empreendimentos

Nesta subseção do trabalho do curso, consideraremos o problema da formação de equipes de gestão como um dilema entre o coletivo e o individual na cultura organizacional das empresas russas.

A resolução dos problemas económicos modernos exige que as empresas russas introduzam tecnologias de gestão mais flexíveis, criem novas estruturas de gestão e envolvam mais ativamente os gestores de topo em formas de trabalho em grupo e em equipa, que são amplamente utilizadas em países com economias liberais. No entanto, a adaptação das tecnologias avançadas ocidentais às condições russas nem sempre é bem sucedida. Muitas vezes, os obstáculos à difusão das inovações de gestão são as peculiaridades da mentalidade nacional e da cultura organizacional nacional. Como você sabe, cada comunidade nacional tem suas próprias ideias sobre o que é possível, permitido e “correto” no trabalho em grupo e o método apropriado de gestão). Estas diferenças são significativas e muitas vezes vemos como a experiência de gestão estrangeira, aparentemente promissora, não se enraíza ou não se enraíza bem nas empresas russas. A este respeito, surge a questão de como as características nacionais da cultura organizacional das empresas russas impedem a assimilação frutífera da experiência estrangeira avançada no desenvolvimento de formas de comando (coletivas) de gestão.

Recentemente, a cultura organizacional tem sido considerada uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento de uma empresa, e por isso a atenção dos pesquisadores tem sido atraída não só pelos problemas do seu diagnóstico, mas também pelas possibilidades de formação e criação de um ambiente organizacional e cultural. de um certo tipo. No sentido mais geral, a cultura organizacional é um conjunto de valores, normas, tradições, crenças, mitos e modos de comportamento mais típicos de uma organização. Seguindo T. Yu. Bazarov, consideremos a cultura organizacional como um espaço normativo de valores no qual se desenvolve a interação dos funcionários da empresa. Neste espaço normativo de valores, um dos lugares significativos é ocupado por valores e normas relacionadas às formas de interação entre um indivíduo e uma organização, um indivíduo e um grupo. Eles determinam a orientação dominante na organização - coletivista ou individualista. Não é por acaso que o parâmetro “individualismo-coletivismo” é considerado uma das características essenciais que diferenciam as culturas organizacionais em diferentes tipos. 7

Durante muitos anos, a cultura empresarial russa foi avaliada pelos investigadores como coletivista, o que permitiu aos sociólogos e consultores de gestão fazer previsões otimistas relativamente à difusão de formas de grupo de atividade de gestão e, em particular, à gestão de equipas nas empresas russas.

No entanto, nos últimos anos, ocorreram mudanças significativas na cultura corporativa em direção à autonomia e ao individualismo. A este respeito, a avaliação da cultura organizacional das empresas com base no “individualismo-coletivismo” é muitas vezes contraditória, especialmente se os critérios para tal avaliação forem sinais externos e não sistematizados. Assim, muitos pesquisadores observam que a cultura empresarial russa moderna é caracterizada por: a presença de uma grande distância entre gestores e subordinados, a desatenção dos gestores às necessidades e interesses dos subordinados e a falta de contato emocional entre eles. As organizações russas são caracterizadas pela concentração de poder entre a alta administração. As reuniões nas quais as decisões de gestão são tomadas são hierárquicas. A delegação de autoridade de tomada de decisão aos subordinados quase nunca é praticada. Por seu lado, os subordinados das empresas na Rússia confiam menos nos gestores do que nos países ocidentais. Ao mesmo tempo, alguns investigadores ainda atribuem orientações coletivistas e paternalistas aos gestores russos. Assim, a pesquisadora americana Sheila Puffer acredita que os gestores das empresas russas, com um estilo de gestão autoritário pronunciado, tendem a mostrar preocupação excessiva com seus subordinados e a tratá-los com condescendência.

As contradições nas avaliações do tipo de cultura organizacional predominante nas empresas russas devem-se, em nossa opinião, não apenas aos diferentes níveis do seu desenvolvimento organizacional (o que certamente afeta as características da cultura organizacional). Eles também podem ser causados ​​​​por uma interpretação ambígua do sinal “individualismo-coletivismo”. Segundo G. Hofstede, “individualismo” e “coletivismo” são duas formas extremas de relacionamento que refletem a natureza da conexão entre o indivíduo e o grupo . Na cultura organizacional, tanto pode prevalecer o “individualismo”, quando as pessoas se definem como indivíduos e se preocupam apenas consigo mesmas, com sua família e seus parentes, ou o “coletivismo”, que se caracteriza por uma relação estreita entre uma pessoa e um grupo.

Com forte coletivismo, o grupo se preocupa em atender às necessidades de seus integrantes, proporcionando-lhes apoio e segurança em troca de sua fidelidade.

Como correlatos que caracterizam o tipo de cultura segundo o fator “individualismo - coletivismo”, G. Hofstede sugere considerar indicadores que revelem a natureza da manifestação desse fator na organização (interferência na vida pessoal por parte da organização, a influência da organização no bem-estar dos colaboradores, protecção dos interesses, iniciativa dos colaboradores ou sentido de dever e lealdade, natureza da promoção, motivação do pessoal, ligações sociais). 8 No entanto, o esquema analítico proposto por G. Hofstede não revela completamente a essência do “coletivismo” e do “individualismo” e não nos permite compreender a natureza das atitudes coletivistas na cultura corporativa russa.”

Para estudar e compreender os problemas da interação empresarial intercultural, o pesquisador nacional R.V. Gordeev propôs considerar o “individualismo” e o “coletivismo” não como pólos opostos de um relacionamento, mas como duas propriedades significativamente diferentes que podem ser usadas como base para uma tipologia da cultura organizacional nacional. O parâmetro “individualismo” caracteriza as formas como uma pessoa atinge seus objetivos no contexto de seu funcionamento em comunidade. Os pólos extremos deste parâmetro são: “individualismo atomístico” (quando uma pessoa, ao atingir seus próprios objetivos, não leva em conta os interesses de outras pessoas) e “individualismo interdependente” (quando uma pessoa, ao realizar seus objetivos, tenta levar em conta as restrições impostas a ele por outros).

O segundo parâmetro - “coletivismo” - caracteriza o grau de pressão do grupo sobre uma pessoa, as formas como ela forma atitudes para aderir a um determinado modo de comportamento no grupo. Sua escala bipolar cobre todas as formas de coletivismo, do coletivismo “estrito” ao “flexível”. O “coletivismo flexível” permite um certo grau de aceitação voluntária por parte do indivíduo das normas e valores do grupo. Pode ser considerado um sistema aberto ou livre, uma vez que aqui as decisões são geralmente tomadas com base em contratos pessoais e na livre expressão do a vontade do indivíduo é reconhecida. O “coletivismo estrito” limita a expressão individual ativa de vontade e participação. Este tipo de coletivismo tem fortes tendências conservadoras e por vezes totalitárias, uma vez que as decisões são geralmente tomadas com base na opinião da maioria e na pressão do grupo, a fim de manter as estruturas existentes. No coletivismo estrito, o controle de cima e a coerção dominam. Uma tentativa de apresentar o “individualismo” e o “coletivismo” como diferentes níveis normativos de valor, um dos quais (“individualismo”) pertence em maior medida à esfera normativa de valor do indivíduo e o outro (“coletivismo”) - reflete as atitudes normativas de valor dominantes no grupo e parece-nos frutífero não apenas para explicar as contradições e problemas que surgem nas condições de comunicação transnacional, mas também para compreender as limitações e obstáculos que os gestores podem encontrar ao introduzir experiência estrangeira. 9

Conclusão

Para o uso criativo e eficaz dos princípios de gestão, é necessário revelar e estudar de forma abrangente as leis e padrões objetivos de gestão, por sua vez, uma vez que as leis e padrões de gestão são baseados nas leis de desenvolvimento da natureza, da sociedade e do pensamento, é necessário formar um sistema perfeito de conhecimento científico de cada líder, o mais amplo panorama cultural e profissional.

Os princípios de gestão, sendo de natureza objetiva, devem ter formalização legal, consagrados num sistema de documentos regulamentares, regulamentos, acordos, obrigações contratuais, atos legislativos, etc. Porém, ao mesmo tempo, a natureza e as formas de consolidação dos princípios de gestão devem ser suficientemente flexíveis para evitar uma rigidez excessiva de procedimentos e formulações. Isto é muito importante, uma vez que mudanças nas condições históricas específicas levam a mudanças no funcionamento das leis socioeconómicas e, consequentemente, no conteúdo dos próprios princípios de gestão.

A interação dos subsistemas de controle e gerenciados é realizada de acordo com determinados princípios, ou seja, regras. Na prática, pode haver muitos desses princípios. O mais importante destes princípios dificilmente pode ser considerado científico em combinação com elementos de arte. Como já foi observado, a gestão utiliza dados e conclusões de muitas ciências, uma vez que é quase impossível gerir uma economia moderna complexa “por inspiração”. Ao mesmo tempo, a situação pode mudar de forma tão rápida e imprevisível que simplesmente não há tempo para encontrar uma solução com base científica, e então têm de ser utilizadas abordagens não convencionais. Isso exige do gestor, além de profundo conhecimento, ampla experiência, domínio da arte da comunicação interpessoal e capacidade de encontrar uma saída para situações desesperadoras.

O processo de gestão deve ser proposital, ou seja, é sempre realizado por um motivo, mas focado na resolução de problemas específicos que a organização enfrenta atualmente. Qualquer processo de gestão deve basear-se no princípio da consistência. Em alguns casos, a sequência das ações de gestão pode ser cíclica, sugerindo sua repetição da mesma forma em determinados intervalos. A continuidade da implementação dos processos económicos numa organização exige, consequentemente, a continuidade da sua gestão, controlo e coordenação das atividades de pessoal. Este último requer uma combinação ideal de regulação centralizada e autogoverno de elementos individuais da organização. Como a autorregulação é realizada por pessoas, é impossível sem observar um princípio como a consideração das características individuais e da psicologia dos trabalhadores, bem como dos padrões de relacionamento interpessoal e de comportamento grupal.

Para que o processo de gestão decorra normalmente, é necessário observar um princípio tão importante como garantir a unidade de direitos e responsabilidades em cada um dos seus elos. Um excesso de direitos em comparação com a responsabilidade leva, na prática, ao colapso gerencial, e uma deficiência paralisa a atividade empresarial e a iniciativa dos funcionários. Aqui, um fator importante é considerado a competitividade dos participantes da gestão baseada no interesse pessoal no sucesso, apoiado por uma variedade de motivadores, como incentivos materiais, oportunidade de progressão na carreira, autorrealização e obtenção de novos conhecimentos e habilidades. Nas condições modernas, o processo de gestão não pode ser verdadeiramente eficaz sem aderir a um princípio como o mais amplo envolvimento possível dos executores no processo de preparação das decisões, uma vez que as decisões nas quais se investe o próprio trabalho e ideias serão implementadas com maior atividade e interesse .

A formação de uma cultura organizacional baseada na filosofia da causa comum e do trabalho em equipe envolve uma mudança na natureza das atitudes coletivistas, uma transição na interação da personalidade do grupo da estratégia do “coletivismo estrito” para o “coletivismo profundo e aberto”. Os líderes desempenham um papel importante na formação de um novo ambiente organizacional e cultural. O estabelecimento de uma cultura de equipa passa pela redução da distância entre o primeiro líder e o grupo de gestores de topo e o estabelecimento de relações intragrupo consistentes. A investigação moderna dá todas as razões para assumir que o mundo empresarial como um todo está a caminhar no sentido da convergência e da complementaridade. As mudanças no ambiente externo, caracterizado por alta competitividade e dinamismo, colocam as organizações em condições mais favoráveis, nas quais as normas e valores da interação empresarial passam de relacionamentos formais para relacionamentos personalizados, de estilo de gestão autocrático para humanista, de conservador para caráter inovador das atividades.

A transformação das atitudes coletivistas rígidas dos gestores de topo das estruturas empresariais russas modernas na direção de um coletivismo flexível e aberto tornará possível utilizar ativamente os recursos pessoais e de grupo na gestão, garantindo não só uma comunicação eficaz, mas também uma elevada competitividade e adaptação de Empresas russas aos problemas globais do mercado mundial.

Lista de literatura usada:

1. Polukarov V. L. “Fundamentos de Gestão”: Livro Didático - 2ª ed. processamento - M.: KNORUS, 2008 - 240 p.

2. Dolgov, M. Gestão de equipes na Rússia. Métodos de formação e desenvolvimento de efeitos de equipe em uma organização [Texto] / M. Dolgov // Gestão de Pessoas. – 2005. - Nº 24. – P. 31 – 34.

3. Elanchuk, E. Equipe de gestão / E. Elanchuk // Serviço de Pessoal. – 2005. - Nº 1. – P. 31 – 34.

4. Nemov R. S., Altunina I. R. “Psicologia Social”: Curso de curta duração - São Petersburgo: Peter, 2008 - 208 p.

5. Kanadrov I. V. Gestão de desenvolvimento de pessoal - “Phoenix”, 2012.

6. Kibanov A.Ya. Fundamentos da gestão de pessoas: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447 p.

7. Gestão de pessoas: Livro didático para universidades / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2ª ed., revisada. E adicional – M.: UNIDADE, 2007.- 265 p.

8. Gestão de pessoal organizacional: estratégia, gestão, livro didático de marketing./ Ed. A. Ya. Kibanova - M.: Infra - M, 2007.

