Positive verheißungsvolle Bilder. sich an die Fähigkeit gewöhnt, die ihnen die Möglichkeit gibt, alle Ereignisse in der Version zu sehen, in der sie sich in Wirklichkeit befinden. Der einfache Mann hat die schlechte Angewohnheit, seine eigenen Tugenden ständig zu demütigen und seine bescheidenen Mängel stark zu übertreiben. Er betrachtet die ganze weite Perspektive in einem dunklen Licht und sieht fast nicht, dass sie verkörpert werden kann. Aber eine solche Person betrachtet alle möglichen Probleme sehr ernst. Er zeichnet alle Ereignisse in dunklen Farben, Erfahrungen und glaubt gleichzeitig, dass es so passieren wird.

Einfach ausgedrückt lebt er in seinen imaginären Problemen. Führungskräfte hingegen sehen ihre Probleme so, wie sie wirklich sind, und sehen die Aussichten übertrieben. In der Tat, wenn die Probleme als gewöhnliche kleine Situationen betrachtet werden, werden sie sehr schnell und einfach gelöst. Der Unterschied besteht nur in der Wahrnehmung: Wenn Sie das aufgetretene Problem negativ wahrnehmen, beginnen Sie einen hartnäckigen Kampf, um es loszuwerden, und andere Probleme werden auf Sie zukommen, als ob Sie vom ersten Problem helfen würden. Diese anderen zusätzlichen Probleme verkomplizieren alles und noch viel mehr.

Im Allgemeinen verwenden Führungskräfte kein Wort wie "Problem". Wort "Problem" schafft ein negatives Bild im Kopf, wodurch andere negative Ereignisse und Situationen angezogen werden. Führer entfernten das Wort aus ihrem Vokabular "Problem". Anstelle dieses abscheulichen Wortes verwenden Führungskräfte ein Wort wie "Lage" oder "eine Aufgabe". Zum Beispiel ein Satz: "Ich habe ein schwieriges Problem" Anführer werden ersetzt durch: "Es gibt eine ziemlich interessante Situation, die ich jetzt lösen muss". Beachten Sie, wie eklig der erste Satz klingt und wie gut der zweite Satz klingt.

FührerÜberwachen Sie sehr sorgfältig die Verwendung von Wörtern, die negative Bilder im Kopf erzeugen. Wie gesagt, der Verstand denkt nur in Bildern, und Worte sind nur ein Werkzeug, um dieses Bild an andere Menschen weiterzugeben. Worte können das Bild, das im Kopf entstanden ist, nicht genau wiedergeben. Es stellt sich also heraus, dass, um ein Bild einer anderen Person zu vermitteln, es zuerst mit Worten kodiert werden muss, das heißt, es muss gesagt werden, und andere Menschen sollten diese Worte wahrnehmen und das Bild entschlüsseln. Worte sind Vermittler. Und um ein beliebiges Bild zu vermitteln, können Sie viele Wortoptionen verwenden. Führungskräfte wissen, wie man Worte positiv vermittelt. Dasselbe Bild kann eine andere Person demoralisieren oder im Gegenteil motivieren. Es kommt darauf an, mit welchen Worten man es ausdrückt. Stellen Sie sich dieses Bild vor: Der Leiter seines Teams sagt: „Wir sind in Schwierigkeiten geraten“. Und egal, was er als nächstes sagt, das ganze Bild wird in dunklen Farben sein. Es ist, als würde man beginnen, ein Bild nicht auf einer weißen Leinwand zu malen, sondern auf einer hellgrauen. Es ist etwas ganz anderes zu sagen: „Wir haben festgestellt, dass die vorherige Idee nicht so funktioniert hat, wie wir wollten, aber es gibt die Möglichkeit, es anders zu machen.“

Wir haben Probleme	wir haben eine interessante Situation
es wird nicht funktionieren	wir müssen alle Anstrengungen unternehmen, damit es für uns funktioniert
Die Situation ist zu kompliziert	Die Situation ist einfach zu lösen, Sie müssen nur nachdenken und den besten Weg finden, sie zu lösen
Der Markt ist bereits zu 80 % gefüllt	Der Markt ist beschäftigt, aber nicht vollständig. Weitere 20 % kostenlos
Ich bin sehr jung/alt	Mein Alter ist mein Vorteil
Sie haben alle Vorteile gegenüber uns	Natürlich haben sie Vorteile, aber keine kann absolute Überlegenheit haben.
Ich habe mich geirrt	Ich habe unschätzbare Erfahrungen gesammelt
Ich habe wieder verloren	Ich habe eine weitere Schlacht verloren, aber der Krieg ist noch nicht vorbei

Wie Führungskräfte denken

1. Führungskräfte verwenden nur positive Bilder, weil sie genau wissen, dass das Bewusstsein nur Bilder wahrnimmt, und sie bemühen sich, ein Bild zu schaffen, das für die Arbeit günstig ist. In einem dunklen oder ängstlichen Zustand ist es einfach unmöglich, effektive Arbeit zu leisten.

