Nota para o líder. 5 segredos de uma equipe perfeita

Grandes e pequenos chefes estão preocupados com duas questões pessoais - qual é o papel da equipe e quais qualidades, em princípio, você precisa ter para reunir uma equipe forte ao seu redor?

1) Defina as metas certas. Um resultado estratégico em grandes estruturas só pode ser alcançado com uma equipe de pessoas com a mesma mentalidade, independentemente de essa equipe ter chegado a um projeto específico ou formada por novos especialistas e funcionários que já trabalhavam na organização. Também é óbvio que o resultado do trabalho de qualquer equipe profissional é maior quando todos os seus membros estão unidos por um objetivo comum. É a ideologia comum e o estabelecimento de metas que definem o quadro estratégico para as ações da empresa, são as diretrizes comuns que formam e “iluminam” o caminho que um grupo díspar de camaradas ou uma equipe unida por valores e objetivos comuns tem que passar. Se as pessoas não entenderem os objetivos e a filosofia da empresa, seu envolvimento no processo e, consequentemente, a eficácia será significativamente menor do que o potencial.

Claro que o apoio financeiro é extremamente importante para o alcance de resultados, mas em uma equipe real, muitos trabalham não apenas por incentivos materiais, mas também por uma ideia, uns para os outros, para seu líder. A equipe está ciente de que, se o resultado é interessante do ponto de vista financeiro e não material, sua conquista é uma vitória incondicional de toda a equipe e de qualquer um de seus integrantes. Além disso, cada colaborador está claramente consciente do seu papel na conquista desta vitória. É essa transparência nas relações, no entendimento das metas e objetivos, seu lugar e papel naquela equipe que permite que as pessoas trabalhem com mais eficiência.

2) Procure por "seu" povo. Se queremos formar uma equipe, devemos ter muito cuidado na seleção de novas pessoas, pois além de suas características gerenciais profissionais e competências funcionais, elas devem se encaixar bem na equipe existente em termos de qualidades pessoais e filosofia de vida. Então é mais fácil para os recém-chegados se integrarem à equipe existente, suportar as dificuldades; eles não “cairão” do processo diário, serão mais eficientes e mais fáceis de realizar tarefas específicas.

No entanto, deve-se levar em conta que, em qualquer caso, uma equipe é um sistema complexo construído sobre profundas conexões pessoais. Por um lado, para uma empresa, a presença de uma equipe é uma vantagem séria - em um ambiente saudável, isso realmente aumenta as chances de desempenho mais eficiente e eficaz de determinadas tarefas. Por outro lado, em uma situação de conflito envolvendo um líder de equipe, a divisão na empresa torna-se muito mais profunda e menos gerenciável: há o risco de perder outras pessoas junto com ele, porque, via de regra, a equipe acredita em um carismático líder e está pronto para segui-lo. É o líder que é o elo unificador da equipe, sobre as ações das quais a maioria das pessoas se orienta em situações difíceis. Em culturas corporativas fragmentadas, quando uma empresa tem várias equipes que vêm de diferentes entidades de mercado com diferentes mundos internos, esses riscos são máximos, pois os líderes são um elo tênue nos relacionamentos em uma grande equipe.

3) Formar uma cultura corporativa. A influência da cultura corporativa da organização na composição e formação das equipes é enorme, mas, infelizmente, poucas pessoas pensam nesse importante fator. Em poucos lugares, a cultura corporativa é monolítica, bastante fragmentada e heterogênea, formada por pessoas que vieram de empresas diferentes, e isso afeta significativamente a formação da equipe. Normalmente, em tal situação, surgem várias equipes com líderes diferentes e, dependendo de conseguirem concordar, unir-se em torno de um objetivo comum ou não, essas equipes ou fervem em seu próprio caldo ou trabalham ativamente para um resultado comum. A primeira opção no CIS é mais comum - os gerentes de topo e de nível médio, como regra, são dominados por interesses "pessoais" e "paroquiais", prevalecendo sobre o estabelecimento de metas gerais e valores corporativos.

Isso é especialmente perceptível nas estruturas que foram formadas de forma bastante agressiva - por absorção. Processos de integração mal construídos levaram à perda não apenas de líderes fortes, mas também de equipes fortes. As pessoas que os substituíram não poderiam ser preparadas profissionalmente pior, mas, saindo da cultura da empresa, não podiam mais “jogar” na equipe geral. A nova subcultura corporativa que surge em tal cenário não contribui muito para o “trabalho em equipe” e “trabalhar por resultados”. Além disso, a presença de antigos e novos líderes carismáticos que lutam por influência na empresa tem um impacto negativo nas conexões horizontais e no desempenho geral.

4) Adaptar a equipe a circunstâncias específicas. Acontece que uma equipe pode se dar bem em um local de trabalho, mas não dar certo em outro. Além dos fatores associados à entrada em um novo ambiente organizacional e gerencial, isso também é causado pela integração da equipe e dos gerentes individuais na cultura corporativa. Ao mesmo tempo, antigos resultados e vitórias, rica experiência gerencial nem sempre são garantia de sucesso em um novo local de trabalho, pois esse antigo resultado foi alcançado em circunstâncias específicas, com certa competição externa e ambiente e sistema interno adequados. . Pessoa e lugar nem sempre correspondem um ao outro. O mesmo pode ser dito sobre a equipe.