9. Gestão de pessoas de uma organização: Textbook/Ed. A.Ya.Kibanova. - M.: Antes, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Fundamentos da gestão de pessoas nas organizações modernas. - ROSBUKH 2008

11. Gestão de pessoal. A teoria e a prática. Vesnin V.R. 2009 -517s

12. Semenova, I. I. História da gestão / I. I. Semenova. – M.: UNIDADE – DANA. 2000.

13. Berezovskaya T.P. Formação de equipe gestora: manual / 2006. – P. 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Equipe de gestão: status, padrões de desenvolvimento.-2005. – P. 2

15. Fedorov N.V. Gestão de pessoal de uma organização: livro didático / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. – M.: KNORUS, 2011 - 487 p.

1 Berezovskaya T.P. Formação de equipe gestora: manual / 2006. – P. 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Equipe de gestão: status, padrões de desenvolvimento.-2005. – P. 2

3 Polukarov V. L. “Fundamentos de Gestão”: Livro Didático - 2ª ed. processamento - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 p.

4 Elanchuk, E. Equipe de gestão / E. Elanchuk // Serviço de Pessoal. – 2005. - Nº 1. – P. 31 – 34.

5 Semenova, I. I. História da gestão / I. I. Semenova. – M.: UNIDADE – DANA. 2000. 54-56 pág.

6 Dolgov, M. Gestão de equipes na Rússia. Métodos de formação e desenvolvimento de efeitos de equipa numa organização / M. Dolgov // Gestão de Pessoas. – 2005. - Nº 24. – P. 31 – 34.

7 Gestão de pessoal. A teoria e a prática. Vesnin V.R. 2009 -125s.

8 Gestão de pessoal. A teoria e a prática. Vesnin V.R. 2009 126-127 pág.

9Fedorov N.V. Gestão de pessoal de uma organização: livro didático / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. – M.: KNORUS, 2011.- 145 p.

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Introdução

2.2 Sistema de trabalho da equipe de gestão da AstraTeam LLC

2.3 Identificação de problemas na AstraTeam LLC na área de gestão

2.4 Análise quantitativa e qualitativa dos resultados obtidos. Conclusão

Introdução

Mais cedo ou mais tarde, qualquer empresário ou gestor de empresa enfrenta toda uma série de problemas. Isto inclui a seleção de pessoal, a organização da gestão, a criação de um sistema de motivação laboral, o controlo dos colaboradores, a criação de uma equipa de gestão e muitos, muitos outros.

Cada vez com mais frequência, os gestores das empresas estabeleceram recentemente como objetivo principal criar e fortalecer um clima psicológico favorável na empresa. Eles entendem que uma equipe coesa pode reduzir a carga do líder da organização, melhorar a qualidade das decisões tomadas e reduzir a probabilidade de erros de gestão. E o mais importante, uma equipe eficaz aumenta a confiabilidade de um negócio, sua lucratividade e permite resolver problemas que não podem ser resolvidos sozinhos.

No final dos anos 80 - início dos anos 90, um método de desenvolvimento de uma organização - team building - apareceu no ambiente de negócios dos EUA e da Europa Ocidental e rapidamente ganhou popularidade. Isso não aconteceu por acaso. No contexto da transição do consumo impessoal em massa de bens e serviços para um maior nível de exigência do consumidor por qualidade e serviço, a pirâmide hierárquica preferida da organização, onde um pequeno grupo de gestores de topo exercia controlo sobre o resto dos colaboradores, deixou de funcionar. . É necessário maximizar a utilização do potencial humano, delegando responsabilidades a quem produz directamente esses bens e serviços e, portanto, conhece e pode satisfazer plenamente as necessidades dos consumidores. Assim, a evolução gradativa das atividades conjuntas e o aprimoramento da cultura organizacional determinaram os componentes da nova doutrina de gestão de pessoas - a doutrina da gestão de equipes, que pressupõe a participação dos colaboradores na auto-organização e autogestão das atividades conjuntas, mútuas controle, assistência mútua e intercambialidade. Afinal, um indivíduo só consegue lidar com o trabalho com sucesso quando se trata de uma tarefa limitada. Quando o problema se torna maior e mais complexo, é necessário um trabalho coletivo e surge a questão da criação de uma equipe.

A relevância do trabalho é explicada pelas novas tendências no campo da gestão organizacional e pela criação de uma equipe de gestão para o efetivo desenvolvimento do empreendimento.

Este trabalho de curso descreve os fundamentos da criação de uma equipa, que constituem a parte teórica, onde uma das questões importantes são os princípios e condições para a criação de uma equipa de gestão eficaz. gerente de gestão líder

O objetivo do trabalho é uma análise teórica da criação de uma equipe de gestão para o efetivo funcionamento do empreendimento.

Para atingir este objetivo, é necessário resolver uma série das seguintes tarefas:

Revelar os principais aspectos do team building;

Descrever o líder da equipe de gestão;

Descrever a proposta de líder do gestor da equipe (criando a equipe de gestão);

Considerar as condições, princípios e etapas da formação eficaz de uma equipe;

Analisar (pesquisar) a eficácia da equipe de gestão da empresa AstraTeam LLC.

O tema do estudo é a equipe de gestão como sujeito da gestão da organização.

O objeto do estudo é a sociedade limitada “AstraTeam”.

1. Fundamentos teóricos para a criação de uma equipe de gestão eficaz

1.1 Aspectos básicos da formação de equipes

Recentemente, os líderes organizacionais estabeleceram como objetivo principal criar e fortalecer um clima psicológico favorável na empresa. Eles entendem que uma equipe coesa pode reduzir a carga do líder da organização, melhorar a qualidade das decisões tomadas e reduzir a probabilidade de erros de gestão. Durante a formação de equipes, a interação entre pessoas e departamentos melhora e problemas que passam despercebidos por muito tempo são identificados em tempo hábil. Além disso, a probabilidade de os gestores serem manipulados pelos subordinados é reduzida. E o mais importante, uma equipe eficaz aumenta a confiabilidade de um negócio, sua lucratividade e permite resolver problemas que não podem ser resolvidos sozinhos.

É claro que cada organização é única, mas em quase todas as empresas é possível encontrar situações de confronto e até conflitos entre departamentos. As “funcionalidades” de interação entre os departamentos de vendas e marketing já se tornaram clássicas. O gestor deve interromper essa interação, entender a situação e adquirir habilidades para otimizar o trabalho dos departamentos em prol de um objetivo comum. Hoje em dia, na maioria das empresas, as áreas e os projetos são geridos por equipas de gestão. Para sobreviver, as estruturas organizacionais da empresa tornam-se mais dinâmicas, uma vez que as tarefas que a empresa enfrenta exigem a criação de novas equipas especificamente para a implementação de projetos específicos. Portanto, a equipe do projeto é reconhecida como a unidade central de uma organização moderna. O trabalho da equipe só será eficaz se a composição da equipe for escolhida corretamente.

Digamos que se formou um círculo de pessoas que trabalharão com você. Mas embora se trate de um conjunto de indivíduos, mesmo excelentes especialistas, ocupando uma cadeira de acordo com as suas inclinações naturais, Cisne, Câncer e Lúcio também eram trabalhadores esforçados - e o resultado é conhecido. Para não puxar o carrinho, como numa fábula, em direções diferentes, é preciso aprender a trabalhar em equipe.

Soluções padrão:

Equipe formal e processual;

Equipe psicologicamente confortável.

A primeira forma padrão de resolver o problema envolve a criação de descrições de cargos rígidas, estruturas organizacionais, com divisão de cargos rígidos, inúmeras reuniões nas quais as tarefas atribuídas são resolvidas de forma racional e extremamente rígida. Essas pessoas dizem: “Trabalhamos em equipe”. Na realidade, trata-se de uma pseudoequipe, um grupo de pessoas essencialmente sem relação entre si.

Numa equipe, cada membro complementa o outro não apenas conforme prescrito. Cria-se uma rede, por assim dizer, na qual cada corda é conectada por nós a outra, a uma terceira e assim por diante, conforme necessário. Você entende, isso aumenta a força e a resistência de tal estrutura às circunstâncias externas.

A segunda forma é formar uma equipe utilizando o mecanismo das relações humanas. Um método que, em princípio, permite despertar o espírito de equipa. Existem tecnologias psicológicas especiais que supostamente permitem resolver esses problemas. Por que "supostamente"? Porque as contradições existentes são tão mais graves que não podem ser resolvidas de forma democrática, psicológica e de equipa.

Um apelo bastante comum que herdamos dos tempos socialistas: precisamos de tornar a equipa mais amigável, mais unida, mais honesta. Porém, desta forma o resultado não é uma equipe, mas sim uma companhia calorosa e agradável. E o negócio está morrendo lentamente.

E há vários motivos para isso. É quase impossível concretizar o poder e a ordem em uma equipe onde a equipe se formou como uma “empresa calorosa”. Porque o poder, por sua essência, entra inevitavelmente em conflito com a atmosfera que nele reina. E ou o poder não é exercido ou a empresa desmorona. O que é ordem e controle sem poder?

Você não pode ir longe apenas com a alma. Esses relacionamentos só são bons até certo ponto, quando duas ou três pessoas criam seu próprio pequeno negócio. Então eles trabalham principalmente na confiança e na compreensão mútua. Então o trabalho da organização atinge um novo nível e surge a necessidade de decisões difíceis e desagradáveis.

Benefícios de trabalhar em equipe:

Um indivíduo pode realizar um trabalho com sucesso, mas apenas quando se trata de uma tarefa limitada. Quando o problema se torna maior e mais complexo, é necessário um trabalho coletivo, ou mesmo surge a questão da criação de uma equipe.

Uma abordagem de equipe é sinal de um estilo de gestão forte e decisivo.

Se enfrentarmos os problemas juntos, as situações estressantes diminuirão.

Mais ideias são geradas e a capacidade inovadora da agência aumenta.

Problemas grandes e interdisciplinares são melhor resolvidos coletivamente.

Dentro da equipe, os problemas de distribuição pouco clara de responsabilidades e baixa contribuição pessoal são resolvidos com mais sucesso e os atritos interpessoais são eliminados.

1.2 Características de um líder na equipe de gestão

A liderança, assim como o senso de honra, é difícil de definir com precisão. São adotadas diversas abordagens de liderança, dependendo das preferências pessoais, dos costumes locais, da natureza das tarefas executadas e das pessoas que as executam. Um líder pode mostrar sinais de sua posição elevada. Outro pode ter um estilo aberto com os subordinados, incentivando a comunicação direta e depreciando os símbolos de status que funcionam como barreiras entre subordinados e gestores. As diferenças e os problemas podem tornar-se fontes de força se forem tratados abertamente e se for aplicada uma resolução eficaz dos problemas. A primeira tarefa do líder é garantir que o processo prossiga desta forma e que as questões sejam levantadas, esclarecidas e trabalhadas até que uma decisão final seja tomada.

Em primeiro lugar, um líder deve ter um desejo pessoal de ocupar uma posição elevada, o que nem todos têm, e, consequentemente, uma vontade de assumir as responsabilidades, responsabilidades e riscos associados. Acredita-se que um líder de sucesso tem uma capacidade quase mágica de estar no lugar certo na hora certa. Nem todos têm esta qualidade; em certo sentido, é, como o talento, um dom de Deus. Mas talento sem trabalho não é nada, então um líder deve se esforçar constante e persistentemente, apesar de quaisquer obstáculos, avançando persistentemente em direção ao seu próprio objetivo. Por fim, um candidato à liderança de alto nível deve, aos 35 anos, ter acumulado experiência significativa no desempenho de diversas funções e “amadurecer” como um grande líder. Os especialistas ocidentais definem a duração dessa maturação em 5 a 7 anos, ou seja, A rápida ascensão em sua carreira deve começar entre 27 e 28 anos. A vida não é fácil para os líderes. No caminho, encontram muitas dificuldades, sendo a principal delas, por reconhecimento universal, a liderança dos subordinados. Em segundo lugar está o planejamento das atividades da empresa e em terceiro lugar está a demissão de funcionários. Entre outros que não chegaram ao “pódio”, podemos notar o problema da gestão do tempo, da delegação de autoridade, da “selvagem” financeira, da tomada de decisões e da resolução de conflitos.

Existem dois tipos psicológicos de líderes: “jogadores” e “abertos”. Os primeiros parecem impressionantes, confiáveis ​​e de aparência flexível. Sabem “se exibir” e por isso mudam rapidamente de posição, seguindo exclusivamente seus interesses. Na verdade, não sabem trabalhar com dedicação total e não lidam bem com os problemas. Os líderes “abertos” não são tão visíveis, mas são consistentes; eles assumem qualquer um dos casos mais difíceis, se esforçam para se aprofundar em tudo com consciência, ganhando assim confiança e respeito duradouros. Também são flexíveis e agem tendo em conta as circunstâncias, mas não vivem para o hoje, mas sim focados no futuro. Eles são os verdadeiros líderes que possuem autoridade inquestionável entre seus subordinados. Os subordinados ficam impressionados com um líder que assume responsabilidades, toma decisões com ousadia e admite erros honestamente. O crescimento da autoridade também é facilitado pela tolerância às fraquezas das pessoas que não interferem no trabalho. A autoridade leva muito tempo para ser conquistada e é perdida rapidamente. E os principais motivos para isso são a inatividade e o resseguro. Os erros praticamente não têm efeito sobre a autoridade - ninguém está imune a eles e não é difícil corrigi-los, se desejado. Normalmente, um líder autoritário é um líder por natureza. Mas o que fazer se não estiver lá? É possível, mesmo que temporariamente, colocar um especialista inteligente e bem treinado no comando do negócio. E para selecionar tal pessoa com precisão, você precisa conhecer as qualidades que necessariamente devem ser inerentes a ela.

