Just-In-Time კონცეფცია წარმოიშვა ტოიოტას წარმოების სისტემის ნაწილი. Toyota Motors-ში სისტემის დანერგვის შემდეგ მალევე დაიწყო იაპონური გამოცდილების მიღება დასავლური კომპანიების მიერ.

ცნობილი გახდა ამერიკული Just-in-Time განხორციელების გამოცდილების ერთ-ერთი პიონერი. JIT-ის გამოყენება ოთხ შვილობილი კომპანიაში ( გრილი, ფორტ კოლინზი, კომპიუტერული სისტემები, ვანკუვერი) ნებადართულია გაზარდოს შრომის პროდუქტიულობა (100%-ით გრილიში) და გაგზავნილი პროდუქტების რაოდენობა (20%-ით ვანკუვერში), შეამციროს წარმოების ციკლის დრო (50%-ით ფორტ კოლინზში).

JIT შექმნის ისტორია

კონცეფცია "Just-in-time", როგორც ბიზნეს მოდელის ნაწილი, პირველად გამოიყენა Toyota-მ 70-იან წლებში. მეთოდოლოგიის გაუმჯობესებას 15 წელზე მეტი დასჭირდა, რომელმაც მნიშვნელოვანი ადგილი დაიკავა მჭლე წარმოებასთან ერთად.

Just-In-Time კონცეფციის გამოყენების წინაპირობები უნდა ვეძებოთ ომის შემდგომ პერიოდში. ახალი წარმოების ფილოსოფიის განვითარებაზე გავლენას ახდენდა 3 ფაქტორი:

• ფინანსურმა კრიზისმა და მიმოქცევაში ნაღდი ფულის ნაკლებობამ შეუძლებელი გახადა მარაგების წარმოების ფართომასშტაბიანი მეთოდების დაფინანსება (როგორც ეს იყო, მაგალითად, აშშ-ში).
• იაპონიაში არ იყო საკმარისი ადგილი პროდუქციის წარმოებისა და შენახვისთვის დიდი ქარხნებისა და საწყობების ასაშენებლად.
• მაღალი უმუშევრობა - ამავდროულად, იაპონელი მუშის ანაზღაურება რამდენჯერმე ჩამოუვარდებოდა იდენტური ამერიკული სამუშაოს ანაზღაურებას, ხოლო ქალების სამუშაო შეფასებული იყო 40%-ით დაბალი, ვიდრე მამაკაცის.

ჩანდა, რომ ორიოდე ათეული წლის განმავლობაში, Toyota-მ მექანიკა საათის მექანიზმის მსგავსად დაარეგულირა. მაგრამ იმისათვის, რომ Just-In-Time იდეალურად იმუშაოს, მთელი რიგი პირობები უნდა დაკმაყოფილდეს:

1. სტაბილური წარმოება
2. მაღალკვალიფიციური პერსონალი
3. არანაირი ავარია ქარხნებში
4. სანდო მომწოდებლები
5. მანქანების საბოლოო შეკრებაზე პასუხისმგებელი მექანიზმების სწრაფი ინსტალაცია და რეგულირება.

ერთ-ერთი პირობის დარღვევამ თითქმის გამოიწვია მეთოდოლოგიის სრული კრახი 1997 წლის თებერვალში. სამუხრუჭე ქარხანაში გაჩენილმა ხანძარმა გამოიწვია ტოიოტას მანქანებისთვის P- სარქველების სიმძლავრის მკვეთრი შემცირება.

თუმცა, კომპანია იყო ამ ნაწილების ერთადერთი მიმწოდებელი და ის ფაქტი, რომ ქარხანა რამდენიმე კვირით დაიხურა, შეიძლება გაანადგუროს Toyota-ს მიწოდების ხაზი. Იმიტომ, რომ ის ნაწილების შეკვეთები გაგზავნილი იყო მხოლოდ მაშინ, როდესაც ახალი შეკვეთები მიიღეს მყიდველებისგან, P- სარქველების მარაგი ერთ დღეში ამოიწურა. საწარმოო ხაზები გაჩერდა ორი დღით, ხოლო მომწოდებელმა ვერ გააგრძელა საჭირო ნაწილების აწყობა.

Toyota-ს სხვა მომწოდებლებს ასევე მოუწიათ მუშაობის შეჩერება, რადგან ავტომწარმოებელს არ სჭირდებოდა სხვა ნაწილები წარმოების შეფერხების გამო. ერთ ქარხანაში გაჩენილმა ხანძარმა კომპანიას დაახლოებით 15 მილიარდი დოლარი დაკარგა მოგება და 70 000 მანქანა ორდღიანი შეფერხების გამო.

დასავლეთში JIT-ის გამოყენება პირველად 1977 წელს ისწავლეს ორი სტატიის წყალობით:

• A. Ashburn "Toyota's ცნობილი Ohno System" (სახელი მოვიდა ბიზნესმენ ტაიჩი ოჰნოს პიროვნებიდან, რომელიც ითვლება მჭლე წარმოების მამად)
• ი. შუგიმორი „ტოიოტას წარმოების სისტემა და კანბანი: დროულად და პატივისცემით-ადამიანური სისტემების მატერიალიზება“.

80-იანი წლებიდან Just-In-Time-ს იყენებენ კომპანიები აშშ-ში და სხვა განვითარებულ ქვეყნებში. ცნების წარმოებაში დანერგვაში დიდი თეორიული წვლილი შეიტანა ფუჯიო ჩოს გამოსვლა (ის მოგვიანებით გახდა Toyota Motor Corp.-ის პრეზიდენტი) 1980 წელს ფორდის საერთაშორისო სათაო ოფისში დეტროიტში გამართულ კონფერენციაზე. მასში მან დეტალურად განმარტა ტოიოტას წარმოების სისტემის მახასიათებლები და ხაზი გაუსვა JIT-ისა და ტოიოტას წარმოების სისტემის უპირატესობებს.

იმ დროისთვის Just-in-Time მეთოდოლოგიის წარმატებული გამოყენების ნათელი და გადამდები მაგალითი იყო Omark Systems (ახლა). მან შექმნა კონცეფციის მოდიფიკაცია სახელწოდებით ZIPS (ნულოვანი ინვენტარის წარმოების სისტემა), რამაც პროდუქტიულობის ზრდა დაახლოებით 35%-ით მისცა.

რა არის Just-in-Time და რატომ სჭირდება თქვენს კომპანიას?

"უბრალოდ დროში" ან უბრალოდ დროულად- წარმოების სისტემა, რომელშიც იწარმოება მხოლოდ ის პროდუქტები, რომლებიც მომხმარებელს სჭირდება ზუსტად საჭირო დროს და საჭირო რაოდენობით.

ეს არის მასობრივი წარმოების დიამეტრალურად საპირისპირო მიდგომა. ორი ძირითადი განსხვავებაა:

• მასობრივ წარმოებაში პროდუქცია იწარმოება მსხვილ პარტიებში, რომლებიც შემოდის საწყობში და მიეწოდება მომხმარებელს შეკვეთის მოსვლისას. JIT სისტემაში გამოშვება ხდება შეკვეთების მიღებისას.
• მასობრივი წარმოება მორგებულია ერთი ტიპისა და პროდუქტის სპეციფიკაციის წარმოებისთვის დიდ პარტიებში, Just-In-Time - სხვადასხვა პროდუქციის მცირე პარტიებისთვის.

ამავდროულად, კონცეფცია "უბრალოდ დროულად" არ შეიძლება მექანიკურად იქნას მიღებული.მასზე გადასვლა მოითხოვს წარმოების დაგეგმვისა და რეგულირების ახალ მიდგომას, რადგან JIT-ში ის დამკვეთის შეკვეთებს ეფუძნება. ასევე აუცილებელია გაანალიზდეს ოპერატორების პერსონალისა და ფუნქციების გაფართოების აუცილებლობა კლიენტებთან მუშაობისთვის, აღჭურვილობის ადგილმდებარეობის შეცვლა.

