UDC 316.334 Kopylova Evgenia Nikolaevna

estudante de pós-graduação do Departamento de Sociologia do Instituto de Administração do Sul da Rússia - uma filial da Academia Russa de Economia Nacional e Administração Pública sob o comando do Presidente da Federação Russa

ESTÁGIOS DE FORMAÇÃO DE EQUIPES DE GESTÃO NA FUNÇÃO CIVIL DO ESTADO DA RÚSSIA

Anotação:

O artigo identifica seis etapas principais na formação e constituição das equipes gestoras do funcionalismo público estadual: formação da estrutura (composição, áreas de atuação); seleção de pessoal (com base em uma abordagem baseada em competências); formulação de um rumo claro (objetivos coletivos) e perspectivas; desenvolvimento de regras e normas (padrões), relações de poder e subordinação; apoio organizacional (informação, formação, recompensas); desenvolvimento da equipe de gestão.

Palavras-chave:

equipe de gestão, formação de equipes, função pública estadual, abordagem baseada em competências.

Kopylova Evgeniya Nikolayevna

Estudante de doutorado, Departamento de Ciências Sociais, Instituto de Administração do Sul da Rússia, filial da Academia Presidencial Russa de Economia Nacional e Administração Pública

AS ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES DE GESTÃO NA FUNÇÃO CIVIL DA RÚSSIA

O artigo revela as seis principais etapas de formação e desenvolvimento das equipes gestoras do funcionalismo público: formação da estrutura (conteúdo, áreas de atuação); recrutamento de pessoal (abordagem baseada em competências); formulação de um rumo claro (objetivos coletivos) e perspectivas; desenvolvimento de regras e regulamentos (normas), relações de poder e subordinação; apoio organizacional (informação, formação, remuneração); desenvolvimento da equipe de gestão.

equipe de gestão, formação de equipes, serviço público, abordagem baseada em competências.

O sistema moderno de função pública estatal não é perfeito e caracteriza-se por uma série de tendências negativas: elevada concorrência; falta de um sistema estabelecido para troca de informações e experiências em questões relacionadas com todas as divisões do órgão da administração pública; falta de diálogo estabelecido entre representantes do poder público, das empresas e da sociedade. As modernas tecnologias de comando e controle são um mecanismo relevante para superar essas tendências.

A utilização de tecnologias de gestão de “comando” na prática da função pública está associada principalmente à transformação de um sistema de gestão autoritário de orientação individualista num sistema fundamentalmente diferente, no qual domina a cooperação colectiva. Estas mudanças implicam uma mudança no papel do gestor: ele deixa de ser tanto gestor como consultor; que ajuda os funcionários a desenvolver de forma independente novas abordagens, melhorar técnicas e métodos de trabalho executados, etc. As razões da transformação residem na necessidade de superar as tendências negativas características do moderno sistema de serviço público público.

A primeira tendência é a alta concorrência no serviço público estadual. As pessoas que ocupam cargos de gestão enfrentam uma séria concorrência pelos seus cargos e pelas suas carreiras em geral, o que paralisa o trabalho das estruturas de poder e intensifica a luta por “um lugar ao sol”. A formação de uma equipa de gestão permitirá aos funcionários públicos compreender melhor as suas responsabilidades, uni-las e formular uma estratégia unificada para o sucesso.

A segunda tendência é a falta de um sistema estabelecido para a troca de informações e experiências em questões relacionadas com todas as divisões do órgão da administração pública. Na maioria das vezes, os funcionários públicos são competentes nas actividades de um determinado departamento, mas não têm uma boa compreensão de como o sistema funciona. Nesta situação, a formação de equipas permitirá ao gestor envolver cada colaborador no trabalho e dar oportunidade de expressar as suas ideias.

A terceira tendência é a falta de um diálogo estabelecido entre representantes dos órgãos da administração pública, das empresas e da sociedade civil, durante o qual trocam informações,

experiência, desenvolver decisões de gestão voltadas ao atendimento das necessidades sociais. Uma equipe de gestão formada por representantes das partes designadas pode se tornar uma das formas eficazes de interação entre governo, empresas e sociedade.

A quarta tendência é a falta de um trabalho conjunto bem estabelecido de vários departamentos de uma autoridade pública para resolver problemas socialmente significativos. Numa equipa, um objectivo comum torna-se mais importante do que os objectivos de cada funcionário público; une os membros da equipa e cria uma atmosfera de confiança mútua, na qual é mais fácil resolver conflitos emergentes, construir uma base fiável para o desenvolvimento, para que , apesar do baixo índice de renovação de pessoal e do mínimo de alavancagem financeira, consegue realizar transformações nele com sucesso.

Para ultrapassar estas tendências negativas, em nossa opinião, é necessário criar condições para a formação de equipas de gestão no sistema de serviço público, melhorar o sistema de formação profissional dos membros das equipas de gestão; desenvolver um sistema de formação de especialistas em atividades de equipe.

Como mostra a prática, podem ser distinguidas seis etapas na formação e desenvolvimento de uma equipe gestora no serviço público estadual.

A primeira etapa é a formação da estrutura da equipe gestora. Via de regra, este é o período em que os limites do grupo são determinados em termos de composição quantitativa e áreas de atuação.

O tamanho ideal da equipe depende da norma de controlabilidade: quanto menos membros da equipe, melhor ela será controlada. Segundo J. Greikunas, à medida que aumenta o número de funcionários, aumenta o número de questões polêmicas e, portanto, as solicitações ao gestor para sua solução. Portanto, se houver 4 executores subordinados ao gestor, o número de solicitações será de 44 por dia, se 5 - 100, se 6 - 222, se 15 - 245.970 solicitações.

A equipe de gestão exige pessoas altamente responsáveis, criativas e profissionais. Além disso, é importante que não só o líder, mas também os próprios membros da equipe estejam cientes disso. A equipa não só desenvolve coletivamente critérios de recrutamento, mas também foca nas características individuais de cada participante, distribuindo as tarefas funcionais de acordo com as capacidades da pessoa, e não o contrário, como muitas vezes acontece nas estruturas burocráticas.

A segunda etapa é a seleção de pessoal. A formação de um mecanismo de parceria de gestão é uma forma qualitativamente nova de interação entre as diversas esferas da atividade social e pressupõe um elevado nível de reflexão entre os membros da equipa. Esta circunstância permite eliminar grande parte das contradições permanentes inerentes às relações entre o Estado e a sociedade civil, que são obrigadas a actuar no quadro de uma única vertical estatal de controlo, mas sem a presença de contratos sociais formais que sejam básicos para interação.

A principal atenção das pessoas nesta fase está concentrada em “apertar” umas com as outras, elas começam a entender que além dos interesses pessoais é preciso levar em conta os coletivos. Alcançar ambos requer uma acção colectiva concertada.

A terceira etapa é a formulação de um rumo claro (objetivos coletivos desenvolvidos com base em objetivos pessoais) e perspectivas. Nada é impossível para uma equipa se ela se inspira num grande golo. Assim, quanto maiores forem as expectativas das pessoas, melhor será o seu desempenho (efeito Pigmalião). Em outras palavras, se um líder definir uma tarefa difícil para os membros da equipe, ao mesmo tempo em que mantém padrões elevados para toda a equipe, então eles “crescerão” para resolvê-la.

Para o bom funcionamento das equipes de gestão, um componente importante é o clima sócio-psicológico (atmosfera confortável) dentro delas. Um clima favorável promove a interação interpessoal e aumenta a iniciativa e a integridade dos membros da equipe. Num clima sócio-psicológico desfavorável, a frequência e o grau de interação entre os membros da equipa diminuem, o que pode acabar por levar à desintegração da equipa.

