Lyubov Ivanovna Lukicheva, Candidato em Ciências Econômicas, Professor do Departamento de Economia e Gestão do Instituto Estadual de Tecnologia Eletrônica de Moscou (Universidade Técnica).
A escolha da decisão de gestão é ambígua e depende em grande parte da influência de vários fatores neste processo. A gama de fatores de influência é bastante ampla. Consideremos alguns dos fatores mais importantes que influenciam o processo de tomada de decisões gerenciais e sua eficácia.
Avaliações pessoais do líder. A subjetividade das avaliações pessoais é inevitável na hora de classificar ou priorizar no processo de tomada de decisão. A base para a formação de todas as decisões gerenciais é o sistema de valores do tomador de decisão (decisor). O sistema de valores determina suas ações e influencia a escolha da decisão. Cada pessoa possui seu próprio sistema de valores, que determina suas ações e influencia suas decisões. Por exemplo, no processo de tomada de decisão gerencial, um gestor pode escolher uma alternativa que garanta o cumprimento dos padrões sociais e éticos, mas que exija muito tempo.
O ambiente de tomada de decisão, que pode ser caracterizado pelas seguintes condições:
certeza. Em condições de certeza, são tomadas relativamente poucas decisões organizacionais e de gestão. No entanto, eles ocorrem. Situações com alto nível de certeza são chamadas de determinísticas;
risco. As decisões tomadas sob condições de risco são aquelas cujos resultados são incertos, mas a probabilidade de cada resultado pode ser calculada. A probabilidade é definida como o grau de possibilidade de ocorrência de um determinado evento e varia de 0 a 1. A soma das probabilidades de todas as alternativas deve ser igual a um. A maneira mais desejável de determinar a probabilidade é a objetividade. A probabilidade é objetiva quando pode ser determinada por meio de métodos matemáticos ou por meio de análise estatística da experiência acumulada.
incerteza. As condições de incerteza em que as decisões de gestão são tomadas caracterizam-se pelo facto de não ser possível avaliar com precisão a probabilidade de resultados potenciais. Via de regra, tal situação surge sob a influência e necessidade de levar em consideração um grande número de diversos fatores complexos e inexplorados sobre os quais é impossível obter informações relevantes suficientes. Como resultado, é impossível prever com confiança suficiente a probabilidade de um determinado resultado. Áreas de atividade dinâmicas, como as de conhecimento intensivo, socioeconómicas e sociopolíticas, são caracterizadas pela incerteza de algumas decisões que têm de ser tomadas num ambiente em rápida mudança. Em condições de incerteza, um gestor, via de regra, utiliza uma de duas abordagens. Ele pode usar a experiência e informações adicionais relevantes para analisar um problema e atribuir probabilidade subjetiva ou percebida a uma série de resultados. Outra abordagem é utilizada em condições de falta de tempo para busca de informações ou de recursos para adquiri-las. Consiste em fazer suposições sobre a probabilidade de eventos com base na experiência passada, na lógica e na intuição.
As diferenças culturais como factor de tomada de decisão reflectem as características culturais (nacionais) do sistema de gestão. Por exemplo, um país pode utilizar uma abordagem suave ou mais dura para o desenvolvimento e implementação de decisões de gestão, ou aplicar abordagens que se inclinam para o individualismo (EUA) ou, inversamente, para o coletivismo nacional (Japão).
Restrições de informação. Para tomar uma decisão é necessário ter informações suficientes, ótimas ou completas. A coleta e o processamento de informações envolvem trabalho, tempo e dinheiro, independentemente de como e onde essas informações são coletadas. Portanto, é necessário desde o início avaliar inicialmente os custos de obtenção de informações e os benefícios da decisão tomada.
Segundo a definição de Norbert Wiener, informação são dados que reduzem a incerteza no conhecimento sobre o objeto de controle, o ambiente. Todas as informações disponíveis sobre a natureza da reflexão das propriedades de um objeto podem ser classificadas nos três tipos a seguir:
informações subconscientes - formadas com base na experiência das gerações anteriores, na própria experiência e no conhecimento adquirido no processo de aprendizagem, etc. Com a ajuda da imaginação, esta informação é transformada num resultado qualitativo ou quantitativo mais ou menos formalizado da previsão. Essa abordagem é usada em previsões especializadas. Como resultado, pode-se obter uma previsão ou plano qualitativo (pior-melhor; mais-menos, etc.) ou quantitativo;
informação do assunto - é formada pela descrição do processo ou estado de um objeto. A descrição do assunto de um objeto de previsão permite obter o resultado da previsão usando métodos formais de lógica matemática e lógica proposicional. O resultado da previsão só pode ser qualitativo;
dados estatísticos formais - obtidos na fase de análise do objeto no processo de desenvolvimento de uma decisão de gestão. Eles permitem desenvolver e testar hipóteses estatísticas sobre a adequação dos modelos de previsão usados para obter previsões. O resultado da previsão e do planejamento com base nesses dados são estimativas quantitativas.
Ao tomar decisões, todos os tipos de informações acima são usados. O grau de consciência sobre um objeto é determinado tanto pela quantidade absoluta de informações de cada tipo quanto pela proporção desses tipos de informações. A elevada importância dos recursos de informação manifesta-se em todas as fases da tomada e implementação das decisões de gestão.
Restrições temporárias. Sabe-se que com o tempo a situação pode mudar, por vezes dramaticamente, e então os critérios de tomada de decisão seleccionados tornam-se irrelevantes. Portanto, as decisões devem ser tomadas e executadas enquanto as informações e pressupostos em que as decisões se baseiam não estão desatualizados e refletem a situação real, o que é bastante difícil de implementar na prática, uma vez que o tempo entre a tomada de decisão e a ação é longo. Dado o factor tempo, os gestores são por vezes forçados a confiar em considerações lógicas ou mesmo na intuição, quando em circunstâncias normais prefeririam uma análise racional.
Igualmente perigosa pode ser a possibilidade de uma decisão estar à frente do seu tempo. Muitas empresas investiram milhões de dólares em novos projetos, na esperança de ficar à frente dos concorrentes no mercado, apenas para descobrir que aqueles que se atrasaram e decidiram esperar foram os vencedores.