Just-In-Time-ის განხორციელების თვალსაჩინო მაგალითია კომპანია. მაიკლ დელმა აირჩია პირდაპირი გაყიდვების გზა, როდესაც კომპიუტერის აწყობა მხოლოდ შეკვეთის შემდეგ დაიწყო. ამ გადაწყვეტილებამ შესაძლებელი გახადა Pentium 4 პროცესორების დაყენების დაწყება თითქმის სამი თვით ადრე, ვიდრე HP, რადგან უბრალოდ არ იყო წინა თაობის გაუყიდავი პროცესორების უზარმაზარი რაოდენობა მარაგში!

Დანაკარგები- წარმოების პროცესის ელემენტი, რომელიც ზრდის ხარჯებს და არ მატებს ღირებულებას.

DRIFT კონცეფცია, როგორც Just-In-Time იდეების განვითარება

DRIFT ნიშნავს გააკეთე ეს სწორად პირველად.ეს კონცეფცია გაჩნდა JIT-ის შემდეგ 80-იან წლებში. ის გულისხმობს პროცესებისა და სისტემების დაყენებას ისე, რომ გაყიდვების განყოფილება იღებს პროდუქციას წარმოებიდან ერთხელ, მაგრამ ოდნავი შეცდომის გარეშე.

DRIFT პოტენციურად ამცირებს წარმოების ღირებულებას ზედმეტი მარაგის გადანაწილების ან მომხმარებელთა ანაზღაურების მართვის საჭიროების მოხსნით.

კონცეფციის არსი მარტივია -
ყველაფერს, რაც იწარმოება, შეცდომის ნულოვანი შანსი აქვს.

ეს ნიშნავს, რომ ყველაფერი, რაც მილსადენიდან გამოდის, პირველად შესრულებულია. ქრება გადამუშავებისა და კორექტირების რისკები და მათთან ერთად ბრენდის რეპუტაციის დაკარგვა.

DRIFT მეთოდოლოგიის განსახორციელებლად აუცილებელია სისტემების, პროცესების და კონტროლის ბერკეტების ერთ მთლიანობად დაკავშირება, რათა თავიდანვე შეცდომის რისკი ნულამდე შემცირდეს. სწორედ აქ გამოდგება საკონტროლო სიები.

სამწუხაროდ, დსთ-ს ქვეყნებში DRIFT-ის შესახებ კვლევები არ არსებობს. იმავდროულად, იგი გამოიყენება აშშ-ს არმიაშიც კი: მთავარი ორდერის ოფიცერი კალებ კიტრელი მინდობილ განყოფილებაში განასახიერებს სამ DRIFT სტრატეგიას:

1. გაიგეთ, რა მაღალი ფასი უნდა გადაიხადოთ შეცდომების დაშვებისთვის.
2. ლიდერები მუდმივად აკონტროლებენ და მიდიან ისეთ ადგილებში, სადაც ჯარისკაცები ნაკლებად უშვებენ შეცდომებს და კარგავენ დროს.
3. აქტიურად იმუშავეთ ხარვეზის აღმოსაფხვრელად და დაეხმარეთ ბრძანებას გადაწყვეტილებების განხორციელებაში.

JIT-ის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

Just-In-Time-ის აშკარა უპირატესობები მოიცავს:

• კომპანიის კონკურენტუნარიანობის შენარჩუნება- შესაძლებელი ხდება მომხმარებელთა მოთხოვნილებების უკეთ დაკმაყოფილება და ამავე დროს ხარჯების შემცირება (კერძოდ, მზა პროდუქციის შესანახად).
• მოქნილი რეაგირება ცვალებად მოთხოვნაზე- წარმოება გამკაცრებულია სწრაფი რეგულირებისთვის. პროდუქციის დაგროვება არ ხდება - საწყობებში მორალური სიბერე არ არის. ნათელი მაგალითი იმისა, თუ რა მოხდება, თუ არ გამოიყენებთ მხოლოდ დროულ ტექნიკას, არის Amstrad GX4000 სათამაშო კონსოლი. 90-იანი წლების დასაწყისში გამოშვებული, ტექნოლოგიური თვალსაზრისით უიმედოდ მოძველებულია, თუმცა მაღალი ხარისხით იყო დამზადებული. პირველი ექვსი თვის შემდეგ გაირკვა, რომ არავინ იყიდის უიმედო კონსოლს, მაგრამ წარმოება არ იყო მზად ასეთი შემობრუნებისთვის. 2 წლის განმავლობაში დეველოპერული კომპანია მუდმივად ამცირებდა ფასს, ცდილობდა რაღაცის გაყიდვას და, როგორც მოსალოდნელი იყო, გაკოტრდა.
• წარმოების ციკლის შემცირება- გარდა იმისა, რომ აშკარა პლუსია წარმოების სიჩქარის სახით, ის იძლევა კიდევ ერთ უპირატესობას - წარმოებაში ინვესტიციის სწრაფ დაბრუნებას.
• რესურსების გათავისუფლებაშეიძლება მიმართული იყოს სხვა პროდუქტების ან ამოცანების წარმოებაზე, რომლებისთვისაც მანამდე არ იყო საკმარისი ბიუჯეტი და დრო.

ამავდროულად, Just-in-Time კონცეფცია სასარგებლოა არა მხოლოდ კომპანიისთვის მთლიანად, არამედ თითოეული თანამშრომლისთვის.

წიგნის უპირატესობებში შედის:

1. სამუშაო უსაფრთხოება კომპანიის გაზრდილი კონკურენტუნარიანობის გამო
2. მიმდინარე ჭარბი სამუშაოს აღმოფხვრა
3. არ არის საჭირო ტრანსპორტირება და შესანახი სამუშაოები
4. აღჭურვილობის შეცვლის დროის შემცირება
5. აღჭურვილობის დეფექტებისა და ავარიის მიზეზების იდენტიფიცირება და აღმოფხვრა, რის გამოც წარმოების ციკლში შეფერხებებია.

სისტემა "Just-in-time" არ არის ნაკლოვანებების გარეშე. Ესენი მოიცავს:

• უფრო დიდი დამოკიდებულება მომწოდებლებზეაუცილებელია იპოვოთ მომწოდებლები, რომლებიც გეოგრაფიულად ახლოს არიან თქვენს საწარმოო ობიექტებთან ან შეუძლიათ სწრაფად უზრუნველყონ საჭირო მასალები შეზღუდულ დროში.
• მასალების ღირებულების შესაძლო ზრდა- ნაწილების მცირე პარტიების შეკვეთა იწვევს მათი ღირებულების ზრდას.
• მუშაკთა შრომითი დაუცველობა -მიუხედავად კომპანიის კონკურენტუნარიანობის ზრდისა და, შესაბამისად, დასაქმების გარანტიისა, მიწოდებისა და მოთხოვნის პირობებზე დროული რეაგირების მცდელობა იწვევს შრომის რეგულირების არატრადიციული მექანიზმების გავრცელებას (კონტრაქტები, დროებითი/საპროექტო სამუშაოები). .
• ზოგიერთ შემთხვევაში საქონლის საწყობში შენახვა უფრო მომგებიანია, ვიდრე მისი მუდმივი მიწოდება- აქტუალური ძირითადად, რომელთა მომწოდებლები განლაგებულია სხვა რეგიონში/ქვეყანაში.
• გაიზარდა ტრანსპორტირების ხარჯები- ვინაიდან საქონელი მიწოდებულია საჭიროებისამებრ, და არ ინახება საწყობში და იქიდან გაიცემა.
• გაიზარდა მოთხოვნები პროექტის მენეჯმენტზე- დაურეგულირებელი სამუშაო ნაკადის შემთხვევაში, მოსალოდნელია მუშებს შორის შესვენება. გარეშე არ შეიძლება!
• გაიზარდა დაუცველობა საერთაშორისო და ეროვნული ეკონომიკური მდგომარეობის გაუარესების მიმართ- მაგალითად, ტრანსპორტისთვის საწვავის წარმოებაში ფასების მერყეობა მნიშვნელოვნად იმოქმედებს ლოგისტიკის ღირებულებაზე და, შესაბამისად, წარმოების მომგებიანობაზე.

TOP-5 სასარგებლო ლიტერატურა თემაზე

ძირითადად, Just-In-Time კონცეფცია განიხილება, როგორც კანბანის ან მჭლე წარმოების ელემენტი.