5) Aprenda a manter a integridade da equipe. Quando a equipe e a empresa "se cansam" um do outro, eles se separam. Se não levarmos em conta o fator de “decadência natural”, quando alguém da equipe vai para uma promoção, alguém muda de profissão e alguém fica, então na maioria das vezes as equipes vão para os competidores por melhores condições. Existem situações em que as condições financeiras não são um fator decisivo para a transferência da equipe? Acontece, e muitas vezes. A auto-suficiência de toda a equipe é muitas vezes a razão determinante para que as pessoas estejam dispostas a ir por menos dinheiro. Eles saem juntos para manter o alto desempenho da equipe como um todo, uma cultura interna confortável e um bom líder. By the way, muitas vezes acontece que as condições financeiras menos confortáveis ​​são apenas um fator temporário. Ou a empresa não tem atualmente recursos suficientes para suprir uma grande equipe com uma oferta adequada, e todos os membros entendem que vale a pena sacrificar um pouco suas ambições financeiras para manter um bom emprego. Tendo mostrado o resultado, a equipe receberá uma compensação financeira. Ou esta é uma opção intermediária que permite “reabastecer” a motivação material após um curto intervalo de tempo, acordado com o empregador.

Baseado em um artigo de Dmitry Yurtsvaig, membro do conselho do FG BCS

Como gerenciar líderes informais na empresa

Tendo encontrado um líder informal em sua equipe, é importante fazer duas coisas o mais rápido possível:

1. determinar a natureza de sua liderança - positiva ou negativa;
2. decidir como implementar essa liderança com o maior benefício para a equipe e a empresa.

O último pode ser feito depois de observar cuidadosamente o líder informal quanto às suas ambições - se ele busca se transformar de um líder informal em um líder institucional (ou seja, obter uma certa posição de liderança), ou quer permanecer apenas um líder informal. É importante entender os motivos do colaborador pesquisado e seu potencial para realizar as ambições existentes. Em seguida, você pode passar para a elaboração de um plano de ação.

Considere as opções:

1. De acordo com os resultados da análise do trabalho e observação do empregado, verifica-se que este informal líder negativo e sua "liderança" na equipe se resume ao primeiro lugar em atrasos, atividade em festas corporativas e discussão de medidas de gestão impopulares. Mesmo que esse funcionário seja muito talentoso e às vezes demonstre altos resultados no trabalho, sua presença na equipe não trará nada de bom para a empresa. Dirigir tal “liderança” em uma direção positiva, na maioria das vezes, é impossível, isso já faz parte da natureza da própria pessoa. Esses "líderes" precisam se livrar, e quanto mais cedo melhor. A propósito, livrar-se de tal "líder" em si é um evento educacional muito eficaz e demonstrativo para a equipe.
2. Um líder informal de natureza positiva, lutando por uma posição de liderança. Vamos supor que as habilidades dessa pessoa correspondam às suas ambições. Uma opção promissora, mas muito arriscada, que requer atenção especial, monitoramento constante e liderança sensível. Esse líder informal é um artigo separado do plano semanal de cada líder. Aqui, muito depende do gerente e do próprio funcionário, da qualidade de sua interação pessoal e compreensão mútua, do conhecimento dos pontos fortes e fracos do funcionário, da qualidade do controle, da lealdade do funcionário. É importante como o líder está pronto para trabalhar com tal funcionário, para a competição que inevitavelmente se seguirá. Esta é uma opção para líderes muito fortes que podem simultaneamente fazer uma carreira e preparar um substituto digno para si. Se forem bem-sucedidos, um ótimo funcionário, altamente motivado e altamente leal, aparecerá na equipe que cumprirá o plano em 200% para o crescimento futuro da carreira.
3. Um líder informal positivo que não busca a liderança institucional de pessoas ou está satisfeito com sua posição na equipe. Como regra, essas são pessoas que simplesmente podem fazer muito mais do que lhes é atribuído de acordo com a tabela de pessoal, mas por algum motivo não procuram quebrar lanças por causa de uma carreira. Isso nem sempre é uma coisa ruim - talvez as pessoas tenham uma vida ocupada fora do trabalho, ou desconforto psicológico de uma carreira, e essa é a única razão pela qual não querem ser o que podem ser - líderes de alto escalão. Esses líderes informais são extremamente úteis. Eles devem ser usados ​​onde quer que seus muitos talentos possam ser úteis. A partir disso, tais funcionários recebem sua satisfação moral. Todos estão satisfeitos - tanto a empresa quanto o líder informal.

A abordagem de um gerente competente para com esses funcionários está atenta ao seu desejo de se expressar criativamente em benefício da empresa. Você não deve negar a eles o desejo de se beneficiar, pelo contrário, é necessário criar o maior número possível de oportunidades para isso. Como resultado, o gerente receberá o funcionário mais leal, eficiente e altamente motivado. Ele receberá apoio na equipe, na verdade, seu próprio assistente desinteressado na implementação de seus planos.

Ao mesmo tempo, esse funcionário nunca criará uma ameaça às aspirações de carreira de seu gerente - ele simplesmente é completamente privado dessas ambições por motivos pessoais. Resumindo o que foi dito, gostaria de observar que o principal na abordagem aos líderes informais é a atenção, as medidas preventivas competentes e o planejamento de longo prazo.

Baseado no artigo de Andrey Derkach,

Vice-Presidente de Operações da CJSC "SRT Service" (grupo de empresasMAYKOR)

Demitir ou “sobreviver” a um líder informal é bastante perigoso. Isso pode levar à tensão social no grupo de seus seguidores e, em alguns casos, em toda a empresa. “Nesse caso, é melhor usar a tática “Dar um amigo”. "Informal" deve ser transferido para outra unidade, idealmente - para um grupo de rivais. Ou ajude-o a encontrar um lugar em outra empresa, talvez lá esteja ele na corte. E o grupo de apoio do líder informal precisa ser carregado de trabalho, então eles não terão tempo para se rebelar.