Restrições comportamentais. Devido às características da psicologia da personalidade e do caráter, os gestores avaliam a importância do problema, as limitações e as opções alternativas de forma diferente. Esta diferença nas avaliações dá frequentemente origem a conflitos e desacordos durante o desenvolvimento e adoção de decisões de gestão, podendo também ter uma influência decisiva na escolha da solução. O sentimento de simpatia ou antipatia de um gestor por um funcionário pode influenciar radicalmente uma decisão, por exemplo, de demitir um funcionário.
Inter-relação de decisões. Um ganho de uma decisão de gestão numa área pode implicar uma perda significativa noutra. Por exemplo, a decisão de um gestor de automatizar a produção, em particular a introdução de linhas automáticas, normalmente envolve a libertação de postos de trabalho e, consequentemente, o despedimento de trabalhadores. Ao mesmo tempo, o gestor deve escolher as soluções que proporcionam maiores benefícios. A capacidade de ver como as decisões se ajustam e interagem dentro de um sistema de gestão torna-se cada vez mais importante à medida que se passa para níveis mais elevados de governo.
Fator de complexidade. A complexidade da execução (implementação) da decisão tomada depende da medida em que as diversas áreas da atividade da empresa são abrangidas na implementação da decisão. Quanto mais complexa for a solução, maior será o leque de áreas abrangidas (materiais e técnicas, pessoal, organizacionais e económicas, marketing, financeiras, etc.). Quanto mais áreas de trabalho e mais pessoas (pessoal) envolvidas na implementação, mais difícil e cara será a implementação das soluções.
Perspectivas para a solução. Como qualquer opção de solução, juntamente com as positivas, não exclui consequências negativas, é necessário que as positivas prevaleçam e contribuam para o desenvolvimento da empresa, atingindo um patamar superior.
Fator de aplicações financeiras e análise de aplicações financeiras. Na escolha de soluções relacionadas a inovações radicais, via de regra, são necessários investimentos e recursos financeiros significativos. Eles podem ser próprios e (ou) emprestados. É importante monitorizar e analisar a relação entre fundos próprios e créditos para não ficar fortemente dependente de fontes externas de financiamento.
Viabilidade econômica da tomada de decisão. Este fator está associado à avaliação dos custos e efeitos económicos, benefícios económicos e envolve uma análise da relação entre benefícios e custos.
O grau de risco associado às consequências da implementação da decisão. Este factor exige a utilização de diversas técnicas de avaliação de riscos (financeiro, económico, etc.); Dessa forma, o gestor deve ter habilidades para realizar tal análise.
Condições e fatores para a qualidade das decisões de gestão
Fatores que influenciam a qualidade das decisões de gestão. A qualidade de uma decisão de gestão determina em grande parte o resultado final e depende de uma série de fatores:
a qualidade da informação de origem, determinada pela sua confiabilidade, suficiência, proteção contra interferências e erros, forma de apresentação (sabe-se que a precisão dos resultados do cálculo não pode ser superior à precisão usada para calcular a informação);
a natureza ideal ou racional da decisão tomada;
oportunidade das decisões tomadas, determinada pela rapidez do seu desenvolvimento, adoção, transferência e organização da execução;
conformidade das decisões tomadas com o atual mecanismo de gestão e métodos de gestão nele baseados;
qualificações do pessoal envolvido no desenvolvimento, tomada de decisões e organização da sua execução;
prontidão do sistema gerenciado para executar as decisões tomadas.
Requisitos para decisões de gestão. Para ser eficaz, ou seja, para atingir determinados objetivos, a solução deve satisfazer uma série de requisitos:
unidade de objetivos - consistência da solução para objetivos previamente traçados. Para isso, o problema deve ser estruturado e uma árvore de objetivos construída;
validade e competência – a fundamentação e validade da decisão, bem como o cumprimento dos direitos e responsabilidades dos órgãos de decisão. Se possível, os argumentos devem ser de natureza formal (conter dados estatísticos, económicos e outros). Para alcançar validade científica e elegibilidade, é necessário garantir:
— aplicação de abordagens científicas de gestão ao desenvolvimento de soluções;
— estudo da influência das leis económicas na eficácia da decisão;
— aplicação de métodos de análise de custos funcionais, previsão, modelização e justificação económica de cada decisão.
clareza de formulação - foco em um executor específico;
brevidade na redação da decisão tomada - o cumprimento deste requisito aumenta a especificidade e eficácia das decisões e contribui para uma melhor compreensão da tarefa por parte do executor;
flexibilidade - a existência de um algoritmo para atingir um objetivo quando as condições externas ou internas mudam, descrições dos estados do objeto de controle, o ambiente externo, sob o qual a implementação da decisão deve ser suspensa e o desenvolvimento de uma nova solução deve começar ;
oportunidade e eficiência na tomada de decisões, aumentando o valor da decisão tomada;
objetividade - os gestores não devem ignorar as condições reais ou o estado real das coisas ao desenvolver opções de decisão. Para fazer isso você precisa:
— obter informações de alta qualidade que caracterizem o sistema de desenvolvimento de soluções;
— garantir a comparabilidade (comparabilidade) das opções de solução;
— fornecer múltiplas soluções;
— alcançar a validade jurídica da decisão;
a possibilidade de verificação e controle, a falta de medidas reais de controle, especialmente quando isso é conhecido na fase de desenvolvimento da decisão, podem tornar sem sentido todos os outros trabalhos de preparação e tomada de decisões;
automatização do processo de recolha e tratamento de informação, do processo de desenvolvimento e implementação de soluções - utilização de tecnologia informática, que reduz significativamente o tempo de desenvolvimento de uma solução e aumenta a sua validade;
responsabilidade e motivação na tomada de decisões eficazes e de alta qualidade;
a presença de um mecanismo de implementação - o conteúdo da decisão deve incluir seções que abranjam organização, estímulo e controle durante a implementação das decisões.
Além disso, para ser de alta qualidade, uma solução de controle deve ser resistente em eficiência a possíveis erros na determinação dos dados iniciais (robusta) e flexível – permitir alterações em metas e algoritmos para alcance de metas. Caso contrário, pequenos desvios nos dados iniciais, que podem surgir a qualquer momento e por diversos motivos, tornarão ineficaz uma decisão de gestão eficaz.
