Projektin tehtävien toteutusprosessissa syntyy usein tilanteita, joissa työntekijöiden edut eivät kohtaa. Tämä voi johtaa konflikteihin, jotka johtuvat ensisijaisesti projektin ja työnjaon epäjohdonmukaisuudesta ja rakenteesta sekä eri arvoideoita omaavien ihmisten erilaisuudesta. Siksi kyky hallita konflikteja on tärkeää.

Klassinen näkemys työelämän konfliktista (taulukko 12.3) oli, että sitä ei pitäisi tapahtua. Mutta on tiedossa, että parisuhteessa vaaditaan tietty konflikti.

Taulukko 12.3. Konfliktin käsite

perinteinen ilme	Moderni ilme
Häiriöiden aiheuttama	Mahdotonta välttää ihmisten välisissä suhteissa
Konfliktin syntyminen on negatiivinen asia	Usein hyötyä
On vältettävä	Muutoksen luonnollinen tulos
On maksettava takaisin	Sitä voidaan ja pitää hallita

Ristiriita voi olla myönteinen, jos se:

Ø on perusta keskustelun aloittamiselle tietystä aiheesta keskustelusta;

Ø tietyn ongelman ratkaiseminen;

Ø parantaa ihmisten välisiä suhteita;

Ø mahdollistaa jännityksen lievittämisen;

Ø antaa työntekijöille mahdollisuuden kehittää koko potentiaaliaan.

Ristiriita voi olla negatiivinen, jos se:

Ø häiritsee ihmisiä ratkaisemasta tärkeitä asioita;

Ø aiheuttaa tyytymättömyyden tunteen joukkueessa;

Ø johtaa henkilökohtaiseen tai ryhmän eristäytymiseen ja myös vastustaa keskinäistä ymmärrystä.

Myönteisiä tuloksia tuottavia konfliktitilanteita tulee tukea organisaatiossa.

Konfliktit jaetaan yleensä psykologisiin ja sosiaalisiin.

Psykologinen konflikti liittyy yhden yksilön psykologisiin ongelmiin (kilpailevien halujen läsnäolo, halu välttää negatiivisia tuloksia jne.).

Sosiaalinen konflikti on konflikti, joka syntyy yksilöiden, heidän ryhmiensä sekä järjestelmien ja alajärjestelmien välillä. Konfliktin rakenne on esitetty kuvassa. 12.2.

Riisi. 12.2. Konfliktien luokittelu

Tärkeimpien konfliktilähteiden tunnistamista käsitellään taulukossa 12.4.

Taulukko 12.4. Konfliktin lähteet projektin toteutuksen aikana

№ p/n	Konfliktin lähteet	Konfliktin sisällön määrittely
	Ristiriita projektin prioriteeteista	Hankkeen osallistujien näkemykset työn ja tehtävien seurauksista vaihtelevat merkittävästi.
	Ristiriita hallinnollisista menettelyistä	Konfliktit ovat johtamis- ja hallinnollisia siitä, miten projektia hallinnoidaan.
	Ristiriita erilaisuudesta näkemykset teknisistä asioista, haluttomuus tehdä kompromisseja	Erimielisyyttä teknisistä asioista ja kompromisseista.
	Konfliktit henkilöresurssien kautta	Ristiriita koskien henkilöstön rekrytointia projektitiimiin muista osastoista.
	Ristiriita kustannuksista	Ristiriita arvioiden muodostamisesta.
	Konflikti Kalen-shokkisuunnitelmasta	Epäjohdonmukaisuus projektitehtävien ehdoissa, järjestyksissä ja aikatauluissa.
	Lämmitetty ihmissuhde	Se syntyy erilaisista luonteenpiirteistä, eri tietotasoista, pätevyysparametreista, älykkyydestä jne.

Esimiehen tehtävänä on pystyä hallitsemaan konflikteja, koska niitä voi olla rakentava(yhteinen ratkaisun etsiminen konfliktiin molempien osapuolten eduksi) ja tuhoisa(kun jokainen konfliktin osanottaja pysyy omalla mielipiteellään) muodossa. Rakentavat konfliktit liittyvät erimielisyyksiin ja kamppailuihin organisaation tieteellisen, teknisen ja sosiaalipolitiikan perusongelmista. Ne auttavat estämään pysähtyneisyyttä ja toimivat ideoiden lähteenä, jotka seuraavat uusien tieteellisten suuntien muodostumista. Siksi tällaisia ​​ristiriitoja ei pidä välttää, vaan niitä tulee käyttää hedelmällisesti tyydyttämällä ristiriitaosapuolten objektiiviset vaatimukset. Tätä varten johtajan on kyettävä erottamaan konfliktin välitön syy sen syystä, jonka konfliktin osapuolet voivat peittää. On tärkeää selvittää, kuinka erimielisyyden aihe liittyy tuotantoongelmiin ja missä määrin - konfliktin osallistujien välisten liike- ja henkilökohtaisten suhteiden erityispiirteisiin. On myös tarpeen selvittää työntekijöiden konfliktin motiivit, konfliktin osallistujien toiminnan suunta.

Tätä varten tulisi kuunnella kaikkia konfliktin osallistujia, ei kiirehtiä johtopäätöksiin ja yleistyksiä ja välttää henkilökohtaisten sympatioiden ilmentymistä. Tärkeintä on saavuttaa konfliktin osapuolten keskinäinen ymmärrys, mikä määrittää seuraavat mahdolliset konfliktinratkaisutapaukset:

Ø keskinäinen sovinto objektiivisesti;

Ø kompromissi, joka perustuu molempien osapuolten toiveiden osittaiseen tyydyttämiseen.

Joka tapauksessa sovinnon perustana tulee olla molempien osapuolten vaatimusten tyydyttäminen, väärien väitteiden epäjohdonmukaisuuden paljastaminen sekä ennaltaehkäisevän ja kasvatustyön tekeminen.

Tuhoisia konflikteja voi syntyä ihmisten näkemysten ja etujen jyrkän eron taustalla, mikä johtuu ympäröivän tuotantotodellisuuden väärinymmärryksestä. Tällaisille konflikteille on ominaista osallistujien kantojen lujuus, laittomat menetelmät heidän vaatimustensa tyydyttämiseksi. Tällaisissa konflikteissa edellä käsiteltyjen ratkaisumenetelmien lisäksi kannattaa osoittaa lujuutta organisatoristen toimenpiteiden käyttöön saakka - ryhmän hajottaminen tai konfliktin alullepanijoiden erottaminen.