Baseado em um artigo de Svetlana Blokhina,

Consultor de Recursos Humanos na Maxus/Svyaznoy Network of Mobile Communication Centers

No início, deve-se dizer que a equipe do líder não é o mesmo que o grupo do líder. E a diferença fundamental entre a primeira e a segunda é que no grupo o líder estabelece metas para o grupo, e na equipe o líder envolve todos no estabelecimento de metas.

Todos nós caímos na tentação de criar um grupo, não uma equipe. O grupo é pessoas-performers, a equipe é pessoas-pensadoras.

As pessoas não dizem "eu" ou "eles", mas "nós" é uma equipe.

1. O líder precisa estar confiante em o chamado de Deus levar este trabalho. Aqueles. conhecer a vontade de Deus. Então Deus ajudará a criar a equipe certa. Afinal, você mesmo pode organizá-lo ( rei saul), ou talvez com Deus ( rei davi).

2. Seja você mesmo vida sob a orientação Espírito do Espírito Santo - as pessoas estão prontas para seguir aqueles em cuja vida a manifestação do poder de Deus é claramente vista e a obra do Espírito Santo é visível. Essas pessoas geralmente são chamadas de pessoas guiadas pelo Espírito de Deus. As pessoas então virão e se juntarão ao trabalho elas mesmas.

4. Seja servo para todos. Um verdadeiro líder não tem medo de ser um servo e não prova que está “no comando aqui” ( exemplo do Senhor - Ele lavou os pés de seus discípulos). Em primeiro lugar, Deus se preocupa com a autoridade de Seu escolhido através de intervenção direta ou através de instruções claras da Bíblia sobre como agir em certos casos ( Exemplo de Moisés.)

5. Precisa trabalhar com todos os membros da equipe individualmente– ensinar, encorajar, orientar e construir amizades:

revelar seus pontos fortes e fracos e, acima de tudo, talento espiritual

reunir todos

ter compreensão mútua

6. Criando um bom, funcional e criativo atmosfera.

· Não domine as reuniões, mas defina orientações gerais e tente manter os pensamentos no caminho certo.

Ajude os membros da equipe a descobrir suas habilidades e superar as fraquezas (para que não tenham medo de falar sobre suas fraquezas, para que os pontos fortes possam ser usados. Para fazer isso, você mesmo nem sempre precisa escondê-los).

· Estar aberto a críticas, não ser "uma pessoa que não erra". Se esse não for o caso, as pessoas o copiarão e as amizades serão substituídas por ocultação e desconfiança.

· Crie uma relação de confiança. Esta é a tarefa direta do líder. Não tenha medo de falar sobre suas lutas e fracassos. Assim, todos sabem que você os tem. Mostre pelo exemplo que todos nós precisamos uns dos outros. Essa atitude estimula a sensação de segurança e abertura nas conversas, libera a criatividade de todos e assim por diante.

· Crie uma atmosfera de cooperação, não de rivalidade. Ensinar as pessoas a cooperar

· É necessário realizar uma mudança no pensamento de cada membro da equipe do individual para o coletivo.

Deixe que todos na equipe sintam que não são apenas uma “engrenagem” em um grande processo ministerial, mas um colaborador do Senhor, uma pessoa muito importante

· Não crie um clima de depressão, dificuldade em servir ao Senhor, mas sim alegria e plenitude nas tristezas e experiências, lembrando que o Senhor sempre tem esperança para nós.

7. Você não precisa "presidir" a todos os comitês. Que cada um faça sua parte.

8. Preste atenção a todos os jovens e não use isso para enfatizar sua posição.

9. Prepare uma substituta para você, procure-a e ore por ela. Meu conselho: estude com este irmão pessoalmente.

10. Estabeleça metas alcançáveis ​​para as pessoas.

11. Não ser de corpo mole, mas exigente com misericórdia. “Maldito aquele que fizer a obra do Senhor negligentemente” Jer.48:10.

12. Dê tarefas claramente e defina claramente quem é responsável pelo trabalho realizado.

13. Use apenas motivação intrínseca. Não suborne as pessoas com nada, mas inspire com uma ideia.

Vamos agora comparar as duas abordagens extremas de gerenciamento: o líder diretivo e o líder de equipe genuíno.

Em relação a esta comparação, quero fazer-lhe perguntas. Responda honestamente - que tipo de líder você é? Anote essas perguntas e dê respostas detalhadas a elas, ponto por ponto.

A liderança é um dos fatores sociopsicológicos que afetam o desempenho. Potencial de liderança - um conjunto de qualidades psicológicas que atendem às necessidades da equipe e são mais úteis para resolver a situação-problema em que essa equipe se encontra. Liderança - liderança no estímulo, planejamento e organização de atividades em grupo. Por trás da capacidade de liderar estão características integrais como "disposição ao perigo", "habilidades de gerenciamento" e alta "atividade pessoal".

Sob "atitude ao perigo" refere-se a alta eficiência da ação no estresse, bem como a sensibilidade ao perigo potencial e destemor.

As ações em condições estressantes mais apropriadas para o papel de um verdadeiro líder residem em sua superioridade na proteção da equipe, na organização das ações do grupo, nas ações de ataque, na escolha da estratégia e tática de comportamento da equipe. A sensibilidade é a capacidade do líder de antecipar a possibilidade de circunstâncias estressantes e opções para seu desenvolvimento. O destemor é convencionalmente designado como uma qualidade que permite a um líder suportar ameaças dirigidas a ele por mais tempo e se recuperar mais rapidamente após derrotas.