Metas e critérios de avaliação das decisões de gestão. O objetivo é o resultado ideal da atividade no futuro. Concordemos em chamar de objetivo de uma decisão aqueles resultados específicos que se espera obter após a implementação desta decisão sob certas condições e um período de tempo fixo. Neste caso, o objetivo está sempre fora do sistema. Reflete a reação do ambiente ao sistema. A qualidade da meta determina o sucesso ou o fracasso do sistema organizacional-produtivo.
Vamos listar os requisitos conhecidos para o objetivo. O objetivo deve ser:
formulado de forma inequívoca e compreensível para os artistas;
mensurável, o feedback pode ser usado para isso;
realista e alcançável dentro do prazo estabelecido;
conectado com o sistema de recompensa, uma vez que o objetivo deve motivar as ações do executor na direção necessária para alcançá-lo;
compatível com os objetivos de grupos individuais de artistas;
formalizável. Formalizar metas é um processo muito complexo. Não existem métodos formais para sintetizar metas, mas deve-se lembrar que a formulação de metas é heurística.
O principal objetivo das organizações comerciais é maximizar os lucros. Neste caso, podem ser formulados requisitos limitantes adicionais, por exemplo, garantia de segurança, prevenção de danos, etc.
Existem três tipos de objetivos organizacionais:
objetivos oficiais - determinam o objetivo geral da organização, são declarados no estatuto ou nos regulamentos da organização e também são declarados publicamente pelo líder. Explicam a necessidade de uma organização para a sociedade, têm foco externo e desempenham importante função protetora, criando uma imagem adequada para a organização;
metas operacionais - determinam o que a organização realmente faz no período atual, podendo não coincidir completamente com as metas oficiais para um determinado período. Tais metas têm foco interno e visam mobilizar os recursos da organização; a forma da sua expressão pode ser um plano de trabalho;
objetivos operacionais - orientam as atividades de determinados colaboradores e permitem que avaliem seu trabalho. Eles são ainda mais específicos e mensuráveis do que os operacionais; tais objetivos são formulados na forma de tarefas específicas para grupos e executores individuais.
Outra classificação de objetivos é possível:
metas estratégicas;
objetivos de um programa de negócios específico;
objetivos de longo prazo;
metas atuais;
objetivos operacionais.
As metas tornam-se uma ferramenta de gestão quando são definidas ou formuladas, conhecidas pela equipe e aceitas pelos funcionários para execução.
A formalização das metas ocorre na formação de um critério de avaliação da eficácia do sistema. A complexidade dos sistemas deu origem a diversas definições do critério. O critério é definido como um reflexo quantitativo do grau em que o sistema atinge os seus objetivos. No entanto, na gestão é mais conveniente considerar este termo da seguinte forma: um critério é uma regra para selecionar uma solução preferida entre uma série de alternativas. De acordo com a eficiência prevista, podem ser distinguidas as seguintes opções de solução:
ineficaz, não permitindo resolver o problema;
racional, permitindo resolver o problema;
opções de solução ótima são opções que permitem resolver o problema da melhor forma no sentido definido pelo critério ou construir o melhor sistema no sentido definido pelo critério.
Ao comparar opções para decisões de gestão na ausência de um determinado critério para um sistema multiparâmetro, outros princípios são utilizados:
o princípio de Pareto, segundo o qual a qualidade de uma solução (operação ou sistema) é melhorada até que todos os parâmetros do efeito sejam melhorados;
o princípio de von Neumann-Morgenstern, segundo o qual uma boa solução é considerada aquela que apresenta estabilidade externa e interna dos parâmetros de eficiência. A estabilidade interna de um conjunto de parâmetros de eficiência é conseguida pela sua incomparabilidade; a estabilidade externa é alcançada quando uma opção que não está incluída no conjunto de boas soluções corresponde a uma mais preferível, que está incluída na opção reconhecida como boa.
Pode-se argumentar que o conjunto de boas soluções é uma coleção de soluções incomparáveis, cada uma das quais não pode ser melhorada. Só é possível, por um ou outro motivo não formalizado, dar preferência a uma das opções.
Fatores que influenciam a qualidade das decisões de gestão. A qualidade de uma decisão de gestão determina em grande parte o resultado final e depende de uma série de fatores:
A qualidade da informação de origem, determinada pela sua confiabilidade, suficiência, proteção contra interferências e erros, forma de apresentação (sabe-se que a precisão dos resultados do cálculo não pode ser superior à precisão utilizada para calcular a informação);
A natureza ideal ou racional da decisão tomada;
A oportunidade das decisões tomadas, determinada pela rapidez do seu desenvolvimento, adoção, transferência e organização da execução;
Conformidade das decisões tomadas com o atual mecanismo de gestão e métodos de gestão nele baseados;
Qualificações do pessoal envolvido no desenvolvimento, tomada de decisões e organização da sua execução;
Prontidão do sistema gerenciado para executar as decisões tomadas.
Metas e critérios de avaliação das decisões de gestão. O objetivo é o resultado ideal da atividade no futuro. O objetivo da decisão Concordemos em nomear os resultados específicos que se espera obter após a implementação desta decisão sob certas condições e num período de tempo fixo. Neste caso, o objetivo está sempre fora do sistema. Reflete a reação do ambiente ao sistema. A qualidade da meta determina o sucesso ou o fracasso do sistema organizacional-produtivo.
Vamos listar os requisitos conhecidos para alvos. O objetivo deve ser:
Formulado de forma inequívoca e compreensível para os artistas;
Mensurável, o feedback pode ser usado para isso;
Realista e alcançável dentro do prazo estabelecido;
Está ligado ao sistema de recompensa, uma vez que o objetivo deve motivar as ações do executor na direção necessária para alcançá-lo;
Compatível com os objetivos de grupos individuais de artistas;
Formalizável. Formalizar metas é um processo muito complexo.
Não existem métodos formais para sintetizar objetivos, mas deve-se
lembre-se que a formulação de metas é heurística;
O principal objetivo das organizações comerciais é maximizar os lucros. Neste caso, podem ser formulados requisitos limitantes adicionais, por exemplo, garantia de segurança, prevenção de danos, etc.