Seuraavat tekijät, jotka edistäisivät tuhoavien konfliktien ehkäisyä, ovat mahdollisia:

Ø joilla on selkeät tavoitteet;

Ø kyky välttää tarpeettomia riitoja;

Ø kyky kuunnella muita;

Ø kyky välttää kategorisia lausuntoja;

Ø kaikkien sidosryhmien osallistuminen;

Ø osapuolten etujen lähentäminen, motivaatio;

Ø henkilökohtaisten arvioiden välttäminen;

Ø kykyä päästä kompromissiin ja tehdä päätöksiä yksimielisesti.

Konfliktinhallintamenetelmiä on monia. Ne voivat olla laajasti edustettuina useiden ryhmien muodossa:

Ø intrapersonaalinen menetelmä (menetelmä yksilöön vaikuttamiseksi);

Ø rakenteelliset menetelmät (organisaation konfliktien selvitys);

Ø ihmisten väliset menetelmät tai käyttäytymistyylit konflikteissa;

Ø neuvottelut;

Ø kääntää aggressiivisen toiminnan.

Seuraavat viisi käyttäytymistyyliä konfliktitilanteissa tunnetaan hyvin:

1. Kierto;

2. Valaisimet;

3. Kompromissi;

4. Pakottaminen;

5. Ongelmanratkaisu (katso Taulukko 12.5.).

Taulukko 12.5. Viisi konfliktinhallinnan mallia

Malli	Tulos
Välttely	Väliaikainen tulos, ei ratkaise ongelmaa
kalusteet
Vaarantaa	Tarjoaa konfliktien ratkaisun
Pakottaa
Ratkaisu

Vyötämismenetelmä. Se perustuu siihen, että henkilö yrittää päästä eroon konfliktista, välttää tilannetta, joka aiheuttaa ristiriitoja ja välttää keskustelua aiheesta, joka johtaa konfliktiin.

sopeutumismenetelmä. Tälle tyylille on ominaista luonnollinen haluttomuus välttää konflikteja, toisin sanoen on tarpeen edistää yhteisöllisyyttä joukkueessa.

kompromissimenetelmä. Sille on ominaista toisen osapuolen näkökulman hyväksyminen, mutta tiettyyn rajaan asti. Projektipäällikkö voi käyttää sitä tehokkaasti virallisissa sopimusneuvotteluissa ja epävirallisissa neuvotteluissa projektiin osallistujien kanssa.

Voimamenetelmä . Pakko hyväksyä yksi näkökulma. Tämä tyyli on tehokas, kun johtajalla on paljon valtaa alaistensa suhteen.

Ongelmanratkaisumenetelmä. Se on mielipide-erojen tunnistamista ja valmiutta tutustua muihin näkemyksiin, jotta voidaan ymmärtää paremmin konfliktin syy ja löytää kaikille hyväksyttävä ulospääsy. Ongelmanratkaisu on synteesi kaikista konfliktinhallintamenetelmistä ja sitä käytetään, kun aikaa on riittävästi ja konfliktin osapuolten välillä vallitsee luottamus.

Konfliktin ratkaiseminen on konfliktin aiheuttaneiden syiden poistamista kokonaan tai osittain. Onnistunut konfliktien ratkaisu sisältää:

1. Toimitetaan alaisille erityisiä asiakirjoja heidän vastuistaan, asetetaan tehtävä, muotoillaan tavoite ja selkeytetään henkilöstön käyttäytymislinja sen saavuttamiseksi;

2. Ihmisten käyttäytymisen syiden tarkkaavainen selvitys;

3. Moraalisista ohjeista ja uhkauksista kieltäytyminen;

4. Rangaistuksen soveltaminen, jos työntekijä sen ansaitsee;

5. Etsi ulospääsyä tilanteista, zagostrsya, ei välienselvittely;

6. Älä anna muiden horjuttaa sinua;

7. Älä salli kamppailua ja ruoansulatusta alaistensa kesken;

8. Työskentele jatkuvasti ajatusten oikean esittämisen parissa;

9. Opi kuuntelemaan tarkasti.

Tässä artikkelissa haluan koskea erittäin tärkeää projektinhallinnan osa-aluetta, joka jää usein kokeneidenkin projektipäälliköiden huomiotta, nimittäin konfliktien hallintaan. Huolimatta siitä, kuinka tiivis ja ystävällinen projektitiimi on, olivatpa projektiasiakkaat kuinka kärsivällisiä ja ymmärtäviä, mutta kuten käytäntö osoittaa, konflikteja syntyy kaikissa projekteissa.

Vaihtelevat ihmisten välisistä erimielisyyksistä tiettyihin projektinhallintakonflikteihin, joihin kuuluu esimerkiksi epätasapainoinen kaksoisalistus matriisiorganisaatiorakenteessa. Siksi projektipäällikön tehtäviin kuuluu konfliktien hallinta, nimittäin konfliktien oikea-aikainen tunnistaminen ja poistaminen.

Konflikti- eriävien osapuolten, jotka voivat olla sekä yksilöitä että organisaatioita, mielipiteiden yhteentörmäys eri asioiden ratkaisemisessa.

Konfliktien hallinta— prosessi, jossa hankkeen toteuttamisen aikana syntyneet ristiriidat tunnistetaan ja ratkaistaan ​​ajoissa. Konfliktinhallinta on yksi projektipäällikön päätehtävistä.

Kaikissa projekteissa missä tahansa yrityksessä, varsinkin sen uudelleenorganisoinnin jälkeen, syntyy väistämättä konflikteja, mutta niiden esiintyminen voidaan ennustaa ja tapahtumat suunnitella konfliktien nopeaa ratkaisemista varten. Jotkut yleisimmistä konfliktityypeistä ovat:

• inhimillinen tekijä;
• painopisteet;
• hallinnollisen työn tyyli;
• toimintakulut ja pääomamenot;
• vaihtoehtoisten ratkaisujen arviointi;
• työjärjestys;
• vastuun ja vallan rajaaminen;
• ihmisten välisiä riitoja.

