Seit den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts sahen sich einige Organisationen mit schnellen Veränderungen des externen Umfelds konfrontiert, so dass viele von ihnen begannen, neue, flexiblere Arten von Organisationsstrukturen zu entwickeln und umzusetzen, die im Vergleich zu traditionellen (vertikalen) Strukturen besser waren angepasst an den raschen Wandel äußerer Bedingungen und das Aufkommen wissenschaftsintensiver und innovativer Technologien. Solche Strukturen werden als adaptiv bezeichnet, weil sie schnell an Änderungen in der Umgebung und an die Bedürfnisse der Organisation selbst angepasst werden können. Anpassung ist der Prozess der Bildung einer Struktur, die einer gegebenen Umgebung angemessen ist. Erfolgreiche Anpassung führt zum Überleben der Organisation. Die Anpassung der Hochschulen erfolgt aufgrund von materiellen, finanziellen und personellen Ressourcen, Marktdruck, modernen Informationstechnologien und staatlicher Regulierung durch Rechtsdokumente.

B. Sporn gibt in seinem Buch "Structures of Adaptive Universities" eine detaillierte Analyse der Anpassung an das sozioökonomische Umfeld amerikanischer und europäischer Universitäten. Sie glaubt, dass "die ideale akademische Organisation nach einer veränderungsorientierten Mission arbeitet, mit einer kollegialen Führungsstruktur, die die Fakultät bei ihrer Anpassung unterstützt." Amerikanische Forscher achten auf die Verwundbarkeit und Abhängigkeit von Universitäten von der Umwelt, Universitäten sind offene Systeme und daher gezwungen, Strukturen zu ändern, den Einfluss der akademischen Autonomie zu begrenzen und auf die Herausforderungen der Zeit zu reagieren. Auf Abb. Abbildung 1 zeigt ein Modell der Auswirkungen der Umwelt auf die Struktur der Organisation der Hochschulbildung, aus dem ersichtlich ist, dass die Struktur der Universität von beiden externen Faktoren beeinflusst wird: gesetzliche und politische, wirtschaftliche, demografische, soziale und Kultur, Globalisierung und Technologie und interne: Mission, Aufgaben, Unternehmenskultur, Führung, institutionelles Umfeld, Bildungsqualität, Bildungskosten, Effizienz, Zugang. Darüber hinaus ist jeder dieser Faktoren signifikant. Senge P. betrachtet beispielsweise wichtige technologische Veränderungen, die eine Gelegenheit zum Aufbau von Kapazitäten bieten, für die Entwicklungsperspektive der Organisation, um das intellektuelle Vermögen von Universitäten zu erhöhen. Baldridge M. betrachtet Universitäten als akademische Organisationen mit einzigartigen Eigenschaften, die ihre Anpassungsfähigkeit aufgrund der Vielfalt der Interessengruppen sowie der Aufgaben und Ziele und der Unternehmenskultur beeinflussen. Andere definieren Universitäten als lose verbundene Systeme oder organisatorische Anarchien mit schwachen Regulierungs- und Kontrollmechanismen, die ihr helfen, sich schnell an Marktbedingungen anzupassen.

"Vor nicht allzu langer Zeit wurde die Universität von Regierungen als Lieferant von hochqualifizierten Arbeitskräften und wissenschaftlichem Wissen wahrgenommen." In diesem Sinne arbeitete die Universitätsverwaltung, die sich auf interne Kultur und kollegiale Führungsqualitäten und ihre eigenen Universitätsprofessoren stützte. Die Globalisierung der Wirtschaft, die Informations- und Kommunikationstechnologien, die sich verändernde Welt haben die Universitäten vor neue Herausforderungen gestellt: eine Zunahme der Zahl der Studenten nach der Schule, lebenslanges Lernen, entsprechend einem immer größer werdenden Prozentsatz von Menschen, die von anderen lernen wollen Altersgruppen, Konkurrenz zu anderen Lernformen, Anpassung an neue Lerntechnologien etc. Diese Aufgaben haben die Monopolbeziehungen öffentlicher Universitäten mit Regierungen in verschiedenen Ländern in Frage gestellt. In den Vereinigten Staaten werden Handelskammern, Unternehmensverbände und im Allgemeinen diejenigen, die an der Entwicklung des Territoriums beteiligt sind, neue Kunden von Universitäten. Damit ergaben sich parallel neue Chancen in Bezug auf das universitäre Know-how und insbesondere auf das regionale Umfeld. Diese Aufgaben führten zur Transformation der Organisationsstruktur der Universitäten, ihrer Anpassung.

Reis. 1. Der Einfluss externer und interner Faktoren auf die Struktur einer Hochschule

Tabelle 1. Anpassung der Universitäten an die Umwelt

N	Universität	Art der Aktivität	Herausforderungen des externen Umfelds	Antworten
1 .	New Yorker Universität	Eine der größten multidisziplinären Privatuniversitäten in den USA	Kürzung staatlicher Mittel	Integrative Mission mit Geschäftsimage Starker Präsident und Kuratorium (Machtzentralisierung) Clan-Kultur der akademischen Gemeinschaft Netzwerkstruktur der Universität Dezentrale Fakultäten und Struktureinheiten und zentrale Finanzplanung
2.	Universität von Michigan - Ann Arbor	Große öffentliche multidisziplinäre Universität in den USA	Multikulturelle Integration	Leitbild der integrierten Vielfalt als Maß für Exzellenz Engagement für Führung und Management
3.	Universität von Kalifornien, Berkeley	Große öffentliche, multidisziplinäre Universität in den USA	Reduzierung des Staates Finanzierung	Kostendämpfung durch Hochschulumstrukturierung Integrierte Planung Aktienverwaltung
4.	Bokoni-Universität	Kleine private spezialisierte italienische Universität		Starke, nach außen gerichtete Mission Differenzierte Matrixstruktur Kollegiale Leitung Unternehmerische Kultur finanzielle Autonomie
5.	Galler Universität	Kleine öffentliche spezialisierte Schweizer Universität	Chancen: Hochschuldifferenzierung, Markt	Institutionelle Autonomie Mission konzentrierte sich auf die externe Umgebung Unternehmerische Kultur Diversifizierte Finanzfonds Differenzierte Kompetenzen Kollegiale Führung
6.	Universität der Wissenschaften - Wien	Großer Staat spezialisiert	Krise: Obligatorische Organisationsreform	Vision und Ziele für Außendarstellung und Strategie Teilstandsautonomie durch Gesetz

Sporn B. kam als Ergebnis einer Studie über die vielfältigen Aktivitäten amerikanischer und europäischer Universitäten, die sich als Antwort auf die Herausforderungen der Zeit erfolgreich an das externe Umfeld angepasst haben, zu dem Schluss, dass eine effektive Anpassung der Universitäten an das Umfeld nur stattfinden kann wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind:

1. Universitäten brauchen eine Krise von außen, um Anpassung zu bewirken;
2. Finanzierungsquellen, die sie nach eigenem Ermessen nutzen können;
3. Hohe Bremsenautonomie;
4. Transformationale Führung, die die Erfüllung der Vision durch Veränderung des Umfelds fördert und Anpassung erleichtert;
5. Kollegiale Entscheidungsformen für die erfolgreiche Umsetzung der Anpassung;
6. Professionelles Management;
7. Mission konzentriert sich auf Veränderung;
8. Marktorientierte Gestaltung der Hochschulaktivitäten;
9. Dezentralisierung von Strukturen und Entscheidungsfindung;
10. Hoher Grad an Differenzierung der akademischen Strukturen und Disziplinen.

Tabelle 1 zeigt die untersuchten Universitäten, die sich effektiv an die Umwelt angepasst haben.

Betrachten Sie verschiedene moderne adaptive Strukturen von Hochschulen: eine Matrixuniversität, eine auf den TQM-Prozess ausgerichtete Universität, eine moderne Universität, eine Technopolis-Universität, eine innovativ-unternehmerische Universität, die als Antwort auf die Herausforderungen der Zeit, die sich schnell verändert, entstanden sind Außenumgebung.

Matrix-Universität

Die Matrixstruktur ist optimal, wenn das Umfeld sehr variabel ist und die Ziele der Organisation doppelte Anforderungen widerspiegeln, wenn sowohl Verbindungen zu bestimmten Einheiten als auch funktionale Ziele gleichermaßen wichtig sind. Die duale Führungsstruktur erleichtert die Kommunikation und Koordination, die notwendig sind, um schnell auf Umweltveränderungen reagieren zu können. Es hilft, das richtige Machtgleichgewicht zwischen den funktionalen Leitern der Einheit und dem Top-Management herzustellen. Die Matrixstruktur der Organisation ist durch starke horizontale Verknüpfungen gekennzeichnet.

In einer Matrixstruktur existieren horizontale Teams auf Augenhöhe mit traditionellen vertikalen Hierarchien. Die Matrix University ist ein Schritt in Richtung einer modernen Universität. Die Abteilungen werden unzureichend, um die Aufgaben der Lehre zu erfüllen, Forschungszentren entstehen, die ihre Aktivitäten ausführen, an Projekten arbeiten und wo Spezialisten mit unterschiedlichen Profilen aus verschiedenen Abteilungen und Fakultäten benötigt werden. Diese Zentren können innerhalb derselben Fakultät angesiedelt oder als universitäre Forschungszentren organisiert sein. Daher gibt es neben der Kommunikation, wenn Informationen vertikal entlang einer hierarchischen Kette ausgetauscht werden, einen horizontalen Informationsaustausch, der es ermöglicht, Barrieren zwischen strukturellen Abteilungen und Abteilungen zu überwinden und die Möglichkeit bietet, die Aktionen von Lehrern und Mitarbeitern zu koordinieren um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, zum Beispiel eine Art Forschungsprojekt.

Reis. 2. Die Struktur der Matrixuniversität

Die Mechanismen der horizontalen Verbindungen werden normalerweise nicht auf dem Strukturdiagramm der Organisation dargestellt, aber. sie sind jedoch Teil der Organisationsstruktur. Auf Abb. 2 zeigt ein Diagramm einer Matrixuniversität, die ein Qualitätsmanagementsystem implementiert.

Die Matrixstruktur der Organisation ist durch starke horizontale Verknüpfungen gekennzeichnet. VERSCHIEBUNG Hin zu mehr "flachen" Strukturen, horizontal, ermöglicht es Ihnen, das Niveau der horizontalen Koordination durch die Einführung von Informationssystemen und den direkten Kontakt zwischen den Abteilungen zu erhöhen.

Die einzigartige Eigenschaft der Matrixstruktur besteht darin, dass die Leiter der Struktureinheiten die gleiche Macht in der Organisation haben und die Mitarbeiter diesen anderen gleichermaßen untergeordnet sind.

Die Stärken und Schwächen der Matrixstruktur der Organisation sind in Tabelle 2 dargestellt.

Tabelle 2. Schwächen und Stärken der Matrixstruktur der Organisation

Starke Seiten Hilft, die erforderliche Koordination zu erreichen, um die doppelten Anforderungen der Verbraucher zu erfüllen. Bietet eine flexible Verteilung der Humanressourcen zwischen den Arten von Bildungs- und Wissenschaftsaktivitäten. Ermöglicht die Ausführung komplexer Aufgaben in einer sich schnell ändernden, instabilen Umgebung. Ermöglicht sowohl die Entwicklung professioneller Qualitäten als auch die Verbesserung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen. Am besten geeignet für Organisationen, die mehrere Arten von Dienstleistungen anbieten

Schwache Seiten Mitarbeiter müssen zwei Regierungsgewalten gehorchen, was für sie deprimierend sein kann. Mitarbeiter benötigen außergewöhnliche menschliche Kommunikationsfähigkeiten und eine spezielle Ausbildung. Zeitaufwändig: Erfordert häufige Besprechungen und Verhandlungen, um Konflikte zu lösen. Die Struktur funktioniert nicht, wenn die Führungskräfte der Organisation das Wesen dieser Struktur nicht verstehen und eher einen kollegialen als einen hierarchischen Beziehungsstil entwickeln. Es bedarf erheblicher Anstrengungen, um das Kräftegleichgewicht aufrechtzuerhalten.