ჩვენ ჩამოვაყალიბეთ ჩვენი ტოპ 5 წიგნი, რომელშიც მაქსიმალური ყურადღება ეთმობა ამ სისტემას:

ვერდიქტი

Just-In-Time-ის კონცეფცია საშუალებას გაძლევთ დააკმაყოფილოთ მომხმარებლების 3 სურვილი: მაღალი ხარისხის პროდუქცია, გონივრული ღირებულება და შეკვეთის სწრაფი მიწოდება.

Just-In-Time გამოყენება მძლავრი ინსტრუმენტია წარმოების პროცესში ნარჩენების აღმოსაფხვრელად.

ის ზრდის კომპანიების კონკურენტუნარიანობას პროდუქციის ფართო ასორტიმენტის დაბალ ფასად, კარგი ხარისხის და მოკლე წარმოების ციკლის წარმოებით.

Just-in-Time სისტემის მახასიათებლები

Just in Time (JIT) სისტემა მოიცავს სამ ძირითად კომპონენტს: მხოლოდ დროულად მენეჯმენტს, მხოლოდ დროში ბიზნეს პროცესის ორგანიზებას და მხოლოდ დროში დანახარჯებს. ამავდროულად, საწარმოში მიმდინარე მიწოდების, წარმოების და გაყიდვების ყველა პროცესი ორგანიზებულია ისე, რომ მინიმუმამდე დაიყვანოს არაპროდუქტიული ხარჯები, აღმოფხვრას ოპერაციები და პროცესები, რომლებიც არ უზრუნველყოფს დამატებით გაუმჯობესებას პროდუქტებსა და სერვისებში. JIT-costing, რომელიც მოიცავს სააღრიცხვო სისტემის სამ ვარიანტს „ფასი ბოლო ოპერაციაზე, backflash costing“, იძლევა საკმარის ინფორმაციას საწარმოს მართვის ასეთი სისტემისთვის. მას აქვს საკუთარი ხელსაწყოები და მახასიათებლები. მაგრამ სანამ მათზე ვისაუბრებთ, უნდა გვესმოდეს ის საფუძველი, რომელიც წარმოადგენს სააღრიცხვო მოდელის საფუძველს, ე.ი. გააცნობიეროს ბიზნეს პროცესის ორგანიზების თავისებურებები „დროულად“ და მენეჯმენტი „დროულად“.

წარმოების ორგანიზაცია „უბრალოდ დროულად“ (JIT-production) შეიძლება განხორციელდეს უწყვეტი ხაზის წარმოების საფუძველზე. უფრო მეტიც, უწყვეტი ნაკადის პრინციპის მიხედვით, ორგანიზებულია არა მხოლოდ ტექნოლოგიური პროცესი, არამედ ბიზნეს პროცესის ყველა კომპონენტი მიმწოდებლიდან მყიდველამდე. ამ შემთხვევაში, თითოეული ოპერაცია წინა ოპერაციის გაგრძელებაა, მასალების მოძრაობა ხაზოვანია, ყველა სამუშაოს გამტარუნარიანობა დაბალანსებულია, მასალების ნარჩენები და მიმდინარე სამუშაოები მინიმუმამდეა დაყვანილი.

იდეალურ შემთხვევაში, JIT წარმოებაში შენახვისა და შიდა ქარხნული გადაადგილების ხარჯები ნულის ტოლია.

JIT მართვის სისტემა ხასიათდება სამი ძირითადი ასპექტით: 1) ბიზნეს პროცესების ორგანიზება, რაც ხელს უწყობს მთლიანი დანახარჯების მიახლოებას გადამუშავების ხარჯების ღირებულებასთან; 2) ხარისხის უწყვეტი კონტროლი; 3) მატერიალური ნაკადის ორგანიზება, მყიდველის მოთხოვნაზე ორიენტაციის საფუძველზე (შებრუნების პრინციპი).

1. „JIT“ მიდგომა გამომდინარეობს იქიდან, რომ მხოლოდ შეკვეთის დამუშავების პროცესს მოაქვს დამატებითი ხარჯები, სხვა პროცესებთან დაკავშირებული ხარჯები შეიძლება ჩაითვალოს დანაკარგად და შეეცადოს მინიმუმამდე დაიყვანოს ისინი. ამიტომ, ყურადღება გამახვილებულია შეკვეთის წარმოებისა და გაყიდვის ციკლის შემცირებაზე. K. Drury, მაგალითად, განსაზღვრავს „მხოლოდ დროში“ მიდგომის საბოლოო მიზანს - ნედლეულისა და მასალების დამუშავებას მზა პროდუქტად შეკვეთის ციკლით, რომელიც ექვივალენტურია დამუშავების დროს. გასაგებია, რომ იდეალურის მიღწევა შეუძლებელია (დაიწევს მასალების ტრანსპორტირება მომწოდებლებისა და მზა პროდუქტების მყიდველებამდე, ხარჯები ხარისხის კონტროლისთვის ტექნოლოგიური პროცესის დროს და ა.შ.), მაგრამ თქვენ უნდა იბრძოლოთ ამისთვის.

იმისათვის, რომ გაიგოთ მოქმედებების თანმიმდევრობა ხარჯების ღირებულების ოპტიმიზაციის მიზნით, განიხილეთ შეკვეთის შესრულების ციკლი ბიზნეს პროცესის დროს. ვინაიდან JIT სისტემის ძირითადი მახასიათებლები დაკავშირებულია მატერიალური ნაკადის ორგანიზებასთან, უნდა დაწესდეს შეზღუდვა: განიხილეთ ბიზნეს პროცესის ის შემადგენელი ფრაგმენტები, რომლებიც დაკავშირებულია ნედლეულის, მასალების, კომპონენტების, ნახევარფაბრიკატების გადაადგილებასთან და დასრულებული პროდუქტი.

შეიძლება განვასხვავოთ შეკვეთის გავლის ციკლის ოპერაციების ხუთი ჯგუფი: სერვისის ლოდინის პროცესი; შეკვეთა მზადდება; კონტროლი; ტრანსპორტირება; შენახვა. ოპერაციების ჯგუფების თანმიმდევრობა და მოცულობა დამოკიდებულია საწარმოს შიდა და გარე გარემოს სპეციფიკურ პირობებზე. მაგალითად, სერვისის მოლოდინი დაკავშირებულია აღჭურვილობის ხელახალი მორგებასთან, სამუშაოს თანმიმდევრობასთან "ბოსტნეებში" გარკვეული კვალიფიკაციის პერსონალისთვის სამუშაო დროის დეფიციტის გამო; მანქანის დროის ნაკლებობა კონკრეტული აღჭურვილობისთვის და ა.შ. ეს შეიძლება მოხდეს არა მხოლოდ შეკვეთის დამუშავების დაწყებამდე, არამედ წარმოების ციკლის დროსაც. ხარისხის კონტროლის პროცესი შეიძლება განხორციელდეს მომწოდებლებისგან ნედლეულისა და მასალების მიღებისას, ტექნოლოგიური პროცესის დროს, პროდუქციის მიღების დროს. რიგ ინდუსტრიებში, მაგალითად, კვების მრეწველობაში, ხარისხის კონტროლი ასევე ტარდება ნედლეულის, მასალისა და მზა პროდუქციის შენახვის დროს.

ტრანზაქციების ჯგუფები, რომლებიც დაკავშირებულია მომწოდებლებისა და მზა პროდუქტების მომხმარებლამდე მასალების ტრანსპორტირების ხარჯებთან, გარდაუვალია. მათი მინიმიზაციის მიღწევა შესაძლებელია საწარმოდან ახლო მანძილზე მდებარე კონტრაქტორების არჩევით; სტიმული მიმწოდებლებისთვის, რომლებიც აწვდიან მასალებს და მყიდველებს პროდუქციის „თვითაწარმოებისთვის“. მომსახურების მოლოდინში ოპერაციების ღირებულება მცირდება საწარმოო ტერიტორიების ხელახალი განაშენიანებით; ხარისხის კონტროლის ხარჯები მცირდება, მაგალითად, შემდგომი კონტროლზე გადასვლის გზით.