Konfliktin seurausten tyypit

Tuhoiset seuraukset

Tuhoiset seuraukset, jotka vähentävät hankkeen toteuttamisen tehokkuutta, esim.

• tyytymättömyys työhön, tuottavuuden lasku jne.;
• keskinäisen avun ja yhteistyön hengen heikentäminen;
• tuottamattoman kilpailun syntyminen yrityksessä;
• Keskity konfliktiin projektin ongelmien ratkaisemisen sijaan.

Suunnittelun vaikutukset

Rakentavat seuraukset, toisin kuin tuhoisat, lisäävät projektin toteuttamisen tehokkuutta:

• vaihtoehtoisten tehokkaiden ratkaisujen kehittäminen;
• tuottava kilpailu yrityksen sisällä;
• vihamielisyyden poistaminen ja keskittyminen yhteisen tuloksen saavuttamiseen.

Konfliktien luonne

Konfliktien tiheys ja intensiteetti riippuu elinkaaren vaiheesta, konfliktiin osallistuvista ihmisistä, heidän työnsä intensiteetistä sekä mahdollisista projektin muutoksista (esim. piirustusten muuttaminen, toimintojen uudelleenjako tiimin jäsenten kesken , jne.).

Projektipäällikköä kuvataan usein konfliktien johtajaksi, joka joutuu päivittäin käsittelemään lukuisia projektin osallistujien erimielisyyksien synnyttämiä ongelmia. Tehokas ratkaisu näihin ongelmiin on poistaa tuhoisan konfliktin lähde ja rohkaista rakentavaa konfliktia.

Harkitse pääpiirteitä, jotka luonnehtivat konfliktin syntymisen edellytyksiä:

• vuorovaikutuksen läsnäolo useiden osapuolten välillä;
• näiden osapuolten erilaiset näkemykset ja aikomukset;
• aggressiivinen käyttäytyminen, joka perustuu osapuolten etujen vastustukseen;
• tuhoisia toimia, joiden tarkoituksena on tukahduttaa toinen puoli.

Konfliktin aiheista riippuen erotetaan neljä päätyyppiä konflikteja:

• intrapersonaalinen,
• ihmissuhde,
• ristiriita yksilön ja ryhmän välillä
• ryhmien välinen.

On tilanteita, joissa konflikti auttaa saavuttamaan positiivisen vaikutuksen, kuten jo mainittiin, sitä kutsutaan rakentavaksi. Jos tiimin jäsenillä ei ole kokemusta johtamansa kaltaisten projektien toteuttamisesta, konfliktit auttavat löytämään uusia ongelmia ja tapoja ratkaista ne. On yleisesti hyväksyttyä, että konfliktin positiiviset puolet tulevat esiin, kun ihmiset arvioivat riittävästi tilannetta ja sen ristiriitaisuuksia ja heidän käyttäytymisensä on keskittynyt yhteistyöhön ja vuorovaikutukseen.

Konfliktinratkaisumenetelmät

Monet hankkeiden toteuttamisen aikana syntyneet konfliktit voidaan ratkaista samoilla menetelmillä. Nostetaan esiin tärkeimmät:

• sääntöjen ja menetelmien laatiminen koko yrityksen kattavien ristiriitojen ratkaisemiseksi;
• menetelmien kehittäminen mahdollisten ristiriitojen ratkaisemiseksi projekteissa suunnittelun alkuvaiheessa;
• selkeän organisaatiohierarkian käyttö;
• suora yhteys konfliktin osapuolten välillä.

Ensimmäistä konfliktinratkaisumenetelmää käytetään hyvin usein, mutta sen tehokkuus riippuu johtajan kyvystä käyttää vahvistettuja sääntöjä ja tekniikoita tiettyihin projekteihin.

Toinen menetelmä on yksi tehokkaimmista ja koostuu siitä, että jokainen johtaja kehittää omat säännöt ja menetelmät konfliktien ratkaisemiseksi projektin erityispiirteiden mukaisesti.

Selkeän organisaatiohierarkian käyttäminen on teoriassa paras tapa ratkaista konflikteja, koska kaksoisraportoinnissa projektipäällikkö tai toiminnallinen johtaja eivät hallitse. Käytännössä tämä menetelmä ei kuitenkaan ole aina mahdollista.

Viimeinen menetelmä, jossa vastakkaiset osapuolet yrittävät itse löytää kompromissiratkaisun, ei aina toimi ja voi jopa pahentaa tilannetta ja pahentaa kilpailijoiden erimielisyyksiä.

Myönnytykset ja hetkellisten vastalauseiden poistaminen ovat huono tapa hallita konflikteja. Joskus tämä saattaa väliaikaisesti ratkaista ristiriidan, mutta ei koskaan ratkaise ongelmaa, joka aiheutti sen. Joissakin tapauksissa projektipäällikkö voi käyttää toimivaltaansa ja painostaa vastakkaisia ​​osapuolia ratkaistakseen erimielisyydet mahdollisimman pian. Tätä menetelmää voidaan käyttää, kun projektipäälliköllä on tällaiset oikeudet ja hän haluaa käyttää niitä konfliktin ratkaisemiseen. On muistettava, että pakottaminen voi aiheuttaa negatiivisen reaktion, joka vaikuttaa projektiryhmän työhön tulevaisuudessa.

Konfliktinratkaisun rakenteellisista menetelmistä erotetaan yleensä neljä päämenetelmää:

1. Työvaatimusten selkeyttäminen eli tietovirtojen normalisointi ja säätö tehtävistä, tavoitteista, tekijöiden vastuista jne.
2. Koordinointi- ja integraatiomekanismien käyttö - toimivallan ja vuorovaikutusalueiden rajaaminen.
3. Yrityksen ja hankkeen monimutkaisten tavoitteiden asettaminen - suuntauksen luominen eri osastojen toimintaan.
4. Palkitsemisjärjestelmän käyttö – esiintyjien ja johtajien rakentavan käytöksen kannustaminen.

