Caracteristici ale construirii unui sistem adecvat de management al carierei personalului. Planificarea carierei Informații despre companie

  • 4 motive pentru care angajații nu sunt interesați de creșterea carierei
  • Cum să păstrați angajații dacă nu le puteți oferi o creștere în carieră

Cariera de angajat– aceasta este, fără îndoială, o dezvoltare. Oportunitatea de creștere a carierei necesită o înțelegere clară a scopului dorit, planificarea acțiunilor necesare pentru a-l atinge. Specialiștii ambițioși și calificați sunt atrași să lucreze în companii care oferă oportunități de creștere în carieră. Potrivit statisticilor, 22% dintre ruși se mută în altă regiune în scopul creșterii carierei.

Cu toate acestea, perspectivele de carieră ar putea să nu atragă toți specialiștii angajați. În timp ce unii se pot imagina în rolul unui carierist, pentru alții poziția actuală cu sarcini curente este destul de suficientă. Pentru fiecare angajat, trebuie selectate obiective individuale de dezvoltare a carierei - oferind posibilitatea de a-și realiza ambițiile personale, de a-și îmbunătăți statutul social etc.

Cei mai buni angajați sunt angajații întreprinzători. Sunt plini de idei noi, sunt gata să muncească din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cei mai periculoși - mai devreme sau mai târziu decid să lucreze pentru ei înșiși. În cel mai bun caz, pur și simplu vor pleca și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, îți vor lua informațiile, un grup de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă ești deja abonat la revista Director General, citește articolul

Deși este încă posibil să se identifice o serie de tendințe generale de gen în chestiuni de creștere a carierei. În special, pentru bărbați, este mai atractiv să-și construiască o carieră prin mobilitate ascendentă, ajungând în cele din urmă la o poziție de conducere.

Adesea femeile nu intenționează inițial să ajungă în poziții de conducere, ci lucrează pentru a îmbunătăți și dezvolta competențe nu manageriale, ci profesionale. Cu toate acestea, acest lucru îi ajută în cele din urmă să urce pe scara carierei.

Există două tipuri de creștere a carierei

Vedere verticală a creșterii carierei. Angajații urcă pe nivelele structurale ale ierarhiei (scara carierei). Un exemplu izbitor este afacerea din turism: curier, asistent manager, manager, senior manager, director.

Tip orizontal de creștere a carierei – creșterea profesională a unui specialist. Aceasta implică îmbunătățirea abilităților tale, lucrul la abilitățile și cunoștințele tale. Obținerea de asemenea abilități unice, specializate, care vor fi valoroase pentru lucrul în companie. La promovare în acest caz, va avea loc o modificare a salariului și a responsabilităților angajatului, cu o extindere a funcționalității, dar de obicei poziția din structură rămâne aceeași. Conceptul de scară de carieră nu se aplică în acest caz.

  • Cariera managerială: de ce unii reușesc și alții nu?

4 motive pentru care angajații nu sunt interesați de cariera lor

1. Angajatul este deja mulțumit de tot.

2. Hobby-urile sunt mai importante decât munca. Mulți oameni consideră munca doar ca o modalitate de a câștiga bani și își concentrează tot timpul liber și gândurile asupra hobby-urilor personale. Acest fenomen nu este înfricoșător dacă angajatul lucrează conștiincios.

3. Persoana este deplasată. Dacă o persoană nu este interesată de muncă, este puțin probabil să caute avansare în carieră în compania ta.

4. Compania nu a creat condiții pentru creștere. Avin deseori situații când, după îmbunătățirea calificărilor, un angajat lucrează pe noi responsabilități, dar rămân aceleași condiții de muncă, fără creșterea salariului. Treptat, angajații unei astfel de companii încep să lucreze conform principiului „casa mea este la margine”.

Cum să sprijiniți angajații în dezvoltarea carierei lor

Creșterea carierei (promovarea) a unui angajat este întotdeauna asociată cu o extindere a gamei sale de sarcini și cu o creștere a responsabilității. Cu toate acestea, mulți manageri nu se simt suficient de sprijiniți de companie în timpul tranzițiilor în carieră. Și în timp ce întreprinderile occidentale au un sistem care îi ajută pe manageri să stăpânească noi niveluri profesionale, în Rusia acest lucru este încă rar. Prin urmare, CEO-ul companiei are responsabilitatea de a crea condiții pentru creșterea profesională a managerilor și de a le oferi sprijinul necesar în timpul tranzițiilor în carieră.

Cu ce ​​se confruntă un angajat numit într-o poziție de vârf?

Principalele beneficii pentru care liderii se străduiesc să ajungă în vârf sunt capacitatea sporită de a lua decizii și de a influența evenimentele, precum și respectul și banii. Cu toate acestea, atunci când trece la un nou nivel de muncă, o persoană se confruntă cu o serie de probleme pe care îi poate fi greu să le rezolve singur.

În primul rând, trebuie să-ți schimbi modul de a gândi. Un nou mod de a gândi este cheia succesului în dezvoltarea unei cariere de management. Când se deschid perspective pentru un manager, acesta trebuie să acorde atenție noilor aspecte ale muncii, să înceapă să gestioneze timpul diferit și să-și reconsidere prioritățile. Acest lucru nu se întâmplă de la sine, ci necesită efort. Principalul stres pe care managerii îl experimentează atunci când trec la un nou nivel se datorează faptului că nu înțeleg ce valori ar trebui să transmită celorlalți. Sunt sfâșiați între vechile obiceiuri și atitudini și cerințe noi, în fața cărora se simt neprotejați și confuzi.

În al doilea rând, este necesar să se construiască noi comunicații. După trecerea la un nou nivel de management, managerul trebuie să acorde mai multă atenție comunicării și construirii interacțiunilor echipei.

În al treilea rând, autoritatea trebuie delegată. Aceasta rămâne una dintre cele mai dificile provocări pentru un manager în creștere. Mai mult, cu cât un manager a rezolvat el însuși problemele cu mai mult succes, cu atât i-a fost mai greu, după promovare, să încredințeze această muncă subordonaților săi.

În al patrulea rând, este necesar să reziste jocurilor politice (rivalitatea, lupta pentru influență, apropierea de conducere etc.). Tranzițiile în carieră cresc influența și controlul. În acest sens, trebuie să acordăm mai multă atenție relațiilor. Managerii notează că, cu cât nivelul lor este mai ridicat, cu atât trebuie să suporte mai multe presiuni distructive.

În al cincilea rând, este necesar să se lucreze în condiții de incertitudine. Managerii se străduiesc să crească, dar evaluează un salt în carieră drept stres (al doilea în ceea ce privește nivelul de stres după divorț). Pe măsură ce un lider urcă pe scara carierei, presiunea sarcinilor și responsabilităților asupra unui lider crește.

Creșterea carierei implică multe schimbări în viziunea asupra lumii a unei persoane. Colegii devin brusc subalterni, deciziile luate devin extrem de importante, iar opiniile devin grele.

În etapa de tranziție la un nou nivel de muncă, un angajat trebuie, în primul rând, să nu mai fie „manager de mijloc” și să se transforme într-un „manager”. Aceasta înseamnă că el trebuie să fie gata să fie responsabil nu doar pentru deciziile luate, ci și pentru subalternii săi. În al doilea rând, trebuie să realizeze un nou nivel de responsabilitate față de companie și echipă. În al treilea rând, învață să-și gestioneze cu competență subalternii: organizează munca astfel încât, chiar și în absența lui, departamentul care i-a fost încredințat să funcționeze fără probleme și eficient.

Când trece de la nivelul mediu la cel superior în afacerea noastră, un manager trebuie să reconstruiască relațiile cu ceilalți. Sarcina lui este să mențină subordonarea în comunicarea cu colegii de ieri (dar în același timp să mențină loialitate și relații de prietenie), precum și să se poziționeze corect în fața colegilor manageri: să se arate ca un manager profesionist, rămânând în același timp diplomat în construcție. comunicatii si rezolvarea situatiilor conflictuale.

  • Generația Y: cum să lucrezi cu ei pentru a nu te dezamăgi nici pe tine, nici pe ei

Cum să sprijiniți un manager de top nou numit

Prin extinderea cercului de autoritate al managerului, ducându-l la un nou nivel de muncă, directorul general trebuie să susțină dorința managerului în creștere de a lucra într-o nouă poziție. Cei mai inspiratori factori în timpul unei tranziții în carieră sunt oportunitatea de a lua decizii semnificative pentru companie (sau mari divizii), de a influența situația și, de asemenea, de a fi respectați de colegi. Cu alte cuvinte, managerii de top sunt inspirați de faimă.

Pentru a face lucrul cu potențial de leadership în compania dvs. sistematică, începeți cu pași simpli:

Trebuie să înțelegeți ce categorii de specialiști din compania dvs. urcă rapid pe scara carierei (de exemplu, manageri de vânzări sau manageri de proiect). Instruiți serviciul de personal să contureze conținutul muncii acestor specialiști pentru fiecare post și să înregistreze abilitățile cerute acestora.

Cu cât un angajat urcă mai sus pe scara carierei, cu atât mai mult trebuie să se angajeze în stabilirea relațiilor de echipă. Explicați managerilor că dezvoltarea acestor relații face parte din noul loc de muncă. Atunci când selectează candidații pentru promovare, CEO-ul trebuie să țină cont de faptul că unora le pasă doar de specializarea lor profesională. Astfel de oameni nu sunt pregătiți să-și petreacă cea mai mare parte a timpului organizând munca altor oameni, așa că nu vor putea fi eficienți într-o nouă poziție.

