Tese sobre o tema “análise do planejamento de pessoal em uma empresa”. Planejamento de pessoal Tecnologias básicas, problemas e etapas do planejamento de pessoal

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Planejamento de pessoal na empresa (usando o exemplo da empresa municipal de Chita "Gestão de Trólebus")

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO DA FEDERAÇÃO RUSSA

UNIVERSIDADE DE ECONOMIA E DIREITO DO ESTADO DE BAIKAL

INSTITUTO CHITA

Departamento de Economia e Gestão

TRABALHO DO CURSO

na disciplina “Gestão de Recursos Humanos”

Planeamento de pessoal na empresa (a exemplo da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”)

Chita, 2010

INTRODUÇÃO

Planejamento de pessoal como um processo de fornecer pessoal a uma empresa

1 A essência do planejamento de pessoal, etapas de sua implementação

Análise do quadro de pessoal da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

1 Características das atividades da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

2 Análise das necessidades quantitativas de pessoal da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

3 Análise das necessidades qualitativas de pessoal

Orientações para melhorar o quadro de pessoal da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

CONCLUSÃO

LISTA DE REFERÊNCIAS USADAS

INTRODUÇÃO

O tema da necessidade de pessoal da empresa foi e continua relevante.

Avaliar a necessidade de pessoal de uma empresa é um tipo de previsão bastante complexo, pois exige levar em consideração a cultura corporativa, o nível de escolaridade, as competências e habilidades profissionais do pessoal de que a empresa necessita.

No contexto do surgimento de uma economia de mercado no nosso país, assumem particular importância as questões de aplicação prática de formas modernas de gestão de pessoas, que permitem aumentar a eficiência socioeconómica de qualquer produção.

No sistema de medidas de implementação da reforma económica, é dada especial importância ao aumento do nível de trabalho com o pessoal, assentando este trabalho numa base científica sólida e aproveitando a experiência nacional e estrangeira acumulada ao longo de muitos anos.

Um dos problemas mais importantes no atual estágio de desenvolvimento econômico na maioria dos países do mundo é o problema no campo do trabalho com pessoal.

Mudanças fundamentais na gestão de pessoal estão a ocorrer não só no nosso país, mas também em países com sistemas económicos de mercado desenvolvidos.

O nosso país está a dominar tecnologias de gestão de pessoal desenvolvidas no Ocidente e adaptadas às condições de mercado, concentrando-se no aumento da responsabilidade económica e jurídica individual pela utilização do trabalho, tanto dos próprios trabalhadores como das unidades de negócios que o utilizam.

A relevância deste tema reside no facto de o planeamento de pessoal permitir responder às seguintes questões: quantos trabalhadores, que qualificações, quando e onde serão necessários; qual a melhor forma de utilizar o pessoal de acordo com as suas capacidades; quais custos as atividades de pessoal planejadas exigirão; Como podemos atrair o pessoal necessário e reduzir o pessoal desnecessário sem causar danos sociais?

Objetivo do trabalho do curso: estudar material teórico sobre planejamento de pessoal e utilizá-lo no desenvolvimento de medidas para melhorar a oferta de pessoal de uma empresa.

Objetivos do trabalho:

) estudar material teórico;

) realizar uma análise da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus” para a prestação de mão de obra;

) desenvolver medidas para melhorar o quadro de pessoal da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”.

Este trabalho de curso é composto por uma introdução, três capítulos, uma conclusão e uma lista das fontes utilizadas.

planejamento de pessoal rotatividade de pessoal

1. PLANEJAMENTO DE PESSOAL COMO PROCESSO DE FORNECER PESSOAL À EMPRESA

1 A essência do planejamento de pessoal, etapas de sua implementação

O pleno emprego na economia do nosso país durante um período de estagnação, a criação de novos empregos através de investimentos adicionais de capital, a redução da jornada de trabalho e o aumento das férias levaram a um aumento do défice no mercado de trabalho. O progresso científico e tecnológico e as inovações organizacionais, melhorando as condições de trabalho, criaram novas exigências ao nível de conhecimento e às capacidades psicofisiológicas de uma pessoa. Isso, por sua vez, aumentou a escassez de pessoal altamente qualificado e de pessoal que atendesse aos requisitos psicofisiológicos da produção. Os métodos de gestão comando-administrativos, carentes de meios de gestão flexíveis, não conseguiram eliminar ou reduzir eficazmente as tensões sociais causadas pela necessidade de melhorar a qualidade de vida e, sobretudo, a qualidade de vida profissional, que se expressa em condições de trabalho dignas e a possibilidade de participação de cada colaborador na gestão dos negócios da organização. Aumentar a sensação de satisfação no trabalho e, ao mesmo tempo, melhorar a utilização do pessoal tornou-se impossível de alcançar enquanto se lutava pelo objetivo pragmático de cumprir o plano de produção por todos os meios necessários. Os métodos administrativos voltados para a gestão de pessoas não percebiam a pessoa e não levavam em consideração suas necessidades.

O conceito de uma política de pessoal a longo prazo, orientada para o futuro e que tenha em conta todos estes aspectos, pode ser concretizado através do planeamento de pessoal. Este método de gestão de pessoas é capaz de coordenar e equilibrar os interesses de empregadores e empregados.

A essência do planejamento de pessoal é proporcionar empregos às pessoas no momento certo e na quantidade necessária de acordo com suas habilidades, inclinações e necessidades de produção. Do ponto de vista da produtividade e da motivação, os locais de trabalho devem permitir que os trabalhadores desenvolvam da melhor forma as suas capacidades, aumentem a eficiência laboral e cumpram os requisitos de criação de condições de trabalho dignas e de garantia de emprego.

O planejamento de pessoal é realizado tanto no interesse da organização quanto no interesse do pessoal. É importante que uma organização tenha na hora certa, no lugar certo, na quantidade certa e com as qualificações adequadas, o pessoal necessário para resolver os problemas de produção e atingir os seus objetivos. O planejamento de pessoal deve criar condições para motivar maior produtividade e satisfação no trabalho. As pessoas são atraídas principalmente por empregos onde foram criadas condições para o desenvolvimento das suas capacidades e garantidos rendimentos elevados e constantes. Uma das tarefas do planejamento de pessoal é levar em consideração os interesses de todos os colaboradores da organização. Deve-se lembrar que o planejamento de pessoal é eficaz quando integrado ao processo geral de planejamento da organização.

O planejamento de pessoal deve responder às seguintes perguntas:

· quantos trabalhadores, que qualificações, quando e onde serão necessários?

· como podemos atrair o pessoal necessário e reduzir o pessoal desnecessário sem causar danos sociais?

· qual a melhor forma de utilizar o pessoal de acordo com as suas capacidades?

· como garantir o desenvolvimento de pessoal para realizar trabalhos que exijam novas qualificações mais elevadas e manter seus conhecimentos de acordo com as exigências da produção?

· quais custos as atividades de pessoal planejadas exigirão?

A criação de um planejamento de pessoal sistemático e, se possível, abrangendo todas as funções é de grande importância para empregadores e empregados, bem como para autoridades trabalhistas e de emprego estaduais e regionais, para potenciais empregados da organização. Em princípio, o planejamento sistemático deve reduzir o número de decisões erradas no futuro, pois graças à alta intensidade do planejamento, a qualidade das decisões aumenta significativamente em comparação com aquelas tomadas de improviso, com base na situação atual. Ao mesmo tempo, a possibilidade de decisões erradas no sector do pessoal é muito elevada e o seu impacto nos objectivos económicos e sociais pode ser muito significativo. Deste ponto de vista, ao planejamento de pessoal é confiada a tarefa fundamental de criar os pré-requisitos para atingir os objetivos do empregador e dos empregados da organização.

O planejamento da força de trabalho tem muitas dimensões. Além da divisão temporária em longo prazo, médio prazo e curto prazo, é importante uma importante divisão do planejamento em estratégico, tático e operacional.

Com o planeamento estratégico, estamos a falar de um planeamento de longo prazo orientado para os problemas (por um período de três a dez anos). O planejamento estratégico concentra-se principalmente em problemas específicos. Depende em grande parte de factores externos (por exemplo, desenvolvimento económico, tecnológico, social). O reconhecimento atempado das principais tendências de desenvolvimento e a sua avaliação qualitativa são tarefas essenciais do planeamento estratégico. Mas, ao mesmo tempo, o planeamento estratégico também deve incluir informações sobre a política técnica da organização e o programa de produção a longo prazo.