Thomasin konfliktinhallinta

Harkitse yksityiskohtaisemmin Thomasin ehdottamia käyttäytymismalleja:

• kilpailua ilmenee siten, että vastustaja pakotetaan hyväksymään hänen näkemyksensä jättäen huomioimatta hänen mielipiteensä. Tämä käyttäytymistyyli voi olla erittäin tehokas konfliktien ratkaisemisessa, mutta se voi myös tukahduttaa tiimin jäsenten aloitteellisuuden;
• vetäytyä on välttää konflikteja kaikissa tilanteissa. Tämän lähestymistavan sivuvaikutuksena on tiimin jäsenten alhainen oma-aloitteisuus ja sen seurauksena mahdollinen optimaalisen ratkaisun puute tehtäviin;
• vaarantaa on lähestymistapa, jossa vastapuolen osapuolet hyväksyvät osittain vastustajan päätökset. Tämän avulla voit nopeasti vähentää konfliktin vakavuutta, mutta se voi johtaa epäoptimaalisten päätösten tekemiseen;
• yhteistyötä auttaa ratkaisemaan konfliktin parhaalla mahdollisella tavalla. Vastustajien tulee olla avoimia keskustelulle ja pyrkiä ymmärtämään vastustajan erimielisyyden syyt. Tämä lähestymistapa auttaa kehittämään parhaan ratkaisun ongelmaan;
• sopeutumista on lähestymistapa, jossa toinen osapuolista hyväksyy ehdoitta vastustajan mielipiteen, mutta laiminlyö omansa. Tässä tilanteessa konfliktit voivat kasaantua ja kehittyä sitten vakavammaksi yhteenotoksi.

Edellä olevan perusteella on selvää, että projektipäälliköllä tulee olla paitsi erinomaisen johtajan, myös erittäin hyvän psykologin ominaisuuksia hallitakseen nousevia konflikteja ja ratkaistakseen ne mahdollisimman lyhyessä ajassa ja parhaalla tavalla.

Sosiaalisen innovaation keskeiset ominaisuudet.

Taloustieteilijöiden, sosiologien, historioitsijoiden ja kulttuuritieteilijöiden teoreettisten töiden analyysi osoittaa, että kaikilla innovaatioilla (teknisellä ja sosiaalisella) on yhteisiä olennaisia ​​piirteitä riippumatta siitä, missä maassa ne esiintyvät ja missä historiallisessa yhteiskunnan kehitysvaiheessa. Neuvostoliitossa kaiken, mikä ei vastannut viranomaisten asettamia tavoitteita, mikä häiritsi niiden saavuttamista, ilmaisi epäilyksen tai ei sopeutunut tarpeeksi nopeasti uuteen tilanteeseen, piti kadota, eli lakata olemasta. Siirtyminen kaikkien tuotanto- ja jakeluprosessien suoraan "hallintaan" oli silloin looginen seuraus vallitsevasta ideologiasta, joka, kuten kävi ilmi, ei vastannut todellisia ulkoisten ja sisäisten olosuhteiden muuttumisen prosesseja. Neuvostoliiton romahtamisen jälkeen ilmestyi erilainen sosiaalinen todellisuus, jossa markkinoiden ja demokraattisten prosessien yhteentörmäys (konflikti) "markkinat" ja "demokratia" on elämän normi. Sosiaaliset innovaatiot liittyvät koko status-roolijärjestelmän muutokseen eri toimialoilla. Tässä suhteessa Venäjän sosiaaliset uudistukset voidaan lukea sosiaalisten innovaatioiden ansioksi. Sosiaalisen innovaation keskeiset ominaisuudet täytäntöönpanon varhaisessa vaiheessa ovat seuraavat:

• Suuri riski ja suuri epävarmuusaste.
• Konkreettisuus yksityisissä johtamismuodoissa.
• Vakiintuneiden sosiaalisten ja yksilöllisten stereotypioiden tuhoaminen.
• Yhteiskunnallisten ristiriitojen paheneminen, ongelmat ja konfliktivuorovaikutuksen muotojen kiristyminen.
• Uusien normien, kulttuuristen mallien ja uuden oikeustilan syntyminen.
• Ennalta arvaamattomia sivuvaikutuksia.

Siten kaikkiin sosiaalisiin innovaatioihin liittyy riskejä, konfliktivuorovaikutuksen kovempaa muotoa ja konfliktien kärjistymistä, ja on tarpeen siirtyä uudelle johtamisen ja kehittämisen tasolle.

Jos kiinnittää huomiota yhteiskunnallisiin uudistuksiin ja niitä seuraaviin yhteiskunnallisiin prosesseihin Venäjällä kaikilla elämänaloilla, on tunnustettava, että melkein kaikki ne tuhoavat vakiintuneita sosiaalisia ja yksilöllisiä stereotypioita, aiheuttavat yhteiskunnallisia protesteja ja ankaria vastakkainasettelun muotoja. terrorismia. Siksi yhteiskunnallisia uudistuksia on tarkasteltava sosiaalisina ja innovatiivisina hankkeina, jotka edellyttävät uusien resurssien, uusien muotojen ja normien etsimistä eri yhteiskuntaryhmien välisestä vuorovaikutuksesta niin oikeudellisesti kuin taloudellisesti, organisatorisesti, älyllisesti ja henkisesti.

Resurssien tyypit konfliktien hallintaan.

Konfliktikenttä ei ole vain tuhon riskejä ja vaaroja, se sisältää kaikki mahdolliset resurssit konfliktin ratkaisemiseen, usein konfliktin osapuolille itselleen näkymättömissä:

