang pertama dan yang kedua adalah bahwa dalam kelompok pemimpin menetapkan tujuan untuk kelompok, dan dalam tim pemimpin melibatkan semua orang dalam menetapkan tujuan.

Kita semua tergoda untuk membuat grup, bukan tim. Kelompok adalah orang-performer, tim adalah orang-pemikir.

Orang tidak mengatakan "saya" atau "mereka", tetapi "kita" adalah sebuah tim.

1. Pemimpin harus percaya diri dalam panggilan Tuhan membawa pekerjaan ini. Itu. mengetahui kehendak Tuhan. Maka Tuhan akan membantu menciptakan tim yang tepat. Lagi pula, Anda dapat mengaturnya sendiri ( raja saul), atau mungkin dengan Tuhan ( raja david).

2. Jadilah diri sendiri hidup di bawah bimbingan Roh Roh Kudus - orang-orang siap untuk mengikuti mereka yang dalam hidupnya manifestasi kuasa Allah terlihat jelas dan pekerjaan Roh Kudus terlihat. Orang seperti itu biasanya dikatakan sebagai orang yang dipimpin oleh Roh Tuhan. Orang-orang kemudian akan datang dan bergabung dengan pekerjaan itu sendiri.

4. Jadilah pelayan untuk semua. Seorang pemimpin sejati tidak takut menjadi pelayan dan tidak membuktikan bahwa dia “berkuasa di sini” ( teladan Tuhan - Dia membasuh kaki murid-murid-Nya). Pertama-tama, Tuhan peduli dengan otoritas orang pilihan-Nya melalui intervensi langsung atau melalui instruksi yang jelas kepadanya dari Alkitab bagaimana bertindak dalam kasus-kasus tertentu ( Contoh Musa.)

5. Perlu bekerja dengan setiap anggota tim secara individu– mengajar, mendorong, membimbing, dan membangun persahabatan:

untuk mengungkapkan kekuatan dan kelemahannya, dan di atas segalanya, bakat spiritual

menyatukan semua orang

saling pengertian

6. Berkarya, berkarya, kreatif suasana.

· Jangan mendominasi rapat, tetapi tetapkan arah umum dan cobalah untuk menjaga pikiran tetap pada jalurnya.

Bantu anggota tim untuk menemukan kemampuan mereka dan mengatasi kelemahan (agar mereka tidak takut untuk membicarakan kelemahan mereka, sehingga kekuatan dapat digunakan. Ini tidak selalu harus menyembunyikannya sendiri.)

· Terbuka terhadap kritik, bukan menjadi "seseorang yang tidak melakukan kesalahan". Jika tidak demikian, maka orang-orang akan meniru Anda, dan persahabatan akan digantikan dengan persembunyian dan ketidakpercayaan.

· Ciptakan hubungan saling percaya. Ini adalah tugas langsung pemimpin. Jangan takut untuk berbicara tentang perjuangan dan kegagalan Anda. Jadi semua orang tahu bahwa Anda memilikinya. Tunjukkan dengan contoh bahwa kita semua saling membutuhkan. Sikap ini merangsang rasa aman dan keterbukaan dalam percakapan, membuka kreativitas setiap orang, dan sebagainya.

· Ciptakan suasana kerjasama, bukan persaingan. Mengajarkan orang untuk bekerja sama

· Perlu dilakukan perubahan pola pikir setiap anggota tim dari individu ke kolektif.

Biarkan semua orang di tim merasa bahwa mereka bukan hanya "penggerak" dalam proses pelayanan besar, tetapi rekan kerja dengan Tuhan, orang yang sangat penting

· Jangan ciptakan suasana depresi, kesusahan dalam melayani Tuhan, melainkan sukacita dan kepenuhan dalam kesedihan dan pengalaman, mengingat Tuhan selalu memiliki harapan bagi kita.

7. Anda tidak harus "memimpin" semua komite. Biarkan semua orang melakukan bagian mereka.

8. Perhatikan semua pemuda, dan jangan menggunakannya untuk menekankan posisi mereka.

9. Siapkan pengganti dirimu, carilah dia dan doakan dia. Saran saya: belajarlah dengan saudara ini secara pribadi.

10. Tetapkan tujuan yang dapat dicapai untuk orang-orang.

11. Tidak bertubuh lunak, tetapi menuntut dengan anggun. “Terkutuklah orang yang melakukan pekerjaan Tuhan dengan lalai” Yer.48:10.

12. Memberi tugas dengan jelas dan menetapkan dengan jelas siapa yang bertanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan.

13. Gunakan hanya motivasi intrinsik. Jangan menyuap orang dengan apa pun, tetapi menginspirasi dengan ide.

Sekarang mari kita bandingkan dua pendekatan ekstrem terhadap manajemen: pemimpin direktif dan pemimpin tim sejati.

Sehubungan dengan perbandingan ini, saya ingin mengajukan pertanyaan kepada Anda. Jawab mereka dengan jujur ​​- pemimpin seperti apa Anda? Tuliskan pertanyaan-pertanyaan ini dan berikan jawaban terperinci untuk pertanyaan itu, poin demi poin.