1.3 Características de um líder com alta capacidade de formação de equipes

O líder tem a responsabilidade pessoal de tratar os outros membros do grupo de forma direta e justa. Os líderes que usam o seu poder para manipular e humilhar as pessoas são rapidamente identificados e recompensados ​​com desprezo e desconfiança. A confiança é a chave para construir uma equipe saudável e produtiva. As técnicas de liderança podem ser ensinadas, mas todos devem ainda compreender e expressar a sua abordagem profundamente pessoal e adequada à tarefa, exigir muito de si próprios e dos outros, e também ser capazes de organizar claramente o trabalho de uma equipa.

Organizar uma equipe de gestão é uma alavanca de gestão poderosa porque cria um grupo de pessoas enérgico e responsável com grande potencial.

Líderes com alta capacidade de criar tais equipes devem atender às seguintes características:

Fortes habilidades de liderança;

Subsequência;

Apoiar a ideia de coletivismo;

Seleção correta de funcionários;

Cuidar de outros membros da equipe;

Capacidade de criar um clima positivo;

Interesse no resultado do trabalho;

Definir claramente o significado da organização;

Utilizar métodos de trabalho eficazes;

Distribuição de responsabilidades entre os colaboradores;

Análise sem críticas a pessoas específicas;

Apoiar o desenvolvimento pessoal dos seus colaboradores;

Incentivar a criatividade;

Construir relacionamentos intergrupais saudáveis;

Utilizar conflitos para fins construtivos;

Incentivar quem corre riscos;

Desejo de feedback;

Uso racional do tempo.

Um líder deve combater ativamente as suas próprias deficiências, desenvolver uma atitude positiva perante a vida e o trabalho e criar um ambiente “saudável”, promovendo e formando pessoas, revelando as suas capacidades e talentos.

1.4 Condições e princípios para a formação eficaz de equipes

Condições importantes para a formação de uma equipe na fase inicial:

Todos os membros do grupo têm uma compreensão clara dos objetivos da sua colaboração;

As competências de cada pessoa são conhecidas pelos outros, as funções são distribuídas;

A estrutura organizacional do grupo corresponde à tarefa que está sendo executada;

O grupo pensa nos métodos de trabalho e tenta melhorá-los;

Autodisciplina desenvolvida, permitindo bom uso de tempo e recursos;

Existem amplas oportunidades para se reunir e discutir quaisquer questões;

O grupo apoia seus membros e bons relacionamentos são formados;

As relações no grupo são abertas e ela está pronta para enfrentar quaisquer dificuldades e obstáculos no caminho para um trabalho eficaz.

Princípios que garantem o trabalho em equipe:

As pessoas que fazem o trabalho são “especialistas” na resolução de problemas nas áreas em que atuam;

A experiência e os talentos combinados das pessoas que trabalham em equipa são maiores do que aqueles que trabalham sozinhos;

A maioria das pessoas está mais interessada num projeto se puder ter alguma influência sobre as decisões que as afetam;

Cada pessoa tem um potencial criativo que pode ser usado sistematicamente, envolvendo-o no trabalho de um grupo problemático.

Problemas de formação de equipes (comunicações em grupo):

Metas confusas;

Atividades descoordenadas;

Desânimo/ceticismo;

Sobrecarga de comunicação;

Análise insuficiente da situação.

Uma equipe é eficaz se:

Seus membros são participantes plenos em discussões e discussões em grupo;

Os objetivos da equipe estão claramente distribuídos;

Os recursos disponíveis correspondem às tarefas da equipa;

Os membros da equipe procuram ativamente técnicas e meios para atingir os objetivos;

Seus membros agem de forma unida.

Etapas da construção da equipe:

Estágio I. O surgimento de um líder de equipe orientado para objetivos, cujo desenvolvimento pode ocorrer em duas direções:

a) o líder - um funcionário - demonstra o crescimento da competência da gestão de topo. Em regra, a sua contribuição máxima para a causa comum está limitada a 20%;

b) o líder também pode ser um proprietário que inicia com atividade empreendedora individual. À medida que a estrutura da organização cresce, ele se depara com a necessidade de otimizar a gestão, ou seja, de buscar o primeiro suplente.

Estágio II. O primeiro deputado é escolhido de acordo com o mecanismo de relações “personalizadas”. Assim, forma-se uma conexão direta que permite ir além das limitações pessoais do líder, o que dificultará o trabalho na área de gestão direta.

Estágio III. A propriedade está sendo otimizada. É nesta fase que o problema de encontrar um “sócio júnior” deverá ser resolvido. A equipe principal está sendo formada.

Estágio IV. Os negócios estão crescendo, estão sendo criados grupos de empresas, o que acarreta a necessidade de ampliar e aprofundar a influência gerencial direta do líder da equipe na equipe. Para tanto, é criada uma “holding proprietária” e as relações intertipos de “ordem” são posteriormente replicadas, mantendo a posição dominante do líder da equipe.

2. Equipe de gestão da AstraTeam LLC

2.1 Características da empresa AstraTeam LLC

O objeto do estudo é a sociedade por quotas “AstraTeam”, doravante designada por “Sociedade”, criada nos termos do Código Civil. Nome da empresa: Limited Liability Company "AstraTeam" e versão abreviada: LLC "AstraTeam".

O principal objetivo da atividade é obter lucro.

A Empresa goza de direitos civis e assume as responsabilidades necessárias para a realização de quaisquer tipos de atividades não proibidas pela legislação em vigor.

A Empresa pode exercer determinados tipos de atividades, cuja lista é determinada por lei, apenas com base em uma autorização especial (licença). Se as condições para a concessão de uma licença para o exercício de um determinado tipo de atividade previrem a exigência do exercício de tal atividade.

Para atingir o objetivo principal do seu trabalho, a AstraTeam LLC realiza as seguintes atividades principais:

Prestação de serviços médicos - significa recuperação num edifício médico especial “Tonus”, que se encontra no território da pensão AstraTeam. O tratamento pode ser realizado tanto por quem visita um pacote turístico quanto por qualquer pessoa que queira melhorar sua saúde;

Prestação de serviços de hotelaria - este serviço significa check-in em quartos residenciais;

Serviços de centros de lazer - disponibilização aos clientes de quatro pistas de bowling e cinco mesas profissionais para jogar bilhar “russo” e “americano”;

Comércio a retalho - venda a clientes de produtos alimentares, alcoólicos e não alcoólicos no café “Na Lareira” e no bar da pista de bowling;

Realização de seminários, conferências - a pedido da empresa, são disponibilizadas salas de aula, os serviços são organizados nos intervalos entre as reuniões (pausas para chá - café). Também é possível alugar equipamentos e literatura especial;

Noites festivas - organização de festas corporativas, casamentos, aniversários e outros eventos com serviço completo, disponibilização de salão de banquetes, equipamentos e, se necessário, apresentador de espetáculo;

Complexo de esqui - oferece aluguel de equipamentos e equipamentos, teleférico e aluguel de pista de esqui com trampolim.

A Companhia é uma pessoa jurídica e possui bens generalizados refletidos em seu balanço independente, incluindo bens que lhe foram transferidos pelos participantes como forma de pagamento de ações do capital autorizado.

Características da estrutura de gestão organizacional

A estrutura organizacional visa, em primeiro lugar, estabelecer relações claras entre as divisões individuais da organização e distribuir direitos e responsabilidades entre nós. Implementa diversos requisitos para a melhoria do sistema de gestão de equipas, que se expressam em determinados princípios de gestão.

O chefe da AstraTeam LLC é o diretor - ele também é o proprietário. Ele resolve de forma independente todas as questões das atividades da empresa. Ele também administra o patrimônio do empreendimento, celebra contratos, inclusive de contratação de trabalhadores. Emite ordens e instruções vinculativas para todos os funcionários da AstraTeam LLC. O diretor-geral tem total responsabilidade pelas atividades da pensão, fornecendo bens - bens materiais, dinheiro e outros bens do empreendimento. Emite procurações, abre contas bancárias, administra fundos. Gerencia todas as atividades da empresa. Organiza o trabalho e a interação efetiva das unidades de produção, oficinas e demais divisões estruturais da empresa. Por exemplo, as suas atividades visam alcançar elevados índices de desenvolvimento e melhoria da produção, aumentando a produtividade do trabalho, a eficiência da produção e a qualidade dos produtos com base na introdução generalizada de novas tecnologias e na organização científica do trabalho. Toma medidas para dotar a empresa de pessoal qualificado, para aproveitar ao máximo o conhecimento e a experiência dos trabalhadores, para criar condições seguras e favoráveis ​​​​ao seu trabalho.

Figura 1 - Estrutura organizacional da AstraTeam LLC

Subordinados ao diretor estão:

Contador chefe;

Departamento de Pessoal e Trabalho dos Empregados;

Economista líder da empresa;

Gerente de Nutrição;

Gerente de prédio residencial;

Gerente de centro de lazer;

Gerente de Compras de Produtos;

Estudamos, analisamos e sistematizamos todos os serviços funcionais da OSU da AstraTeam LLC (Fig. 1).

2.2 Sistema de trabalho da equipe de gestão da AstraTeam LLC

Nesta organização, a equipa de gestão inclui todos os gestores de departamento, bem como o economista líder.

O trabalho da equipe de gestão é realizado por meio de reuniões mensais e operações diárias, nas quais são resolvidos os assuntos atuais, bem como planejadas as demais atividades do empreendimento para um determinado período de tempo. A porcentagem de conclusão do plano, motivos e ações são discutidos.

Cada gestor faz uma análise semanal do trabalho realizado em seu departamento e, se necessário, realiza uma reunião de colaboradores para explicação de metas e objetivos.

Também dentro da equipa de gestão são tomadas decisões relativamente ao incentivo ou repreensão de qualquer um dos colaboradores (remuneração, desconto no salário, elogios verbais na presença de colegas, etc.).

A equipe de gestão da AstraTeam LLC possui uma distribuição clara de tarefas entre funções (divisões). O problema de um departamento em completar uma tarefa ou atividade atual nem sempre encontra compreensão em outro. Por exemplo: uma divisão de um complexo hoteleiro quase sempre cumpre e até supera o planeado, e uma divisão de um centro de lazer depende da sazonalidade (mesmo em época de afluência de clientes, um centro de lazer nem sempre consegue cumprir % de o plano), o que se reflete claramente na formação de um relatório geral da atividade financeira e económica da empresa para o mês, trimestre, ano.

Como resultado, há uma clara falta de coesão na equipe de gestão da AstraTeam LLC. Todos estão “puxando o cobertor sobre si mesmos”, lutando pela sua própria unidade em vez de resolver o problema coletivamente e passar para ações comuns e mais eficazes.

2.3 Identificação de problemas na AstraTeam LLC na área de gestão

Mais cedo ou mais tarde, qualquer empresário ou gestor de empresa enfrenta toda uma série de problemas. Isto inclui a seleção de pessoal, a organização da gestão, a criação de um sistema de motivação laboral, o controlo dos colaboradores, a criação de uma equipa de gestão e muitos, muitos outros. Não é possível analisar e refletir tudo em uma só obra, por isso optou-se pelo método de levantamento para analisar e identificar problemas. Durante um inquérito aos colaboradores da empresa, foi identificado um problema de gestão, nomeadamente o trabalho ineficaz da equipa de gestão.

O objeto do estudo é a AstraTeam LLC.

A pesquisa foi realizada entre funcionários do centro de lazer.

O número total de entrevistados foi de 20 pessoas, sendo homens e mulheres com idade entre 20 e 60 anos. De 20 pessoas: 4 - administradores, 2 - mecânicos, 3 - bartenders - garçons, 3 - empregadas domésticas, 2 - marcadores, 1 - contador, 2 - cozinheiros, 2 - caixas, 1 - gerente de suprimentos.

Tema do questionário: “Eficiência do processo de gestão”.

Nesta empresa, este tema é mais do que relevante, pois para a maioria dos colaboradores, o desempenho das suas funções imediatas inclui a comunicação constante com as pessoas (clientes). O trabalho é muito intenso e responsável, pelo que quanto mais eficazmente a equipa de gestão influenciar as quatro funções principais, mais eficaz será a execução dos trabalhos e serviços.

O principal objetivo do questionário sobre este tema é estudar a eficácia do impacto dos processos de gestão de equipes no desempenho dos colaboradores.

Objetivos de pesquisa:

Identificar a importância e a eficácia da participação dos entrevistados nas atividades de planejamento (parciais) da organização;

Obter, através de inquérito, a atitude face ao processo de organização da actividade laboral dos trabalhadores da empresa;

Determinar se os funcionários estão satisfeitos com o sistema de motivação atual;

Determine o nível de eficácia do sistema de controle da empresa.

Na escolha do tema do questionário, fomos guiados pela relevância de um possível problema no momento, que é a interação da equipe de gestão entre as quatro principais funções de gestão sobre a qualidade do trabalho (serviços) executado pelos funcionários de um determinado empreendimento.

2.4 Análise quantitativa e qualitativa dos resultados obtidos. Recomendações para formar uma equipe de gestão

A Tabela 1 apresenta o processamento quantitativo dos resultados da pesquisa da equipe gestora da AstraTeam LLC.