Distinguir três tipos de metas organizacionais [ 14]:
1) objetivos oficiais - determinam o objetivo geral da organização, são declarados no estatuto ou regulamento da organização, e também são declarados publicamente pelo líder. Explicam a necessidade de uma organização para a sociedade, têm foco externo e desempenham importante função protetora, criando uma imagem adequada para a organização;
2) metas operacionais - determinam o que a organização realmente faz no período atual, podendo não coincidir totalmente com as metas oficiais para um determinado período. Tais metas têm foco interno e visam mobilizar os recursos da organização; a forma da sua expressão pode ser um plano de trabalho;
3) metas operacionais - orientam as atividades de determinados colaboradores e permitem que avaliem seu trabalho. Eles são ainda mais específicos e mensuráveis do que os operacionais; tais objetivos são formulados na forma de tarefas específicas para grupos e executores individuais.
Outra classificação de objetivos é possível:
" metas estratégicas;
Objetivos de um programa empresarial específico;
Metas de longo prazo;
Metas atuais;
Metas operacionais.
Além disso, parece que os processos de transição no sistema organizacional-produtivo ou o surgimento de influências ambientais que vão além dos limites especificados podem exigir o desenvolvimento de metas de estabilização, que podem definir o resultado de gestão ideal como:
“manter” os parâmetros do objeto de controle em uma determinada faixa especificada (tolerância) de valores;
Impedir que o objeto de controle se mova para a área de estados inaceitáveis ou incontroláveis.
Os objectivos de estabilização podem funcionar como um elemento de outros tipos de objectivos ou ser considerados de forma independente.
A diferença nos objetivos de gestão exige a alocação na estrutura organizacional do tema de gestão (subsistema de controle) das funções e contornos de gestão correspondentes. As formas de harmonização de metas vertical e horizontalmente são a sua coordenação ou a prioridade das metas de nível superior sobre as metas de nível inferior. Os objetivos gerais de uma organização representam um compromisso dos objetivos de suas partes (organizações individualistas), ou objetivos de nível superior determinam objetivos de nível inferior (organizações corporativas).
As metas tornam-se uma ferramenta de gestão quando são definidas ou formuladas, conhecidas pela equipe e aceitas pelos funcionários para execução.
A formalização das metas ocorre na formação de um critério de avaliação da eficácia do sistema. A complexidade dos sistemas deu origem a diversas definições do critério. Critério definido como um reflexo quantitativo do grau em que o sistema atinge seus objetivos. Porém, na gestão é mais conveniente considerar este termo da seguinte forma: critérios - a regra para selecionar uma solução preferida entre uma série de alternativas. De acordo com a eficiência prevista, pode-se distinguir o seguinte: opções de solução:
- ineficaz, não permitindo resolver o problema;
Racional, permitindo resolver o problema;
Opções de solução ótima são opções que permitem resolver o problema da melhor forma no sentido definido pelo critério ou construir o melhor sistema no sentido definido pelo critério.
Características dos métodos de desenvolvimento e tomada de decisões gerenciais
| Nome do método | A essência do método | Finalidade e condições de aplicação do método | Características do método |
| Métodos utilizados na fase de diagnóstico do problema e formulação de limitações e critérios | |||
| Métodos de análise de situação | |||
| Método de caso | Análise passo a passo das situações A essência do método | Usado para analisar situações de gerenciamento | É simples e eficaz |
| Brainstorming em análise situacional | Analisar a situação gerando ideias, discutindo-as, avaliando-as e desenvolvendo um ponto de vista coletivo | Usado para discutir o problema que surgiu e estabelecer os principais fatores que determinam seu desenvolvimento posterior | Altos requisitos para o nível de qualificações e competência do líder que lidera a reunião de especialistas |
| Pesquisa em duas rodadas | Estabelecendo fatores de influência por meio do trabalho individual de especialistas | É utilizado não apenas para identificar fatores de influência, mas também para resolver outros problemas de análise situacional | Refere-se ao número de métodos universais de análise situacional |
| Análise fatorial | Obtenção de uma relação analítica que reflita o grau de influência dos fatores e mudanças em seus valores nos indicadores planejados ou reais que caracterizam a situação | É usado para avaliar mudanças esperadas na situação com certas mudanças esperadas em fatores devido a tendências emergentes ou impactos experimentais, cuja viabilidade é estabelecida no processo de utilização de tecnologias de análise situacional | A dependência analítica é obtida com base em dados estatísticos |
| Dimensionamento multidimensional | Com base no processamento matemático das informações, são estabelecidos os fatores que influenciam o desenvolvimento da situação | É usado para reduzir o número de fatores que precisam ser levados em consideração ao analisar e avaliar uma situação, bem como para interpretar de forma significativa o conjunto de fatores resultante. | Ajuda a reduzir a dimensionalidade do ZPR |
| Métodos de modelagem | |||
| Modelos de teoria dos jogos | Avaliando o impacto da decisão sobre os concorrentes | Usado para determinar os fatores mais importantes que requerem consideração em uma situação de tomada de decisão em um ambiente competitivo | Não é utilizado com tanta frequência devido à complexidade e dinamismo do ambiente externo |
| Modelos da teoria das filas | Determinar o número ideal de canais de atendimento em relação à necessidade deles | Usado em condições onde a tomada de decisão requer a estimativa do número ideal de canais de serviço que devem estar disponíveis para equilibrar os custos em casos de poucos e muitos deles | Os métodos mais desenvolvidos e convenientes de usar são aqueles em que o fluxo de entrada é Poisson. |
| Modelos de gerenciamento de estoque | Determinação do momento de colocação dos pedidos de recursos e suas quantidades, bem como da massa de produtos acabados nos armazéns | Usado para minimizar as consequências negativas do armazenamento, que se refletem em determinados custos | Existem vários sistemas de controle de estoque |
| Modelagem de simulação | Criação de um modelo e sua aplicação experimental para determinar mudanças na situação real | Utilizado em situações que envolvem um número excessivamente grande de variáveis, dificuldade de analisar matematicamente certas relações entre variáveis ou alto nível de incerteza | Todos os modelos implicam o uso de simulação em sentido amplo |
| Análise econômica | Avaliação da situação financeira e econômica do empreendimento | Utilizado em condições de acessibilidade e confiabilidade das demonstrações financeiras | Um modelo económico típico baseia-se na determinação do ponto de equilíbrio |
| Nome do método | A essência do método | Finalidade e condições de uso do método | Características do método |