Struktur von Organisationen, die sich auf den TQM-Prozess konzentrieren

Institutionen, die in einer traditionellen, hierarchischen Struktur arbeiten, finden es schwierig, angemessen auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren. Strenge Grenzen, Barrieren und altmodische Einstellungen kennzeichnen solche traditionellen Institutionen. Eines ihrer Merkmale ist das Fehlen einer gemeinsamen Mission, Machthierarchien und die Abhängigkeit von bürokratischen Verfahren. Solche Organisationen haben keinen Schwerpunkt auf Kundenzufriedenheit entwickelt, ihre Absolventen werden häufiger als andere nicht wahrgenommen und auf dem Markt nicht nachgefragt. Die Verbesserungen, die an solchen Universitäten vorgenommen werden, zielen normalerweise darauf ab, die Bildungskosten zu senken, die Kosten zu senken, um Bewerber mit niedrigeren Studiengebühren anzuziehen.

TQM bietet Bildungsorganisationen die Möglichkeit, im Gegensatz zum traditionellen bürokratischen Modell eine andere Perspektive einzunehmen. Organisationen, die TQM implementiert haben, integrieren Qualität in ihre Strukturen und stellen Qualität auf allen Ebenen und in jeder Phase sicher. Um dies zu erreichen, ist es notwendig, stark in das Personal, in seine Ausbildung und Motivation zu investieren, da es eine Schlüsselfigur für die Qualität der Organisation und ihre Zukunft ist.

Wenn eine Universität beabsichtigt, TQM in einer Organisation einzuführen, dann muss sie synchron arbeiten, sich aktualisieren, weitermachen, ihre Mission darin sehen, das Ziel zu erreichen. Er muss sich bewusst sein, dass Qualität ihnen immer einen Platz und eine Nische auf dem Markt verschafft. Das Wichtigste ist, dass die Führung der Organisation der Fakultät, dem Personal und dem Verwaltungs- und Hilfspersonal die Botschaft vermitteln muss, dass sie der Hauptpartner im Bildungsprozess und in der wissenschaftlichen Forschung ist.Die stimulierende Kraft muss ständig und von den Führungskräften ausgehen der Prozess muss ständig motiviert und gestärkt werden.

Es gibt keine Standardformen für die Organisation von TQM, obwohl unter dem Einfluss der Einführung eines Total Quality Management Systems traditionelle Strukturen transformiert werden. Die Struktur sollte dem TQM-Prozess entsprechen und dessen Umsetzung erleichtern. Opt schlägt vor, dass mit der Entwicklung von TQM die Hierarchie in größerem Umfang verschwindet und einstufige Matrixstrukturen mit starken horizontalen Beziehungen die Hierarchie ersetzen. Diese Organisationsformen sind einfach, flexibel und bauen auf starke Teamarbeit auf. Die Entwicklung und Stärkung der Teamarbeit ist ein Merkmal von TQM und reduziert die Notwendigkeit einer Aufsichtsverbindung auf mittlerer Ebene. Stattdessen werden mittlere Manager zu Führungskräften und Qualitätschampions und übernehmen die Rolle eines unterstützenden Teams. Diese neue Rolle für mittlere sogar Manager ist sehr wichtig, weil Teamarbeit eine Kehrseite haben kann. Gruppen, die zu isoliert sind, arbeiten möglicherweise unkoordiniert und ineffizient. Das Teammanagementsystem sollte einfach, aber effektiv sein. Es ist wichtig, dass Teams die Vision und Vision der Universität verstehen. Dies ist einer der Gründe, warum Vision und Führung in der TQM-Literatur so prominent sind.

Organisation im Sinne von TQM. Es ist ein System, das den Verbrauchern dienen soll. Dazu müssen alle Teile des Organisationssystems aufeinander abgestimmt werden. Der Erfolg jedes einzelnen Teils der Organisation wirkt sich auf die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation aus. Der Unterschied zwischen einer ausgereiften TQM-Struktur und einer konventionellen Organisationsform besteht darin Traditionelle Organisationen bauen ihre Aktivitäten unter Berücksichtigung von Funktionen auf, während TQM - unter Berücksichtigung von Entwicklungszielen, Funktionen und Managementinstrumenten.

Reis. 3. Organisationsstruktur des gesamten Bildungsqualitätsmanagements

Betrachten Sie die Struktur von TQM am Beispiel der Ivanovo State Power Engineering University (ISPU) (Abb. 3), die sich auf die Umsetzung der Philosophie des Total Quality Management der Universität konzentriert.

Diese Struktur hat zwei Gruppen von Elementen:

• hochschultraditionelle Elemente (Kuratorium, Akademischer Rat, Rektorats- und Vizerektoratsdienste);
• neue Elemente, die sich auf das Hochschulmanagement konzentrieren, basierend auf der Philosophie der Gesamtqualität.

In dem Schema in Abb. 4 ist die vereinigende Einheit das Education Quality Management Center, das durch Qualitätsräte unter jedem Vizerektor Einfluss auf alle Abteilungen der Universität nehmen soll.

Reis. 4. Hochschulqualitätsmanagement mit Fokus auf Kundenzufriedenheit

Um die Dualität der Organisationsstruktur am ISUE aufzuheben, wird vorgeschlagen, das Gewicht der Hauptabteilungen (Institute, Fakultäten, Abteilungen, Zentren, temporäre Kreativteams) der Universität auf die Umsetzung der Mission und der strategischen Ziele der Universität auszurichten (Abb. 3). Diese Punkte gelten sowohl für die vertikale als auch für die horizontale Struktur der Organisation. Beispielsweise sind die ersten beiden Elemente ein struktureller Rahmen, dh eine vertikale Hierarchie, das dritte Element ist ein Diagramm der Interaktion zwischen Mitarbeitern einer Organisation. TQM. mit seinen starken Bestandteilen, wie langfristige strategische Planung und Einbeziehung der Mitarbeiter in die kontinuierliche Verbesserung, bietet ein Mittel zur Überwindung von Schwierigkeiten in jeder Phase.

Diese Bemerkung ist wichtig, da sie darauf hinweist, dass die Dienste des Rektors und der Vizerektoren nicht autonom funktionieren und sich in ihre eigenen Strukturen einschließen sollten. Sie sollen die Hauptabteilungen dabei unterstützen, den Auftrag der Universität qualitativ hochwertig zu erfüllen. Das bedeutet, dass Rektor, Prorektoren und ihre Dienststellen nach Festlegung ihrer kurzfristigen Aufgaben und Zuteilung der zur Lösung dieser Aufgaben notwendigen Ressourcen nicht in die Tätigkeit der Hauptabteilungen eingreifen sollen. Das heißt, die Managementfunktionen der Verwaltung sollten in die Bereiche Planung und Analyse der Ergebnisse der Umsetzung von Plänen und die Funktionen der Verwaltungsdienste in die Bereiche der qualitativ hochwertigen Umsetzung von Standardprozessen ( SDCA-Zyklen) und Prozesse zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Aktivitäten (PDCA-Zyklen).

Der neue Führungsstil soll vom Qualitätsmanagementausschuss des Rektors vorgegeben werden. Qualitätsräte unter Vizerektoren und das Center for Educational Quality Management (CMQE).

Die Hauptaufgaben des Qualitätsmanagementausschusses:

• Entwicklung der Mission und Vision der Universität;
• Entwicklung strategischer Ziele der Hochschule;
• Entwicklung mittelfristiger Ziele der Universität;
• Zustimmung zu kurzfristigen Zielen und Programmen, die in den Tätigkeitsbereichen des jeweiligen Vizerektors entwickelt wurden;
• Analyse der Ergebnisse der Bewegung in Richtung der gesetzten Ziele. Aufgaben Qualitätsrat unter dem Vizerektorähneln den Aufgaben des Qualitätsausschusses und unterscheiden sich nur in der Spezifik der Tätigkeit eines bestimmten Vizerektors:
• Einsatz von Mittelfristplänen (Ziele und Ressourcen) für einzelne Einheiten:
• Entwicklung kurzfristiger Pläne und Programme für einzelne Einheiten;
• Analyse der Arbeitsergebnisse und Anpassung der Pläne.

In Organisationen, die auf TQM abzielen, basiert die Struktur auf dem Prozess, und die folgenden sind die notwendigen Merkmale jeder Qualitätsorganisation:

Optimierung von Bauteilen- Jeder Teil, jedes Programm und jede Abteilung muss produktiv und effizient arbeiten. Jeder Bereich sollte klare und möglichst schriftliche Qualitätsstandards haben, die eingehalten werden müssen.

vertikale Linie- Jedes Mitglied des Teams sollte die Strategie, Führung und Mission der Institution verstehen, obwohl es die Einzelheiten der Ziele nicht kennen muss.

Horizontale Linie- Es sollte keinen Wettbewerb zwischen Programmen und Abteilungen geben und es sollte Verständnis für die Ziele und Bedürfnisse anderer Teile der Organisation geben. Es müssen Mechanismen vorhanden sein, um Grenzfragen effektiv zu behandeln.

Tabelle 3. Unterschied zwischen einer Organisation, die TQM implementiert hat, und einer konventionellen

Organisation, die TQM implementiert hat	Gewöhnliche Organisation
Konzentriert sich auf den Kunden, Verbraucher	Konzentriert sich auf interne Bedürfnisse
Schwerpunkt Problemprävention	Betonung auf Problemerkennung
Investitionen in PPS. Angestellte, Personal	Der Ansatz zur Personalentwicklung ist unsystematisch
Einstellung zu Beschwerden als Chance zur Anpassung von Plänen und Maßnahmen	Reklamationen als lästig behandeln
Definition qualitativer Merkmale für alle Bereiche der Organisation	Unsichere Haltung gegenüber Standards
Hat eine Qualitätspolitik und einen Plan	Hat keinen Qualitätsplan
Das Top-Management verwaltet die Qualität	Die Rolle des Managements ist die Kontrolle
Jedes Teammitglied ist für den Verbesserungsprozess verantwortlich	Für die Qualität ist ausschließlich das Managementteam verantwortlich
Kreativität wird gefördert – Menschen schaffen Qualität	Verfahren und Regeln sind wichtig
Rollen und Verantwortlichkeiten sind klar	Rollen und Verantwortlichkeiten sind nicht klar
Klare Bewertungsstrategie	Kein Scoring-Strategiesystem
Qualität als Mittel zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit betrachten	Einstellung zur Qualität als Mittel zur Preissenkung
Langzeitplanung	kurzfristige Planung
Qualität ist Teil der Kultur	Qualität ist eine lästige Initiative
Entwickelt Qualität im Einklang mit den eigenen strategischen Imperativen	Qualitätsprüfung, um die Anforderungen externer Stellen zu erfüllen
Hat eine linke Mission	Hat keine klare Mission

Das Qualitätsmanagement in einer Bildungseinrichtung, dessen gesamtes Handeln auf die Erfüllung der Bedürfnisse des Auftraggebers ausgerichtet ist, ist in Abb. 4. Dies betrifft die Qualität der Struktur der entwickelten Kurse, die Qualität der Lehre und Bewertung, die laufende Forschung und Studienberatung, die Verwaltung der Humanressourcen, die Aktivitäten der Organisation. All diese Faktoren werden in der strategischen Planung berücksichtigt, die darauf abzielt, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen.

Eine Bildungsorganisation, die TQM implementiert hat, unterscheidet sich stark von einer regulären Organisation. Sallis führt in seiner Arbeit die Unterschiede zwischen solchen Organisationen an. Tabelle 3 unten untersucht den Unterschied zwischen einer Organisation, die eine TQM-Philosophie angenommen hat, und einer Organisation, die dies nicht tut.

Wenn die Idee des Total Quality Management von einer Bildungsorganisation übernommen wurde und sie nach Wegen sucht, eng mit ihren Kunden zusammenzuarbeiten, dann kann ihr Reifegrad auch ein Erneuerungsstadium sein.

Die Organisation muss ihre Ziele regelmäßig neu bewerten und die Handlungen der Institution ständig kritisch analysieren. Strukturelle Umstrukturierungen sind nur dann notwendig, wenn die Qualität der Bildung verbessert wird.

Allgemein akzeptierte moderne Universität

Die Common Modern University (CSU) ist aus Serviceanfragen der Fakultäten der Matrixuniversitäten im Zusammenhang mit dem Professionalisierungs- und Spezialisierungsprozess der Professur entstanden, der einen wachsenden Bedarf an Dienstleistungen und Ressourcen erzeugt.

