Projekta uzdevumu īstenošanas procesā nereti rodas situācijas, kad nesakrīt darbinieku intereses. Tas var izraisīt konfliktus, kas galvenokārt ir projekta nekonsekvences un struktūras un darba dalīšanas sekas, kā arī cilvēku ar atšķirīgu vērtību ideju nesaskaņas sekas. Tāpēc svarīga ir spēja pārvaldīt konfliktus.

Klasiskais uzskats par rūpniecisko konfliktu (12.3. tabula) bija tāds, ka tam nevajadzētu notikt. Taču tiek atzīts, ka attiecībās ir nepieciešama zināma konflikta pakāpe.

12.3.tabula. Konflikta jēdziens

tradicionāls izskats	Mūsdienīgs izskats
Izraisa nemiera cēlāji	Nav iespējams izvairīties attiecībās starp cilvēkiem
Konfliktu rašanās ir negatīva	Bieži vien izdevīgi
Jāizvairās	Dabisks pārmaiņu rezultāts
Jāatmaksā	To var un vajag pārvaldīt

Konflikts var būt pozitīvs, ja:

Ø ir pamats diskusijas uzsākšanai par konkrēta jautājuma apspriešanu;

Ø konkrētas problēmas risināšana;

Ø uzlabo attiecības starp cilvēkiem;

Ø ļauj mazināt spriedzi;

Ø dod darbiniekiem iespēju pilnībā attīstīt savu potenciālu.

Konflikts var būt negatīvs, ja:

Ø novērš cilvēku uzmanību no svarīgu jautājumu risināšanas;

Ø rada neapmierinātības sajūtu kolektīvā;

Ø noved pie personīgās vai grupas izolācijas, kā arī novērš savstarpēju sapratni.

Organizācijā jāatbalsta konfliktsituācijas ar pozitīviem rezultātiem.

Konfliktus parasti iedala psiholoģiskajos un sociālajos.

Psiholoģiskais konflikts ir saistīts ar viena indivīda psiholoģiskām problēmām (konkurējošu vēlmju klātbūtne, vēlme izvairīties no negatīviem rezultātiem utt.).

Sociālais konflikts ir konflikts, kas rodas starp indivīdiem, viņu grupām, kā arī sistēmām un apakšsistēmām. Konflikta struktūra ir parādīta attēlā. 12.2.

Rīsi. 12.2. Konfliktu klasifikācija

Galveno konfliktu avotu identificēšana ir aplūkota 12.4. tabulā.

12.4. tabula. Konfliktu avoti projekta īstenošanas laikā

№ p/p	Konfliktu avoti	Konflikta satura definīcija
	Konflikts par projekta prioritātēm	Projekta dalībnieku nostāja par darba sekām un uzdevumiem būtiski atšķiras.
	Konflikts par administratīvajām procedūrām	Konflikti ir vadības un administratīvi par to, kā vadīt projektu.
	Konflikts par atšķirībām uzskati par tehniskajiem jautājumiem, nevēlēšanās "piekāpties"	Domstarpības par tehniskiem jautājumiem un kompromisiem.
	Konflikts caur cilvēkresursiem	Konflikts saistībā ar personāla pieņemšanu darbā projekta komandā no citām nodaļām.
	Konflikts par izmaksām	Konflikts aplēšu veidošanā.
	Konflikts par Kalena šoka plānu	Neatbilstība projekta uzdevumu termiņos, secībā un plānošanā.
	Apsildāma starppersonu saziņa	Tas rodas caur dažādām rakstura iezīmēm, dažādiem zināšanu līmeņiem, kvalifikācijas parametriem, intelekta līmeni utt.

Vadītāja uzdevums ir prast vadīt konfliktus, jo tie var būt konstruktīvs(kopīga konflikta risinājuma meklēšana abām pusēm labvēlīgi) un destruktīvs(kad katrs konflikta dalībnieks paliek pie sava viedokļa) formu. Konstruktīvi konflikti ir saistīti ar nesaskaņām un cīņām par organizācijas zinātniskās, tehniskās un sociālās politikas pamatproblēmām. Tie palīdz novērst stagnāciju un kalpo kā ideju avots, kas pavada jaunu zinātnes virzienu veidošanos. Tāpēc no šādiem konfliktiem nevajadzētu izvairīties, bet gan auglīgi izmantot, apmierinot konfliktējošo pušu objektīvās prasības. Lai to izdarītu, vadītājam jāspēj atšķirt tiešo konflikta cēloni no tā cēloņa, ko var segt konfliktējošās puses. Ir svarīgi noskaidrot, kā domstarpību priekšmets ir saistīts ar ražošanas problēmām, un cik lielā mērā - ar konflikta dalībnieku biznesa un personisko attiecību īpatnībām. Tāpat nepieciešams noskaidrot strādnieku konflikta sadursmes motīvus, konflikta dalībnieku rīcības virzienu.

Šim nolūkam ir jāuzklausa visi konflikta dalībnieki, nevis jāsteidzas ar secinājumiem un vispārinājumiem, kā arī jāizvairās no personisku simpātiju izpausmes. Galvenais ir panākt konfliktā iesaistīto pušu savstarpēju sapratni, kas nosaka šādus iespējamos konflikta risināšanas gadījumus:

Ø savstarpēja samierināšanās uz objektīva pamata;

Ø kompromiss, kas balstīts uz abu pušu vēlmju daļēju apmierināšanu.

Jebkurā gadījumā izlīguma pamatā ir jābūt abu pušu prasību apmierināšanai, nepatiesu apgalvojumu neatbilstības atmaskošanai, preventīva un izglītojoša darba veikšanai.

Destruktīvi konflikti var rasties uz krasas cilvēku uzskatu un interešu atšķirību fona, ko izraisa apkārtējās ražošanas realitātes pārpratums. Šādus konfliktus raksturo dalībnieku pozīciju stingrība, prettiesiskas viņu prasību apmierināšanas metodes. Šādos konfliktos papildus iepriekš apspriestajām risināšanas metodēm ir vērts izrādīt stingrību, līdz pat organizatorisko pasākumu izmantošanai - grupas izformēšanai vai konflikta iniciatoru atlaišanai.

Ir iespējami šādi faktori, kas palīdzētu novērst destruktīvus konfliktus:

Ø ar skaidriem mērķiem;

Ø spēja izvairīties no nevajadzīgiem strīdiem;

Ø spēja uzklausīt citus;

Ø spēja izvairīties no kategoriskiem apgalvojumiem;

Ø visu ieinteresēto pušu iesaistīšana;

Ø pušu interešu tuvināšana, motivācija;

Ø izvairoties no personīgiem novērtējumiem;

Ø spēja panākt kompromisu un pieņemt lēmumus vienprātīgi.

Ir daudz konfliktu pārvarēšanas metožu. Tos var apkopot vairāku grupu veidā:

Ø intrapersonālā metode (indivīda ietekmēšanas metode);

Ø strukturālās metodes (organizatorisko konfliktu likvidēšana);

Ø starppersonu metodes vai uzvedības stili konfliktos;

Ø sarunas;

Ø apgriezta agresīva darbība.