• käsitteelliset resurssit - hankkeen eheyden ja johdonmukaisuuden, sen metodologisen vakauden ja loogisen johdonmukaisuuden varmistaminen;
• tutkimusresurssit - asiantuntijoiden houkutteleminen hankkeen valitun aihealueen tutkimiseen, diagnoosiin ja analysointiin;
• oikeudelliset ja sääntelyresurssit, jotka perustuvat olemassa oleviin tai hankkeen aikana kehitettäviin eri tasoisiin säädöksiin;
• tieto- ja viestintäresurssit, jotka avaavat pääsyn hankkeeseen kaikille kiinnostuneille, rakentavat hankkeen brändiä ja antavat osallistujille mahdollisuuden päästä käsiksi tarvittaviin tietoihin ja keskustella niistä;
• organisaatioresurssit, jotka mahdollistavat tehtävien ja vastuiden täsmällisen ja nopean jaon osallistujien kesken sekä palautteen tehtävien toteuttamisen valvomiseksi tai sääntelemiseksi;
• instrumentaaliset resurssit - hankkeen toteutettavuuden varmistaminen ja sen yhteys toimien käytäntöön: tilanteen arvioinnin indikaattorit, tilastot, sosiologinen tutkimus, jotkin tietokantojen organisointimenetelmät;
• koulutusresurssit - mahdollisuus parantaa taitoja ja laajentaa ammatillisen tietoisuuden näköaloja projektin kehittämisen ja toteutuksen aikana;
• ideologiset resurssit - ottaen huomioon hankkeessa esitettyjen ideoiden houkuttelevuus, arvovalta ja merkityksellisyys riittävän suurelle osallistujamäärälle (ei vain nuorille);
• poliittiset resurssit, mikä tarkoittaa, että liittovaltion, alueelliset ja kunnalliset viranomaiset, alueelliset, kansalliset, uskonnolliset ja muut eliitit tukevat hanketta;
• taloudelliset resurssit, jotka ovat taktisesti tärkeitä, mutta eivät hankkeen strateginen resurssi.

Pääresurssi, joka on aina olemassa, mutta jota ei aina tietoisesti ja systemaattisesti hyödynnetä käytännössä, on yhteistyön, kumppanuuden, pariteettisuhteiden yhteistyön ja viestinnän resurssit, jotka perustuvat yhteisiin ammatillisiin diagnostisiin periaatteisiin ja intressien yhteensovittamiseen kaikkien vastakkaisten osapuolten välillä. Johtajien, sosiologien ja konfliktologien olemassa olevat ideat, jotka tunnustavat konfliktit vain yleisiksi rakentaviksi tai tuhoaviksi tehtävikseen, voivat osoittautua kestämättömiksi käytännön puuttumisessa konfliktitilanteissa, ellei niissä oteta huomioon perustilan ambivalenssia ja kekseliäisyyttä. konflikti.

Konfliktien "interventiokäsitteen" metodologiset periaatteet.

Konfliktien lähestymistapoja koskevien teoreettisten töiden analyysi antaa meille mahdollisuuden muotoilla viisi metodologista perusperiaatetta, joiden avulla voimme jatkaa työskentelyä johtajien konfliktiin puuttumisen käsitteen teoreettisen ja käytännön kehittämiseksi.

1. Legitiimiyden periaate puuttuessa konflikteihin.
2. Vaikutuksen riittävyyden periaate, jonka tarkoituksena on auttaa tunnistamaan konfliktin todellinen aihe ja etsimään menetelmiä konfliktin vuorovaikutuksen säätelyyn.
3. Tasa-arvon periaate eli tasa-arvoisten olosuhteiden luominen konfliktin osapuolille ja samalla rajoittaa väkivaltaa, aggressiota ja vihamielisyyttä.
4. Konfliktidiagnostiikan teknologian ja operatiivisuuden menetelmien ja menetelmien tehokkuuden periaate.
5. Periaate, jonka mukaan konfliktin osallistujat "kasvattavat" kulttuurisia normeja. Ulkopuolelta tuodut kulttuuriset normit useimmiten hylätään.
6. Ulkoisten vaikutusten säätelyn ja rajoittamisen periaate. Ottaen huomioon sen tosiasian, että konfliktin ratkaiseminen lopulta todella luo tietyn voimatasapainon, on otettava huomioon, että se voi huolimattomalla puuttumisella luoda pohjaa uuden konfliktin kypsymiselle, joka edelleen "alkiossa".
7. Rationaalisuuden periaate ja korrelaatio järjestelmän vakauden kanssa. Konflikteihin puuttumisessa tulisi ottaa huomioon paitsi konfliktin osapuolien edut, jotka osoittavat kussakin tapauksessa mahdollisen tuhoamisen tai luomisen asteen, myös rehellisyyden tuhoamisen, vahingon ja organisaation/yhteiskunnan menetyksen riskin. .

Konfliktit voidaan hallita, kun ne ilmenevät avoimesti subjektien vastakkainasettelussa ja yhteentörmäyksessä. Pääsääntöisesti konfliktien ratkaisu liittyy usein "ideaalisen" tai "toivotun irtautumismallin" muutokseen, jotka eivät sinänsä ole vaikuttamisen kohteita. Kuinka pätevä ulkopuolinen puuttuminen on muuttamaan tällaista ihannetta? Jos väliintulo on legitiimiä, tarvitaan ihanteellinen järjestelmä konfliktien ratkaisemiseksi johtamisen eri tasoilla, elämänalueilla ja subjektiivisuuden tasoilla.

On välttämätöntä tuhota sen myytin voima, että kaikki konfliktit voidaan ratkaista tai poistaa. Tämän myytin sijaan on tarpeen ottaa käyttöön rakentavan konfliktivuorovaikutuksen periaate kehityksen periaatteena. Ja koska kehitys voi synnyttää uusia muotoja, jotka edellyttävät subjektin "elinkelpoisuuden lisäämistä", konfliktiin puuttumisen ei tulisi ainoastaan ​​auttaa poistamaan ristiriitoja ja ratkaisemaan ongelmia, vaan myös siirtämään subjektit uusien sosiaalisten muotojen luomisen tasolle, uusia ongelmia.

Sosiaalisten konfliktien ehkäisy on mahdollista diagnosoimalla nykyiset ja mahdolliset jännityskohdat ennakoiden johdon päätösten kehitystä (eikä niiden tekemisen jälkeen) ja järjestämällä asianmukaisesti dialogia kaikkien asianosaisten (mukaan lukien ne, jotka joutuvat toteuttamaan päätökset) välillä.

Sosiaalisiin innovaatioihin liittyviin konflikteihin puuttumisen käsitteessä tulisi muotoilla tehokkaan konfliktinhallinnan välttämättömyys kaikilla tasoilla. Se saattaa kuulostaa tältä: henkilö/instituutio, joka on johtavassa asemassa/tehtävässä johdossa (tai valtarakenteissa), jos se ei hallitse ristiriitojen ratkaisemisen dynamiikkaa eikä varmista ongelmien ratkaisuprosessia, ei ylläpidä toiminnan/järjestelmän eheyttä konflikteissa hallitsee tehottomasti.