| Programação Linear Ideal | Encontrar o máximo ou mínimo da função objetivo sob determinadas restrições | Uma condição necessária para utilizar uma abordagem óptima ao planeamento e gestão (o princípio da optimização) é a flexibilidade, produção alternativa e situações económicas, sob as quais as decisões de planeamento e gestão devem ser tomadas. | Critérios tradicionais de otimalidade: “lucro máximo”, “custos mínimos”, “rentabilidade máxima”, etc. |
| Modelagem IDEF | Análise e Desenvolvimento de Sistemas | É utilizado para modelar e analisar as atividades dos empreendimentos, pois ao fornecer! um rico conjunto de oportunidades para reengenharia de processos de negócios | O método é baseado em análise estruturada e tecnologia de desenvolvimento (SADT) |
| Métodos utilizados na fase de identificação de alternativas | |||
| Método de brainstorming | Identificação e comparação de julgamentos individuais | Usado quando há um grupo de especialistas qualificados | Projetado para intensificar a busca por diversas opções de soluções e selecionar a melhor |
| Análise morfológica | Obtenção de novas soluções através da composição de combinações de elementos do modelo morfológico (matriz) | É utilizado para gerar alternativas de solução em termos de determinação da classe de ferramentas para executar funções especificadas, bem como parâmetros do objeto | Pode ser usado para previsão |
| Métodos de associações e analogias | Identificando novas ideias | Eles são usados para gerar soluções alternativas no contexto de busca de modificações em sistemas conhecidos. | Caracterizado pela simplicidade e eficiência |
| Métodos de questões de teste e bloco de notas coletivo | Levando à resolução de problemas usando perguntas indutoras | Pode ser usado tanto no trabalho individual quanto na discussão coletiva de um problema | As questões contêm recomendações para testar técnicas heurísticas para resolver o problema. |
| Método de “matrizes de descoberta” | Selecionando e estudando o campo de possíveis soluções usando uma matriz | Usado para sistematizar o material existente e determinar pontos de partida para pesquisas futuras | Ao contrário do método de análise morfológica, algumas das características selecionadas podem estar relacionadas não ao sistema, mas às suas condições de operação |
| Sinecgíticos | Encontrar a solução certa superando a inércia psicológica de tentar resolver um problema da forma tradicional | É usado para aumentar a criatividade, permite ir além de qualquer forma particular de pensar e amplia significativamente o leque de busca por novas ideias. | O método Sipstics faz uso extensivo de analogia pessoal (empatia) |
| Métodos utilizados na fase de avaliação de alternativas | |||
| Métodos de avaliação multicritério | Avaliação e comparação de alternativas com base em diversos critérios | Usado quando é necessário levar em conta vários parâmetros ao avaliar uma alternativa | A validade da escolha dos critérios é importante |
| Métodos de avaliação especializada | Construção por um especialista de um procedimento racional para análise lógico-intuitiva em combinação com avaliação quantitativa e processamento de resultados | São utilizados para uma vasta gama de problemas informais que nem sempre podem ser avaliados em termos quantitativos, bem como para a resolução de problemas de natureza socioeconómica ou na ausência de informação de fontes externas. | Existem elevados requisitos para a competência dos especialistas |
| Métodos especializados | Previsão baseada na generalização de opiniões de especialistas sobre o desenvolvimento de um objeto no futuro | Usado ao prever objetos que não podem ser formalizados matematicamente | Os métodos especializados incluem métodos individuais e coletivos |
| Métodos factuais | Previsão baseada em informações factuais sobre o desenvolvimento passado e presente do objeto | São utilizados em condições em que a probabilidade de manutenção dos fatores que determinaram o processo de desenvolvimento no passado é maior que a probabilidade de mudança. Caso surjam constrangimentos imprevistos, a utilização destes métodos pode levar a erros nas previsões | A confiabilidade e a precisão dos métodos factuais podem ser aumentadas combinando-os com métodos especializados de previsão |
| Métodos combinados | Previsão baseada em informações factuais e especializadas | Usado para resolver problemas variados (de formalizados a não formalizados) | Freqüentemente, esses métodos são usados para tomar decisões no mais alto nível de gestão. |
| Métodos utilizados na fase de seleção, implementação da solução e avaliação do resultado | |||
| Análise de custos funcionais | Identificação de áreas de desequilíbrio entre as funções do objeto e os custos para elas | É utilizado para selecionar soluções e otimizar custos para o desempenho das funções de um objeto sem comprometer sua qualidade | Tem alta utilidade prática |
| Método de substituição de cadeia | Substituição consistente dos valores planejados de um dos fatores para determinar o grau de sua influência na função | Usado em condições onde o problema é de natureza estritamente funcional | Permite identificar por quais fatores ocorreram desvios dos valores reais em relação aos valores planejados |
| Análise de causa e efeito | Definir uma hierarquia de causa e efeito até o ponto em que ações possam ser tomadas para corrigir o problema | É utilizado em condições onde o tomador de decisão possui informações completas e confiáveis sobre o objeto em estudo | É difícil determinar o momento em que parar de construir uma cadeia de causa e efeito |
Terceira etapa- o processo de implementação de decisões - inclui:
1) desenvolvimento de um cronograma detalhado (cronograma Ganges, cronograma de rede) para implementação
decisões;
2)organização do trabalho e ativação dos trabalhadores para implementação das medidas adotadas
sheny;
3) contabilização e controle de desvios durante a implementação das decisões;
4) análise e síntese dos desvios (causas, consequências, culpados);
5) coordenação e regulação de desvios no processo de implementação dos aceitos
decisões.
O controle como principal elemento de uma gestão eficaz
A controladoria (estratégica e operacional) ocupa um lugar especial no processo de tomada e implementação de decisões estratégicas. O bloco de controle estratégico e operacional, apresentado na parte inferior do diagrama de formação da estratégia corporativa de uma empresa (ver Fig. 4.5), tem como objetivo garantir a gestão do processo de alcance dos objetivos finais da empresa. A estratégia em si, mesmo da mais alta qualidade, é apenas um pacote de documentos normativos. Um sistema de controle é necessário para que esses objetivos sejam alcançados. O controle é o subsistema definidor da parte de implementação de metas da estratégia de sobrevivência da empresa. Um dos maiores especialistas em controle de problemas na Alemanha, D. Hahn, enfatiza que
A controladoria está focada no aproveitamento efetivo do potencial que contribui para a obtenção de resultados e torna-se especialmente necessária para apoio à gestão estratégica.