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor sosio-psikologis yang mempengaruhi kinerja. Potensi kepemimpinan - seperangkat kualitas psikologis yang memenuhi kebutuhan tim dan paling berguna untuk menyelesaikan situasi masalah di mana tim ini jatuh. Kepemimpinan – kepemimpinan dalam merangsang, merencanakan dan mengorganisir kegiatan kelompok. Di balik kemampuan untuk memimpin terdapat karakteristik integral seperti "watak terhadap bahaya", "kemampuan manajemen" dan "aktivitas pribadi" yang tinggi.

Di bawah "sikap terhadap bahaya" mengacu pada efisiensi tindakan yang tinggi dalam stres, serta kepekaan terhadap potensi bahaya dan keberanian.

Tindakan dalam kondisi stres yang paling tepat untuk peran seorang pemimpin sejati terletak pada keunggulannya dalam melindungi tim, dalam mengatur tindakan kelompok, dalam tindakan menyerang, dalam memilih strategi dan taktik perilaku tim. Sensitivitas adalah kemampuan pemimpin untuk mengantisipasi kemungkinan keadaan stres dan pilihan untuk perkembangan mereka. Keberanian secara konvensional ditunjuk sebagai kualitas yang memungkinkan seorang pemimpin untuk menanggung ancaman yang ditujukan kepadanya untuk waktu yang lama dan pulih lebih cepat setelah kekalahan.

Dalam struktur kemampuan manajerial, fungsi utama adalah fungsi menekan agresivitas intra-kelompok (konflik) dan memberikan dukungan kepada anggota kelompok yang lemah, merencanakan tindakan kelompok yang akan datang.

Aktivitas pribadi pemimpin yang tinggi mencakup berbagai manifestasi pribadi - dari inisiatif dan kontak hingga mobilitas fisik dan kecenderungan untuk membentuk aliansi sementara dengan anggota kelompok yang berbeda.

T. Zinkevich-Evstigneeva dalam buku "Tim yang Efektif: Langkah-Langkah Penciptaan" mengidentifikasi dua belas persyaratan untuk calon pemimpin tim:

1. Pemimpin harus menjadi pembawa nilai-nilai organisasi, percaya pada misinya.

2. Pemimpin harus mampu berkembang bersama organisasi.

3. Pemimpin harus memiliki kemampuan berorganisasi yang baik; mulai bertindak, untuk melihat tujuan akhir.

4. Pemimpin harus memperhatikan orang, dapat melihat, pertama-tama, kemampuan kreatif mereka. Hadiah, untuk memahami individualitas masing-masing.

5. Pemimpin tidak boleh menggunakan pengetahuan tentang kelemahan orang untuk memanipulasi mereka (secara sadar memancing perasaan bersalah, pemerasan, ancaman, dll.).

6. Pemimpin harus memiliki pemikiran positif: menyadari nilai-nilai mendalam mereka sendiri dan bertindak sesuai dengan mereka; untuk tidak mendistorsi informasi berdasarkan kontradiksi internal mereka sendiri dan konflik yang belum terselesaikan; percaya pada kesuksesan, ciptakan pikiran positif; dalam situasi sulit, selalu mencari jalan keluar, jangan putus asa.

7. Pemimpin harus mampu secara jujur ​​dan objektif menganalisis tindakan dan keputusannya sendiri, serta tindakan orang-orang yang mempercayainya.

8. Pemimpin harus "orang tim" dan bukan individualis atau pertapa; memiliki budaya komunikasi yang tinggi.

9. Pemimpin harus memiliki "kode kehormatan" internal dan "etika karakter".

10. Pemimpin harus mampu mengatur waktu sendiri dan orang lain secara kompeten, memprioritaskan pekerjaan dengan jelas.

11. Pemimpin harus mampu merencanakan kegiatan beban kerja dan pemulihan secara cerdas (baik untuk dirinya sendiri maupun untuk orang lain).

12. Pemimpin harus mampu mencapai sinergi: energi khusus dari pikiran kolektif tim, kesatuan aspirasi anggota tim.

Peter Drucker berkata, "Manajemen adalah seni melakukan hal yang benar, dan kepemimpinan adalah seni melakukan hal yang benar." Memang, Pemimpin sejati mampu menginspirasi orang untuk melakukan perbuatan besar dan melakukan keajaiban, dan jika dia juga seorang pemimpin strategis, maka timnya "ditakdirkan untuk sukses."

Menurut P. Drucker, dalam tim yang erat dari orang-orang yang berpikiran sama yang dipimpin oleh seorang pemimpin yang diakui, orang-orang biasa menjadi mampu melakukan hal-hal yang luar biasa.

Tugas pemimpin adalah untuk menyingkirkan karyawan dari rasa takut gagal. Kurangnya kepercayaan pada kemampuan sendiri mendorong, menurut A. Weissman, tim biasa dari pemain "biasa" untuk meremehkan standar tujuan mereka. Tapi biasa-biasa saja berarti dapat diganti, yang merupakan musuh terbesar kesuksesan dalam kehidupan bisnis. Tim pemenang harus siap menghadapi rintangan dan bersiap untuk mengatasinya. Kegagalan, konflik harus dianggap sebagai "titik pertumbuhan" yang mungkin, sebagai sinyal kebutuhan mendesak untuk perubahan organisasi.