Na estrutura de competências gerenciais, as funções de liderança são as funções de suprimir a agressividade intragrupo (conflito) e dar suporte aos membros mais fracos do grupo, planejando as próximas ações do grupo.

A alta atividade pessoal do líder inclui uma ampla gama de manifestações privadas - desde a iniciativa e contato até a mobilidade física e a tendência a formar alianças temporárias com diferentes membros do grupo.

T. Zinkevich-Evstigneeva no livro "Uma Equipe Eficaz: Passos para a Criação" identifica doze requisitos para um líder de equipe em potencial:

1. O líder deve ser portador dos valores da organização, acreditar em sua missão.

2. O líder deve ser capaz de se desenvolver com a organização.

3. O líder deve ter boas habilidades organizacionais; começando a agir, para ver o objetivo final.

4. O líder deve estar atento às pessoas, ser capaz de ver, antes de tudo, suas capacidades criativas. Presentes, para entender a individualidade de cada um.

5. O líder não deve usar o conhecimento das fraquezas das pessoas para manipulá-las (provocando conscientemente sentimentos de culpa, chantagem, ameaças, etc.).

6. O líder deve ter pensamento positivo: estar ciente de seus próprios valores profundos e agir de acordo com eles; não distorcer informações com base em suas próprias contradições internas e conflitos não resolvidos; acredite no sucesso, crie pensamentos positivos; em situações difíceis, procure sempre uma saída, não caia no desespero.

7. O líder deve ser capaz de analisar honesta e objetivamente suas próprias ações e decisões, bem como as ações das pessoas que confiavam nele.

8. O líder deve ser um "homem de equipe" e não um individualista ou recluso; têm uma alta cultura de comunicação.

9. O líder deve ter um "código de honra" interno e uma "ética de caráter".

10. O líder deve ser capaz de administrar com competência o seu próprio tempo e o de outras pessoas, priorizando claramente o trabalho.

11. O líder deve ser capaz de planejar de forma inteligente as atividades de carga de trabalho e de recuperação (tanto para si quanto para os outros).

12. O líder deve ser capaz de obter sinergia: a energia especial da mente coletiva da equipe, a unidade das aspirações dos membros da equipe.

Peter Drucker disse: "Administração é a arte de fazer a coisa certa, e liderança é a arte de fazer a coisa certa". De fato, um verdadeiro Líder é capaz de inspirar as pessoas a grandes feitos e realizar milagres, e se ele também é um líder estratégico, então sua equipe está "condenada ao sucesso".

De acordo com P. Drucker, em uma equipe unida de pessoas com ideias semelhantes, lideradas por um líder reconhecido, pessoas comuns tornam-se capazes de fazer coisas extraordinárias.

A tarefa do líder é livrar os funcionários do medo do fracasso. A falta de confiança nas próprias habilidades encoraja, de acordo com A. Weissman, equipes comuns de artistas "comuns" a subestimar a barra de seus objetivos. Mas mediocridade significa substituibilidade, que é o maior inimigo do sucesso na vida empresarial. A equipe vencedora deve estar preparada para enfrentar os obstáculos e estar preparada para superá-los. Falhas, conflitos devem ser considerados como possíveis "pontos de crescimento", como sinais da necessidade urgente de mudança organizacional.

O líder-líder é obrigado a convencer seus subordinados de que eles não devem ter medo de assumir as tarefas mais difíceis, que eles têm o direito de correr riscos, que os erros muitas vezes se tornam a chave do sucesso.

Antes de escrever este artigo, entrevistamos consultores renomados. Cada um deles foi solicitado a listar os sinais de um líder de equipe. Abaixo, resumimos as respostas que coletamos.

1. Previsão da situação.
2. Capacidade de motivar uma equipe.
3. Liberando o potencial de cada participante.
4. Estabelecer o escopo da equipe (ou de outra forma: definir o vetor, direção de ação). Nas pessoas comuns - controle.
5. Responsabilidade pelas ações de toda a equipe
6. É percebido por todos os membros da equipe como um profissional pouco competitivo (e isso não necessariamente tem que ser objetivamente);
7. Procura fazer com que os membros da equipe façam o mínimo de trabalho com a máxima eficiência e pode recomendar como simplificar as coisas complexas;
8. Sabe usar o recurso intelectual dos membros da equipe;
9. Ao se comunicar com ele, cada membro da equipe entende que ele (o membro da equipe) é na verdade diabolicamente inteligente;
10. Os membros da equipe se sentem desconfortáveis ​​com a perspectiva de antipatia pessoal do líder.

Como resultado, obtivemos uma lista, que na maioria das vezes não revela a essência da liderança de equipe. Para entender por que isso acontece, vamos nos perguntar: por que um líder deve criar uma equipe? Muito provavelmente, a fim de se livrar de parte da responsabilidade, transferir tarefas para sua solução conjunta para funcionários que devem interagir entre si para atingir o objetivo da equipe.

Portanto, aqueles pontos em que o líder fica com responsabilidades e atividades adicionais para os funcionários não refletem as características da liderança de equipe.

O líder pensa que tem uma equipe e a gerencia. Na verdade, ele continua assumindo a maior parte da responsabilidade e do trabalho, não confiando na equipe.

Por exemplo, vamos dar uma olhada em alguns dos pontos listados acima que os consultores consideraram sinais de liderança de equipe.

« Liberando o potencial de cada participante».

No gerenciamento sem comando, isso deve ser feito pelo líder. Na equipe - isso acontece dentro da equipe, onde seus membros se ajudam a se abrir de forma mais completa e multifacetada. E o próprio líder assume a posição de moderador e ao mesmo tempo membro da equipe, às vezes dirigindo o trabalho da equipe.