O planejamento estratégico da força de trabalho é parte integrante do planejamento estratégico da organização e pode ser mais detalhado do que outros planos privados da organização que influenciam o planejamento de pessoal. As decisões de planejamento estratégico são, via de regra, fundamentais e, por consequência, norteadoras das decisões, tornando-se a base do planejamento tático. Na fase do planejamento estratégico, estamos falando de objetivos gerais, que depois são especificados no planejamento tático e operacional.

O planejamento tático pode ser entendido como uma transferência de estratégias de pessoal orientada para o meio para problemas específicos de gestão de pessoal (por um período de um a três anos). Deve estar estritamente focado nas metas estabelecidas pelo planejamento estratégico de pessoal. Os programas de pessoal são frequentemente compilados e implementados de acordo com as políticas de pessoal da organização pela gestão intermédia da organização, por exemplo, o chefe do departamento de recursos humanos. No plano tático, em comparação com o planejamento estratégico de pessoal, os detalhes das atividades de pessoal são registrados com muito mais detalhes e diferenciação. O planejamento tático de pessoal pode ser considerado como uma espécie de ponte entre o planejamento estratégico de pessoal global e de longo prazo e o planejamento operacional.

O planejamento de pessoal operacional pode ser caracterizado como de curto prazo (até um ano), focado no alcance de metas operacionais individuais. O plano operacional contém objetivos definidos com precisão e atividades específicas destinadas a atingir esses objetivos, bem como recursos materiais alocados com indicação do seu tipo, quantidade e prazo. Os planos operacionais distinguem-se pela elaboração detalhada de detalhes, que, pela sua operacionalização, são mais bem controláveis do que os planos estratégicos globais. A sua compilação só é possível com base em informações precisas, que na maioria dos casos são pouco generalizáveis.

O planejamento de pessoal abrange três etapas sucessivas:

) fase de informação. Nesta fase são recolhidos, tratados e analisados dados estatísticos e outras informações necessárias, bem como a situação do pessoal, bem como prováveis opções para o seu desenvolvimento no futuro;

) etapa de desenvolvimento de projetos de plano de pessoal. A análise da situação do pessoal e das perspectivas de seu desenvolvimento cria a base para o desenvolvimento de opções alternativas. Nesta fase, são realizadas pesquisas sobre projetos alternativos de planos de pessoal e seu impacto no alcance de metas pessoais e econômicas. Esta etapa é a mais trabalhosa e exige o profissionalismo dos colaboradores de RH;

) a fase de tomada de decisão, ou seja, a aprovação de uma das opções do plano como diretriz obrigatória para a organização das atividades dos serviços de pessoal. Está sendo desenvolvido um plano com indicadores quantitativos e qualitativos de acordo com a estrutura organizacional e o número de funcionários.

O planejamento das necessidades de pessoal é a etapa inicial do processo de planejamento de pessoal e é baseado em dados de cargos existentes e planejados, um plano de execução das atividades organizacionais e técnicas, um quadro de pessoal e um plano de preenchimento de vagas. Na determinação das necessidades de pessoal em cada caso específico, recomenda-se a participação dos chefes dos departamentos relevantes.

Ao planejar as necessidades de pessoal, você deve:

· determinar as necessidades de pessoal comparando a necessidade futura de pessoal e sua disponibilidade de acordo com a previsão: prever a disponibilidade quantitativa e qualitativa de pessoal para o horizonte temporal (coletar informações sobre pessoal); realizar um cálculo qualitativo e quantitativo preliminar das necessidades futuras de pessoal (planos organizacionais);

· planejar medidas para alcançar uma correspondência quantitativa e qualitativa entre a necessidade futura de pessoal e sua disponibilidade de acordo com a previsão: medidas organizacionais e tecnológicas (mudanças na estrutura de produção, estrutura de gestão, organização do trabalho, processos tecnológicos), medidas para cobrir a necessidade de pessoal (atração, redistribuição, liberação, desenvolvimento de pessoal), outras medidas (aprofundamento da especialização da produção e gestão, melhoria dos serviços sociais).

Planejamento de atração e adaptação de pessoal - planejamento de atividades de recrutamento e recepção de pessoal de forma a atender às necessidades futuras de pessoal de origem interna e externa.

As fontes internas de atração de pessoal permitem um melhor aproveitamento do pessoal existente em resultado do surgimento de trabalho adicional, redistribuição de tarefas ou relocalização, promoção de colaboradores. A contratação de pessoal de fontes internas depende em grande parte da política de pessoal da administração da organização como um todo. A utilização sensata dos recursos humanos existentes pode permitir a uma organização dispensar novos recrutamentos.

Fontes externas de atração de pessoal são a contratação de novos trabalhadores.

Um dos problemas de trabalhar com pessoal em uma organização na hora de atrair pessoal é o planejamento da adaptação trabalhista. Durante a interação entre o trabalhador e a organização ocorre a sua adaptação mútua, cuja base é a entrada gradual do trabalhador em novas condições profissionais e socioeconómicas de trabalho.

A adaptação é uma adaptação mútua do trabalhador e da organização, baseada na adaptação gradual do trabalhador às novas condições de trabalho profissionais, sociais, organizacionais e económicas.

O processo de adaptação mútua, ou adaptação trabalhista, de um funcionário em uma organização será tanto mais bem-sucedido quanto mais as normas e valores da equipe forem ou se tornarem as normas e valores de um funcionário individual, mais rápido e melhor ele aceita e assimila seus papéis sociais na equipe.

· secundário, ou seja adaptação de trabalhadores com experiência profissional.

No contexto do funcionamento do mercado de trabalho, aumenta o papel da adaptação secundária.

A adaptação não pode ser considerada apenas como domínio de uma especialidade. Prevê também a adaptação do recém-chegado às normas sociais de comportamento em vigor na equipa, o estabelecimento de relações de cooperação entre o colaborador e a equipa que melhor garantam um trabalho eficaz e a satisfação das necessidades materiais, quotidianas e espirituais de ambas as partes. .

Eles também distinguem adaptação industrial (profissional, psicofisiológica, sócio-psicológica, organizacional e administrativa, econômica, sanitária e higiênica) e adaptação não industrial (adaptação às condições de vida, adaptação à comunicação não produtiva com colegas, adaptação durante o período de descanso) .

Os principais objetivos da adaptação podem ser resumidos da seguinte forma:

· redução dos custos iniciais, pois embora um novo colaborador não conheça bem o seu local de trabalho, trabalha com menos eficiência e exige custos adicionais;

· reduzir preocupações e incertezas entre novos funcionários;

· reduzir a rotatividade do trabalho, uma vez que se os recém-chegados se sentirem desnecessários, poderão reagir demitindo-se;

· desenvolvimento de uma atitude positiva em relação ao trabalho e à satisfação profissional.

Deve-se notar que nas organizações nacionais existe um mecanismo não desenvolvido para gerir o processo de adaptação. Este mecanismo permite resolver três problemas principais:

) consolidação estrutural das funções de gestão da adaptação no sistema de gestão da organização;

) organizar a tecnologia do processo de adaptação;

) organizar suporte de informação para o processo de adaptação.

O planejamento de demissões ou reduções de pessoal é essencial no processo de planejamento da força de trabalho. Devido à racionalização da produção ou da gestão, cria-se um excedente de mão-de-obra. Planejar a liberação de pessoal permite evitar a transferência de pessoal qualificado para o mercado de trabalho externo e a criação de dificuldades sociais para esse pessoal. Até recentemente, esta área de atividade de gestão de pessoas praticamente não recebeu desenvolvimento nas organizações nacionais.

A liberação de pessoal é um tipo de atividade que envolve um conjunto de medidas de cumprimento das normas legais e apoio organizacional e psicológico da administração no desligamento de funcionários.

O planejamento do trabalho com funcionários demissionários é baseado na demissão do funcionário da organização: por vontade própria; por iniciativa do empregador ou da administração; em conexão com a aposentadoria. A tarefa dos serviços de gestão de pessoal ao trabalhar com funcionários demitidos é mitigar de todas as maneiras possíveis a mudança de ocupação do funcionário.