A habilidade de team building nesta fase reside em unir a equipe e alinhar as aspirações de cada membro com os objetivos e valores gerais da equipe. Esta fase é caracterizada por fases de transição: da liderança da equipe à autogestão; do confronto à cooperação entre colaboradores; de focar apenas em objetivos pessoais para objetivos coletivos, que refletem de forma ideal os pessoais; compreender e experimentar os reais benefícios de trabalhar em equipe.

A quarta etapa é o desenvolvimento de regras e normas (padrões, regulamentos), relações de poder e subordinação. É necessário substituir gradativamente as relações oficiais (formais) por formas de interação em equipe (informais).

A essência das regras do trabalho em equipe é o desejo de estar informado da melhor forma possível; sinta responsabilidade pessoal; cumprir os prazos de trabalho; considerar prioritária a tarefa da equipe, etc. Numa equipe de gestão reina o poder de todos sobre todos, pois se baseia nas normas e regras de trabalho coletivo apoiadas por todos, formadas e formuladas pelos próprios membros da equipe. Uma situação em que cada membro da equipe seja igual entre iguais só pode ser alcançada entre pessoas igualmente criativas, proativas e com rico conhecimento e experiência profissional. Portanto, numa equipa de gestão, o poder não deve ser hierárquico, mas sim distribuído. Porém, além do poder distribuído, a equipe também mantém o poder centralizado na pessoa do líder. É o seu profissionalismo gerencial que determina a formação de um estilo de relacionamento de equipe tão especial, que visa aumentar a eficiência da equipe.

Em relação à atuação do líder de uma equipe gestora, vale lembrar a afirmação do filósofo chinês Lao Tzu (século VII a.C.): “Os melhores líderes são aqueles cuja existência o povo não percebe. Eles são seguidos por aqueles a quem as pessoas elogiam, respeitam e honram. Depois vêm aqueles que as pessoas temem e, finalmente, aqueles que as pessoas odeiam."

Como regra, os membros da equipe devem chegar a uma compreensão do trabalho em equipe, que concluímos em diversas fases de transição:

Uma decisão comum pode ser mais eficaz do que uma única;

A abordagem de equipa assenta num interesse colectivo que precisa de ser articulado e moldado;

Formação de normas/regras próprias de trabalho em equipe, assimilação das mesmas por cada membro da equipe;

Transição apenas para normas/regras desenvolvidas em conjunto com base no interesse coletivo;

A necessidade de busca de um novo modelo de gestão de equipes, que seja baseado na autogestão.

A quinta etapa é o suporte organizacional na forma de: informações (dados analíticos precisos), treinamento, recompensas. Trabalhar em conjunto rapidamente traz consciência da discrepância entre as ideias e as possibilidades reais, e isso acontece de forma independente e é um incentivo adicional para a aprendizagem. A formação em equipa real é considerada necessária tanto para a equipa como para o especialista, pois o aumento das competências pessoais dos colaboradores garante constantes transformações e transformações da própria organização, necessárias ao seu bom funcionamento.

A sexta etapa é o desenvolvimento da equipe de gestão (implica o desenvolvimento de um sistema de treinamento eficaz que permita ao líder da equipe trabalhar com cada membro da equipe individualmente). O desenvolvimento dos recursos humanos como factor de formação de equipas determina as perspectivas de vida da equipa de gestão e inclui: desenvolvimento de competências de tomada de decisão e gestão conjunta; formação do campo de informações da equipe; participação do pessoal no desenvolvimento de estratégias e táticas; desenvolvimento profissional oportuno; certificação e determinação das necessidades de formação de pessoal; sistema de crescimento profissional; formação de uma nova cultura organizacional, etc. No âmbito da implementação das áreas de desenvolvimento anteriores, deve-se atentar para as seguintes atividades: desenvolvimento e realização de seminários, treinamentos, jogos de negócios para os membros da equipe; implementação de formação “ensemble” (uma forma especial de formação intensiva utilizada simultaneamente para toda a equipa de gestão liderada pelo seu líder, com foco em soluções práticas para problemas existentes); conduzindo discussões analíticas.

Assim, num contexto de agravamento dos problemas socioeconómicos, científicos, técnicos e de gestão, torna-se mais urgente a necessidade de encontrar novas abordagens para organizar o trabalho de gestão dos funcionários públicos responsáveis ​​pela resolução desses problemas. Uma dessas abordagens é a gestão de equipes, que envolve a formação de equipes gestoras.

Hoje, a formação de uma equipa de gestão é o principal factor que ajuda a ultrapassar as tendências negativas características do moderno sistema de função pública. Com base no estudo, foram identificados seis componentes da formação e desenvolvimento das equipes gestoras do serviço público: formação da estrutura da equipe gestora, seleção de pessoal, formulação de um rumo claro, desenvolvimento de normas e regulamentos, relações de poder e subordinação, suporte organizacional, desenvolvimento da equipe gestora. O núcleo do desenvolvimento gerencial

Numa equipa, o objetivo que mobiliza toda a equipa é o objetivo, e a força orientadora é o gestor como líder da equipa, dando especial atenção à disciplina, pois é uma das condições para o progresso bem sucedido em direção ao objetivo.

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O artigo é dedicado à importância da equipe gestora na gestão de uma organização educacional. O artigo discute os conceitos de equipes e equipes de gestão. No artigo, a equipe de gestão é entendida como uma equipe multinível de gestores, composta por equipes de trabalho baseadas em funções e responsabilidades distribuídas de forma clara e flexível, cujos membros estão conscientes da interdependência e da necessidade de cooperação de acordo com o estrutura de gestão aprovada, têm um firme compromisso com atividades de gestão criativa conjuntas e eficazes e são capazes de unir ideias e experiências individuais de cada um para obter resultados elevados e atingir um objetivo comum no desenvolvimento de uma organização educacional. São descritas as condições e padrões básicos de formação, funcionamento e desenvolvimento das equipes de gestão. São propostas medidas para a formação de uma equipa de gestão: formação de reserva de pessoal, atração e retenção de jovens especialistas, formação avançada e reciclagem de colaboradores. É fornecida uma lista de indicadores para diagnosticar a eficácia da equipe de gestão.

Educação

ao controle

time de gerenciamento

organização educacional

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As mudanças socioeconómicas que ocorrem actualmente exigem mais do sistema educativo em geral e das organizações educativas em particular.

A relevância do estudo é determinada, em primeiro lugar, pelas mudanças que estão ocorrendo no sistema educacional em conexão com a entrada em vigor da Lei Federal de 29 de dezembro de 2012 N 273-FZ “Sobre a Educação na Federação Russa ”em 1º de setembro de 2013. Cumprir os requisitos para uma organização educacional pelo Programa Estadual da Cidade de Moscou para 2012-2016. “Desenvolvimento da educação na cidade de Moscou (“Educação de capital”)”, Programa estadual da cidade de Moscou para médio prazo (2012-2018), “Desenvolvimento da educação na cidade de Moscou (“Educação de capital”)” , Padrões educacionais estaduais federais, etc., impossíveis nas condições de gestão tradicional, focada na abordagem comando-administrativa e na localização das funções de cada membro da administração.

As tendências dos tempos modernos são tais que nas organizações educativas aumenta acentuadamente o papel e a importância de um sistema de gestão, capaz de tomar decisões estrategicamente importantes em tempo útil, criando todas as condições necessárias (recursos, financeiros, pessoal, informação, imagem, etc.) para a sua implementação, responder com flexibilidade às mudanças no ambiente externo e interno, garantir a cooperação construtiva e a competitividade da organização educacional.