« Capacidade de motivar uma equipe».

Se o líder continuar a estimular, isso é um indicador de que ele não tem uma equipe. O trabalho em equipe envolve estimulação interna por meio de interação bem-sucedida e resolução de problemas.

O principal em todos os pontos é a confusão dos conceitos de "líder" e "líder de equipe".

Primeiro, vamos introduzir o conceito de comando. Então a posição do líder da equipe em relação a ela será mais compreensível.

« Equipeé um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares comprometidas com uma missão, objetivos e abordagem comuns pelos quais são coletivamente responsáveis. A equipa combina as qualificações, ideias e experiência de várias pessoas. A equipe está evoluindo de um grupo de trabalho (Working Group), que é criado para realizar um determinado tipo de atividade, para uma equipe da mais alta qualidade (High Performance Team)."

Na maioria das vezes, o líder é visto como o líder, responsável por tudo o que é feito no grupo que lidera. Portanto, muito se escreve sobre o carisma de um líder, sua capacidade de inflamar, liderar e assim por diante. Mas quando tudo isso é transferido para o líder da equipe, eles matam a própria ideia da equipe como tal.

O líder da equipe é quem faz a equipe e gerencia seu trabalho. E para isso, ele precisa de qualidades completamente diferentes, radicalmente diferentes da opinião generalizada sobre líderes carismáticos.

1 sinal de um líder de equipe - a capacidade de destacar as tarefas da equipe nas metas de negócios. Sem a presença de uma tarefa de equipe, uma equipe como tal não é necessária, assim como a liderança da equipe. Um erro comum é quando pensam que a equipe deve resolver todos os objetivos e tarefas de forma coletiva. O gerente, na verdade, precisa de uma equipe apenas para uma solução limitada de algumas das tarefas que exigem a interação dos funcionários entre si. Todas as outras metas e objetivos são alcançados de forma otimizada pelos métodos usuais que não são de equipe. Portanto, os mesmos funcionários podem se unir em equipes para resolver problemas de equipe e, ao mesmo tempo, atingir outros objetivos por métodos não de equipe. Assim como o líder - para ele, a liderança de comando deve ser apenas uma parte de todos os métodos pelos quais ele gerencia.

Portanto, não há necessidade de liderança de equipe se não houver tarefas de equipe.

2 sinal de um líder de equipe - mudando os métodos de influenciar os funcionários. Ao trabalhar com a equipe e na equipe, ele muda para métodos de facilitação. Este é um ponto importante - a capacidade do líder de transferir parte das decisões e interações dentro da equipe para que os colaboradores concordem entre si e gerem as melhores formas de completar a tarefa da equipe. A facilitação se estende à resolução de conflitos intragrupo à medida que a equipe se desenvolve. O líder ajuda a resolvê-los, mas não os resolve para os membros da equipe. Caso contrário, o gerente continuará liderando e liderando e, portanto, por hábito, reprimirá a iniciativa dos funcionários. Não haverá equipe, assim como liderança de equipe.

Assim, se o gestor lidera e assume total responsabilidade pelo trabalho do grupo, ele não poderá se tornar um líder de equipe e, consequentemente, não terá uma equipe.

Sinal 3 - a capacidade de delegar decisões no âmbito das tarefas da equipe dentro da equipe. Essa habilidade está intimamente relacionada à confiança no potencial do trabalho em grupo. Se o gestor continua a buscar as melhores soluções para seus colaboradores, sem repassá-las ao grupo, permanece no nível de um líder sem equipe. Liderança de equipe em este caso vai faltar.

Sinal 4 - entendendo sua função na equipe. Consiste em manter o objetivo e transferir as soluções dos problemas para a equipe. E também no fornecimento dos recursos necessários - aqueles que os próprios membros da equipe não conseguem obter. Podem ser recursos financeiros, de informação e outros recursos que a equipe solicita à medida que desenvolve e conclui tarefas.

5 sinais - a capacidade de selecionar os funcionários certos para a equipe. A seleção deve basear-se principalmente nas qualidades profissionais necessárias para o desempenho das tarefas da equipe. À medida que trabalham neles, os funcionários desenvolverão as qualidades pessoais necessárias para uma interação bem-sucedida e adquirirão as habilidades necessárias. Os membros da equipe podem interagir de forma independente e bem-sucedida dentro da estrutura das tarefas da equipe, e também podem se complementar, intercambiar de acordo com as habilidades e funções necessárias. Em uma equipe, os líderes situacionais são alocados para resolver diferentes tarefas, os papéis são alterados de forma flexível.

Por isso, liderança de equipeé a gestão de um grupo, como um organismo único, com o auxílio da facilitação, o que implica em constante desenvolvimento e confiança em seu potencial.

A liderança de equipe está intimamente relacionada à gestão de equipe, que envolve um conjunto de ações gerenciais em relação não aos colaboradores individualmente, mas a todo o grupo. Portanto, na gestão de equipes, os métodos de definição de metas, motivação, organização e controle estão mudando radicalmente.

A maneira mais rápida e confiável de mudar o rumo da gestão estratégica de uma empresa é mudar o líder do processo de mudança estratégica. A liderança em uma equipe é muito importante para a eficácia do seu trabalho. A boa gestão de uma equipa de gestão resulta num bom funcionamento da equipa e numa implementação mais completa e rápida do plano estratégico. Cuidar dos membros da equipe e prestar atenção às relações pessoais são essenciais para a eficácia de uma equipe de mudança estratégica. Os líderes de equipe devem se interessar por seus subordinados não apenas em serviço. Resultados aprimorados de gerenciamento de mudanças ocorrem quando os líderes têm um interesse ativo na capacidade da equipe de realizar seu trabalho com competência. Isso é consequência do fato de que a eficácia da equipe depende tanto da implementação dos planos estratégicos quanto das relações pessoais. O comportamento estratégico orientado para metas deve ajudar a equipe a atingir suas metas.