É necessário distinguir entre os conceitos de “liberação” e “demissão”. A demissão é a rescisão do contrato de trabalho (contrato) entre a administração (empregador) e o empregado. O planejamento da liberação ou redução de pessoal é essencial no processo de planejamento da força de trabalho. Devido à racionalização da produção ou da gestão, cria-se um excesso de recursos humanos. As transferências atempadas, a reconversão profissional, a rescisão de contratações para vagas, bem como a implementação de uma seleção socialmente orientada de candidatos ao despedimento permitem regular o mercado de trabalho intraorganizacional no processo de planeamento de reduções de pessoal.

Em geral, o sistema de medidas de liberação de pessoal compreende três etapas: preparação; envio de aviso de demissão ao funcionário; consultando.

Na fase preparatória, a administração cria os pré-requisitos para a execução de um programa de atividades. Isto inclui decidir se o despedimento é necessário e, em caso afirmativo, se é necessário utilizar este sistema específico de medidas.

A segunda etapa das atividades – comunicação do aviso de demissão ao empregado – oficializa o processo de demissão e representa o ponto de partida para futuros trabalhos de consultoria.

A terceira etapa - consultoria - é o elo central em todo o processo de gestão da liberação de pessoal.

A liberação de pessoal para muitas empresas estrangeiras está se tornando uma função muito significativa, apoiada por um mecanismo organizacional bem desenvolvido para sua implementação. Infelizmente, a gestão do processo de libertação de pessoal praticamente não teve desenvolvimento nas organizações nacionais.

O planejamento da utilização de pessoal é feito por meio do desenvolvimento de um plano de preenchimento de cargos regulares. Além de ter em conta as características de qualificação, na determinação do local de trabalho é necessário ter em consideração o stress mental e físico de uma pessoa e as capacidades do candidato nesta área. Ao planear a utilização de pessoal, devem ser impostos requisitos que lhes permitam evitar futuras doenças profissionais, incapacidades precoces e lesões relacionadas com o trabalho. É preciso proporcionar condições de trabalho dignas do ser humano. Ao planear a utilização de pessoal, deverá ser dada especial atenção ao emprego de jovens, mulheres, trabalhadores mais velhos e pessoas com capacidades físicas e mentais limitadas. Para tanto, é necessário reservar cargos adequados na organização.

Há necessidade de treinamento na organização, incluindo reciclagem e treinamento avançado dos funcionários. O planejamento do treinamento de pessoal abrange atividades de treinamento dentro e fora da organização e autotreinamento.

O planejamento da formação de pessoal permite utilizar recursos próprios de produção sem buscar novo pessoal altamente qualificado no mercado de trabalho externo.

A formação de pessoal é a principal forma de obtenção da formação profissional. Este é um processo propositalmente organizacional, realizado de forma sistemática e sistemática, de domínio de conhecimentos, habilidades, competências e métodos de comunicação sob a orientação de professores experientes, mentores, especialistas, gestores, etc.

Na prática, existem duas formas de formação do pessoal de uma organização: no local de trabalho e fora dele.

A formação no local de trabalho é mais barata e rápida, está intimamente ligada ao trabalho diário e facilita a entrada no processo de aprendizagem de trabalhadores não habituados à formação presencial. Os métodos mais importantes de formação no local de trabalho são: o método de tarefas cada vez mais complexas, mudança de emprego (rotação), aquisição direcionada de experiência, instrução de produção, utilização de trabalhadores como assistentes, e o método de delegar (transferir) parte do funções e responsabilidades.

O treinamento fora do trabalho é mais eficaz, mas requer custos financeiros adicionais e distrai o funcionário de suas responsabilidades profissionais. Ao mesmo tempo, o ambiente muda deliberadamente e o funcionário se afasta do trabalho diário. Os métodos mais importantes de aprendizagem fora do local de trabalho são: palestras, realização de conferências e seminários, realização de jogos de negócios, formação de grupos para troca de experiências, criação de círculos de qualidade.

Falando da eficiência económica e social da formação de pessoal qualificado, é necessário referir o seguinte. A formação de pessoal qualificado é eficaz se os custos a ela associados forem, no futuro, inferiores aos custos da organização para aumentar a produtividade do trabalho devido a outros fatores ou custos associados a erros na contratação de mão de obra. Dado que a determinação dos resultados alcançados através da formação de pessoal qualificado está associada a certas dificuldades, existe uma eficiência económica da formação sob a forma de redução de custos, que pode ser calculada com precisão. A formação de pessoal qualificado afecta factores importantes de eficiência social. O aumento das competências profissionais tem um efeito positivo nas garantias de manutenção do emprego, nas oportunidades de promoção, na expansão do mercado de trabalho externo, no volume de rendimentos da organização, na autoestima e nas oportunidades de autorrealização.

Planejar a carreira empresarial, o serviço e a ascensão profissional consiste no fato de que, a partir do momento em que o funcionário é admitido na organização e terminando com a previsão de demissão do trabalho, é necessário organizar uma sistemática promoção horizontal e vertical através do sistema de cargos ou empregos. . O funcionário deve conhecer não apenas suas perspectivas de curto e longo prazo, mas também quais indicadores deve atingir para contar com uma promoção.

Uma carreira são os julgamentos subjetivamente conscientes de um funcionário sobre seu futuro profissional, as formas esperadas de autoexpressão e satisfação com o trabalho. Trata-se de uma progressão progressiva na carreira, de uma mudança nas competências, aptidões, qualificações e remunerações associadas à atividade.

Existem dois tipos de carreiras: profissional e intraorganizacional.

A carreira profissional caracteriza-se pelo facto de um determinado trabalhador, no decurso da sua actividade profissional, passar por várias fases de desenvolvimento: formação, entrada no mercado de trabalho, crescimento profissional, apoio às competências profissionais individuais, reforma. Um determinado funcionário pode passar por essas etapas sequencialmente em diferentes empresas.

Uma carreira intraorganizacional cobre uma mudança sucessiva nos estágios de desenvolvimento dos funcionários dentro de uma empresa e é implementada em três direções principais: vertical, horizontal, oculta.

Vertical - o próprio conceito de carreira está muitas vezes associado a esta direção, pois neste caso o avanço é mais visível. Esta é uma ascensão a um nível superior da hierarquia estrutural.

Horizontal - significa passar para outra área de atuação profissional, ou desempenhar determinada função em um nível que não tenha uma fixação formal estrita na estrutura organizacional

Oculto é um movimento em direção ao núcleo, a gestão da empresa.

A prática tem mostrado que muitas vezes os colaboradores não conhecem as suas perspectivas numa determinada equipa, o que indica má gestão do trabalho com pessoal, falta de planeamento e controlo das carreiras na empresa.

O serviço e a ascensão profissional são uma série de movimentos progressivos por meio de diversas conquistas que contribuem para o desenvolvimento da organização e do indivíduo. Os movimentos podem ser verticais e horizontais. Esta é também a sequência de diversas etapas assumidas pela organização (cargos, cargos, cargos na equipe) pelas quais um funcionário pode potencialmente passar.

Os conceitos de “serviço e ascensão profissional” e “carreira” são próximos, mas não iguais. O termo “carreira e progressão profissional” é o mais familiar para nós, uma vez que o termo “carreira” não era efetivamente utilizado na literatura e na prática até recentemente. A coincidência do percurso pretendido de progressão profissional e da carreira efectiva na prática ocorre muito raramente e é a excepção e não a regra.

O sistema de serviço e promoção profissional é um conjunto de meios e métodos para a progressão na carreira de pessoal utilizado em diversas organizações. Na prática de gestão, distinguem-se dois tipos de promoção profissional: promoção de especialista e promoção de gestor. Este último, por sua vez, tem duas direções: promoção de gestores funcionais e promoção de gestores de linha.

O planejamento da segurança e do cuidado do pessoal é realizado com o objetivo de manter um bom estado psicofisiológico, bem como as qualidades profissionais do pessoal da organização. Isto requer esforços de planejamento apropriados por parte da organização. A imagem da organização e o microclima na equipa dependem em grande parte do sucesso desta área de planeamento de pessoal.

Além disso, este conjunto de problemas e tarefas inclui todas as medidas no domínio das infra-estruturas sociais necessárias para garantir o emprego a longo prazo do pessoal em condições humanas dignas. A criação e ampliação de condições humanitárias de produção e de trabalho exige, por exemplo, preparação adequada do trabalhador para o desempenho de uma tarefa produtiva, arrumação do local de trabalho, precauções de segurança, medicina industrial, cumprimento dos requisitos de fisiologia e psicologia do trabalho, dietética , serviços de instituições sociais e higiênicas, instituições educacionais e muito mais.