Ir labi zināmi šādi pieci uzvedības stili konfliktsituācijās:

1. Izvairīšanās;

2. Armatūra;

3. Kompromiss;

4. Forsēšana;

5. Problēmu risināšana (skat. 12.5. tabulu).

12.5. tabula. Pieci konfliktu vadības modeļi

Modelis	Rezultāts
Izvairīšanās	Pagaidu rezultāts, neatrisina problēmu
armatūru
Kompromiss	Nodrošina konfliktu risināšanu
Piespiešana
Risinājums

Izvairīšanās metode. Tas ir balstīts uz to, ka cilvēks cenšas atrauties no konflikta, izvairīties no situācijas, kas izraisa pretrunas un izvairās apspriest jautājumu, kas noved pie konflikta.

adaptācijas metode. Šim stilam ir raksturīga dabiska nevēlēšanās izvairīties no konfliktiem, tas ir, ir nepieciešams kolektīvā veicināt kopības sajūtu.

kompromisa metode. To raksturo otras puses viedokļa pieņemšana, bet līdz noteiktai robežai. Projekta vadītājs to var efektīvi izmantot formālās līguma sarunās un neformālās sarunās ar projekta dalībniekiem.

Spēka metode . Piespiests pieņemt vienu viedokli. Šis stils ir efektīvs, ja vadītājam ir liela vara pār padotajiem.

Problēmu risināšanas metode. Tā ir viedokļu atšķirību atpazīšana un gatavība iepazīties ar citiem viedokļiem, lai labāk izprastu konflikta cēloni un atrastu visiem pieņemamu izeju. Problēmu risināšana ir visu konfliktu pārvarēšanas metožu sintēze un tiek izmantota, ja ir pietiekami daudz laika un starp konfliktējošām pusēm ir uzticēšanās.

Konfliktu risināšana ir to cēloņu pilnīga vai daļēja likvidēšana, kas izraisa konflikta situāciju. Veiksmīga konflikta risināšana ietver:

1. Padoto personu nodrošināšana ar konkrētiem dokumentiem par viņu pienākumiem, uzdevuma izvirzīšana, mērķa formulēšana un personāla uzvedības līnijas noskaidrošana tā sasniegšanai;

2. Uzmanīga cilvēku uzvedības cēloņu noskaidrošana;

3. Atteikšanās no morāles norādījumiem un draudiem;

4. Soda piemērošana, ja darbinieks to ir pelnījis;

5. Meklēt izeju no situācijām, zagostrsya, nevis kāršu atklāšana;

6. Neļauj citiem sevi izjaukt;

7. Nepieļaut cīņu un gremošanu starp padotajiem;

8. Pastāvīgi strādāt pie pareizas domu izklāsta;

9. Iemācieties uzmanīgi klausīties.

Šajā rakstā vēlos pieskarties vienam ārkārtīgi svarīgam projektu vadības aspektam, ko bieži vien neievēro pat pieredzējuši projektu vadītāji, proti, konfliktu pārvaldībai. Lai cik saliedēta un draudzīga būtu projekta komanda, lai cik pacietīgi un saprotoši būtu projekta pasūtītāji, taču, kā liecina prakse, konflikti rodas visos projektos.

Sākot no starppersonu nesaskaņām līdz konkrētiem projektu vadības konfliktiem, kas ietver, piemēram, nelīdzsvarotu duālo pakļautību matricas organizācijas struktūrā. Tieši tāpēc projektu vadītāja uzdevumos ietilpst konfliktu vadība, proti, savlaicīga konfliktu identificēšana un novēršana.

Konflikts- atšķirīgo pušu, kas var būt gan indivīdi, gan organizācijas, viedokļu sadursme dažādu jautājumu risināšanā.

Konfliktu vadība— projekta īstenošanas laikā radušos konfliktu savlaicīgas identificēšanas un risināšanas process. Konfliktu vadība ir viens no galvenajiem projektu vadītāja uzdevumiem.

Jebkurā projektā jebkurā uzņēmumā, īpaši pēc tā reorganizācijas, neizbēgami rodas konflikti, taču to rašanos var paredzēt un plānot notikumus, lai ātri atrisinātu konfliktus. Daži no visizplatītākajiem konfliktu veidiem ir:

• cilvēka faktors;
• prioritātes;
• administratīvā darba stils;
• darbības izdevumi un kapitālie izdevumi;
• alternatīvu risinājumu izvērtēšana;
• darba secība;
• atbildības un pilnvaru noteikšana;
• starppersonu strīdi.

Konfliktu seku veidi

Destruktīvās sekas

Destruktīvās sekas, kas samazina projekta īstenošanas efektivitāti, piemēram:

• neapmierinātība ar darbu, samazināta produktivitāte utt.;
• savstarpējās palīdzības un sadarbības gara vājināšana;
• neproduktīvas konkurences rašanās uzņēmumā;
• koncentrējoties uz konfliktu, nevis uz projekta problēmu risināšanu.

Dizaina sekas

Konstruktīvas sekas, atšķirībā no destruktīvajām, palielina projekta īstenošanas efektivitāti:

• alternatīvu efektīvu risinājumu izstrāde;
• produktīva konkurence uzņēmumā;
• naidīguma novēršana un koncentrēšanās uz kopīga rezultāta sasniegšanu.

Konfliktu būtība

Konfliktu biežums un intensitāte ir atkarīga no dzīves cikla posma, konfliktā iesaistītajiem cilvēkiem, viņu darba intensitātes, kā arī no jebkādām izmaiņām projektā (piemēram, rasējumu modifikācijas, funkciju pārdale starp komandas dalībniekiem utt.).

Projekta vadītājs bieži tiek raksturots kā konfliktu vadītājs, kuram ikdienā jātiek galā ar neskaitāmajām problēmām, ko rada projekta dalībnieku nesaskaņas. Efektīvs šo problēmu risinājums ir novērst destruktīva konflikta avotu un veicināt konstruktīvu konfliktu.

Apsveriet galvenās iezīmes, kas raksturo konflikta rašanās apstākļus:

• mijiedarbības klātbūtne starp vairākām pusēm;
• šo pušu atšķirīgie viedokļi un nodomi;
• agresīva uzvedība, kuras pamatā ir pušu interešu pretestība;
• destruktīvas darbības, kuru mērķis ir apspiest otru pusi.

Atkarībā no konfliktu subjektiem izšķir četrus galvenos konfliktu veidus:

• intrapersonāla,
• starppersonu,
• konflikts starp indivīdu un grupu
• starpgrupa.

Ir situācijas, kad konflikts palīdz sasniegt pozitīvu efektu, kā jau minēts, to sauc par konstruktīvu. Ja komandas locekļiem trūkst pieredzes tādu projektu īstenošanā, kādu viņi vada, tad konflikti palīdz identificēt jaunas problēmas un to risināšanas veidus. Ir vispāratzīts, ka konflikta pozitīvie aspekti parādās, kad cilvēki adekvāti novērtē situāciju un savas pretrunas, un viņu uzvedība ir vērsta uz sadarbību un mijiedarbību.

Konfliktu risināšanas metodes

Daudzus konfliktus, kas rodas projektu īstenošanas gaitā, var atrisināt ar vienādām metodēm. Izcelsim galvenos:

• izstrādāt noteikumus un metodes konfliktu risināšanai, kas aptver visu uzņēmumu kopumā;
• metožu izstrāde iespējamo konfliktu risināšanai projektos plānošanas sākumposmā;
• skaidras organizatoriskās hierarhijas izmantošana;
• tiešs kontakts starp konfliktējošām pusēm.

Pirmā konfliktu risināšanas metode tiek izmantota ļoti bieži, taču tās efektivitāte ir atkarīga no vadītāja spējas izmantot noteiktos noteikumus un paņēmienus konkrētiem projektiem.