Tabela 1 - Processamento quantitativo dos resultados da pesquisa

	Distrações
Bloco 1. Planejamento das atividades de trabalho.
Bloco 2. Organização do processo de trabalho.
Bloco 3. Motivação para desempenho eficiente do trabalho (serviços).
Bloco 4. Controle.
Passaporte

Processamento de alta qualidade.

Planejando as atividades de trabalho da organização.

Em relação ao que está planejado ou deveria ser feito num futuro próximo no processo de trabalho da organização

15% - Não faço ideia, mas gostaria de participar

40% - parcialmente familiarizado

35% - regularmente interessado em todos os eventos

10% não demonstram nenhum interesse.

35% - Participar pessoalmente no processo de planejamento das atividades de trabalho da organização

40% - acredita que tudo pode ser resolvido sem a participação dele

25% - não totalmente bem-sucedidos, já tomaram a iniciativa e não querem mais.

35% - acredita que não há importância da participação no processo de planejamento das atividades de trabalho da organização

65% estão interessados ​​em participar

20% - acreditam que a gestão não os ouve no processo de planejamento das atividades de trabalho

30% estão confiantes de que a gestão inclui parcialmente e, se possível, todos os desejos e sugestões dos colaboradores

35% estão total e totalmente confiantes na implementação de todas as propostas.

15% não estão interessados ​​e não têm a menor ideia disso.

Resumindo o 1º bloco, vemos que a maioria dos respondentes, a princípio, não deseja participar do planejamento das atividades laborais da organização. Isto está relacionado, em primeiro lugar, com a opinião estabelecida - “Deixe quem mais precisa fazer”.

Muitos já tentaram oferecer algo, mas como dizem - “Mas as coisas ainda estão aí”, daí a falta (diminuição) de qualquer interesse.

Um terço dos entrevistados está tentando ativamente fazer, sugerir ou mudar algo no processo de planejamento de suas atividades de trabalho. Eles têm interesse não apenas nas atividades atuais, mas também nos planos e resultados futuros.

Analisando as respostas, percebe-se que há quem não só recentemente perdeu o interesse em planejar as atividades laborais, mas quem nunca se interessou por isso e, além disso, não quer fazer isso no futuro. Este facto, evidentemente, não reflecte de forma totalmente positiva a eficácia da equipa de gestão através dos processos de gestão como um todo.

Organização do processo de trabalho.

Tabela 2 - Satisfação com diversos aspectos da organização do trabalho:

Até que ponto você está satisfeito?	Satisfeito	Mais satisfeito do que insatisfeito	Mais insatisfeito do que satisfeito	Não satisfeito
1. Ganhos
2. Modo de operação
3. Variedade de trabalho
4. Independência no trabalho
5. Combinar o trabalho com as habilidades pessoais
6. Possibilidade de promoção
7. Condições sanitárias e higiênicas
8. Nível de organização do trabalho
9. Relacionamento com colegas
10. Relacionamento com seu supervisor imediato
11. Nível de equipamento técnico
12. Possibilidades de resolução de problemas habitacionais

Tabela 3 – Satisfação dos respondentes para os seguintes indicadores

Tabela 4 - Afirmações que, segundo os entrevistados, são verdadeiras.

fatores de resposta
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Entrevistado 8
Entrevistado 9
Entrevistado 10
Entrevistado 11
Respondente 12
Entrevistado 13
Respondente 14
Entrevistado 15
Entrevistado 16
Entrevistado 17
Entrevistado 18
Entrevistado 19
Entrevistado 20
Total de pontos

30% dos entrevistados conhecem ou pelo menos têm uma ideia sobre os padrões dos trabalhos (serviços) que realizam nesta empresa

70%, no fim das contas, não sabem nada sobre isso.

10% - acredita que o trabalho que realizam é ​​muito difícil

10% - difícil (mas não muito)

50% - tendem à complexidade média do trabalho que realizam

20% – acredita que este trabalho é bastante simples

10% consideram seu trabalho elementar.

A análise deste bloco é muito importante e mostra-nos mais insatisfação do que satisfação naqueles momentos que, segundo os resultados do inquérito, são os mais importantes para os colaboradores, pelo que são simplesmente necessárias medidas urgentes para resolver esta questão.

Para que o processo laboral seja bem organizado, para que não haja paragens de trabalho por motivos organizacionais e técnicos, para que o trabalho atribuído corresponda ao nível de qualificação e formação profissional do trabalhador. O colaborador não deve se distrair com o desempenho de funções inusitadas que não correspondam ao seu nível de qualificação. O trabalhador deve dispor de condições sanitárias e higiénicas normais de trabalho que garantam um nível normal de intensidade. Um papel importante é desempenhado pelo ambiente sócio-psicológico, que contribui para a interação dos intérpretes no processo de trabalho e o surgimento de incentivos para um trabalho altamente produtivo e eficaz.

Motivação para o desempenho eficiente do trabalho (serviços).

35% dos entrevistados se sentirão seguros no local de trabalho,

se você tem certeza do emprego

20% - gostaria de estudar em diversos cursos e treinamentos

45% querem garantias sociais.

70% - recebe o devido reconhecimento dos colegas em relação às suas atividades laborais

30% - infelizmente, permanecem não reconhecidos.

75% dos entrevistados acreditam que a gestão vê, reconhece e valoriza suas qualidades profissionais

25% têm certeza do contrário.

10% - acredita que o trabalho que realizam é ​​a coisa mais importante na vida para eles

30% - tem a oportunidade de se expressar

60% consideram o seu trabalho apenas como meio de subsistência.

25% responderam que o atual sistema de motivação não é nada eficaz

55% - parecem admitir que existe, mas não um grau de influência e eficácia muito pronunciado

20% dos entrevistados estão satisfeitos com o sistema de motivação desta empresa.

A análise sugere que a motivação dos entrevistados é realmente baixa - isto se deve às necessidades mais prementes dos colaboradores desta organização: a necessidade de segurança e confiança no futuro, a necessidade de respeito e autoexpressão, necessidades sociais. Nesse sentido, existe toda uma gama de recursos que contribuem para o processo eficaz de motivação. Eficiência significa eficácia. Eficiência económica é obter mais resultados com os mesmos custos ou reduzir custos obtendo os mesmos resultados. Se a equipe de gestão levar em conta todos esses fatores, o processo de percepção do trabalho passará para outro patamar, mais eficaz.

Sistema de controle.

65% dos entrevistados estão geralmente satisfeitos com o sistema de controle de execução e responsabilidades imediatas

30% – não satisfeito com o sistema de controle

5% - não tenho muita certeza sobre a precisão da resposta.

20% estão sob controle preliminar das atividades laborais do empreendimento

40% estão sujeitos a monitoramento contínuo

40% - para o final.

Mais preferido:

10% - controle preliminar

20% - controle atual

70% - controle final (com base nos resultados do trabalho realizado)

70% responderam que fingiriam estar ocupados com o trabalho se fossem monitorados regular e constantemente

30% decidiram trabalhar de forma consciente e produtiva, sob supervisão regular

55% – os funcionários das empresas pesquisadas são mais produtivos na ausência de monitoramento constante

30% – menos ativos na ausência de controle sobre o processo de trabalho

15% trabalham constantemente.

A análise mostra que 65% dos entrevistados expressaram total satisfação com o sistema de controle do desempenho das funções oficiais da AstraTeam LLC. De resto, a resposta foi negativa. Não se deve perder de vista que, apesar do acompanhamento regular de vários tipos, apenas 30% realizam trabalhos de qualidade, os restantes fingem estar ocupados. Mas mesmo na ausência de um controlo rigoroso e opressivo, de acordo com o inquérito, apenas 15% dos trabalhadores desempenham plena e consistentemente as suas funções.

Entre os entrevistados:

35% - homens

65% são mulheres

Idade:

O nível de educação:

70% - secundário especial

30% - maior

Com experiência:

5% - Menos de um ano

35% - 1 - 3 anos

30% - 4 - 7 anos

10% - 7 - 10 anos

10% - mais de 10 anos

Conclusões e Recomendações. A grande maioria permanece desinteressada no processo de planejamento da atividade laboral, por um motivo ou outro. São necessárias atividades que possam estimular o interesse e a atividade nessa direção. Por exemplo, você pode usar “Brainstorming” com segurança entre a equipe de trabalho. Com base nos resultados da formação, o gestor do departamento poderá acompanhar o interesse dos colaboradores, bem como anotar as melhores e mais interessantes ideias e propostas. Ou simplesmente converse e identifique o motivo da relutância em participar do processo de planejamento do trabalho e, em seguida, tome medidas para considerar determinadas reivindicações como parte da equipe de gestão.

Organização do processo de trabalho. É provável que o motivo da falta de satisfação nas características mais importantes do trabalho identificadas seja o nível de salários, o crescimento na carreira, o prestígio da profissão, as condições de trabalho favoráveis, o clima na equipe e a oportunidade de melhorar suas condições de vida. . Esse aspecto é, talvez, a base para encontrar formas de solucionar problemas, pois, ao corrigir essas causas, você não terá mais que lidar com os resultados da insatisfação.

A imperfeição do impacto do atual sistema de motivação por parte da equipa de gestão em relação aos colaboradores e à eficácia do trabalho (serviços) que realizam pode ser resolvida da seguinte forma:

Criar um espírito de equipe unificado em cada departamento por meio de competições e treinamento de atendimento ao cliente.

Proporcionar aos subordinados oportunidades regulares, e não pontuais, de formação e desenvolvimento profissional, que proporcionarão a oportunidade de ocupar um cargo de gestão superior;

Agradecer aos colaboradores que obtiveram os melhores resultados no seu trabalho;

Proporcionar aos subordinados trabalhos complexos que exigem seu total comprometimento.

A capacidade de promover subordinados na carreira por meio da nomeação para cargos mais elevados devido ao desempenho bem-sucedido, preciso e deliberado do trabalho atribuído. Proporcionar pelo menos a oportunidade de desenvolver uma posição futura adjacente à atual, o que resultará em estabilidade na formação de pessoal e eliminará casos de escassez de pessoal qualificado na AstraTeam LLC.

O nível do sistema de controle da equipe de gestão sobre o trabalho dos funcionários do departamento geralmente atende aos requisitos dos padrões de trabalho desta empresa, mas não é totalmente satisfatório para muitos dos entrevistados. Cada funcionário tem uma preferência quanto a um tipo de controle ou outro. Mas depois de estudar e analisar as respostas dos entrevistados a este bloco de questões, surge uma visão clara de que ainda não há necessidade de mudar nada, uma vez que o sistema de controle que está atualmente em vigor na empresa é o “Meio Dourado”. Desvios em uma direção ou outra podem ser menos eficazes e eficientes para o sucesso da gestão e das atividades da organização como um todo.

Conclusão

O trabalho em equipe é, antes de tudo, um “jogo” segundo certas regras que devem ser compartilhadas por todos os membros do grupo. As normas de trabalho em equipe, via de regra, são definidas pelas características do problema a ser resolvido e pelo líder, que também garante sua manutenção. O problema a ser resolvido impõe restrições ao tipo de atividade conjunta e à distribuição de funções dos membros do grupo. Assim, uma equipe não deve ser apenas um grupo de pessoas, mas sim um grupo coeso trabalhando em prol de um objetivo específico. Deve ser chefiado por um líder que possua todas as qualidades pessoais necessárias para isso, e é ele quem deverá não só formar a equipe, mas também fazê-la funcionar de forma eficaz.

Em nosso país, o método de team building é cada vez mais utilizado. À primeira vista, isso se deve às especificidades da cultura organizacional nas organizações privadas e públicas. Na sua formação, ganha destaque a avaliação das pessoas segundo o critério “amigo ou inimigo”. É muito raro encontrar uma organização cujos membros não tenham experiência de relacionamento antes de ingressar ou criá-la. Mas à medida que o desenvolvimento avança, surge a necessidade de novos funcionários e com isso surge o problema da confiança. Para confiar em uma pessoa é preciso “conhecê-la”, é preciso que ela se torne “um dos seus”, e para isso é preciso “comer meio quilo de sal com ela”, ou seja, interagir por muito tempo em diferentes situações. Portanto, o método de team building é bom porque permite conhecer melhor uma pessoa em um tempo bastante curto e construir os relacionamentos necessários para o trabalho futuro.

Então, a equipe é, claro, boa. Mas não em todos os lugares e nem sempre. O caminho para a formação de equipas pode ser dificultado por problemas tão graves como a organização insuficientemente eficaz das actividades em geral, atitude moral e psicológica inadequada e/ou baixo nível de profissionalismo.

Mas ainda existem várias boas razões para utilizar uma abordagem de equipa que contribuirá para mudanças positivas na organização:

1) criar um ambiente de confiança e assistência mútua;

2) melhorar a comunicação;

3) aumentar o nível de confiança em situações de risco;

4) adquirir habilidades de comportamento em situações de conflito;

5) aprenda e utilize todas as possibilidades da sua personalidade;

6) otimizar a utilização de todos os recursos humanos;

7) desenvolver uma abordagem para a resolução conjunta de problemas.