Desde eventos e instituições no domínio das condições de trabalho empresarial (infraestruturas produtivas e sociais: instituições de ensino, serviços médicos, serviços de psicologia ocupacional, cantinas, etc.), bem como condições puramente pessoais e sociais dos trabalhadores (horário de trabalho, formação de trabalhadores informais grupos , estabelecendo princípios e sistemas de remuneração do trabalho, criando critérios de avaliação, resolvendo questões relacionadas com interrupções no trabalho, etc.) dizem respeito, em regra, a uma vasta gama de trabalhadores, é aconselhável tratar esta componente do planeamento de pessoal separadamente .

Este tipo de planejamento é fundamental para a qualidade das condições de trabalho e das relações trabalhistas na organização. Todos os outros tipos de planeamento baseiam-se parcialmente na presença desta infra-estrutura de produção interna ou obrigam-nos a envolver-se em actividades de planeamento nesta área. Se devem ser criadas condições adequadas aos trabalhadores e às suas necessidades - condições ambientais de trabalho no sentido mais lato - na organização, proporcionando ao trabalhador individual durante muito tempo um sentimento de satisfação com o trabalho e a profissão, bem como uma sensação de segurança, se for necessário garantir a estabilidade dos processos produtivos e não criar obstáculos ao cumprimento das metas por parte do funcionário, então o planejamento de pessoal desenvolvido em tempo hábil e de orientação social nesta área não pode ser abandonado.

No planejamento dos custos com pessoal, em primeiro lugar, deve-se ter em mente os seguintes itens de custos: salários básicos e adicionais, contribuições previdenciárias, despesas com viagens de negócios e viagens oficiais; despesas com treinamento, reciclagem e treinamento avançado de pessoal; despesas associadas a sobretaxas de alimentação pública, habitação e serviços ao consumidor, cultura e educação física, cuidados de saúde e recreação, disponibilização de creches e aquisição de vestuário especial. É também necessário planear despesas com a protecção do trabalho e do ambiente, com a criação de condições de trabalho mais favoráveis (cumprimento dos requisitos da psicofisiologia e ergonomia do trabalho, estética técnica), um clima psicológico saudável na organização e custos de criação de empregos.

Com uma elevada rotatividade de pessoal, surgem custos adicionais associados à procura de nova mão-de-obra, à sua instrução e domínio do trabalho. Com a alta rotatividade de pessoal, aumenta o valor do pagamento de horas extras, aumentam os defeitos e o tempo de inatividade, aumenta o nível de morbidade e acidentes de trabalho e ocorre invalidez precoce. Tudo isto aumenta os custos com pessoal, leva ao aumento dos custos dos produtos e à diminuição da sua competitividade.

2. ANÁLISE DO APOIO DO PESSOAL DA EMPRESA MUNICIPAL DA CHITA “GESTÃO DE TROLLEYBUS”

1 Características das atividades da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

A empresa municipal da cidade de Chita “Gestão de Trólebus”, doravante MP da cidade de Chita TU, está localizada no endereço: Rua Krasnaya Zvezda 672045, 33. A empresa foi fundada em 30 de dezembro de 1971.

MP da cidade de Chita TU, registado pelo Chefe da Administração da cidade de Chita - Resolução n.º 981 de 27 de junho de 1994, matrícula n.º 204-RP e é sucessor da Empresa Municipal Administração de Trólebus de Chita e do sucessora da Empresa Operadora Municipal de Passageiros (MEPP).

Uma empresa é uma organização comercial que não possui direitos de propriedade sobre a propriedade que lhe foi atribuída. O proprietário do imóvel do empreendimento é o município de Chita, representado pela Administração da cidade de Chita. O fundador é o Comitê de Gestão de Propriedades da Cidade de Chita.

A empresa é pessoa jurídica, possui balanço independente, contas correntes e outras contas bancárias, selo redondo com nome, carimbos e razão social.

Uma empresa é responsável pelas suas obrigações com todos os seus bens, adquire direitos de propriedade e assume obrigações em seu próprio nome. Atua como autor e réu em tribunal.

A empresa não possui sucursais nem escritórios de representação e foi criada sem limitação de período de atividade.

O MP da cidade de Chita TU desenvolve suas atividades com base na legislação atual da Federação Russa, na Carta e no Acordo Coletivo.

Este empreendimento foi criado com o objetivo de atender às necessidades da cidade de Chita em transporte público elétrico e obter lucro. Presta serviços de transporte de passageiros em trólebus com tarifas aprovadas pela prefeitura local.

As linhas de trólebus conectam o Distrito Central com Ingodinsky e Zhelezodorozhny, ao longo de cinco rotas, com extensão total de 38 km.

Os produtos do transporte eléctrico urbano, ao contrário dos produtos materiais produzidos pela indústria ou pela agricultura, não podem ser separados do processo de produção no tempo e no espaço. Assim, é impossível, por um lado, criar algum tipo de stock de produtos excedendo o plano e, por outro lado, o incumprimento do plano durante um determinado período não pode ser compensado em períodos subsequentes, sem prejuízo do interesses dos passageiros.

Essa singularidade do produto coloca a empresa de transportes na dependência direta das flutuações na demanda por transporte, leva a desigualdades planejadas de produção, além disso, a própria necessidade da população da cidade por serviços de transporte não é a mesma ao longo do tempo (sazonal, mensal, intra -semana, flutuações horárias), em termos de distância de transporte e alguns outros critérios e depende de vários fatores diferentes.

A eficiência da produção no transporte é dupla. Em primeiro lugar, pode ser representada como a eficiência real de uma empresa de transportes, que se caracteriza pelo nível de produtividade do capital, produtividade do trabalho, rentabilidade e outros indicadores estabelecidos para uma determinada empresa. Em segundo lugar, trata-se da eficiência económica, medida pelos custos ou poupanças de tempo socialmente necessário de espera por uma viagem ou pela própria viagem, por indicadores do conforto dessa viagem, o chamado cansaço do transporte.

O transporte público urbano é inerente à possível inconsistência de duas avaliações de eficiência. Um resultado positivo, benéfico para o empreendimento, de interesse dos colaboradores, indicando alta eficiência produtiva, pode ser inaceitável para os consumidores de serviços de transporte. Basta citar como exemplo o expediente aumento da produtividade do capital, aumento do volume de transporte com menor quantidade de material rodante. Isto significa um aumento dos intervalos de trânsito, uma deterioração do conforto da viagem, caso contrário, um aumento do tempo de espera pela viagem e na viagem, ou seja, um aumento do cansaço do transporte.

A tarifação da prestação de serviços de transporte de passageiros também é específica. Muitas categorias da população beneficiam de direitos de viagem preferenciais. Isso afeta o faturamento da transportadora, uma vez que os pagamentos adicionais pelo transporte de passageiros preferenciais são feitos com atraso.

Ao mesmo tempo, para melhorar o serviço de transporte da população, o empreendimento está equipado com material rodante confortável e de alta velocidade e modernos equipamentos de manutenção de veículos.

Este empreendimento é considerado um sistema organizacional complexo, que se caracteriza por uma estrutura hierárquica e pela presença de subsistemas complexos interligados. Este sistema é muito dinâmico, o seu funcionamento é em grande parte de natureza probabilística, os padrões de alteração dos seus principais parâmetros apresentam um grau de incerteza muito elevado, o que afecta a fiabilidade das previsões e a qualidade do planeamento.

A empresa possui uma estrutura de gestão funcional linear e uma hierarquia clara. O gestor é auxiliado no desenvolvimento de questões específicas, na preparação de decisões, programas e planos por um aparato especial de gestão, composto por departamentos funcionais denominados serviços. No MP de Chita TU existe incerteza tecnológica, tecnologia intermediária, um alto nível de formalização, um nível médio de centralização, descentralização (uma vez que os chefes de departamento participam na tomada de decisões).