Fakultäten expandieren, verschiedene Zentren entstehen und ihre Bedürfnisse werden wichtiger als die der Fachbereiche. Lernen im Allgemeinen ist unglaublich schwierig. Die Matrix University benötigt Dienstleistungen, die weit über die traditionellen bürokratischen Arrangements hinausgehen. Auf organisatorischer Ebene wird bereits ein normaler Querschnittsdienst von allen Studienplänen, Fakultäten und Fachbereichen gefordert.

Die Organisationsstruktur der konventionellen modernen Universität (OCU) orientiert sich an dem, was Mintzberg als „eine gemischte professionelle Bürokratie“ bezeichnete. Eine gemischte professionelle Bürokratie setzt eine mächtige produktive Bürokratie voraus, deren Dienstleistungen in einer bestimmten Weise strukturiert sind. An Universitäten macht sich das deutlich bemerkbar. Zu dieser gut strukturierten professionellen Bürokratie muss eine mechanische Bürokratie hinzukommen, die die einzelnen Aspekte von Lehre und Forschung durch eine technologische Struktur lenkt, deren Zweck darin besteht, Dienstleistungen zu gewährleisten.

Interne Dienstleistungen für Studierende können auf die externe Umgebung ausgeweitet werden.

Beispielsweise können Bibliotheken, Sport- und Kulturveranstaltungen von Universitäten organisiert werden, und der Rest der Gemeinschaft kann sie nutzen und daran teilnehmen. Fundraising-Aktivitäten können formalisiert werden, wenn die Verbindungen zwischen der Universität und ihren Alumni gestärkt werden. Tatsächlich ist die allgemein anerkannte moderne Universität durch ihre Hierarchie in der Lage, ihre Beiträge zur regionalen Entwicklung streng zu verwalten – die allgemein anerkannten Beiträge zur Unterstützung territorialer organisatorischer Ereignisse. Es ist auch in der Lage, Laboratorien bei der Erfüllung ihrer Bedürfnisse erheblich zu unterstützen.

Der Übergang vom Modell der Matrixuniversität zum Modell der allgemein akzeptierten modernen Universität geht durch zwei wichtige organisatorische Veränderungen: die Vervielfachung nachgefragter und wesentlicher Dienstleistungen und die unvermeidliche Klärung der Rolle der mechanischen Bürokratie in deren globaler Funktionsweise Art der Universität. Als Modell einer allgemein akzeptierten modernen Universität kann man die Struktur der Universität der Völkerfreundschaft Russlands anführen. Separate RUDN-Strukturen mit dem Status einer juristischen Person (das Unicum-Zentrum, das Nationale Informationszentrum für akademische Anerkennung und Studentenmobilität des Bildungsministeriums der Russischen Föderation, das International Law Institute) führen Elemente einer multipolaren Universität in die Organisationsstruktur ein der Universität.

Technopolis University (multipolare Universität)

Die allgemein anerkannte moderne Universität (OSU) ersetzt die Technopolis-Universität (UT). die sich aus den wachsenden Bedürfnissen der Gesellschaft ergeben. Nach der Klassifikation von M. Meskon ist eine solche Universität zuzuordnen konglomeratartige Organisationen, in dem in einer Abteilung eine Matrixstruktur, in einer anderen eine Unternehmensstruktur und in einer dritten eine funktionale Struktur verwendet werden kann. Vor vierzig Jahren feierte Kerr K., ehemaliger Präsident der University of California in Berkeley, den Aufstieg der Multiuniversität. die in ihrer Struktur eine pluralistische Organisation ist.

Die Struktur der Technopolis ergänzte die Organisationsstruktur der allgemein anerkannten modernen Universität um drei Elemente.

1. Unabhängige Organisationen, die oft als separate juristische Personen operieren. Diese unabhängigen Organisationen werden benötigt, um neue gesellschaftliche Bedürfnisse zu erfüllen, wie z. B. Weiterbildung, Einrichtung experimenteller Testzentren, Organisation von Forschung, Anerkennung akademischer Qualifikationen und Schaffung gemischter Zentren, die mit Firmen, Unternehmen und Regierungsorganisationen zusammenarbeiten, die an der Erstellung und Verbreitung von Informationen beteiligt sind.
2. Horizontale Unterteilungen, die notwendig sind, um horizontale Verbindungen zu gewährleisten oder um Ziele zu erreichen, die von Matrixorganisationen bereitgestellt werden können.
3. Endogene Wachstumseinheiten sind nichts anderes als Forschungs- und Dienstleistungsorganisationen. Sie entstehen auf Initiative von Hochschulpersonal.

An der Universität erscheint eine neue Figur – ein „Durchbruch“-Professor, ein unternehmungslustiger Professor, der in der Lage ist, das Labor mit seinen eigenen Projekten zu füllen, Forschungsgruppen zu leiten und sich selbst finanzierende Organisationen zu gründen. Der „Durchbruch“-Professor wird zu einer Schlüsselfigur für das Verständnis der wachsenden Fähigkeit der Universität, die regionale Entwicklung zu fördern.

Die traditionellen Managementsysteme der etablierten modernen Universität müssen durch neue, dringend benötigte Dienstleistungen ergänzt werden. Die neue Universitäts-Technopolis ist genauso strukturiert wie ein Technologiepark oder sogenannte neue urbane Strukturen (die Ähnlichkeit zwischen einer Universität und einer Technopolis ist zu offensichtlich. Eine Technopolis wird als räumliches urbanes System verstanden, für das es Synergien gibt koordinieren die Aktionen einzelner Agenten mit unterschiedlichen Funktionen und erfordern eine koordinierte Führung. Die Universitäts-Technopolis hat eine Vielzahl von Funktionen: von rein urban bis hin zu Produktionsmitteln, Forschung und Bildung. Daher ähnelt die Universitäts-Technopolis physisch einem reduzierten Silicon Valley. National multidisziplinäre amerikanische Universitäten können als solche Universitäten klassifiziert werden, in Abb. 5-7 sind die folgenden Organisationsstrukturen dargestellt: New York University School of Education, University of Arizona, Harvard University Die Harvard University kann zu Recht als Technopolis-Universität eingestuft werden, was sie derzeit hat 144 Forschungszentren und 10 Hochschulen. Die Zentren haben eine Matrixstruktur der Unterordnung, darunter 35 wissenschaftliche Forschungszentren mit Bezug zu Natur- und Geisteswissenschaften, 13 Zentren arbeiten im Bereich der Wirtschaft, 37 Zentren im Bereich Medizin und Gesundheit, 12 Zentren in der Forschung mit Bezug zur Regierung , 18 Zentren im Bereich Recht usw. Eine solche Anzahl von Zentren erweitert die bestehende und bereits umfangreiche Infrastruktur der Universität, die es einerseits ermöglicht, grundlegende und angewandte wissenschaftliche Forschung in einem breiten Spektrum von Bereichen zu betreiben, andererseits Master und Doktoranden auszubilden auf höchstem Niveau. Es ist kein Zufall, dass das Verhältnis von Bachelor- und Masterabschlüssen auf dem gesamten Kontinent stark von allgemein anerkannten Standards abweicht. Normalerweise ist das Haupttätigkeitsfeld an Universitäten die Ausbildung von Studenten in Bachelorstudiengängen, und nur 15-25% studieren in Master- und Postgraduiertenstudiengängen, in Harvard studieren dagegen nur 35% aller Studenten Undergraduate-Programme, aber 65 % studieren in Master- und Aufbaustudiengängen.

Reis. 5. Organisationsstruktur der New York University School of Education

In einer Technopolis-Universität können verschiedene Organisationsstrukturen gleichzeitig koexistieren, hier besteht eine Korrelation mit dem Raum, in dem Organisationen unter dem Gesichtspunkt der Komplexität ihrer Struktur betrachtet werden. Die räumliche Existenz verschiedener Einheiten unterschiedlicher Art schließt weder die Realität der Organisation noch die Möglichkeit der Verwaltung und Koordination aus. Eine Technopolis-Universität entsteht durch offene Strukturierung, wenn Klassenzimmer mit Labors und anderen Universitätsräumen (Instituten, horizontalen Zentren usw.) verbunden sind. Die Rolle der Forschungstätigkeit erhält jedoch andere Aspekte, nicht nur in Bezug auf die „Individuum-Gruppe“-Formel, sondern auch aus organisatorischer Sicht, indem sie das Ergebnis einer internen Dynamik wird, die durch das Verhältnis von Angebot und Nachfrage erzeugt wird.

Reis. 6. Organisationsstruktur der University of Arizona

Ganz oder teilweise autonome Einheiten vermehren sich und verlangen eine organisatorische Antwort auf ihre Bedürfnisse. Forschung wird Teil des Produktionssystems und die Zahl der Menschen, die sich der Forschung widmen, steigt exponentiell. Es besteht eine gewisse Abhängigkeit, die die organisatorische Anpassung an die erforderliche Finanzierungsform vorgibt. Die Organisation der Forschung beinhaltet die Verteilung der Professoren auf die Universitäten. Die Vielzahl der Punkte und Untergliederungen der Datenerhebung regelt die Verteilung der Studierenden auf die drei Bildungsstufen (Student, Absolvent, Postgraduierter). In Kasachstan ist die Existenz solcher Universitäten noch nicht vorgesehen, da die Universität keine unabhängigen juristischen Personen in ihrer Struktur haben kann. Daher sind neue Gesetzesinitiativen im Hochschulbereich erforderlich, die die Befugnisse der Universitäten erweitern und Bedingungen für deren Gründung schaffen Strukturen.

Reis. 7. Organisationsstruktur der Harvard University

Folgende Faktoren lassen sich auf die Besonderheiten der US Corporate University zurückführen:

• Polyfunktionalität der Universität bzw. die Fähigkeit, modernes Wissen zu generieren und zu transferieren;
• starker Fokus auf Forschung und Entwicklung, vor allem auf Grundlagenforschung:
• Verfügbarkeit eines Systems zur Ausbildung von Fachkräften mit wissenschaftlichem Abschluss (Doktor, Master, Bachelor);
• Fokus auf moderne Wissenschaftsbereiche, Hochtechnologie und Innovationssektor in Wirtschaft, Wissenschaft, Technik:
• ein breites Spektrum an Spezialisierungen und Spezialisierungen, darunter Natur-, Sozial- und Geisteswissenschaften:
• hohes professionelles Niveau von Lehrern, die auf der Grundlage von Wettbewerben, einschließlich internationaler, eingestellt werden; die Verfügbarkeit von Möglichkeiten, führende Spezialisten aus der ganzen Welt für Zeitarbeit einzuladen;
• ein hohes Maß an Informationsoffenheit und Einbindung in das internationale Wissenschafts- und Bildungssystem;
• Aufgeschlossenheit gegenüber Welterfahrungen, Flexibilität gegenüber neuen Bereichen wissenschaftlicher Forschung und Lehrmethodik;
• Wettbewerb und selektives Vorgehen bei der Rekrutierung von Studierenden;
• Bildung eines besonderen intellektuellen Umfeldes um die Universität herum;
• das Vorhandensein einer Unternehmensethik auf der Grundlage der Wissenschaften, demokratischer Werte und akademischer Freiheiten;
• Streben nach Führung innerhalb der Region, des Landes, der Welt und der Bildungsgemeinschaft als Ganzes.

Innovative, unternehmerische Hochschule

Die neuen Bedingungen für das Funktionieren der Hochschulbildung mit geringer öffentlicher Finanzierung für die meisten öffentlichen Universitäten und einem harten Wettbewerb zwischen den Universitäten zwingen öffentliche und private Universitäten, als Marktunternehmen zu agieren. Um ihre Selbstentwicklung zu gewährleisten, muss die Universität daher die Prinzipien der Arbeit anwenden unternehmerische Organisation. Die wichtigsten Fachmärkte einer unternehmerischen Hochschule sind der Markt der Bildungsdienstleistungen, der Arbeitsmarkt und der Markt der wissenschaftsintensiven Entwicklungen. Innovationsmanagement bietet Hochschulen die Umsetzung eines kompletten Innovationszyklus von der Gewinnung neuer Erkenntnisse bis zur kommerziellen Umsetzung im Fachmarkt. Neue Erkenntnisse, die im Rahmen der Grundlagen- und Sondierungsforschung gewonnen werden, werden als Teil der Stufen eines vollständigen Innovationszyklus entlang verschiedener Trajektorien weiter umgesetzt.