Resurssien antaminen koostuu kunkin työn tarpeen erityyppisille resursseille määrittämisestä.

Resurssien kohdistaminen ja tasoitustekniikat salli johtajan analysoida kriittisen polun menetelmällä rakennettua verkkosuunnitelmaa, jotta varmistetaan tiettyjen resurssien saatavuus ja käyttö koko projektin elinkaaren ajan.

Resurssien tasoitustekniikatovat pääsääntöisesti ohjelmistolla toteutettuja heuristisia ajoitusalgoritmeja, joilla on rajalliset resurssit. Nämä työkalut auttavat johtajaa luomaan realistisen projektiaikataulun ottaen huomioon projektin resurssitarpeet ja sillä hetkellä käytettävissä olevat resurssit.

Resurssin histogrammi- pylväskaavio, joka näyttää projektin tarpeet tietyntyyppisessä resurssissa milloin tahansa.

Resurssien ajoitus- suunnitella töiden alkamisajankohta rajallisilla käytettävissä olevilla resursseilla. Aikataulun resurssitarvettavuuden tarkistaminen edellyttää käytettävyystoimintojen ja koko projektin resurssitarpeiden vertailua. Siirtämällä ei-kriittisiä aktiviteetteja niiden myöhäiseen aloitus- (päättymis)päivään, voit muokata resurssiprofiilia varmistaaksesi resurssien optimaalisen käytön.

Projektin resurssianalyysin tuloksena saatu tieto auttaa kohdistamaan esimiehen ja tiimin jäsenten huomion niihin työn hetkiin, joissa tehokas resurssienhallinta on keskeinen menestystekijä.

Projektin toteutettavuusanalyysi- toteutettavuuden käsitteellä on useita eri muotoja: looginen toteutettavuus (ottaen huomioon loogiset rajoitukset mahdolliselle työjärjestykselle ajassa); aika-analyysi (työn aikaominaisuuksien laskenta ja analysointi: työn aikainen / myöhäinen aloitus- / lopetuspäivämäärä, täysi, vapaa-ajan varaus ja muut); fyysinen (resurssi) toteutettavuus (ottaen huomioon käytettävissä olevien tai käytettävissä olevien resurssien rajallinen saatavuus projektin jokaisena ajanhetkenä); taloudellinen toteutettavuus (positiivisen käteisen saldon varmistaminen erityisenä resurssina). alkuperäinen suunnitelma- projektityön toteutussuunnitelma, joka sisältää alustavat tiedot työn tärkeimmistä aika- ja kustannusparametreista ja joka hyväksytään toteutettaviksi. Alkuperäisessä suunnitelmassa töiden laajuus, projektitehtävien suunniteltu aloitus- ja lopetuspäivämäärä, tehtävien kesto sekä tehtävien arvioitu hinta on yleensä kiinteä.

Resurssien histogrammit ja resurssien tasoitus. Kun määrität perus- tai tämänhetkisiä suunniteltuja päivämääriä, sinun on otettava huomioon resurssirajoitukset. Jos kaikkien projektitoimintojen resurssivaatimukset ovat tiedossa ja aloitus- ja lopetuspäivämäärät on asetettu, voidaan laskea kunkin projektin resurssin vaatimusten muutosten funktio, joka edustaa resurssien tasotaulukkoa tai resurssien histogrammia.

Resurssien kysynnän histogrammia voidaan verrata kunkin saatavilla olevan resurssityypin määrään, ja jos tietyn resurssimäärän kysyntä ylittää kyseisen resurssin käytettävissä olevan määrän, voidaan aikataulun aikaa joutua muuttamaan sen vähentämiseksi. kysyntä. Tämä voidaan tehdä käyttämällä löysyyttä toimintoihin, jotka eivät ole kriittistä polkua, tai pidentämällä projektin kestoa.

Kun kunkin työn suorittamiseen tarvittavat resurssit ja niiden alkuperäinen toimeksianto on määritetty, niistä on päästävä eroon resurssiristiriidat, eli työn rintaman osoittamisesta resursseihin, jotka ylittävät mahdollisen.

Resurssien tarpeen riippuvuutta työn edistymisestä (kesto) on kolme päätyyppiä:

1. Vakio - koko työn aikana resurssin kuormitus (työn etuosa) ei muutu.

2. Porrastettu - työn aikana resurssikuormitus muuttuu äkillisesti (askelittain).

Määritettäessä resurssia useisiin töihin, on tarpeen ottaa huomioon sen kuormitus jokaisessa työssä ristiriitojen välttämiseksi.

Suunnittelutehtävät on yleensä kahdenlaisia ​​asetuksia:

1. Tiettyjen resurssien tarpeiden huomioiminen ja niiden tasoitus.

2. Resurssien jako.

Tarve huomioon ottaminen rajoittuu histogrammien rakentamiseen resurssien kokonaistarpeesta tietylle aikatauluversiolle. Tällaiset histogrammit osoittavat tietyn aikatauluvaihtoehdon resurssivaatimusten jakautumisen. Nämä histogrammit osoittavat resurssitarpeiden jakautumisen ajan kuluessa, mahdollistavat tämän vaatimuksen vertailun vastaavan hankkeen resurssien oikea-aikaiseen toimittamiseen ja auttavat arvioimaan aikatauluvaihtoehdon laatua ja toteutettavuutta.

Resurssien allokointiongelmia esiintyy erittäin erilaisissa formulaatioissa. Hyväksytyn optimikriteerin ja rajoitusten luonteen mukaan voidaan erottaa seuraavat ryhmät:

· tehtävät minimoida poikkeamat annetuista ehdoista tai minimoida kohdetapahtumien alkamisen ajoitus resurssirajoituksia huomioiden;

· ongelmat, jotka liittyvät tietyn resurssien käytön laatua kuvaavan indikaattorin optimointiin tiettyjen töiden toteuttamisen määräaikojen mukaisesti.