2.2 Análise das necessidades quantitativas de pessoal da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

Ao calcular a necessidade quantitativa de pessoal de um determinado empreendimento, baseia-se nos padrões de quantidade de transporte elétrico urbano. Na Tabela 1, consideramos o quadro de pessoal do MP da TU de Chita com força de trabalho.

tabela 1

Grupos de trabalhadores	Número, pessoas


Total para a empresa 1. Pessoal de produção, incluindo: - motoristas de trólebus - trabalhadores de reparo e suporte - condutores - gerenciamento de energia - seção de transporte motorizado - serviço de tráfego - agregadores - dispensário - depósito - trabalhos de aquisição - transportadores - sistemas de comunicações e sinalização - SSUV 2 . Não industrial 3.Pessoal de gestão	876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21	857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20	97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2	880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21	862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2	883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22	864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9

Os dados da Tabela 1 indicam o não cumprimento do plano de dotação de pessoal ao empreendimento. O cumprimento e supercumprimento do plano de pessoal é observado nos seguintes grupos de trabalhadores: reparadores e auxiliares - 102,5%, serviço de trânsito - 100%, oficina agregada - 100%, dispensário - 107,7%, trabalho de compras - 103%, destiladores - 110%, SSUV - 108%. Isto se deve a horários de trabalho flexíveis, salários estáveis e boas condições de trabalho.

Nos restantes grupos de trabalhadores, verifica-se o incumprimento do plano de dotação de pessoal à empresa. Isto é influenciado, em primeiro lugar, pelas difíceis condições de trabalho e pelos baixos salários.

No entanto, os indicadores de pessoal por si só não fornecem uma ideia suficiente do nível de pessoal de uma empresa. Os indicadores da força de trabalho da empresa devem ser comparáveis à implementação do programa de produção.

Deve-se notar também que um valor mais importante para o planejamento de pessoal é a necessidade real de pessoal. O cálculo das necessidades reais tem em conta a necessidade de cobrir saídas programadas ou não programadas de pessoal, bem como a sua entrada prevista.

Fazendo uma análise do quadro de pessoal da empresa, constatamos que de 2004 para 2006 houve um aumento no quadro de pessoal de 857 pessoas. até 864 pessoas, o que se explica pela falta de pessoal (aumentam as licenças médicas, o absentismo, as violações da disciplina laboral, que impedem a apresentação atempada ao trabalho).

No MP de Chita TU há falta de motoristas de trólebus. Este facto é influenciado, em primeiro lugar, pelas difíceis condições de trabalho; em segundo lugar, os condutores têm uma grande responsabilidade; em terceiro lugar, pela menor infracção são privados do seu bónus; em quarto lugar, os baixos salários; em quinto lugar, o local de trabalho está mal equipado. Deve-se notar também que não é realizada uma manutenção de alta qualidade do material circulante e, como resultado, há paralisações.

Assim, os indicadores planejados de necessidades quantitativas de pessoal nem sempre coincidem com os valores reais. Isso se explica pelo fato de que, de acordo com o programa de produção, são necessárias menos pessoas do que de acordo com os padrões de efetivo. Seu aumento não será lucrativo para a empresa.

A necessidade quantitativa de pessoal é caracterizada por indicadores de movimentação de pessoal.

O conceito de rotatividade de mão de obra é usado para descrever a movimentação de trabalhadores. A movimentação de pessoal desempenha um papel importante no processo de reprodução da força de trabalho. A movimentação de trabalhadores para novos empregos, a reciclagem e a adaptação a um novo local contribuem para uma diminuição da produtividade do trabalho.

Na tabela 2 reflete a utilização e o nível de rotatividade de pessoal na empresa.

mesa 2

Rotatividade de pessoal no Chita TU MP

Índice	Número, pessoas	Taxa de variação, %

1. Número de funcionários no início do ano
2. Total aceito, incluindo: - de fora - transferido de outros grupos de pessoal			108,2 102,7 100,4
3. Aposentados no total, incluindo: - por vontade própria - por violação da disciplina de trabalho - por invalidez, doença, morte - para estudar, para o exército e outros motivos previstos em lei		90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4.Número de pessoal no final do ano
5. Número médio de pessoal
6. Taxa de rotatividade para contratação de pessoal
7. Taxa de rotatividade para aposentadoria de pessoal
8. Taxa de rotatividade
9. Taxa de retenção de pessoal

Os dados da Tabela 2 mostram que o número de empregados da empresa não permanece constante (alguns ingressam, outros saem e também ocorre movimentação interna de trabalhadores).

A maior parte dos contratados recai sobre trabalhadores que a empresa recruta externamente (90,5% - 2004; 93,6% - 2005; 88,8% - 2006). Uma pequena parcela recai sobre empregados transferidos de outros grupos de pessoal (9,5% - 2004; 6,4% - 2005; 11,2% - 2006). Descobrimos isso em 2006. a maior taxa de funcionários transferidos de outros grupos de pessoal. Isso se explica pelo fato de terem começado a aceitar mulheres nos cursos de motorista de trólebus. Muitos condutores foram transferidos para cursos de formação de motoristas de trólebus.

O nível de rotatividade do trabalho é influenciado por diversos fatores, mas principalmente pelo tipo de atividade da empresa. Da nossa análise, fica claro que entre os empregados que se demitem, a maior parcela recai sobre demissões voluntárias (71 pessoas - 2004; 82 pessoas - 2005; 90 pessoas - 2006). Há um aumento no número de demissões (de 2004 para 2006 em 19 pessoas).

Os funcionários que se demitem voluntariamente estão, na maioria das vezes, insatisfeitos com a natureza do trabalho, os salários ou as condições, não veem perspectivas de crescimento e esperam conseguir um emprego melhor. As demissões voluntárias, além dos prejuízos financeiros, apresentam outro grave perigo para o empreendimento, pois agravam a má reputação.

Os despedimentos por iniciativa da administração ocorrem por infrações disciplinares (atrasos sistemáticos, absentismo, comparecimento ao trabalho embriagado...), inadaptação profissional (ineficácia do trabalho). Há uma diminuição do número de empregados por violação da disciplina trabalhista de 15 pessoas. até 11 pessoas em 2005 e até 13 pessoas. em 2006 Este facto é explicado pelo seguinte: a empresa recruta trabalhadores mais disciplinados, alguns trabalhadores despedidos por violação da disciplina laboral regressam à empresa (tratam o trabalho que realizam com mais responsabilidade).

Com base na análise das necessidades quantitativas de pessoal do MP da TU de Chita, podem ser tiradas as seguintes conclusões:

) há incumprimento do plano de dotação de pessoal à empresa (o plano foi cumprido em 2004 por 98,1%, em 2005 por 98,5%, em 2006 por 98,3%). Isso se explica pelo fato de que, de acordo com o programa de produção, é necessário menos pessoal do que o número padrão.

) MP Chita TU é uma empresa com uma estratégia estável de longo prazo para a necessidade de mão de obra e por isso o número não sofre grandes alterações (o quadro de pessoal de 2004 a 2006 aumentou em 7 pessoas).

) há um aumento na rotatividade de pessoal (principalmente entre motoristas e condutores de trólebus). É necessário desenvolver um conjunto de medidas para aumentar a motivação para o trabalho, uma vez que o lucro da empresa depende em grande parte dos motoristas e condutores.

) no período analisado, há uma diminuição na consistência do quadro de funcionários porque a empresa apresenta baixos salários, condições de trabalho insatisfatórias, sem perspectivas de crescimento e frequentes violações da disciplina trabalhista. Precisamos alcançar a estabilidade da equipe, que deve aumentar ano após ano.

3 Análise das necessidades qualitativas de pessoal da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

Para avaliar a necessidade qualitativa de pessoal, é necessário analisar a oferta de pessoal da empresa por nível de qualificação, nível de escolaridade, experiência profissional, sexo e idade.

Tabela 3

Composição dos trabalhadores por nível de qualificação MP Chita TU

Categoria de trabalhador	Coeficientes tarifários	Número de trabalhadores, pessoas			Taxa de variação, %

	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Coeficiente tarifário médio Categoria tarifária média

Devido ao número limitado de páginas do trabalho do curso, não consideraremos aqui com mais detalhes a avaliação das necessidades de pessoal para outras categorias (nível de escolaridade, experiência profissional, sexo, idade). Tiremos apenas conclusões generalizadas.

Assim, tendo analisado a necessidade qualitativa de pessoal, tiramos as seguintes conclusões:

) Entre os motoristas de trólebus, uma proporção significativa são trabalhadores de 3ª classe. É necessário desenvolver um conjunto de medidas que aumentem o número de condutores das classes 1 e 2.

) Entre as AUPs, a parcela é ocupada por funcionários com ensino superior. Há um aumento no nível de educação.