Clark B. stellt die folgenden charakteristischen Merkmale einer unternehmerischen Universität fest.

1. Starker Führungskern. Der Rektor und seine Kader arbeiten als führende Gruppe, die sich der Sache verschrieben hat und fest auf ihren Beinen steht. Eine Unterstützungsstruktur wird wiederhergestellt, um den Wandel zu steuern, und ein „innovativer“ Apparat wird organisiert.
2. Dezentralisierung und Anreiz zur Schaffung peripherer Einheiten (transformierbar und auf der Suche nach schnellem Wachstum) . Das Konzept einer „Holding“-Universität wird entwickelt, neue Forschungseinheiten „erfunden“ sowie neue Sauerrahmunternehmen, Fonds etc. Die Autonomie schnell wachsender Einheiten wird gefördert.
3. Differenzierung der Finanzierungsquellen. Das Technologietransferzentrum wird unterstützt.
4. Druck auf die klassischen Struktureinheiten (Fakultäten und Fachbereiche) auszuüben, um Veränderungen anzustoßen. Strategische Pläne für alle Strukturbereiche werden umgesetzt.
5. Die Unternehmenskultur wird allen Mitarbeitern gemeinsam.

Die neue Kultur bestimmt den Dialog zwischen allen Leitungsgremien. Die Haushaltsbeziehungen zwischen den Abteilungen ändern sich.

Der Weg hin zu einer unternehmerischen Universität kann jedoch nicht ohne die Festlegung der Rahmenbedingungen erfolgen, die zum Teil eng mit der Hochschulcharta verknüpft sind:

• Ziele, Konzepte erstellen:
• Übergang von einer vertikalen Universität zu einer Technopolis;
• Eintreten für einen kulturellen Wandel, um das Wissen über das Modell durch ein Innovationsprogramm in allen Gemeinschaften zu verbreiten.

Die Unternehmensstruktur kann zusammen mit anderen in die allgemeine Organisationsstruktur einer Universität für eine Technopolis-Universität aufgenommen werden, die für amerikanische Universitäten am typischsten ist.

Europäische Universitäten glauben, dass die dynamische Entwicklung von Universitäten enge und geschäftliche Beziehungen mit der Wirtschaft und eine erweiterte Finanzierung aus einer Vielzahl von Quellen erfordert.

Reis. 8. Verknüpfungen des Marktes für Bildungsdienstleistungen und wissenschaftsintensive Entwicklungen mit verwandten Märkten

Im Zusammenhang mit dieser Position wurde im Dezember 2003 die Gelsenkirch Declaration on Institutional Entrepreneurial Management and Entrepreneurial Studies in European Higher Education Systems verabschiedet. Für den Übergang der Hochschulen zum unternehmerischen Institutionsmanagement stellte es folgende Aufgaben:

• Professionalisierung der Hochschulleitung und des Personals, verbunden mit einer starken Geschäftsführung;
• Diversifizierung der Einkommensquellen;
• Studium und Integration neuer Marktmanagementmethoden, vorbehaltlich einer sorgfältigen Einstellung zu den wichtigsten akademischen Werten;
• Enge Verbindungen zu Wirtschaft und Gesellschaft:
• Entwicklung einer proaktiven und innovativen Gründerkultur: Wissenstransfer, Gründung neuer Produktionsfirmen, Weiterbildung und Kontaktaufnahme zu Alumni, auch zur Mittelbeschaffung;
• Integration von akademischen und Forschungseinheiten durch das Verwischen traditioneller Disziplingrenzen und die Etablierung von Projektinitiativen, die mit neuen Methoden der Wissensproduktion und -anwendung in Einklang stehen.

Nach dem Marktmodell der Wirtschaftsbeziehungen spielt das Marketing eine wichtige Rolle bei der Entwicklung des Marktes für Bildungs- und Wissenschaftsdienstleistungen und bei der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit einer Bildungseinrichtung. Auf Abb. Abbildung 8 zeigt, dass die Reichweite des Marketings für Hochschulen nicht nur die bezahlte Bildung ist, sondern auch die Produktion von Bildungsliteratur, der Verkauf von Patenten, Know-how und Hightech-Entwicklungen. „Das angestrebte Ergebnis der Marketingtätigkeit ist die effektivste Befriedigung der Bedürfnisse: des Einzelnen – in der Bildung; der Bildungseinrichtung, in der Entwicklung und dem Wohlergehen ihrer Lehrkräfte und Mitarbeiter, der Ausbildung von Spezialisten auf hohem Niveau; Gesellschaft - in der erweiterten Reproduktion des gesamten persönlichen und intellektuellen Potentials."

Weltweit wird großer Wert auf die Schaffung nationaler Innovationssysteme gelegt, die Wissenschaft und Wirtschaft verbinden, was maßgeblich die Wettbewerbsfähigkeit des Landes auf dem internationalen Markt bestimmt. Im Oktober 2003 in Brüssel bei einem Seminar

STRUKTUR VON VSUIT

• · Verwaltung
• · Verwaltungsabteilungen
• o Abteilung Immobilienverwaltung
• o Abteilung für Verträge und öffentliches Beschaffungswesen
• o Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit
• § Zeitung "Für die Wissenschaft"
• o Abteilung für juristische Unterstützung und Dokumentenmanagement
• o Abteilung für Analyse und Entwicklungsstrategie der Universität
• o Abteilung für Rechnungswesen und Finanzkontrolle (UBUiFC)
• o Personalverwaltung
• o Lehr- und Methodenmanagement
• § Bildungsqualitätsmanagementzentrum
• § Alumni Employability Center
• o Finanz- und Wirtschaftsmanagement
• o Zentrum für die Arbeit mit technologischen Plattformen und staatlichen Exekutivorganen (TsRTP und GOIV)
• o Rechtsabteilung
• Fakultäten und Institute
• o Fakultät für Steuerung und Informatik in technologischen Systemen
• § Institut für Höhere Mathematik
• § Abteilung Informations- und Kontrollsysteme
• § Institut für Informationstechnologie, Modellierung und Management
• § Institut für Qualitätsmanagement und Ingenieurtechnologien
• § Abteilung für Informationssicherheit
• o Fakultät für liberale Bildung und Erziehung
• § Institut für Fremdsprachen
• § Institut für Geschichte und Politikwissenschaft
• § Institut für Philosophie
• § Institut für Leibeserziehung
• § Sportverein "Technologie"
• § Museum für Universitätsgeschichte
• o Fakultät für Lebensmittelmaschinen und -automaten
• § Abteilung für Maschinen und Apparate zur Lebensmittelherstellung
• § Abteilung für industrielle Energie
• § Lehrstuhl für Technische Mechanik
• § Abteilung für Physik
• § Gemeinsame Abteilung Lebensmitteltechnik
• o Technische Fakultät
• § Institut für Technologie von Fetten, Verfahren und Apparaten der Chemie- und Lebensmittelproduktion
• § Abteilung für Technologie der Bäckerei-, Konditorei-, Teigwaren- und getreideverarbeitenden Industrie
• § Institut für Biochemie und Biotechnologie
• § Institut für Technologie der Fermentation und Zuckerherstellung
• § Abteilung für Technologie tierischer Produkte
• o Fakultät für Ökologie und Chemische Technologie
• § Institut für Physikalische und Analytische Chemie
• § Abteilung für Maschinen und Geräte der chemischen Produktion
• § Institut für Anorganische Chemie und Chemische Technologien
• § Institut für Ingenieurökologie
• § Institut für Chemie und Chemische Technologie Organischer Verbindungen und Polymerverarbeitung
• § Grundlegende Abteilung für Technologie der organischen Synthese und makromolekularer Verbindungen
• § Grundlegende Abteilung Technologie Anorganischer Stoffe
• o Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
• § Abteilung Rechnungswesen und Budgetierung
• § Institut für Management, Produktionsorganisation und Branchenökonomie
• § Abteilung Service und Gastronomie
• § Institut für Wirtschaftstheorie, Rohstoffwissenschaft und Handel
• § Abteilung für Tourismus und Gastgewerbe
• § Abteilung für wirtschaftliche Sicherheit und Finanzüberwachung
• o Fakultät für Weiterbildung
• § Vorzeigebüros
• o Fakultät für Berufsbildung der Sekundarstufe
• o Fakultät für voruniversitäre Ausbildung
• § Universitätsvorbereitungskurse
• o Institut für Internationale Zusammenarbeit (ICI)
• § Studienkolleg für Ausländer
• § Abteilung für russische Sprache
• § Institut für Naturwissenschaften
• § IMS-Website
• Zentrum für neue Informationstechnologien
• Wissenschaftliche und Forschungs- und Produktionsabteilungen
• o Zentrum für die Entwicklung wissenschaftlicher Aktivitäten des VSUIT (TsRND)
• § Zentrum für kollektive Nutzung „Industrie der Nanosysteme“ (TsKP „IN“)
• § Zentrum für kollektive Nutzung „Steuerung und Management energieeffizienter Projekte“ (TsKP „KUEP“)
• § Stelle für die Produktzertifizierung VSUIT
• § Zentrales Konstruktionsbüro
• § Abteilung für Normung und Metrologie
• § Redaktionsausschuss der Zeitschrift "Bulletin of VSUIT"
• o Technologietransferzentrum
• § Business-Inkubator
• o Zentrum für Weiterbildung
• § Promotion
• § Institut zur Weiterbildung und beruflichen Umschulung von Fachkräften
• Abteilungen für Service und Bereitstellung des Bildungsprozesses
• o Wissenschaftliche Bibliothek
• o Redaktions- und Verlagsabteilung
• o Abteilung für Druck und technische Mittel
• o Schulungsworkshops
• Abteilungen für soziale Infrastruktur
• o Sanatorium
• o Sport- und Erholungsbasis "Sosnovy Bor"
• · Campus
• o Schlafsäle
• Öffentliche Organisationen
• o Gewerkschaftsausschuss der Arbeitnehmer
• o Gewerkschaftskomitee der Studenten
• o Studentenrat
• o Zentrum für Jugendinitiativen
• o Hauptquartier der Studentenbrigade
• o Vereine, Kreise

VSUIT-VERWALTUNG

Der Präsident

Bitjukow Witali Ksenofontowitsch

Chertov Evgeny Dmitrijewitsch

Erster Vizerektor

Popov Gennadi Wassiljewitsch

Vizerektor für Lehre

Suchanow Pawel Tichonowitsch

Vizerektor für Forschung und Innovation

Antipov Sergej Tichonowitsch

Vizerektor für Allgemeine Angelegenheiten

Orobinsky Juri Iwanowitsch.

FINANZ- UND WIRTSCHAFTSMANAGEMENT

Die Finanz- und Wirtschaftsabteilung ist eine strukturelle Unterabteilung der Voronezh State University of Engineering Technologies.

Die Planungs- und Finanzabteilung wurde 1970 auf Anordnung des Ministeriums für höhere und spezialisierte Sekundarbildung der RSFSR als eigenständige Einheit eingerichtet, in Planungs- und Finanzabteilung umbenannt und auf Anordnung der Rektor Nr. 568 vom 29.12.92. Im Dezember 2008 wurde es auf Beschluss des Akademischen Rates in Finanz- und Wirtschaftsreferat umbenannt.

Die Finanz- und Wirtschaftsabteilung (FEM) wurde geschaffen, um die Organisation der Finanz- und Wirtschaftsaktivitäten zu verbessern und die Kontrolle über die Einhaltung der Finanz- und Personaldisziplin an der Universität zu erhöhen.