2. Führungskräfte gehen dem Problem auf den Grund und versuchen, es so darzustellen, als wäre das Problem sehr einfach zu lösen. Wenn ein Tiger auf die Größe eines Kätzchens reduziert wird, ist er nicht mehr beängstigend. Oft wird die Komplexität des Problems überschätzt, was zu echten Komplikationen führt.

3. Führungskräfte lächeln oft. Versuche gleichzeitig zu lächeln und an etwas Negatives zu denken. Es wird dir nicht gelingen. Oder das Lächeln verschwindet aus dem Gesicht, oder die Gedanken ändern sich in eine positive Richtung. Anderes ist nicht gegeben.

4. Führungskräfte scheinen manchmal ernst zu sein, aber tief im Inneren sind sie weit davon entfernt, ernst zu sein. Kein Grund ernst zu sein. Ernsthaftigkeit verstärkt die Wichtigkeit und vergrößert die Größe der Probleme. Ein Lächeln bewirkt das Gegenteil, entschärft die Situation, schwächt die Wichtigkeit ab, wodurch sich die Situation viel leichter lösen lässt. Wichtigkeit blockiert den Zugang zu rationalem Denken. Je wichtiger die Aufgabe für Sie ist, desto stärker ist Ihre Erfahrung. In Momenten des Erlebens ist es sehr schwierig, die aufgetretenen Probleme angemessen wahrzunehmen, darauf zu reagieren und erst recht sie richtig zu lösen. Führungskräfte sind sich dessen bewusst und versuchen daher, die Schwere des Problems für die Untergebenen zu verringern.

5. Führungskräfte verwenden globale Bilder. Sie bilden riesig und bauen großflächig statt klein und unbedeutend. Globale Bilder können Menschen viel mehr motivieren als nutzlose.

6. Anstatt darüber nachzudenken, wie weit und wie lange es gehen soll, denken Führungskräfte darüber nach, wie weit sie bereits gegangen sind.. Das gilt auch für. Wenn Sie darüber nachdenken, wie viel Arbeit Sie noch leisten müssen, um Ihre Ziele zu verwirklichen, werden Sie sie nie erreichen. Wenn du darüber nachdenkst, was du noch nicht hast, verschwendest du deine Energie und versinkst in Negativität. Wenn du das Gegenteil denkst, das heißt, wenn du denkst, wie viel du schon geschafft hast, dann kommt die Energie hinzu, wenn du dich über die geleistete Arbeit freust. Führungskräfte wissen das gut und zeigen ihren Leuten, wie viel sie geleistet haben.

7. Führungskräfte blicken in die Zukunft, um zu sehen, was aus den Dingen werden kann, nicht, was sie sind.. Jeder Unternehmer, der einmal sein eigenes Unternehmen gegründet hat, sieht es von Anfang an bis zum Morgengrauen und ist dafür bereit und bereit, alle Hindernisse zu überwinden. Was wir jetzt haben, ist nur eine Übergangsstufe zum Ziel. Ihr ganzes wirkliches Leben spielt sich in Ihrem Kopf ab, und die Realität ist nur eine Widerspiegelung der Situationen und Ereignisse des Verstandes.

8. Führungskräfte nehmen alles, was passiert, positiv wahr. Führungskräfte sehen alle Situationen in einem positiven Licht, auch wenn sie es nicht tun. Jedes Problem, jede Situation trägt den Samen des nächsten Sieges in sich. Unser Leben besteht aus getroffenen Entscheidungen und getroffenen Entscheidungen. Wir können die Situationen, die uns passieren, nicht auswählen, aber wir können die Reaktionen auf diese Situationen auswählen. Wenn du negativ reagierst, wirst du mehr von denselben negativen Situationen anziehen. Indem Sie positiv reagieren, verwandeln Sie negative Situationen in positive. Und wenn ein Leader in schwierigen Zeiten keine positive Atmosphäre aufrechterhalten kann, was ist er dann für ein Leader?

Anführer, Führung, wie man ein Anführer wird, an einen Anführer denken

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Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft: Denken einer Führungskraft oder Führung im Denken.

Der kritische Leser mag mit Recht bemerken: "Aber ist es nicht dasselbe?" Und er wird mit seinen Zweifeln absolut Recht haben – unsere Sprache ist so eingerichtet, dass eine einfache Neuanordnung von Wörtern eine ernsthafte Verzerrung der Bedeutung verursachen kann. Lassen Sie uns diese Situation anhand dieses Beispiels verstehen.