ყველაზე დიდ ეფექტს "უბრალოდ დროულად" სისტემა იძლევა მარაგის შემცირებით და საქონლის შიდა ქარხნული გადაადგილების ღირებულებით. როგორც წესი, სამრეწველო საწარმო ინახავს სადაზღვევო მარაგების სამ კატეგორიას: ნედლეულის, მასალების და კომპონენტების მარაგს; მიმდინარე სამუშაოები და მზა საქონელი. ყველა ეს მარაგი ბუფერის როლს ასრულებს იმ შემთხვევაში, თუ დარღვეულია სახელშეკრულებო პირობები, ხარისხი, მასალების მიწოდება, წარმოების პროცესი შეჩერებულია აღჭურვილობის გაფუჭების, დეფექტების და ა.შ. გარდა ამისა, შეიძლება იყოს მარაგები მაღაზიის საკუჭნაოებში, ინტეროპერაციული მარაგები წარმოების პროცესის ირაციონალური ორგანიზების გამო და თუნდაც არასწორი მოტივაციის სისტემის გამო. მაგალითად, ვოლგის საავტომობილო ქარხანაში, ბონუსების მაქსიმალური ოდენობა იხდის მოცულობის ინდიკატორების 100% შესრულებას, ხოლო რიგ სხვა საწარმოებში სტიმულირდება საწარმოო პროგრამის არა მხოლოდ შესრულება, არამედ გადაჭარბებული შესრულება. მარაგების შენახვა დაკავშირებულია დამატებით ხარჯებთან შესანახი ობიექტების შენახვასთან, შრომის ხარჯებთან საწყობის მეურნეებისთვის და შესაძლო დანაკარგებთან შენახვის დროს. დიდი და ცუდად ორგანიზებული აქციების არსებობამ შეიძლება გამოიწვიოს ქურდობა, გამოიწვიოს დაუდევრობა.

მხოლოდ დროული მიდგომა განიხილება განუყოფლად დაკავშირებულად ინტეგრირებულ ხარისხის მართვის სისტემებთან. უფრო მეტიც, მისაღები დონის ხარისხის ტრადიციული კონცეფციისგან განსხვავებით, რომელიც გარკვეულ ქორწინებას იძლევა, JIT სისტემაში ისინი ისწრაფვიან იდეალური ხარისხისკენ. მხოლოდ ნედლეულის, მასალების და კომპონენტების მაღალი ხარისხით შეიძლება ველოდოთ, რომ წარმოებაში არ იქნება წარუმატებლობა, როდესაც მიწოდება "საჭესთან" არის. დროული მენეჯმენტი მოითხოვს ხარისხის ფრთხილად კონტროლს მთელი წარმოების პროცესის განმავლობაში, რადგან ერთმა დეფექტურმა ნაწილმაც კი შეიძლება გამოიწვიოს სერიოზული შედეგები მთელი ბიზნეს პროცესის შეჩერებით. ჩ.ტ. ჰორნგენი და ჯ. ფოსტერი წერენ მუშების ჩართვის აუცილებლობაზე ხარისხის უწყვეტ კონტროლში უწყვეტი რიტმით მასობრივ წარმოებაზე გადასვლაში. ამ შემთხვევაში, პირადი დაკვირვება ხდება კონტროლის საუკეთესო საშუალება.

JIT მიდგომა მოთხოვნაზეა ორიენტირებული, ე.ი. პროდუქცია იწარმოება მხოლოდ მაშინ, როდესაც საჭიროა მათი საჭირო რაოდენობით; მოთხოვნა საფუძვლად უდევს მასალებისა და პროდუქტების მოძრაობას წარმოების სისტემაში. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ამ ასპექტს ეწოდება "უკუქცევის" პრინციპი.

როგორც ტრადიციულ სისტემასა და მხოლოდ მოთხოვნილ JIT-ს შორის განსხვავების მაგალითი, D.K. შიმი და დ.გ. სიგელს ხელმძღვანელობს სწრაფი კვების რესტორნის მენეჯერის ქმედებები. მხოლოდ დროული სისტემის მიხედვით: მომხმარებელი შეუკვეთავს ჰამბურგერს; მიმტანი მზა ნაწილს დახლიდან იღებს; შეფ-მზარეული, რომელიც დახლს აჩერებს, ახალ პორციებს ამზადებს, როგორც კი მათი რაოდენობა შემცირდება.

მენეჯერი ბრძანებს უფრო წინასწარ მოხარშულ საჭმელს, როდესაც ხედავს, რომ შეფ-მზარეულის ინვენტარი ნორმაზე დაბლა დაეცა. შედეგად, ირკვევა, რომ მყიდველის შეკვეთა პროდუქციის მთელ ჯაჭვს „იზიდავს“. ტრადიციულ სისტემაში, რესტორნის მფლობელი გეგმავს რამდენ ღვეზელს შეუკვეთავს კვირაში, შემდეგ ითვლის რამდენ ხორცს წავა თითო ნაჭერზე და წვრილფეხა გაყიდვის ყოველკვირეულ გეგმაში. ამის საფუძველზე რესტორნის მფლობელი ადგენს, რამდენი საკვები დასჭირდება მას კვირაში და აკეთებს შესყიდვებს. დ.კ. შიმა და დ.გ. სიგელი; „მოთხოვნა „ამოძრავებს“ პროდუქტებს მთელი წარმოების პროცესში“.

"დროულად" სისტემის მიზანია უზრუნველყოს მასალების, ნახევარფაბრიკატების და პროდუქტების უწყვეტი მოძრაობა შეფერხებისა და შენახვის გარეშე დადგენილი ხარისხის პარამეტრების დაცვით და ამის საფუძველზე მიაღწიოს წარმოების მაქსიმალურ შემცირებას და შეკვეთის გაყიდვის ციკლი, რომელიც აახლოებს დამუშავების დროს, ხოლო ხარჯები - ოპტიმალურს. JIT მიდგომის მიზნიდან გამომდინარე, მენეჯმენტის აღრიცხვაში უნდა გადაწყდეს პროცესების შემადგენელი ოპერაციების ფუნქციონალური ხარჯების ანალიზის ამოცანები მათი შესაძლო შემცირების მიზნით; ალტერნატიული ხარჯების გამოყენებით დიდი და მცირე რაოდენობის მასალების შეძენის ვარიანტების მომგებიანობის ანალიზი (ფასდაკლება, სახსრების მიმოქცევიდან გადატანა, შენახვის ხარჯები და ა.შ.); ხარჯთაღრიცხვა და ბიუჯეტირება.

„დროულად“ სისტემის გამოყენების ეფექტურობის მაგალითია იაპონია. JIT წარმოიშვა იაპონიაში 1940-იან წლებში. მისი გარეგნობა დაკავშირებულია Toyota-ს კონცერნთან და მისი ვიცე პრეზიდენტის, ტაიჩი ონოს სახელთან. კ.დრური აღნიშნავს, რომ მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ მსოფლიო ბაზარზე იაპონური კომპანიების წარმატების მთავარი ფაქტორი იყო JI T წარმოებისა და მართვის სისტემის გამოყენება. მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ ბუნებრივი და ეკონომიკური შეზღუდვების პირობებში, იაპონელი მწარმოებლები ეძებდნენ გზებს შეზღუდული რესურსების მაქსიმალურად ეფექტურად გამოყენებისთვის, ხარჯების ხარისხის თანაფარდობაზე მუშაობით.

მსოფლიოში ერთ-ერთი ყველაზე ფართოდ გამოყენებული ლოგისტიკური კონცეფცია არის კონცეფცია დროულად-JIT(ზუსტად დროზე) . ამ კონცეფციის გაჩენა მიეკუთვნება 1950-იანი წლების ბოლოს, როდესაც იაპონურმა კომპანია Toyota Motors-მა და შემდეგ იაპონიის სხვა საავტომობილო კომპანიებმა დაიწყეს KANBAN სისტემის აქტიური დანერგვა.