Otrā metode ir viena no efektīvākajām un sastāv no tā, ka katrs vadītājs izstrādā savus noteikumus un metodes konfliktu risināšanai atbilstoši projekta specifikai.

Skaidras organizatoriskās hierarhijas izmantošana teorētiski ir labākā metode konfliktu risināšanai, jo ar duālo atskaiti nedominēs ne projekta vadītājs, ne funkcionālais vadītājs. Tomēr praksē šī metode ne vienmēr ir iespējama.

Pēdējā metode, kad konfliktējošās puses pašas cenšas rast kompromisa risinājumu, ne vienmēr darbojas un var pat pasliktināt situāciju un saasināt sāncenšu nesaskaņas.

Piekāpšanās un īslaicīgu iebildumu noņemšana ir slikts veids, kā pārvaldīt konfliktus. Dažreiz tas var īslaicīgi atrisināt konfliktu, bet nekad neatrisinās problēmu, kas to izraisīja. Dažos gadījumos projekta vadītājs var izmantot savas pilnvaras un izdarīt spiedienu uz konfliktējošām pusēm, lai pēc iespējas ātrāk atrisinātu domstarpības. Šo metodi var izmantot, ja projekta vadītājam ir šādas tiesības un viņš vēlas tās izmantot, lai atrisinātu konfliktu. Jāatceras, ka piespiešana var izraisīt negatīvu reakciju, kas ietekmēs projekta komandas darbu nākotnē.

Starp konfliktu risināšanas strukturālajām metodēm parasti izšķir četras galvenās:

1. Darba prasību precizēšana, t.i., informācijas plūsmu normalizēšana un pielāgošana par uzdevumiem, mērķiem, veicēju pienākumiem u.c.
2. Koordinācijas un integrācijas mehānismu izmantošana - pilnvaru un mijiedarbības jomu norobežošana.
3. Kompleksu uzņēmuma un projekta mērķu noteikšana - orientācijas veidošana atšķirīgu nodaļu darbībā.
4. Atlīdzības sistēmas izmantošana - veicinot izpildītāju un vadītāju konstruktīvu uzvedību.

Tomasa konfliktu vadība

Sīkāk apsveriet Tomasa piedāvātās uzvedības pieejas:

• konkurenci izpaužas, piespiežot pretinieku pieņemt viņa viedokli, ignorējot viņa viedokli. Šāds uzvedības stils var būt ļoti efektīvs konfliktu risināšanā, taču tas var arī apslāpēt komandas dalībnieku iniciatīvu;
• atkāpties ir izvairīties no konfliktiem jebkurā situācijā. Šīs pieejas blakusefekts ir komandas locekļu zemā iniciatīva un līdz ar to iespējama optimāla uzdevumu risinājuma trūkums;
• kompromisu ir pieeja, kurā konfliktējošās puses daļēji pieņem oponenta lēmumus. Tas ļauj ātri samazināt konflikta nopietnību, bet var novest pie neoptimālu lēmumu pieņemšanas;
• sadarbību palīdz atrisināt konfliktu vislabākajā iespējamajā veidā. Pretiniekiem jābūt atvērtiem dialogam un jācenšas izprast pretinieka domstarpību iemeslus. Šī pieeja palīdz izstrādāt labāko problēmas risinājumu;
• pielāgošanās ir pieeja, kurā viena no pusēm bez nosacījumiem pieņem oponenta viedokli, vienlaikus atstājot novārtā savējo. Šajā situācijā konflikti var uzkrāties un pēc tam pāraugt nopietnākā konfrontācijā.

No iepriekš minētā ir skaidrs, ka projektu vadītājam ir jāpiemīt ne tikai izcila vadītāja, bet arī ļoti laba psihologa īpašībām, lai varētu kontrolēt radušos konfliktus un atrisināt tos pēc iespējas īsākā laikā un vislabākajā veidā.

Sociālās inovācijas būtiskās īpašības.

Ekonomistu, sociologu, vēsturnieku un kulturologu teorētisko darbu analīze parāda, ka visām inovācijām (tehniskajām un sociālajām) ir kopīgas būtiskas iezīmes neatkarīgi no valsts, kurā tās rodas un kurā sabiedrības attīstības vēsturiskajā posmā. PSRS visam, kas neatbilda varas izvirzītajiem mērķiem, kas traucēja tos sasniegt, izteica šaubas vai pietiekami ātri nepielāgojās jaunajai situācijai, bija jāpazūd, tas ir, pārstāj pastāvēt. Pāreja uz visu ražošanas un izplatīšanas procesu tiešu "vadību" tad bija loģiskas sekas valdošajai ideoloģijai, kas, kā izrādījās, neatbilda reāliem ārējo un iekšējo apstākļu maiņas procesiem. Pēc PSRS sabrukuma parādījās cita sociālā realitāte, kurā tirgus un demokrātisko procesu sadursme (konflikts) “tirgus” un “demokrātija” ir dzīves norma. Sociālās inovācijas ir saistītas ar izmaiņām visā statusa-lomu sistēmā dažādās darbības jomās. Šajā sakarā sociālās reformas Krievijā var attiecināt uz sociālajām inovācijām. Sociālās inovācijas būtiskākās iezīmes agrīnā ieviešanas posmā ir šādas:

• Augsts risks un augsta nenoteiktības pakāpe.
• Konkrētība privātajās pārvaldības formās.
• Izveidoto sociālo un individuālo stereotipu iznīcināšana.
• Sociālo pretrunu, problēmu saasināšanās un konfliktu mijiedarbības formu saasināšanās.
• Jaunu normu, kultūras modeļu un jaunas tiesiskās telpas rašanās.
• Neprognozējamas blakusparādības.

Tādējādi jebkuru sociālo inovāciju pavada riski, stingrākas konfliktu mijiedarbības formas un konfliktu eskalācija, un ir nepieciešams pāriet uz jaunu vadības un attīstības līmeni.

Ja pievērš uzmanību sociālajām reformām un tās pavadošajiem sociālajiem procesiem Krievijā visās dzīves jomās, tad jāatzīst, ka gandrīz visas tās grauj iedibinātos sociālos un individuālos stereotipus, izraisa sociālos protestus un skarbas konfrontācijas formas līdz pat terorisms. Tāpēc sociālās reformas nepieciešams uzskatīt par sociāliem un inovatīviem projektiem, kas prasa jaunu resursu meklēšanu, jaunas mijiedarbības formas un normas starp dažādām sociālajām grupām gan juridiskajā, gan ekonomiskajā, organizatoriskajā, intelektuālajā un garīgajā aspektā.

Resursu veidi konfliktu pārvarēšanai.