O parte semnificativă a sprijinului CEO-ului ar trebui să constea în formarea managerilor pentru a renunța la responsabilitățile lor anterioare. Instruiți serviciul de personal să dezvolte un sistem de sarcini pe care trebuie să le rezolve angajații de la diferite niveluri ale ierarhiei. În perioada de creștere a carierei, orice manager ar trebui să aibă ocazia să-și analizeze responsabilitățile actuale și să discute cu managerii de la nivelul la care se mută.

Ar trebui să comunicați mai mult cu managerii. Boala multor organizații sunt jocurile politice. Puteți combate acest lucru dând personal un exemplu: CEO-ul ar trebui să fie deschis la cooperare și să comunice direct cu managerii promițători. Oportunitățile de comunicare pot fi găsite, de exemplu, în cadrul trainingurilor comune sau evenimentelor speciale pentru managerii companiei.

Sprijiniți fiecare manager pe măsură ce sunt numiți într-o nouă poziție. Chiar și cei mai talentați manageri trebuie să se adapteze la noile condiții de muncă. În această perioadă au nevoie în special de sprijin informațional și psihologic din partea colegilor și a directorului general. Nu lăsați angajatul singur cu o nouă poziție; instruiți departamentul de HR să dezvolte un sistem de activități care să sprijine managerii în timpul misiunilor.

Cum să sprijiniți angajații în timpul unei progrese în carieră

În timpul creșterii carierei, femeile sunt mai active decât bărbații în căutarea sprijinului de la consultanții externi și colegii din companie. Au nevoie de atenția managementului imediat.

Femeilor le este mai greu să reziste jocurilor politice care însoțesc creșterea carierei. Mai ales atunci când încep o nouă poziție, este important ca ei să simtă că ești gata să-i protejezi.

Autoanaliza este importantă pentru femei. Ajutați-i cu această muncă asupra lor în perioada de creștere a carierei: oferiți-le oportunitatea de a se baza pe consultanți și antrenori.

Femeile consideră că abilitatea de a inspira încredere este cea mai importantă abilitate de conducere. Ajutați-i să stabilească contacte cu noii colegi, demonstrați-vă că susțineți propunerile rezonabile.

Viețile personale și de afaceri ale femeilor sunt strâns legate, iar progresele în carieră au adesea un impact negativ asupra bunăstării personale. Permiteți-le să dedice suficient timp vieții lor personale, nu vă bazați pe ore suplimentare.

  • Organizarea trainingului corporativ: 13 pași de la idee până la implementare

Cum să păstrați angajații dacă nu puteți oferi dezvoltare a carierei

Exemplul 1. Poziția nu este importantă - sarcinile sunt importante. În departamentul comercial al unei companii de construcții din Krasnoyarsk, componența echipei nu s-a schimbat de mulți ani. Șeful departamentului afirmă: „Nu contează ce este scris în cartea de muncă, ceea ce contează este ceea ce faci pentru companie și sarcinile pe care managerul ți le încredințează.” Când o companie primește un șantier nou, șeful îi spune subalternului său: „Ați crescut deja ca specialist, așa că vă pot transfera unul dintre proiectele mele.” Pentru un angajat, aceasta înseamnă interacțiunea personală cu un reprezentant al clienților, supravegherea documentelor și rezolvarea problemelor controversate care apar. La rândul său, un specialist matur poate transfera unele dintre responsabilități unui coleg mai puțin ocupat sau mai tânăr. Sarcina suplimentară nu afectează salariile angajaților de linie, dar aceasta este o oportunitate excelentă pentru aceștia de a câștiga experiență și de a se arăta în cea mai bună lumină. Astăzi, acesta este unul dintre cele mai stabile și productive departamente din companie.

Exemplul 2. Motivarea nu numai a angajaților, ci și a copiilor acestora. Pentru a fideliza angajații de linie (vânzători, încărcători, bucătari), un lanț de magazine alimentare din Krasnoyarsk organizează anual un eveniment pentru copiii lor numit „Excelent Student of Krasny Yar”. În timpul anului școlar, școlarii își înscriu notele pe un formular special, care este certificat de profesor. Reprezentanții lanțului de băcănie calculează apoi scorul mediu și determină câștigătorii. Copiii excelenți primesc premii valoroase (vouchere, laptop-uri, seturi de construcție etc.).

Exemplul 3. Prioritatea este familia. Dealerul auto apără prioritatea valorilor familiei față de alte domenii ale vieții. Nici o singură dată importantă din viața exploatației nu este completă fără participarea familiilor angajaților; în plus, în fiecare an, dealerul de mașini organizează petreceri de Anul Nou pentru copii pe teritoriul său. Managementul oferă copiilor adulți ai angajaților asistență pentru înscrierea în departamentele de automobile ale universităților și instituțiilor de învățământ de specialitate secundare, de exemplu, scrierea unor scrisori bune de recomandare solicitanților sau plata pentru educația prin corespondență. Aceeași asistență este acordată și angajaților întreprinderii înșiși care doresc să primească o educație: cu aceștia se semnează un așa-zis contract de student, în caz de încălcare a căruia angajatul returnează companiei fondurile cheltuite pentru studiile sale. În aceeași firmă, pentru mulți ani de muncă, se obișnuiește să răsplătească angajații cu o insignă de distincție de aur (și anume aur!). Textul gravat „Cu recunoștință pentru mulți ani de muncă în companie” trezește emoții deosebite în rândul angajaților.

Nu toate companiile își deschid în mod regulat poziții de conducere. Pentru a reduce probabilitatea ca specialiștii să plece din cauza lipsei de creștere a carierei, extindeți gama responsabilităților lor, implicați angajați valoroși în proiecte temporare, oferindu-le puteri suplimentare. Încercați să prezentați noi responsabilități ca o modalitate de a vă crește capitalizarea pe piața muncii - la urma urmei, competențele dobândite în funcția actuală îl vor ajuta pe angajat să aplice pentru o poziție superioară în viitor.

Analiza politicii sociale a Vertell SRL, realizată în al doilea capitol al proiectului de curs, a arătat clar că există o serie de probleme în organizație care trebuie rezolvate, creând condiții pentru păstrarea acestei echipe și dezvoltarea unei cariere. program pentru personalul organizației.

Pentru a lua decizia corectă cu privire la cariera angajaților tăi, trebuie să înțelegi clar cine sunt angajații organizației și ce sunt aceștia.

Necesare în organizație există o serie de probleme care sunt necesare).

Fig.3.1

Rezultatele evaluării pot fi înregistrate sub forma unui CV pentru fiecare angajat.

S - acuratețe, specificitate;

M - adecvare și comensurabilitate;

A - accesibilitate;

R - eficacitate;

Tabelul 3.1. Harta spațiului de carieră a Vertell LLC

PROFESIONALISM

Zona proprie

Autostudiu

Certificari pentru produsele cu care lucrati

Domenii conexe

Principii de bază – teorie generală

Interes pentru alte produse (în interiorul companiei, în afara companiei)

Marketing (piață)

Domenii de aplicare

Înțelegerea generală a motivului pentru care se realizează munca (din punctul de vedere al clientului)

LUCRU IN ECHIPA

Din punctul de vedere al interpretului

Metode și abordări de lucru (în interiorul companiei, în afara companiei)

Triplă constrângere: calitate, termene, bani

Management liniar al timpului

Standarde de calitate a muncii

Din punct de vedere al managerului

Împărțirea unei probleme generale în componentele sale cele mai simple

Prioritizare

Delegarea sarcinilor și controlul executării acestora

Abilități de conducere

COMUNICAȚII

Încredere, argumentare, pozitivitate

Scris

Documentatia proiectului

Corespondenţă

Transfer de experiență (oportunitate de a se antrena)

Conducerea de seminarii tematice (prezentări)

Gestionarea creșterii altor angajați (supraveghere, mentorat)

În cadrul echipei

Profesionalism + comunicare + transfer de experiență

Realizarea de seminarii de formare + capacitatea de a prezenta rezultate

În afara companiei

Publicare în periodice

Accesorii externe (insigne, cărți de vizită etc.)

LOIALITATE

Obiectivele companiei

Obiectivele departamentelor

Obiectivele proiectului

Obiective personale

Inițiativa pentru schimbare

Înțelegerea procesului

restaurant

Activități

Comunicare (reciprocă

acțiune)

Prezentarea informatiilor tehnice

Înțelegerea procesului de service

Nevoile proiectului

restaurant

Management de proiect

Conducere

Nivel de intrare (stagiar)

Manager junior

Avansat

Administrator

Avansat

Manager senior

Avansat

Supraveghetor

Avansat

Fig.3.2 Plan de dezvoltare a carierei pentru angajații Vertell LLC

După stabilirea scopurilor și obiectivelor de creștere a carierei angajaților organizației, proiectarea „spațiului de carieră” al Vertell LLC, este necesar să se întocmească un plan de creștere a carierei angajaților organizației (Fig. 3.2)

Ar trebui elaborat un plan de dezvoltare a carierei pentru fiecare angajat în parte.

Fig.3.3 Plan de creștere a carierei pentru manageri și specialiști

După evaluarea potențialului angajaților și întocmirea unui plan de carieră pentru angajați, este necesar să se elaboreze un plan de dezvoltare personală pentru fiecare angajat, al cărui scop ar trebui să fie stimularea formării angajaților, dobândirea de către angajații a abilităților și cunoștințelor necesare. organizaţie care să le permită să ocupe posturi vacante.

Este necesar să se organizeze training pentru manageri în sistemul de instruire în vânzări pe cheltuiala organizației.