Der Grund für das Erscheinen dieses Artikels war die Rezension eines Freundes. Ich schickte ihm einen Artikel aus der Juli-Ausgabe von Competences zur Durchsicht. Ein Artikel über die theoretische Fundierung des Phänomens Führung. Die Essenz seiner Kritik lief im Allgemeinen darauf hinaus, ob der Führer in der Lage sein sollte, der Beste unter seinem Volk zu sein, oder ob es tatsächlich notwendig ist, der Beste zu sein. Dann stellt sich die Frage nach echter Führung bzw. ihrem Image. Das heißt, wenn wir diese Frage in die Sprache der Manager übersetzen, erhalten wir: (einschließlich der Vorstellung von unserer eigenen hohen Kompetenz in jedem Bereich) reicht diese Fähigkeit allein aus oder ist es wirklich notwendig, in allen Bereichen der Gruppe über hohe Kompetenz zu verfügen Aktivitäten.

Die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft – Sein oder Schein?

Kehren wir zum konzeptionellen Apparat zurück, der im bereits erwähnten Artikel verwendet wurde:

Führung ist die Position eines Individuums in einer Gruppe, die durch die Anerkennung von Spitzenleistungen durch andere Mitglieder der Gruppe bestimmt wird.
Leadership ist ein interner Managementprozess, der auf Initiative der Gruppenmitglieder beruht.
Es ist also offensichtlich, dass die erste Definition "... scheinen ..." ist, 2 - "... sein ...". Denn - 1 ist der Verkauf des Gedankens der eigenen Überlegenheit, und 2 ist das Management der Eigeninitiative (Orientierung und Qualität) der Gruppenmitglieder - das haben wir früher unter echter Führung verstanden.

Seltsamerweise aber verschmilzt bei diesem Ansatz der anfängliche Widerspruch zu einer einzigen Schlüsselkompetenz der Führungskraft unter dem konditionalen Namen „Überzeugungskraft“ und meint die Fähigkeit, eine Idee zu verkaufen. Es spielt keine Rolle, ob es um ihre eigene Gottähnlichkeit geht, wie es die Pharaonen des alten Ägypten taten, oder um die Notwendigkeit, sich im Kampf für die Ideale anderer Menschen zu opfern, wie es moderne Führer tun, die Demonstranten auf die Barrikaden rufen.

Führungskompetenzen – Denken oder Wahrnehmen?

Kehren wir zu unserem besonderen Fall zurück, mit dem wir begonnen haben, und behandeln wir ihn. Lassen Sie uns Definitionen zuweisen:

1. Leader's Thinking - Denken, bei dem alle Entscheidungen eine positive (konstruktive) Richtung haben - Denken, bei dem die Analyse der Situation zu einem Ergebnis mit Möglichkeiten führt.
2. Führung im Denken – Überlegenheit im Denken.
Die erste Definition ist weit verbreitet und wird seit langem nicht mehr kritisch wahrgenommen, obwohl für einen mit kognitiven Prozessen vertrauten Menschen eine deutliche Begriffsverwirrung besteht. Finden wir es heraus - es gibt 5 kognitive Prozesse: Aufmerksamkeit, Wahrnehmung, Denken, Vorstellungskraft, Gedächtnis - alles ist nicht mehr und nicht weniger. Subtrahieren oder addieren bedeutet, gegen die moderne Wissenschaft zu verstoßen. Definition Nr. 1 ist also die Definition von Wahrnehmung als kognitiver Prozess, nicht Denken - eine schlechte ungenaue Definition, aber eben Wahrnehmung. Infolgedessen lehren alle Trainings im Paradigma dieser Definition Führungswahrnehmung, nicht Denken. Das eröffnet auch seine großen Perspektiven, es ist auch sehr nützlich - und das ist unbestreitbar. Aus praktischer Sicht ist für uns (HR u [E-Mail geschützt] Führungskräfte) erlaubt dies nicht, Führung als Gesamtkompetenz zu entwickeln - denn neben dieser Komponente gibt es noch etwas anderes. Ein nützliches Ergebnis dieser Konstruktion ist, dass die Führungskraft eine besondere Führungswahrnehmung der Realität haben muss, dh die aktuelle Situation als ein Feld für zukünftige Aktivitäten – einen operativen Raum – wahrnehmen und die Welt um sie herum als eine Reihe von Möglichkeiten sehen muss, etwas zu erreichen Ziele (sein Anführer).

Was Definition Nr. 2 betrifft, so ist hier alles ganz einfach - der Anführer muss der Umwelt zumindest regelmäßig seine Überlegenheit im Denken demonstrieren. Zu diesem Zweck hat die Menschheit seit sehr langer Zeit intellektuelle Werkzeuge entwickelt und entwickelt, die es ermöglichen, ohne das Gehirn zu beeinträchtigen, um seine Leistung zu verbessern, hervorragende (im Vergleich zum Durchschnitt) Ergebnisse bei der Lösung von Denkproblemen zu erzielen. Schulungen zu diesem Thema auf dem Markt, obwohl selten, finden sich auch bei uns (HR u [E-Mail geschützt] Manager) das Problem der Entwicklung des Denkapparats von Managern auf allen Ebenen zu lösen, ist derzeit nicht schwierig.