Pemimpin-pemimpin berkewajiban untuk meyakinkan bawahannya bahwa mereka tidak perlu takut untuk mengambil tugas yang paling sulit, bahwa mereka memiliki hak untuk mengambil risiko, bahwa kesalahan sering menjadi kunci keberhasilan.

Sebelum menulis artikel ini, kami mewawancarai konsultan terkenal. Masing-masing dari mereka diminta untuk membuat daftar tanda-tanda seorang pemimpin tim. Di bawah ini kami merangkum tanggapan yang telah kami kumpulkan.

1. Pandangan ke depan tentang situasi.
2. Kemampuan untuk memotivasi tim.
3. Membangkitkan potensi masing-masing peserta.
4. Menetapkan ruang lingkup tim (atau dengan cara lain: mengatur vektor, arah tindakan). Pada orang biasa - kontrol.
5. Tanggung jawab atas tindakan seluruh tim
6. Dianggap oleh semua anggota tim sebagai profesional yang tidak kompetitif (dan ini tidak harus secara objektif);
7. Berusaha membuat anggota tim melakukan pekerjaan paling sedikit dengan efisiensi maksimum dan dapat merekomendasikan cara membuat hal-hal rumit menjadi sederhana;
8. Tahu bagaimana menggunakan sumber daya intelektual anggota tim;
9. Dalam berkomunikasi dengannya, setiap anggota tim memahami bahwa dia (anggota tim) sebenarnya sangat pintar;
10. Anggota tim tidak nyaman dengan prospek ketidaksukaan pribadi dari pemimpin.

Akibatnya, kami mendapat daftar, yang sebagian besar tidak mengungkapkan esensi kepemimpinan tim. Untuk memahami mengapa demikian, mari kita ajukan pertanyaan kepada diri kita sendiri - mengapa seorang pemimpin harus membentuk tim? Kemungkinan besar, untuk melepaskan diri dari sebagian tanggung jawab, untuk mentransfer tugas untuk solusi bersama mereka kepada karyawan yang harus berinteraksi satu sama lain dalam mencapai tujuan tim.

Oleh karena itu, poin-poin di mana pemimpin dibiarkan dengan tanggung jawab dan aktivitas tambahan untuk karyawan tidak mencerminkan karakteristik kepemimpinan tim.

Pemimpin berpikir bahwa dia memiliki tim dan dia mengelolanya. Faktanya, dia terus mengambil sebagian besar tanggung jawab dan pekerjaan, tidak mempercayai tim.

Sebagai contoh, mari kita lihat beberapa poin di atas yang dianggap para konsultan sebagai tanda kepemimpinan tim.

« Melepaskan potensi setiap peserta».

Dalam manajemen non-komando, hal ini sebenarnya harus dilakukan oleh pemimpin. Dalam tim - ini terjadi di dalam tim, di mana para anggotanya saling membantu untuk membuka diri secara lebih utuh dan lebih beragam. Dan pemimpin itu sendiri mengambil posisi sebagai moderator dan pada saat yang sama sebagai anggota tim, kadang-kadang mengarahkan pekerjaan tim.

« Kemampuan untuk memotivasi tim».

Jika pemimpin terus merangsang, maka ini merupakan indikator bahwa dia tidak memiliki tim. Kerja tim melibatkan stimulasi internal melalui interaksi yang sukses dan pemecahan masalah.

Hal utama dalam semua poin adalah kebingungan konsep "pemimpin" dan "pemimpin tim".

Pertama, mari kita perkenalkan konsep tim. Maka posisi pemimpin tim dalam hubungannya dengan dia akan lebih bisa dimengerti.

« Tim adalah sekelompok kecil orang dengan keterampilan yang saling melengkapi yang berkomitmen pada misi, tujuan, dan pendekatan bersama yang menjadi tanggung jawab mereka secara kolektif. Tim ini menggabungkan kualifikasi, ide, dan pengalaman beberapa orang. Tim berkembang dari kelompok kerja (Working Group), yang dibuat untuk melakukan jenis aktivitas tertentu, menjadi tim dengan kualitas terbaik (Tim Kinerja Tinggi)."

Sebagian besar, pemimpin dipandang sebagai pemimpin, yang bertanggung jawab atas segala sesuatu yang dilakukan dalam kelompok yang dipimpinnya. Oleh karena itu, begitu banyak tulisan tentang kharisma seorang pemimpin, kemampuannya untuk menyala, memimpin, dan sebagainya. Tetapi ketika semua ini ditransfer ke pemimpin tim, mereka membunuh ide tim itu sendiri.

Pemimpin tim adalah orang yang membuat tim dan mengelola pekerjaannya. Dan untuk ini, ia membutuhkan kualitas yang sama sekali berbeda, sangat berbeda dari pendapat umum tentang para pemimpin karismatik.