Hankkeen toteutettavuusanalyysi. Verkkomallin laskennan tuloksena saatu kalenterisuunnitelma tarkistetaan, jalostetaan, tarkennetaan tarvittaessa, ja kun on täysin varmaa, että kaikki työt sisältyvät suunnitelmaan, on täydelliset tiedot käytettävissä olevista ja tarvittavista resursseista, siirrytään toteutettavuusanalyysi.

Toteutettavuusarviointeja on neljää tyyppiä: integraalinen, luotettavuusarviointi, resurssiarviointi, taloudellinen ja rahoituksellinen arviointi. Jos suunnitelma kulkee näiden "seulojen" läpi, niin sitä vastaava projekti on varustettu kaikilla tarvittavilla resursseilla ja sen toteuttaminen tämän suunnitelman mukaan on taloudellisempaa kuin minkään muun.

Resurssien toteutettavuusanalyysi suoritetaan kahdessa vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa analysoidaan resurssien saatavuus kaikkiin töihin. Toisessa vaiheessa resurssien käyttökaavio tasoitetaan. Tasoitettu työvoiman käyttöprofiili varmistaa alhaisemmat kustannukset ja tehokkaamman toiminnan.

Jos kaikkia resursseja ei saada sisäisistä lähteistä, sinun on ostettava, vuokrattava tai vuokrattava joitain resursseja. Joidenkin töiden suorittamisesta voi olla tarpeen tehdä sopimuksia alihankkijoiden kanssa. Resurssien allokointimenettelyssä määritettyjä tarvittavien resurssien vähimmäismääriä voidaan käyttää myöhemmissä vaiheissa, kun tarkistetaan urakoitsijan resurssien riittävyys projektin toteuttamiseen.

Taloudellinen ja rahoituksellinen toteutettavuus. Taloudellinen ja taloudellinen toteutettavuus kytkeytyvät toisiinsa niin, että niitä voidaan suunnitteluvaiheessa tarkastella yhdessä, koska käsiteltävistä töistä on olemassa riittävän tarkat arviot, mikä on välttämätön edellytys kannattavuusanalyysin tekemiselle.

Joten nyt tiedämme kunkin toimenpiteen kustannusarvion; Taloudellisen toteutettavuusanalyysin kannalta on välttämätöntä, että sinulla on kustannussarja, joka riippuu kunkin toimenpiteen kestosta. Kustannukset voivat myös riippua siitä, miten hanke toteutetaan. Vaihtoehtoisia menetelmiä voidaan harkita, arvioida ja saatua tietoa voidaan käyttää taloudellisen kannattavuuden analysointiin.

Taloudellinen toteutettavuus on välttämätön hankkeen keston määrittämiseksi, joka vastaa vähimmäiskustannuksia. On mahdollista, että toteutettavuustutkimus tehdään tietyillä resurssirajoitteilla. Usein käytettyjen resurssien määrää tai kestoa rajoitetaan ylhäältä. Vaikka resurssien, taloudellisen ja taloudellisen toteutettavuuden testausmenettelyt ovat samankaltaisia, erilaiset rajoitteet määrittelevät alueen, jolla eri pituisia ja kustannuksiltaan erilaisia ​​tutkimuksia tehdään eri tavoin.

Jos projekti käyttää vain omia työresurssejasi, voit ajoittaa niiden käytön selvittääksesi, voidaanko projekti toteuttaa tällä tavalla. Vastaavasti voidaan laatia kustannussuunnitelma, jolla varmistetaan, että suunnitellut ostot saadaan tehtyä ja materiaalit toimitetaan ajallaan.

Kun valitaan vähimmäiskustannuksia vastaava ajoaika, on suoritettava lopullinen toteutettavuustarkastus. Projektipäällikkö johtaa kassavirta-analyysi määrittää projektin asetetulla kokonaiskustannuksilla ja valitulla projektin kestolla. Kassavirta-analyysin tulos on kaikkien rahoitustapahtumien suunnittelu raportointijaksoille (neljännesvuosittain, kuukausittain, puolivuosittain) ja niiden lopullinen vaikutus.

Optimointi. On huomattava, että optimointiprosessi ei johda lisäedistykseen verrattuna kuvattujen menettelyjen järjestykseen hankkeen toteutettavuuden analysoimiseksi. Muista, että iterointi on välttämätön osa mitä tahansa luovaa prosessia, eikä projektin suunnittelu ole poikkeus.

Suunnitelmassa, joka on läpäissyt resurssien allokointimenettelyn, määritellään työn aloitus- ja loppupisteet. Tarkasteltaessa taloudellista toteutettavuutta voi käydä ilmi, että saadut kestoajat eivät ole taloudellisesti kannattavia. Sitten on harkittava uudelleen resurssien prioriteettijakoa ja selvitettävä mahdollisuuksia saada lisäresursseja. Tätä seuraa resurssien allokoinnin toinen iteraatio, jonka tulosten taloudellinen ja rahoituksellinen toteutettavuus testataan. Tämä iteratiivinen toteutettavuusanalyysiprosessi jatkuu, kunnes saavutetaan hyväksyttävä aikataulu.

Suunnitelma, joka läpäisee toteutettavuustutkimuksen, on arvioitava muiden kriteerien perusteella. Verkoston kehittämisvaiheessa suunnitelmaa arvioitiin eri kriteerien mukaan, esimerkiksi vaiheittaisen menettelyn avulla analysoitiin resurssit, taloudellinen ja rahoituksellinen kannattavuus, hankkeen kestoon liittyvät välittömät kustannukset ja Bonuksia ja sakkoja koskevissa artikloissa näkyvät välilliset kustannukset tai maksetut tappiokorvaukset huomioidaan (yleensä asiakkaan säästöt tai lisätulot jaetaan alihankkijan kanssa hänen kannustamiseksi). Tällaiset resurssien muutoksiin ja työn keskeytyksiin liittyvät kustannusvaihtelut (seisokit, hinnanalennukset ja -korotukset, koulutuskustannukset, tarvittavien resurssien enimmäistaso jne.) voidaan ottaa huomioon, mutta lukuisia taloudellisia kriteerejä harkittaessa Tällaisia ​​määrittäviä kriteerejä, kuten enimmäistyöllisyyttä tai vähimmäistaloudellista toimintaa, ei pidä unohtaa.