O termo “controlar” veio da Alemanha para a Rússia, embora a própria palavra “controlar” tenha origem no inglês para controlar- - controlar, gerenciar. Porém, nos países de língua inglesa este termo praticamente não é utilizado, porém, nas estruturas organizacionais das empresas norte-americanas existe um cargo - controlador.
O principal objetivo do controle em uma empresa russa moderna é tornar-se um mecanismo confiável de autorregulação que forneça feedback entre os resultados reais e os objetivos estratégicos da empresa. Tanto o controle estratégico quanto o operacional são projetados para monitorar o movimento da empresa em direção ao alcance dos objetivos estratégicos e operacionais e, se necessário, ajustá-los.
O controle e a função de controle em um sistema de gestão não devem ser confundidos. Ao contrário do controle, que registra e avalia desvios já ocorridos no processo produtivo, o controle visa principalmente o futuro. Dentro do controle, existem três funções de controle específicas. . EU. Preliminares o controle envolve:
Controle do sistema na tríade “objetivos-problemas-soluções” (está correto
foram definidos objetivos e problemas, verificada a sincronicidade no sistema de objetivos, sua harmonia no tempo e no espaço, etc.);
Controle de restrições (verificar a conformidade do sistema de restrições reais com as restrições dentro da estrutura potencial, bem como com o sistema de metas, etc.);
Controle lógico no sistema de previsões (se as previsões formalizadas correspondem à visão dos gestores);
Análise de lacunas da “lacuna” entre os valores alvo e previstos dos parâmetros estratégicos (verificação dos desvios dos parâmetros previstos em relação à dinâmica dos parâmetros alvo).
2. Atual o controle consiste em:
Monitorar o ambiente externo da empresa para identificar “sinais fracos do futuro”;
Monitorar os pontos fortes e fracos do empreendimento para fins de detecção precoce de problemas;
Acompanhamento preventivo da evolução real dos desvios dos planos estratégicos.
3. Final controle é monitorar os resultados finais da implementação dos planos estratégicos (A empresa atingiu seus objetivos estratégicos? Quais foram os fatores inibitórios e quais foram os aceleradores? Como devem ser ajustados a missão e o sistema de objetivos estratégicos?).
Assim, a ênfase principal no sistema de controle está mudando do passado para o presente e futuro, a fim de melhorar o sistema de gestão estratégica, incluindo a gestão baseada em sinais fracos do futuro (de acordo com I. Ansoff).
O controle como sistema inclui subsistemas de acordo com a composição de oito estratégias funcionais: estratégia de marketing; estratégias de desenvolvimento organizacional; estratégias para construir potencial produtivo; estratégia de RH; estratégia de informação; estratégia de inovação; estratégias de gestão de crises; estratégias de recuperação financeira.
Hoje, as questões mais desenvolvidas e relevantes do controle estratégico podem ser legitimamente consideradas desenvolvimentos metodológicos no controle de projetos de investimento.)
Literatura
1. Bardish G.O. Análise do projeto: podruchnik [Texto] / G.O. Bardish - K.: Zannanya, 2006. - 415 p.
2. Lesechko M.D. Métodos de preparação e avaliação de decisões de gestão: manual inicial [Texto] / M.D. Lesechko, E.G. Matviishin, R.M. Rudnitskaya - L.: LRIDU UADU, 2003.- 72 p.
3. Tian R.B. Gerenciamento de projetos: assistente-chefe [Texto] / R.B. Tian, B.I. Kholod, V.A. Tkachenko - D.: DAUBP, 2000. - 224 p.
4. Trofimova L.A. Métodos de tomada de decisões gerenciais: livro didático [Texto] / L.A. Trofimova, V.V. Trofímov. - São Petersburgo. : Editora Universidade Estadual de Economia e Economia de São Petersburgo, 2012. – 101 p.
4. Gestão de projetos (Experiência estrangeira) [Texto] / Ed. V. D. Shapiro - São Petersburgo: DvaTrI, 1996. - 610 p.
INSTITUTO DE GESTÃO E DIREITO DE SÃO PETERSBURGO
Faculdade de Gestão Internacional e Turismo
eu aprovo
Vice-Reitor para Assuntos Acadêmicos
OV Petko
"___"_____________2008
DESENVOLVIMENTO METODOLÓGICO
para a palestra nº 7
por disciplina
"DECISÕES DE GESTÃO"
Para alunos da especialidade: 080507 “Gestão de Organizações”
Aprovado na reunião
Conselho Metodológico do Instituto
Protocolo nº.__
"___"___________2008
SÃO PETERSBURGO
2008
Tópico 7 : “Condições e fatores para a qualidade e eficácia das decisões de gestão.”
EU. OBJETIVOS DE APRENDIZADO:
- formação e desenvolvimento entre os formandos de visões fundamentalmente novas sobre o processo de desenvolvimento e implementação de decisões de gestão;
- garantir que os alunos dominem os critérios, condições, tecnologias de tomada e implementação de decisões, métodos de análise, previsão, otimização e justificação económica das decisões de gestão.
II. TEMPO: 4 horas.
III . Local: auditório conforme agendamento.
4 . Grupos de estudo (curso): __________________
V. Literatura
1. Litvak B.G. Desenvolvimento de uma solução de gestão. M.: Delo, 2003.
- Kardanskaya N.L. Fundamentos da tomada de decisão gerencial: livro didático. M.: Literatura Empresarial Russa, 2003.
- Smirnov E.A. Desenvolvimento de soluções de gestão. Livro didático para universidades. M.: UNIDADE-DANA.2004.
Adicional:
- Balabanov I.T. Gerenciamento de riscos. M.: Finanças e Estatística, 2004.
- Woodcock M., Francis D. O gerente liberado. M.: Delo, 2004.
- Alemão A. e outros, lidere de acordo com a situação. M.: Interexpert, 2003.
- Gerchikova I.N. Gerenciamento. M.: UNIDADE, Bancos e Bolsas, 2004.
- Glukhov V.V. Gestão financeira. São Petersburgo: Editora da Universidade Técnica do Estado de São Petersburgo, 2003.
- Grabovyi P.G., Petrova S.P. e outros.Riscos nos negócios modernos. M.: Alane, 2004.
- Dabagyan A. V., Kononenko I. V. Modelagem de processos de desenvolvimento e reconstrução de sistemas de produção flexíveis. Kharkov: Escola Superior da KhSU, 2004.