Die Hauptaufgaben der Finanz- und Wirtschaftsabteilung sind:

• · Teilnahme an der langfristigen und aktuellen Planung des Prozesses der Ausbildung von Spezialisten, Bachelor, Master und anderen Kategorien von Studenten im Profil der Universität;
• Planung und Organisation der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten der Hochschule;
• · Entwicklung des Finanz- und Wirtschaftstätigkeitsplans für das nächste Geschäftsjahr und den Planungszeitraum; jährlicher Entwurf des Ausgabenvoranschlags des Bundeshaushalts, Einnahmen- und Ausgabenvoranschlag aus Erwerbszwecken;
• · Erstellung von Personalplänen für alle Personalkategorien innerhalb der für Löhne und außerbudgetäre Quellen zugewiesenen Haushaltsmittel;
• Organisation und Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung des Planungs- und Finanzierungssystems der Hochschule, Vergütung und Leistungsanreize für Beschäftigte, Stipendien und sonstige Formen der materiellen Förderung von Studierenden, Promovierenden und Auszubildenden;
• · Entwicklung lokaler methodologischer, regulatorischer und informativer Dokumente zu Finanzaktivitäten;
• · Gemeinsam mit der Abteilung für Rechnungswesen und Finanzkontrolle und anderen Einheiten die gezielte und effiziente Verwendung von Haushaltszuweisungen und Mitteln aus einkommensschaffenden Aktivitäten sicherstellen.

ABTEILUNG FÜR RECHNUNGSLEGUNG UND FINANZKONTROLLE

Die Abteilung für Rechnungswesen und Finanzkontrolle (UBUiFK) ist eine strukturelle Unterabteilung der föderalen staatlichen Haushaltsbildungseinrichtung für höhere Berufsbildung "Voronezh State University of Engineering Technologies", die Buchhaltungsunterlagen gemäß den Anforderungen der geltenden Gesetzgebung der Russischen Föderation führt Bundes- und Ordnungsrechtsakte.

Die UBUiFK besteht seit der Gründung der Universität und ist mit Verfügung des Rektors Nr. 568 vom 29.12.92 einem der strukturellen Hauptbereiche der Universität zugeordnet.

UBUiFK führt die Buchführung über die Ausgaben der aus verschiedenen Finanzierungsquellen erhaltenen Mittel, das Inventar des Eigentums durch, ist für die Erstellung der Buchhaltung, der Steuer- und Statistikberichterstattung verantwortlich und führt andere Arten von Buchhaltungsarbeiten durch.

Die Hauptaufgaben von UBUiFK sind:

• Erstellung vollständiger und zuverlässiger Informationen über die Aktivitäten der Universität und ihren Vermögensstatus, die für interne und externe Benutzer von Jahresabschlüssen erforderlich sind;
• · Verhinderung negativer Ergebnisse der Wirtschaftstätigkeit, Identifizierung von Reserven auf dem landwirtschaftlichen Betrieb und Gewährleistung der finanziellen Stabilität;
• · Förderung der effizientesten und rationellsten Verwendung von Haushaltsmitteln und außerbudgetären Mitteln, um die Stärkung der materiellen und technischen Basis der Universität sicherzustellen.

RECHTSABTEILUNG

Die Rechtsabteilung ist eine strukturelle Unterabteilung der Voronezh State University of Engineering Technologies.

Die Rechtsabteilung als eigenständige Einheit wurde mit Verfügung des Rektors des VSUIT vom 31. Oktober 2013 geschaffen.

Die Abteilung wurde geschaffen, um die Aktivitäten der Universität rechtlich zu unterstützen.

Die Hauptaufgaben der Rechtsabteilung sind:

• · Stärkung der Rechtsstaatlichkeit in den Aktivitäten der Universität;
• Schutz der Rechte und berechtigten Interessen der Universität, der Beschäftigten und der Studierenden der Universität;
• · interne Regelsetzung (interne Anordnungen, Anordnungen, Billigung von Anordnungsentwürfen), einschließlich Rechtsgutachten für lokale Akte;
• · Beratung der Beschäftigten in Rechtsfragen im Zusammenhang mit der Tätigkeit der Hochschule.

FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSWIRTSCHAFT - VERGLEICH WÄHLEN SIE UNS!

Die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät wurde 1998 gegründet und ist derzeit die größte Fakultät der Universität. Dies ist ein freundliches Team von Lehrern und natürlich Schülern.

Das Dekanat beschäftigt:

• · Dekan - Professor, Doktor der technischen Wissenschaften Rodionova Natalya Sergeevna;
• · Stellvertretender Dekan für akademische Angelegenheiten - außerordentlicher Professor, Ph.D. Leontjewa Jekaterina Wladimirowna;
• · Stellvertretender Dekan für Bildungsarbeit - außerordentlicher Professor, Ph.D. Veretennikow Anton Nikolajewitsch;
• Ingenieurin Skvortsova Anna Vasilievna;
• Ingenieur Shitakova Elizaveta Viktorovna.

Fakultätspersonal:

• · 19 - Professoren;
• · 59 Kandidaten der Naturwissenschaften;
• · 87,1 % der Lehrkräfte haben einen akademischen Grad, 46 % haben einen akademischen Titel.

Fakultätsabteilungen:

• Abteilung für Management, Organisation der Produktion und Sektorökonomie
• Abteilung Service und Gastronomie
• Abteilung für Tourismus und Hotellerie
• Institut für Wirtschaftstheorie, Rohstoffwissenschaft und Handel
• Abteilung für wirtschaftliche Sicherheit und Finanzüberwachung
• Abteilung Rechnungswesen und Budgetierung

Richtung der Ausbildung von Spezialisten:

· 080101 Wirtschaftliche Sicherheit

Hinweise für die Bachelor-Vorbereitung:

• 080100 Wirtschaftswissenschaften
• 080200 "Verwaltung"
• 100700 Handel
• 100800 "Ware"
• 100100 "Dienst"
• 100400 "Tourismus"
• 101100 "Hotellerie"
• 260800 "Produkttechnologie und Organisation der Gemeinschaftsverpflegung"

Hinweise zur Mastervorbereitung:

• 080100.68 Wirtschaftswissenschaften
• · 080200.68 Geschäftsführung
• · 260800.68 Produkttechnik und Gastronomie
• · 100100.68 Dienst
• · 100800.68 Merchandising

Unsere Absolventen arbeiten in Unternehmen in Russland, den GUS-Staaten, Asien und Afrika.

Während des Lernprozesses nehmen die Schüler an Konferenzen, Foren und Wettbewerben teil und besuchen Fachausstellungen. Es werden regelmäßig Schulungsausflüge in Russland und ins Ausland organisiert, Meisterkurse, Fachseminare, Praktika finden in großen Industrieunternehmen, Banken, Versicherungsunternehmen, Restaurants und Hotelunternehmen statt, nicht nur in Woronesch und der Region, sondern auch in Moskau und St. Petersburg, Sotschi. Die Schüler erhalten Bescheinigungen über die Zusatzausbildung.

ABTEILUNG FÜR WIRTSCHAFTLICHE SICHERHEIT UND FINANZÜBERWACHUNG

Der Fachbereich wurde 1961 gegründet und ist der Abschlussbereich der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät. Das hochqualifizierte Personal wird von dem Verdienten Arbeiter der Wissenschaft, Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Professor A.I. Horev.

Derzeit ist der Haupttrend in der Entwicklung der Gesellschaft die Stärkung der Rolle sozioökonomischer Prozesse sowohl auf staatlicher Ebene als auch auf der Ebene eines einzelnen Unternehmens, was zu einer hohen Nachfrage nach Fachleuten in diesem Bereich führt Arbeitsmarkt. Unter den Bedingungen der Weltwirtschaftskrise reicht es jedoch nicht aus, nur ein guter Spezialist zu sein, man muss der Beste sein, wettbewerbsfähig sein, nach vorne schauen und die Zukunft in der Gegenwart planen. Es sind diese Fachleute, die von der Abteilung für Wirtschaft, Finanzen und Rechnungswesen des VSUIT ausgebildet werden.

Der Fachbereich bildet Absolventinnen und Absolventen in folgenden Bildungsgängen aus:

• Fachgebiet 080101 „Wirtschaftliche Sicherheit“
• o Spezialisierung „Wirtschaftliche und rechtliche Unterstützung der wirtschaftlichen Absicherung der Organisation“
• Bachelor 080100 „Wirtschaftswissenschaften“:
  • o Profil "Finanzen und Kredit"
• Magistratur 080300 "Finanzen und Kredit"

Das Erreichen eines hohen Professionalitätsniveaus in diesen Ausbildungsbereichen wird durch die Symbiose aus theoretischer Ausbildung und der Möglichkeit der empirischen Umsetzung des erworbenen Wissens während der pädagogischen, industriellen und studentischen Praxis in mehr als 40 Unternehmen des zentralen Tschernozems erleichtert Region der Russischen Föderation, von denen viele anschließend Absolventen der Abteilung zur weiteren Zusammenarbeit und Beschäftigung einladen.

Der Stolz der Abteilung sind ihre Absolventen - talentierte Manager, Fachleute und führende Experten in Wirtschaftsfragen in der staatlichen, regionalen und kommunalen Verwaltung, im Bereich des Staatshaushalts und der außerbudgetären Strukturen, der institutionellen Strukturen des Finanzmarktes, der Steuerstrukturen, das System des sozialen Schutzes der Bevölkerung, Finanz-, Wirtschafts-, Analyse-, Außenwirtschaftsabteilungen von Unternehmen und Institutionen in Positionen, die eine höhere wirtschaftliche Ausbildung erfordern: O.P. Korolev - Gouverneur der Region Lipetsk, V.I. Stefan - Stellvertretender Generaldirektor von OJSC "Concern Constellation", I.A. Butovetsky - Stellvertretender Direktor für Finanzen der ZAO Rikonenergo, A.N. Astanin - Stellvertretender Generaldirektor für Marketing und Verkauf der Fleischfabrik Kalacheevsky OJSC, E.R. Trufanova - Leiterin des Marketing- und Werbebüros der OJSC "Voronezh Confectionery Factory", A.A. Denisov - Generaldirektor der Vkladbank LLC.

NEUE VIELVERSPRECHENDE SPEZIALITÄT - 080101 "ÖKONOMISCHE SICHERHEIT"

Spezialität 080101 "Wirtschaftliche Sicherheit" - Höhere Wirtschaftsbildung in den besten heimischen Traditionen.

Es gibt nur sehr wenige Spezialisten auf dem Gebiet der wirtschaftlichen Sicherheit sowie Spezialgebiete an russischen Universitäten.

Während des Lernprozesses erhalten die Studierenden eine grundlegende Ausbildung auf dem Gebiet der Wirtschaft und des Rechts und erwerben praktische Fähigkeiten in den Bereichen Wirtschaft, Strafverfolgung, Wirtschaftsprüfung, Information, Analyse und Management. Der Bildungsprozess sieht fachliche und wissenschaftliche Seminare zu Kriminologie und Forensik, forensischem Wirtschaftsgutachten, Versicherungen, Wertpapiermarkt usw. vor.

Absolventen dieser Fachrichtung sind in staatlichen Strukturen gefragt, die Kontroll- und Überwachungsfunktionen in den finanziellen und wirtschaftlichen Tätigkeitsbereichen ausüben, in internen Kontrolldiensten von staatlichen und kommerziellen Unternehmen, die die finanzielle und wirtschaftliche Sicherheit des Unternehmens gewährleisten.

Praxis - in Steuerbehörden, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Banken, Versicherungen, führenden Industrieunternehmen.

BACHELOR 080100 „WIRTSCHAFT“

PROFIL "FINANZEN UND KREDIT"

Beruflich wichtige Eigenschaften:

entwickeltes logisches Gedächtnis, intellektuelle Leistungsfähigkeit, die Fähigkeit, mit großen Informationsmengen zu arbeiten, das Vorhandensein von abstraktem symbolischem Denken, eine Tendenz zu Forschungsaktivitäten.

Ein Ökonom (Finanzier, Kreditsachbearbeiter, Versicherungsmakler) muss in der Lage sein:

• · freie Navigation im Bereich Finanzen, Geldumlauf, Bankwesen, Wertpapiermarkt;
• Berechnen Sie die finanzielle Leistung von Organisationen;
• Bestimmung der Kreditwürdigkeit und Rentabilität von Unternehmen;
• in den Grundlagen der Organisation des Versicherungsgeschäfts geführt zu werden;
• · die Vor- und Nachteile von Währungsregulierung und Währungskontrolle analysieren.

Der Bachelor muss mitbringen: Hohes Ausbildungsniveau in den Grundlagen Mathematik, Informatik, Geldumlauf, Finanzwirtschaft.

Das Profil „Finanzen und Kredit“ ist eines der sich dynamisch entwickelnden und relevanten, das es Ihnen ermöglicht, Kenntnisse in den Bereichen Finanzmanagement, Finanzen und Kredit, Banken und Versicherungen, Geldumlauf, Wertpapiermarkt und Steuern zu erwerben.