Im Führungskompetenzmodell wird dieser Bereich normalerweise als „Kreativität“ (ich verstehe nicht warum, aber aus irgendeinem Grund so), „Manager’s Thinking“ und dergleichen bezeichnet. Fazit: Eine Führungskraft braucht Überlegenheit im Denken, aber nur, um ihre Prozessüberlegenheit bei der Lösung von Gruppenproblemen zu demonstrieren (siehe die Begründung im Artikel über Führung in der Juli-Ausgabe von „Kompetenzen“).

Allgemeine Zusammenfassung aller unserer Konstruktionen:

Kernkompetenzen einer Führungskraft:

1. In der Lage sein, Ideen zu verkaufen.
2. Sehen Sie die Welt um Sie herum als eine Reihe von Möglichkeiten, um Ziele zu erreichen.
3. Überlegenheit im Denken haben.
Und das ist noch nicht alles…..

Ich habe das viele Male gesehen.

Eine Führungskraft kann alles richtig machen, aber die falsche Denkweise allein kann jedes gute Führungsprinzip, das wir kennen, überschatten – und sogar gefährden.

Eine sich wiederholende Aktion. Ein Merkmal. Eine Gewohnheit. Ein Merkmal des Denkens.

Leider geht es oft nicht einmal darum, dass eine Person keine gute Führungskraft ist. Nur eine falsche Einstellung bringt ihn vom rechten Weg ab. Daher glaube ich, dass Führungskräfte ständig an der unbefriedigenden Denkweise arbeiten müssen, die sie daran hindert, den Erfolg zu erzielen, den sie erzielen könnten.

Hier sind sieben der gefährlichsten Führungsmentalitäten, die ich je beobachtet habe.

Ehrlich gesagt habe ich einige davon an mir selbst bemerkt - manchmal für eine Weile, bis mir jemand geholfen hat zu verstehen, dass in mir selbst ein unbefriedigender Führungstyp auftaucht.

Ich kann den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen.

Es wird immer Kleinigkeiten geben, aber je kleiner die Gedanken der Führungskraft sind, desto weniger kann sie sich darauf konzentrieren, die Zukunft zu sehen. Ich kann mich in Details verstricken, die meine Energie verschwenden und meine Kraft rauben. Manchmal ist es ein systemisches Problem, das zu viel Zeit in Anspruch nimmt, und manchmal ist es einfach die Unfähigkeit, Autorität zu delegieren. Und interessanterweise habe ich für mich selbst festgestellt, dass ich eher Dinge bemerke, die weniger auffällig sind, aber zu einem großen Teil meine Aufmerksamkeit erfordern, wenn ich für viele Details keine Verantwortung habe.

Ein negativer Leader kann auf Dauer fast nie erfolgreich sein, einfach weil ihm niemand folgen will. Bei einigen hält diese Einstellung die ganze Zeit an (und ich persönlich glaube, dass Führung nicht ihr Weg ist), aber manchmal kann diese Stimmung nur eine Weile anhalten – besonders wenn es zahlreiche Fehler gibt, entweder im persönlichen Leben oder in dem Bereich, in dem wir uns befinden nur wir sind führer. Dasselbe kann in Zeiten schnellen Wandels passieren, wenn die Zahl der Nörgler die der Schmeichler übersteigt. Wenn wir nicht aufpassen, kann es passieren, dass wir zulassen, dass eine negative Denkweise in alle anderen Bereiche unseres Lebens vordringt und beginnt, unsere Welt in diesem Licht zu sehen. Es ist sehr schwierig, einem Führer mit einer negativen Einstellung zu folgen.

Genießen Sie die Reise nicht.

Verbringen Sie keine Zeit mit Feiern. Leistungsträger tappen oft in diese Falle. Ich selbst komme manchmal dorthin und muss mich entweder daran erinnern oder auf Erinnerungen von anderen warten. Ich versuche immer, nach vorne zu schauen und die nächste große Chance nicht zu verpassen, und strebe nach kontinuierlicher Verbesserung. Ich kann den aktuellen Erfolg übersehen, während ich ständig nach zukünftigen Potenzialen Ausschau halte. Das Problem ist, dass ein kontinuierliches Vorantreiben auf lange Sicht nicht nachhaltig ist. Es brennt die Menschen aus, gibt ihnen das Gefühl, nicht geschätzt zu werden, und führt zu einem sehr geringen Teamgeist. Menschen brauchen Ruhe; Sie müssen anhalten, sich ausruhen, durchatmen und die bereits erzielten Siege feiern.

Erwarte mehr von anderen, als du bereit bist, dir selbst zu geben.

Einmal hatte ich die Gelegenheit, mit einer Führungskraft zusammenzuarbeiten, die von allen viel erwartete, nicht nur in Bezug auf die Qualität der Arbeit, sondern auch in Bezug auf die Anzahl der Arbeitsstunden. Das Problem war, dass er, wie sich herausstellte, nicht die gleichen hohen Ansprüche an sich selbst stellte. Er tauchte bei der Arbeit nur auf, um ein paar Befehle zu knurren, und verschwand dann. Und da er im Grunde ein „abwesender“ Leiter war, selbst wenn er außerhalb des Büros arbeitete (und ich persönlich wusste, dass er oft außerhalb des Büros arbeitete), glaubte ihm niemand. Er schuf ein Gefühl der Faulheit. Jeder, der versuchte, ihm zu folgen, war enttäuscht. Die Leute fühlten sich benutzt. Diejenigen, die einer Führungspersönlichkeit mit dieser Art von Denkweise folgen, arbeiten hauptsächlich für einen Gehaltsscheck.