საწყისი სლოგანის კონცეფცია JITიყო მასალების, კომპონენტების და ნახევარფაბრიკატების პოტენციური მარაგების გამორიცხვა მანქანებისა და მათი ძირითადი ერთეულების აწყობის წარმოების პროცესში. თავდაპირველი დავალება ასე გამოიყურებოდა: თუ დაყენებულია წარმოების გრაფიკი, მაშინ აუცილებელია მატერიალური ნაკადების გადაადგილების ორგანიზება ისე, რომ ყველა მასალა, კომპონენტი და ნახევარფაბრიკატი მივიდეს სწორი რაოდენობით, სწორ ადგილას (შეკრებაზე ხაზი) ​​და ზუსტად დანიშნულ დროს მზა პროდუქციის წარმოების ან აწყობისთვის. პრობლემის ასეთი ფორმულირებით, დიდი სადაზღვევო რეზერვები, კომპანიის სახსრების გაყინვა, ზედმეტი აღმოჩნდა.

კონცეპტუალურად JIT- მიდგომა საფუძვლად დაედო ლოგისტიკური ცნებების/ტექნოლოგიების შემდგომ დანერგვას, როგორიცაა Lean Production, („ბრტყელი“ ან „თხელი“ წარმოება) და დამატებითი ღირებულების ლოჯისტიკა – „დამატებული ღირებულების ლოგისტიკა“.

აუცილებელია გამოვყოთ და დავახასიათოთ მეთოდის ფუნდამენტური იდეა, რომელიც ეფუძნება სამ წინაპირობას (მათი სისწორე არაერთხელ დადასტურდა ემპირიულად).

უპირველეს ყოვლისა, ვარაუდობენ, რომ მზა პროდუქციის მომხმარებელთა მოთხოვნები უნდა შეესაბამებოდეს არა მათ წინასწარ დაგროვილ მარაგს, არამედ საწარმოო ობიექტებს, რომლებიც მზად არიან გადაამუშაონ ნედლეული და მასალები თითქმის "ბორბლებიდან". შედეგად, ინვენტარის რაოდენობა, რომელიც კვალიფიცირდება როგორც გაყინული სიმძლავრე, მინიმუმამდეა დაყვანილი.

მეორეც, მინიმალური მარაგების პირობებში აუცილებელია წარმოების ორგანიზებასა და მართვაში მუდმივი რაციონალიზაცია, რადგან მარაგების დიდი მოცულობა გარკვეულწილად ფარავს შეცდომებს და ხარვეზებს ამ სფეროში, წარმოების საზღვრებს, არასინქრონიზებულ ოპერაციებს, გამოუყენებელ წარმოებას. შესაძლებლობები, მომწოდებლებისა და შუამავლების არასანდო მუშაობა.

მესამე, წარმოების პროცესის ეფექტურობის შესაფასებლად, ხარჯების დონისა და სახსრების პროდუქტიულობის გარდა, მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული განაცხადის განხორციელების პერიოდი, ე.წ. სრული წარმოების ციკლის ხანგრძლივობა. განაცხადების განხორციელების მოკლე ვადები ხელს უწყობს საწარმოს მენეჯმენტს და ხელს უწყობს კონკურენტუნარიანობის ზრდას გარე პირობებში ცვლილებებზე სწრაფი და მოქნილი რეაგირების შესაძლებლობის გამო.

მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდებისგან განსხვავებით, რომლის მიხედვითაც წარმოების დაგეგმვის ცენტრალური რგოლი წარმოების ამოცანებს აძლევს ყველა განყოფილებას და სამრეწველო განყოფილებას, მეთოდით ” ზუსტად დროზე» ცენტრალური დაგეგმვა ეხება მიწოდების ჯაჭვის მხოლოდ ბოლო რგოლს, ანუ მზა საქონლის საწყობს. ყველა სხვა საწარმოო და მიწოდების ერთეული იღებს შეკვეთებს უშუალოდ მომდევნოდან, რომელიც მდებარეობს მიწოდების ჯაჭვის რგოლის ბოლოზე. მაგალითად, მზა პროდუქციის საწყობმა გასცა შეკვეთა (რაც საწარმოო დავალების გაცემის ტოლფასია) პროდუქციის გარკვეული რაოდენობის შესახებ ასამბლეის მაღაზიას, ასამბლეის მაღაზია აძლევდა შეკვეთას ქვეაწყობების დამზადების შესახებ გადამამუშავებელ მაღაზიებს და თანამშრომლობას. დეპარტამენტი და ა.შ.

ეს ნიშნავს, რომ წარმოების შეკვეთა ყოველთვის ენიჭება განყოფილებას, რომელიც იყენებს (ან ამუშავებს) ნაწილს. ამრიგად, მატერიალურ ნაკადს „წყაროდან“ „მომხმარებლისკენ“ წინ უძღვის ინფორმაციის საპირისპირო მიმართულებით მოძრაობა, ე.ი. წარმოება" ზუსტად დროზე"წინასწარი ინფორმაცია" ზუსტად დროზე».

ეს კონცეფცია ეფუძნება რწმენას, რომ მარაგები წარმოიქმნება ცუდი მენეჯმენტის, სამუშაოს ცუდი კოორდინაციის გამო და, შესაბამისად, პრობლემები იმალება მარაგებში. აქედან გამომდინარეობს დასკვნა, რომ აუცილებელია მოძებნოს მიზეზები, რომლებიც იწვევს განსხვავებას მიწოდებასა და მოთხოვნას შორის, გააუმჯობესოს ოპერაციების შესრულება, რის შემდეგაც მარაგი გაქრება. Შინაარსი დროულად (ზუსტად დროზე) იწვევს შეხედულებების ცვლილებას შემდეგ სფეროებში:

· აქციები. ორგანიზაციებმა უნდა გამოავლინონ და გადაწყვიტონ ინვენტარიზაციის საკითხები მატერიალური რესურსის, მიმდინარე სამუშაოების, მზა საქონლის მინიმალური (ნულოვანი ინვენტარიზაციის) მიზნით.

· ხარისხი. აუცილებელია ქორწინების არა მისაღები დონის მიღწევა, არამედ მისი სრული არარსებობა ხარისხის ინტეგრირებული მენეჯმენტის საფუძველზე.

· Მომწოდებლები. მომხმარებლები სრულად უნდა დაეყრდნონ თავიანთ მომწოდებლებს, ამიტომ მათ უნდა დაამყარონ გრძელვადიანი პარტნიორობა მცირე რაოდენობის სანდო მომწოდებლებთან და გადამზიდავებთან.

· პარტიების მოცულობა. აუცილებელია საწარმოო პარტიების მოცულობის შემცირების გზების ძიება, წარმოების მოკლე ციკლების მისაღწევად, რათა ზედმეტი წარმოება არ დაგროვდეს მზა პროდუქციის მარაგებში.

· ტარების დრო. აუცილებელია შემცირდეს მიწოდების დრო, რათა შემცირდეს გაურკვევლობა, რამაც შეიძლება შეცვალოს სიტუაცია ხანგრძლივი მიწოდების დროს.

· საიმედოობა. ყველა ოპერაცია უნდა აწარმოოს განუწყვეტლივ წარუმატებლობის გარეშე, ე.ი. არ უნდა იყოს ტექნიკის ავარია, ქორწინება, არყოფნა და ა.შ.

· მუშები. საჭიროა თანამშრომლობის სულისკვეთება, როგორც მუშაკებს შორის, ასევე მენეჯერებსა და მუშებს შორის. ყველას კეთილდღეობა დამოკიდებულია სამუშაოს ზოგად წარმატებაზე; ყველა მუშაკს უნდა მოეპყროს თანაბრად და სამართლიანად. წახალისებულია ნებისმიერი თანამშრომლის მიერ გამოხატული ნებისმიერი შემოქმედებითი ინიციატივა სამუშაოს შესაძლო გაუმჯობესების შესახებ.

· საინფორმაციო მხარდაჭერა უნდა იძლეოდეს ინფორმაციის სწრაფ გაცვლას და მატერიალური რესურსების მიწოდების, წარმოებისა და აწყობის, მზა პროდუქციის მიწოდების ყველა პროცესის სინქრონიზაციას.

Ამგვარად, JITეს არის არა მხოლოდ მარაგების მინიმიზაციის საშუალება, არამედ ნებისმიერი ტიპის რესურსიდან ნარჩენების აღმოფხვრა, კოორდინაციის გაუმჯობესება და ეფექტურობის გაზრდა.