Ao mesmo tempo, estão ocorrendo mudanças significativas no próprio sistema de gestão da organização educacional devido a: aumento dos fluxos de informação; ineficiência do aparato administrativo ao combinar várias (de 2 a 17) instituições de ensino em um único complexo educacional; complicar o processo de tomada de decisão de gestão; mudanças nas orientações de valor dos gestores. Estas mudanças dizem respeito, em primeiro lugar, às estruturas e aos sujeitos da gestão. As estruturas estão se tornando cada vez menos hierárquicas, flexíveis e matriciais. Quanto aos sujeitos, verifica-se: a) aumento do seu número; b) a formação de conexões horizontais entre os executores responsáveis. Ou seja, a tendência da gestão moderna no domínio da educação pode ser definida como a procura de formas de aumentar o impacto do potencial humano, principalmente da gestão, no quadro das estruturas educativas e de gestão mais adequadas do complexo educativo. Tudo isto cria os pré-requisitos para a formação de equipas de gestão no sistema de gestão de uma organização educativa, uma vez que é a equipa de gestão que é uma das formas de gestão eficaz.

Para atividades bem-sucedidas e aumento da eficácia de uma organização educacional moderna, é necessária uma transição de um estilo de gestão autoritário e individual para um método de interação em equipe em um ambiente de gestão.

Em termos teóricos gerais, a utilização do potencial pessoal e de grupo dos trabalhadores no sistema de relações laborais decorrente da implementação de funções de gestão é divulgada nas obras fundamentais traduzidas de M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, T. Peters, P. Waterman, P. Drucker, W. Ouchi. Beng Karlof e Sven Sedeborg, W. Braddick examinaram os aspectos organizacionais da formação de equipes, formularam uma série de normas e regras que orientam os participantes em equipes autogeridas, principalmente de trabalho e alvo. Um lugar especial entre os trabalhos dedicados às equipes é ocupado pela pesquisa de R. Meredith Belbin, cujo tema central é o desenvolvimento do conceito de papéis de equipe. Os trabalhos de W. Kruger, Blake e J. S. Mouton, G. Dessler, M. West têm como objetivo estudar a prática de gestão atual e estratégica de equipes nas empresas. Um papel significativo na justificativa teórica da necessidade de formação de equipes é desempenhado pelos trabalhos de Isaac Adizes, que formulou a ideia de equipe complementar.

Equipe - este é um pequeno número de pessoas (na maioria das vezes 5-7, menos frequentemente até 15-20) que têm objetivos, valores e abordagens comuns para a implementação de atividades conjuntas; responsabilizar-se pelo resultado final, capaz de alterar a correlação funcional-função; tendo afiliação mutuamente definida de si e de seus parceiros a este grupo. Uma equipa é um grupo de pessoas unidas pela concretização de um objetivo comum, que corresponde em grande parte aos objetivos pessoais de cada pessoa. Equipeé um pequeno número de pessoas com competências complementares, pessoas que se reúnem para resolver problemas em conjunto, a fim de melhorar a produtividade e de acordo com abordagens através das quais mantêm a responsabilidade mútua. Os membros da equipe são interdependentes em seu trabalho, ou seja, precisam do trabalho de outros membros para atingir objetivos comuns. As seguintes características são essenciais para uma equipe: os membros da equipe “trabalham juntos”, “têm procedimentos estabelecidos para interação”, “cuidadosamente posicionados” e/ou “substituem-se mutuamente”, “visando atingir um objetivo comum” e/ou “ter uma visão comum da situação.” Uma característica de uma equipe é o aumento do nível de autonomia de comportamento e responsabilidade coletiva pelo resultado final.

Autores nacionais também deram importante contribuição para o desenvolvimento de fundamentos teóricos e recomendações práticas para a formação e organização de atividades eficazes de equipes de gestão. V. Avdeev, M. Albasov, V. Markin, Yu. Sinyagin examinaram detalhadamente os problemas das equipes de gestão do ponto de vista da psicologia do comportamento interpessoal. SD. Reznik, V.G. Kulikov, Yu.M. Zhukov dedicou seu trabalho às tecnologias de formação de equipes. VE trabalhou nas questões de formação de pequenos grupos e criação de equipes de gestão no sistema educacional. Ageev, R. Akoff, V.P. Vasiliev. A experiência de gestão de uma organização educacional inovadora e a criação de um modelo de gestão para uma organização educacional foram consideradas em seus trabalhos por O.E. Lebedeva, A. M. Moiseeva, T.I. Shamova, E.A. Iamburgo. Questões gerais sobre a teoria da gestão dos sistemas educacionais foram estudadas por M.M. Potashnik, V.P. Simonov, P.I. Tretyakov e outros.

Analisando a literatura, concluímos que as equipas de gestão são entidades bastante complexas e com ciclo de vida próprio. Uma equipa de gestão é um grupo de especialistas com ideias semelhantes, pertencentes a diversas áreas de atividade organizacional e que trabalham em conjunto para resolver vários problemas. Uma equipe de gestão é um grupo interativo de líderes de uma organização ou de suas divisões, unidos com base em um conjunto compartilhado de valores, que, auto-organizando-se, distribuindo de forma clara e flexível funções e responsabilidades, demonstrando criatividade, assumem obrigações para alcançar comum objetivos e alcançar altos resultados de gestão em situações fora do padrão. Uma equipa de gestão é uma associação de especialistas com elevado nível de interligação, uma vontade pronunciada de atingir um objetivo comum com a máxima autorrealização e possibilidade de crescimento individual.

A equipe de gestão deve ser considerada como um grupo organizado e em desenvolvimento eficaz de especialistas com ideias semelhantes que:

Compreende a necessidade de uma gestão de equipas com base na interação produtiva e na interdependência de todos os membros da equipa na organização do processo educativo;

Tem um forte compromisso com a cooperação frutífera e com a atividade criativa conjunta eficaz;

Capaz de levar em consideração as ideias e experiência de cada membro da equipe para tomar uma decisão razoável e expedita visando atingir o objetivo designado;

Capaz de criar condições ótimas para alcançar resultados elevados nas atividades profissionais, desenvolvendo a unidade da equipe, a iniciativa, a determinação baseada na flexibilidade do comportamento dos membros da equipe, o autogoverno e a divisão de funções de autorrealização individual.

Para aumentar a eficácia das equipes de gestão, é necessário utilizar os padrões de sua formação, funcionamento e desenvolvimento. Fishbein D.E. identificou as seguintes características de uma equipe de gestão: constância de composição, regularidade do trabalho em equipe, objeto de trabalho, regras da equipe, causa comum. A atividade de gestão da equipa assenta numa função específica - a tomada de decisões em equipa, em contraste com o aparato de gestão. Cada equipe possui uma coordenação interna especial de ações, baseada não em uma estrutura hierárquica rígida de subordinação e controle, mas em um relacionamento flexível entre todos os membros da equipe.

A gestão como actividade de equipa difere da liderança e da administração no sentido geralmente aceite, na medida em que em cada fase da actividade é responsável a pessoa mais confiante, competente e conhecedora no domínio da actividade em curso. Uma característica da equipa de gestão é que as suas atividades estão diretamente relacionadas com a implementação de funções de gestão específicas das equipas de cada nível. Dentro do complexo educativo, a equipa de gestão (nos diferentes níveis hierárquicos) pode incluir, além da administração, representantes do público (parceiros sociais), pais (conselho gestor e comissão de pais), chefes de departamentos de pré-escola e conselho estudantil. Equipes pequenas têm a oportunidade de gerenciar recursos e participar do planejamento estratégico.

Nas equipes de gestão de sucesso, o desenvolvimento e a tomada de decisões são realizados diretamente pela equipe, e a função do administrador é criar as condições necessárias, determinar os limites do espaço para resolução de problemas e também participar de casos difíceis que exigem um avaliação objetiva.