Der Fachbereich bildet seit 2001 Absolventinnen und Absolventen in Vollzeit- und berufsbegleitenden Ausbildungsformen aus.

Die Entwicklung dieses Profils umfasst die Untersuchung der Prozesse der Bildung und Ausführung von Budgets auf verschiedenen Ebenen, die Reihenfolge der Planung, Buchhaltung und Berichterstattung in Organisationen, die Organisation und Verwaltung von Cashflows. Spezialisten auf dem Gebiet der Finanzen üben berufliche Tätigkeiten in Institutionen des Finanz- und Kreditsystems aus, einschließlich des Außenwirtschaftsbereichs, können erfolgreich in Positionen arbeiten, die einen analytischen Ansatz erfordern, nicht standardmäßige Aufgaben lösen und wirtschaftliche Prozesse auf diesem Gebiet vorhersagen von Geld-, Finanz- und Kreditbeziehungen. Absolventinnen und Absolventen des Profils „Finanzen und Kredit“ können in Industrieorganisationen, Banken, Investmentfonds, Börsen, Versicherungen, Beratungsunternehmen und anderen Organisationen arbeiten.

Die Universität verfügt über Fakultäten und Fachbereiche, die sich auf die Ausbildung von Fachärzten, Bachelor und Master spezialisiert haben.

Die Fakultät ist eine strukturelle Unterabteilung, die eine Gruppe von Abteilungen zusammenfasst, die in der Richtung der Tätigkeit oder der Zusammensetzung der bedienten Disziplinen verwandt sind. Die Fakultät kann Abteilungen, Labors, Zentren umfassen.

Die Fakultät hat einen eigenen Namen, Symbole, Servicedokumentationsformulare, Siegel.

Die Fakultät verfügt über Grundstücke, Räumlichkeiten, Einrichtungen, die ihr von der Hochschulleitung zugewiesen werden. Die Tätigkeit der Fakultät wird gemäß den Plänen der Hauptveranstaltungen der Universität, den vom Dekan genehmigten Plänen der Fakultät organisiert und durchgeführt; Pläne der pädagogischen Arbeit der Studenten. Struktur und Personal der Fakultät werden durch Anordnung des Rektors der Universität genehmigt.

Die Fakultät wird vom Dekan geleitet und organisiert. Stellvertretende Dekane sind für die Organisation bestimmter Aspekte des Fakultätsbetriebs zuständig und unterstützen den Dekan bei der Erfüllung seiner Aufgaben.

Hauptaufgabe der Fakultät ist es, gemeinsam mit anderen Strukturbereichen der Universität, die Ausbildung von Graduierten, Bachelor und Master zu gewährleisten.

Planung und Organisation des Bildungsprozesses an der Fakultät

wird in Übereinstimmung mit dem föderalen staatlichen Bildungsstandard in den Fachgebieten (Richtung), Lehrplänen und anderen regulatorischen Dokumenten durchgeführt, die den Bildungsprozess in Bildungseinrichtungen Russlands regeln.

Das Leitungsorgan der Fakultät ist der Akademische Rat der Fakultät unter dem Vorsitz des Dekans. Die Mitglieder des Akademischen Rates der Fakultät werden in geheimer Wahl auf der Fakultätsratssitzung gewählt.

Die Ämter des Dekans der Fakultät und des Fachbereichsleiters sind wählbar.

Das Verfahren zur Wahl des Akademischen Rates der Fakultät ähnelt dem Verfahren zur Wahl des Akademischen Rates der Universität. Die Amtszeit beträgt bis zu 5 Jahre. Seine vorgezogenen Neuwahlen können auf Antrag von mehr als der Hälfte seiner Mitglieder abgehalten werden.

Die Zusammensetzung des Akademischen Rates der Fakultät wird auf Vorschlag des Dekans durch Beschluss des Rektors der Universität genehmigt.

Die Fakultät wird vom Dekan geleitet, der vom Akademischen Rat der Universität gewählt wird.

Der Dekan wird für einen Zeitraum von 5 Jahren in geheimer Wahl vom Akademischen Rat der Universität aus den qualifiziertesten und maßgeblichsten Fachleuten des entsprechenden Profils gewählt, die über eine Hochschulbildung, einen akademischen Grad oder Titel sowie Erfahrung in Organisation, Verwaltung und Bildung verfügen und Lehrtätigkeit.

Der gewählte Dekan wird durch Anordnung des Rektors der Universität in das Amt bestätigt.

Der Dekan ist persönlich für den Stand der Dinge verantwortlich

Fakultät und führt Folgendes aus:

1) verwaltet direkt die pädagogische, pädagogische, wissenschaftliche Arbeit, die Praxis der Studenten und übt die Kontrolle über sie aus;

2) verwaltet die Organisation des Transfers von Studenten von Studiengang zu Studiengang, ermöglicht den Studenten, die nächste Sitzung zu bestehen, sowie Staatsexamen zu bestehen oder Abschlussarbeiten zu verteidigen;

3) Vergabe von Stipendien an Studierende gemäß der bestehenden Ordnung;

4) verwaltet die Erstellung des Studienplans, der Lehrpläne und der Programme und überwacht deren Umsetzung;

5) Überwachung der Vorbereitung von Doktoranden und der Arbeit zur Verbesserung

Qualifikation des Lehrpersonals;

6) führt die allgemeine Leitung der Erstellung von Lehrbüchern, pädagogischen und methodischen Handbüchern zu den Themen der Fakultäten durch, die Teil der Fakultät sind;

7) organisiert und führt abteilungsübergreifende, wissenschaftliche und methodologische Treffen und Konferenzen durch;

8) organisiert und pflegt ständig den Kontakt zu den Absolventen der Fakultät;

9) entwickelt Maßnahmen zur Verbesserung der Ausbildung von Fachabsolventinnen und -absolventen.

Der Dekan der Fakultät kann Mitglied des Staatsprüfungsausschusses sein.

Stuhl – ist eine strukturelle Einheit innerhalb einer Fakultät, eines Zentrums oder eines Instituts. Es führt Bildungs-, Methoden- und Forschungsaktivitäten durch. Die Abteilung bildet zusammen mit anderen Abteilungen der Universität Studenten, Doktoranden und Doktoranden aus und beteiligt sich an der Umschulung und Weiterbildung von Mitarbeitern anderer Unternehmen und Organisationen.

Die Einrichtung des Fachbereichs erfolgt auf Grund der Vorlage des Dekans der Fakultät, des Beschlusses des Akademischen Rates der Universität und der Anordnung des Rektors.

An der Spitze des Fachbereichs steht der vom Akademischen Rat der Universität durch Auswahlverfahren aus der Mitte der Fakultät gewählte Leiter, in der Regel mit dem Titel Professor oder außerordentlicher Professor, für die Dauer von 5 Jahren. Die Wahl des Leiters erfolgt unter Berücksichtigung der Stellungnahme des Fachbereichs in geheimer Abstimmung in einer Sitzung des Akademischen Rates der Hochschule.

Die Abteilungen umfassen Fakultäten, Doktoranden, Senior- und Juniorforscher, Lehrunterstützung und Verwaltungspersonal, die durch die Besetzungstabelle festgelegt werden.

Die Abteilung kann den Status einer graduierenden Abteilung (zuständig für die Vorbereitung einer bestimmten Gruppe von Studenten in einem bestimmten Fachgebiet) und einer nicht graduierenden Abteilung (zuständig für das Lehren einer bestimmten Disziplin) haben.

Die Hauptaufgaben der Abteilung sind:

- Schaffung von Bedingungen, um den Bedürfnissen der Studenten bei der Anhebung des Niveaus der beruflichen und kulturellen Kenntnisse gerecht zu werden;

– Ausbildung von hochqualifizierten Spezialisten mit fundierten theoretischen und notwendigen praktischen Kenntnissen;

– Weiterbildung des Personals der Abteilung;

- Verbesserung der Qualität der methodischen Unterstützung des Bildungsprozesses;

– Entwicklung neuer Lerntechnologien;

– Erfüllung der Bedürfnisse von Unternehmen und Organisationen bei der Verbesserung der Fähigkeiten ihres Personals;

– Organisation und Durchführung wissenschaftlicher Forschung im Auftrag von Unternehmen und Organisationen und Durchführung
experimentelle Entwurfsarbeit;

– Verbreitung von wissenschaftlichem, technischem und kulturellem Wissen in der Bevölkerung.

Die Abteilung ist keine juristische Person, hat aber im Rahmen der Universität ein eigenes Territorium, Eigentum, Lehr- und Betreuungs-, Wissenschafts- und Lehrpersonal.

Studentengruppe

Ein Student einer Hochschule ist eine Person, die in der festgelegten Ordnung an einer Hochschule zum Studium eingeschrieben ist. Dem Studenten wird ein Studentenausweis und ein Studienbuch ausgestellt.

Der Studierende ist verpflichtet, sich gegenüber allen Beschäftigten der Hochschule, deren Verwaltung, Lehrenden, Mitarbeitern und Mitschülern höflich zu verhalten. Nur in diesem Fall hat er das Recht, auf gegenseitigen Respekt zu zählen. Die Hauptaufgabe des Schülers besteht darin, sich aktiv Wissen anzueignen. Innerhalb der Mauern der Universität muss der Student die Verhaltensstandards einhalten, die die Universität für ihre Studenten als notwendig erachtet.

Der Student ist im Lernprozess Partner in gemeinsamen Aktivitäten mit Bezug zur Universität und verpflichtet sich in Anerkennung dieser Partnerschaft, alle auftretenden Probleme im Sinne der Achtung der Interessen des Universitätspersonals zu lösen. Die Universität ihrerseits versucht, im Geiste des Studenten solche moralischen Werte wie Uneigennützigkeit bei der Suche nach Wahrheit, Ehrlichkeit und Barmherzigkeit zu formen.

Die Studierenden sind in Studierendengruppen zusammengeschlossen. Das Team der Gruppe hat das Recht:

- den Schulleiter wählen, über seine Entlassung entscheiden und beim Dekanat beantragen, den von der Gruppensitzung gefassten Beschluss zu genehmigen;

- Vorschläge und Anfragen an die Universitätsleitung zu allen Fragen des Gruppenlebens zu stellen;

- Kandidaten für die Vergabe von nominellen Stipendien vorzuschlagen;

– bei der Stipendienkommission die Vergabe von Stipendien an Mitglieder der Studiengruppe beantragen;

- dem Dekanat Vorschläge zur Förderung und Bestrafung von Studierenden der Gruppe unterbreiten;

- der Fachschaft des Wohnheims Vorschläge zur Unterbringung und Unterbringung von Gruppenmitgliedern in Räumen und Gebäuden machen.

Während des Lernprozesses hat der Schüler das Recht:

- Wahl- und Wahlfächer aus dem Angebot auswählen, an der Gestaltung ihrer Ausbildung nach Maßgabe der bundesstaatlichen Bildungsstandards mitwirken, andere an der Universität gelehrte wissenschaftliche Disziplinen in der von ihrer Satzung vorgeschriebenen Weise beherrschen;

– Teilnahme an der Diskussion und Lösung der wichtigsten Fragen der Aktivitäten der Hochschuleinrichtung, auch durch öffentliche Organisationen und Hochschulleitungsorgane;

– Berufung gegen Verfügungen und Anordnungen der Universitätsverwaltung gemäß dem durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation festgelegten Verfahren;

– kostenlose Nutzung der Universitätsbibliothek;

- Teilnahme an Forschungsaktivitäten.

Der Studierende hat das Recht, innerhalb von fünf Jahren nach seiner Exmatrikulation auf eigenen Antrag oder aus wichtigem Grund wieder an einer Hochschule aufgenommen zu werden.

Der Student ist verpflichtet, über Kenntnisse zu verfügen, alle im Lehrplan und in den Schulungsprogrammen vorgesehenen Arten von Unterricht innerhalb der festgelegten Fristen durchzuführen, die Satzung der Universität, die internen Vorschriften und das Hostel einzuhalten. Bei Verstößen gegen die Pflichten aus Satzung und Hausordnung der Hochschule können gegen die/den Studierende disziplinarische Sanktionen bis hin zum Ausschluss aus der Hochschule verhängt werden.