- Dorotenko V.Yu. e outros.Psicologia social e ética da comunicação empresarial / Ed. Lavrinenko V.N. - M.: UNIDADE, 2003.
VI . PERGUNTAS DE ESTUDO E REGISTRO DE TEMPO:
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pp. |
Perguntas de estudo |
Tempo |
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Parte introdutória |
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Parte final |
Tópico 7: “Condições e fatores para a qualidade e eficácia das decisões de gestão”.
1. Fatores de qualidade das decisões de gestão
A qualidade de todos os processos em qualquer sistema gerido é consequência não só de um determinado nível de base técnica, tecnologia, economia, organização e cultura, mas também do profissionalismo e da qualidade das decisões de gestão.
Qualidade multidimensional.Ao considerar a qualidade como categoria socioeconómica, destacam-se os seguintes aspectos.
1. Nacional, que está associado a certas características nacionais que influenciam os padrões de requisitos de qualidade dos componentes de necessidades e necessidades externas (Fig. 7.1).
Arroz. 7.1. Principais componentes da qualidade de vida 1
Inpotrebposti de uma pessoa, associados aos objetos que ela consome ou utiliza, incluem a qualidade do sistema de educação, autoeducação e desenvolvimento intelectual do indivíduo criado pelo Estado e por organizações privadas.
Fora das necessidades de uma pessoa incluem dois componentes (qualidade do trabalho e qualidade do descanso), sem os quais é impossível criar uma descrição completa da qualidade de vida humana.
2. Aspecto político. A qualidade determina a competitividade das organizações, cidades, regiões e países. O aspecto político afeta o padrão de vida da população, a situação dentro do país, bem como o status político internacional dos Estados.Ao mesmo tempo, as atitudes políticas no país influenciam o sistema de desenvolvimento de decisões de gestão.
3. Aspecto socialdeve ser considerada sob duas perspectivas. Um elevado nível de qualidade como componente das necessidades, aumentando o grau de desenvolvimento profissional e cultural geral da nação, afeta o ambiente social e o estatuto social do Estado. O conceito de “país desenvolvido” é identificado com a capacidade de produzir produtos competitivos, de alta qualidade e com um alto padrão de vida médio, o que é impossível sem o desenvolvimento e implementação de decisões de gestão de alta qualidade nas áreas de produção e social. gerenciamento. Ao mesmo tempo, o nível social influencia a qualidade das decisões tomadas.
4. Aspecto económicose manifesta no fato de que a qualidade de qualquer objeto está diretamente relacionada à economia. Quase todos os programas de melhoria da qualidade e atividades de gestão da qualidade estão associados a custos económicos e são justificados se conduzirem ao efeito económico planeado. A qualidade de qualquer entidade (especialmente SD) deve ser considerada principalmente como uma categoria económica.
5. Aspecto técnico.O nível atual de tecnologias utilizadas no processo das atividades de gestão e a qualidade das decisões de gestão desenvolvidas estão interligados. O progresso científico e tecnológico leva à melhoria das tecnologias de informação e comunicação e cria uma base poderosa para melhorar a qualidade das soluções, e a maior qualidade das soluções desenvolvidas e implementadas cria as condições prévias para acelerar o progresso científico e tecnológico.
A natureza multifacetada da categoria qualidade determina a importância de resolver o problema da gestão da qualidade e determina a complexidade e ambiguidade da sua interpretação.
Avaliação e medição da qualidade. EMNas condições modernas, nas diversas esferas da gestão estadual e municipal, surgem muitos objetivos que podem ser alcançados avaliando a qualidade das decisões de gestão desenvolvidas e implementadas.
A avaliação e medição da qualidade são tratadas pela qualimetria, ramo da ciência que estuda e implementa métodos de avaliação quantitativa. É um sistema interligado de teorias (Fig. 7.2).
1. Qualimetria geralestá envolvida no desenvolvimento e pesquisa de problemas teóricos gerais, que incluem:
♦ sistema de conceitos;
♦ leis e métodos de avaliação;
♦ regras;
♦ métodos para classificar e avaliar a significância dos parâmetros.
2. Qualimetria especialusado para considerar modelos e algoritmos de avaliação, precisão e confiabilidade das avaliações:
♦ qualimetria especializada;
♦ taxonomia qualimétrica, ou seja, teoria de classificação e sistematização de objetos com estrutura hierárquica complexa;
♦ métodos de avaliação da qualidade baseados na teoria das probabilidades e na estatística matemática;
♦ índice qualimétrico.
3. Qualimetria do assuntopermitir análise de qualidade V dependendo da matéria ou objeto de avaliação e incluem qualimetria:
♦ soluções e projetos;
♦ processos;
♦ informações;
♦ produtos, serviços e equipamentos;
♦ trabalho e atividade;
♦ pessoal;
♦ demanda.
Arroz. 7.2. Sistema de teorias da qualimetria 1
A qualimetria inclui a teoria de avaliação da qualidade de quaisquer objetos criados, utilizados e que influenciam o assunto e métodos de avaliação quantitativos e qualitativos. A avaliação do nível de qualidade funciona como um conjunto de operações, incluindo a seleção de indicadores, determinação dos seus valores numéricos, bem como dos valores dos indicadores básicos, relativos e complexos para efeitos de tomada de decisões no domínio da gestão da qualidade.
O nível de qualidade dos objetos é definido como uma medida da correspondência da qualidade do objeto avaliado com a qualidade de algum outro objeto selecionado como padrão de comparação. O nível de qualidade em qualimetria é uma medida relativa, resultado de uma avaliação da qualidade de um objeto, determinada no âmbito da correlação com valores básicos.
A propriedade dos produtos de trabalho é a sua característica objetiva que se manifesta durante o desenvolvimento ou implementação. As propriedades podem ser precisão, confiabilidade, pontualidade.
A avaliação quantitativa das propriedades é usada em uma avaliação objetiva da qualidade. Para isso, utiliza-se uma característica quantitativa da propriedade de um objeto, que determina sua qualidade, considerada em relação a determinadas condições do ciclo de vida (por exemplo, para o processo de tomada de decisão a determinadas condições de desenvolvimento e implementação).
O indicador de qualidade de um objeto, como um dos conceitos mais importantes da qualimetria, é uma característica quantitativa das propriedades incluídas na qualidade, consideradas em relação a determinadas condições do ciclo de vida. No processo de avaliação da qualidade, alguns indicadores funcionam como argumentos, outros como funções. Os principais indicadores de qualidade são mostrados na Fig. 7.3[EU].