1 tanda pemimpin tim - kemampuan untuk menyoroti tugas tim dalam tujuan bisnis. Tanpa adanya tugas tim, tim seperti itu tidak diperlukan, begitu juga kepemimpinan tim. Kesalahan umum adalah ketika mereka berpikir bahwa tim harus menyelesaikan semua tujuan dan tugas dengan cara tim. Manajer sebenarnya membutuhkan tim hanya untuk solusi terbatas dari beberapa tugas yang memerlukan interaksi karyawan di antara mereka sendiri. Semua tujuan dan sasaran lainnya dicapai secara optimal dengan metode non-tim yang biasa. Oleh karena itu, karyawan yang sama dapat bersatu dalam tim untuk memecahkan masalah tim, dan pada saat yang sama mencapai tujuan lain dengan metode non-tim. Seperti halnya pemimpin - baginya, kepemimpinan komando seharusnya hanya menjadi bagian dari semua metode yang dia kelola.

Jadi, tidak perlu kepemimpinan tim jika tidak ada tugas tim.

2 tanda pemimpin tim - mengubah metode mempengaruhi karyawan. Dalam bekerja dengan tim dan dalam tim, ia beralih ke metode fasilitasi. Ini adalah poin penting - kemampuan pemimpin untuk mentransfer sebagian dari keputusan dan interaksi dalam tim sehingga karyawan setuju di antara mereka sendiri dan menghasilkan cara terbaik untuk menyelesaikan tugas tim. Fasilitasi meluas ke penyelesaian konflik intra-kelompok saat tim berkembang. Pemimpin membantu dalam menyelesaikannya, tetapi tidak menyelesaikannya untuk anggota tim. Jika tidak, manajer akan tetap memimpin dan memimpin, dan dengan demikian karena kebiasaan akan menekan inisiatif karyawan. Tidak akan ada tim, serta kepemimpinan tim.

Jadi, jika manajer memimpin dan bertanggung jawab penuh atas pekerjaan kelompok, dia tidak akan bisa menjadi pemimpin tim, dan akibatnya, dia tidak akan memiliki tim.

Tanda 3 - kemampuan untuk mendelegasikan keputusan dalam kerangka tugas tim dalam tim. Keterampilan ini erat kaitannya dengan kepercayaan terhadap potensi kerja kelompok. Jika manajer terus mencari solusi terbaik untuk karyawannya, tanpa meneruskannya ke grup, maka dia tetap berada di level pemimpin tanpa tim. Kepemimpinan Tim dalam kasus ini akan hilang.

Tanda 4 - pahami fungsi Anda dalam tim. Ini terdiri dalam menjaga tujuan dan mentransfer solusi untuk masalah ke tim. Dan juga dalam penyediaan sumber daya yang diperlukan - yang tidak dapat diperoleh oleh anggota tim sendiri. Ini bisa berupa keuangan, sumber daya informasi, dan sumber daya lain yang diminta tim saat mereka mengembangkan dan menyelesaikan tugas.

5 tanda - kemampuan untuk memilih karyawan yang tepat untuk tim. Seleksi harus terutama didasarkan pada kualitas profesional yang diperlukan untuk kinerja tugas tim. Saat mereka mengerjakannya, karyawan akan mengembangkan kualitas pribadi yang diperlukan untuk interaksi yang sukses dan memperoleh keterampilan yang diperlukan. Anggota tim dapat secara mandiri dan berhasil berinteraksi dalam kerangka tugas tim, dan juga dapat saling melengkapi, saling bertukar sesuai dengan keterampilan dan peran yang diperlukan. Dalam sebuah tim, pemimpin situasional dialokasikan untuk menyelesaikan tugas yang berbeda, peran diubah secara fleksibel.

Lewat sini, kepemimpinan tim adalah pengelolaan kelompok, sebagai organisme tunggal, dengan bantuan fasilitasi, yang menyiratkan pengembangan dan kepercayaan yang konstan pada potensinya.

Kepemimpinan tim terkait erat dengan manajemen tim, yang melibatkan serangkaian tindakan manajerial dalam kaitannya bukan dengan karyawan individu, tetapi dengan seluruh kelompok. Oleh karena itu, dalam manajemen tim, metode penetapan tujuan, motivasi, organisasi, dan kontrol berubah secara radikal.

Cara tercepat dan paling dapat diandalkan untuk mengubah arah manajemen strategis di perusahaan adalah dengan mengubah pemimpin proses perubahan strategis. Kepemimpinan dalam sebuah tim sangat penting untuk efektivitas pekerjaannya. Manajemen tim manajemen yang baik menghasilkan tim yang berfungsi dengan baik dan implementasi rencana strategis yang lebih lengkap dan lebih cepat. Kepedulian terhadap anggota tim dan perhatian pada hubungan pribadi sangat penting untuk efektivitas tim perubahan strategis. Pemimpin tim harus tertarik pada bawahan mereka tidak hanya pada tugas. Peningkatan hasil manajemen strategi perubahan terjadi ketika para pemimpin menaruh minat aktif pada kemampuan tim untuk melakukan tugasnya secara kompeten. Ini adalah konsekuensi dari fakta bahwa efektivitas tim tergantung pada implementasi rencana strategis dan hubungan pribadi. Perilaku berorientasi tujuan strategis harus membantu tim mencapai tujuannya.