Politica de planificare a carierei a Vertell LLC va fi implementată prin adoptarea următoarelor documente:

1. regulamente de carieră;

2. prevederi privind evaluarea potenţialului angajaţilor;

3. prevederi privind planificarea dezvoltării personale;

4. Regulamente privind constituirea unei rezerve de personal.

„Ofițer de personal. Gestiunea evidenței personalului”, 2010, N 7

Promovarea, viziunea asupra perspectivelor de dezvoltare a carierei, înțelegerea obiectivelor actuale și viitoare ale muncii întăresc motivația de muncă a angajatului. Consolidarea condițiilor și regulilor de avansare în carieră a angajaților din companie este posibilă datorită elaborării și aprobării actului local corespunzător - reglementări privind cariera în afaceri. Procedura de dezvoltare a conținutului său este descrisă în articol.

Satisfacția în muncă ca atitudine evaluativă și emoțională a unui individ sau a unei echipe față de munca prestată și condițiile progresului acesteia se formează datorită interrelației dintre satisfacția privată cu aspectele individuale ale vieții profesionale: satisfacția față de organizarea, conținutul și productivitatea muncii. , condiții decente de muncă, satisfacție față de calitatea vieții în muncă, remunerare, relații în echipă etc.

De asemenea, este posibilă creșterea satisfacției în muncă prin instrumente de management al carierei în afaceri.

Regulamentul de carieră este un document care reglementează procesul de management al carierei la o întreprindere sau organizație.

În regulamentul de carieră, departamentul de personal stabilește procedura de gestionare a carierei de afaceri a specialiștilor și a managerilor de companie. Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de măsuri de planificare, organizare, motivare și monitorizare a creșterii în carieră a unui angajat, pe baza obiectivelor, nevoilor, oportunităților, abilităților și înclinațiilor acestuia, precum și pe baza obiectivelor, nevoilor, oportunităților și conditiile economice ale firmei. În acest articol vom analiza în detaliu cum să întocmim o declarație de carieră folosind exemplul unui document deja creat pentru o mare societate holding de personal.

Structura reglementării carierei trebuie să corespundă strategiei de personal a companiei și să țină cont de obiectivele personale ale fiecărui angajat, pe baza cărora se desfășoară activități care să promoveze dezvoltarea carierei angajatului în direcția corectă.

Această prevedere definește:

  • principii de gestionare a carierei de afaceri a companiei;
  • instrumente de management al carierei în afaceri;
  • procedura de dezvoltare individuală a unui angajat al companiei;
  • procedura de formare si dezvoltare a rezervei de personal a societatii;
  • finalizarea unui program individual de coaching în carieră pentru manageri superiori, precum și
  • reglementează responsabilitățile părților la organizarea procesului de management al carierei.

Funcțiile acestui document sunt:

  • optimizarea tehnologiei de management al carierei personalului din companie;
  • detalierea, sistematizarea și specificarea schemei de management al carierei;
  • stabilirea unui algoritm pas cu pas pentru managementul carierei și identificarea responsabililor pentru fiecare etapă.

Secțiunea 1. Dispoziții generale

„Dispozițiile generale” stabilesc:

  • cadrul legislativ care a stat la baza elaborării documentului;
  • principalele obiecte ale reglementării;
  • scopul creării unui regulament de carieră;
  • Persoanele responsabile sunt determinate.

Exemplu de text pentru secțiunea 1

Prezentele Regulamente au fost elaborate în conformitate cu legislația în vigoare și cu politica XXXXX SRL (denumită în continuare Compania) în domeniul managementului personalului.

Prezentul Regulament stabilește procedura de gestionare a carierei de afaceri a specialiștilor și managerilor Societății. Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de măsuri de planificare, organizare, motivare și monitorizare a creșterii în carieră a unui angajat, pe baza obiectivelor, nevoilor, oportunităților, abilităților și înclinațiilor acestuia, precum și pe baza obiectivelor, nevoilor, oportunităților și condiţiile economice ale Societăţii.

Prezentul regulament reglementează următoarele aspecte:

  • principiile de gestionare a carierei de afaceri a angajaților Companiei;
  • procedura de desfășurare a discuțiilor de carieră cu angajații Companiei;
  • organizarea de mentoring în Companie;
  • procedura de elaborare a planurilor individuale de carieră pentru angajații Societății;
  • formarea și pregătirea rezervei de personal a Companiei;
  • repartizarea atribuțiilor și responsabilităților pentru gestionarea unei cariere în afaceri între managerii Companiei.

Prezentul Regulament se aplică tuturor diviziilor Companiei.

Crearea unui sistem de gestionare a carierei de afaceri a angajaților Companiei se realizează cu scopul de a:

  • reducerea preocupărilor și incertitudinii în rândul noilor angajați;
  • reducerea fluctuației personalului;
  • creșterea loialității personalului care lucrează;
  • creșterea motivației profesionale în rândul angajaților;
  • reducerea numărului de situații conflictuale din Companie;
  • creșterea eficienței utilizării resurselor umane ale Companiei.

Facilitarea planificării și implementării carierei de afaceri a angajaților Companiei este responsabilitatea fiecărui manager senior și mediu actual al conducerii Companiei.

Departamentul de personal al Companiei coordonează toate tipurile de activități de planificare și implementare a carierei de afaceri a angajaților Companiei și, de asemenea, oferă asistență metodologică diviziilor Companiei pe toate aspectele legate de planificarea și implementarea carierei de afaceri a angajaților.

În diviziile structurale ale Companiei, șefii diviziilor structurale ale Companiei sunt responsabili de implementarea măsurilor de gestionare a carierei de afaceri a angajaților.

Secțiunea 2. Principii de gestionare a carierei în afaceri a angajaților

Dintre numeroșii factori care influențează soluționarea problemei principale (îmbunătățirea managementului unei cariere în afaceri într-o companie), cei mai semnificativi sunt următorii:

  • „tinerețea” relativă a organizației (6 ani); acesta este și motivul influenței crescute a multor alți factori;
  • cea mai mare parte a echipei sunt muncitori tineri (sub 30 de ani), ceea ce, pe de o parte, ușurează sarcina (percepție excelentă a inovației), pe de altă parte o complică (personalul este foarte mobil, „fluid”, sensibil la problemele de carieră);
  • specificul activităților organizației este IT, prin urmare personalul trebuie să aibă un potențial creativ ridicat și să-l poată dezvolta (acest lucru este valabil mai ales pentru un astfel de departament precum redacția unei reviste); în plus, piața tehnologiei informației, în principiu, nu permite inerția organizației, iar aici, așa cum sa menționat deja, lupta pentru angajați calificați capătă proporții deosebit de grave;
  • specificul culturii organizaționale a companiei - organizația se află într-o etapă de tranziție, de la o companie compactă „de tip familial” la o organizație cu procese mai mult sau mai puțin formalizate;
  • structură de personal eterogenă pe domenii profesionale: există specialiști în vânzări, finanțe, IT, marketing, jurnaliști și alte câteva categorii;
  • structură organizatorică relativ „plată”, adică În momentul de față, în companie există două sau trei niveluri de conducere (director general - director de zonă - și - în unele cazuri - șef de grup, departament sau proiect).

Ținând cont de acești factori, directorul general al companiei, împreună cu managerul HR, au formulat principiile pentru îmbunătățirea sistemului de management al carierei (denumit în continuare CC):

  • Sistemul de management trebuie să fie flexibil, adică lucrează în relație cu un angajat din orice categorie prezent în companie, dar în același timp au potențialul de specificare maximă pentru un anumit grup, funcție sau persoană;
  • Sistemul de management trebuie să fie inovator, adică ia în considerare ultimele tendințe în domeniul managementului personalului și îmbunătățește în continuare luarea în considerare a acestora;
  • Sistemul de management trebuie să fie universal, adică oferă posibilitatea de avansare atât pe orizontală, cât și pe verticală, o combinație a primei și a doua, și oferă, de asemenea, un mediu confortabil pentru acei angajați care sunt complet mulțumiți de poziția lor actuală, au succes în cadrul acesteia și nu planifică dezvoltarea ulterioară în întreaga organizație ;
  • sistemul de management trebuie să țină cont de interesele ambelor părți (organizație și angajat);
  • sistemul de management trebuie să fie interconectat cu alte subsisteme ale sistemului de management;
  • sistemul de management ar trebui să fie logic, în niciun caz discret, adică ar trebui să funcționeze pe toată perioada șederii unui angajat în organizație - de la primul interviu în etapa de selecție până la concediere;
  • sistemul de management trebuie să fie eficient; Organizația are nevoie de o soluție reală la problema gestionării carierei de afaceri a personalului său, și nu de un set de documente relevante pentru prezentare.

Exemplu de text pentru secțiunea 2

2.1. Sistemul de management al carierei în afaceri se aplică oricărei categorii de angajați disponibile în Companie.

2.2. Sistemul de management al carierei in afaceri trebuie sa tina cont de ultimele tendinte in domeniul managementului personalului si sa fie imbunatatit constant pentru a le tine cont.

2.3. Sistemul de management al carierei în afaceri permite posibilitatea de avansare orizontală și verticală a angajaților și oferă, de asemenea, un mediu confortabil pentru angajații care nu intenționează să se mute în continuare în cadrul companiei.

2.4. Sistemul de management al carierei în afaceri ia în considerare atât interesele Companiei, cât și ale angajatului.

2.5. Sistemul de management al carierei în afaceri funcționează în relație constantă cu sistemul de management al organizației în ansamblu.

2.6. Sistemul de management al carierei în afaceri funcționează pe toată perioada de angajare a unui angajat în Companie.