A formação de uma equipe gestora decorre das necessidades que surgem durante a implementação dos objetivos organizacionais. Formar uma equipe de gestão inclui: definir o propósito da equipe (por que ela existe, por que a estamos formando), formular seu propósito (o que a equipe vai fazer), definir tarefas (o que a equipe vai fazer), definir o papel da equipe, regras e normas fundamentais. O processo de formação de uma equipe gestora é influenciado por diversos fatores, que podem ser divididos em primários e secundários. Os fatores primários determinam a estratégia de formação da equipe. Os factores primários incluem: o conteúdo da ordem social (área, âmbito de acção); nível de complexidade do problema a ser resolvido (condições organizacionais e técnicas necessárias para implementação); as especificidades das condições externas em que se espera que opere (ambiente externo); personalidade do líder da equipe (sistema de valores da pessoa que forma a equipe). Fatores secundários determinam as tarefas táticas da formação (recrutamento (definição de funções para cada membro da equipe, gestão do desenvolvimento dos recursos humanos)).

Existem três níveis de processos de formação de equipe.

1. Aconselhamento individual, ou seja, gerenciar problemas difíceis que surgem como resultado da existência em uma organização.
2. Formação direta de equipe - envolvimento ativo da equipe no planejamento de mudanças organizacionais (uma equipe é definida como um grupo de mais de duas pessoas, interagindo dinamicamente, dependentes umas das outras e direcionadas para um objetivo/missão comum. Cada membro da equipe desempenha um papel específico, assume uma posição clara e desempenha uma função específica no comando).
3. Construindo relacionamentos entre equipes. Numa organização, pode haver vários grupos separados e independentes a partir dos quais é necessário formar equipas.

Além disso, ao formar uma equipe de gestão, é necessário levar em consideração quatro abordagens principais para a formação de equipes:

Abordagem orientada para objetivos (baseado em metas) - permite que os membros do grupo naveguem melhor nos processos de seleção e implementação das metas do grupo. As metas podem ser de natureza estratégica ou definidas de acordo com as especificidades da atividade;

Abordagem interpessoal (interpessoal) – o objetivo é aumentar a confiança do grupo, incentivar o apoio conjunto, bem como aumentar a comunicação intraequipe;

Abordagem baseada em funções - realizar discussões e negociações entre os membros da equipe sobre suas funções; espera-se que as funções dos membros da equipe se sobreponham;

Abordagem orientada para o problema A formação de equipes (por meio da resolução de problemas) envolve a organização de uma série pré-planejada de reuniões com uma equipe de pessoas que têm objetivos comuns e relacionamentos organizacionais para facilitar o processo.

Quanto aos métodos de formação de equipas de gestão, os métodos necessitam de ser adaptados tendo em conta as especificidades de cada organização, em particular as educativas. A escolha dos métodos pode ser influenciada por diversos fatores, tais como: cultura corporativa; estrutura organizacional; mentalidade; valores da organização; compatibilidade psicológica dos indivíduos; metas e objetivos da organização; competência de gestão; estratégia corporativa e competitiva; área de estabelecimento de metas, capital humano, liderança, alianças estratégicas, comportamento organizacional, etc. .

No contexto das organizações educacionais, as atividades mais relevantes para a formação da equipe gestora de uma organização educacional são:

1. Formação de reserva de pessoal.
2. Atrair e reter jovens especialistas.
3. Formação avançada e reciclagem de colaboradores (cursos, master classes, treinamentos, consultas).

Afirmando que a equipa de gestão está formada e eficaz no seu trabalho, pode-se argumentar que as seguintes condições foram previamente satisfeitas: os participantes têm um entendimento comum dos objetivos, meios e métodos para atingir os objetivos; a equipa criou um equilíbrio entre coesão e tensão; mecanismos de tomada de decisão foram desenvolvidos e acordados; as responsabilidades funcionais e os papéis dos participantes são divididos e suficientes para atingir os objetivos; normas e regras de trabalho foram desenvolvidas; Existem valores de equipe.

Assim, de acordo com o exposto, consideramos a equipa de gestão de uma organização educativa como uma equipa de gestão multinível, constituída por equipas de trabalho baseadas em funções e responsabilidades distribuídas de forma clara e flexível, cujos membros estão conscientes da interdependência e necessidade de cooperação de acordo com a estrutura de gestão aprovada, têm um firme compromisso com atividades de gestão criativa conjuntas e eficazes e são capazes de unir as ideias e experiências individuais de cada um para obter resultados elevados e alcançar um objetivo comum no desenvolvimento de uma organização educacional.

A equipe de gestão é um recurso único necessário para o desenvolvimento bem-sucedido de uma organização educacional em condições de recursos limitados e concorrência crescente.

Link bibliográfico

Alyamkina E.A., Krasilnikova I.N., Krasilnikova M.N. EQUIPA DE GESTÃO COMO CONDIÇÃO PARA A GESTÃO EFICAZ DE UMA ORGANIZAÇÃO EDUCACIONAL // Problemas modernos da ciência e da educação. – 2016. – Nº 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (data de acesso: 01/04/2020). Chamamos a sua atenção revistas publicadas pela editora "Academia de Ciências Naturais"

Instituição educacional não estatal de ensino profissional superior

Instituto Psicológico e Social de Moscou

Faculdade de Administração Estadual e Municipal

Secretaria de Administração Estadual e Municipal

Trabalho do curso

na disciplina: “Teoria do Controle”

sobre o tema: "Equipe de gestão na organização"

Moscou 2010

Introdução

Relevância do tema de pesquisa. Várias formas de gerenciamento de comando são objeto de muita atenção tanto de cientistas quanto de gerentes praticantes. A principal razão deste interesse é clara: o elevado dinamismo dos processos tecnológicos, económicos e sociais exige uma revisão radical de conceitos como gestão e organização, dando origem a novos conceitos de gestão.

Hoje, um procedimento demorado para a tomada de decisões financeiras pode levar não apenas a lucros cessantes, mas também a perdas multimilionárias. De acordo com especialistas, somente como resultado da reestruturação das empresas e organizações russas a produtividade do trabalho poderá aumentar pelo menos 2 a 3 vezes e garantir uma eficiência verdadeiramente elevada da produção e das atividades económicas.

Os gestores e proprietários de empresas modernas percebem que o sucesso económico não depende apenas da disponibilidade de matérias-primas, investimentos acessíveis e tecnologias eficazes, mas também pode ser alcançado através da utilização de recursos de gestão - novas tecnologias de gestão. Uma dessas tecnologias é a organização da gestão organizacional - através da criação de equipes de gestão altamente eficazes.

A este respeito, a investigação destinada a identificar as condições em que novas formas colectivas de gestão são possíveis e eficazes, a sua interacção e coexistência com as tradições de gestão da Rússia, é de particular relevância.

Com toda a diversidade de abordagens teóricas e métodos práticos para resolver esses problemas nas mais diversas condições, como mostra a prática ocidental, o maior efeito vem da criação de equipes destinadas a resolver problemas específicos da organização. É a equipa que se torna o núcleo, dominando a produção de um novo produto ou introduzindo um novo serviço, introduzindo novos equipamentos e tecnologias, proporcionando acesso a novos mercados, atraindo novos recursos e divulgando novas formas e métodos de organização da produção e gestão. São as equipes que se tornam o protótipo da organização do futuro.

Grau de desenvolvimento científico do problema. Numerosas publicações científicas de especialistas nacionais e estrangeiros em team building dedicam-se aos problemas associados à formação de uma equipa de gestão.

Entre os estudos mais significativos que deram certa contribuição para a construção de um modelo de formação de equipes estão os trabalhos dos seguintes destacados autores russos e estrangeiros: A.A. Avdeev considera tecnologias de formação de equipes, E.P. Val estuda os problemas de motivação eficaz do pessoal, T.P. Galkina considera questões de gestão de grupo, T.D. Zinkevich-Evstigneeva é autor de programas de treinamento em comunicação empresarial, formação de equipes, gestão da inovação, coautor do especialista anterior D.F. Frolov e T.M. Grabenko estuda questões de formação de equipes, V.V. Isaev considera questões de organização do trabalho da equipe de gerenciamento de projetos, questões de cultura corporativa, tecnologia para formação de equipes eficientes, V.I. Kornienko desenvolveu o curso “Formação de uma equipe de gestão”. Este curso é implementado com sucesso na Academia Russa de Administração Pública sob o comando do Presidente da Federação Russa e em outras instituições educacionais. Possui mais de 40 publicações utilizadas na prática de ensino e gestão, M.V. Krasnostanova desenvolveu métodos modernos de avaliação de pessoal, Yu.N. Lapygin dedicou a última década à formação de uma escola científica focada no desenvolvimento estratégico das organizações.