Esta lista de mudanças propostas pode ser usada com segurança para melhorar o trabalho da equipe de gestão da empresa previamente estudada, AstraTeam LLC. Esses são os problemas que foram identificados ao analisar uma pesquisa entre os colaboradores da organização. Mas vale lembrar que o sucesso das mudanças e inovações de qualquer empresa depende em grande parte de quão completa e precisa foi analisada a real situação no campo da gestão de equipes. As reformas envolvem a aprovação de condições sob as quais os trabalhadores tenham uma oportunidade real de mostrar a sua iniciativa e para que essas condições despertem o seu interesse em continuar a trabalhar.

Lista de fontes usadas

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PROBLEMAS DE FORMAÇÃO DE EQUIPES EM ORGANIZAÇÕES MULTIFUNCIONAIS

Chernov Evgeniy Sergeevich
Universidade Nacional de Pesquisa do Estado de Belgorod
estudante de mestrado no Instituto de Gestão

anotação
A formação de equipes é um problema urgente para a maioria das empresas nacionais. O trabalho bem coordenado da equipe pode aumentar muito a eficiência da empresa. Os problemas de formação de uma equipe de gestão são universais para a maioria das organizações.

CONSTRUINDO UMA EQUIPE NAS ORGANIZAÇÕES MULTIFUNCIONAIS

Chernov Evgeny Sergeevich
Universidade Nacional de Pesquisa do Estado de Belgorod
estudante de mestrado do Instituto de Administração

Abstrato
A formação de equipes é um problema urgente para a maioria das empresas nacionais. O trabalho em equipe coordenado pode aumentar a eficiência da empresa. Os problemas de formação da equipe de gestão são universais para a maioria das organizações.

Não é segredo que em condições de concorrência feroz e de mercado livre, a equipa é um factor fundamental para o bom funcionamento de uma empresa, especialmente no caso de empresas com uma estrutura de organização do trabalho “complexa”, em que a produção do produto final produto depende do sucesso da atuação de todos os departamentos e, em primeiro lugar, da capacidade de organizar o trabalho dos chefes desses departamentos.

A criação de uma equipa de liderança (equipa de gestão) é atualmente um dos problemas mais prementes que a gestão imediata de uma organização enfrenta. É preciso entender claramente o que é uma equipe e quais são os mecanismos de sua formação.
Existem muitas formulações do termo “equipe”. Estes incluem várias pessoas resolvendo um problema em uma pequena empresa e uma equipe inteira em uma organização multifuncional responsável pela produção de produtos (fábricas de defesa, grandes propriedades, indústria automotiva).

Este artigo examina a base de qualquer equipe - um grupo de gestores que tomam decisões locais - a chamada equipe de gestão, cujos membros são responsáveis ​​por cada etapa da produção ou pela implementação de qualquer outra atividade. para alcançar um resultado positivo, a equipe de gestão precisa do trabalho bem-sucedido dos demais membros da equipe. Mas a equipa distingue-se por um maior grau de coesão, compreensão mútua e responsabilidade.

Os fatores mais importantes para uma equipe alcançar o sucesso são:

1. Interesse total e rendimento máximo de cada membro da equipe.

2. Reunir a equipe em torno de um objetivo comum.

3. Criar um clima de confiança e lealdade na equipe.

4. Capacidade de transmitir de forma clara e competente aos subordinados os requisitos para as suas atividades.

5. Qualidades de liderança de cada membro da equipe.

Além disso, para o bom funcionamento de uma equipa, o potencial de conhecimentos e competências possuídos pelos membros da equipa não é sem importância, senão decisivo.

A composição da equipa de gestão é uma componente importante para um funcionamento altamente eficaz.

Ao selecionar os membros da equipe, um gestor precisa considerar três fatores importantes:

Qualificações profissionais de cada candidato;

Características pessoais;

Capacidade dos candidatos para trabalhar em equipe.

Os requisitos profissionais dos candidatos dependem do âmbito das atividades da organização e das tarefas que serão atribuídas aos membros da equipa, pelo que, antes de constituir uma equipa de gestão, o gestor deve elaborar uma lista de tarefas e requisitos associados a um determinado tipo de atividade. Desta forma, cria-se uma base de comparação das capacidades profissionais de cada candidato.As diferenças nos requisitos dos membros do grupo são enormes e podem ser diferentes na mesma empresa.

Ao criar uma equipe, deve-se atentar para que, se possível, o nível profissional dos candidatos seja o mesmo ou apresente pequenas diferenças. Mas, no início da formação da equipe, isso não acontece com frequência. Deve ser dada especial atenção aos candidatos que ainda não compreenderam plenamente as suas capacidades, mas estão muito interessados ​​e dispostos a aprender, porque o desenvolvimento futuro da equipa é também um processo de aprendizagem.

A capacidade de trabalhar em equipe é outro fator no desenvolvimento e eficácia da equipe. Muitos gestores não dão a devida atenção a esse requisito. Mas, sem a capacidade de “ouvir e escutar” os outros membros da equipe, nada funcionará. Portanto, ao formar uma equipe, é necessário apresentar um requisito de capacidade para trabalhar nela. Além disso, tanto uma autoavaliação crítica do candidato quanto uma determinação se o candidato deseja e pode atender a esse requisito e em que medida são necessárias.Cada candidato também deve decidir por si mesmo se atende aos requisitos que lhe são apresentados; Quem sabe que não cumpre ou não quer cumprir estes requisitos deve recusar-se a trabalhar em equipa. Um dos erros mais comuns que um líder comete é tentar pressionar ou persuadir alguém contra suas crenças a trabalhar em equipe. Isso inevitavelmente levará à interrupção e, em última análise, à frustração de toda a equipe de gestão.

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eficiência na formação da equipe de gestão

Introdução

Capítulo 1. Coletivo de trabalho

1.1 Coletivo de trabalho: conceito, tipos, objetivos, estrutura, etapas de desenvolvimento

1.2 A força de trabalho e suas características

1.3 Etapas de desenvolvimento da força de trabalho: aspecto gerencial

Capítulo 2. Equipe eficaz

2.1 Formação de equipes

2.2 Equipes de gestão e sua formação

2.3 Eficácia da equipe

Conclusão

Bibliografia

Introdução

A eficiência dos processos de negócios (tanto na Rússia como no exterior) tem sido cada vez mais determinada pelo uso de equipes de gestão eficazes. Isto deve-se, em primeiro lugar, ao aumento acentuado da taxa de mudanças no ambiente externo em que as organizações comerciais têm de trabalhar e, em segundo lugar, ao papel significativamente aumentado do trabalho criativo dos trabalhadores nas próprias organizações.

A necessidade de responder rapidamente às mudanças externas, aliada ao aumento da complexidade da gestão, obriga à formação de grupos de especialistas altamente qualificados para a gestão eficaz das empresas. Esses grupos de especialistas, bem como seus membros individuais, trabalham de forma mais produtiva quando são formadas equipes de gestão eficazes e os relacionamentos dentro do grupo são construídos em torno de um líder de equipe.

A relevância e necessidade objetiva de estudar os processos de criação de equipas de gestão eficazes é determinada pelo facto de para muitas empresas a solução para esta questão ser um fator de sobrevivência.

Apesar do enorme interesse em todo o mundo pelo tema da formação de equipes e do trabalho em equipe, a questão da formação de equipes de gestão eficazes tem sido relativamente pouco estudada. Uma das razões para isso é que os próprios problemas, cuja solução exige o uso da eficácia da equipe, tornaram-se agudos para os negócios apenas nas últimas décadas.

O objeto de estudo são os processos de formação e funcionamento de equipes de gestão eficazes em organizações comerciais.

O tema da pesquisa são características sociais e tecnologias para a formação de equipes de gestão eficazes nas organizações.

Objetivo do estudo: determinação de critérios de avaliação de eficácia, análise de recursos, etapas, tecnologias para formação de equipes de trabalho e criação de equipes eficazes nas organizações.

*considerar os termos do coletivo de trabalho e da equipe efetiva;

* identificação das principais características de team building;

* determinação de parâmetros de eficácia da equipe, fatores que aumentam ou diminuem essa eficácia;

* identificar as etapas de formação de equipes de gestão eficazes nas organizações;

Capítulo 1. Coletivo trabalhista

1.1 Coletivo de trabalho: conceito, tipos, objetivos, estrutura, etapas de desenvolvimento

Um coletivo de trabalho é uma comunidade social especial que reúne pessoas que realizam atividades laborais conjuntas no âmbito de uma organização trabalhista. Constitui a base social de organizações laborais estáveis, que funcionam de forma sustentável e capazes de desenvolver.

Do ponto de vista de G. Allport, o coletivo de trabalho é constituído por todos os cidadãos que participam com o seu trabalho nas atividades de uma empresa (organização) com base num contrato de trabalho.

Do ponto de vista de I. Steiner, um coletivo de trabalho é uma equipe na qual os trabalhadores têm a oportunidade de se envolver no processo de trabalho. Existem coletivos de trabalho primários, secundários, formais e informais.

Do ponto de vista de K. Rogers, um coletivo de trabalho é um grupo de pessoas que trabalham juntas para atingir um objetivo específico.

Do ponto de vista de Erik Larson, equipe é uma organização social caracterizada por atividades conjuntas socialmente significativas.

Do ponto de vista de W. Golding, uma equipe é um grupo de pessoas que trabalham juntas, no qual as pessoas interagem entre si de tal forma que todos influenciam os outros e ao mesmo tempo são influenciados por ele.

Do ponto de vista de A.V. O coletivo Petrovsky é um grupo de pessoas unidas por metas e objetivos comuns, que alcançou um alto nível de desenvolvimento no processo de atividade conjunta socialmente valiosa.

A composição das equipes é:

Homogêneo (homogêneo);

Heterogêneo (diferente). Estas diferenças podem estar relacionadas com género, idade, profissão, estatuto, nível de educação, etc.

Equipes heterogêneas são mais eficazes na resolução de problemas complexos; eles também são eficazes durante trabalho criativo intenso (brainstorming). Ao mesmo tempo, os homogêneos resolvem melhor problemas simples.

Por estrutura:

Funcional (baseado na divisão do trabalho e na determinação das tarefas produtivas de cada um);

Político (de acordo com o pertencimento a determinados grupos);

Sociodemográficos (por género, idade, escolaridade, habilitações, etc.);

Sócio-psicológico (de acordo com gostos e desgostos);

Comportamental, determinado pela atividade, etc.;

Motivacional (dependendo dos fatores determinantes do comportamento).

Por status:

Oficial, por exemplo, o pessoal de uma organização ou unidade, está legalmente formalizado e opera dentro do quadro legal).

Os não oficiais baseiam-se no desejo nunca registrado, ou mesmo não declarado, das pessoas de cooperar entre si e na prática real de tal cooperação.

Pela natureza das conexões internas:

Os formais são prescritos com antecedência

Os informais desenvolvem-se espontaneamente, por si próprios.

Com base no período de existência:

Temporário, projetado para resolver uma tarefa única

Permanente.

Por tamanho:

Pequeno; os membros mantêm entre si não apenas contatos diretos, mas também contatos amigáveis ​​emocionalmente carregados;

Grande; cada um desempenha uma ampla gama de responsabilidades.

Os principais parâmetros do coletivo de trabalho, dos quais depende a eficácia da organização do trabalho, são indicadores da sua condição como: coesão, estabilidade, nível de qualificação e educação, atividade laboral e social dos seus participantes, papel na vida pública de comunidade social mais ampla. O coletivo de trabalho é formado com base e no processo de interações e relações de bastante longo prazo entre os membros da organização do trabalho, condicionadas pela participação conjunta em um único processo produtivo e social. Uma característica importante das organizações trabalhistas que influencia a formação e o desenvolvimento de seus coletivos de trabalho é o método de seu surgimento (origem). As organizações trabalhistas podem surgir de duas formas principais: 1) por iniciativa pessoal, de forma voluntária, por objetivos e motivos privados internos; 2) por iniciativa externa: por decisão de qualquer departamento governamental, da administração de uma sociedade anônima, de uma assembleia de acionistas da empresa ou de outro proprietário. As diferenças observadas na origem das organizações são importantes porque determinam as formas como o comportamento laboral dos seus empregados é regulado. A regulação do comportamento laboral dos colaboradores da organização ocorre com base em princípios sociais gerais e sociais privados, ou seja, normas de grupo estreito que “adaptam”, “ajustam”, “subordinam” as normas de interação laboral, dominam-nas no processo de trabalho, influenciando diretamente a organização da produção. Este método de organização e regulação do comportamento laboral é muito comum e típico da maioria das empresas recém-criadas. As organizações trabalhistas modernas, via de regra, são projetadas com base em projetos já existentes e relativamente padronizados. Ao mesmo tempo, o processo de concepção e o próprio projecto abrangem não só a vertente produtiva, técnica e comercial (económica) do funcionamento da organização, mas também a vertente social.

Estágios de desenvolvimento da força de trabalho

Segundo G. Reznik, o processo de formação de um coletivo de trabalho geralmente consiste em três etapas:

A primeira etapa - a etapa de orientação - forma-se uma comunidade de trabalho, cuja base é formada principalmente por conexões formais-funcionais, de natureza forçada, determinadas pela tecnologia. Tais ligações são realizadas principalmente por meio de pressões externas, administrativas, fiscalização e controle em prol da obtenção de remuneração pelo trabalho, como forma de atingir objetivos pessoais que não estão relacionados ao objetivo principal da organização. Tal comunidade laboral ainda não é um coletivo laboral e ocorre quer nas fases iniciais da existência de uma comunidade laboral, quer na fase da sua crise e desorganização, quando por uma razão ou outra se desintegra.

Nesta fase, o organizador da equipa é o líder, todos os requisitos partem dele.