Foi dito corretamente que os líderes de equipe devem se interessar por seus subordinados, e devem mostrar interesse, e não tratá-los como seu trabalho. Os sentimentos abertos são sempre perceptíveis e apreciados pelas pessoas, e isso é muito importante para um líder de equipe. O líder precisa que suas palavras sejam percebidas não como ordens ou instruções, mas como conselhos amigáveis. Mas isso é característico principalmente dos líderes informais, aliás, por que eles se tornam eles. Mas os líderes formais geralmente recorrem a relações de comando. Isso é mais adequado para líderes de organizações, e os líderes devem ser “amigos” e devem escolher seu próprio comportamento dentro da equipe. Abaixo estão alguns tipos de comportamento do líder.

Tabela 2. Os principais tipos de comportamento de comando do líder

"Funções de Porteiro"	"Abrindo o portão" - o desejo de atrair outros para a discussão; "fechar o portão" - o desejo de conter ou interromper a comunicação dos outros
Diagnóstico	Análise de deficiências ou suas causas em uma situação específica
promoção	Demonstrar simpatia, capacidade de resposta aos outros, apoio verbal e não verbal
Pesquisar e transferir	Encontrar e fornecer as informações corretas
Resolução de conflitos	Disposição para reconhecer o conflito e lidar com ele
Propondo propostas e iniciativas	Sugerir ideias e maneiras de fazer as coisas relacionadas à tarefa que está sendo executada
Avaliação	Avaliação do mérito das propostas e sua eficácia
Expressão de opinião	Fazer julgamentos apropriados sobre a contribuição de cada
Apelo aos sentimentos	Reconhecer e compreender os sentimentos das pessoas
Satisfação das necessidades físicas	Satisfação das necessidades de conforto, acomodação, recreação
Tomando decisões	Participação na tomada de decisão sobre qualquer proposta ou curso de ação

Um líder de equipe que desempenha todas as funções necessárias é uma raridade. Na prática real de gerenciar uma equipe de mudança, alguns líderes serão apaixonados pelo objetivo e naturalmente se concentrarão na tarefa, enquanto outros tenderão a dar preferência aos relacionamentos da equipe. Apenas algumas pessoas sabem como distribuir sua atenção uniformemente - tanto na solução do problema quanto na criação de bons relacionamentos em equipe. No entanto, o ponto chave é garantir que essas funções sejam desempenhadas pelos membros da equipe sem a participação direta do líder. De acordo com a classificação dos papéis da equipe, deve haver alguém atuando como presidente, dando ao coletivista o direito de fornecer tipos de comportamento focados nas relações pessoais na equipe, e ao modelador, performer e mais próximo - fornecer tipos de comportamento focados sobre a execução de tarefas estratégicas. Mas mesmo que todas essas funções sejam executadas, a probabilidade de destruição da equipe permanece. O fato é que as pessoas tendem a trazer motivos pessoais e intenções ocultas para o trabalho em grupo, o que pode dificultar o trabalho em equipe. É difícil discernir a diferença entre um tipo de comportamento focado na manutenção do trabalho em equipe e um comportamento egoísta: o desempenho de uma mesma função comportamental, por exemplo, regular a comunicação ou desempenhar a "função de gatekeeper", pode visar tanto a manutenção harmonia na equipe e na satisfação dos interesses pessoais. Além dos tipos de comportamento organizacional ou de comando do líder, há também uma classificação pela qual, segundo especialistas, é possível identificar tipos egoístas de comportamento do líder.

Tabela 3. Tipos de comportamento egoísta

Tipo de comportamento	Característica de comportamento
ataque-defesa	Agressão ou negação dos outros, preocupação em fortalecer as próprias posições
Bloquear ou criar dificuldades	Criar obstáculos ou dificuldades no caminho das propostas ou ideias de outros, sem apresentar propostas alternativas ou argumentos razoáveis
Abstração	Facilitar a discussão longe de questões em que a posição é vulnerável ou fraca
Impondo aprovação ou reconhecimento	O desejo de fazer os outros sentirem pena de si mesmos, forçando-os a apoiar o líder ou a impor ativamente uma opinião de aprovação sobre o valor de sua contribuição para o trabalho do grupo
eliminação	Recusa em participar do trabalho comum
Pontos definidos	O desejo de "bater em pontos" os outros para fortalecer seu próprio status
Abuso de posição	Monopolização da discussão em grupo, uso de processos de grupo para satisfazer ambições gerenciais pessoais e de poder
Humilhação-dissolução	Concentrar-se em pequenas falhas nas propostas ou contribuições de outros para minar suas posições

No caso, como acontece com os tipos de comportamento de equipe, na classificação acima, os tipos de comportamento egoísta que um líder de equipe pode ter são claramente visíveis. Basta entender os princípios do comportamento do líder para ter certeza de que tipo de comportamento o conduz, egoísta ou, inversamente, com "doação". Além disso, o tipo de comportamento do líder está intimamente relacionado ao estilo de sua gestão e o determina em grande parte. Portanto, um líder com intenções egoístas como parte de uma equipe de mudança é inaceitável. Deve ser aberto, fazer "por" e não "por causa de".