Os indicadores básicos podem ser únicos ou complexos. Um único indicador de qualidade caracteriza apenas uma propriedade do objeto avaliado. Uma das propriedades também pode ser caracterizada por um indicador de qualidade relativa, que é definido como a razão entre o indicador do objeto avaliado e o de base, expresso em unidades relativas.
Um indicador de qualidade complexo é usado para avaliar um grupo de propriedades e permite caracterizar a qualidade de um objeto ou grupo de suas propriedades como um todo.
Os métodos de avaliação do nível de qualidade são divididos em diferenciais e complexos.
A avaliação diferencial é o tipo mais simples de avaliação do nível de qualidade, que é utilizada nos seguintes casos:
♦ todos os indicadores que caracterizam as propriedades do objeto avaliado são superiores aos indicadores correspondentes do objeto base. Então o nível de qualidade do objeto avaliado é superior ao básico;
♦ todos os indicadores que caracterizam as propriedades do objeto avaliado são inferiores aos indicadores correspondentes do objeto base. Então o nível de qualidade do objeto avaliado é inferior ao básico;
♦ todos os indicadores que caracterizam as propriedades do objeto avaliado são iguais aos indicadores correspondentes do objeto base. Então o nível de qualidade do objeto avaliado é igual ao nível de qualidade do objeto base.
Nos casos acima, é utilizada a comparação pareada de indicadores de qualidade semelhantes. As dificuldades surgem quando há necessidade de avaliar o nível de qualidade de tais objetos para os quais os rácios dos indicadores de qualidade não correspondem a nenhum dos três padrões indicados acima. Nesses casos, é utilizada uma avaliação abrangente, que inclui uma série de etapas adicionais.
Dependendo dos objetivos e indicadores utilizados no processo de avaliação, os métodos de avaliação do nível de qualidade são divididos em dois tipos (Fig. 7.4): métodos de contagem direta e métodos paramétricos. Os métodos de contagem direta permitem avaliar o resultado econômico final e tomar uma decisão economicamente sólida.
São utilizadas as seguintes abordagens para avaliar os resultados econômicos:
♦ do ponto de vista da eficiência económica para a entidade criadora de qualidade. É determinado o efeito econômico associado ao desenvolvimento e implementação da qualidade avaliada do objeto. Os custos necessários para conseguir isso são calculados.
nível de qualidade. O resultado é determinado sobre com base na comparação do efeito especificado com os custos para alcançá-lo; ♦ uso do método direto contas, que se resume ao seguinte: determina-se o efeito benéfico da qualidade desenvolvida e implementada. A avaliação final da qualidade é realizada comparando o efeito com os custos da disciplina.
Arroz. 7.4. Métodos de avaliação de qualidade 1
Ao avaliar a qualidade por meio de métodos paramétricos, são levadas em consideração as especificidades dos parâmetros avaliados. Esses métodos são divididos emcálculo e especialista.
Estimativas precisas do nível de qualidade podem ser obtidas usando métodos de cálculo, que também são usados para estimar parâmetros rígidos. Estes últimos incluem os parâmetros medidos por meio de instrumentos ou calculados com base em fórmulas que refletem padrões objetivos.
Para avaliar parâmetros que não podem ser medidos com instrumentos e calculados por meio de fórmulas, são utilizados métodos especializados. Eles são chamados de parâmetros de qualidade leve (por exemplo, as características de uma decisão gerencial do ponto de vista moral).
Os métodos de avaliação considerados são utilizados individualmente e em diversas combinações. A avaliação abrangente do nível de qualidade é amplamente utilizada.
Como a avaliação do nível de qualidade é um conjunto de atividades relacionadas à determinação do valor do nível de qualidade dos objetos, a avaliação da qualidade pode ser considerada como uma função especial de gestão que visa formar julgamentos de valor sobre o objeto. A Figura 7.5 mostra um diagrama da sequência de atividades para uma avaliação abrangente do nível de qualidade.
Arroz. 7.5. Esquema para avaliação abrangente do nível de qualidade 1
1. Determinação do objetivo da avaliação. Dependendo da finalidade, diferentes abordagens são utilizadas para selecionar indicadores de qualidade e objetos básicos. Nesta fase são resolvidas as seguintes tarefas:
♦ determinação de indicadores essenciais de qualidade;
♦ determinação da significância de cada um dos indicadores significativos.
2. Avaliação de indicadores individuais de qualidade. A qualidade dos objetos é determinada por um número significativo de indicadores, muitos dos quais têm um impacto insignificante na avaliação global. O conjunto desses indicadores depende significativamente dos objetivos traçados.
3. A escolha dos indicadores básicos depende da escolha da amostra básica.
4. Determinação dos valores de indicadores básicos de qualidade únicos. Esses incluem:
♦ indicadores de qualidade previstos;
♦ indicadores de qualidade das soluções existentes;
♦ indicadores de padrões de qualidade.
5. Determinação dos valores dos indicadores únicos de qualidade, que devem caracterizar objetivamente o objeto avaliado por meio de medições, exames e normas pertinentes.
6. A determinação de indicadores de qualidade relativos únicos é realizada no âmbito de cálculos analíticos:
♦ organizacional, caracterizando o nível de disciplina tecnológica; cumprimento dos princípios e métodos de organização científica do trabalho; o grau de estudo dos problemas sobre os quais são tomadas decisões; política de gestão em matéria de qualidade; organização de suporte de informação;
♦ social, caracterizando as qualificações dos trabalhadores envolvidos no processo de gestão; seleção e colocação de pessoal; relações entre funcionários; condições de vida;
♦ económica, caracterizando a relação entre a qualidade das soluções desenvolvidas e a gestão eficaz das finanças e património municipais, a forma de remuneração, o valor dos salários, o sistema de incentivos morais e materiais;
♦ tecnologia da informação, que determina o nível de suporte da tecnologia da informação aos processos de desenvolvimento de decisões gerenciais.
O lado organizacional, ou fator organizacional, desempenha um papel especial na melhoria da qualidade do processo de desenvolvimento de uma decisão de gestão e na eficácia dos resultados da sua implementação. O gestor precisa criar condições para o trabalho efetivo da equipe}