Secțiunea 3. Procedura pentru interviurile de carieră cu angajații

Planificarea individuală a carierei ar trebui să înceapă cu autoevaluarea, al cărei scop este autocunoașterea (deseori se folosește termenul „autodeterminare”), care este un factor cheie pentru succes. Cu toate acestea, autoevaluarea adecvată este adesea imposibilă fără ajutor extern, prin urmare, împreună cu testele care ajută la evaluarea caracteristicilor personale și comportamentale, conversațiile individuale despre carieră ar trebui folosite la fiecare etapă de evaluare. Cel mai important tip de astfel de conversație este conversația în timpul selecției (interviul) - în acest moment angajatorul și viitorul angajat determină interese comune și posibilitatea implementării lor.

Conversația ar trebui să fie inițiată în primul rând de mentorul angajatului și managerul de resurse umane. Supraveghetorul imediat poate lua parte și la conversații. De asemenea, se recomandă implicarea unor specialiști externi – antrenori; această metodă este relevantă în special pentru autoevaluarea managerilor de top.

În timpul unei conversații despre carieră, trebuie respectate următoarele principii:

  • încredere în abilitățile angajatului. Încrederea mentorului în subalternii săi le poate crește semnificativ motivația, angajații vor încerca să justifice încrederea acordată acestora;
  • principiul unității și interconexiunii. Pentru a rezolva problema autodeterminării, poate fi necesar, de exemplu, să se rezolve problemele personale;
  • principiul egalitatii. Între angajat și mentorul său ar trebui să se formeze o relație de parteneriat și egalitate comunicativă;
  • principiul deschiderii. Conversațiile sunt cele mai eficiente atunci când participanții sunt cât mai deschiși posibil;
  • lipsa de răspunsuri pregătite. Scopul conversației este de a încuraja angajatul să rezolve în mod independent problema autodeterminarii și nu de a oferi un plan de dezvoltare gata făcut.

Conversațiile, așa cum am menționat mai sus, sunt purtate în aproape toate etapele planificării carierei de afaceri a unui angajat. În tabel 1 arată principalele tipuri de conversații care sunt planificate să fie utilizate la XXXXX LLC.

tabelul 1

Conversații cu angajații despre cariere

N
p/p		Tipul conversațieiConducere
1 Conversație în timpul selecției candidațilorManager de resurse umane,
supraveghetor imediat
2 Conversație la angajarea unui angajat
(începutul adaptării)		Manager de resurse umane,
mentor, direct
manager, director general
3 Conversație la sfârșitul testului
perioada (dupa 3 luni
lucru) în pregătire
plan individual de carieră
mentor
4 Conversație cu un angajat - un candidat pentru
rezerva de personal		Manager de resurse umane,
supraveghetor imediat,
mentor
5 Conversație în timpul pregătirii carierei
plan rezervist (ajustare
plan inițial de dezvoltare)		Manager de resurse umane,
supraveghetor imediat,
mentor
6 Conversație neprogramată la cerere
angajat		Mentor

Orice conversație ar trebui să acopere probleme legate de:

  • obiectivele pe termen lung ale angajatului;
  • obiectivele pe termen scurt ale angajatului;
  • obiective legate de construirea unei cariere în afaceri;
  • așteptări de la o carieră în afaceri în companie;
  • capacitățile angajaților;
  • preocupările angajaților.

Întrebările specifice depind de conducătorul conversației, de personalitatea angajatului însuși, de situație, de tipul de conversație (la angajare, la înscrierea în rezerva de personal etc.).

Exemplu de text pentru secțiunea 3

3.1. Cea mai importantă etapă în planificarea carierei în afaceri a unui angajat este stima de sine. Principalul instrument pentru promovarea stimei de sine efective a angajaților sunt conversațiile individuale despre carieră.

3.2. Au loc conversații despre carieră:

  • la selectarea candidaților;
  • după luarea deciziei de a angaja un angajat;
  • la sfârșitul perioadei de probă sau după 3 luni de la data încheierii contractului de muncă, dacă salariatul a fost angajat fără perioadă de probă (la elaborarea unui plan individual de dezvoltare - vezi Secțiunea 5 din prezentul Regulament);
  • când un angajat este inclus în lista de candidați pentru rezerva de personal (a se vedea Secțiunea 6 din prezentul Regulament);
  • când un angajat este inclus în rezerva de personal (în procesul de finalizare a planului individual de dezvoltare - vezi Secțiunea 5 din prezentul Regulament);
  • la cererea unui angajat - neprogramat, prin acord cu responsabilul.

3.3. Orice conversație despre carieră acoperă probleme legate de:

  • cu obiectivele angajatului pe termen lung și pe termen scurt;
  • cu așteptările angajatului de la o carieră de afaceri în Companie;
  • cu capacitățile angajatului;
  • cu preocupările angajaților.

O listă specifică de întrebări este elaborată de liderul conversației, ținând cont de recomandările managerului de resurse umane.

Secțiunea 4. Procedura de organizare a mentoratului angajaților

Din prima zi de lucru, unui angajat i se atribuie un mentor - un angajat mai experimentat care supraveghează procesele de dezvoltare ale unui subordonat sau coleg, incl. planificarea carierei în afaceri, adaptarea și formarea elevului.

Mentorul participă activ la desfășurarea conversațiilor de evaluare și a conversațiilor cu privire la cariera mentoratului, este responsabil pentru finalizarea la timp și completă a planului individual de carieră de către angajat, participă la evaluarea angajatului atunci când îl promovează în rezerva de personal, asigură tot sprijinul posibil în adaptarea rapidă a noului angajat, orientarea acestuia în organizare, stăpânirea funcțiilor, consiliază pe probleme de cultură organizațională, relații funcționale existente în organizație, pe probleme de dezvoltare, cariera în afaceri etc.

Prezența unui mentor „repară” un nou angajat în organizație, reduce sentimentul de incertitudine, promovează formarea loialității față de organizație și crește motivația.

Un mentor poate supraveghea până la 5 persoane. Datorită marii responsabilități încredințate mentorilor, acestora li se impun o serie de cerințe:

  • vârsta - cel puțin 24 de ani;
  • educatie inalta;
  • Experienta in zona dumneavoastra functionala - de la 3 ani.

Dacă sunt îndeplinite condițiile necesare și niciuna dintre părți nu se opune, statutul de mentor este atribuit supervizorului imediat al noului angajat. În caz contrar, mentorul devine un angajat egal în ierarhie, dar mai experimentat. În cazuri excepționale, este posibilă îndrumarea de către un manager de rang superior sau un manager dintr-un departament aferent.

La cererea mentorului sau a mentorului acestuia, precum și în cazul concedierii mentorului, salariatul poate, prin decizie a directorului general, să aibă un mentor înlocuitor. Mutarea unui mentor într-o altă poziție nu poate servi ca un factor independent în înlocuirea unui mentor.

Exemplu de text pentru secțiunea 4

4.1. Mentorul unui angajat este un angajat al unei organizații care oferă asistență și sprijin acestui angajat în timpul adaptării la organizație, planificarea unei cariere în afaceri, elaborarea și implementarea unui plan individual de dezvoltare etc.

4.2. Mentorul este atribuit angajatului atunci când Compania îl angajează.

4.3. Următoarele cerințe sunt impuse mentorului:

  • vârsta - cel puțin 24 de ani;
  • educatie inalta;
  • experienta intr-o organizatie - de la 1 an;
  • Experienta in zona dumneavoastra functionala - de la 3 ani;
  • un mentor poate supraveghea până la cinci persoane.

4.4. Dacă sunt îndeplinite condițiile necesare și nu există obiecții din partea părților, statutul de mentor este atribuit supervizorului imediat al noului angajat. În caz contrar, mentorul devine un angajat egal în ierarhie, dar mai experimentat. În cazuri excepționale, este posibilă numirea unui mentor de la manageri de rang superior sau de la șefii altor departamente.

4.5. La cererea mentorului sau a mentorului acestuia, precum și în cazul concedierii mentorului, salariatul poate, prin decizie a directorului general, să aibă un mentor înlocuitor. Mutarea unui mentor într-o altă poziție nu este un motiv suficient pentru a înlocui mentorul.

4.6. Mentorul noilor angajați care dețin funcții de membri ai Consiliului de Administrație (director de vânzări, director de marketing, director de dezvoltare, director IT, director financiar, contabil șef), precum și manager de HR, este Directorul General.

Secțiunea 5. Procedura de elaborare a unui plan individual de dezvoltare a angajaților

Un plan individual de dezvoltare a angajatului (IDP) sau un plan individual de carieră (IPC) este un document care conține o descriere a obiectivelor angajatului privind cariera și avansarea profesională pe o perioadă lungă (până la 5 ani), precum și măsurile pe care trebuie să le ia pentru a atinge aceste obiective. IPR-ul vă permite să sistematizați informații despre dezvoltarea unui angajat; este necesar pentru monitorizarea și contabilizarea măsurilor de lucru cu rezerva de personal și dezvoltarea fiecărui angajat specific. Implementarea DPI este un indicator al performanței efective nu numai a angajatului însuși, ci și a managerilor săi și o dovadă a nivelului de dezvoltare a sistemului de management al carierei în afaceri în întreaga organizație.

Serviciul de personal al companiei poate decide să întocmească un DPI pentru fiecare angajat angajat de organizație și care a încheiat cu succes perioada de probă (sau după 3 luni de muncă în companie, dacă salariatul a fost angajat fără perioadă de probă). Un plan individual de dezvoltare este întocmit de către angajat personal cu participarea unui mentor, agreat de managerul de resurse umane și semnat de directorul de departament sau directorul general. După primul an de muncă în organizație, angajatul poate fi înscris în rezerva de personal - apoi IPR-ul său devine baza pentru IPR-ul rezervistului, care este aprobat de directorul general.