Objeto de estudo- time de gerenciamento

P assunto de pesquisa- processos de formação de uma equipa de gestão na organização das suas atividades.

Propósito do estudo - fundamentação teórica das equipas de gestão na organização e desenvolvimento de propostas para a criação de equipas de gestão eficazes.

Objetivos de pesquisa:

Revelar o conceito e a essência das equipas de gestão numa organização;

mostrar as etapas mais importantes da formação de equipes e métodos de formação de equipes de gestão;

Identificar condições para a existência efetiva de uma equipa de gestão;

identificar e analisar problemas nas atividades da equipe gestora no processo de trabalho;

considerar formas e métodos para melhorar a eficácia da equipa de gestão;

identificar problemas na formação de equipes de gestão em organizações russas.

Estrutura do curso consiste em uma introdução, dois capítulos, uma conclusão e uma lista de referências.

Capítulo 1. Fundamentos teóricos para estudar a equipe de gestão em uma organização

1.1 Conceito e essência da equipe de gestão

Uma equipe de gestão é um grupo de pessoas cujos membros formam o topo da pirâmide de gestão da organização (um grupo de gestores de topo chefiados pelo CEO ou outro funcionário que desempenha a sua função) e ao mesmo tempo formam uma equipa completa.

Uma equipe é um grupo social cujos membros confiam em seu líder. [Kalabin A. Equipes de gestão em negócios [Recurso eletrônico] / Modo de acesso: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461<#"512701.files/image001.gif">

Arroz. 1 - Um conjunto de projetos para formar uma equipe de gestão profissional

O projeto de formar uma equipe de gestão profissional está, obviamente, longe de ser simples, mas é extremamente benéfico de ser resolvido do ponto de vista de médio e longo prazo. Assim, por exemplo, com a abordagem correta, o efeito não começará a aparecer antes de 6 meses, e é melhor planejar todo o projeto para 2 anos. Isso permitirá não só incluí-lo corretamente no orçamento (sim, infelizmente, não existem soluções gratuitas, esse problema existe), mas também evitar movimentos bruscos e não irritar os empresários mais do que o necessário. E o ser humano em geral é caracterizado por alguma inércia, isso também precisa ser levado em consideração. [A. Friedman. Dedicado às primeiras pessoas da organização [Recurso eletrônico]/Modo de acesso: <#"512701.files/image002.gif">

Arroz. 2 – Tipos de relacionamentos possíveis entre os gestores e a empresa

relacionamento do líder da equipe de gestão

Um dos possíveis tipos de relacionamento entre os gestores e a empresa é o confronto.

Se um gestor está em estado de confronto com a organização, isso se manifesta na violação de regras corporativas claramente estabelecidas (não no fato de estarem escritas). É verdade que é importante distinguir entre comportamento “de confronto” e comportamento “equivocado”. A diferença, como dizem, é pequena, mas significativa.

ConfrontoÉ geralmente aceito agir de forma inadequada em um local onde existem regras que descrevem padrões de comportamento. Um erro é considerado uma ação incorreta na ausência de normas claras de comportamento correto. Aliás, é por isso que os erros não devem ser punidos. Se começarem a repetir-se, então é aconselhável “delinear” este espaço através de regras claras, reduzindo assim o nível de incerteza. Com isso, será possível separar os cordeiros das cabras: os primeiros começarão a seguir as regras, os segundos começarão a quebrá-las. Mas já não poderão discutir a incerteza anteriormente existente.

· 1 infração – acidente;

· 2 violações – um padrão;

· 3 violações - estatísticas.

É aconselhável intervir na situação após o segundo incidente.

Assim, por exemplo, um exemplo típico de confronto são fenômenos tão conhecidos como atrasos ou falta de prazos para apresentação de relatórios. Alguns líderes até ostentam isso, violando certas normas de forma bastante demonstrativa.

Os motivos do comportamento conflituoso são variados, mas podem ser generalizados em um vetor: o gestor está insatisfeito com determinados “parâmetros” de sua posição na organização e, resistindo às normas corporativas, eleva seu “ego”. E ao mesmo tempo sinaliza que ele está insatisfeito. Às vezes, isso é muito mais fácil de fazer resistindo a algo do que fazendo algo. Especialmente se você tiver um determinado conjunto de recursos e qualquer líder os tiver.

Se o comportamento de confronto de um líder for suficientemente estável, isso representa um certo perigo. Não se trata apenas das consequências de quebrar as regras em si. Bem, sério - que mal há se o gerente se atrasar? E se nenhum outro fenômeno negativo ocorrer?

Mas se sistema de governança corporativa não consegue lidar com a violação das suas próprias regras, então isto demonstra claramente a todos os participantes não só a fraqueza das autoridades, mas também o facto de que regras pode ser violado basicamente. E isso é muito mais perigoso do que a violação em si. Na verdade, se você pode quebrar uma regra, então por que precisa cumprir os acordos? Tentar? Faça um esforço? Tanto o próprio gestor quanto os demais funcionários passam a dividir as regras em obrigatórias e opcionais. Como você entende, eles são guiados não apenas e não tanto pelos interesses do caso, mas sim por seus motivos pessoais e desejo de fazer/não fazer algo. E acontece que o negócio se torna incontrolável, surge um grande “retrocesso gerencial”, pois nunca é possível prever qual acordo ou cenário será violado em qual caso, em que medida e por quem. A equipe começa a parecer um grupo de gourmets em um buffet: cada um escolhe o que, quando e quanto vai atuar. O único fator limitante é a consciência pessoal, e esse “nó” não é confiável. Além disso, deve-se lembrar que para a grande maioria das pessoas a consciência não é um valor absoluto, mas sim relativo. Por exemplo, uma pessoa calcula claramente como entende a “consciência” da organização em relação a si mesma e, consequentemente, determina o valor de suas obrigações recíprocas. Concorde que esta situação abre muito espaço para diferenças nas expectativas da organização e dos funcionários.

O líder também pode estar em estado de sabotagem.

sabotar Costuma-se chamar uma ação que externamente se assemelha à desejada, mas é realizada com objetivos completamente diferentes, muitas vezes opostos.

Por exemplo: se um gestor não concorda com uma determinada tarefa, mas não corre o risco de se recusar a realizá-la abertamente, então ele organiza tudo de forma a provar, em última análise, a incorreção, a incorreção da tarefa e o erro daquele que deu a ordem. Ao mesmo tempo, ele parece não ter nada a ver com isso e levanta as mãos: bem, dizem, tentamos, mas….

Comparado com confronto, sabotaré evidência de uma atitude menos negativa do líder em relação à organização, mas muitas vezes este estado é mais perigoso devido à sua invisibilidade. Se confrontoé visível quase imediatamente, então sabotaràs vezes é reconhecido apenas num nível intuitivo, comparando os objetivos com o processo de execução e os resultados do trabalho. Para um diagnóstico claro, são necessárias análises sérias, inclusão de detalhes e detalhes. Além disso, a sabotagem é frequentemente detectada post factum, quando os recursos já foram gastos e o tempo foi perdido.

O próximo tipo de relacionamento poderia ser otimização.

Se um gestor está em estado de otimização, ele não se importa de forma alguma em levar este ou aquele trabalho a um resultado positivo. A única ressalva: se você não precisar se esforçar muito. Ao contrário do estado sabotar, o gestor não procura provar nada ao seu gestor. Mas ele também não tenta fazer o esforço necessário para obter um resultado e que seria perfeitamente capaz de fazer se estivesse em um estado diferente. As palavras são dolorosamente familiares a todos: “Tentamos...”, “Ainda não está funcionando, mas...”, “Ligaram, mas ainda não conseguiram...”.