Vor allem, wenn die Denkweise der Führungskraft darauf hindeutet, dass er oder sie es verdient. Der Erfolg eines Teams entsteht nicht ohne den Einsatz anderer. Wenn der Anführer alle Ehrungen und Belohnungen auf sein Konto nimmt, wird das Team zu Mitarbeitern des Chefs und nicht zu Anhängern des Anführers. Kreative Aktivität wird zu einem bezahlten Job, nicht zu einer Karriere. Dies kann einfach in der Sprache des Leiters ausgedrückt werden. Wenn „ich“ alles selbst gemacht habe, wenn alles „mir“ zu verdanken sei – dann dürfen „sie“ in naher Zukunft – wenn auch nur aus Motivation – „mir“ erlauben, alles selbst zu machen. Der Gesamterfolg ist für den langfristigen Erfolg einer Führungskraft von größter Bedeutung.

Niemals aufhören zu arbeiten.

Du kannst das nicht machen. Sie können nicht. Du denkst vielleicht, dass du immer aktiv sein kannst – alles tun – überall sein kannst – aber das kannst du nicht. Superman konnte nicht. Und Jesus. Versuchen Sie nicht. (Einige meiner derzeitigen Leser denken immer noch, dass sie es können – okay – ich habe Sie gewarnt!) Und ich muss ehrlich sein, es war einer der schwierigsten Momente für mich. Dies passiert normalerweise, wenn ich nicht die Willenskraft habe, nein zu sagen, wenn ich mir zu viele Gedanken darüber mache, was die Leute von mir denken, die erwarten, dass ich einfach überall bin, oder wenn ich etwas nicht getan habe, was ich nicht hätte tun sollen. hätte tun sollen. Glücklicherweise habe ich den Reifegrad erreicht, wo es mir möglich wurde, den Zeitraum aktiver Tätigkeit bewusst zu begrenzen. (Für mich bedeutet das normalerweise, die Stadt zu verlassen. Dort gibt es immer etwas zu tun.)

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Isolieren Sie sich von anderen.

Eines der gefährlichsten Merkmale der Führungsmentalität, das ich beobachtet habe, ist der Glaube, andere nicht zu nahe an sich heranzulassen. Führung kann ein Job sein, der Privatsphäre erfordert. Aber das sollte nicht das Werk eines Einzelgängers sein. Wir brauchen Menschen. Der Leiter muss Rechenschaft ablegen. Wir brauchen eine Gemeinschaft und diejenigen, die in der Lage sind, verborgene Orte in unseren Herzen und Leben zu erreichen. Und so oft habe ich das im Versagen von Leitern gesehen – sogar bei vielen Pastoren. Wenn wir zu Inseln in unserer Seele werden, laden wir damit die Angriffe des Feindes ein.

Hier sind einige der gefährlichen Denkweisen von Führungskräften, die ich beobachtet habe. Möchten Sie der Liste etwas hinzufügen?

Wenn Sie eine echte Führungskraft werden wollen, haben Sie eine schwierige Aufgabe vor sich: Sie werden erst am Anfang alles lernen können, was Sie über Ihre Arbeit und über sich selbst wissen müssen Handlung als Führungskraft, nicht nur denkenüber Führung.

Wie das geht, ist im Buch der weltberühmten Professorin, INSEAD-Lehrerin, ehemalige Lehrerin der Harvard Business School Erminia Ibarra – „Act like a leader, think like a leader“ beschrieben, das im Eksmo-Verlag erschienen ist.

Warum der traditionelle Ansatz Ihnen nicht viel nützt

Bei den meisten Führungstrainings geht es darum, die Art und Weise zu ändern, wie Sie denken. Sie werden gebeten, darüber nachzudenken, wer Sie jetzt sind und wer Sie werden möchten.

Darauf baut eine ganze Reihe von Führungsausbildungen auf: Es gibt Tausende von Büchern und Kursen, die Ihren Führungsstil definieren und Ihnen beibringen sollen, wie Sie Ihre Stärken einsetzen können.

Wenn Sie diese Methoden ausprobiert haben, wissen Sie, wie begrenzt sie sind. Sie können Ihnen dabei helfen, Ihre Stärken und Ihren Führungsstil zu identifizieren. Aber es sind Ihre Vorstellungen von sich selbst und Ihrer Arbeit, die Sie daran hindern, eine Führungskraft zu werden. Man muss seine Einstellung ändern, und dazu braucht man nur eines: anders handeln.