Konfliktu lauks nav tikai iznīcināšanas riski un briesmas, tajā ir visi potenciālie resursi konflikta risināšanai, kas bieži vien nav redzami pašām konfliktējošām pusēm:

• konceptuālie resursi - projekta integritātes un saskaņotības, tā metodoloģiskās stabilitātes un loģiskās konsekvences nodrošināšana;
• pētniecības resursi - speciālistu piesaiste projekta izvēlētās tēmas pārbaudei, diagnostikai un analīzei;
• juridiskie un normatīvie resursi, pamatojoties uz esošajiem vai projekta gaitā izstrādājamiem dažāda līmeņa normatīvajiem aktiem;
• informācijas un komunikācijas resursi, kas visiem interesentiem paver pieeju projektam, veido projekta zīmolu un ļauj dalībniekiem piekļūt nepieciešamajiem datiem un tos apspriest;
• organizatoriskie resursi, kas nodrošina precīzu un ātru uzdevumu un pienākumu sadali starp dalībniekiem un atgriezenisko saiti, lai kontrolētu vai regulētu uzdevumu izpildi;
• instrumentālie resursi - projekta īstenošanas iespējamības nodrošināšana un sasaiste ar darbību praksi: rādītāji situācijas novērtēšanai, statistika, socioloģiskie pētījumi, dažas datu bāzu organizēšanas metodes;
• izglītības resursi - iespēja pilnveidot prasmes un paplašināt profesionālās apziņas redzesloku projekta izstrādes un īstenošanas gaitā;
• ideoloģiskie resursi - ņemot vērā projektā izvirzīto ideju pievilcību, prestižu un aktualitāti pietiekami lielam dalībnieku skaitam (ne tikai jauniešiem);
• politiskie resursi, kas nozīmē federālo, reģionālo un pašvaldību iestāžu, reģionālās, nacionālās, konfesionālās un citas elites atbalstu projektam;
• finanšu resursi, kas ir taktiski svarīgi, bet nav stratēģisks resurss projektam.

Galvenais resurss, kas vienmēr pastāv, bet ne vienmēr tiek apzināti un sistemātiski izmantots praksē, ir sadarbības, partnerības, paritātes attiecību sadarbības un komunikācijas resurss, kas balstās uz vienotiem profesionālās diagnostikas principiem un interešu saskaņošanu starp visām konfliktējošām pusēm. Esošās vadītāju, sociologu un konfliktologu idejas, kas konfliktus atzīst tikai par savu vispārīgo konstruktīvo vai destruktīvo funkciju, var izrādīties neizturamas praktiskajā iejaukšanās konfliktsituācijās, ja netiek ņemta vērā primārā stāvokļa ambivalence un atjautība. konflikts.

"Iejaukšanās jēdziena" metodiskie principi konfliktos.

Teorētisko darbu analīze par pieejām konfliktiem ļauj formulēt piecus metodiskos pamatprincipus, kas ļauj turpināt darbu pie vadības "iejaukšanās" jēdziena teorētiskās un praktiskās izstrādes konfliktā.

1. Leģitimitātes princips, iejaucoties jebkādos konfliktos.
2. Ietekmes adekvātuma princips, kas paredzēts, lai palīdzētu identificēt patieso konflikta priekšmetu un meklēt metodes konflikta mijiedarbības regulēšanai.
3. Vienlīdzības princips, tas ir, vienlīdzīgu apstākļu radīšana konfliktējošām pusēm, vienlaikus ierobežojot vardarbību, agresiju un naidīgumu.
4. Konfliktu diagnostikas tehnoloģiju un operacionalizācijas metožu un metožu efektivitātes princips.
5. Konflikta dalībnieku kultūras normu "audzēšanas" princips. No ārpuses ieviestās kultūras normas vairumā gadījumu tiks noraidītas.
6. Ārējās ietekmes regulēšanas un ierobežošanas princips. Ņemot vērā to, ka konflikta atrisināšana beigās patiešām rada zināmu spēku līdzsvaru, jāņem vērā, ka ar neuzmanīgu iejaukšanos tas var radīt augsni jauna konflikta nobriešanai, kas ir joprojām ir savā "embrionālajā" stāvoklī.
7. Racionalitātes princips un korelācija ar sistēmas stabilitāti. Iejaukšanās konfliktos jāveic, ņemot vērā ne tikai konfliktējošo pušu intereses, katrā gadījumā parādot iespējamo iznīcināšanas vai radīšanas pakāpi, bet arī integritātes iznīcināšanas, kaitējuma un organizācijas/sabiedrības zaudējumu riska pakāpi. .

Konfliktus var pārvaldīt, ja tie atklāti izpaužas subjektu konfrontācijā un sadursmē. Parasti konfliktu risināšana bieži tiek saistīta ar “ideālā” vai “vēlamās izejas modeļa” maiņu, kas paši par sevi nav ietekmes objekti. Cik kompetenta ir ārējā iejaukšanās, lai mainītu šādu ideālu? Ja iejaukšanās ir leģitīma, tad ir nepieciešama ideāla shēma konfliktu risināšanai dažādos vadības līmeņos, dzīves sfērās un subjektivitātes līmeņos.

Ir jāiznīcina mīta spēks, ka jebkādus konfliktus var atrisināt vai novērst. Šī mīta vietā ir nepieciešams ieviest konstruktīvas konfliktu mijiedarbības principu kā attīstības principu. Un tā kā attīstība var radīt jaunas formas, kas prasa subjekta “dzīvotspējas palielināšanu”, iejaukšanās konfliktā ne tikai palīdz novērst pretrunas un atrisināt problēmas, bet arī subjektu pāreju uz jaunu sociālo formu radīšanas līmeni, jaunas problēmas.

Sociālo konfliktu novēršana iespējama, diagnosticējot esošos un potenciālos spriedzes punktus, gaidot vadības lēmumu attīstību (nevis pēc to pieņemšanas) un atbilstoši organizējot dialogu starp visām ieinteresētajām pusēm (arī tām, kurām lēmumi jāīsteno).

Koncepcijā par intervenci konfliktos, kas saistīti ar sociālajām inovācijām, būtu jāformulē efektīva konfliktu pārvaldības imperatīva visos līmeņos. Tas varētu izklausīties šādi: jebkura persona/institūcija, kas ieņem vadošu amatu/funkciju vadībā (vai varas struktūrās), ja tā nekontrolē pretrunu risināšanas dinamiku un nenodrošina problēmu risināšanas procesu, nesaglabā darbības/sistēmas integritāti konfliktos tiek galā neefektīvi.

Resursu piešķiršana sastāv no katra darba vajadzības pēc dažāda veida resursiem.

Resursu piešķiršanas un izlīdzināšanas tehnikasļauj pārvaldītājam analizēt tīkla plānu, kas izveidots, izmantojot kritiskā ceļa metodi, lai nodrošinātu noteiktu resursu pieejamību un izmantošanu visā projekta darbības laikā.

Resursu izlīdzināšanas metodesparasti ir programmatūras ieviesti heiristiskie plānošanas algoritmi ar ierobežotiem resursiem.Šie rīki palīdz vadītājam izveidot reālistisku projekta grafiku, ņemot vērā projekta resursu prasības un tajā brīdī faktiski pieejamos resursus.

Resursu histogramma- joslu diagramma, kas parāda projekta vajadzības noteiktā resursa veidā jebkurā laikā.

Resursu plānošana- plānojot darba uzsākšanas laiku ar ierobežotiem pieejamajiem resursiem. Lai pārbaudītu grafika resursu iespējamību, ir jāsalīdzina pieejamības funkcijas un visa projekta resursu prasības. Pārceļot nekritiskās aktivitātes uz to vēlo sākuma (beigu) datumu, varat modificēt resursu profilu, lai nodrošinātu optimālu resursu izmantošanu.

Projekta resursu analīzes rezultātā iegūtā informācija palīdz koncentrēt vadītāja un komandas locekļu uzmanību tiem darba brīžiem, kuros efektīva resursu pārvaldība būs galvenais veiksmes faktors.