Just-in-Time JIT კონცეფციის პრაქტიკული განხორციელების ერთ-ერთი პირველი მცდელობა შეიმუშავა Toyota Motors Corporation-მა. სისტემა კანბანი (იაპონურიდან თარგმნა - "რუკა"). სისტემა კანბანიწარმოადგენს პირველ "გამზიდავ" JIC-ს წარმოებაში, რომლის განხორციელებასაც Toyota-ს განვითარების დაწყებიდან დაახლოებით 10 წელი დასჭირდა. ასეთი ხანგრძლივი პერიოდი განპირობებულია იმით, რომ თავად სისტემა კანბანივერ მუშაობდა შესაბამისი ლოგისტიკური გარემოს გარეშე.

ამ გარემოს ძირითადი ელემენტები იყო:

წარმოების რაციონალური ორგანიზაცია და ბალანსი;

· ხარისხის ყოვლისმომცველი მენეჯმენტი წარმოების პროცესის ყველა ეტაპზე და მიმწოდებლებისგან ნედლეულის რესურსების ხარისხი;

პარტნიორობა მხოლოდ სანდო მომწოდებლებთან და გადამზიდავებთან;

· ყველა პერსონალის პროფესიული პასუხისმგებლობისა და მაღალი შრომითი მორალი.

სისტემა კანბანიპირველად წარმოადგინა Toyota Motors Corporation-მა 1972 წელს. ტაკაჰამას ქარხანაში (ნაგოია) არის უწყვეტი წარმოების ორგანიზების სისტემა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ სწრაფად აღადგინოთ წარმოება და პრაქტიკულად არ საჭიროებს უსაფრთხოების მარაგებს. სისტემის არსი კანბანიმდგომარეობს იმაში, რომ ქარხნის ყველა საწარმოო ერთეული, საბოლოო შეკრების ხაზების ჩათვლით, მარაგდება მატერიალური რესურსებით მხოლოდ იმ რაოდენობით და იმ დროით, რაც აუცილებელია სამომხმარებლო ერთეულის მიერ შედგენილი შეკვეთის შესასრულებლად. ამრიგად, ტრადიციული მიდგომისგან განსხვავებით, სტრუქტურულ სამმართველო-მწარმოებელს არ აქვს ზოგადი ხისტი ოპერატიული წარმოების გრაფიკი, მაგრამ ოპტიმიზაციას უკეთებს თავის მუშაობას შეკვეთის მოცულობით, კომპანიის განყოფილების წარმოებისა და ტექნოლოგიური ციკლის შემდეგ.

მიკროლოგიის სისტემა კანბანი წარმოიქმნება ასამბლეის ხაზის წარმოებით, მაგრამ მისი პრინციპები შეიძლება გამოყენებულ იქნას მიწოდების ჯაჭვის მასშტაბით და ნებისმიერი ტიპის წარმოებაში. კანბანიარის „გაყვანის“ სისტემა, რომელიც განპირობებულია მოთხოვნით მიწოდების ჯაჭვის „მარჯვენა“ წერტილში.

მთავარი მიზანია პროდუქციის მხოლოდ საჭირო რაოდენობის წარმოება საბოლოო ან შუალედური (შემდეგი) მომხმარებლის მოთხოვნის შესაბამისად. მაგალითად, როდესაც კომპონენტები საჭიროა კონვეიერზე, ისინი მიეწოდება წინა საწარმოო ადგილიდან ჯაჭვის გასწვრივ სწორი რაოდენობით და საჭირო დროს. და ასე შემდეგ მთელი მიწოდების ჯაჭვის განმავლობაში.

სისტემა კანბანისაგრძნობლად ამცირებს მატერიალური რესურსების მარაგს შეყვანისას და მიმდინარე სამუშაოებს გამოსავალზე, რაც საშუალებას გაძლევთ იდენტიფიციროთ "ბოსტნეები" წარმოების პროცესში. მენეჯმენტს შეუძლია ყურადღება მიაპყროს ამ „ბოსტნეებს“ პრობლემების ყველაზე მომგებიანად გადაჭრის მიზნით. როდესაც პრობლემა მოგვარდება, ბუფერული მარაგი კვლავ მცირდება, სანამ არ მოიძებნება შემდეგი ბოთლი. ამრიგად სისტემა კანბანისაშუალებას გაძლევთ დაამყაროთ ბალანსი მიწოდების ჯაჭვში მარაგების მინიმიზაციის გზით თითოეულ ეტაპზე. საბოლოო მიზანი არის "ერთი მიწოდების ოპტიმალური პარტია".

სისტემაში ინფორმაციის გადაცემის საშუალება არის სპეციალური ბარათი კანბანიპლასტმასის კონვერტში. გავრცელებულია ბარათების ორი ტიპი: შერჩევა და წარმოების შეკვეთა. შერჩევის ბარათში მითითებულია ნაწილების რაოდენობა (კომპონენტები, ნახევარფაბრიკატები), რომლებიც უნდა იქნას აღებული წინა გადამუშავების (აწყობის) ადგილზე, ხოლო წარმოების შეკვეთის ბარათში მითითებულია ნაწილების რაოდენობა, რომლებიც უნდა დამზადდეს (აწყობილი) წინა წარმოებაზე. საიტი. ეს ბარათები ვრცელდება როგორც ტოიოტას საწარმოებში, ასევე კორპორაციასა და მასთან ურთიერთქმედების კომპანიებს შორის, ასევე შვილობილი საწარმოებში. ასე რომ, ბარათები კანბანიატარეთ ინფორმაცია მოხმარებული და წარმოებული პროდუქციის რაოდენობის შესახებ.

სისტემის მნიშვნელოვანი ელემენტები კანბანი

სისტემის დანერგვა კანბანიდა შემდეგ მისი შეცვლილი ვერსიები საშუალებას იძლევა:

1. პროდუქციის ხარისხის მნიშვნელოვნად გაუმჯობესება;

2. შეამციროს ლოგისტიკური ციკლების ხანგრძლივობა, რითაც მნიშვნელოვნად გაიზრდება ფირმების საბრუნავი კაპიტალის ბრუნვა;

3. შეამციროს წარმოების ღირებულება;

4. ვირტუალურად აღმოფხვრა სადაზღვევო მარაგი და მნიშვნელოვნად შეამციროს მიმდინარე სამუშაოების მარაგი.

სისტემის გამოყენების მსოფლიო გამოცდილების ანალიზი კანბანიბევრი ცნობილი საინჟინრო ფირმა აჩვენებს, რომ შესაძლებელს ხდის მარაგების შემცირებას 50%-ით, საქონლის 8%-ით, საბრუნავი კაპიტალის ბრუნვის მნიშვნელოვანი აჩქარებით და მზა პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესებით.

მაგალითი, რომელიც ასახავს სისტემის მუშაობას კანბანი

დიაგრამაზე ნაჩვენებია ორი დამუშავების ცენტრი (MCs): MC1 იყენებს A ნაწილებს ნახევრად მზა პროდუქციის B საწარმოებლად და MC2 იყენებს B ნახევარფაბრიკატებს C პროდუქტის დასამზადებლად. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია გადაწყვიტოს კონტეინერების ტიპები. უნდა იქნას გამოყენებული თითოეული A, B, C პოზიციისთვის და მათი ზომებისთვის, ე.ი. თითოეული ნივთის რამდენი ერთეული შეიძლება მოთავსდეს კონტეინერში.

სისტემაში არ არის ადგილზე საწყობი, კონტეინერები ერთი საცავის ცენტრიდან მეორეში გადადის ტექნოლოგიური ტრანსპორტით.

თითოეულ სრულად შევსებულ კონტეინერს აქვს ბარათი კანბანიშემდეგი ინფორმაციით:

1. პროდუქტის კოდი (ნახევრად მზა პროდუქტი, NP);

2. აღწერა;

3. პროდუქტები (საბოლოო, შუალედური), სადაც გამოიყენება ეს კომპონენტები;

4. სამუშაო ადგილის ნომერი (მუშაკის კოდი), სადაც იწარმოება პროდუქტი;

5. OC ნომერი (მუშა კოდი), რომელსაც იყენებს ეს კომპონენტი;

6. ნივთების რაოდენობა მოცემულ კონტეინერში;

7. კონტეინერების რაოდენობა (ბარათები კანბანი) OC-ის გვერდით.