Na primeira fase, o individualismo predomina no comportamento das pessoas. Eles se conhecem, observam as pessoas ao seu redor e demonstram suas próprias capacidades. Muitas pessoas adotam uma atitude de esperar para ver, evitam a hostilidade, observam e analisam. Depois de um certo tempo e com certos esforços de gestão, a comunidade laboral pode passar para a 2ª fase.

A segunda fase é a fase de adaptação mútua. Distingue-se pela presença de um “núcleo” estável formado neste período, capaz de influenciar outros colaboradores cujos objetivos não coincidem com os objetivos da organização. Este é o “embrião” do futuro coletivo de trabalho real, cujos membros se identificam com a organização e percebem os seus objetivos como seus. Na segunda fase, as pessoas reúnem-se, estabelecem-se entre elas os contactos necessários e formam-se normas comuns de comportamento que “cimentam” a equipa, bem como surgem tentativas de estabelecer prioridades e tomar o poder.

O principal objetivo do líder nesta fase é aproveitar ao máximo as capacidades da equipa para resolver os problemas para os quais esta foi criada. Quase só agora o coletivo atinge um determinado nível de desenvolvimento como sujeito de educação, a partir do qual se torna possível utilizá-lo propositalmente para fins de desenvolvimento individual de cada colaborador. Num clima geral de boa vontade para com cada membro da equipe, um alto nível de liderança que estimula os aspectos positivos do indivíduo, a equipe torna-se um meio de desenvolver qualidades socialmente importantes do indivíduo.

A terceira fase é a fase de consolidação (coesão). Na 3ª fase, quando a comunidade laboral pode ser chamada de colectivo laboral (real), a maioria dos seus membros partilha os objectivos da organização e identifica-se como uma comunidade empenhada. Na terceira etapa, a equipe se estabiliza, formam-se metas e normas conjuntas e estabelece-se uma cooperação confiável, permitindo resultados garantidos.

Posteriormente, à medida que a equipa amadurece, pode lidar com tarefas cada vez mais complexas, e a confiança que existe entre as pessoas e o seu bom conhecimento umas das outras, em alguns casos, permite-lhe funcionar com base nos princípios do autogoverno.

Nessa fase, o líder tenta unir a equipe e dá orientações claras para o alcance das metas.

Teoricamente, uma 4ª fase também é possível, quando quase todos os membros da comunidade de trabalho trabalham ativamente, contribuindo conscientemente para a concretização dos objetivos de toda a organização. No entanto, este é antes um ideal que o serviço de gestão de pessoas deve esforçar-se por alcançar como objetivo principal do desenvolvimento social da organização e da política de pessoal da sua gestão. A correlação entre os objetivos organizacionais formais e pessoais das comunidades de trabalho é um indicador determinante, mas não o único, do nível de desenvolvimento do coletivo de trabalho. Outros indicadores importantes deste nível são a gama e o volume das funções desempenhadas pela força de trabalho juntamente com a principal função produtiva e económica. A comunidade laboral, atingindo o estado de coletivo de trabalho, une os colaboradores da organização não só nas principais atividades produtivas, mas também nas atividades relacionadas com outras áreas da vida social, proporcionando-lhes a oportunidade de satisfazer importantes necessidades sociais: na comunicação, participação na gestão da organização, na autoexpressão e no autoaperfeiçoamento, em conexão com os valores culturais e espirituais. A força de trabalho real, via de regra, fornece, em primeiro lugar, o conjunto básico de serviços sociais que compõem o chamado pacote social. Uma diferença importante entre o coletivo de trabalho e outras comunidades trabalhistas menos desenvolvidas é a presença em sua estrutura social de um número bastante grande de grupos de interesses informais, incluindo aqueles diretamente relacionados às atividades produtivas, como sociedades (conselhos) de racionalização e invenção, qualidade círculos e assim por diante.

1.2 A força de trabalho e suas características

Estabilização da força de trabalho. Manter ou garantir a estabilidade da força de trabalho é uma das principais tarefas da gestão social de uma organização trabalhista. A violação da estabilidade do coletivo de trabalho é uma ameaça à sua existência nesta qualidade. O coletivo de trabalho, conforme mostrado acima, difere de outras comunidades pelo alto grau de coincidência dos objetivos pessoais de seus membros com os objetivos gerais de uma determinada organização trabalhista. Nem todas as organizações laborais funcionam com base numa força de trabalho real. A criação de força de trabalho é o resultado de atividades especiais e propositadas realizadas pelo serviço de gestão de pessoal da empresa e, na sua ausência, pela direção da organização. Um coletivo de trabalho instável é na verdade um coletivo de trabalho nominal, caracterizado pela instabilidade dos laços sociais que unem os empregados da empresa como participantes do processo produtivo e da organização do trabalho. Várias circunstâncias contribuem para a instabilidade laboral. O principal é a falta de estabilidade económica geral, de um quadro jurídico fiável e de critérios sólidos para actividades bem sucedidas. Tudo isto acontece durante os períodos de transição do desenvolvimento social, quando os mecanismos tradicionais de gestão e regulação económica e social são ineficazes ou destrutivos, e novos ainda não foram criados ou dominados. O conceito de “estabilização da força de trabalho” tem um duplo significado. A estabilização do coletivo de trabalho pode ser entendida, em primeiro lugar, como atividades de gestão que visam eliminar os fatores de instabilidade temporária de um coletivo de trabalho estabelecido e em bom funcionamento. Em segundo lugar, como atividade sistemática de natureza estratégica, que é um dos elementos do processo de gestão social de uma organização no longo prazo.

Características distintivas da equipe de trabalho. As características distintivas e específicas de um coletivo de trabalho como comunidade social estão associadas não só ao facto de surgir a partir da atividade laboral conjunta, mas principalmente àquelas características que permitem caracterizar uma ou outra comunidade social como coletivo. A identificação e análise de tais sinais em relação às comunidades de trabalho é tratada pela teoria sócio-psicológica do coletivo de trabalho. Segundo esta teoria, nem toda comunidade social alvo, mesmo aquela com uma determinada organização, possui propriedades que lhe permitem ser considerada um coletivo. São adquiridas propriedades que distinguem o coletivo de outras comunidades sociais.

Coesão. À medida que a coesão aumenta, os membros do grupo identificam-se mais com ela e experimentam mais satisfação por serem membros deste grupo.

A proximidade das atitudes, opiniões, valores e normas de comportamento dos membros do grupo garante maior coesão e reduz a probabilidade de divergências e conflitos que possam dividir o grupo ou levar à sua desintegração.

Os grupos onde existem contradições e conflitos, sem espírito de assistência mútua e camaradagem, são menos eficazes do que grupos onde as relações são caracterizadas pela compreensão mútua, simpatia mútua e cooperação.

Ao falar sobre desenvolvimento de grupo, os gestores tendem a ver a coesão como uma qualidade positiva e desejável. Portanto, a lista de tarefas prioritárias para um gestor inclui a formação de uma equipe coesa.

Contudo, a relação entre coesão e desempenho do grupo não é tão clara. A investigação demonstrou que a coesão contribui para o funcionamento eficaz de um grupo se combinada com outra componente importante – uma orientação positiva.

A orientação caracteriza as aspirações dos membros do grupo, o que eles consideram útil e importante para si. Podemos falar de orientação positiva se os objetivos do grupo coincidirem com os objetivos da organização. Se suas aspirações visam satisfazer objetivos egoístas e contradizem os interesses da organização, então tal orientação é negativa.

A coesão é um dos processos da dinâmica de grupo que caracteriza o grau de comprometimento de seus membros com o grupo. Via de regra, são considerados indicadores específicos de Coesão: 1) o nível de simpatia mútua nas relações interpessoais - quanto mais os membros do grupo se gostam, maior é a sua coesão; 2) o grau de atratividade (utilidade) do grupo para seus membros - quanto maior o número de pessoas que estão satisfeitas com sua permanência no grupo, ou seja, aqueles para quem o valor subjetivo das vantagens adquiridas através do grupo excede a importância do esforço despendido, maior será a força de sua atração e, consequentemente, a coesão.

Os seguintes fatores contribuem para aumentar a coesão do grupo:

Acordo sobre metas;

Frequência de interação;

Atratividade pessoal;

Competição intergrupal;

Avaliações favoráveis.

Os fatores que reduzem a coesão em um grupo incluem:

Falta de acordo sobre metas;

Tamanho de grupo grande;

Experiência de comunicação desagradável;

Competição intragrupo;

Domínio de um ou mais membros.

Do exposto conclui-se que para promover a coesão é necessário:

Reduzir a composição do grupo (5 a 7 pessoas);

Incentive os membros do grupo a concordarem com os seus objetivos;

Incentivar a competição com outros grupos;

Recompense todos os membros do grupo;

Isole o grupo, dando-lhe um território comum e tempo para comunicação.

Se o objetivo do líder é enfraquecer a coesão do grupo, visando alcançar interesses grupais restritos e egoístas que impedem a eficácia das atividades da organização, então o líder deve tomar as medidas opostas:

Aumentar a composição do grupo;

Incentive os membros do grupo a discordar dos seus objetivos;

Eliminar a competição com outros grupos;

Recompense cada funcionário individualmente;

Divida o grupo geograficamente, reduza o tempo de comunicação.

Estrutura social da força de trabalho. A estrutura social é um conjunto de conexões relativamente estáveis ​​entre elementos de um sistema social, refletindo as suas características essenciais.

Estrutura social - a estrutura interna de uma sociedade ou grupo social; um conjunto ordenado de grupos sociais interconectados e interagindo, instituições sociais e relações entre eles.

A estrutura social do coletivo de trabalho é uma característica da equipe de trabalho por sexo, idade, profissão, nacionalidade e outros indicadores sociais.

O coletivo de trabalho como organismo social possui uma determinada estrutura social como conjunto de princípios de arranjo mútuo, interconexões e relações dos elementos constituintes que compõem um sistema integral.

Existem estruturas produtivo-funcionais, direcionadas, de qualificação profissional, sociodemográficas, sócio-organizacionais, sócio-psicológicas e sociais nacionais.

A produção-funcional inclui unidades de produção que produzem produtos, vendem, gerenciam, planejam, estimulam, etc. Nesta estrutura social existem três níveis de equipes: o superior (primário), o médio (secundário) e o inferior (primário).

A equipe de produção mais alta (principal) é considerada uma equipe de produção, que é uma unidade socioeconômica independente com normas de produção e vida social estabelecidas, tradições e regras de trabalho e composta por equipes secundárias: oficinas, seções, serviços - que em sua estrutura possui muitas equipes primárias: equipes, turnos, grupos, etc.

Todo o quadro de funcionários das organizações, dependendo das funções desempenhadas, é dividido em dois grupos: pessoal de produção industrial (IPP) e pessoal não industrial (NP). O PPP inclui todos os funcionários da atividade principal: dirigentes, especialistas, técnicos executantes, trabalhadores principais e auxiliares, estudantes, paramilitares e guardas de segurança, bombeiros, funcionários dos departamentos de investigação e design e tecnológicos. O NP inclui trabalhadores de habitação e serviços comunitários, serviços culturais e de saúde pública, empresas auxiliares agrícolas, instalações desportivas, pessoal docente e de serviço de instituições pré-escolares, etc.

A estrutura social alvo é considerada como um conjunto de todos os níveis da estrutura social (superior, médio, inferior), interligados por uma meta e objetivos comuns de natureza produtiva e sócio-psicológica, expressando os mesmos interesses e orientações de valores comuns.

A estrutura social profissional e de qualificação é uma forma social de divisão profissional do trabalho. Envolve a divisão de grupos por nível de escolaridade, profissões e dentro das profissões - por qualificações, experiência total de produção, experiência de trabalho em uma determinada profissão, em uma determinada organização.

A estrutura social sociodemográfica caracteriza a força de trabalho, dividindo-a em grupos por sexo, idade, estado civil, nível de rendimento, etc. Em cada grupo é importante estudar as necessidades específicas, os interesses dos seus membros, a natureza da reprodução, as perspectivas de desenvolvimento e outras características.

A estrutura social sócio-organizacional expressa o sistema de relações no coletivo de trabalho, no qual sempre se formam associações formais e informais. A discrepância entre os interesses dos grupos formais e informais conduz frequentemente a situações de conflito.

A estrutura sócio-psicológica é determinada pelo sistema de interligação de cargos e funções de trabalhadores individuais e pequenos grupos. À medida que se desenvolve, afeta o clima sócio-psicológico da equipe, a motivação para o trabalho, a adaptação dos novos membros da equipe, a resolução de conflitos e, em última análise, a eficácia das atividades.

A estrutura social nacional é a composição nacional do coletivo (grupo) de trabalho.

Todos os tipos de estruturas sociais em conjunto determinam o conteúdo das relações sociais intracoletivas. Estudar as características dessas relações em relação aos diversos grupos é importante para melhorar a gestão da força de trabalho, fortalecer seu status social e atrair para a equipe jovens especialistas altamente qualificados.

Regulação dos processos sociais nos coletivos de trabalho

A base para a regulação dos processos sociais é o comportamento laboral das pessoas de uma equipe, que é determinado por forças de incentivo internas e externas.

As forças motrizes internas são necessidades, interesses, valores, motivos, que juntos representam a estrutura do complexo processo de motivação - incentivando a si mesmo e aos demais membros da organização a agir de forma a atingir os objetivos pessoais e os objetivos da equipe de trabalho.