UDC 378.14.015.60

ANALYSE MODERNER ORGANISATIONSSTRUKTUREN VON HOCHSCHULEN

E. L. MAKAROVA, V.D. SERBIN, S.V. Tatarow

Südliche Bundesuniversität (Taganrog) [E-Mail geschützt], [E-Mail geschützt], [E-Mail geschützt]

Veränderungen in der Gesellschaft und in Wirtschaftszweigen vollziehen sich recht schnell. Ihre Vielfalt ist auch ziemlich groß, sodass die Hochschulbildung vor der wichtigsten Aufgabe steht: „Wie kann man mit diesen Veränderungen Schritt halten und sicherstellen, dass das notwendige Wissen rechtzeitig an eine große Anzahl von Studenten weitergegeben wird?“ Die Lösung dieses Problems betrifft nicht nur Lerntechnologien, sondern auch die Notwendigkeit, die Institutionen und Universitäten selbst zu verändern, um eine hohe Qualität der Bildung aufrechtzuerhalten. In dieser Arbeit erfolgt die Analyse von Managementstrukturen für verschiedene Hochschultypen in Abhängigkeit von den äußeren Bedingungen und der Art der zu lösenden Aufgaben. Einer der Ansätze zur Lösung des Problems der Änderung der Organisationsstruktur der Universitätsleitung gemäß den gesetzten Zielen wird vorgeschlagen.

Schlüsselwörter: Management, Organisation, Struktur, Universität.

1. GRÜNDE FÜR DEN ÜBERGANG ZU HYBRID ORGANISATIONSSTRUKTUREN

Seit dem Ende des 20. Jahrhunderts begannen Hochschuleinrichtungen, angesichts rascher Veränderungen des externen Umfelds, neue, flexiblere Arten von Organisationsstrukturen zu entwickeln und umzusetzen

Im Vergleich zu traditionellen (vertikalen) Strukturen waren sie besser an die sich schnell ändernden äußeren Bedingungen und das Aufkommen innovativer Technologien angepasst. Solche Strukturen werden als adaptiv bezeichnet, weil sie schnell an Änderungen in der Umgebung und an die Bedürfnisse der Organisation selbst angepasst werden können (siehe Abb. 1).

Die Anpassung der Hochschulen erfolgt auf Kosten materieller und finanzieller Ressourcen, Personal, Marktdruck, moderner innovativer Technologien und staatlicher Regulierung durch Rechtsdokumente.

In den Vereinigten Staaten werden beispielsweise Handelskammern, Unternehmensverbände und im Allgemeinen diejenigen, die an der Entwicklung des Territoriums beteiligt sind, zu neuen Gründern von Universitäten. Damit ergaben sich parallel neue Chancen in Bezug auf das universitäre Know-how und insbesondere auf das regionale Umfeld. Diese Aufgaben führten zur Transformation der Organisationsstruktur der Universitäten, ihrer Anpassung.

Reis. 1. Der Einfluss externer und interner Faktoren auf die Struktur einer Hochschule

B. Sporn kam als Ergebnis einer Studie über die vielfältigen Aktivitäten amerikanischer und europäischer Universitäten, die sich erfolgreich an die Herausforderungen der Zeit angepasst haben, zu dem Schluss, dass eine effektive Anpassung der Universitäten nur dann erfolgen kann, wenn sie sicher ist Bedingungen erfüllt sind:

1. Universitäten brauchen eine Krise von außen, die der Grund für eine Anpassung wäre.

2. Finanzierungsquellen, die sie nach eigenem Ermessen nutzen können.

3. Hohe Bremsenautonomie.

4. Transformationale Führung, die die Vision von Umweltveränderungen vorantreibt und die Anpassung erleichtert.

5. Kollegiale Entscheidungsformen für eine erfolgreiche Anpassung.

6. Professionelles Management.

7. Mission konzentriert sich auf Veränderung.

8. Strukturierung der marktorientierten Aktivitäten der Hochschulen.

9. Dezentralisierung von Strukturen und Entscheidungsfindung.

10. Hoher Grad an Differenzierung der akademischen Strukturen und Disziplinen.

MERKMALE ÄNDERNDER ORGANISATIONSSTRUKTUREN

Wirtschaftsreformen in Russland führten zu einem allgemeinen wirtschaftlichen Abschwung und einer Krise in Sektoren. Gleichzeitig brachten fortgeschrittene Institutionen und Universitäten aus Trägheit gut ausgebildete Fachkräfte ohne Aussicht auf einen Arbeitsplatz in ihrem Beruf hervor. Die Abwanderung von Nachwuchskräften ins Ausland begann deutlich zuzunehmen. Ohne jede Orientierung an der Wirtschaft begann die Hochschulreform, für die es alltäglich geworden war:

Das Recht auf Selbstfinanzierung und viele Zweige;

Neue Institutionen mit vollen Studiengebühren begannen zu erscheinen;

Senkung der Bildungskosten.

Der Übergang von einer linearen (hierarchischen) Organisationsstruktur zu einer Matrixstruktur lässt sich formal durch das folgende Diagramm darstellen (Abb. 2).

Dabei sind die folgenden zehn Anforderungen und Merkmale für die Bildung effektiver Managementstrukturen relevant:

1) Verringerung der Größe der Einheiten und Ausstattung mit qualifizierterem Personal;

Reis. 2. Übergang von einer linearen (hierarchischen) Struktur zu einer Matrix

2) Reduzierung der Anzahl der Führungsebenen;

3) Gruppenarbeitsorganisation als Grundlage einer neuen Führungsstruktur;

4) Orientierung der laufenden Arbeit, einschließlich Zeitpläne und Verfahren, an den Bedürfnissen der Verbraucher;

5) Schaffung von Voraussetzungen für flexible Produktverpackungen;

6) Bestandsminimierung;

7) schnelle Reaktion auf Änderungen;

8) flexibel rekonfigurierbare Ausrüstung;

9) hohe Produktivität und niedrige Kosten;

10) einwandfreie Produktqualität und Fokus auf starke Beziehungen zum Verbraucher.

Zu den Hochschulen, in denen die Verwendung von Matrixstrukturen zu guten Ergebnissen geführt hat, gehören die World Technological University (siehe) und die Tomsk Polytechnic University (siehe).

2. moderne Organisationsformen des Hochschulbetriebs

2.1. Technopolis University (multipolare Universität)

Die traditionelle moderne Universität (TSU) löst die Technopolis-Universität (UT) ab, die aus den wachsenden Bedürfnissen der Gesellschaft hervorgegangen ist. Gemäß der anerkannten Klassifikation kann eine solche Universität als konglomeratartige Organisation klassifiziert werden, bei der in einem Fachbereich eine Matrixstruktur, in einem anderen eine unternehmerische Struktur und in einem dritten eine funktionale Struktur verwendet werden kann.

Die Struktur der Technopolis ergänzte die Organisationsstruktur der traditionellen modernen Universität um drei Elemente.

1. Unabhängige Organisationen, die häufig als separate juristische Personen operieren. Diese unabhängigen Organisationen werden benötigt, um neue gesellschaftliche Bedürfnisse zu erfüllen, wie z. B. Weiterbildung, Einrichtung experimenteller Testzentren, Organisation von Forschung, Anerkennung akademischer Qualifikationen und Schaffung gemischter Zentren, die mit Firmen, Unternehmen und Regierungsorganisationen zusammenarbeiten, die an der Erstellung und Verbreitung von Informationen beteiligt sind.

2. Horizontale Unterteilungen, die notwendig sind, um horizontale Verbindungen zu gewährleisten oder um Ziele zu erreichen, die von Matrixorganisationen bereitgestellt werden können.

3. Endogene Wachstumseinheiten sind nichts anderes als Forschungs- und Dienstleistungsorganisationen. Sie entstehen auf Initiative von Hochschulpersonal.

Die traditionellen Managementsysteme der modernen Universität müssen durch neue, dringend benötigte Services ergänzt werden. Die neue Technopolis-Universität ist wie ein Technologiepark oder sogenannte neue urbane Strukturen strukturiert (die Ähnlichkeiten zwischen einer Universität und einer Technopolis sind allzu offensichtlich). Technopolis wird als räumliches urbanes System verstanden, für das Synergien bestehen, um die Aktionen einzelner Akteure mit unterschiedlichen Funktionen zu koordinieren und eine koordinierte Führung zu erfordern.

Zu diesen Universitäten gehören nationale diversifizierte amerikanische Universitäten (siehe). Beispielsweise kann die Harvard University zu Recht als Technopolis-Universität eingestuft werden, sie verfügt derzeit über 144 Forschungszentren und 10 Colleges. Die Zentren haben eine Matrixstruktur der Unterordnung, darunter sind 35 wissenschaftliche Forschungszentren den Natur- und Geisteswissenschaften zugeordnet, 13 Zentren arbeiten in der Wirtschaft, 37 Zentren im Bereich Medizin und Gesundheitswesen, 12 Zentren

regierungsbezogene Forschung, 18 Zentren im Rechtsbereich etc. Eine solche Anzahl von Zentren erweitert die bestehende und bereits umfangreiche Infrastruktur der Universität, die es einerseits ermöglicht, grundlegende und angewandte wissenschaftliche Forschung in einem breiten Spektrum von Bereichen zu betreiben, andererseits Master und Doktoranden auszubilden auf höchstem Niveau. Nicht umsonst weicht das Verhältnis von Bachelor- und Masterausbildung nach Kontingent stark von allgemein anerkannten Standards ab. In der Regel ist das Haupttätigkeitsfeld an Universitäten die Ausbildung von Studenten in Bachelor-Studiengängen, und nur 15-25% studieren in Master- und Postgraduiertenprogrammen, in Harvard studieren dagegen nur 35% aller Studenten Bachelor-Programme und 65 % in Master- und Aufbaustudiengängen.

Eine Technopolis muss sich ständig auf ihre konstituierenden (oder mit ihr zusammenarbeitenden) technologischen Institute konzentrieren. Oft sind Dozenten zu Gast bei Mitarbeitern technischer Institute

In einer Technopolis-Universität können verschiedene Organisationsstrukturen gleichzeitig koexistieren, hier besteht eine Korrelation mit dem Raum, in dem Organisationen unter dem Gesichtspunkt der Komplexität ihrer Struktur betrachtet werden. Eine Technopolis-Universität entsteht durch offene Strukturierung, wenn Klassenzimmer mit Labors und anderen Universitätsräumen (Instituten, horizontalen Zentren usw.) verbunden sind.

Ganz oder teilweise autonome Einheiten vermehren sich und verlangen eine organisatorische Antwort auf ihre Bedürfnisse. Forschung wird Teil des Produktionssystems, und die Zahl der Menschen, die sich in Technopolen der wissenschaftlichen Forschung widmen, wächst exponentiell. Die Organisation der Forschung beinhaltet die Verteilung der Professoren auf die Universitäten. Die Vielzahl der Punkte und Untergliederungen der Datenerhebung regelt die Verteilung der Studierenden auf die drei Bildungsstufen (Student, Absolvent, Postgraduierter).

UNTERNEHMENSUNIVERSITÄTEN

Die folgenden Faktoren können den Merkmalen der Entstehung von Corporate Universitys in den Vereinigten Staaten zugeschrieben werden:

Polyfunktionalität der Universität oder die Fähigkeit, modernes Wissen sowohl zu generieren als auch zu vermitteln;

Starker Fokus auf Forschung und Entwicklung, vor allem auf Grundlagenforschung;

Verfügbarkeit eines Systems zur Ausbildung von Fachkräften mit wissenschaftlichem Abschluss (Doktor, Master, Bachelor);

Fokussierung auf moderne Wissenschaftsbereiche, Hochtechnologie und Innovationssektor in Wirtschaft, Wissenschaft, Technik;

Vielfältige Fach- und Spezialisierungen, darunter Natur-, Sozial- und Geisteswissenschaften;

Hohes professionelles Niveau von Lehrern, die auf der Grundlage von Wettbewerben, einschließlich internationaler, eingestellt werden; die Verfügbarkeit von Möglichkeiten, führende Spezialisten aus der ganzen Welt für Zeitarbeit einzuladen;

Hohe Informationsoffenheit und Einbindung in das internationale Wissenschafts- und Bildungssystem;

Aufgeschlossenheit gegenüber Welterfahrungen, Flexibilität gegenüber neuen Bereichen der wissenschaftlichen Forschung und Lehrmethodik;

Wettbewerbsfähigkeit und selektiver Ansatz bei der Rekrutierung von Studenten;

Bildung eines besonderen intellektuellen Umfelds rund um die Universität;

Das Vorhandensein einer Unternehmensethik, die auf den Wissenschaften, demokratischen Werten und akademischen Freiheiten basiert;

Streben nach Führung innerhalb der Region, des Landes, der globalen und der Bildungsgemeinschaft als Ganzes.