ბარათები კანბანიარის ორი ფერი: თეთრი და შავი. თეთრი ბარათები განთავსებულია კონტეინერებზე OC 1 და OC 2-ის შესასვლელში (in) და განკუთვნილია ტრანსპორტირებისთვის. შავი ბარათები კანბანიგანლაგებულია კონტეინერებზე გასასვლელ პოზიციაზე (გარეთ) და ნიშნავს დამუშავების ნებართვას.

კონტეინერებზე მიმაგრებულ ბარათებზე ინფორმაცია ეხება კონკრეტულ კონტეინერს.

შავი პროდუქტის ბარათი C არის ცარიელი კონტეინერის გამომავალი. ამ შემთხვევაში, ის აღნიშნავს გადაწყვეტილებას OC2-ისთვის (ამ ცენტრის უკან მყოფი მუშაკი) აწარმოოს C პროდუქტის იმდენი ერთეული, რამდენიც საჭიროა ცარიელი კონტეინერის შესავსებად. ამისათვის OC2 იყენებს B ნაწილების მთელ კონტეინერს, სადაც ისინი ინახებოდა OC2-ის შესასვლელთან და ათავისუფლებს თეთრ ბარათს. კანბანი(სქემა 2).

ეს ბარათი იძლევა B ნაწილების სხვა კონტეინერის ტრანსპორტირებას OC1-დან (გასასვლელიდან) OC2-ის შესასვლელამდე. სატვირთო მუშა ცარიელი კონტეინერით და თეთრი ბარათით მიდის SC1-ში, სადაც B ნაწილებით სავსე კონტეინერიდან აშორებს შავ ბარათს და ტოვებს ცარიელი კონტეინერის გვერდით, ხოლო თეთრ ბარათს ამაგრებს შევსებულ კონტეინერს B ნაწილებით. და გადააქვს SC2-ში. უფასო შავი ბარათი B არის შეკვეთა OC1-ისთვის, რომ აწარმოოს B ნაწილების შემდეგი სრული კონტეინერი. წარმოების პროცესის დროს, A ნაწილების კონტეინერი იცლება და თეთრი ბარათი მიმწოდებელს აძლევს სიგნალს, რომ შეავსოს A ნაწილების მარაგი ერთი კონტეინერისთვის. და ა.შ.

განხილული მაგალითი არის შიდა ლოგისტიკური სისტემის "გაყვანის" ტიპიური სქემა, სადაც ნაწილების მქონე კონტეინერები (წარმოების მარაგის შემადგენელი) გადაადგილდებიან მხოლოდ ნაწილების შემდგომ ტერიტორიებზე მოხმარების შემდეგ.

სისტემის მნიშვნელოვანი ელემენტები კანბანიარის საინფორმაციო მხარდაჭერა, მათ შორის არა მხოლოდ ბარათები, არამედ წარმოების, ტრანსპორტირების გრაფიკები და მიწოდების გრაფიკები, ნაკადის სქემები, საინფორმაციო განათების ჩვენებები და ა.შ.; საჭიროებების რეგულირებისა და პერსონალის პროფესიული როტაციის სისტემა; ინტეგრირებული (TQM) და შერჩევითი („ჯიდოკა“) პროდუქტის ხარისხის კონტროლის სისტემა; წარმოების ნიველირების სისტემა და რიგი სხვა.

უბრალოდ დროულად (JIT)არის წარმოების მენეჯმენტის კონცეფცია, რომელიც მიზნად ისახავს მარაგის რაოდენობის შემცირებას. ამ კონცეფციის შესაბამისად, საჭირო კომპონენტები და მასალები საჭირო რაოდენობით სწორ ადგილას და საჭირო დროს მოდის.

Just in Time-ის გამოყენება აუმჯობესებს წარმოების ეფექტურობას ნარჩენების შემცირებით. ნარჩენები ეხება ნებისმიერ საქმიანობას, რომელიც მატებს ღირებულებას, მაგრამ არ მატებს პროდუქტს - არასაჭირო მასალის გადაადგილებას, ჭარბი ინვენტარი და ა.შ.

JIT ძირითადად გამოიყენება რეგულარულად განმეორებით პროცესებზე. ეს არის წარმოების პროცესები, რომლებშიც პროდუქცია ან კომპონენტები იწარმოება მასობრივად (მასობრივი, მასობრივი). JIT-ის ეფექტური გამოყენება შესაძლებელია პროცესის ნაკადებისა და წარმოებაში მატერიალური ნაკადების სინქრონიზაციის გზით.

Just In Time-ის ძირითადი ელემენტები შეიქმნა 1950-იან წლებში Toyota-ს ქარხნებში და ცნობილი გახდა როგორც Toyota Production System. 70-იანი წლების დასაწყისში Just In Time ჩამოყალიბდა, როგორც წარმოების მართვის სისტემა და გავრცელდა ბევრ იაპონურ ქარხანაში, ხოლო 80-იან წლებში ის გამოჩნდა ამერიკულ და ევროპულ ინდუსტრიებში.

მიზნები

ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის, რომელიც ცდილობს ბაზარზე კონკურენციას გაუწიოს, მნიშვნელოვანი უპირატესობაა მომხმარებელს მიაწოდოს საჭირო და ხარისხიანი პროდუქტი დაბალ ფასად უმოკლეს დროში. Just In Time შესაძლებელს ხდის ამის მიღწევას მთელი რიგი მიზნების დასახვით და მიღწევით:

ნულოვანი დეფექტები- ეს მიზანი მიზნად ისახავს წარმოებაში ხარვეზების რაოდენობის შემცირებას. წარმოების პროცესში არც ერთი, თუნდაც უმნიშვნელო დეფექტი არ უნდა მოხდეს.

სამუშაო ნაწილის დაყენების დრო ნულოვანია- ინსტალაციის დრო უნდა იყოს მინიმალური. ინსტალაციის დროის შემცირება იწვევს წარმოების მოკლე ციკლს და წარმოებაში მარაგის შემცირებას.

ნულოვანი ინვენტარი- მარაგები, მათ შორის ისეთებიც, რომლებიც დამუშავების, მონტაჟისა და აწყობის პროცესშია, უნდა იყოს ნულისკენ მიდრეკილი.

ნულოვანი არასაჭირო ოპერაციები- JIT სისტემაში ეს ნიშნავს, რომ ყველა აქტივობა, რომელიც არ მატებს პროდუქტს ღირებულებას, უნდა გამოირიცხოს წარმოების პროცესიდან.

ნულოვანი ლოდინის დრო- ლოდინის დრო უნდა იყოს ნულისკენ. ამ შემთხვევაში იზრდება წარმოების დაგეგმვის სიზუსტე და მუშაობის თანმიმდევრულობა.

Just-in-Time-ის ძირითადი ელემენტები

Just-In-Time წარმოების მართვის სისტემის გულში რამდენიმე ძირითადი ელემენტია.