Projekta iespējamības analīze- realizējamības jēdzienam ir vairākas tās variācijas: loģiskā realizējamība (ņemot vērā loģiskos ierobežojumus iespējamai darba kārtībai laikā); laika analīze (darba laika raksturlielumu aprēķins un analīze: agrs / vēls darba sākuma / beigu datums, pilnais, brīvā laika rezerve un citi); fiziskā (resursa) iespējamība (ņemot vērā pieejamo vai pieejamo resursu ierobežoto pieejamību katrā projekta izpildes laika momentā); finansiālā iespējamība (pozitīva skaidras naudas kā īpaša resursa veida bilances nodrošināšana). sākotnējais plāns- projekta darba izpildes plāns, kas satur sākotnējo informāciju par galvenajiem darba laika un izmaksu parametriem, kas tiek pieņemts izpildei. Sākotnējā plānā parasti ir fiksēts darbu apjoms, plānotie projekta uzdevumu sākuma un beigu datumi, uzdevumu izpildes ilgums un paredzamās uzdevumu izmaksas.

Resursu histogrammas un resursu izlīdzināšana. Piešķirot bāzes vai pašreizējos plānotos datumus, jāņem vērā resursu ierobežojumi. Ja ir zināmas visu projekta aktivitāšu resursu prasības un ir noteikti sākuma un beigu datumi, tad var aprēķināt katra projekta resursa prasību izmaiņu funkciju, kas attēlo resursu līmeņu tabulu vai resursu histogrammu.

Resursu pieprasījuma histogrammu var salīdzināt ar katra pieejamā resursa veida daudzumu, un, ja pieprasījums pēc noteikta resursa apjoma pārsniedz pieejamo šī resursa apjomu, iespējams, būs jāmaina laiks grafikā, lai to samazinātu. pieprasījums. To var izdarīt, izmantojot atslābumu darbībām, kas nav kritiskā ceļā, vai pagarinot projekta ilgumu.

Pēc katra darba veikšanai nepieciešamo resursu noteikšanas un to sākotnējās piešķiršanas ir jāatbrīvojas resursu konflikti, tas ir, no darba frontes piešķiršanas līdz resursiem, kas pārsniedz iespējamo.

Ir trīs galvenie resursu nepieciešamības atkarības veidi no darba gaitas (ilguma):

1. Konstante - visa darba laikā resursa slodze (darba priekšpuse) nemainās.

2. Pakāpenisks - darba laikā resursa slodze strauji mainās (pa soļiem).

Piešķirot resursu vairākiem darbiem, ir jāņem vērā tā noslodze katrā darbā, lai izvairītos no konfliktiem.

Plānošanas uzdevumi parasti ir divu veidu iestatījumi:

1. Ņemot vērā noteiktu veidu resursu vajadzības un to izlīdzināšanu.

2. Resursu sadale.

Uzdevums ņemt vērā vajadzību tiek samazināts līdz histogrammu izveidošanai par kopējo resursu nepieciešamību konkrētam grafika variantam. Šādas histogrammas parāda resursu prasību sadalījumu noteiktai grafika opcijai. Šīs histogrammas parāda resursu prasību sadalījumu laikā, ļauj salīdzināt šo prasību ar savlaicīgu resursu nodrošināšanu attiecīgajam projektam un kalpo grafika varianta kvalitātes un iespējamības novērtēšanai.

Resursu piešķiršanas problēmas rodas ļoti dažādos formulējumos. Atkarībā no pieņemtā optimāluma kritērija un ierobežojumu rakstura var izdalīt šādas grupas:

· uzdevumi samazināt novirzes no dotajiem termiņiem vai minimizēt mērķa notikumu sākuma laiku, ievērojot resursu ierobežojumus;

· noteikta resursa izmantošanas kvalitātes rādītāja optimizācijas problēmas noteiktajiem darbu kopuma izpildes termiņiem.

Projekta iespējamības analīze. Tīkla modeļa aprēķināšanas rezultātā iegūtais kalendārais plāns tiek pārbaudīts, precizēts, nepieciešamības gadījumā detalizēts un, kad ir pilnīga pārliecība, ka visi darbi ir iekļauti plānā, ir pilnīga informācija par pieejamajiem un nepieciešamajiem resursiem, tiek turpināts. priekšizpētes analīze.

Ir četri priekšizpētes veidi: integrālais, uzticamības novērtējums, resursu, ekonomiskais un finansiālais novērtējums. Ja plāns iziet caur šiem "sietiem", tad projekts, kuram tas atbilst, tiek nodrošināts ar visiem nepieciešamajiem resursiem un tā izpilde pēc šī plāna ir ekonomiskāka nekā pēc jebkura cita.

Resursu iespējamības analīze tiek veikta divos posmos. Pirmajā posmā tiek analizēta resursu pieejamība visiem darbiem. Otrajā posmā tiek izlīdzināta resursu izmantošanas diagramma. Izlīdzināts darbaspēka izmantošanas profils nodrošina zemākas izmaksas un efektīvāku darbību.

Ja visus resursus nevar iegūt no iekšējiem avotiem, tad daži resursi ir jāiegādājas, jāīrē vai jāīrē. Dažu darbu veikšanai var būt nepieciešams slēgt līgumus ar apakšuzņēmējiem. Datus par minimālajiem nepieciešamo resursu apjomiem, kas noteikti resursu piešķiršanas procedūrā, var izmantot turpmākajos posmos, pārbaudot darbuzņēmēja resursu atbilstību projekta īstenošanai.

Ekonomiskā un finansiālā iespējamība. Ekonomiskā un finansiālā iespēja ir savstarpēji saistītas, lai plānošanas stadijā tās varētu izskatīt kopā, jo ir pietiekami precīzas izskatāmo darbu tāmes, kas ir nepieciešams priekšnosacījums priekšizpētes veikšanai.

Tātad tagad mēs zinām katras darbības izmaksu tāmi; Ekonomiskās iespējamības analīzei ir svarīgi, lai būtu izmaksu kopums atkarībā no katras darbības ilguma. Izmaksas var būt atkarīgas arī no tā, kā projekts tiek īstenots. Var apsvērt, izvērtēt alternatīvas metodes un iegūto informāciju izmantot ekonomiskās iespējamības analīzei.

Ekonomiskā iespēja ir nepieciešama, lai noteiktu projekta ilgumu, kas atbilst minimālajām izmaksām. Iespējams, ka priekšizpēte tiks veikta, ievērojot noteiktus resursu ierobežojumus. Diezgan bieži izmantoto resursu līmenis vai ilgums tiek ierobežots no augšas. Lai gan resursu, ekonomiskās un finansiālās iespējamības pārbaudes procedūras ir līdzīgas, dažādi ierobežojumi nosaka jomu, kurā dažādos veidos tiek veikti dažāda projektu ilguma un izmaksu pētījumi.

Ja projektā tiks izmantoti tikai jūsu pašu darba resursi, varat ieplānot to izmantošanu, lai noteiktu, vai projektu var īstenot šādā veidā. Tāpat var sastādīt izmaksu grafiku, lai nodrošinātu plānoto iepirkumu veikšanu un materiālu savlaicīgu piegādi.

Kad ir izvēlēts minimālajām izmaksām atbilstošs darbības laiks, ir jāveic galīgā iespējamības pārbaude. Projekta vadītājs vada naudas plūsmas analīze definēt projektu par noteiktām kopējām izmaksām un izvēlētu projekta ilgumu. Naudas plūsmas analīzes rezultāts ir visu finanšu darījumu plānošana pārskata periodiem (ceturkšņa, mēneša, pusgada) un to galīgā ietekme.