Benar dikatakan bahwa pemimpin tim harus tertarik pada bawahan mereka, dan mereka harus menunjukkan minat, dan tidak memperlakukan mereka sebagai pekerjaan mereka. Perasaan terbuka selalu terlihat dan dihargai oleh orang-orang, dan ini sangat penting bagi seorang pemimpin tim. Pemimpin membutuhkan kata-katanya untuk dianggap bukan sebagai perintah atau instruksi, tetapi sebagai nasihat yang bersahabat. Tapi ini adalah karakteristik terutama dari pemimpin informal, pada kenyataannya, mengapa mereka menjadi mereka. Tetapi para pemimpin formal paling sering menggunakan hubungan komando. Ini lebih cocok untuk pemimpin organisasi, dan pemimpin harus menjadi "teman" dan mereka harus memilih perilaku mereka sendiri di dalam tim. Di bawah ini adalah beberapa jenis perilaku pemimpin.

Tabel 2. Jenis utama perilaku pemimpin tim

"Fungsi Penjaga Gerbang"	"Membuka gerbang" - keinginan untuk menarik orang lain ke dalam diskusi; "menutup gerbang" - keinginan untuk menahan atau menghentikan komunikasi orang lain
Diagnostik	Analisis kekurangan atau penyebabnya dalam situasi tertentu
promosi	Menunjukkan keramahan, responsif terhadap orang lain, dukungan verbal dan non-verbal
Cari dan transfer	Menemukan dan memberikan informasi yang tepat
Resolusi konflik	Kesediaan untuk mengenali konflik dan menghadapinya
Mengusulkan proposal dan inisiatif	Menyarankan ide dan cara melakukan hal-hal yang berkaitan dengan tugas yang dilakukan
Evaluasi	Evaluasi manfaat proposal dan efektivitasnya
Ekspresi pendapat	Membuat penilaian yang tepat tentang kontribusi masing-masing
Daya tarik perasaan	Mengenali dan memahami perasaan orang
Pemuasan kebutuhan fisik	Pemuasan kebutuhan akan fasilitas, akomodasi, rekreasi
Membuat keputusan	Partisipasi dalam pengambilan keputusan pada setiap proposal atau tindakan

Seorang pemimpin tim yang melakukan semua fungsi yang diperlukan jarang terjadi. Dalam praktik manajemen tim perubahan nyata, beberapa pemimpin akan bersemangat tentang tujuan dan secara alami fokus pada tugas, sementara yang lain cenderung lebih menyukai hubungan tim. Hanya sedikit orang yang tahu bagaimana mendistribusikan perhatian mereka secara merata - baik dalam memecahkan masalah maupun dalam menciptakan hubungan tim yang baik. Namun, poin kuncinya adalah memastikan bahwa fungsi-fungsi ini dilakukan oleh anggota tim tanpa partisipasi langsung dari pemimpin. Menurut klasifikasi peran tim, harus ada seseorang yang bertindak sebagai ketua, memberikan hak kolektivis untuk memberikan jenis perilaku yang berfokus pada hubungan pribadi dalam tim, dan kepada pembentuk, pelaku, dan lebih dekat - untuk memberikan jenis perilaku yang terfokus atas pelaksanaan tugas strategis. Tetapi bahkan jika semua fungsi ini dilakukan, kemungkinan kehancuran tim tetap ada. Faktanya adalah bahwa orang cenderung membawa motif pribadi dan niat tersembunyi ke dalam kerja kelompok, dan ini dapat menciptakan kesulitan untuk kerja tim. Sulit untuk membedakan antara jenis perilaku yang berfokus pada pemeliharaan kerja tim dan jenis perilaku egois: kinerja fungsi perilaku yang sama, misalnya, mengatur komunikasi atau melakukan "fungsi penjaga gerbang", dapat ditujukan baik untuk mempertahankan keharmonisan dalam tim dan kepuasan kepentingan pribadi. Selain tipe perilaku pemimpin organisasi atau komando, ada juga klasifikasi yang menurut para ahli memungkinkan untuk mengidentifikasi tipe perilaku pemimpin yang egois.