Aristoteles sagte, dass Menschen tugendhaft werden, indem sie gute Taten tun: Mit anderen Worten, wenn Sie das Richtige tun, werden Sie selbst besser. Seine Idee findet Bestätigung in einer Vielzahl sozialpsychologischer Studien, die belegen, dass sich das Bewusstsein eines Menschen verändert, wenn er beginnt, sich anders zu verhalten. Einfach ausgedrückt: Äußere Veränderungen wirken sich auf den inneren Zustand aus und nicht umgekehrt.

Richard Pascal, ein Management-Guru, drückt es so aus: „Erwachsene übersetzen eher eine neue Art, Dinge zu tun, in eine neue Art zu denken, als eine neue Art zu denken, in eine neue Art, Dinge zu tun.“

Genauso verhält es sich mit der Führung. Beobachtungen zum Lernverhalten von Erwachsenen zeigen, dass die logische Abfolge „Denken, dann handeln“ in der Praxis bei persönlichen Veränderungsprozessen, insbesondere bei der Transformation einer Person zu einer echten Führungskraft, genau gegensätzlich wirkt.

Paradoxerweise wächst unsere Selbsterkenntnis nur dann, wenn wenn Änderungen passieren. Wir probieren etwas Neues aus, dann beobachten wir die Ergebnisse – wie wir uns fühlen, wie andere reagieren – und erst dann denken wir darüber nach, was die Erfahrung lehrt, und lernen vielleicht eine Lektion. Mit anderen Worten, Wir handeln wie ein Anführer und dann fangen wir an, wie ein Anführer zu denken(daher der Titel dieses Buches).

Wie Führungskräfte tatsächlich zu Führungskräften werden

Mit dem Wachstum des Führungspotenzials steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass ein Mitarbeiter von der Organisation unterstützt wird. So werden ihm zum Beispiel verantwortungsvollere Aufgaben übertragen. Dieser Prozess ist zyklisch.

Wenn eine Person zuerst als Führungskraft handelt und dann anfängt, wie eine Führungskraft zu denken, mit anderen Worten, wenn sich das Innere unter dem Einfluss des Äußeren ändert, das nenne ich äußere Wahrnehmung.

Das Prinzip der Wahrnehmung von außen

Tief verwurzeltes traditionelles Denken erlaubt es uns nicht, unser Verhalten gemäß den Anforderungen der Führung zu ändern. Die Art und Weise, wie wir denken – also was wir wahrnehmen, schätzen, für richtig und wichtig halten – wirkt sich direkt auf unser Handeln aus. Tatsächlich kann Inside-Out-Denken Veränderungen verhindern.

Unsere Denkweise ist schwer zu ändern, weil es Erfahrung in dem erfordert, was wir am wenigsten tun werden. Wir stecken uns in eine Kiste. Das Paradoxon der Veränderung besteht darin, dass der einzige Weg, unsere Denkweise zu ändern, darin besteht, genau das zu tun, was unser gewohntes Denken uns nicht erlaubt.

Entsprechend Prinzip der Außenwahrnehmung, der einzige Weg zu lernen, wie eine Führungskraft zu denken, besteht darin, sich wie eine Führungskraft zu verhalten: sich an neuen Projekten und Aktivitäten zu beteiligen, mit einer Vielzahl von Menschen zu interagieren und mit ungewohnten Methoden zu experimentieren, um Dinge zu erledigen.

Dadurch werden gewohnheitsmäßige Handlungen und Gedanken, die Sie jetzt einschränken, transformiert.

In Übergängen und Zeiten der Ungewissheit sollten Reflexion und Introspektion stattfinden Folgenpro Aktionen und Experimente und nicht umgekehrt. Die neue Erfahrung verändert nicht nur Ihre Denkweise, Ihre Meinung darüber, was wichtig ist und was zu tun ist, sondern auch Sie selbst. Es wird Ihnen helfen, sich von den alten Quellen des Selbstwertgefühls, alten Zielen und Gewohnheiten zu lösen.

Wenn Sie den umgekehrten Weg zur Veränderung gehen, also „von innen nach außen“, werden Sie nichts erreichen. Entgegen der landläufigen Meinung hält uns übermäßige Selbstbeobachtung in der Vergangenheit fest, schwächt unsere Aufnahmefähigkeit, hindert uns daran, unser Führungspotenzial freizusetzen und uns auf grundlegende Veränderungen in unserem Umfeld vorzubereiten.

Es ist ein bisschen wie die Suche nach einer verlorenen Uhr unter einer Straßenlaterne, während neue Herausforderungen einen erweiterten Blick erfordern: frische, externe Sichtweisen, die wir bei verschiedenen Aktivitäten kennenlernen.

Im Übergang verloren

Um das Prinzip der Außenwahrnehmung besser zu verstehen, stelle ich Ihnen Jacob vor, einen Produktionsleiter in einem Lebensmittelunternehmen. Nachdem das Unternehmen von einem Privatinvestor übernommen wurde, war Jacobs erste Priorität, den Herstellungsprozess zu überarbeiten. Da er sich aber ständig mit Alltagsproblemen auseinandersetzen musste, blieb ihm wenig Zeit, um über wichtige strategische Themen nachzudenken.