DPI trebuie să conțină:

  • informații personale scurte despre angajat;
  • numele și funcția mentorului și supervizorului;
  • informatii succinte despre miscarile in cadrul companiei;
  • informatii despre postul ocupat;
  • informatii despre obiectivele angajatului in ceea ce priveste cariera si cresterea profesionala;
  • informații despre competențele existente, gradul de dezvoltare a acestora (pe baza evaluării efectuate de organizație) și necesitatea dezvoltării lor ulterioare pentru a atinge următoarea etapă a carierei lor în afaceri;
  • informații privind implementarea planului la sfârșitul perioadei de raportare (an);
  • alte informații necesare pentru planificarea carierei angajatului.

Exemplu de text pentru secțiunea 5

5.1. Planul individual de dezvoltare (planul individual de carieră de afaceri) este un document care conține scopurile și obiectivele dezvoltării unui angajat, un plan de activități de dezvoltare pentru o anumită perioadă și o evaluare a rezultatelor implementării acestuia (a se vedea Anexa 1 la prezentul Regulament).

5.2. Un plan individual de dezvoltare se intocmeste de catre angajat dupa 3 luni de la data angajarii sau la sfarsitul perioadei de proba impreuna cu mentorul sau si agreat cu departamentul de personal.

5.3. Planul este revizuit anual. Este posibil să faceți ajustări anticipate ale planului la solicitarea unui angajat. Revizuirea timpurie a planului se efectuează și în cazul în care un angajat este inclus în rezerva de personal a Companiei. Planul finalizat pentru un angajat inclus în rezerva de personal este aprobat de directorul general.

Sectiunea 6. Procedura de constituire si dezvoltare a rezervei de personal

Prezența unei rezerve de personal vă permite să pregătiți în prealabil candidații pentru posturile nou create și vacante, pe o bază planificată, conform unui program solid din punct de vedere științific și practic, să organizați eficient pregătirea și stagiile pentru specialiști și să le utilizați rațional la diferite niveluri în sistem de management.

Contribuția la formarea și dezvoltarea unei rezerve de personal pentru posturile relevante din organizație ar trebui să fie responsabilitatea fiecărui manager actual de management superior și mediu.

Secțiunea este dedicată reglementării problemelor legate de structura rezervei de personal a companiei, principiile de selectare a candidaților pentru rezerva de personal, procedura de formare a rezervei de personal etc. 6 „Regulamentul privind cariera personalului”.

Exemplu de text pentru secțiunea 6

6.1. Rezerva de personal este un grup de angajați cu experiență, calificați, care au urmat preselecție, pregătire specială și sunt candidați interni pentru a ocupa posturile vacante ale posturilor superioare de conducere din Companie.

6.2. Ocuparea posturilor de conducere cu candidați interni are următoarele avantaje:

  • se reduce timpul de adaptare pentru un nou angajat la un post;
  • se menține continuitatea culturii corporative;
  • pierderea angajaților Companiei cu înaltă calificare cauzată de lipsa perspectivelor de carieră și creștere profesională este redusă.

6.3. Candidații angajaților Societății incluși în rezerva de personal a Societății sunt luați în considerare mai întâi la anunțarea concursului pentru un post vacant.

6.4. Structura rezervei de personal.

6.4.1. Rezerva de personal a Societății este împărțită în:

  • Rezerva de nivel 1 (management de top);
  • Rezervă de nivel 2 (management mediu, management inferior, specialiști cu înaltă calificare).

6.4.2. In procesul de dezvoltare a carierei unui angajat al Companiei este posibil ca acesta sa treaca de la un tip de rezerva de personal la altul (cu crestere de nivel).

6.5. Principii generale de selectare a candidaților pentru rezerva de personal a Companiei.

6.5.1. Selecția angajaților Companiei pentru includerea în rezerva de personal a Companiei se bazează pe o evaluare profesională și psihologică cuprinzătoare a candidaților.

6.5.2. Un candidat pentru admiterea în rezerva de personal a Companiei trebuie să îndeplinească pe deplin cerințele de calificare a unui post din rezerva de personal sau trebuie să fie capabil să realizeze respectarea acestor cerințe ca urmare a pregătirii individuale.

6.5.3. La selectarea unui angajat pentru includerea în rezerva de personal, se iau în considerare educația, experiența de muncă în Companie, potențialele oportunități de creștere, afacerile și calitățile personale.

6.5.4. Un candidat pentru includerea în rezerva de personal a Companiei trebuie să lucreze eficient în funcția sa, să demonstreze rezultate bune în muncă și să aibă potențialul de a efectua lucrări mai complexe și mai responsabile.

6.5.5. Un candidat pentru admiterea în rezerva de personal a Companiei trebuie să aibă următoarele abilități, caracteristici personale și social-comportamentale:

  • un nivel destul de ridicat de dezvoltare a abilităților generale și tehnice, în primul rând logice;
  • aptitudine pentru leadership, curaj social, stabilitate emoțională, autocontrol ridicat, rezistență la stres, abilități de comunicare și organizare;
  • disponibilitatea de a acționa activ în condiții dificile, capacitatea de a găsi o modalitate adecvată de rezolvare a problemelor.

6.5.6. Angajații care au finalizat cu succes procedurile de selecție și au acceptat să fie nominalizați pentru funcții de conducere sunt selectați pentru rezerva de personal.

6.6. Procedura de formare a rezervei de personal a Companiei.

6.6.1. Rezerva de nivel 1 se formează pentru următoarele posturi:

  • Director General al Companiei;
  • Director Financiar al Companiei;
  • Director de vânzări al companiei;
  • Director de marketing al companiei;
  • Director de Dezvoltare al Companiei;
  • Director de Tehnologia Informației (Director IT) al Companiei;
  • Contabil șef al companiei.

6.6.2. Candidații pentru admiterea în rezerva de nivel I trebuie să îndeplinească următoarele criterii:

  • studii superioare într-o specialitate corespunzătoare unui post în rezervă;
  • experiență de lucru în companie de cel puțin un an;
  • Experienta de minim 2 ani intr-o pozitie manageriala;
  • dorinta de crestere in cariera.

6.6.3. Rezerva de Nivel 2 se formează pentru următoarele posturi ale Companiei:

  • editor al revistei Companiei;
  • redactor-șef al revistei Companiei;
  • Redactor-șef adjunct al revistei Companiei;
  • Șef Departament Serviciu Clienți;
  • Director adjunct de vânzări;
  • Lider echipa de vanzari;
  • Manager birou;
  • Manager de resurse umane

Această listă de posturi pentru care se formează rezerva poate fi modificată de către departamentul de personal de comun acord cu Directorul General al Societății.

6.6.4. Candidații pentru admiterea în rezerva de Nivel 2 trebuie să îndeplinească următoarele criterii:

  • învățământ profesional superior sau secundar;
  • experiență de lucru în companie - minim 1 an; - dorinta de crestere in cariera.

6.6.5. Direcția de personal, împreună cu directorii de zone, elaborează cerințe pentru fiecare post de rezervă, inclusiv o fișă a postului, caracteristici socio-psihologice și personale.

6.6.6. Direcția de personal întocmește liste preliminare ale rezervei și convine cu candidatul asupra problemei includerii acestuia în rezerva de personal.

6.6.7. Liste preliminare de rezervă (cereri<1>1.0.1 și 1.0.2) sunt convenite cu membrii Consiliului de Administrație și aprobate de Directorul General sau de o persoană împuternicită de acesta până la data de 1 august a anului în curs.

<1>Aplicațiile din acest articol nu sunt publicate; este logic să dezvoltați astfel de documente individual pentru fiecare organizație, ținând cont de specificul activităților lor.

6.6.8. Candidații sunt supuși unei evaluări profesionale și psihologice cuprinzătoare (a se vedea clauza 6.6 din prezentul Regulament), în baza căreia, până la data de 15 noiembrie, se întocmește o listă a angajaților Companiei incluși în rezerva de personal pentru anul următor.

6.6.9. Pentru fiecare persoană înscrisă în rezerva de personal, înainte de data de 20 decembrie a anului în curs, se formează un dosar cuprinzând documentele necesare planificării unei cariere în afaceri:

  • chestionar pentru rezerviști (Anexa 2) - rezultatele evaluării (Anexele 3 - 6);
  • un plan individual de dezvoltare (Anexa 1), întocmit de rezervist împreună cu supervizorul său imediat și convenit cu departamentul de personal.

6.7. Procedura de evaluare a candidaților pentru rezerva de personal a Companiei.

6.7.1. Evaluarea înseamnă determinarea nivelului de calificări, a potențialului managerial și a gradului de dezvoltare a calităților de afaceri și personale ale candidatului. Pe baza evaluării, sunt dezvoltate programe de adaptare pentru numirea într-un post viitor, iar programele de pregătire avansată și stagii sunt formate în mod intenționat.

6.7.2. Componentele evaluării sunt:

  • evaluarea nivelului de cunoștințe profesionale (interviu cu comisia de calificare și testare profesională - anexele 3 - 4);
  • evaluarea rezultatelor muncii (avizul supervizorului imediat - Anexa 5);
  • evaluarea calităților manageriale (metoda evaluărilor experților - Anexa 6).

6.7.3. Comisia de calificare include directorul responsabil de acest domeniu, șeful de compartiment, șeful de compartiment în contact cu acest departament în procesul de lucru și responsabilul de personal. Pentru interviul de calificare se formează o serie de cunoștințe profesionale în domeniile principale în conformitate cu cerințele postului. Pe baza rezultatelor interviului, comisia ia o decizie dacă nivelul de calificare al candidatului îndeplinește cerințele pentru un post în rezervă.