Tabel 3. Jenis perilaku egois

Jenis perilaku	Karakteristik perilaku
serangan-pertahanan	Agresi atau penolakan orang lain, perhatian untuk memperkuat posisi sendiri
Memblokir atau membuat kesulitan	Membuat hambatan atau kesulitan dalam pengusulan atau gagasan orang lain, tanpa mengajukan usulan alternatif atau argumentasi yang masuk akal
Abstraksi	Memfasilitasi diskusi jauh dari isu-isu di mana posisinya rentan atau lemah
Memaksakan persetujuan atau pengakuan	Keinginan untuk membuat orang lain merasa kasihan pada diri mereka sendiri, sehingga memaksa mereka untuk mendukung pemimpin atau secara aktif memaksakan pendapat persetujuan atas nilai kontribusinya terhadap pekerjaan kelompok.
eliminasi	Penolakan untuk berpartisipasi dalam pekerjaan umum
Poin ditetapkan	Keinginan untuk "mengalahkan poin" orang lain untuk memperkuat status mereka sendiri
Penyalahgunaan posisi	Monopoli diskusi kelompok, penggunaan proses kelompok untuk memuaskan ambisi manajerial dan kekuasaan pribadi
Penghinaan-pembubaran	Berfokus pada kekurangan kecil dalam proposal atau kontribusi orang lain untuk melemahkan posisi mereka

Dalam kasus, seperti tipe perilaku tim, dalam klasifikasi di atas, tipe perilaku egois yang mungkin dimiliki seorang pemimpin tim terlihat jelas. Cukup memahami prinsip-prinsip perilaku pemimpin untuk memastikan perilaku seperti apa yang mendorong pemimpin, egois atau, sebaliknya, dengan "pemberian". Selain itu, tipe perilaku pemimpin sangat erat kaitannya dengan gaya manajemennya, dan sangat menentukannya. Oleh karena itu, seorang pemimpin dengan niat egois sebagai bagian dari tim perubahan tidak dapat diterima. Itu harus terbuka, lakukan "untuk" dan bukan "demi".

Pendekatan pemimpin untuk mengelola tim perubahan strategis dapat digambarkan sebagai skala dengan "otoritarianisme" di satu ujung dan "partisipasi" di ujung yang berlawanan. Gaya kepemimpinan otoriter dapat mengganggu pemeliharaan hubungan pribadi dalam tim, tetapi tidak satu pun dari gaya ini yang dapat menjamin kesuksesan dalam mencapai tujuan tim. Penerimaan masing-masing gaya tergantung pada keadaan. Pendekatan demokratis dapat membantu ketika mendapatkan hasil maksimal dari tim. Pemimpin tipe otoriter menunjukkan apa yang perlu dilakukan, dan dalam melakukannya, menggunakan kekuatannya secara maksimal, hanya memungkinkan pengaruh minimal pada keadaan dari anggota tim. Namun, bahkan seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan otoriter dapat meniadakan peran anggota tim, karena, setelah menerima perintah, anggota tim harus menafsirkannya dan meresponsnya. Tim selalu memiliki toleransi untuk kesalahan tindakan tertentu karena kesalahan atau komunikasi yang salah. Demikian juga, kekuatan pemimpin tidak akan pernah menjadi nol, terlepas dari tingkat partisipasi yang diizinkan oleh pemimpin.

Gambar 12 - Faktor-faktor yang menentukan keseimbangan optimal antara otoritarianisme dan partisipasi

Tidak ada rekomendasi universal untuk menentukan keseimbangan optimal antara otoritarianisme dan partisipasi, tetapi beberapa faktor dapat dipertimbangkan.

Efektivitas mengelola tim perubahan strategis tergantung pada kemampuan tim untuk melakukan fungsi pemecahan masalah dan memelihara hubungan pribadi dengan cara yang paling tepat. Bagian dari ini harus disediakan oleh pemimpin, tetapi anggota tim juga memiliki tanggung jawab mereka sendiri.

Menurut filosof Tulasi Priya, tanpa pemimpin, sebuah organisasi akan runtuh. “Ada banyak contoh dalam hidup saya ketika sebuah organisasi informal runtuh dalam sekejap mata karena kepergian seorang pemimpin,” katanya. Sebuah organisasi formal, sebagai suatu peraturan, tidak akan tetap tanpa seorang pemimpin, hanya saja tempat ini dapat ditempati oleh orang yang sangat tidak cocok untuk peran tersebut. Tetapi ini adalah tindakan yang perlu, karena jika tidak, di tempat ini dan saat ini, organisasi akan runtuh begitu saja. Dan selalu lebih mudah untuk mengkritik seorang pemimpin daripada menggantikannya, dan bahkan melampaui dia dalam arti terbaik dari kata-kata ini. Banyak yang tidak tertarik dengan prospek seperti itu. Karena "ujian dengan kekuatan" lebih mengerikan daripada "ujian dengan uang atau wanita".

Dalam sekelompok orang, terutama dalam sebuah tim, dibutuhkan seorang pemimpin, dan bukan hanya seorang pemimpin, tetapi seseorang yang layak disebut pemimpin. Jika dia tidak memiliki kualitas yang diperlukan yang melekat pada seorang pemimpin yang baik, maka ini sama saja dengan ketidakhadirannya. Dalam tim perubahan, pemimpin harus "menabur" ketenangan dan mencegah kepanikan.

Alasan kegagalan tim dari sebagian besar perusahaan asing, sebagaimana dicatat oleh profesor manajemen Amerika di Dartmouth Business School Sidney Finkelstein, tidak hanya terletak pada ketidakmampuan untuk menggunakan peluang yang diberikan oleh lingkungan eksternal dan mengabaikan sinyal lemah yang dikirim oleh pasar, tetapi juga dengan tidak adanya perilaku konstruktif, dan hanya dalam kesalahan yang jelas pemimpin tim. Dalam keadaan biasa-biasa saja, sebagai suatu peraturan, tidak mungkin untuk mencela kepala organisasi. Hal lain adalah bahwa mereka terkadang kekurangan kompetensi khusus dan pengalaman manajemen dalam situasi tertentu yang mengarah pada krisis.