Optimizācija. Jāņem vērā, ka optimizācijas process nenoved pie tālāka progresa, salīdzinot ar aprakstīto procedūru secību projekta iespējamības analīzei. Atcerieties, ka iterācija ir jebkura radošā procesa nepieciešama sastāvdaļa, un projektu plānošana nav izņēmums.

Plānā, kas ir izgājis resursu piešķiršanas procedūru, ir noteikti darba sākuma un beigu punkti. Pārbaudot ekonomisko iespējamību, var izrādīties, ka iegūtie termiņi nav ekonomiski izdevīgi. Tad ir jāpārskata prioritārā resursu sadale un jāizpēta papildu resursu iegūšanas iespējas. Tam seko otra resursu piešķiršanas iterācija, kuras rezultātus pārbauda attiecībā uz ekonomisko un finansiālo iespējamību. Šis iteratīvais priekšizpētes analīzes process turpinās, līdz tiek iegūts pieņemams grafiks.

Plāns, kas sekmīgi izturējis priekšizpēti, ir jānovērtē pēc citiem kritērijiem. Tīkla izstrādes posmā plāns tika izvērtēts pēc dažādiem kritērijiem, piemēram, soli pa solim izmantojot procedūru, lai analizētu resursu, ekonomisko un finansiālo iespējamību, tiešās izmaksas, kas saistītas ar projekta ilgumu, un Tiek ņemtas vērā netiešās izmaksas, kas atspoguļotas pantos par prēmijām un sodiem vai izmaksātā zaudējumu kompensācija (parasti klienta ietaupījumi vai papildu ienākumi tiek dalīti ar apakšuzņēmēju, lai viņu stimulētu). Ir iespējams ņemt vērā šādas izmaksu svārstības, kas saistītas ar resursu izmaiņām un pārtraukumiem darbā (dīkstāves, cenu samazinājumi un paaugstinājumi, apmācības izmaksas, nepieciešamo resursu maksimālais līmenis utt.), bet gan daudzu ekonomisko kritēriju izskatīšanas procesā. , nevajadzētu aizmirst šādus definējošus kritērijus, piemēram, maksimālo nodarbinātību vai minimālo ekonomisko aktivitāti.

Var mainīties arī projekta nosacījumi. Piemēram, var izrādīties, ka būvdarbu piedāvājums pārsniedz to veikšanas kapacitāti, un tāpēc vēlams darbu uzsākšanu atlikt. Tas var radīt izmaiņas finanšu plānā, projektam nepieciešamie speciālisti var tikt nodarbināti citos darbos. Nodokļu likumi var mainīties, ietekmējot projekta ekonomisko iespējamību.

Optimizācijas posmā var būt nepieciešams veikt dažas izmaiņas plānā, lai tas atbilstu noteiktiem kritērijiem. Šīs izmaiņas var radīt nepieciešamību pārskatīt iepriekšējos plānošanas posmus. Šī procesa rezultāts (iespējams, pēc vairākām iterācijām) ir pielāgots galvenā projekta grafiks, kas ir tuvu optimālajam.

Ir arī jēga pārbaudīt iespēju pieņemt optimālo plānu matemātiskā nozīmē, ņemot vērā tādus kritērijus kā projekta minimālais ilgums, minimālās izmaksas, maksimālais pašu resursu izmantojums, maksimālā nodarbinātība ekonomiskās lejupslīdes periodos. , maksimāla klientu apmierinātība utt. Šie kritēriji zināmā mērā ir neatkarīgi. Piemēram, maksimāli izmantojot iekšējos resursus, ne vienmēr tiek samazinātas projekta izmaksas un ilgums. Šiem kritērijiem var piešķirt svarus un definēt atbilstošo vispārējo funkciju.

Optimālā plāna noteikšanai var izmantot tādas matemātiskās metodes kā modelēšana, lineārā, dinamiskā un veselo skaitļu programmēšana, spēļu teorija un citas, taču parasti šāda veida uzdevumos mainīgo un ierobežojumu skaits ir tik liels, ka pārsniedz mūsdienu skaitļošanas iespējas. tehnoloģija. Tāpēc ar pieejamajiem matemātiskajiem rīkiem parasti nav iespējams optimizēt alternatīvos plānus un pēc tam izvēlēties gala risinājumu. Mūsdienu iteratīvās metodes, izmantojot heiristiku, ļauj noteikt ja ne optimālu, tad pieņemamu plānu.

Parasti sistēmas pieeja optimizē vairākas iespējas, analizē to iespējamību un izvēlas opciju, kas vislabāk atbilst noteiktajiem kritērijiem. Taču, ja iepriekšējos posmos tika izstrādāts tikai viens variants (nevis alternatīvu risinājumu izbūve), tad izvēles problēma nerodas, un par optimālo risinājumu kļūst plāns, kas tiek pieņemts.

Resursu nepieciešamības noteikšana; resursu plāna dokumentācija. Pēc optimālā plāna sastādīšanas var sagatavot darba resursu un materiālu izlietojuma grafiku gadījumam, kad projekts jānodrošina savam personālam, bet atsevišķi materiāli jāpiegādā pasūtītājam. Varat arī pieņemt līgumus par aprīkojuma nomu, nomu vai iegādi.

Jums ir jādara:

Projekta pabeigšanai nepieciešamo resursu noteikšana un to sadale laika gaitā:

· Nauda;

· celtniecības materiāli;

· datortehnika un organizatoriskā tehnika;

· energoresursi;

mašīnas, mehānismi, transportlīdzekļi;

ražošanas zonas;

· Resursu prasību apkopojošo grafiku optimizācija;

· Resursu nodrošinātāju identificēšana projektam;

· Faktoru uzskaite, kas ietekmē projekta nodrošinājumu ar resursiem;

· Resursu piegādes grafiku veidošana.

Projekta plāna paketes dokumentācijā ietilpst:

· Visaptverošs (konsolidētais, galvenais, vispārīgais) kalendārais plāns;

· Privāti (detalizēti) kalendāra plāni izpildītājiem;

· Privāti (detalizēti) kalendāra plāni darba paketēm;

· Resursu prasību paziņojumi;

· Piegādes grafiki:

· tehnoloģiskās iekārtas;

· celtniecības materiāli;

mašīnas, mehānismi, transportlīdzekļi utt.;

· Līgumu slēgšanas plāns;

· Organizatoriskie un tehnoloģiskie pasākumi projekta īstenošanai;

· Darba gaitas uzraudzības plāns.

Iekšzemes literatūrā ir ierasts pētīt konfliktus šādās galvenajās kategorijās:

• konflikta struktūra;
• konfliktu dinamika;
• funkcijas un konfliktu sekas;
• konfliktu tipoloģija;
• konfliktu vadība: sociālās tehnoloģijas.

Struktūra- tie ir konflikta elementi, bez kuriem tā pastāvēšana nav iespējama. Tie ietver:

• konflikta dalībnieki vai subjekti;
• dalībnieku darbības;
• konflikta priekšmets;
• konflikta nosacījumi.

Priekšmeti ir jebkura konflikta pamatelementi. Ar savu rīcību viņi rada konfliktu, nosaka tā saturu un dinamiku. Ir ļoti svarīgi identificēt konfliktā iesaistītās puses, tas palīdz identificēt viņu domstarpību priekšmetu un risināšanas algoritmus.

Konfliktu subjekti var būt indivīdi, grupas, kopienas; tāpēc var rasties konflikti intrapersonāla, starppersonu, personiskā grupa, starpgrupa.