Als der Eigentümer des Unternehmens wechselte, blieb Jacobs Position dieselbe, aber die Erwartungen des Managements an ihn änderten sich. Aber Jacob hat immer noch nichts getan, um ein Anführer zu werden.

Dies ist heutzutage eine häufige Situation. In der Vergangenheit bedeutete eine Beförderung oder Berufung auf eine neue Position, dass es für Sie an der Zeit war, Ihre Führungsrolle neu auszurichten oder sogar zu überdenken. Heutzutage geht es bei wichtigen beruflichen Veränderungen nicht nur darum, einen soliden Job zu bekommen oder in ein neues Büro zu ziehen. Scheinbar subtile (sowie größere) Änderungen in Ihrem Geschäftsumfeld schaffen neue, wenn auch nicht immer explizite Erwartungen des Managements darüber, was und wie Sie tun werden.

Solche Verantwortungsveränderungen sind sehr komplex und erfordern eine entsprechende Veränderung der Herangehensweise an die Führungsarbeit. Meiner persönlichen Recherche zufolge hatten jedoch nur 47 % derjenigen, die neue Erwartungen an ihre Leistung angaben, in den zwei Jahren vor der Umfrage eine Beförderung erhalten. Im Übrigen wurde von ihnen erwartet, dass sie eine größere Führungsrolle übernehmen und gleichzeitig in ihrer derzeitigen Position bleiben. Genau das ist Jakob passiert.

Wo soll man anfangen zu verändern?

Am besten ändern Sie, wie Sie Ihren Job machen, welche Art von Geschäftskontakten Sie knüpfen und wie Sie bestimmte Aufgaben angehen. Keine noch so große Selbstbeobachtung kann Veränderungen bewirken, ohne dass sich das, was Sie tun, und die Menschen, mit denen Sie interagieren, erheblich ändern.

1. Überdenken Sie Ihre Arbeit

Jacobs Intuition sagte ihm, dass der Übergang in eine ernstere Führungsrolle vor allem eine Veränderung seiner Zeit bedeutete. Zwei Stunden in einer ruhigen Umgebung im Büro sind jedoch nicht die richtige Option. Tatsächlich bestanden die meisten der erforderlichen Änderungen in Jakobs Handlungen darin, ihn zu ermutigen, an anderen Orten zu sein.

Um erfolgreich zu sein, muss Jacob zunächst seinen Job neu definieren und seinen Hauptfokus von der Verbesserung des aktuellen Fabrikbetriebs auf das Verständnis des neuen Umfelds, in dem das Unternehmen tätig ist, verlagern und eine gemeinsame strategische Vision unter seinen Kollegen schaffen, die es ihm ermöglicht, sein Produktionsmanagement richtig zu priorisieren. Organisation als Ganzes.

Jacob könnte bei seinen Handlungen eine Reihe von Faktoren berücksichtigen, beispielsweise wie sich die Branche, in der sein Unternehmen tätig ist, verändert, wie sie etwas Wertvolles für die Menschen schafft und wie sich all dies in Zukunft ändern könnte. Und natürlich sollte er die Menschen beeinflussen, die die wichtigste Rolle im Wertschöpfungsprozess spielen, egal ob in seiner Gruppe oder in seinem Unternehmen.

Jacob wollte sich auf die Kapitalinvestitionen konzentrieren, die seine Firma in den nächsten zwei Jahren benötigen würde, aber er hatte keine Zeit, darüber nachzudenken. Er beschwerte sich über die Notwendigkeit, die Aktionen seiner Untergebenen oder Produktionsprozesse ständig zu überwachen. Gleichzeitig wusste er, dass sein Chef von ihm erwartete, eine Strategie zu entwickeln, die die Entwicklung des gesamten Unternehmens und nicht nur einer oder zwei Fabriken berücksichtigt und entsprechende Ressourcen aktiv anzieht.

Bisher war Jacob erfolgreich, außerdem ist die Wahrnehmung solcher Aufgaben typisch für viele Manager auf der gleichen Stufe der Karriereentwicklung. In der Anfangsphase agieren wir immer in unserem Fachgebiet. Wir verwalten normalerweise auch die Arbeit anderer in den funktionalen oder technischen Bereichen, in denen wir Experten sind. Das Bild ändert sich jedoch vollständig, wenn wir beginnen, eine ernsthaftere Führungsrolle zu spielen.

2. Netzwerk von Geschäftskontakten

Es ist schwierig, in der Fabrik eine strategische Vorausschau zu entwickeln. Um ein Anführer zu werden, musste Jakob sich ein vollständiges Bild von der Situation machen, das heißt, sie von der Seite betrachten, ohne mittendrin zu sein. Um mehr Zeit außerhalb seines Unternehmens zu verbringen, musste Jacob seinen Geschäftskreis ändern.