Em geral, se uma fruta doce cair na mão estendida na direção certa, não há problema. Mas este líder não resistirá mais. Depois de se certificar de que o peixe não pode ser retirado do tanque sem dificuldade (ele caberá no tanque, é claro), o gerente do otimizador imediatamente se senta para elaborar uma explicação convincente para o fracasso em alcançar o resultado desejado. Às vezes, ao conhecer as justificativas para a inevitabilidade de uma perda, você involuntariamente se pergunta o que aconteceria se os recursos gastos para explicar a impossibilidade de um resultado positivo fossem gastos para alcançá-lo.

Mas o chefe também pode ser executivo em relação à empresa.

O líder é capaz diligência preparar Honestamente cumprir seus deveres. Você não deve interpretar a palavra honestamente com ironia. Isso significa o seguinte: o líder direciona todos os recursos à sua disposição para alcançar um resultado positivo. Todos os recursos. Não menos, mas não mais.

O líder cumpre claramente os seus deveres, como se costuma dizer, “de agora em diante”. Ele fará tudo o que deve ser feito. Tudo o que for ordenado no âmbito do “suposto” será feito. Ele não será mulherengo nem se esquivará, não procurará desculpas. Mas ele não vai pensar por você, mostrar iniciativa, olhar “amplitude e profundidade” e procurar emprego.

Se quiser que ele faça propostas úteis para o negócio, não se esqueça de incluir a seguinte frase em sua funcionalidade: “Toda última quinta-feira do mês é obrigado a analisar... segundo parâmetros... usando... em ordem encontrar oportunidades de mudança... em ...%, cujo resultado deverá ser apresentado por escrito ao seu superior imediato até o dia 29 de cada mês.” Ufa, é isso ou perto disso. Se você não escreve, não se ofenda.

Por um lado, tal modelo, em geral, não é o pior, pode ser pior, mas é incrivelmente irritante. Cadê o fogo nos olhos??!! E pense por si mesmo?? Em geral, um líder nesta posição lembra um bom mercenário, um landsknecht.

Existe uma tarefa claramente definida? Não tem problema, realizamos com todo profissionalismo.

Esqueceu de definir uma tarefa específica, mas não conseguiu incluir em suas responsabilidades o trabalho que deveria ser feito sem um comando especial? Não há problema também, nós sentamos e fumamos, a menos que haja uma placa de “Proibido Fumar” pendurada. E censuras como “Por que você não consegue ver quanto trabalho existe?” são inúteis. Em geral, o casamento é puramente por conveniência, sem amor.

Próximo estado possível - lealdade.

Estado lealdade pressupõe que o gestor goste de trabalhar na organização; ele goste não apenas da remuneração, mas do processo, do tipo de negócio, das relações corporativas internas e de outros parâmetros da vida corporativa.

Portanto, tal gestor contribui um pouco mais para o trabalho do que o exigido pela equipe. Mas, ao mesmo tempo, o que é muito importante, ele não exagera e não ultrapassa os limites dos seus poderes. Tenta ver todo o “campo de jogo” e não apenas sua tarefa restrita. Interessado nas perspectivas de longo prazo e em tudo que lhe possa ser útil para o melhor desempenho das tarefas que tem pela frente. Procura informações adicionais, tenta se aprofundar em detalhes e sutilezas. Como se costuma dizer, “servo do rei, pai dos soldados”.

Mas um líder também pode estar envolvido.

Noivado. Nesse estado, uma pessoa se parece mais com uma chaleira fervendo. Ele está tão satisfeito com o ramo de sua atividade que direciona literalmente todos os seus recursos para o que considera útil para o negócio.

Parece que esse estado de espírito é ideal. Temos à nossa disposição uma ogiva teleguiada, que precisa ser apontada para o alvo (e às vezes não é necessário, ela o encontrará sozinha) e depois saltar para o lado.

E tudo ficaria bem se não fosse por pequenas coisas irritantes. Assim, por exemplo, o estado envolvimento frequentemente acompanhado pelos seguintes sintomas:

· O não cumprimento de ordens, que é causado ou pela “perda de foco” - a pessoa se esforçou tanto para fazer tudo e ser uma tampa em cada barril que simplesmente estourou, ou - a pessoa acredita que em troca de seu entusiasmo contínuo ele recebe o direito de decidir por si mesmo o que fazer e o que não fazer;

A prática mostra que a questão da constituição de uma equipa de gestão não é de forma alguma fruto da imaginação. Muitos altos funcionários dedicam a maior parte dos seus esforços a lutar com os seus colegas.

Deve-se levar em conta que a atitude perante a organização, por um lado, depende das características pessoais do líder, por outro lado, das ações da própria organização. O problema pode ser parcialmente resolvido através de uma selecção adequada (mais sobre isto mais tarde), mas nesta fase apenas as condições “crónicas” dos candidatos podem ser identificadas. Na maioria dos casos, uma pessoa é capaz de mudar de atitude e, o que é bastante nojento, tanto para melhor quanto para pior. Portanto, é melhor não confiar no fato de que um belo dia você poderá formar uma equipe de gestão de pessoas “leais para o resto da vida” do que reduzir ao mínimo os custos de formação de uma equipe de gestão. Esta é uma daquelas opções sobre as quais se deveria dizer com mais precisão: “Possível em princípio”. Ou seja, não se deve contar muito com isso, é muito improvável. E vice-versa, se você se propõe a desenvolver um conjunto de eventos corporativos para a formação consistente de uma equipe de gestão (por conta própria ou com o envolvimento de um co-contratado), então essa abordagem tem muito mais chances de acabar em sucesso.

Uma pergunta favorita dos treinadores de team building é: “Os passageiros do bonde podem ser considerados uma equipe?” Eles viajam em uma direção, observam certos padrões de comportamento....

Por outro lado, qualquer julgamento insuficientemente fundamentado e excessivamente simplificado é perigoso, uma vez que se tornará certamente o elo mais fraco, cuja força determinará tanto a fiabilidade como a eficácia de todo o processo. sistemas de governança corporativa.

Não vamos nos aprofundar nos princípios e métodos de formação de equipes por enquanto, mas existe um modelo que o chefe de uma organização deve lembrar “seriamente e por muito tempo”. [A. Friedman. Dedicado às primeiras pessoas da organização [Recurso eletrônico] Modo de acesso: <#"512701.files/image003.gif">

Arroz. 3 - “Pilares” da equipe de gestão

Vamos dar uma olhada mais de perto no que esta imagem significa.

O primeiro ponto significa Unidade de Propósito. Isso significa que a equipe de gestão deve compartilhar os objetivos corporativos, não no sentido de “Mais - Maior - Melhor”, mas detalhadamente: números, produtos, clientes e outros parâmetros, dependendo do seu segmento de negócio. Além disso, o principal não é quantas vezes você contou a eles sobre esses objetivos, mas se você conseguiu “vender” esses objetivos para eles;

O segundo ponto do diagrama mostra uma visão unificada da distribuição de funções. Ou seja, a equipe gestora deve ter o mesmo entendimento de quem é quem. E não apenas compreender, mas também reconhecer a correção da ordem estabelecida e ver perspectivas atraentes para o possível desenvolvimento dessas mesmas funções;

O terceiro ponto é uma visão unificada dos meios para atingir os objetivos: a equipa de gestão deve perceber uniformemente tanto a estratégia da organização (um conjunto formalizado e justificado das futuras ações da organização no mercado), como o conteúdo dos processos internos de negócios corporativos, bem como a distribuição de poderes ao longo da hierarquia corporativa;

E por fim, a quarta – Relacionamentos construtivos: os membros da equipe de gestão devem QUERER e PODER interagir de forma construtiva na resolução de problemas operacionais, questões de trabalho, eliminando problemas inevitáveis ​​​​e introduzindo as mudanças necessárias.