1. სტაბილური წარმოების პროგრამა. იმისთვის, რომ Just in Time სისტემამ იმუშაოს, აუცილებელია წარმოების და აწყობის ყველა ოპერაციის ერთიანი დატვირთვის შექმნა. პროგრამაში ცვლილება უნდა მოხდეს მხოლოდ მოთხოვნის ცვლილების გამო.
2. ინსტალაციის ოპერაციების დროის შემცირება. მიზანია "ერთი შეხებით" დამუშავების ნაწილების მიღწევა. ამის მიღწევა შესაძლებელია დაგეგმვის ოპტიმიზაციის, წარმოების ოპერაციების ან სამუშაო ნაწილების ფორმის შეცვლით.
3. პარტიების ზომის შემცირება (როგორც წარმოებაში, ასევე შესყიდვისას). იმისათვის, რომ Just-in-Time-ის ამ ელემენტმა იმუშაოს, აუცილებელია მომწოდებლებთან მჭიდრო თანამშრომლობის მიღწევა. საჭირო იქნება უფრო ხშირი მიწოდება, ამიტომ მომწოდებლებმა უნდა უზრუნველყონ საიმედო და ზუსტი მიწოდება.
4. შემცირებული ლოდინის დრო (წარმოების და მიწოდების დროს). ლოდინის დროის შემცირების მიღწევა შესაძლებელია აღჭურვილობის ერთმანეთთან უფრო ახლოს განთავსებით, სერიული დამუშავების ტექნოლოგიების გამოყენებით, დამუშავების რიგის სიგრძის შემცირებით, თანმიმდევრულ პროცესებს შორის კოორდინაციისა და თანმიმდევრულობის გაზრდით. მიწოდების შემცირებული ლოდინის დრო მიიღწევა მომწოდებლებთან უფრო ახლოს.
5. პროფილაქტიკური მოვლის ჩატარება. აღჭურვილობის პრევენციული მოვლა უნდა განხორციელდეს შეფერხების ან არასამუშაო საათების დროს.
6. „უნივერსალური“ სამუშაო ძალის გამოყენება. Just-In-Time სისტემა გულისხმობს მუშაკების მომზადებას სხვადასხვა ტიპის აღჭურვილობისა და მანქანების მუშაობისთვის. ეს საშუალებას აძლევს მუშებს, განახორციელონ ტექნიკური და ხარისხის კონტროლის ოპერაციები სამუშაო ადგილიდან. JIT მოითხოვს კომპეტენტური წარმოების გუნდების შექმნას, რომლებიც სრულად არიან პასუხისმგებელი თავიანთი მუშაობის შედეგებზე.
7. ნულოვანი დეფექტების პროგრამის გამოყენება. იმისათვის, რომ Just in Time სისტემამ იმუშაოს, ყველა ქმედება, რომელიც იწვევს დეფექტებს ან დეფექტებს, უნდა აღმოიფხვრას, რადგან. ეს სისტემა არ იძლევა რეზერვებს მათი აღმოფხვრისთვის. პროგრამის განხორციელება შესაძლებელს ხდის თანამშრომლების პირადი პასუხისმგებლობის მიღწევას მათ მიერ შესრულებული სამუშაოს ხარისხზე. ასევე, JIT სისტემაში თითოეულ მუშაკს უნდა ჰქონდეს უფლება შეწყვიტოს წარმოება, თუ შესაძლებელია სამუშაოს ხარისხის დარღვევა.
8. მცირე პარტიების გამოყენება გადაადგილებისას. ამ ელემენტის განსახორციელებლად JIT სისტემა ითვალისწინებს სასიგნალო სისტემის გამოყენებას (მაგალითად, კანბანის ბარათები). ეს უზრუნველყოფს ნაწილების გადატანას სამუშაო სადგურებს შორის (საწარმოო აღჭურვილობა) მცირე რაოდენობით. იდეალურ შემთხვევაში, ერთი ნაწილი უნდა გადავიდეს დროის ერთეულზე.

Just In Time-ის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

Just In Time არის სისტემა, რომელიც წარმატებით გამოიყენება ბევრ საწარმოო ქარხანაში. ნებისმიერი წარმოების სისტემის მსგავსად, JIT-ს აქვს გარკვეული დადებითი და უარყოფითი მხარეები. სისტემის მხოლოდ დროულად ძირითადი უპირატესობები მოიცავს:

1. ინვენტარის მართვისთვის საჭირო ნაღდი ფულის შემცირება. აქციების მცირე რაოდენობა ამცირებს მარაგებში „გაყინული“ ფინანსური რესურსების რაოდენობას.
2. რეზერვებისთვის ადრე გამოყოფილი ტერიტორიების სხვა საჭიროებისთვის გამოყენების შესაძლებლობა. Just-In-Time სისტემა ამცირებს ნედლეულის მარაგს, წარმოებაში მარაგს და მზა საქონლის მარაგს. შედეგად, შესაძლებელია მნიშვნელოვანი ტერიტორიების გათავისუფლება, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვა მიზნებისთვის.
3. გაუყიდავი საქონლის მოცულობის შემცირება მოთხოვნის შემცირებით. Just-In-Time სისტემის მიზანია აწარმოოს იმდენი პროდუქტი, რამდენიც მომხმარებელს სჭირდება. ამიტომ, თუ პროდუქტებზე მოთხოვნა მკვეთრად დაეცემა, მაშინ JIT სისტემაში გაუყიდავი საქონლის რაოდენობა მინიმალური იქნება.
4. წარმოების პარტიების მოცულობის შემცირება. ეს საშუალებას გაძლევთ სწრაფად უპასუხოთ ბაზრის ცვალებად საჭიროებებს. JIT სისტემაში მცირე პარტიების გამო, მომხმარებლის საჭიროებიდან გამომდინარე, შესაძლებელია ცვლილებების უფრო სწრაფად დანერგვა.
5. დეფექტების რაოდენობის შემცირება, რაც იწვევს ჯართის შემცირებას და მისი გამოსწორების ხარჯებს. იმისათვის, რომ სისტემამ ეფექტურად იმუშაოს დროულად, წარმოებაში გამოვლენილი დეფექტების რაოდენობა უნდა იყოს ნულისკენ. ამის მისაღწევად დიდი ძალისხმევა კეთდება სამუშაოს ხარისხის გასაუმჯობესებლად.

Just in Time სისტემის ყველაზე სერიოზული და აშკარა ნაკლოვანებებია:

1. ქორწინების გამოსწორების უნარის დაქვეითება, რომელიც წარმოიშვა და გამოტოვა შემდეგი ოპერაციისთვის. იმიტომ რომ JIT არ ითვალისწინებს მარაგებს და რეზერვებს, როგორც მატერიალურ, ისე დროებით (ან ისინი მინიმუმამდეა დაყვანილი), შემდეგ წარმოების პროცესში საკმაოდ რთული ხდება ქორწინების ხელახალი ან გამოსწორება. ქორწინების გამოსასწორებლად აუცილებელია ყველა წარმოების შეჩერება.
2. წარმოების ძლიერი დამოკიდებულება მომწოდებლების მუშაობის ხარისხზე. მომწოდებლები, როგორც წესი, კომპანიის კონტროლის მიღმა არიან, ამიტომ მიწოდების ჯაჭვში ნებისმიერმა პრობლემამ შეიძლება გამოიწვიოს წარმოების შეჩერება.
3. მოთხოვნის უეცარი ზრდის დაკმაყოფილების მცირე შესაძლებლობა. იმიტომ რომ ვინაიდან JIT სისტემა არ მოიცავს მზა პროდუქციის მარაგს, გაზრდილი მოთხოვნის დასაკმაყოფილებლად საჭიროა დამატებითი დრო.

Just In Time სისტემის დანერგვა

JIT სისტემის დანერგვა მოითხოვს ორგანიზაციის დიდ და გრძელვადიან ძალისხმევას. განხორციელების წარმატების ძირითადი ფაქტორებია:

• ორგანიზაციის მენეჯმენტის ყველა დონის მენეჯერების მხარდაჭერა;
• რესურსების ადეკვატური განაწილება;
• მომწოდებლებთან გრძელვადიანი, სანდო ურთიერთობების დამყარება;
• ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის შეცვლა;
• პროცესების ნაკადის შეცვლა და წარმოების ორგანიზაციის პრინციპები;
• დატვირთვისა და აღჭურვილობის მუშაობის ოპტიმიზაცია;
• აღჭურვილობის მოვლის ოპტიმიზაცია ავარიების რაოდენობის შემცირების მიზნით;
• ხარისხის გაუმჯობესების პროგრამების განხორციელება;
• მიწოდების დროის შემცირება და მათი რაოდენობის გაზრდა. მცირე პარტიებში ხშირი მიწოდების სისტემის დანერგვა;
• ძიების, ანალიზისა და დანაკარგების შემცირების სისტემის დანერგვა.

JIT განხორციელების პროცესი ხანგრძლივი და შრომატევადი. იმისთვის, რომ სისტემა იმუშაოს, საჭიროა სხვადასხვა მეთოდების, ხელსაწყოების და ხარისხის ტექნიკის გამოყენება. მაგრამ რაც მთავარია, ეს მოითხოვს თანამშრომლების აზროვნებისა და კორპორატიული კულტურის შეცვლას.

ნახვები: 6 163