As forças motrizes externas são incentivos e sanções usadas para persuadir uma pessoa a se envolver em um determinado comportamento profissional. É importante entender claramente a que lugar na organização uma pessoa está se candidatando, quais funções ela pode e está pronta para desempenhar e que função a organização vai lhe oferecer. Muitas vezes é a discrepância entre esta função e as capacidades de uma pessoa que está na base do conflito entre ela e o ambiente organizacional.

A regulação do cumprimento do papel e do lugar de uma pessoa na organização ocorre quando ela ingressa na organização, durante o processo de aprendizagem e no processo de interação com ela durante a sua atividade laboral (Fig. 1). No processo de entrada de um funcionário no ambiente organizacional, a organização deve resolver três problemas: cortar antigos estereótipos comportamentais; interessá-lo no trabalho da organização; incutir no funcionário novas normas de comportamento em condições organizacionais específicas.

Arroz. 1. Regulamentar o cumprimento da função e posição de uma pessoa na organização

A interação entre uma pessoa e uma organização envolve um aspecto de papel. Por um lado, este é o papel de uma pessoa numa equipa, ou seja, a ligação das suas atividades com as metas e objetivos da organização, o conteúdo do seu trabalho e os métodos da sua implementação, por outro lado, é a vontade de uma pessoa cumprir conscientemente o seu papel, o que levará a um resultado positivo, não necessariamente de natureza material e lhe trará satisfação.

O conflito é uma colisão de objetivos, interesses, posições, opiniões ou pontos de vista opostos de oponentes ou sujeitos de interação.

O conflito é uma contradição de pontos de vista e relacionamentos, um choque de interesses divergentes e opostos, uma disputa acalorada.

Situações de conflito geradas por fatores organizacionais e emocionais podem ser eliminadas ajustando o papel do funcionário (mudando a forma de trabalho); formação avançada, capacidade de reconhecer e prevenir problemas emergentes, reorganizar funcionários de uma função para outra dependendo da sua capacidade de lidar com situações de conflito, etc.

Para resolver a maioria dos conflitos, basta eliminar a sua base material: melhorar a organização do trabalho, estabelecer o fornecimento ininterrupto de matérias-primas, alterar a ordem dos incentivos materiais ou fazer mudanças estruturais na equipa. A resolução de conflitos é facilitada pela discussão aberta.

Um papel importante na regulação das relações e processos sociais em uma organização é desempenhado pelas normas de grupo, que visam atingir as metas e objetivos da organização, incentivando o comportamento dos colaboradores, atingindo os objetivos da organização e sanções que incentivam os membros do grupo para cumprir as normas do grupo.

Funções e relacionamentos na equipe de trabalho. As funções em uma equipe são divididas em “produção” (funcional e social) e “interpessoal”. Os especialistas identificam oito funções de produção.

O coordenador é o que possui maior capacidade organizacional e, por isso, costuma se tornar o líder da equipe, independente de seu conhecimento e experiência. A sua principal responsabilidade é poder trabalhar com quem possui esse conhecimento e experiência, e direcionar a sua atividade para atingir os seus objetivos.

O gerador de ideias geralmente é o membro mais capaz e talentoso da equipe. Ele desenvolve opções para resolver quaisquer problemas que enfrenta, mas devido à sua passividade, falta de concentração, etc. incapaz de implementá-los na prática.

O próprio controlador não é capaz de ter pensamento criativo, mas devido ao profundo conhecimento, experiência e erudição, ele pode avaliar adequadamente qualquer ideia, identificar seus pontos fortes e fracos e encorajar outros a trabalhar em seu aperfeiçoamento.

Um moedor tem uma visão ampla do problema e por isso, se necessário, sabe “ligar” sua solução com outras tarefas da equipe.

Um entusiasta é o membro mais ativo da equipe; Com seu exemplo, ele inspira aqueles ao seu redor a agirem para alcançar seu objetivo.

O buscador de benefícios é um mediador nas relações internas e externas, conferindo certa unidade às ações dos membros da equipe.

O artista implementa conscientemente as ideias de outras pessoas, mas ao mesmo tempo precisa de orientação e incentivo constantes.

Auxiliar é a pessoa que pessoalmente não se esforça por nada, se contenta com papéis secundários, mas está sempre pronto para ajudar os outros no trabalho e na vida.

Também pode haver funções “auxiliares” (por exemplo, bobo da corte).

Acredita-se que a equipe funcionará normalmente se as funções listadas forem totalmente distribuídas e desempenhadas de forma consciente. Se houver menos de oito membros, alguém terá de desempenhar simultaneamente dois ou mais papéis, o que inevitavelmente levará a conflitos.

Esta circunstância é um dos motivos da falta de estabilidade das equipes pequenas. Com base em seus papéis relacionados às relações interpessoais, os membros da equipe costumam ser divididos em líderes e liderados. O primeiro grupo é formado por pessoas preferidas (“estrelas”, autoritárias, ambiciosas, de outra forma atraentes para os outros). O segundo inclui todos os demais, inclusive os não preferidos (negligenciados, rejeitados, etc.), com os quais cooperam apenas pela força e os responsabilizam por tudo.

1.3 Estágios de desenvolvimento da força de trabalho

E.N. Reshetova identifica cinco etapas de desenvolvimento do coletivo de trabalho: formação, tempestade, racionamento, funcionamento e finalização.

Na fase de formação, os membros da equipe definem as próximas tarefas, o estilo de liderança e os possíveis tipos de relações interpessoais e de trabalho.

Características da comunicação dos membros da equipe: polidez, entusiasmo, confusão, atenção e comunidade, silêncio, autoconsciência, dependência, superficialidade, incerteza.

Problemas: orientação dos membros da equipe, criação de um ambiente confortável na equipe, criação de clima de confiança, estabelecimento de relacionamento com o líder, esclarecimento de objetivos.

Para superar os problemas, o líder deve realizar atividades “introdutórias”, apresentar os membros da equipe, fornecer as informações necessárias, desenvolver bases para a confiança mútua, formular um modelo de comportamento esperado, esclarecer direções e objetivos, regras, procedimentos e expectativas, e envolver os membros da equipe. no desenvolvimento de planos.

Durante a fase de tempestade, os membros do grupo começam a resistir à influência do grupo. Surge um conflito entre abordagens concorrentes para atingir os objetivos do grupo.Traços característicos da comunicação entre os membros da equipe: polarização dos membros da equipe, formação de coalizões, competição entre os membros da equipe, desentendimentos com o líder, violação das normas da equipe, tensão, crítica e confronto. Problemas: gestão de conflitos, legitimação da expressão produtiva da individualidade, superação da afinidade grupal, análise dos processos-chave do trabalho em equipe, transformação do confronto em interação.

O líder deve tomar ações como: identificar o adversário comum e fortalecer a visão, incutir comprometimento entre os membros da equipe com os objetivos da equipe, transformar alunos em professores, mediação eficaz, proporcionar reconhecimento pelas conquistas da equipe e de seus membros individuais, encorajar a aceitação de responsabilidades , fortalecendo o estilo de pensamento “ganha-ganha”. vencendo”, resolvendo questões de poder e autoridade, desenvolvendo e implementando acordos sobre procedimentos de tomada de decisão.

Na fase de normatização, a estabilidade é alcançada através da superação da influência do grupo: regras e padrões são estabelecidos, conexões são criadas dentro do grupo e seus padrões e expectativas são definidos esquematicamente.

Características características da comunicação entre os membros da equipe: cooperação, cooperação, conexão e compromisso com determinados pontos de vista, cooperação, ignorando divergências, conformidade em relação aos padrões e expectativas, fortalecendo a atração interpessoal.

Desafios: Manter a unidade e a coerência, diferenciar e clarificar funções, determinar o nível de contribuição pessoal para a equipa, clarificar o futuro, abordar o compromisso com o futuro da equipa.

O líder deve: utilizar as habilidades, conhecimentos e experiência dos membros da equipe, incentivar as pessoas a respeitarem-se umas às outras, trabalhar ativamente em cooperação.

Na fase de funcionamento, o grupo está completamente “maduro” para iniciar a execução das tarefas. São estabelecidas relações interpessoais, status dos membros do grupo e distribuição de tarefas.

Características características da comunicação entre os membros da equipe: alta confiança mútua, lealdade incondicional dos membros do grupo, versatilidade de relacionamento entre os membros do grupo, aprendizagem mútua e assistência ao desenvolvimento, espírito empreendedor, autossuficiência, desafio, criatividade, consciência de grupo. Desafios: Fortalecer as competências essenciais, manter o espírito de melhoria incremental, antecipar e responder proativamente às necessidades dos clientes, aumentar o ritmo de trabalho e reduzir prazos, incentivando a resolução criativa de problemas. O líder deve tomar ações como: manter e atualizar métodos e procedimentos que garantam a colaboração, reforçar uma cultura de qualidade no trabalho da equipa, fornecer feedback regular sobre o funcionamento da equipa, apoiar e orientar os membros da equipa, ajudar a equipa a prevenir a recaída em fases anteriores de desenvolvimento, monitorizando o progresso do trabalho e celebrando os sucessos. Na fase de conclusão, o grupo cumpriu o seu propósito ou se desfez. Características características da comunicação entre os membros da equipe: compromisso, comunicação, obtenção de consenso.

Problemas: o processo de dissolução da equipe, adaptação às novas condições.

O líder deve tomar medidas como: discutir com os participantes sobre sua experiência de trabalho em equipe, identificar as razões dos sucessos e fracassos e esclarecer as posições dos papéis.

O representante mais proeminente da pedagogia russa que desenvolveu a teoria do coletivo foi A.S. Makarenko.

Para se tornar uma equipe, um grupo deve percorrer um difícil caminho de transformação qualitativa. Nesse caminho, A. S. Makarenko identificou várias etapas:

A primeira etapa é a formação de uma equipe (fase de coesão inicial). Neste momento, o coletivo atua, antes de tudo, como meta do esforço educativo do líder, que busca transformar um grupo organizacionalmente formado em coletivo, ou seja, uma comunidade sócio-psicológica onde as relações dos trabalhadores são determinadas pelo conteúdo da sua atividade conjunta, pelas suas metas, objetivos e valores. A primeira etapa é considerada concluída quando um trunfo surgiu e ganhou na equipe, os alunos se uniram com base em um objetivo comum, atividade comum e organização comum.

A segunda etapa é fortalecer a influência do ativo. Já o ativista não apenas apoia as demandas do líder, mas também as apresenta aos integrantes da equipe, guiado por seus próprios conceitos do que é benéfico e do que prejudica os interesses da equipe. Se os ativistas compreenderem corretamente as necessidades da equipe, eles se tornarão assistentes confiáveis ​​do líder.A segunda etapa é caracterizada pela estabilização da estrutura da equipe. A equipe passa a atuar como um sistema integral no qual começam a operar mecanismos de auto-organização e autorregulação. Já é capaz de exigir certos padrões de comportamento dos seus membros, enquanto o leque de exigências se expande gradualmente. Assim, na segunda etapa, a equipe já atua como instrumento para a educação proposital de determinadas qualidades de personalidade. O desenvolvimento da equipa nesta fase está associado à superação de contradições: entre a equipa e os trabalhadores individuais que estão à frente das exigências da equipa no seu desenvolvimento ou, pelo contrário, ficam aquém dessas exigências; entre perspectivas gerais e individuais; entre as normas de comportamento da equipe e as normas que se desenvolvem espontaneamente no grupo; entre grupos separados de alunos com diferentes orientações de valores, etc. Portanto, no desenvolvimento de uma equipe, saltos, paradas e reversões são inevitáveis.O terceiro estágio e os subsequentes caracterizam o florescimento da equipe. Para enfatizar o nível de desenvolvimento da equipe, basta apontar o nível e a natureza das exigências feitas uns aos outros pelos membros da equipe: exigências maiores para si mesmos do que para os companheiros. Só isso já indica o nível de educação alcançado, estabilidade de pontos de vista, julgamentos e hábitos. Se o coletivo atingir esse estágio de desenvolvimento, então formará uma personalidade holística e moral. Nesta fase, a equipe passa a ser um instrumento de desenvolvimento individual de cada um de seus integrantes. Experiência comum, avaliações idênticas de eventos são a principal e mais característica da equipe na terceira fase. Não existem limites claros entre as fases – as oportunidades para passar para a fase seguinte são criadas no âmbito da fase anterior. Cada etapa subsequente não substitui a anterior, mas é, por assim dizer, acrescentada a ela. A equipa não pode e não deve parar no seu desenvolvimento, mesmo que tenha atingido um nível muito elevado.

W. Golding identifica 4 fases de desenvolvimento do coletivo de trabalho: fase 1 - adaptação, fase 2 - agrupamento e cooperação, fase 3 - racionamento de atividades, fase 4 - funcionamento. A primeira etapa, adaptação, caracteriza-se como uma etapa de informação mútua e análise de tarefas. Os membros do grupo procuram a melhor maneira de resolver o problema. As interações interpessoais são cautelosas e levam à formação de díades; inicia-se a etapa de verificação e dependência, que envolve a orientação dos membros do grupo quanto à natureza das ações de cada um e a busca por comportamentos mutuamente aceitáveis ​​no grupo. Os membros da equipe se reúnem com um sentimento de cautela e constrangimento. O desempenho da equipe nesta fase é baixo, pois seus integrantes ainda não se conhecem e não confiam uns nos outros.