6.7.4. Evaluarea expertului se realizează prin intervievarea a cinci experți (un manager, doi angajați de linie de contact ai Companiei, doi angajați subordonați ai Companiei). Formularul recomandat pentru fișa de evaluare este Anexa 6. Același formular este completat chiar de candidat. În cazul unor discrepanțe semnificative între autoevaluarea candidatului și evaluările experților, se efectuează cercetări suplimentare.

6.7.5. Departamentul de personal pentru psihodiagnostic selectează metode dovedite care ne permit să întocmim un portret psihologic al candidatului care îndeplinește cel mai bine cerințele postului.

6.8. Intocmirea rezervei de personal a Companiei.

6.8.1. Întocmirea rezervei de personal include pregătirea conform unui program elaborat de departamentul de personal. Departamentul de personal organizează trimiteri către centre de formare și educație, seminarii, conferințe și expoziții.

6.8.2. Angajații înscriși în rezerva de personal, împreună cu mentorul lor, actualizează planurile individuale de dezvoltare (cariere), aprobate de Directorul General și convenite cu managerul HR.

6.9. În termen de un an de la momentul înscrierii în rezerva de personal, angajatul Companiei finalizează un plan individual de pregătire, după care se efectuează o evaluare profesională repetată a angajatului Companiei înscris în rezerva de personal. Pe baza rezultatelor evaluării profesionale se fac recomandări cu privire la numirea unui angajat al Companiei într-o funcție superioară, o creștere salarială, excluderea din rezerva de personal sau necesitatea unei pregătiri suplimentare.

6.10. Un rezervist este exclus din rezerva de personal în următoarele cazuri:

  • rezervistul a urmat pregătire individuală în conformitate cu planul de carieră și/sau selecția competitivă și a fost numit pe postul recomandat;
  • rezultatele evaluării angajatului Companiei după pregătirea individuală au rămas la același nivel sau s-au înrăutățit;
  • rezervistul a refuzat să fie membru al rezervei de personal în baza unei declarații personale.

6.11. Rezerva de personal poate fi completată pe tot parcursul anului prin includerea de noi candidați (la cererea departamentului de personal sau la prezentarea șefului de departament) pentru înlocuirea candidaților pensionați.

6.12. Eficacitatea rezervei de personal a Companiei este evaluată pe baza următorilor indicatori:

  • numărul de rezerviști promovați în funcție (ca procent din numărul total al rezervei de personal a Companiei);
  • numărul de rezerviști excluși din rezerva de personal a Companiei (ca procent din numărul total al rezervei de personal a Companiei).

6.13. Managerul HR în mod regulat (cel puțin o dată pe trimestru) efectuează un sondaj cu actualii manageri și specialiști de frunte pentru a evalua cele mai importante probleme și domenii dificile ale activității lor, pentru a ține cont de aceste date atunci când organizează formarea de rezervă.

Secțiunea 7. Finalizarea programului individual de coaching în carieră pentru manageri superiori

După ce a evaluat experiența pozitivă a multor organizații și pe baza unui sondaj realizat în rândul managementului superior, conducerea companiei a decis să introducă un program de coaching.

Conceptul de „coaching” provine din tehnologiile antrenorilor sportivi (antrenor - antrenor englez), care au obținut rezultate fantastice de la sportivi. Coaching-ul în afaceri este un parteneriat între două persoane (un coach, sau mentor și un client), în timpul căruia coach-ul ajută clientul să-și determine scopurile și obiectivele, termenele limită pentru implementarea acestora, precum și să atingă obiectivele și să rezolve problemele în cadrul acestora. termenele limită. În același timp, coach-ul nu oferă rețete gata făcute pentru acțiune (spre deosebire de consultant), dar cu ajutorul unor metode speciale ajută la identificarea propriului potențial al clientului și la dezvoltarea deciziilor independente. În special, coaching-ul în carieră te ajută să realizezi că ești stăpânul destinului tău, să înțelegi scopurile și obiectivele privind dezvoltarea ulterioară a carierei tale în afaceri, să construiești un plan de carieră în afaceri bazat pe dorințele și capacitățile tale (existente și potențiale), punctele forte și punctele slabe și să le implementeze cu succes. În SUA, multe companii mari, precum Boeing, American Express, Motorola, folosesc coaching-ul ca un stimulent suplimentar pentru talent și viitorii lideri.

Coaching-ul în carieră este eficient în special în situațiile problematice legate de epuizarea profesională și „capetele fără capăt al carierei”, precum și în situațiile de pierdere a motivației în rândul managerilor de top care au reușit totul și care nu au de unde și nu au nevoie să crească mai departe.

Metodele de evaluare a performanței antrenorilor includ următoarele:

  1. conversații individuale între managerul de top și directorul general și managerul de resurse umane;
  2. sondaj de final de curs;
  3. evaluarea performanței participantului la curs și a departamentului său;
  4. calculul dinamicii rulajului personalului de conducere.

Exemplu de text al secțiunii 7

7.1. Coaching-ul în carieră este un tip special de consiliere bazat pe parteneriatul dintre un manager și un coach specializat. Coaching-ul vă permite să construiți un sistem de obiective, să identificați potențialul ascuns și să îl utilizați cel mai eficient pentru a atinge obiectivele într-un anumit interval de timp.

7.2. Coaching-ul de carieră face parte din programul de formare și dezvoltare a unei rezerve de personal, destinat managerilor de nivel I.

7.3. Etapa pregătitoare a programului de coaching include următoarele activități:

7.3.1. Formarea unei liste de manageri care participă la programul de coaching se realizează de către managerul departamentului de HR înainte de 15 ianuarie.

7.3.2. Managerul departamentului HR studiază piața serviciilor de coaching și formează o listă preliminară de specialiști până la sfârșitul lunii ianuarie.

7.3.3. Managerul de resurse umane organizează întâlniri de probă între antrenori și participanții la program.

7.4. Directorul General aprobă până la data de 15 februarie lista finală a specialiștilor depusă de Managerul HR, de comun acord cu Directorul Financiar.

7.5. Managerul departamentului de resurse umane întocmește un program pentru sesiunile de coaching și, împreună cu participanții la sesiune, decide ora și locul întâlnirilor.

7.6. Managerii care participă la sesiunea de coaching în mod independent, împreună cu specialiști externi, își ajustează programul, informând managerul de HR despre schimbări.

7.7. La sfârșitul cursului sesiunilor de coaching (durata - până la șase luni), managerul departamentului HR realizează un sondaj participanților (Anexa 7 la prezentul Regulament). Pe baza rezultatelor sale se evaluează munca antrenorilor.

7.8. Rezultatele finale sunt însumate concomitent cu rezultatele anuale privind implementarea planurilor individuale de dezvoltare.

7.9. Rezultatele programului de coaching sunt luate în considerare la pregătirea programului pentru anul următor.

Secțiunea 8. Repartizarea atribuțiilor și responsabilităților pentru implementarea unui sistem de management al carierei în afaceri

Directorul general al companiei sau o persoană autorizată de acesta desfășoară conducerea generală, revizuiește și aprobă listele de rezervă de personal, planurile individuale de dezvoltare pentru angajații companiei înscriși în rezervă și incluși în programul individual de coaching, numește rezerviști în posturile vacante corespunzătoare, și participă la discuții despre carieră cu managerii de conducere a companiei.

Managerul departamentului de personal al companiei organizează toate lucrările, controlează activitatea de planificare și dezvoltare a carierei de afaceri a personalului din diviziile structurale, participă la discuțiile despre carieră cu angajații companiei, întocmește și înaintează proiecte de liste spre examinare și aprobare directorului general al companiei. Compania sau o persoană autorizată de acesta rezerva de personal, întocmește propuneri pentru îmbunătățirea managementului carierei în afaceri, informează directorul general despre implementarea lucrărilor de planificare și dezvoltare a carierei de afaceri a personalului companiei.

Șeful unei unități structurale a companiei participă la discuțiile de carieră cu angajații departamentului său, întocmește propuneri de candidați pentru includerea în rezerva de personal, coordonează listele de angajați înscriși în rezerva de personal, participă la formarea unui plan de carieră pentru subalterni. angajații înscriși în rezerva de personal, participă la formarea și monitorizează implementarea planului individual de pregătire pentru salariații din subordine înscriși în rezerva de personal, asistă la implementarea planului de pregătire și a planului de carieră pentru subordonați.

Mentorul angajatului participă la formarea planului de dezvoltare a angajatului, monitorizează implementarea planului individual de formare, asistă angajatul companiei în implementarea planului de dezvoltare și informează departamentul de personal despre implementarea planurilor de dezvoltare.

Exemplu de text al secțiunii 8

8.1. Director general al Societății sau o persoană autorizată de acesta:

  • desfășoară conducerea generală a organizării muncii privind planificarea carierei de afaceri a personalului Societății;
  • revizuiește și aprobă listele de rezervă de personal, planurile individuale de dezvoltare pentru angajații Companiei înscriși în rezervă și incluși în programul individual de coaching;
  • numește rezerviști în posturile vacante corespunzătoare;
  • participă la discuții despre carieră cu managerii superiori ai Companiei.