In Russland haben sich Unternehmensuniversitäten aufgrund begrenzter finanzieller Ressourcen und des fast vollständigen Fehlens von Risikokapital noch nicht zu einem effektiven System zur Bildungsreform entwickelt.

2.2. Innovative Unternehmerische Hochschule

Die neuen Bedingungen für das Funktionieren der Hochschulbildung mit geringer öffentlicher Finanzierung für die meisten öffentlichen Universitäten und einem harten Wettbewerb zwischen den Universitäten zwingen öffentliche und private Universitäten, als Marktunternehmen zu agieren. Daher muss die Universität zur Sicherung ihrer Selbstentwicklung die Prinzipien der Arbeit einer unternehmerischen Organisation anwenden. Links von Bildungsdiensten und anderen verschiedenen Märkten sind in Abb. 1 dargestellt. 3.

Die wichtigsten spezialisierten Märkte einer unternehmerisch ausgerichteten Universität sind: der Markt für Bildungsdienstleistungen, der Arbeitsmarkt und der Markt für wissenschaftsintensive Entwicklungen. Innovationsmanagement bietet Hochschulen die Umsetzung eines kompletten Innovationszyklus – von der Gewinnung neuer Erkenntnisse bis zu ihrer kommerziellen Umsetzung im Fachmarkt. Neue Erkenntnisse, die im Rahmen der Grundlagen- und Sondierungsforschung gewonnen werden, werden als Teil der Stufen eines vollständigen Innovationszyklus entlang verschiedener Trajektorien weiter umgesetzt.

Reis. 3. Verbindungen des Marktes für Bildungsdienstleistungen und wissenschaftsintensive Entwicklungen mit verwandten Märkten

B. Clark stellt die folgenden charakteristischen Merkmale einer unternehmerischen Universität fest:

1. Starker Führungskern. Der Rektor und seine Kader arbeiten als führende Gruppe, die sich der Sache verschrieben hat und fest auf ihren Beinen steht. Eine Unterstützungsstruktur wird wiederhergestellt, um den Wandel zu steuern, und ein „innovativer“ Apparat wird organisiert.

2. Dezentralisierung und Anreiz zur Schaffung peripherer Einheiten (transformationsfähig und nach schnellem Wachstum strebend). Das Konzept einer „Holding“-Universität wird entwickelt, neue Forschungseinheiten „erfunden“ sowie neue gemischte Unternehmen, Stiftungen etc. Die Autonomie schnell wachsender Einheiten wird gefördert.

3. Differenzierung der Finanzierungsquellen. Das Technologietransferzentrum wird unterstützt.

4. Druck auf die klassischen Struktureinheiten (Fakultäten und Fachbereiche) auszuüben, um Veränderungen anzustoßen. Strategische Pläne für alle Strukturbereiche werden umgesetzt.

5. Die Unternehmenskultur wird allen Mitarbeitern gemeinsam.

Die neue Kultur bestimmt den Dialog zwischen allen Leitungsgremien. Die Haushaltsbeziehungen zwischen den Abteilungen ändern sich.

Der Fortschritt hin zu einer unternehmerischen Universität kann jedoch nur erfolgen, wenn die Rahmenbedingungen festgelegt sind, von denen einige eng mit der Hochschulcharta verknüpft sind:

Ziele, Konzepte erstellen;

Übergang von der vertikalen Universität zur Technopolis;

Befürwortung eines kulturellen Wandels Verbreitung des Wissens über das Modell an alle Gemeinschaften durch ein innovatives Programm.

Die Unternehmensstruktur kann zusammen mit anderen in die allgemeine Organisationsstruktur einer Universität für eine Technopolis-Universität aufgenommen werden, die für amerikanische Universitäten am typischsten ist.

Europäische Universitäten glauben, dass die dynamische Entwicklung von Universitäten enge und geschäftliche Beziehungen mit der Wirtschaft und eine erweiterte Finanzierung aus einer Vielzahl von Quellen erfordert.

Nach dem Marktmodell der Wirtschaftsbeziehungen spielt das Marketing eine wichtige Rolle bei der Entwicklung des Marktes für Bildungs- und Wissenschaftsdienstleistungen und bei der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit einer Bildungseinrichtung. Die Sphäre des Marketings für Hochschulen ist nicht nur bezahlte Bildung, sondern auch die Produktion von Lehrliteratur, der Verkauf von Patenten, Know-how, High-Tech-Entwicklungen. Zielergebnis der Marketingaktivitäten ist die effektivste Bedürfnisbefriedigung:

Persönlichkeiten (in der Bildung);

Bildungseinrichtung (in der Entwicklung und dem Wohlergehen ihrer Lehrkräfte und Mitarbeiter, der Ausbildung von Fachkräften auf hohem Niveau);

Gesellschaft (in erweiterter Reproduktion des gesamten persönlichen und intellektuellen Potentials).

Weltweit wird großer Wert auf die Schaffung nationaler Innovationssysteme gelegt, die Wissenschaft und Wirtschaft vernetzen und maßgeblich die Wettbewerbsfähigkeit des Landes auf dem internationalen Markt bestimmen.

Die moderne Gesellschaft definiert einen neuen sozialen Status und die Rolle der Universitäten als Zentrum des Wissenstransfers zum Nutzen von Wirtschaft und Gesellschaft, daher müssen Universitäten ihren Beitrag zum Innovationsprozess und zur gesellschaftlichen Entwicklung genau und aktiv bestimmen.

Experten glauben, dass eines der größten Probleme bei der Schaffung innovativer Universitäten die Existenz eines erheblichen kulturellen Unterschieds zwischen Universitäten und Industrieunternehmen ist. In diesem Zusammenhang erscheint es notwendig, nicht nur Personal zwischen Produktion und Wissenschaft auszutauschen, sondern auch das Problem der fachlichen Kompetenz der am Managementprozess „Wissenschaft – Produktion“ beteiligten Wissenschaftler zu lösen.

Um Innovationen umzusetzen, müssen sich Universitäten diesem Prozess anschließen und Technologieparks und Innovationsinkubatoren auf der Grundlage von Universitäten schaffen. Innovationsinkubatoren sind eine effektive Form der „Förderung“ von Innovationen, wenn kleine Unternehmen in Form einer juristischen Person gegründet werden, um wissenschaftliche und technische Entwicklungen gezielt voranzutreiben. Ein weiterer Ansatz könnte die Einrichtung von Innovations- und Technologiezentren oder Technologietransferzentren an der Hochschule sein.

Solche Veränderungen werden die Universitäten moderner und dynamischer machen, ohne die traditionellen akademischen Werte zu gefährden. In den entstehenden neuen wissensintensiven Wirtschafts- und Gesellschaftssystemen können gerade solche Universitäten neuen Typs Teil der Struktur einer Universitäts-Technopole sein.

Vorschläge zur Transformation von Organisationsstrukturen

Bei der Gestaltung der Organisationsstruktur einer Bildungseinrichtung unter Berücksichtigung der Verknüpfung der von der Leitung formulierten Ziele der Hochschule empfiehlt es sich, auf ein etabliertes Instrument der Führung zurückzugreifen – den „Zielbaum“.

Die Spitzen des "Baums der Ziele" können sein:

Entwicklung innovativer Bildung auf der Grundlage interdisziplinärer und problemorientierter Lerntechnologien, die eine Weiterbildung von Spezialisten durch die Integration akademischer Traditionen und wissenschaftlicher Forschung ermöglichen;

Sicherstellung des Bildungsprozesses in Übereinstimmung mit nationalen und internationalen Bildungsstandards;

Gewährleistung der Übereinstimmung der Forschungsaktivitäten der Universität mit dem Niveau der weltweiten Anforderungen und Standards;

Sicherstellung einer hohen Effizienz des strategischen und operativen Managements der Universitätsaktivitäten getrennt auf dem Bildungsdienstleistungsmarkt und auf dem Ausbildungsmarkt;

Ausbildung an allgemeinen Universitätsfakultäten und in spezialisierten Labors und Zentren;

Voruniversitäres, postgraduales, externes Studium, zweite und regionale Bildung mit Industrieorientierung;

Forschungsaktivitäten internationaler Zentren;

Forschungsaktivitäten in universitätsweiten Zentren;

Forschungstätigkeit in den autonomen Laboratorien des Doms;

Forschungstätigkeit des Lehrkörpers;

Management von wissenschaftlicher Forschung und Analyse von Effektivität und Effizienz;

Management von administrativen und wirtschaftlichen Aktivitäten;

Personalmanagement;

Management der Entwicklung internationaler Beziehungen;

Management der Entwicklung der Informatisierung und neuer Bildungstechnologien;

Sicherheitsmanagement;

Management von Planungs-, Finanz- und Abrechnungsaktivitäten;

Management der methodischen Tätigkeit und Buchveröffentlichung;

Management von organisatorischen und Bildungsaktivitäten;

Bereitstellung der notwendigen sozialen und kulturellen Rahmenbedingungen für die Aktivitäten der Hochschule;

Instandhaltung von Gebäuden, Strukturen, Räumlichkeiten, Dienstleistungen, Mechanik, Energie, Logistik, Transport und Kommunikation im erforderlichen Zustand;

Bereitstellung der notwendigen Bedingungen für die Behandlung und Erholung von Mitarbeitern und Studenten der Universität;

Management von Informationsnetzwerken und Bereitstellung von pädagogischer und wissenschaftlicher Literatur für Studenten und Universitätsmitarbeiter.

Aus unserer Sicht ist die Organisationsstruktur der Universität auf Basis der oben diskutierten Organisationsstrukturen so aufgebaut, dass die Erreichung der lokalen Ziele des Zielbaums sichergestellt ist. Eine Variante der Anwendung des betrachteten Zielbaums kann die in Abb. 1 dargestellte Organisationsstruktur der Universität sein. vier.

Das Management einer Universität nach dem Kriterium der Wertsteigerung einer Organisation unter Verwendung des beschriebenen Zielbaums ermöglicht es Ihnen, nicht nur eine effektive Strategie für die Entwicklung einer Universität aufzubauen, sondern auch die Ergebnisse von Bildungs- und Wissenschaftsaktivitäten effektiv zu verwalten.

KURATORIUM

Rektoratsrat für Qualität der Bildung

Vizerektor für Leitung 1

Institutsleiter

Vizerektor für Leitung 2

Dekane der Fakultäten

Akademischer Rat der Universität

Hochschulweite Funktionseinteilungen

Vizerektor für Leitung

Leiter der EVP

Leiter der PPO

Direktoren von Ausbildungszentren

Versuchs- und Produktionsstätten (EPP)

Projektstandorte und -organisationen (PPOs)

Reis. 4. Ein Beispiel für die Bildung der Organisationsstruktur einer Hochschule

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LITERATUR

1. Sporn B. Adaptive Universitäten: ref. Monographie. B. Sporn. Verband für Ingenieurausbildung Russlands. - M.: Informations- und Analysezentrum, - 2004.

2. Informations- und Referenzportal zur Unterstützung von Qualitätsmanagementsystemen. Qualitätssystem. Informationen im Bereich SC. Qualitätsmanagementsystem im Bildungswesen. Strukturen der Hochschulen. adaptive Strukturen. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (abgerufen am 12.11.2014).

3. Lankin V.E. und andere Forschung und Entwicklung von Organisationsmanagementsystemen in Hochschuleinrichtungen. - Taganrog: TTI SFU, 2011.- 178 p.

4. Clark BR Gründung unternehmerischer Universitäten: Organisationale Transformationspfade. - New York: Pergamon Press, 1998.

5. Offizielle Website der Staatlichen Technischen Universität Moskau. N.E. Baumann. URL: http://bmstu.rumstu/info/structure/.

6. Tarasenko F. P. Angewandte Systemanalyse. - M.: KnoRus, 2010.