) O agrupamento dos colaboradores por tempo de serviço mostrou que a maior parte recai sobre o grupo de um a cinco anos (o novo colaborador não conhece bem a organização, o clima sócio-psicológico tenso da equipa, os custos de formação de pessoal). É necessário desenvolver um conjunto de medidas que permitam alcançar a estabilidade da força de trabalho.

) O número de mulheres supera o número de homens em 6,7%. Nesta empresa deveria ser o contrário, uma vez que os trabalhadores têm condições de trabalho difíceis.

) Na estrutura etária, a maior parcela é ocupada pelo grupo de 31 a 40 anos. Isso é positivo para a empresa, já que esse grupo de trabalhadores é o mais produtivo.

3. ORIENTAÇÕES PARA MELHORAR O APOIO DO PESSOAL DA EMPRESA MUNICIPAL DE CHITA “GESTÃO DE TROLLEYBUS”

A insatisfação dos trabalhadores com o seu trabalho conduz a consequências socioeconómicas significativas e desfavoráveis para as empresas - aumento da indiferença em relação às questões de produção e deterioração da atitude perante o trabalho, diminuição da produtividade e aumento da rotatividade potencial e real do pessoal. No entanto, as manifestações de insatisfação com o trabalho - críticas às deficiências nas condições e organização do trabalho, rotatividade de pessoal - também têm um significado positivo - acabam por obrigar a administração das empresas a melhorar as condições de trabalho e de vida dos trabalhadores.

Precisamos desenvolver um conjunto de medidas que reduzam a rotatividade dos motoristas de trólebus.

O salário médio é baixo e os motoristas de trólebus predominam entre os que saem. Precisamos rever os pagamentos adicionais para esta categoria de trabalhadores, dependendo do aumento da sua categoria. A Tabela 4 apresenta pagamentos adicionais existentes e propostos por aula. O valor dos pagamentos adicionais por aula está especificado no acordo coletivo.

Tabela 4

Em nossa opinião, a opção proposta de pagamentos adicionais por aula promoverá o interesse dos motoristas do MP de Chita TU em melhorar as suas qualificações e conduzirá a uma redução da rotatividade de pessoal.

Precisamos mudar os horários de treinamento dos motoristas. Os motoristas de trólebus trabalham em dois turnos. Atualmente o horário de treinamento é: para o primeiro turno das 15h00 às 17h00; para o segundo, das 9h às 12h. Propomos proporcionar ao motorista dois dias de folga por semana, sendo um deles para treinamento, e o horário de treinamento é das 9h às 17h. Assim, o motorista poderá relaxe totalmente.

Atualmente não aceitam admissão em cursos de formação avançada pelos seguintes motivos:

O motorista cometeu um acidente de trânsito:

a) por minha própria culpa

b) sem culpa minha

Licença médica frequente

Absentismo sem justa causa

Aparecer no trabalho embriagado.

Na nossa opinião, o n.º 1b) deve ser excluído porque as situações na estrada podem ser diferentes e, em alguns casos, mesmo condutores experientes não conseguem evitar um acidente de viação.

Assim, com a opção proposta, a rotatividade de pessoal diminuirá 30% e os colaboradores passarão a se interessar pela formação avançada.

Motoristas e condutores têm condições de trabalho difíceis. Nossa tarefa é melhorar constantemente as condições de trabalho e descanso do pessoal. Para fazer isso você precisa:

) equipar a cabine do motorista com portinhola, pois faz muito calor no verão.

) instalar dispositivos de aquecimento adicionais no interior do trólebus - isso reduzirá as licenças médicas frequentes; O trabalho do condutor será intensivo e as receitas provenientes da prestação de serviços aumentarão. Os aparelhos de aquecimento são instalados no final do outono - o que leva a frequentes licenças médicas e demissões. Se o dispositivo de aquecimento quebrar, ninguém terá pressa em eliminar a causa da avaria. O raciocínio sobre isso é simples: você sabia onde iria trabalhar. Os dispositivos de aquecimento devem ser instalados com base nas condições climáticas.

) substituir os bancos do condutor por outros que cumpram os requisitos organizacionais. O condutor deve antes de mais nada sentir-se confortável no local de trabalho, pois é ele o responsável pela segurança dos passageiros.

) realizar uma limpeza de alta qualidade da cabine e do interior do trólebus. Os motoristas limpam a cabine do trólebus. Você pode organizar competições de limpeza de cabine entre eles. O resultado disso será algum tipo de incentivo.

) realizar reparos em cabines de trólebus (pintar, consertar painel de instrumentos, pendurar cortinas, isolar).

) melhorar a qualidade da alimentação na cantina.

) equipar banheiro (móveis estofados, TV, telefone)

) instalar máquinas para contar dinheiro - isso reduzirá o tempo que o condutor entrega o dinheiro à caixa registradora.

) organizar reparos de alta qualidade no material circulante - isso reduzirá o tempo de inatividade;

) melhorar o sistema habitacional. A empresa oferece dormitório aos trabalhadores, mas eles precisam esperar na fila por mais de dois anos.

) a administração da empresa deve primar pelo entendimento mútuo com os colaboradores e, com isso, a tensão no clima sócio-psicológico será aliviada. Coloque-se no lugar de um funcionário, por exemplo, se ele precisasse de um dia extra de folga.

Atualmente, para infrações menores, os bônus são privados, por exemplo, o condutor, ao liberar um passageiro, confundiu as passagens (há passagens por 4 rublos - para beneficiários e por 8 rublos). Para isso, o bônus será privado de 50% e severa repreensão. É necessário agir quando tais ações ocorrem constantemente, pois todos tendemos a cometer erros.

Os condutores recebem roupas especiais (jaquetas, botas de feltro). Mas nem sempre é possível escolher o tamanho certo. Os casacos são maioritariamente masculinos, embora existam apenas 7 homens. Sugerimos dar dinheiro aos funcionários para a compra de vestuário de trabalho ou ter em conta o tamanho da roupa e o género dos funcionários.

É necessário garantir uma ligação entre desempenho e remuneração - isto aumentará a proporção de trabalhadores que manifestam satisfação com a consciência da utilidade do trabalho e do sistema de recompensas. Introduzir bônus salariais por bom desempenho (pelo cumprimento da disciplina trabalhista). Atualmente, os trabalhadores só são privados dos seus direitos por diversas violações e não são recompensados de forma alguma. É necessário aumentar o papel dos sistemas de prémios no aumento da actividade. Qualquer sistema salarial será considerado imperfeito por alguém, por isso deve ser constantemente melhorado.

A empresa não possui um serviço especial que trate do processo de adaptação de pessoal. É necessário desenvolver um mecanismo de gestão do processo de adaptação. As seguintes ações precisam ser tomadas:

) briefing geral, que contém informações sobre o empreendimento (seus objetivos, valores, cultura), condições de trabalho e descanso;

) instrução de produção;

) preparar o grupo de trabalho para a chegada de um novo funcionário;

) garantir um mentor;

) resumindo o período de estágio, durante o qual se decide a forma de contratação do trabalhador e se determina o seu estatuto.

A administração do Chita TU MP precisa de lutar, se não pela fusão, pelo menos pela aproximação dos interesses da empresa e dos interesses de cada um dos seus colaboradores, o que cria a base mais favorável para um trabalho eficaz no futuro.

Para conseguir uma redução no volume de negócios, estas medidas devem ser utilizadas em combinação.

Ao reduzir a rotatividade dos motoristas das frotas de trólebus, reduziremos o custo de treinamento dos motoristas.

O conjunto de medidas acima propostas contribuirá para reduzir a rotatividade de trabalhadores e, consequentemente, aumentar a eficiência das atividades do MP Chita TU.

CONCLUSÃO

Com base no exposto, as seguintes conclusões podem ser tiradas:

A essência do planejamento de pessoal é proporcionar empregos às pessoas no momento certo e na quantidade necessária, de acordo com suas habilidades, inclinações e necessidades de produção.

O planejamento de pessoal abrange três etapas sucessivas: informação; desenvolvimento de projetos de plano de pessoal; tomando uma decisão.

O planejamento de pessoal é dividido em longo prazo, médio prazo e curto prazo.

As áreas de planejamento de pessoal incluem: atração de pessoal, adaptação, utilização, treinamento, promoção, liberação, cuidado de pessoal, custos de pessoal.