8.2. Manager HR companie:

  • organizează toate lucrările pentru a gestiona cariera de afaceri a personalului Societății;
  • exercită controlul asupra planificării și dezvoltării carierei de afaceri a personalului din diviziile structurale;
  • participă la discuții despre carieră cu angajații Companiei;
  • întocmește și transmite proiecte de liste de rezervă de personal spre examinare și aprobare Directorului General al Societății sau unei persoane autorizate de acesta;
  • pregătește propuneri pentru îmbunătățirea managementului carierei în afaceri;
  • informează Directorul General despre implementarea lucrărilor de planificare și dezvoltare a carierei de afaceri a personalului Companiei.

8.3. Șeful unității structurale a Companiei:

  • participă la discuții despre carieră cu angajații departamentului său;
  • întocmește propuneri de candidați pentru includerea în rezerva de personal;
  • coordonează listele de angajați înscriși în rezerva de personal;
  • participă la formarea unui plan de carieră pentru salariații din subordine înscriși în rezerva de personal;
  • participă la formarea și monitorizează implementarea planului individual de pregătire pentru salariații din subordine înscriși în rezerva de personal;
  • asistă la implementarea planului de pregătire și a planului de carieră al subordonaților.

8.4. Mentor angajat:

  • participă la formarea unui plan de dezvoltare pentru acest angajat;
  • monitorizează implementarea planului individual de pregătire;
  • acordă asistență angajatului Companiei pe parcursul implementării planului de dezvoltare;
  • informează departamentul de personal despre implementarea planurilor de dezvoltare.

Bibliografie

  1. Managementul personalului unei organizații: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. Ed. a 4-a, adaug. și prelucrate M.: Infra-M, 2010.
  2. Managementul personalului. Reglementarea muncii / Ed. ȘI EU. Kibanova. Ed. a II-a, adaugă. și prelucrate M.: Examen, 2001.

E. Kashtanova

Departamentul Managementul Personalului

Universitatea de Stat de Management

Managementul carierei personalului include o listă de activități care ar trebui desfășurate de departamentul de resurse umane al companiei. Ea este cea care i se încredințează principalele funcții de management legate de planificarea, formarea, motivarea și controlul creșterii carierei personalului. În același timp, sunt luate în considerare scopurile, nevoile, capacitățile și înclinațiile angajaților, în comparație cu capacitățile organizației și condițiile, nevoile și scopurile ei socio-economice.

Managementul carierei angajaților include 2 etape:

  1. Planificare.
  2. Implementarea planurilor.

Prima este legată de definirea scopurilor care interacționează cu dezvoltarea personalului în ceea ce privește carierele și traseele care conduc la atingerea scopurilor, a căror definire este un punct foarte important pentru promovarea personalului. Principala cerință pentru un obiectiv de carieră este atractivitatea acestuia pentru un angajat al organizației și relevanța sa. Scopul stabilit trebuie să fie nu numai realist, ci și ajustabil. Dacă conducerea carierei de afaceri a personalului este competentă, atunci funcționarea și dezvoltarea întreprinderii are loc în cel mai eficient mod.

Opțiuni pentru dezvoltarea unui plan de carieră

Planificarea carierei se bazează pe formarea unui plan, adică a unui document care descrie evoluția la nivelul unui profesionist, precum și mișcarea oficială a unui angajat într-o organizație. Principalele componente ale planului sunt:

  1. Caracteristicile etapelor de dezvoltare profesională a angajaților.
  2. Titluri de post pentru stagii și numirea candidaților.
  3. Lista activităților necesare dezvoltării profesionale.

Pentru a dezvolta în mod independent un plan pentru propria lor dezvoltare a carierei, un angajat va avea nevoie de consultarea cu specialiști calificați în domeniul managementului personalului. Există următoarele tipuri de planuri de carieră:

  1. Mic de statura.
  2. Termen mediu.
  3. Termen lung.

Adesea, specialiştii care nu cunosc piaţa muncii sunt angajaţi pentru postul care le este cel mai atractiv. Dar este posibil ca această poziție să nu corespundă așteptărilor angajatului, ceea ce duce la căutarea unui nou loc de muncă la o altă companie. Guruii managementului cred că este mai bine să ai un plan prost decât să nu faci plan. Nu putem decât să fii de acord cu această afirmație. Un punct important este alegerea obiectivelor dorite și succesiunea de acțiuni pentru a le atinge.

Este bine dacă cariera de afaceri a personalului aflat în faza de planificare nu este considerată ca o acțiune care este de natură continuă, motivată doar de posibilitatea de a câștiga bani. De fapt, dezvoltarea carierei este asociată cu implementarea unor proiecte consistente care vor aduce rezultate specifice în viitor. Aceste proiecte trebuie planificate în limitele de timp și resurse. În același timp, este mai ușor să se dezvolte etapele legate de punerea în realitate a planurilor de carieră ale personalului organizației.

Începutul unui drum profesional nu este asociat cu o alegere de carieră pentru fiecare angajat. Pentru a crește acuratețea planificării, ar trebui să vă stabiliți anumite obiective. Postul, postul sau domeniul de activitate ales nu ar trebui să fie un obiectiv de carieră.

Managementul carierei și stabilirea corectă a obiectivelor

Planificarea carierei de afaceri a personalului de astăzi este un element integrant al procesului de management al companiei, inclusiv obiectivele în atingere pe care nu doar angajații, ci și compania sunt interesați. Aceasta include modalități de a le atinge. Orice angajat are planuri strategice, dar este dificil să le definești cu obiective specifice pe termen lung, adică obiectivele imediate sunt luate în considerare mai întâi.

Esența unei cariere este dorința unei persoane de a obține o poziție care îi permite să-și satisfacă propriile nevoi cât mai deplin posibil, prin urmare, este tipic pentru un carierist să:

  • ocupă o poziție care îi permite să desfășoare acele tipuri de activități care corespund stimei de sine;
  • să aibă un loc de muncă sau o funcție de natură creativă;
  • deveniți un specialist înalt calificat în domeniul dvs., concentrându-vă pe dezvoltarea și creșterea profesionalismului și a competenței;
  • lucrați într-o poziție care vă permite să obțineți un anumit grad de independență;
  • să aibă un loc de muncă bun, care plătește constant și oferă venituri suplimentare;
  • obțineți un loc de muncă care vă permite să îndepliniți atribuții oficiale într-un mediu favorabil și așa mai departe.

Diferitele etape ale vieții unui angajat schimbă motivele dezvoltării carierei sale. Toate evenimentele care influențează avansarea în carieră a unui angajat nu pot fi prevăzute. Strategia de dezvoltare ar trebui redusă la organizarea corespunzătoare a activităților pentru a asigura avansarea optimă a personalului în sfera socială sau profesională în condiții de incertitudine a schimbărilor viitoare în viață.

Caracteristici ale construirii unui sistem de management al carierei

Elementele structurale interconectate care sunt componente ale sistemului de management al carierei trebuie sa functioneze pentru dezvoltarea favorabila a intreprinderii in ansamblu. Printre acestea se numără:

  1. Goluri.
  2. Funcții.
  3. Structura.
  4. Tehnologii.
  5. Principii.

Adesea, specificul obiectivelor inițiale care decurg din obiectivele generale ale sistemului de management iau în considerare sfera activităților companiei. Factorii care împiedică avansarea angajaților pe scara carierei includ:

  • incapacitatea angajatului de a se gestiona singur;
  • lipsa gândirii creative din partea angajatului;
  • concentrarea angajatului numai pe sine și pe propriile sale obiective personale;
  • incapacitatea angajaților de a lucra în echipă.

Specialiștii în resurse umane din organizațiile mai dezvoltate desfășoară cursuri pentru a instrui angajații în elementele de bază ale planificării carierei și implementării planurilor.

Sunt explicate și principiile cooperării în acest proces de implementare. În același timp, este determinată și responsabilitatea angajatului. Trebuie luați în considerare următorii factori personali:

  • profesionalism;
  • caracteristici psihofiziologice;
  • caracteristici sociale.

Ei sunt cei care ar trebui să fie influențați de procesul de management al creșterii carierei. Dacă managementul personalului unei întreprinderi este structurat astfel încât să vă permită să gestionați cariera unui angajat, atunci acest lucru va ajuta:

  • accelerează creșterea carierei angajaților și își îmbunătățește nivelul de trai, ceea ce promovează satisfacția;
  • să ofere o viziune mai clară a angajatului asupra perspectivelor sale de carieră, ceea ce facilitează planificarea ulterioară a altor aspecte ale vieții;
  • pregătirea pentru activități profesionale;
  • creşterea competitivităţii pe piaţa muncii.

Pentru a gestiona eficient cariera unui angajat, va trebui să întocmiți un plan de viață personal privind creșterea carierei, care include 3 componente:

  1. Evaluarea situației de viață.
  2. Stabilirea de obiective personale pentru a atinge înălțimi specifice în carieră.
  3. Stabilirea obiectivelor individuale și elaborarea unui plan de realizare a acestora, care trebuie urmat în mod constant.

Metode și principii de management al carierei

Metoda de management este înțeleasă ca totalitatea tuturor metodelor care permit înalților funcționari să influențeze subordonații.

Diviziunea convențională implică o serie de grupuri diferite de metode de management al carierei:

  1. Organizațional, adică vizează relații colective pentru atingerea scopurilor.
  2. Economic, afectând angajații prin crearea unor motivații specifice bonus care îi încurajează să muncească.
  3. Social-psihologic, punând accent pe utilizarea factorilor sociali, precum și a celor care țin de managementul interacțiunii colective.

Profesioniștii identifică 3 grupuri de principii care le permit să-și gestioneze eficient cariera:

  • general - unitatea politicii și economiei, independența și centralismul, validitatea și eficacitatea deciziilor de conducere și îmbinarea magistrală a intereselor generale și locale în procesul de conducere a unei cariere personale atunci când angajatul realizează nevoi suficient de mari;
  • special - promițător, progresiv, sistematic și altele;
  • singure - marketingul muncii, riscul de dezvoltare a carierei, competitivitatea și așa mai departe.