Pemimpin tim perubahan seharusnya tidak memiliki banyak kemampuan untuk memimpin tim sebagai kemampuan untuk meyakinkan orang, karena dalam perubahan strategis kendala utama adalah penolakan dari karyawan, dan tugas tim perubahan adalah untuk meminimalkan resistensi ini.

Para ahli mengidentifikasi beberapa jenis pemimpin. Ini dapat membantu pembentukan tim, ketika pertanyaan tentang "promosi" pemimpin muncul. Misalnya, profesor ilmu ekonomi Lapygin Yu.N. memberikan klasifikasi pemimpin sebagai berikut:

Gambar 13 - Tipe-tipe pemimpin

Pemimpin - analis melihat dunia hanya secara rasional, membaginya menjadi hitam atau putih, mereka harus selalu memiliki jawaban yang benar. Mereka tertarik pada angka dan fakta, mereka rasional, mereka mempertimbangkan dan memeriksa segalanya, mereka mencari jawaban yang benar, mereka mensistematisasikan segalanya.

Pemimpin yang memiliki visi tentang keadaan ideal masa depan organisasi penuh dengan ide-ide yang mengilhami pengikut mereka, tetapi kurang mengatur sisi praktisnya. Mereka memiliki visi tujuan yang jelas, tetapi tidak melihat hambatan, percaya diri, karismatik, orisinal, cerdas, mengikuti naluri, tanpa kompromi, eksentrik.

Pemimpin - praktisi menemukan ekstasi dalam membuat orang lain "menjalani garis." Mereka memaksa orang lain untuk "menjalani garis", terlibat dalam "memutar tangan", memimpin orang ke dalam "pertarungan", memuja gejolak bisnis.

Setiap pemimpin dengan tipenya sendiri akan "mengelola" tim dengan gaya yang sesuai. Ini harus diperhitungkan ketika membentuk tim, dan untuk tujuan apa itu dibuat, karena ini bisa menjadi langkah mendasar dalam pembentukan. Seorang pemimpin yang menggabungkan kualitas analitis dengan visi masa depan lebih cocok untuk tim perubahan, karena dalam kasus kami perlu untuk menganalisis dan dengan jelas menyajikan tujuan dan keadaan organisasi setelah perubahan.

Seorang pemimpin yang baik harus memiliki kharisma yang cukup. Karisma, seperti yang didefinisikan oleh pakar motivasi terkenal Nikolaus Enckelmann, adalah kemampuan untuk menarik dan mempertahankan perhatian orang lain. Seseorang yang karismatik diberkahi dengan kekuasaan atas orang lain, yang memanifestasikan dirinya dalam mempengaruhi pikiran dan tindakan mereka. Ini adalah kualitas yang tak terpisahkan dari pemimpin sejati. Seorang pemimpin adalah orang yang memiliki pengikut yang membantunya mencapai tujuan yang diinginkan, meskipun terkadang "kecenderungan kepemimpinan dikacaukan dengan pamer eksternal, arogansi, kekuatan". Kepemimpinan bukanlah pengaruh yang kuat, tetapi pengaruh yang halus terhadap hubungan antar orang, yang hasilnya adalah kesediaan untuk secara sukarela mengikuti pemimpin. Selain itu, kepemimpinan adalah kategori situasional.

Tidak semua orang menjadi pemimpin, tetapi hanya orang-orang yang percaya diri yang dengan jelas mewakili tujuan yang mereka perjuangkan. Selain itu, seorang pemimpin yang sukses, menurut para ahli, harus memiliki kualitas yang ditunjukkan pada Gambar 14.

Jembatan antara fantasi dan akal sehat adalah kemampuan menganalisis. Seorang pemimpin yang efektif dapat memobilisasi orang untuk mencapai tujuan dengan berbagi visinya dengan mereka.

Gambar 14 - Kualitas seorang pemimpin tim

Ada juga klasifikasi kualitas lain yang harus dimiliki seorang pemimpin:

Faktanya, seorang pemimpin harus memiliki fantasi dan akal sehat, dan kombinasi dari elemen-elemen ini sangat penting bagi seorang pemimpin. Akibatnya, justru kemampuan untuk aktivitas efektif yang muncul, yaitu. memimpin tim secara efektif. Kualitas seorang pemimpin tidak terbatas pada klasifikasi di atas. Seorang pemimpin yang baik harus terus-menerus meningkatkan dan mengembangkan dalam dirinya kualitas lebih dan lebih baru yang diperlukan untuk manajemen tim yang efektif.

Spesialis mengidentifikasi daftar fungsi yang harus diterapkan oleh pemimpin tim.