Após análise das necessidades quantitativas, constatamos que há incumprimento do plano de dotação de pessoal ao empreendimento; o quadro de pessoal não sofre grandes alterações; A maior parcela dos que deixam o emprego é ocupada por motoristas e condutores de trólebus.

Depois de analisar as necessidades qualitativas do MP da cidade de Chita, a TU constatou o seguinte: entre os motoristas de trólebus, há uma diminuição do número de motoristas de 1ª e 2ª classe e um aumento de motoristas de 3ª classe; a maior parcela é ocupada por trabalhadores com experiência de um a cinco anos; o número de mulheres excede o número de homens; na estrutura etária, a maior parte é ocupada por empregados em idade produtiva; A empresa enfrenta perdas significativas de tempo de trabalho devido a doenças, absentismo e tempo de inatividade.

Foi desenvolvido um conjunto de medidas que, em nossa opinião, irão reduzir a rotatividade de pessoal e alcançar a estabilidade da força de trabalho.

LISTA DE REFERÊNCIAS USADAS

1. Adamchuk V.V. e outros Economia do Trabalho - M.: ZAO Finstatinform, 1999 - 431 p.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestão - M.: Gardariki, 2009 - 528 p.

Genkin B.M. Fundamentos da gestão de pessoas - M.: 1996 - 271 p.

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Economia Empresarial - M.: Finanças e Estatística, 2010 - 208 p.

Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Gestão de pessoal em uma empresa: gestão pessoal - São Petersburgo: Editora da Universidade de Economia e Finanças de São Petersburgo, 1992 - 215 p.

Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Gestão de recursos humanos: fundamentos da gestão de pessoas. - M.: Delo, 2009 - 318 p.

Likhachev L.I. Gestão organizacional - M.: Omega-L, 2005 - 360 p.

Lukichev L.I. Gestão de pessoas - M.: MIET, 2008 - 342 p.

Ed. Kibanova A.Ya. Gestão de pessoas de uma organização - M:INFRA-M, 2003 - 638 p.

Ed. Gestão de pessoal Kibanova: Dicionário Enciclopédico - M.: INFRA-M, 2009.

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Plano de pessoal - um conjunto de medidas de pessoal inter-relacionadas que visam atingir os objetivos específicos da empresa de transportes e de cada trabalhador, e abrangem o planeamento de todos os tipos de trabalho com o pessoal da empresa de transportes.

O plano de trabalho com o pessoal de uma empresa de transportes é elaborado para o período de um ano.

A estrutura de um plano padrão para trabalhar com pessoal em uma empresa de transporte é apresentada na Fig. 8.4.

Para desenvolver um plano de trabalho com pessoal, é necessário coletar as seguintes informações por meio de questionários especialmente elaborados: informações sobre a composição permanente do pessoal (nome, patronímico, sobrenome, local de residência, idade, horário de ingresso no trabalho, etc.); na estrutura do pessoal (qualificação, género, idade, estrutura nacional; proporção de pessoas com deficiência, proporção de trabalhadores, empregados, trabalhadores qualificados, etc.); sobre rotatividade de pessoal; sobre perda de tempo como resultado de tempo de inatividade, doença; sobre a duração da jornada de trabalho (trabalhadores em período integral e meio período, em turno único, múltiplo ou noturno, duração das férias); sobre os salários dos trabalhadores e empregados (sua estrutura, complementos salariais, abonos, pagamento à tarifa e acima da tarifa); sobre os serviços sociais prestados pelo Estado (despesas com necessidades sociais alocadas de acordo com leis, acordos tarifários, voluntariamente).

As informações sobre pessoal representam a totalidade de todas as informações operacionais, bem como os processos de seu processamento para o planejamento trabalhista.

Requisitos para informações pessoais:

simplicidade - as informações devem conter tantos dados e no volume necessário em um caso particular;
visibilidade- as informações devem ser apresentadas de forma que seja possível determinar o principal (ou seja, utilizar tabelas, gráficos, imagens);
inequívoca- a informação deve ser clara, na sua interpretação é necessário monitorar os componentes semânticos, sintáticos e lógicos;

Arroz. 8.4.

comparabilidade - as informações devem ser apresentadas em unidades comparáveis e referir-se a objetos comparáveis;
continuidade - as informações sobre pessoal apresentadas para períodos diferentes deverão ter a mesma metodologia de cálculo e as mesmas formas de apresentação;
relevância - as informações devem ser atualizadas, rápidas e oportunas.

Planejamento de necessidades de pessoalé a fase inicial do processo de planeamento do trabalho e dos salários numa empresa de transportes e, portanto, baseia-se em dados de empregos existentes e previstos, num plano de execução das atividades organizacionais e técnicas, num quadro de pessoal e num plano de preenchimento de vagas. Na determinação das necessidades de pessoal em cada caso específico, recomenda-se a participação dos chefes dos departamentos relevantes.

O esquema para planejar as necessidades de pessoal em uma empresa de transportes é mostrado na Fig. 8.5.

O planejamento das necessidades de pessoal é uma das áreas mais importantes do planejamento de pessoal em uma empresa de transportes, que permite estabelecer a composição qualitativa e quantitativa do pessoal para um determinado período de tempo.

O planeamento das necessidades de pessoal inclui as seguintes etapas: uma análise generalizada dos vários tipos de planos de uma empresa de transportes que têm impacto no desenvolvimento de um plano laboral e salarial; análise de estatísticas de pessoal, incluindo informações sobre sua avaliação e promoção empresarial; determinação do estado real em termos de quantidade e qualidade de pessoal para o período planejado; cálculo das necessidades qualitativas e quantitativas de pessoal para o mesmo período planejado; comparação de dados obtidos nas etapas anteriores de planejamento; planear medidas para cobrir as necessidades de pessoal.

Necessidade de qualidade aqueles. a necessidade de categorias, profissões, especialidades e o nível de requisitos de qualificação do pessoal são calculados com base na estrutura organizacional geral, bem como nas estruturas organizacionais dos departamentos; divisão profissional e de qualificação do trabalho; requisitos para cargos e locais de trabalho; cronograma de pessoal de uma empresa de transporte; documentação que regulamenta diversos processos organizacionais e de gestão, destacando os requisitos para a composição profissional e de qualificação dos intérpretes.

Cálculo das necessidades de qualidade por profissão, especialidade, etc. acompanhado de um cálculo simultâneo do número de pessoal para cada critério de necessidade de qualidade. A necessidade total de pessoal é determinada somando as necessidades quantitativas de acordo com critérios qualitativos individuais.

Requisito quantitativo em pessoal é planejado determinando seu número estimado e comparando-o com o fornecimento real para um período de planejamento específico.

Fontes de cobertura das necessidades de pessoal pode ser externo e interno em relação à empresa de transporte.

Arroz. 8.5.

Fontes externas- são objetos de infraestrutura profissional e social que atendem às necessidades de pessoal de uma empresa de transportes.

Fontes internas - Esta é a capacidade de uma empresa de transporte ser autossuficiente nas necessidades de pessoal.

As formas de cobrir as necessidades de pessoal são formas de adquirir pessoal de uma fonte específica para cobrir as necessidades de pessoal.

Ao determinar as formas de cobrir as necessidades adicionais de pessoal com base no grau de participação de uma empresa de transportes no processo de aquisição, em regra, distinguem-se os trabalhadores ativos e passivos (Fig. 8.6).

Arroz. 8.6.Maneiras de cobrir as necessidades de pessoal em uma empresa de transporte

Na Fig. 8.7 mostra a dependência das formas de aquisição de pessoal de uma empresa de transportes da situação do mercado de trabalho com base nas mostradas na Fig. Notação 8.8.

As opções listadas para atrair pessoal estão associadas a fontes externas de cobertura das necessidades de pessoal. Uma empresa de transporte específica também pode ser considerada uma fonte interna

As maneiras de cobrir as necessidades de pessoal neste caso são:

Arroz. 8.7.

realocação de funcionários dentro de uma ou várias divisões;
transferência de funcionários para um nível hierárquico superior da empresa de transportes (geralmente com formação adicional);
formação de uma nova função funcional para um funcionário no local de trabalho anterior com treinamento adicional adequado.