A abordagem do líder para gerenciar a equipe de mudança estratégica pode ser descrita como uma escala com "autoritarismo" em uma extremidade e "participação" na extremidade oposta. Um estilo de liderança autoritário pode interferir na manutenção de relacionamentos pessoais em uma equipe, mas nenhum desses estilos pode garantir o sucesso no alcance dos objetivos da equipe. A aceitabilidade de cada estilo depende das circunstâncias. Uma abordagem democrática pode ser útil para tirar o máximo proveito de uma equipe. O líder do tipo autoritário indica o que precisa ser feito e, ao fazê-lo, usa seu poder ao máximo, permitindo apenas uma influência mínima sobre o estado de coisas dos membros da equipe. No entanto, mesmo um líder com um estilo de liderança autoritário pode anular o papel dos membros da equipe, pois, tendo recebido ordens, os membros da equipe devem interpretá-las e responder de acordo. A equipe sempre tem tolerância para um determinado erro nas ações devido a erros ou comunicações incorretas. Da mesma forma, o poder do líder nunca pode ser zero, independentemente do grau de participação que o líder permite.

Figura 12 - Fatores que determinam o equilíbrio ótimo entre autoritarismo e participação

Não há recomendações universais para determinar o equilíbrio ideal entre autoritarismo e participação, mas vários fatores podem ser levados em consideração.

A eficácia da gestão de uma equipe de mudança estratégica depende da capacidade da equipe em desempenhar as funções de resolver o problema e manter as relações pessoais da forma mais adequada. O líder deve fornecer isso em parte, mas os membros da equipe também têm sua parcela de responsabilidade.

Segundo o filósofo Tulasi Priya, sem líderes, uma organização entra em colapso. “Há muitos exemplos em minha vida em que uma organização informal ruiu em um piscar de olhos devido à saída de um líder”, diz ela. Uma organização formal, via de regra, não fica sem um líder, só que esse lugar pode ser ocupado por uma pessoa que não seja muito adequada para a função. Mas esta é uma medida necessária, porque senão, neste lugar e neste momento, a organização simplesmente entrará em colapso. E é sempre mais fácil criticar um líder do que tomar seu lugar, e até superá-lo no melhor sentido dessas palavras. Muitos não são atraídos por tal perspectiva. Porque “testar pelo poder” é mais terrível do que “testar por dinheiro ou mulheres”.

Em um grupo de pessoas, especialmente em uma equipe, é necessário um líder, e não apenas um líder, mas uma pessoa digna de ser chamada de líder. Se ele não possui as qualidades necessárias inerentes a um bom líder, isso equivale à sua ausência. Em uma equipe de mudança, o líder deve “semear” a calma e evitar o pânico.

As razões do insucesso das equipes da maioria das corporações estrangeiras, como observou o professor americano de administração da Dartmouth Business School Sidney Finkelstein, não residem apenas na incapacidade de aproveitar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo e ignorar os fracos sinais enviados por no mercado, mas também na ausência de comportamento construtivo e simplesmente em erros óbvios. Na mediocridade, como regra, é impossível censurar os chefes das organizações. Outra coisa é que às vezes eles não têm competências especiais e experiência de gestão em situações específicas que levam a uma crise.

O líder da equipe de mudança deve ter não tanto a capacidade de liderar a equipe quanto a capacidade de convencer as pessoas, pois nas mudanças estratégicas o principal obstáculo é a resistência dos colaboradores, e a tarefa da equipe de mudança é minimizar essa resistência.

Especialistas identificam vários tipos de líderes. Isso pode ajudar na formação da equipe, quando surge a questão da “promoção” do líder. Por exemplo, o professor de ciências econômicas Lapygin Yu.N. dá a seguinte classificação de líderes:

Figura 13 - Tipos de líderes

Líderes - os analistas veem o mundo apenas racionalmente, dividindo-o em preto ou branco, eles devem sempre ter a resposta certa. Eles se interessam por números e fatos, são racionais, consideram e verificam tudo, procuram a resposta certa, sistematizam tudo.

Líderes que têm uma visão do futuro estado ideal da organização estão cheios de ideias que inspiram seus seguidores, mas organizam mal o lado prático das coisas. Eles têm uma visão clara do objetivo, mas não veem obstáculos, autoconfiantes, carismáticos, originais, brilhantes, seguem instintos, intransigentes, excêntricos.

Líderes - os praticantes encontram êxtase em fazer com que os outros "andem na linha". Eles forçam os outros a “andar na linha”, se envolver em “torcer os braços”, levar as pessoas a “lutar”, adorar a turbulência dos negócios.

Cada líder com seu próprio tipo "gerenciará" a equipe no estilo apropriado. Isso deve ser levado em consideração na hora de formar uma equipe, e com que finalidade ela é criada, pois essa pode ser uma etapa fundamental na formação. Para uma equipe de mudança, um líder que combina qualidades analíticas com visão de futuro é mais adequado, pois no nosso caso é necessário analisar e apresentar claramente o objetivo e o estado da organização após a mudança.

Um bom líder deve ter carisma suficiente. Carisma, conforme definido pelo renomado especialista em motivação Nikolaus Enkelmann, é a capacidade de atrair e manter a atenção dos outros. Uma pessoa carismática é dotada de poder sobre outras pessoas, que se manifesta ao influenciar seus pensamentos e ações. Esta é uma qualidade indispensável dos verdadeiros líderes. Um líder é uma pessoa que tem seguidores que o ajudam a atingir o objetivo pretendido, embora às vezes "as inclinações de liderança sejam confundidas com ostentação externa, arrogância, força". A liderança não é uma influência contundente, mas sutil nas relações entre as pessoas, cujo resultado é a disposição de seguir voluntariamente o líder. Além disso, a liderança é uma categoria situacional.