Estes são, de certa forma, os quatro “pedras angulares” que devem proporcionar estabilidade e capacidade de gestão à sua equipa de gestão.

Outro fator importante para o sucesso da existência de uma equipe de gestão é a eficiência. Uma equipe eficaz pode ser caracterizada por critérios geralmente aceitos para a eficácia de qualquer estrutura organizacional, mas existem características específicas que são exclusivas da equipe. Em primeiro lugar, é o foco de toda a equipa no resultado final, na iniciativa e na abordagem criativa na resolução de problemas. Alta produtividade e foco na melhor solução, discussão ativa e interessada de problemas emergentes complementam suas características. Uma equipe eficaz pode ser chamada de aquela em que

· ambiente informal e descontraído;

· a tarefa é bem compreendida e aceita;

os membros ouvem uns aos outros;

· discutir tarefas nas quais todos os membros participam;

· expressar tanto as suas ideias como os seus sentimentos;

· conflitos e divergências estão presentes, mas são expressos e centrados em ideias e métodos, e não em personalidades;

· o grupo está consciente do que está a fazer, a decisão é baseada no consenso e não na votação por maioria.

Quando estas condições são satisfeitas, a equipa não só cumpre com sucesso a sua missão, mas também satisfaz as necessidades pessoais e interpessoais dos seus membros.

Neste parágrafo, revisamos recomendações para aumentar a eficiência e reduzir erros por parte das equipes de gestão. Mas erros no trabalho também podem ser consequência do complexo processo de formação de uma empresa russa. Sobre o que me proponho falar no próximo parágrafo.

.3 Problemas de formação de equipes de gestão em organizações russas

Recentemente, a cultura organizacional tem sido considerada uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento de uma organização e, portanto, a atenção dos pesquisadores tem sido atraída não apenas pelos problemas do seu diagnóstico, mas também pelas possibilidades de formação e criação de um ambiente organizacional e cultural. de um certo tipo. No sentido mais geral, a cultura organizacional é um conjunto de valores, normas, tradições, crenças, mitos e modos de comportamento mais típicos de uma organização. Consideremos a cultura organizacional como um espaço normativo de valores no qual se desenvolve a interação dos colaboradores de uma organização. Neste espaço normativo de valores, um dos lugares significativos é ocupado por valores e normas relacionadas às formas de interação entre um indivíduo e uma organização, um indivíduo e um grupo. Eles determinam a orientação dominante na organização - coletivista ou individualista. Não é por acaso que o parâmetro “individualismo-coletivismo” é considerado uma das características essenciais que diferenciam as culturas organizacionais em diferentes tipos.

Durante muitos anos, a cultura empresarial russa foi avaliada pelos investigadores como coletivista, o que permitiu aos sociólogos e consultores de gestão fazer previsões otimistas relativamente à difusão de formas de grupo de atividade de gestão e, em particular, à gestão de equipas nas organizações russas. No entanto, nos últimos anos, ocorreram mudanças significativas na cultura corporativa em direção à autonomia e ao individualismo. A este respeito, a avaliação da cultura organizacional das empresas com base no “individualismo-coletivismo” é muitas vezes contraditória. Assim, muitos pesquisadores observam que a cultura empresarial russa moderna é caracterizada por: a presença de uma grande distância entre gestores e subordinados, a desatenção dos gestores às necessidades e interesses dos subordinados e a falta de contato emocional entre eles.

As organizações russas são caracterizadas pela concentração de poder entre a alta administração. As reuniões nas quais as decisões de gestão são tomadas são hierárquicas. A delegação de autoridade de tomada de decisão aos subordinados quase nunca é praticada. Por seu lado, os subordinados nas organizações na Rússia confiam menos nos gestores do que nos países ocidentais. Ao mesmo tempo, alguns investigadores ainda atribuem orientações coletivistas e paternalistas aos gestores russos. A pesquisadora americana Sheila Puffer acredita que os gestores de empresas russas, com um estilo de gestão autoritário pronunciado, tendem a mostrar preocupação excessiva com seus subordinados e a tratá-los com condescendência.

As contradições nas avaliações do tipo predominante de cultura organizacional nas empresas russas devem-se, em nossa opinião, não apenas aos diferentes níveis do seu desenvolvimento organizacional (o que, claro, também afeta as características da cultura organizacional). Também podem ser causadas por uma interpretação ambígua do signo “individualismo coletivismo”,

Uma cultura organizacional pode ser dominada por "individualismo", quando as pessoas se definem como indivíduos e se preocupam apenas consigo mesmas, com a sua família e com os seus familiares, ou “coletivismo”, que se caracteriza por uma relação estreita entre uma pessoa e um grupo. Com forte coletivismo, o grupo se preocupa em atender às necessidades de seus integrantes, proporcionando-lhes apoio e segurança em troca de sua fidelidade.

Que condições contribuíram para o estabelecimento de valores e normas de “coletivismo estrito” na cultura organizacional russa? As razões para isto são que a cultura empresarial na Rússia foi formada em condições históricas contraditórias: As tradições empresariais desenvolveram-se sob a influência de factores naturais e sociais, que determinaram a sua variabilidade e diversidade. As duras condições naturais levaram muitas vezes as pessoas a “atacar o mundo inteiro” e a utilizar formas colectivas de actividade laboral: a comunidade camponesa na agricultura e o artel na produção artesanal. Além disso, isto foi quase sempre feito de forma voluntária, tendo em conta os interesses de todas as entidades empresariais. Durante os anos do socialismo, as atitudes coletivistas em suas manifestações extremas começaram a dominar a cultura. A coesão do grupo foi colocada acima da autorrealização do indivíduo. Isto levou ao facto de o coletivismo e a conciliaridade como características da cultura nacional e da organização da vida empresarial terem sido transformados nos princípios do “coletivismo cruel”, que foram proclamados como os principais reguladores das relações sociais e económicas.

A formação de uma cultura organizacional baseada na filosofia da causa comum e do trabalho em equipe envolve uma mudança na natureza das atitudes coletivistas, uma transição na interação do indivíduo e do grupo da estratégia do “coletivismo estrito” para o “coletivismo flexível e aberto .” Os líderes desempenham um papel importante na formação de um novo ambiente organizacional e cultural. O estabelecimento de uma cultura de equipa passa pela redução da distância entre o primeiro líder e o grupo de gestores de topo e o estabelecimento de relações intragrupo consistentes. A investigação moderna dá todas as razões para assumir que o mundo empresarial como um todo está a caminhar no sentido da convergência e da complementaridade. As mudanças no ambiente externo, caracterizado por alta competitividade e dinamismo, colocam as organizações em condições mais favoráveis, nas quais as normas e valores da interação empresarial passam de relacionamentos formais para relacionamentos personalizados, de um estilo de gestão autocrático para um humanista, de uma atividade de natureza conservadora a inovadora.

A transformação das atitudes coletivistas rígidas dos gestores de topo das estruturas empresariais russas modernas na direção de um coletivismo flexível e aberto tornará possível utilizar ativamente os recursos pessoais e de grupo na gestão, garantindo não só uma comunicação eficaz, mas também uma elevada competitividade e adaptação de Empresas russas aos problemas globais do mercado mundial.

Neste parágrafo, o autor do trabalho do curso desenvolveu propostas que poderiam servir para aumentar a eficiência da equipe da organização e foram aplicadas na prática. Considerado o problema da formação de equipes de gestão como um dilema entre o coletivo e o individual na cultura organizacional das empresas russas.