Cariera ca dezvoltare umană și explorare a spațiului social. Stimulentele pentru creșterea carierei sunt una dintre cele mai eficiente modalități de motivare nematerială a angajaților. Politica de stat în domeniul managementului resurselor umane.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Agenția Federală pentru Educație

Instituția de învățământ de învățământ profesional superior bugetar de stat federal

Universitatea Economică Rusă numită după G.V. Plehanov

filiala Voronej

Departamentul de Management și Management Organizațional

Test

Disciplina: „Managementul resurselor umane”

Subiect: Sistemul de creștere a carierei (folosind exemplul SRL TK „R.O.S.T.XXI”)

Efectuat:

Zueva Olga Vladimirovna

Verificat de: Profesor, Doctor în Economie, Santalova M.S.

Introducere

Sistem de creștere a carierei la SRL TK „R.O.S.T.XXI”

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Una dintre cele mai eficiente modalități de motivare non-financiară este stimularea creșterii carierei. Dar nu toate companiile (în special cele mici și mijlocii) își planifică cariera angajaților. Motivele pot fi foarte diferite: nu există o bază materială și organizatorică suficientă; Specificul muncii nu se pretează pentru stabilirea unei ierarhii a posturilor în echipă și altele. Managerii sunt adesea fericiți că angajații lor își îndeplinesc bine sarcinile, ocupă o poziție, un loc de muncă și că toate procesele sunt stabilite și funcționează. Este incomod pentru șefii de departament să promoveze pe cineva, sau să ofere un alt post sau o schimbare a sarcinilor funcționale, pentru că vor trebui să caute un înlocuitor, iar dacă angajatul face o treabă bună, atunci este cu atât mai păcat să lase el merge.

Oricât de prosperă ar părea această imagine, mai devreme sau mai târziu unii angajați vor începe să caute un loc mai bun și vor pleca oricum. Astăzi, există multe studii care dezvăluie motivele părăsirii companiilor. Una dintre ele este lipsa de creștere a carierei. Desigur, trebuie să fii conștient de faptul că fiecare angajat care a indicat acest motiv pentru a părăsi compania își înțelege în mod diferit sensul. Pentru unii, aceasta este o lipsă de varietate în muncă, pentru alții, dezvoltarea este asociată cu noi oportunități de autorealizare și de implementare a ideilor lor, pentru alții este o creștere a salariului, pentru alții este o promovare și achiziție. de putere. Lista continuă, dar esența rămâne.

În acest test vom lua în considerare sistemul de creștere a carierei folosind exemplul SRL TK „R.O.S.T.XXI”.

SistemCarierăcreştereVOOOTK"ÎNĂLŢIME.XXI»

Direcțiile de carieră la TK R.O.S.T.XXI LLC pot fi împărțite în orizontală și verticală. Angajații companiei care trec cu succes evaluarea finală primesc oportunitatea de a fi promovați. Dar nu toată lumea are dorința și, cel mai important, capacitatea de a conduce. Prin urmare, pentru astfel de angajați sunt oferite diverse opțiuni pentru așa-numita dezvoltare orizontală. Aceasta este dezvoltarea profesională în cadrul companiei, ridicându-vă calificările la nivelul unui „super specialist” unic. Sau, un angajat se poate dezvolta funcțional, schimba sau crește setul de sarcini funcționale în cadrul unei poziții. Compania oferă, de asemenea, dezvoltare specifică industriei pentru angajații individuali, atunci când un angajat primește o nouă specialitate și se poate muta într-un departament complet diferit. motivația de creștere a carierei

La compania R.O.S.T.XXI, toată responsabilitatea pentru avansarea în carieră revine angajaților înșiși. CEO-ul companiei consideră că angajații au dreptul la avansare continuă.

Promovarea angajaților depinde direct de indicatorii planificați. O carieră verticală se construiește din cele mai de jos poziții. Să ne uităm la construirea unei cariere în Fig. 1

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

Fig.1 Construirea creșterii carierei la R.O.S.T.XXI

Să ne uităm la creșterea carierei mai detaliat.

Cel mai de jos nivel al companiei este un merchandiser, apoi merchandiserul, la discreția managerului teritorial, poate ajunge la VTP (reprezentant de vânzări dedicat). După testare, un VTP poate deveni city manager; dacă city managerul dă rezultate bune, atunci este transferat în funcția de manager teritorial. Și apoi, la discreția directorului general al companiei, managerul teritorial poate deveni fie coordonator de sector, fie director regional.

Astfel, o carieră în societatea „R.O.S.T.XXI” este un proces de dezvoltare profesională, socio-economică a unei persoane, exprimat în avansarea sa prin nivelurile de posturi, calificări, statuturi, remunerare și fixate într-o anumită succesiune a celor ocupate la aceste poziții de nivel. Cu alte cuvinte, o carieră este dezvoltarea unei persoane și explorarea sa a spațiului social.

Concluzie

Cariera ocupă un loc important în structura nevoilor unei persoane moderne, influențând astfel satisfacția sa față de muncă și viața în general. O carieră de succes oferă unei persoane bunăstare materială, satisfacerea celor mai înalte nevoi psihologice ale sale, cum ar fi nevoia de realizare de sine, respect și stima de sine, succes și putere, nevoia de dezvoltare și extindere a spațiului destinului.

Dorința unei persoane de a optimiza dezvoltarea carierei prin management este, de asemenea, asociată cu particularitățile situației actuale în dezvoltarea societății ruse. Democratizarea contribuie la crearea condițiilor pentru libera autodeterminare, autorealizarea fiecărei persoane, alegerea sa independentă a căilor mișcării sale în structura socială, spațiul social al societății. Dar această libertate dă naștere concurenței, care confruntă fiecare persoană cu problema competitivității sale, obținând succesul personal pe fundalul de a fi înaintea celorlalți.

Politica de stat în domeniul managementului resurselor umane prevede deja astăzi programe de orientare în carieră și sprijin psihologic care contribuie la „autodeterminarea socială și profesională a unui individ în cursul formării abilităților, orientărilor valorice și conștientizării de sine, crescând competitivitatea sa pe piața muncii și adaptabilitatea la condițiile realizării propriei cariere profesionale.”

Listăliteratură

1. Bazarov T.Yu., Eremina B.L. Managementul personalului. - M., 2014.

2. Vesnin V.R. Tehnologia de lucru cu personalul și partenerii de afaceri. - M., 2014.

3. Shekshnya S.V. Managementul personalului organizațiilor moderne. - M., 2013.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

    Cariera: concepte și etape. Caracteristicile dezvoltării carierei personalului din străinătate. Caracteristicile și analiza managementului carierei angajaților companiei Furniture City LLC. Recomandări metodologice pentru diagnosticarea și implementarea creșterii carierei pentru angajați.

    lucru curs, adăugat 04.02.2012

    Evaluarea sistemului de management al resurselor umane folosind exemplul Avtobus LLC, metodologia și obiectivele formării acestuia, conținutul și semnificația. Recalificarea personalului și managementul carierei personalului ca elemente principale ale sistemului de management al resurselor umane.

    lucrare curs, adăugată 11.09.2016

    Abordări moderne de rezolvare a problemelor din domeniul managementului resurselor umane. Caracteristicile managementului resurselor umane în Rusia. Studiul problemei motivației în Parmalat MK SRL. Opțiuni pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.

    lucrare curs, adăugată 11.02.2014

    Esența socio-economică a conceptului de motivație nematerială a personalului, tipurile sale și analiza experienței străine. Studierea stării de motivație nematerială a angajaților întreprinderii folosind exemplul OAO Tatneft. Elaborarea de recomandări pentru optimizarea acestuia.

    teză, adăugată 12.08.2010

    Motivarea și stimularea muncii. Caracteristicile nevoilor umane. Esența motivației. Teorii ale motivației. Strategii de gestionare a resurselor umane ale companiei. Esența stimulării travaliului. Metode economice de stimulare.

    lucrare curs, adaugat 21.09.2007

    Sarcini de management al resurselor umane în condițiile pieței. Principiile conceptului de management al resurselor umane al RAO ​​UES din Rusia. Organizarea si structurarea serviciului de management al resurselor umane: functii si structura serviciului de personal.

    rezumat, adăugat 27.08.2009

    Managementul resurselor umane ca funcție de management. Politica de personal în sistemul de management strategic. Conceptul și esența personalului organizației. Eficiența sistemului de management al resurselor de muncă folosind exemplul SA STS Teknovud.

    lucrare curs, adăugată 04.12.2014

    Conceptul de „carieră” în discursul științific. Sistem de deservire și promovare profesională a personalului. Planificarea, dezvoltarea și managementul unei cariere profesionale, factori care influențează dezvoltarea acesteia. Motivația pentru creșterea carierei folosind exemplul Sberbank a Federației Ruse.

    teză, adăugată 17.07.2017

    Fundamente metodologice pentru studierea motivației în muncă. Specificul metodelor de stimulare nematerială prin media corporativă folosind exemplul revistei VTB „Team Energy”. Analiza implementării programelor nemateriale de motivare a muncii într-o organizație rusă.

    teză, adăugată 16.07.2017

    Efectul socio-economic al măsurilor care vizează stimularea motivației nemateriale a personalului întreprinderii de construcții. Metode de motivare diferențială a lucrătorilor, luând în considerare calificările executanților, efortul fizic și condițiile de muncă.

ARTICOLE SIMILARE