Nem todos se tornam líderes, mas apenas pessoas autoconfiantes que representam claramente o objetivo pelo qual estão lutando. Além disso, um líder de sucesso, segundo especialistas, deve ter as qualidades mostradas na Figura 14.

A ponte entre a fantasia e o senso comum é a capacidade de análise. Um líder eficaz pode mobilizar as pessoas para atingir um objetivo compartilhando sua visão com elas.

Figura 14 - Qualidades de um líder de equipe

Há também outra classificação de qualidades que um líder deve ter:

Na verdade, um líder deve ter fantasia e bom senso, e uma combinação desses elementos é essencial para um líder. Como resultado, é precisamente a capacidade de atividade efetiva que aparece, ou seja, liderar efetivamente a equipe. As qualidades de um líder não se limitam às classificações acima. Um bom líder deve constantemente melhorar e desenvolver em si mesmo cada vez mais novas qualidades necessárias para uma gestão eficaz da equipe.

Os especialistas identificam uma lista de funções que o líder da equipe deve implementar.

Tabela 4. Funções do líder de equipe

Os autores de The Challenge of Leaders, Bengt Karloff e Sven Sederberg, observam que, para muitas pessoas orientadas para a interação, o trabalho em grupo é agradável no início, mas com o tempo, o clima se deteriora, pois verifica-se que muito pouco trabalho foi feito. A pessoa puramente auto-orientada transforma as reuniões do grupo em brigas de galos e, para muitos membros do grupo orientados para tarefas, as reuniões são produtivas no início, mas se tornam mais entediantes com o tempo. O conteúdo da liderança em um grupo é imperceptivelmente determinado pelo próprio grupo, e se o grupo precisa de orientação para a tarefa, então seus membros sistematicamente se voltam e ouvem a pessoa orientada para a tarefa.

De acordo com Bengt Karloff e Sven Sederberg, a equipe tem um líder informal e não formal. O próprio grupo escolhe quem seguirá. Em nossa opinião, este é o mais opção perfeita. Graças a isso, não haverá conflitos no grupo relacionados à insatisfação do líder "nomeado".

A influência do líder na equipe domina, o que lhe permite mudar a direção da consciência e os padrões de comportamento dos outros membros do grupo.

Assim, foram considerados os principais tipos de líderes, inclusive os egoístas. Constatou-se que os líderes possuem certas qualidades, sem as quais sua influência na equipe não será efetiva. Mas não é aconselhável se debruçar sobre as qualidades já existentes, é preciso aprimoramento constante, talvez, se a criação de uma equipe tiver uma perspectiva de longo prazo, então realizar vários tipos de treinamentos quanto à eficácia do líder. No que diz respeito à equipe de mudanças, o papel do líder não é de pouca importância aqui. Ele deve ser o cérebro dessa “máquina”, e todos os outros membros da equipe devem ser os “nervos”, obrigando os demais a seguir o caminho certo, e dependendo dos “impulsos” que o líder enviar, a “máquina” como um todo vai funcionar. E seu trabalho já depende do alcance da meta, ou seja, no nosso caso, a implementação de mudanças estratégicas.

Quanto ao capítulo como um todo, pode-se notar aqui que, para formar uma equipe de mudança, é preciso contar com princípios gerais formação da equipe. No capítulo 1, vários processos foram discutidos, descrevendo a formação de equipes com mais ou menos detalhes. Com base neles, tentaremos imaginar o processo mais conveniente para formarmos uma equipe de mudança estratégica.

Figura 16 - Processo de formação da equipe

Qualquer processo, incluindo o processo de team building, deve começar com a preparação, ou seja, trabalho preliminar. Portanto, o passo inicial no processo de construção de uma equipe de mudança estratégica deve ser a preparação. Isso deve incluir o desenho da equipe, a definição de seu propósito, metas, objetivos e o papel da equipe. Depois de desenhada a equipa, é necessário criar condições de trabalho para os seus futuros membros. Concluída a preparação, inicia-se a formação propriamente dita, ou seja, a definição e estruturação da composição da equipe. Assim que a composição da equipe é formada, inicia-se a adaptação de seus integrantes às novas condições. Ao mesmo tempo, ou com uma ligeira diferença de tempo, começam o agrupamento e a cooperação. As duas últimas fases são naturais, ou seja, ocorrerá independentemente de fatores externos. E a tarefa da liderança neste momento é criar condições favoráveis ​​para o fluxo desta etapa de formação da equipe. O próximo passo é definir os padrões de desempenho da equipe. Esta é a tarefa da gestão ou gestores envolvidos neste processo. Depois que a equipe está totalmente formada, ela começa a funcionar e participa diretamente do projeto, ou seja, realiza as tarefas que lhe são atribuídas. Neste momento, a gestão da organização precisa ser auxiliada no trabalho, ou seja, fornecer suporte à equipe de mudança. Por fim, quando os objetivos são alcançados, ou seja, as mudanças estratégicas planejadas são realizadas, a equipe é dissolvida.

Não devemos esquecer o processo de desenvolvimento da equipe, que não está indicado na Figura 16. Sua ação deve começar quase simultaneamente com o próprio processo de formação e, se possível, continuar até a fase de dissolução. Na verdade, como a equipe será desenvolvida será a eficácia de suas atividades.

Para além de preparar e selecionar, e possivelmente criar um novo processo de formação de uma equipa de mudança estratégica, é necessário ter em conta a influência de vários fatores neste processo, que serão considerados e analisados ​​no Capítulo 2 desta dissertação.