Konfliktu priekšmetus var analizēt pēc šādiem raksturlielumiem.

• 1. Dalībnieku kvantitatīvais un kvalitatīvais sastāvs. Kvantitatīvās īpašības nosaka, cik reālo un potenciālo konflikta dalībnieku. Kāds ir viņu protesta potenciāls, t.i. kas un cik cilvēku var pievienoties konfliktējošo rindām. Kvalitatīvās īpašības ir konflikta dalībnieku vērtības, normas, uzskati, kā arī viņu raksturīgās uzvedības formas.
• 2. Konfliktējošo pušu organizācija. Ir divu veidu grupas: ar lielāku un zemāku organizācijas līmeni. Ja grupas ir organizētas, tām raksturīga pieturēšanās pie grupas vērtībām, harizmātiska līdera klātbūtne, kas nosaka uzvedības stilu, lai aizsargātu grupas intereses.
• 3. Pušu resursi - konflikta dalībnieku spēja un vēlme tērēt mērķa labā. Resursi ir ārēji un iekšēji. Ārējie resursi – ego administratīvie resursi, sabiedrotie, pieeja medijiem. Iekšējie resursi - uzņēmuma nemateriālie aktīvi: konflikta dalībnieku intelektuālās, psiholoģiskās, morālās, fiziskās spējas, viņu kultūra un laiks, kā arī viņu sociālais un organizatoriskais potenciāls saliedētības, statusa, līderības veidā. Turklāt iekšējie resursi ietver uzņēmuma materiālos aktīvus: finanses, ēkas, telpas, tehniskās telpas utt.

Resursu problēmas izpētes ietvaros var identificēt vēl vienu tās aspektu - konfliktējošo pušu spēks. To var apskatīt šādi:

• katras puses spēja nodarīt kaitējumu pretējā pusē;
• spēja un vēlme veidot izdevīgu sadarbību;
• spēja izmantot valsts iestādes savā labā;
• zināšanu, kas veicina konfliktsituācijas atrisināšanu.

• darbība;
• rīcības draudi;
• bezdarbība.

Kā redzat, darbību dažādība konfliktsituācijā svārstās no agresijas līdz pilnīgam rīcības trūkumam. Darbību saturs ir atkarīgs no šādiem faktoriem:

• konfliktējošo pušu savstarpējās saiknes pakāpe – kāda ir pušu integrācija. Izplatība šeit var būt ļoti atšķirīga: konfliktējošās puses var mijiedarboties vienu reizi vai tās var būt vienas komandas locekļi;
• attiecību uzturēšanas vērtības - jo nozīmīgākas attiecības ir konfliktējošām pusēm, jo ​​mazāk skarbas tiek izvēlētas darbības;
• konfliktējošo pušu padotības līmenis attiecībā pret otru - kopīgu lēmumu pieņemšanas gaitā saskaras dažādu departamentu eksperti ar dažādiem mērķiem;
• pušu esošo attiecību likumības atzīšana.

Papildus šiem faktoriem nozīmīgs pušu attiecību rādītājs ir partiju spēka jeb spēku samēra rādītājs. Spēks ir relatīvs. Tās raksturs un klātbūtne atklājas tikai tad, kad tā tiek izmantota pret citu spēku. Pielietotā spēka kvalitāti nosaka organizācijā esošās normas. Tie regulē pieņemamo spēku līdzsvara līmeni. Un regulāra spēku samēra izvērtēšana ir veids, kā saglabāt līdzsvaru attiecībās starp partijām.

Vissvarīgākais konflikta strukturālais elements ir tā objekts. Konflikta objekts ir tā sociālās realitātes joma, kas gan piesaista sociālo dalībnieku uzmanību, gan pretstata tos viens otram, radot konflikta attiecības. Un tās objekta īpašības, kas izraisa subjektu konfrontāciju un noved pie viņu konflikta aktivitātes, ir priekšmets konflikts.

Konfliktu objekti, kā likums, ir:

• resursi;
• statuss;
• jauda;
• vērtības.

Var izdalīt dažus rādītājus, kas raksturo konflikta objektu un priekšmetu. Starp viņiem:

• objekta dalāmība ; sadalāmus objektus (teritorijas, finanses, laiks), grūti sadalāmus (vara, tiesības, informācija, ietekmes sfēras) un nedalāmus objektus (vērtības);
• priekšmetu interesēm - viņu vēlme iegūt īpašumā, aizsargāt, paplašināt tos objektus, kas viņus interesē;
• subjektu prasības pret strīda objektu - augsts prasību līmenis, vidējs un zems. Atkarībā no pretenziju līmeņa tiek izlemts konflikta objekta liktenis.

Konflikti par jebkuriem objektiem un ar jebkādām dalībnieku konfigurācijām un viņu darbībām vienmēr notiek kādā sociālajā vidē. Konflikta ārējā vide - Tie ir faktori, kas nosaka tā rašanās un attīstības apstākļus. Tiek uzskatīts, ka jebkuri kontakti starp cilvēkiem satur gan saskarsmes prieku, gan pretrunas cilvēku mērķos un interesēs. Tādējādi rašanās apstākļi konflikti būs dabiskas interešu atšķirības. Konfliktoloģijā tie tiek apzīmēti kā faktori, kas veicina attiecību pāreju uz konfliktu.

Mēs izceļam galvenos faktorus, kas ietekmē organizatorisko konfliktu attīstību:

• sociāli kultūras vērtības un ārējās vides normas;
• organizācijas iekšējās vides stāvokli;
• mediatoru klātbūtne, viņu ieinteresētība konflikta mazināšanā vai saasināšanā.

Šie faktori ietekmē konflikta institucionalizāciju. Zem institucionalizācija izpratīsim tehnoloģiju izstrādes procesu, kas veicina konfliktsituāciju novēršanu, kontroli un risināšanu. Tas ir ļoti sarežģīts process, un reālajā praksē šādu tehnoloģiju radīšana ir ļoti sarežģīta. Visattīstītākās tehnoloģijas var uzskatīt par korporatīvajiem konfliktiem (kur konfliktējošās puses ir akcionāri un vadītāji) un darba konfliktiem (šeit konfliktējošās puses ir vadītāji un darbinieki). Galvenās tehnoloģijas, kas regulē šāda veida konfliktus, parasti ir noteiktas sociālajās un tiesību normās un nostiprinātas likumos.

Institucionalizācija ļauj jebkuru organizatorisko konfliktu padarīt pārvaldāmu, tomēr, lai izstrādātu atbilstošas ​​tehnoloģijas, ir jāatzīst, ka konfliktu mijiedarbība ir pastāvīgs un dabisks organizācijas stāvoklis. Vadītājiem ir jāatzīst fakts, ka jebkurā organizācijā ir bijuši, ir un būs cēloņi, kas regulāri atjauno konfliktsituācijas. Tāpēc ir jāpierod pie domas, ka konflikts nav patoloģija un nav nejauša parādība. Ja mēs samierināsim ar šo ideju, tad kļūst iespējams izveidot tādus noteikumus, normas un vērtības, kas regulē konfliktu mijiedarbības formas organizācijā. Organizatorisko konfliktu izpētē ir svarīgi pievērst uzmanību pārmērīgai psihologizācijai. Psiholoģizācija aplūko konflikta dalībniekus no viņu individuālo īpašību viedokļa, kas arī neļauj izstrādāt vispārīgas, standarta normas, prasības un sankcijas konfliktu dalībnieku uzvedībai, t.i. institucionalizācija.