Über Geschäftskontakte tauschte Jacob arbeitsbezogene Informationen aus, löste Probleme rund um seinen Aufgabenbereich und vermittelte die richtigen Personen für bestimmte Mitarbeitergruppen. Aber diese Verbindungen haben Jacob nicht auf die Zukunft vorbereitet, weil sie nicht über seine derzeitige Denkweise hinausgehen.

Konfrontiert mit der Notwendigkeit, über den Tellerrand zu schauen und sich mit strategischen Themen auseinanderzusetzen, erkennen viele Manager nicht sofort, dass solche Themen nicht nur analytische Aufgaben sind, sondern etwas, das eine breitere Geschäftsbeziehung erfordert.

Es gibt noch einen weiteren Grund, warum Geschäftsverbindungen für unsere Führungsentwicklung wichtig sind. Wenn wir etwas Neues lernen müssen, ist die Hilfe und Unterstützung von erfahreneren Menschen keineswegs überflüssig. Sie können Vorschläge machen, in welche Richtung wir uns bewegen sollen, und unsere Bemühungen bewerten, was zu unserem beruflichen Wachstum beiträgt.

3. Werden Sie kreativ

Jetzt muss Jacob von seinem üblichen Führungsstil zu einem Stil übergehen, bei dem er mehr tägliche Arbeit an sein Team delegiert und beginnt, umfassender mit anderen Teilen der Organisation zusammenzuarbeiten.

Wer eine größere Führungsrolle anstrebt, muss nicht nur seine Arbeit neu definieren und sich ein neues berufliches Netzwerk aufbauen. Vielmehr sollten sie ihre eigene Persönlichkeit überdenken.

Sie müssen ihre Werte bei der Arbeit, die persönlichen Ziele, die ihr Handeln bestimmen, ihr Selbstbild und ihre Wahrnehmung durch andere transformieren.

Während die persönliche Transformation normalerweise Änderungen im Führungsstil beinhaltet, ist sie viel mehr als das. Wenn Manager wie Jacob gebeten werden, was zu beachten hindert sie daran, ihr stilistisches Repertoire zu erweitern, beziehen sich viele fast immer auf die Notwendigkeit, die gewünschten Ergebnisse um jeden Preis zu erzielen. Dieser Ansatz verhalf ihnen nicht nur zum Erfolg, sondern untermauerte auch ihre berufliche Identität. Manager wollen sich verändern, aber die Veränderung passt nicht zu ihrem wahren Selbst.

Wenn Sie anfangen, neue, ungewohnte Führungsstile für sich auszuprobieren, müssen Sie aufhören, dies als „Arbeit an sich selbst“ zu sehen und einen kreativen Ansatz wählen. Sie werden verschiedene Methoden ausprobieren und sehen, wie sie zu Ihrem Selbstbild passen. Es ist notwendig, sich in erster Linie auf das Selbstlernen und nicht auf das Erzielen von Ergebnissen zu konzentrieren. Wenn die gewählte Methode für Sie nicht funktioniert, müssen Sie etwas anderes versuchen.

Integration unterschiedlicher Kulturen, Nationalitäten,
Das Alter und der Stil in Unternehmen auf der ganzen Welt haben einen enormen Einfluss auf das Geschäft. Führungskräfte brauchen heute neue Fähigkeiten, um erfolgreich zu sein.

Dank Social Media und Technologie wird die globale Interaktion zur täglichen Geschäftsrealität. Der Zugriff auf fast alle Daten und Erkenntnisse kann jetzt über Geräte erfolgen, die in Ihre Handfläche passen. Jim Coases, ein bekannter Managementspezialist, beschrieb diesen Wandel kürzlich so: „Das Wesen des Managements bleibt unverändert
in den letzten 20 Jahren gibt es keinen Kontext.“

Führungskräfte, die nach Erfolg streben, müssen jetzt drei neue Kompetenzen entwickeln:

• Globaler Geschäftssinn: Neue finanzielle, industrielle, funktionale und technische Fähigkeiten, die erforderlich sind, um sich in einem Markt zurechtzufinden, der durch sich schnell ändernde Geschäftsmodelle und Produkte, Fusionen und Übernahmen gekennzeichnet ist.
• Globales Denken: die Fähigkeit, am laufenden Prozess der Generierung von Neuem teilzuhaben, indem Chancen in einem vielschichtigen und komplexen Umfeld erkannt werden.
• Global Citizenship: Offenheit und Einfallsreichtum in Geographie, Politik, Wirtschaft, Recht, Kultur, Technologie, die bei der Erstellung und Umsetzung der Unternehmensstrategie helfen.

Globales Denken VS Global Citizenship

Globales Denken beinhaltet die Fähigkeit, über das Unternehmen, die nationale Kultur, die funktionalen Verantwortlichkeiten hinauszuschauen und die Ergebnisse der Aktivitäten als Beitrag zur Gesellschaft und zur nachhaltigen Entwicklung zu verstehen.

• Führung, Management, Unternehmensführung