A segunda etapa – agrupamento e cooperação – caracteriza-se pela criação de associações (subgrupos) de acordo com simpatias e interesses. O seu conteúdo instrumental consiste na oposição dos membros do grupo às exigências que lhes são impostas pelo conteúdo da tarefa, devido à identificação de uma discrepância entre a motivação pessoal dos indivíduos e os objetivos da atividade grupal. Há uma resposta emocional dos membros do grupo às demandas da tarefa, o que leva à formação de subgrupos. Durante o agrupamento, a identidade do grupo começa a tomar forma ao nível dos subgrupos individuais, formando as primeiras normas intergrupais. Porém, os subgrupos individuais compreendem rapidamente a impossibilidade de resolver efetivamente um problema sem comunicação e interação com outros subgrupos, o que leva à formação de padrões de comunicação e normas intergrupais comuns ao grupo como um todo. Aqui, pela primeira vez, emerge um grupo estabelecido com um sentido de “nós” claramente expresso.

A terceira etapa - desenvolvem-se os princípios da interação grupal e normaliza-se a área de comunicação intragrupo ou a área de atividade coletiva. Uma característica do desenvolvimento do grupo nesta fase é a ausência de atividade intergrupal. O processo de separação de um grupo coeso, bem preparado, unificado em termos organizacionais e psicológicos, pode transformá-lo em um grupo autônomo, que se caracteriza pelo isolamento em seus objetivos e pelo egoísmo. A quarta etapa pode ser considerada como a etapa da decisão. fazendo tentativas construtivas para resolver o problema com sucesso. A correlação funcional-papel está associada à formação da estrutura de papéis da equipe, que é uma espécie de ressonador por meio do qual a tarefa do grupo é executada. O grupo está aberto para expressar e resolver conflitos. Uma variedade de estilos e abordagens para resolução de problemas é reconhecida. Nesta fase, o grupo atinge o mais alto nível de maturidade sócio-psicológica, distinguindo-se por um elevado nível de preparação, unidade organizacional e psicológica característica de uma subcultura de equipa.Eric Larson identifica cinco fases de desenvolvimento de uma equipa de trabalho: formação, confusão, normalização, execução, dissolução.

1. Formação. Nessa etapa inicial, os trabalhadores se conhecem e entendem o escopo do projeto. Eles começam a estabelecer regras básicas, tentando determinar qual comportamento é aceitável tanto em relação ao projeto (que papel devem desempenhar, quais são as expectativas para a qualidade do projeto) quanto interpessoalmente (quem é realmente o responsável). Essa etapa termina quando os colaboradores começam a se sentir parte do grupo.

2. Confusão. Como o nome sugere, esta fase é marcada por um elevado grau de contradição interna. Os trabalhadores aceitam fazer parte de um grupo de projeto, mas resistem às restrições que o projeto e o grupo impõem à sua individualidade. Há conflito sobre quem liderará o grupo e como as decisões serão tomadas. Quando esta tensão é resolvida, a liderança do gerente de projeto é aceita e o grupo passa para a próxima etapa.

3. Normalização. Na terceira fase, desenvolvem-se relações estreitas e o grupo demonstra coesão. Aumentam os sentimentos de camaradagem e responsabilidade compartilhada pelo projeto. Esta fase é concluída quando a estrutura do grupo é fortalecida e o grupo desenvolve um sistema comum de expectativas e critérios sobre como os seus membros devem trabalhar juntos.

4. Execução. Nesta fase, todos concordam que a estrutura da empresa está totalmente funcional. O grupo completou a transição de se conhecer e descobrir como funcionará para atingir os objetivos do projeto.

5. Dissolução. Para grupos de trabalho temporários, a etapa é a última do seu desenvolvimento. Porém, para as equipes de projeto há também uma fase preliminar de conclusão do trabalho. Nesta fase, a equipe se prepara para se separar.

Este modelo possui vários pontos importantes para líderes de equipe. A primeira é que o foco principal do líder deve ser ajudar o grupo a atingir um quarto estágio produtivo (o estágio de trabalho) o mais rápido possível. O segundo ponto é que o próprio modelo permite ao grupo compreender como está se desenvolvendo. Os líderes consideram útil familiarizar suas equipes com o modelo. Isto ajuda os trabalhadores a aceitarem a inevitabilidade dos conflitos e a terceira fase da segunda fase e a concentrarem as suas energias na transição para fases mais produtivas. O último (terceiro) ponto é que se enfatiza a importância da etapa de normalização, que ajuda a aumentar significativamente o nível de eficiência na etapa de operação. Como ficará claro, os gestores de projetos devem assumir um papel ativo na definição das normas do grupo que facilitarão a resolução bem-sucedida de problemas.

B. Bass identifica quatro etapas principais:

A primeira etapa está associada à eliminação da desconfiança inicial dos membros do grupo entre si. Naturalmente, os trabalhadores que não se conhecem de perto desconfiam dos colegas. Eles estão alienados um do outro. Mas com o tempo, os membros da equipe se aceitam, aos poucos eles começam a cooperar entre si e a fazê-lo cada vez com mais boa vontade. Esta etapa é extremamente importante porque é a base sobre a qual se realiza o desenvolvimento da equipe.

A segunda etapa envolve o desenvolvimento da comunicação entre os membros da equipe e sua capacidade de desenvolver mecanismos para a tomada de decisões comuns que afetam todo o grupo. Às vezes não basta simplesmente superar a barreira da alienação entre as pessoas. Quanto mais se conhecem, mais se comunicam, e a confiança não se estende apenas à esfera empresarial da vida. A comunicação franca dentro da equipe abre um novo nível de relacionamento: eles estão prontos para tomar decisões coletivas e primeiro discutir formas de resolver as tarefas atribuídas e considerar várias opções propostas.

A terceira fase representa o desenvolvimento natural das relações surgidas na fase anterior. Devido à expansão das comunicações, a confiança mútua está aumentando. As pessoas deixam de se sentir separadas do coletivo: agora fazem parte dele. Eles estão prontos para ajudar um colega e se sentem satisfeitos por fazerem parte desta equipe.

A última etapa é caracterizada pelo uso de suas habilidades, pela ajuda mútua e pelo controle informal na execução das tarefas. Nesta fase, todas as ações dos membros da equipa visam apoiar a causa comum e aumentar todos os recursos intragrupo possíveis.

Depois de passar por todas as etapas, a eficiência do trabalho aumenta.

Pesquisador V.M. Davydov também identifica quatro estágios, mas diferem daqueles discutidos acima:

1. Estágio de formação. Nesta fase, os membros do grupo estão apenas se conhecendo e o conhecimento ainda é superficial. Há um conhecimento da organização e das condições de trabalho nela.

2. Estágio de tensão psicológica. Esta fase é caracterizada pela desconfiança dos membros do coletivo de trabalho entre si. Eles tentam entender como são seus colegas. Eles procuram posições comuns e diferentes das pessoas sobre determinados assuntos. A rivalidade entre vários indivíduos pela liderança e influência num grupo é inevitável.

3. Normalização. Nesta fase, as relações entre os membros da equipe se estabilizam. Normas e opiniões gerais são desenvolvidas. As expectativas de função são estabelecidas.

4. Atividades gerais. Nesta fase, a equipe passa a realizar uma tarefa comum, uma vez que os papéis sociais são distribuídos entre as pessoas, os objetivos e características da atividade são esclarecidos. No processo de trabalho, as pessoas passam a se conhecer melhor, passam a confiar, levam em conta opiniões diferentes e aprendem a antecipar o comportamento umas das outras.

IA Prigogine formulou três critérios para a tipologia dos coletivos de trabalho:

1. O primeiro critério são as características da atividade laboral ou o conteúdo do objeto de trabalho e o resultado do trabalho da maioria (composição principal) dos colaboradores da organização e da organização como um todo.

2. O segundo critério é o sujeito social direto da necessidade satisfeita pela atividade principal da organização do trabalho.

3. O terceiro critério é o principal parceiro da organização e o tipo de relacionamento com ele. De acordo com o primeiro critério, os coletivos de trabalho são divididos em dois tipos: coletivos de trabalho de empresas e coletivos de trabalho de instituições.

Uma das tentativas mais extensas de definir a teoria do coletivo foi desenvolvida por A.V. Petrovsky (Teoria psicológica do coletivo, 1979). Representa um grupo como composto por três estratos (camadas), cada um dos quais caracterizado por um determinado princípio segundo o qual nele se constroem as relações entre os membros do grupo.

Na primeira camada, em primeiro lugar, são realizados contatos diretos entre as pessoas, baseados na aceitabilidade ou inaceitabilidade emocional;

Na segunda camada, estas relações são mediadas pela natureza da atividade conjunta;

Na terceira camada, chamada de núcleo do grupo, os relacionamentos se desenvolvem com base na aceitação por todos os membros do grupo dos objetivos comuns da atividade grupal. Esta camada corresponde ao nível mais elevado de desenvolvimento do grupo e, portanto, a sua presença permite-nos afirmar que temos um coletivo.

De acordo com os princípios gerais do conceito de mediação de relações interpessoais baseada em atividades de A.V. Petrovsky distingue dois vetores em sua teoria de grupos. O vetor da “mediocridade” tem sentido unidirecional, o vetor do “conteúdo da atividade” permite localizar grupos em ambos os lados do ponto zero, o que mostra a possibilidade de dois conteúdos de atividade fundamentalmente diferentes, correspondendo ao social progresso e não correspondente a ele. 1) a presença ou ausência de mediação das relações interpessoais pelo conteúdo da atividade grupal (X) e 2) o significado social da atividade grupal (Y). Os vetores formam um espaço no qual todos os grupos que atuam na sociedade podem ser localizados. O esquema geral assume a seguinte forma (Fig. 2).

Arroz. 2. Tipologia de grupos no quadro da teoria psicológica do coletivo (A.V. Petrovsky)

As cinco figuras designadas correspondem a diferentes tipos de grupos: a figura 1 denota grupos onde o significado social da atividade é máximo e o grau de mediação das relações interpessoais pela atividade é máximo; figura 2 - uma comunidade com alto nível de significância social de atividade, mas com baixo grau de mediação (um exemplo aqui seria um grupo recém-criado, onde as relações não se desenvolveram antes mesmo das coletivas); a figura 3 representa um grupo anti-social no conteúdo de suas atividades, onde, no entanto, existe um alto grau de mediação das relações interpessoais por esta atividade anti-social (um exemplo é um grupo criminoso altamente organizado, por exemplo uma grande gangue de criminosos , a máfia); a figura 4 também representa um grupo anti-social, desde que as relações entre os seus membros sejam fracamente mediadas por atividades anti-sociais (do ponto de vista da sociedade, tal grupo é menos perigoso, embora o facto da sua existência dificulte o progresso social); finalmente, a figura 5 pode ser interpretada como um grupo com um grau extremamente fraco de expressão do conteúdo social da atividade (tanto positivo quanto negativo) e o mesmo grau fraco de significância desta atividade para todos os processos grupais (os autores do diagrama acredito que um exemplo poderia ser um grupo experimental de pessoas aleatórias, embora este exemplo viole o princípio geral, uma vez que o esquema foi criado para classificar grupos naturais reais, e entre eles não é totalmente fácil encontrar um exemplo adequado). concentre-se na teoria de Makarenko porque Acredito que sua teoria proporciona uma compreensão mais profunda dos estágios de desenvolvimento da força de trabalho. Também fornece orientação aos gestores sobre como e por que se comportar em um determinado estágio de desenvolvimento. Ele também aconselha como sair de uma situação em que a equipe começa a se degradar.

Conclusão: no Capítulo 1 examinei o conceito de coletivo de trabalho e seus componentes: classificação, traços distintivos, relações, teorias de formação. E cheguei à conclusão de que o coletivo de trabalho é a base da organização, que as etapas de formação de um coletivo de trabalho são um processo complexo sem o qual o coletivo não o será. Mas não basta formar uma força de trabalho; é preciso saber administrá-la corretamente. A sua eficácia depende disso. A capacidade de liderar efetivamente uma equipe significa obter um bom resultado para a organização, para desenvolver sua competitividade no mercado global.

Capítulo 2. Equipe eficaz

2.1 Formação de equipes

Hoje, muitos mais líderes compreendem a necessidade do trabalho em equipe juntamente com a ação individual – para eles próprios e para outras estruturas da organização. Há também uma grande preocupação quanto à necessidade de uma abordagem flexível às funções de gestão. Cada vez mais líderes hoje podem adotar uma abordagem de equipe com a confiança que advém de sua própria experiência e sucesso.

Em russo, a palavra “equipe” tem dois significados básicos: ordem e grupo específico. Na sociologia, é o segundo significado usado.

De acordo com o “Dicionário da Língua Russa” de Ozhegov, uma equipe é: 1) Um destacamento, uma unidade militar; 2) Pessoal, tripulação da embarcação; 3) Equipa desportiva liderada por um capitão; 4) Um grupo de pessoas conectadas por algo, pelo ambiente de alguém. Definição enciclopédica: equipe (comande francês, do latim tardio comando - instruo, ordeno) - uma organização militar temporária ou permanente de 3 ou mais pessoas, destinada ao desempenho de determinadas funções de serviço ou algum tipo de trabalho.

Todas as interpretações atualmente disponíveis do termo “equipe” estão divididas em duas partes. Uma delas é a definição da palavra “equipe” através de suas manifestações externas, através de sua descrição. A segunda parte são as definições estruturais que denotam a essência interna deste objeto.

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