Korporatīvajos un darba konfliktos psihologizācijas pakāpe ir mazāk izteikta, jo mēs runājam par grupu, nevis starppersonu konfliktiem (streiku). Šādu grupu intereses aprobežojas ar ekonomiskiem vai politiskiem aspektiem, un tiem vienmēr tiek pievērsta sabiedrības uzmanība. Acīmredzot šo faktoru dēļ intensīvāk tiek veikts darba un korporatīvo konfliktu institucionalizācijas process. Un cita veida konflikti, un, pats galvenais, organizācijas iekšējie konflikti, vadītājiem un konsultantiem joprojām ir neparedzami. Mums ir jāpieliek īpašas pūles, lai analizētu un novērstu šādu konfliktu sekas.

Dinamika- nākamais konflikta izskatīšanas konceptuālās sistēmas elements. Konfliktu dinamika ir konflikta plūsma no viena posma uz otru. Parasti izšķir šādas trīs fāzes.

• 1. Pirmskonflikta situācija, kur notiek pretrunu apzināšanās un to risināšanas veidu meklēšana. Šajā fāzē veidojas konflikta noteicošie faktori, kas ietver sociālus apstākļus, kas izraisa interešu diverģenci, dažāda veida emocionālo iesaistīšanos, agresīvas nostādnes, kas izraisa konfliktu.
• 2. Konfliktu mijiedarbība vai faktiskais konflikts. Šajā fāzē tiek novērotas šādas parādības: incidents, kas noved pie konflikta eskalācijas, t.i. tā lielāka spriedze. Katra puse konflikta saasināšanās procesā piedzīvo šādas izmaiņas: pāreja uz stingrāku taktiku, uz vispārīgākiem jautājumiem, uz vēlmi sakaut ienaidnieku, nevis atrisināt problēmu utt.

Konfliktu mijiedarbības stadijā cilvēks demonstrē dažādus konflikta uzvedības veidus vai stilus. Šie stili raksturo šādus aspektus:

• piespiešana (kad, lai aizsargātu lietas intereses no negodīgiem darbiniekiem, jāizmanto vara, autoritāte, likuma spēks);
• izstāšanās (kad konflikta priekšmets neizraisa konfliktējošo pušu pārstāvju interesi un tam nav būtiskas nozīmes);
• piekāpšanās (attiecas uz starppersonu attiecību vērtības izvēli, nevis uz konflikta priekšmeta vērtību);
• kompromiss (piemērojams, ja ir konfliktējošo pušu interešu līdzsvars);
• sadarbība (piemērojama, ja pastāv pušu savstarpēja interese un līdzsvars, kā arī starppersonu attiecību nozīmes atzīšana).

Noteiktā brīdī konflikta mijiedarbības stadijā iestājas konflikta miris punkts, kad viena no pusēm nevar un nevēlas turpināt eskalāciju. Notiek pušu vienlīdzība, kas paver ceļu deeskalācijas procesam – pārmaiņām konfliktējošo pušu iekšienē. Tas ir saistīts ar mērķu maiņu, kas saistītas ar izmaksu pieaugumu, kas pārsniedz sākotnējās izmaksas, jaunu attiecību rašanos starp pusēm utt. Deeskalācija sagatavo konfliktu tā pēdējai stadijai – beigām.

3. Konflikta pabeigšana - konflikta gaitas trešā fāze. To var pagarināt. Vienā galā ir konflikti, kuru laikā problēmu izdevies atrisināt uz abpusēji izdevīgiem principiem, bet otrā galā par labu vienai no pusēm. Starp tiem ir daudz citu iespēju, kā izbeigt konfliktus, pamatojoties uz kompromisu.

Jebkuram konflikta beigu modelim ir lielas iespējas tā tālākai attīstībai. Par to runāja L. Kosers, uzsverot, ka "konflikta beigas satur vairākas problēmas, kas nav raksturīgas gala procesiem". Viņš definēja pabeigšanu kā "vienošanos par to, kas būtu jāuzskata par patieso problēmas risinājumu". Šīs vienošanās parasti ir saistītas ar konflikta materiālajiem un procesuālajiem aspektiem un neietekmē emocionālo pusi, kas visbiežāk tiks turpināta. Jāatceras, ka konflikts, ja iespējams, ir jāinstitucionalizē. Kad konfliktējošās puses zina normas, noteikumus konflikta norisei un izbeigšanai, kā arī uzskata tos par likumīgiem, atzīst un pieņem, tikai tad konflikta emocionālās sekas nebūs pamats jaunam konfliktam. Atkal atsauksimies uz L. Koseru: "Kad punktu summa sasniedz noteiktu skaitli, kad tiek pierādīts tāds vai tāds bojājums vai šķērsota finiša līnija, konflikts tiek atrisināts, un tā rezultāts ir acīmredzams abiem uzvarētājs un zaudētājs."

Konflikta sekas, vai konflikta funkcijas parasti tiek uzskatīts par grupām un sociālajam veselumam. Sekas grupām sekojošais:

• grupas kļūst izteiksmīgākas;
• tiek stiprināta grupu solidaritāte;
• pieaug pakļaušanās grupas vērtībām un normām;
• konflikta smagums noved pie lielākas darba dalīšanas diferenciācijas grupā un centralizētās grupas lēmumu pieņemšanas struktūras nostiprināšanās.

Sekas sociālajam veselumam:

• bieži konflikti attīsta integratīvos un adaptīvos procesus sistēmā;
• biežie konflikti sistēmā, kā likums, atspoguļo domstarpības vērtību un normu uztverē;
• bieži konflikti veicina gan jaunu normu radīšanu, gan esošo uzturēšanu;
• konflikti veicina varas līdzsvaru un hierarhiju;
• konflikti noved pie koalīciju izveides un integratīvo procesu attīstības sistēmās.

Neraugoties uz šīm funkcijām, reālajā vadības praksē dominē izpratne par organizāciju struktūru konfliktu kā neizbēgamu ļaunumu, ar kuru ir jācīnās. Tomēr ir svarīgi izprast un izmantot konflikta pozitīvās funkcijas konkrētām grupām organizatoriskajās struktūrās.

Punkta noslēgumā mēs piedāvājam vairākas organizatorisko konfliktu klasifikācijas:

• Autors pirmskonflikta darbību veidi un jomas : sadarbības konflikts, konkurences konflikts - konkurence;
• dalībnieki: pēc subjekta veida - intrapersonāls, starppersonāls, starpgrupu, starpetniskais, ārpus sistēmas vai sistēmas iekšienē;
• konfliktu formas vardarbīgs un nevardarbīgs;
• iemesli: ierobežoti resursi; vērtību sadursme.

Mēs nepakavēsimies pie katra šīs konfliktu klasifikācijas elementa īpašībām, taču ņemsim vērā, ka šādu klasifikāciju var būt daudz. Kritēriji var būt dažādas konflikta puses un struktūras. Līdzās augstākminētajām klasifikācijām konfliktus var iedalīt pēc apstākļiem, rezultātiem, ilguma utt. Konflikta piešķiršana noteiktai hierarhiskai vienībai - tipam, veidam, klasei - ir ļoti svarīgs posms turpmākajā analītiskajā ķēdē. Hierarhisko pazīmju norādīšana ir nepieciešams profesionālās konfliktu diagnostikas elements, kas tiks apspriests turpmāk.