Tabel 4. Fungsi ketua tim

Penulis The Leadership Challenge, Bengt Karloff dan Sven Cederberg, mencatat bahwa bagi banyak orang yang berorientasi interaksi, bekerja dalam kelompok pada awalnya menyenangkan, tetapi seiring waktu, suasana hati memburuk, karena ternyata terlalu sedikit pekerjaan yang telah dilakukan. . Orang yang murni berorientasi diri mengubah pertemuan kelompok menjadi sabung ayam, dan bagi banyak anggota kelompok yang berorientasi tugas, pertemuan pada awalnya produktif tetapi menjadi semakin membosankan seiring waktu. Isi kepemimpinan dalam suatu kelompok secara tidak kasat mata ditentukan oleh kelompok itu sendiri, dan jika kelompok itu memerlukan orientasi tugas, maka para anggotanya secara sistematis berpaling dan mendengarkan orang yang berorientasi pada tugas itu.

Menurut Bengt Karloff dan Sven Sederberg, tim memiliki pemimpin informal daripada yang formal. Kelompok itu sendiri yang memilih siapa yang akan diikutinya. Menurut kami, ini yang paling pilihan yang sempurna. Berkat ini, tidak akan ada konflik dalam grup terkait dengan ketidakpuasan pemimpin yang "ditunjuk".

Pengaruh pemimpin dalam tim mendominasi, yang memungkinkannya mengubah arah kesadaran dan pola perilaku anggota kelompok lainnya.

Dengan demikian, tipe utama pemimpin, termasuk yang egois, dipertimbangkan. Ditemukan bahwa para pemimpin memiliki kualitas tertentu, yang tanpanya pengaruhnya dalam tim tidak akan efektif. Namun tidak disarankan untuk berkutat pada kualitas yang sudah ada, perlu perbaikan terus-menerus, mungkin jika pembentukan tim memiliki perspektif jangka panjang, kemudian mengadakan berbagai macam pelatihan mengenai efektivitas pemimpin. Sejauh menyangkut tim perubahan, peran pemimpin tidak sedikit penting di sini. Dia harus menjadi otak dari "mesin" ini, dan semua anggota tim lainnya harus menjadi "saraf", memaksa orang lain untuk mengambil jalan yang benar, dan tergantung pada "dorongan" apa yang dikirim pemimpin, "mesin" secara keseluruhan akan berhasil. Dan pekerjaannya sudah tergantung pada pencapaian tujuan, yaitu, dalam kasus kami, implementasi perubahan strategis.

Adapun bab secara keseluruhan, dapat dicatat di sini bahwa untuk membentuk tim perubahan, perlu mengandalkan prinsip-prinsip umum pembentukan tim. Dalam Bab 1, berbagai proses dibahas, yang menjelaskan pembentukan tim secara lebih rinci. Berdasarkan mereka, kami akan mencoba membayangkan proses yang paling nyaman bagi kami untuk membentuk tim perubahan strategis.

Gambar 16 - Proses pembentukan tim

Setiap proses, termasuk proses pembentukan tim, harus dimulai dengan persiapan, yaitu. pekerjaan awal. Oleh karena itu, langkah awal dalam proses membangun tim perubahan strategis harus dilakukan dengan persiapan. Ini harus mencakup desain tim, definisi tujuan, sasaran, sasaran, dan peran tim. Setelah tim dirancang, perlu untuk menciptakan kondisi kerja bagi anggotanya di masa depan. Setelah persiapan selesai, formasi itu sendiri dimulai, yaitu definisi dan penataan komposisi tim. Segera setelah komposisi tim terbentuk, adaptasi anggotanya dengan kondisi baru dimulai. Pada saat yang sama, atau dengan sedikit perbedaan waktu, pengelompokan dan kerja sama dimulai. Dua tahap terakhir adalah alami, yaitu. akan terjadi terlepas dari faktor eksternal. Dan tugas kepemimpinan pada saat ini adalah menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi alur tahap pembentukan tim ini. Langkah selanjutnya adalah menentukan standar kinerja tim. Ini adalah tugas manajemen atau manajer yang terlibat dalam proses ini. Setelah tim sepenuhnya terbentuk, ia mulai berfungsi dan mengambil bagian langsung dalam proyek, yaitu, melakukan tugas yang diberikan kepadanya. Pada saat ini, manajemen organisasi perlu dibantu dalam pekerjaan, yaitu. menyediakan tim perubahan dengan dukungan. Akhirnya, ketika tujuan tercapai, yaitu perubahan strategis yang direncanakan dilakukan, tim dibubarkan.

Kita tidak boleh melupakan proses pengembangan tim, yang tidak ditunjukkan pada Gambar 16. Tindakannya harus dimulai hampir bersamaan dengan proses pembentukan itu sendiri dan, jika mungkin, berlanjut hingga tahap pembubaran. Bahkan, bagaimana tim akan dikembangkan akan menjadi efektivitas kegiatannya.

Selain mempersiapkan dan menyeleksi, dan mungkin menciptakan proses baru untuk membentuk tim perubahan strategis, perlu memperhitungkan pengaruh berbagai faktor pada proses ini, yang akan dipertimbangkan dan dianalisis dalam Bab 2 disertasi ini.