A essência do trabalho na escolha de formas de cobrir as necessidades de pessoal se resume às seguintes etapas principais:

estabelecer fontes para cobrir necessidades;
identificar formas de atrair pessoal;
análise das fontes do ponto de vista do cumprimento dos requisitos dos parâmetros qualitativos ou quantitativos dos potenciais colaboradores, bem como dos custos associados à utilização de uma ou outra fonte de captação de pessoal;
seleção de fontes e caminhos alternativos ou combinados.

Planejamento para atração e adaptação de pessoal- planear atividades de recrutamento e recepção de pessoal, a fim de satisfazer as necessidades futuras da empresa de transportes em termos de pessoal, em detrimento de fontes internas e externas.

Um dos problemas de trabalhar com pessoal em uma empresa de transporte na atração de pessoal é o planejamento da adaptação trabalhista.

Por adaptação laboral entendemos a adaptação mútua do trabalhador e da empresa de transportes representada pela sua gestão, cuja base é

Arroz. 8.8.

Ao ingressar em um emprego, a pessoa é inserida no sistema de relações intraorganizacionais, ocupando nele vários cargos simultaneamente. Cada cargo corresponde a um conjunto de requisitos, normas, regras de comportamento que determinam o papel social de uma pessoa de uma equipe como funcionário, colega, subordinado, gestor, membro de órgão de governo coletivo, organização pública, etc. Espera-se que uma pessoa que ocupa cada uma dessas posições se comporte de acordo com elas. De acordo com eles, o trabalhador faz certas exigências à empresa de transportes: condições de trabalho e sua motivação. O processo de adaptação laboral será tanto mais bem-sucedido quanto mais as normas e valores da equipe forem ou se tornarem as normas e valores de cada funcionário individualmente, mais rápido e melhor ele aceitar e assimilar seus papéis sociais na equipe.

Na Fig. 8.8-8.10 apresenta a estrutura de funções da equipa da empresa de transportes.

Além disso, existem duas áreas de adaptação laboral: primário E secundário.

A adaptação primária é a adaptação de jovens que não possuem experiência profissional.

A adaptação secundária é a adaptação de trabalhadores com experiência profissional.

Nas condições de funcionamento do mercado, aumenta o papel da adaptação secundária, ao mesmo tempo, é importante prestar maior atenção à adaptação primária do pessoal jovem.

Numa empresa de transportes, é habitual considerar os seguintes tipos de adaptação, Fig. 8.11.

Adaptação profissional caracterizado pelo desenvolvimento adicional de capacidades profissionais (conhecimentos, habilidades), bem como pela formação de qualidades de personalidade profissionalmente necessárias e uma atitude positiva em relação ao trabalho.

A adaptação psicofísica envolve o domínio da totalidade de todas as condições que têm diferentes efeitos psicofisiológicos no trabalhador durante o trabalho. Essas condições incluem:

estresse físico e mental;
nível de monotonia do trabalho;
padrões sanitários e higiênicos do ambiente de produção, etc.

Arroz. 8.9.

Arroz. 8.10.

Arroz. 8.11

Em andamento adaptação social o colaborador está incluído no sistema de relações entre a equipe e suas tradições, normas de vida e orientações de valores. Durante essa adaptação, o funcionário recebe informações sobre o sistema de relações comerciais e pessoais na equipe e nos grupos formais e informais individuais, e sobre as posições sociais dos membros individuais do grupo.

EM processo adaptação organizacional e administrativa o funcionário conhece as características do mecanismo de gestão organizacional, o lugar de sua unidade e a posição no sistema geral de metas e na estrutura organizacional. Com esta adaptação, o funcionário deve desenvolver uma compreensão do seu próprio papel no processo global de produção.

Adaptação económica permite ao trabalhador conhecer o mecanismo económico de gestão de uma empresa de transportes, o sistema de incentivos e motivações económicas, e adaptar-se às novas condições de remuneração e pagamentos diversos.

Em andamento adaptação sanitária e higiênica o funcionário se acostuma com as novas exigências da disciplina trabalhista, produtiva e tecnológica e da regulamentação trabalhista. O colaborador habitua-se a preparar o local de trabalho para o processo de trabalho nas condições de produção vigentes na empresa de transportes, respeitando as normas higiénicas e sanitárias, de segurança e de saúde.

Planejando a liberação ou redução de pessoal de uma empresa de transporteé essencial no processo de planejamento da força de trabalho.

Devido à racionalização da produção ou da gestão, cria-se um excedente de mão-de-obra. Planejar a liberação de pessoal permite evitar a transferência de especialistas qualificados para o mercado de trabalho externo e a criação de dificuldades sociais para esses especialistas.

É aconselhável enfatizar a diferença entre os conceitos de “liberação” e “demissão”.

O despedimento é a rescisão de um contrato de trabalho (contrato) entre a administração de uma empresa de transportes e um trabalhador.

O planejamento do trabalho com funcionários demitidos baseia-se na demissão de um funcionário de uma empresa de transportes:

a seu próprio pedido;
por iniciativa do empregador ou da administração;
em conexão com a aposentadoria;
devido à perda da capacidade de trabalho.

O planejamento da utilização de pessoal é feito por meio do desenvolvimento de um plano de preenchimento de cargos regulares. Além de ter em conta as características de qualificação, na determinação do local de trabalho é necessário ter em consideração o stress mental e físico de uma pessoa e as capacidades do candidato nesta área. Ao planejar o uso de pessoal, devem ser impostos requisitos que lhes permitam evitar futuras doenças ocupacionais, incapacidades e lesões relacionadas ao trabalho. Ao planear a utilização de pessoal, deverá ser dada especial atenção ao emprego de jovens, mulheres, trabalhadores mais velhos e pessoas com deficiência. É especialmente importante utilizar estas categorias de acordo com as suas qualificações e capacidades. Para o efeito, é necessário reservar empregos adequados na empresa de transportes.

Planeamento de formação (formação e formação avançada) para colaboradores de uma empresa de transportes. O planeamento da formação de pessoal abrange atividades de formação dentro e fora da empresa de transportes. O planejamento da formação de pessoal permite utilizar recursos próprios de produção sem buscar novo pessoal altamente qualificado no mercado de trabalho externo. Além disso, tal planeamento cria condições para a mobilidade, motivação e autorregulação dos trabalhadores. Acelera o processo de adaptação dos funcionários às mudanças nas condições de trabalho no mesmo local de trabalho.

Na prática das empresas de transporte, desenvolveram-se duas formas de formação de pessoal: no local de trabalho e fora do local.

Os métodos mais importantes de treinamento no trabalho são:

aquisição dirigida de experiência - planeamento sistemático da formação em exercício, a base do planeamento é um plano individual de formação profissional, que define os objetivos de formação;
instrução de produção - informação, introdução à especialidade, adaptação, familiarização do aluno com seu novo ambiente de trabalho;
mudança de local de trabalho (rotação) - obter e ganhar experiência como resultado de uma mudança sistemática de local de trabalho. Como resultado, ao longo de um determinado período de tempo, cria-se uma ideia da versatilidade das atividades e tarefas de produção;
utilização de trabalhadores como assistentes, estagiários - formar e familiarizar o colaborador com problemas de ordem de tarefas superior e qualitativamente diferente e, ao mesmo tempo, assumir uma determinada parcela de responsabilidade;
treinamento em grupos de projetos- cooperação realizada para fins educativos em grupos de projetos criados numa empresa de transportes para desenvolver tarefas grandes e limitadas no tempo.

O treinamento fora do trabalho é mais eficaz, mas está associado a custos financeiros adicionais e à distração do funcionário no desempenho de suas funções profissionais.

Os métodos mais importantes de treinamento fora do trabalho são:

dando palestras- método de ensino passivo, utilizado para apresentar conhecimentos teóricos e metodológicos, experiência prática;
cursos de treinamento programados- método de aprendizagem ativo, eficaz na obtenção de conhecimentos teóricos;
conferências, seminários- método de aprendizagem ativo, a participação em discussões desenvolve o pensamento lógico e desenvolve formas de comportamento em diversas situações;
modelando um problema organizacional - permite aliar conhecimentos teóricos e competências práticas, proporciona o processamento da informação, o pensamento crítico-construtivo e o desenvolvimento da criatividade no processo de tomada de decisão;
jogos de negócios - aprender como se comportar em diversas situações de trabalho;
"círculo de qualidade"- desenvolvimento de soluções específicas por especialistas e transferência das mesmas para a gestão da empresa de transportes, que as aceita ou rejeita.

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