Após revisar este capítulo, o autor mostrou que o trabalho em equipe é, antes de tudo, um “jogo” segundo certas regras que devem ser compartilhadas por todos os membros do grupo. A equipe não deve ser apenas um grupo de pessoas, mas uma equipe coesa trabalhando em direção a um objetivo específico. Deve ser chefiado por um líder que possua todas as qualidades pessoais necessárias para isso, e é ele quem deverá não só formar a equipe, mas também fazê-la funcionar de forma eficaz.

Conclusão

O objetivo do estudo é definido como a fundamentação teórica das equipes de gestão em uma organização e o desenvolvimento de propostas para a criação de equipes de gestão eficazes.

O primeiro capítulo descreveu os fundamentos teóricos do estudo da equipe de gestão em uma organização. O autor neste capítulo revelou que uma equipe de gestão forte é a chave para o funcionamento eficaz de qualquer estrutura. Portanto, muita atenção é dada à formação de uma equipe gestora. Pelo facto de cada equipa ser específica pelas características das tarefas que lhe competem e pelas condições da organização, não pode haver um esquema único para a sua formação. No entanto, a tendência geral no desenvolvimento das equipas permite-nos distinguir três fases principais da sua formação: organizacional, “jogar juntos” e a própria equipa (quando os especialistas unidos dizem de si próprios: “Somos uma equipa”). [Borovikova N.V. O conceito e a essência de uma equipe de gestão / artigo para a organização “Bi to Be” - 2005] A complexidade da tarefa, as condições externas e a personalidade do líder são os principais fatores integrais (primários) que influenciam o processo de construção de equipes . Os indicadores que determinam a formação de uma equipe, que podem ser rastreados em todos os fatores primários (integrais) e que são levados em consideração principalmente na seleção de pessoal, são as qualidades profissionais e pessoais de todos os membros da equipe. Ao mesmo tempo, é importante definir os papéis de cada participante nas atividades de gestão, distribuir e assumir responsabilidades e poderes, de modo que se consiga a intercambialidade e compatibilidade dos membros da equipe.

No segundo capítulo examinamos os aspectos práticos do trabalho de uma equipe de gestão. O autor mostrou os problemas da equipe gestora, suas fragilidades e o que precisa ser feito para melhorar a eficiência do seu trabalho. O capítulo revela a ideia de que a eficácia das atividades da equipe depende em grande parte da capacidade dos especialistas de “encaixar” suas ações na estratégia da equipe e alcançar sua consistência. O grau de concordância sobre a tarefa da equipe permite-nos falar do desenvolvimento de uma visão comum como fator que determina e prevê a eficácia e produtividade da equipe. Como resultado do desenvolvimento de uma visão comum, as ideias de cada membro específico da equipe sobre a equipe, seus membros, métodos e estratégias para resolver um problema da equipe são ampliados ou formados, normas e regras de comportamento e relacionamentos são formadas. Como resultado, é alcançada flexibilidade no comportamento da equipe e sua adaptabilidade às condições ambientais em constante mudança.

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PROBLEMAS DE FORMAÇÃO DE EQUIPES EM ORGANIZAÇÕES MULTIFUNCIONAIS

Chernov Evgeniy Sergeevich
Universidade Nacional de Pesquisa do Estado de Belgorod
estudante de mestrado no Instituto de Gestão

anotação
A formação de equipes é um problema urgente para a maioria das empresas nacionais. O trabalho bem coordenado da equipe pode aumentar muito a eficiência da empresa. Os problemas de formação de uma equipe de gestão são universais para a maioria das organizações.

CONSTRUINDO UMA EQUIPE NAS ORGANIZAÇÕES MULTIFUNCIONAIS

Chernov Evgeny Sergeevich
Universidade Nacional de Pesquisa do Estado de Belgorod
estudante de mestrado do Instituto de Administração

Abstrato
A formação de equipes é um problema urgente para a maioria das empresas nacionais. O trabalho em equipe coordenado pode aumentar a eficiência da empresa. Os problemas de formação da equipe de gestão são universais para a maioria das organizações.

Não é segredo que em condições de concorrência feroz e de mercado livre, a equipa é um factor fundamental para o bom funcionamento de uma empresa, especialmente no caso de empresas com uma estrutura de organização do trabalho “complexa”, em que a produção do produto final produto depende do sucesso da atuação de todos os departamentos e, em primeiro lugar, da capacidade de organizar o trabalho dos chefes desses departamentos.

A criação de uma equipa de liderança (equipa de gestão) é atualmente um dos problemas mais prementes que a gestão imediata de uma organização enfrenta. É preciso entender claramente o que é uma equipe e quais são os mecanismos de sua formação.
Existem muitas formulações do termo “equipe”. Estes incluem várias pessoas resolvendo um problema em uma pequena empresa e uma equipe inteira em uma organização multifuncional responsável pela produção de produtos (fábricas de defesa, grandes propriedades, indústria automotiva).

Este artigo examina a base de qualquer equipe - um grupo de gestores que tomam decisões locais - a chamada equipe de gestão, cujos membros são responsáveis ​​por cada etapa da produção ou pela implementação de qualquer outra atividade. para alcançar um resultado positivo, a equipe de gestão precisa do trabalho bem-sucedido dos demais membros da equipe. Mas a equipa distingue-se por um maior grau de coesão, compreensão mútua e responsabilidade.

Os fatores mais importantes para uma equipe alcançar o sucesso são:

1. Interesse total e rendimento máximo de cada membro da equipe.

2. Reunir a equipe em torno de um objetivo comum.

3. Criar um clima de confiança e lealdade na equipe.

4. Capacidade de transmitir de forma clara e competente aos subordinados os requisitos para as suas atividades.

5. Qualidades de liderança de cada membro da equipe.

Além disso, para o bom funcionamento de uma equipa, o potencial de conhecimentos e competências possuídos pelos membros da equipa não é sem importância, senão decisivo.

A composição da equipa de gestão é uma componente importante para um funcionamento altamente eficaz.

Ao selecionar os membros da equipe, um gestor precisa considerar três fatores importantes:

Qualificações profissionais de cada candidato;

Características pessoais;

Capacidade dos candidatos para trabalhar em equipe.

Os requisitos profissionais dos candidatos dependem do âmbito das atividades da organização e das tarefas que serão atribuídas aos membros da equipa, pelo que, antes de constituir uma equipa de gestão, o gestor deve elaborar uma lista de tarefas e requisitos associados a um determinado tipo de atividade. Desta forma, cria-se uma base de comparação das capacidades profissionais de cada candidato.As diferenças nos requisitos dos membros do grupo são enormes e podem ser diferentes na mesma empresa.

Ao criar uma equipe, deve-se atentar para que, se possível, o nível profissional dos candidatos seja o mesmo ou apresente pequenas diferenças. Mas, no início da formação da equipe, isso não acontece com frequência. Deve ser dada especial atenção aos candidatos que ainda não compreenderam plenamente as suas capacidades, mas estão muito interessados ​​e dispostos a aprender, porque o desenvolvimento futuro da equipa é também um processo de aprendizagem.

A capacidade de trabalhar em equipe é outro fator no desenvolvimento e eficácia da equipe. Muitos gestores não dão a devida atenção a esse requisito. Mas, sem a capacidade de “ouvir e escutar” os outros membros da equipe, nada funcionará. Portanto, ao formar uma equipe, é necessário apresentar um requisito de capacidade para trabalhar nela. Além disso, tanto uma autoavaliação crítica do candidato quanto uma determinação se o candidato deseja e pode atender a esse requisito e em que medida são necessárias.Cada candidato também deve decidir por si mesmo se atende aos requisitos que lhe são apresentados; Quem sabe que não cumpre ou não quer cumprir estes requisitos deve recusar-se a trabalhar em equipa. Um dos erros mais comuns que um líder comete é tentar pressionar ou persuadir alguém contra suas crenças a trabalhar em equipe. Isso inevitavelmente levará à interrupção e, em última análise, à frustração de toda a equipe de gestão.