Hankkeen ehdot voivat myös muuttua. Esimerkiksi voi käydä niin, että rakennustyötarjous ylittää sen suorituskyvyn, ja siksi töiden aloittamista kannattaa lykätä. Tämä voi johtaa muutoksiin taloussuunnitelmassa, projektiin tarvittavat asiantuntijat voivat työllistyä muihin tehtäviin. Verolait voivat muuttua, mikä vaikuttaa hankkeen taloudelliseen kannattavuuteen.

Optimointivaiheen aikana suunnitelmaan voi olla tarpeen tehdä joitain muutoksia, jotta ne täyttävät tietyt kriteerit. Nämä muutokset saattavat edellyttää aikaisempien suunnitteluvaiheiden tarkistamista. Tämän prosessin tulos (ehkä useiden iteraatioiden jälkeen) on mukautettu pääprojektin aikataulu, joka on lähellä optimaalista.

On myös järkevää tarkistaa mahdollisuus hyväksyä optimaalinen suunnitelma matemaattisessa mielessä ottaen huomioon sellaiset kriteerit kuin hankkeen vähimmäiskesto, vähimmäiskustannukset, omien resurssien enimmäiskäyttö, enimmäistyöllisyys talouden taantuman aikana. , suurin asiakastyytyväisyys jne. Nämä kriteerit ovat tietyssä mielessä riippumattomia. Esimerkiksi sisäisten resurssien käytön maksimointi ei välttämättä johda projektin kustannusten ja keston minimoimiseen. Näille kriteereille voidaan määrittää painoja ja määritellä vastaava kokonaistoiminto.

Optimaalisen suunnitelman määrittämiseen voidaan käyttää matemaattisia menetelmiä, kuten mallintamista, lineaarista, dynaamista ja kokonaislukuohjelmointia, peliteoriaa ja muita, mutta yleensä tällaisissa ongelmissa muuttujien ja rajoitusten määrä on niin suuri, että ne ylittävät nykyaikaisen laskennan mahdollisuudet. teknologiaa. Siksi käytettävissä olevilla matemaattisilla työkaluilla ei yleensä ole mahdollista optimoida vaihtoehtoisia suunnitelmia ja valita lopullinen ratkaisu. Nykyaikaiset iteratiiviset heuristiikkaa käyttävät menetelmät mahdollistavat ellei optimaalisen, niin hyväksyttävän suunnitelman määrittämisen.

Tyypillisesti järjestelmälähestymistapa optimoi useita vaihtoehtoja, analysoidaan niiden toteutettavuus ja valitsee vaihtoehdon, joka parhaiten täyttää vahvistetut kriteerit. Jos kuitenkin edellisissä vaiheissa kehitettiin vain yksi variantti (ei vaihtoehtoisten ratkaisujen rakentaminen), valintaongelmaa ei esiinny, ja optimaalinen ratkaisu tulee hyväksytyksi suunnitelmaksi.

Resurssien tarpeen määrittäminen; resurssisuunnitelman dokumentaatio. Optimaalisen suunnitelman rakentamisen jälkeen voit laatia työvoimaresurssien ja materiaalien käytön aikataulun sitä tapausta varten, kun projekti on toimitettava omalla henkilökunnalla ja tietyt materiaalit on toimitettava asiakkaan toimesta. Voit myös hyväksyä sopimuksia laitteiden vuokraamisesta, vuokraamisesta tai ostosta.

Sinun on tehtävä:

Hankkeen loppuun saattamiseen tarvittavien resurssien määrittäminen ja niiden jakautuminen ajan kuluessa:

· Raha;

· rakennusmateriaalit;

· tietokone- ja organisaatiolaitteet;

· energiavarat;

koneet, mekanismit, ajoneuvot;

tuotantoalueet;

· Resurssitarpeiden yhteenvetokaavioiden optimointi;

· Hankkeen resurssien tarjoajien tunnistaminen;

· Hankkeen resursseihin vaikuttavien tekijöiden huomioon ottaminen;

· Resurssien toimitusaikataulujen laatiminen.

Projektisuunnitelmapaketin dokumentaatio sisältää:

· Kattava (konsolidoitu, pää-, yleinen) kalenterisuunnitelma;

· Yksityiset (yksityiskohtaiset) kalenterisuunnitelmat esiintyjille;

· Yksityiset (yksityiskohtaiset) kalenterisuunnitelmat työpaketteja varten;

· Selvitykset resurssivaatimuksista;

· Toimitusaikataulut:

· tekniset laitteet;

· rakennusmateriaalit;

koneet, mekanismit, ajoneuvot jne.;

· Sopimussuunnitelma;

· Organisatoriset ja tekniset toimenpiteet hankkeen toteuttamiseksi;

· Suunnittele työn edistymisen seuranta.

Kotimaisessa kirjallisuudessa on tapana tutkia konflikteja seuraavissa pääkategorioissa:

• konfliktin rakenne;
• konfliktidynamiikka;
• konfliktien toiminnot ja seuraukset;
• konfliktien typologia;
• konfliktien hallinta: sosiaalinen teknologia.

Rakenne- Nämä ovat konfliktin osatekijöitä, joita ilman sen olemassaolo on mahdotonta. Nämä sisältävät:

• konfliktin osallistujat tai kohteet;
• osallistujien toimet;
• konfliktin aihe;
• konfliktin ehdot.

Aiheet ovat minkä tahansa konfliktin perusrakennuspalikoita. He synnyttävät toiminnallaan konflikteja, määrittävät sen sisällön ja dynamiikan. On erittäin tärkeää tunnistaa konfliktin osapuolet, mikä auttaa tunnistamaan heidän erimielisyytensä aiheet ja ratkaisualgoritmit.

Konfliktin aiheina voivat olla yksilöt, ryhmät, yhteisöt; joten konflikteja voi syntyä intrapersonaalinen, ihmisten välinen, henkilökohtainen ryhmä, ryhmien välinen.

Konfliktin aiheita voidaan analysoida seuraavien tunnusmerkkien mukaan.

• 1. Osallistujien määrällinen ja laadullinen kokoonpano. Määrälliset ominaisuudet määräävät kuinka monta todellista ja potentiaalista osallistujaa konfliktiin. Mikä on heidän protestipotentiaalinsa, ts. kuka ja kuinka monta henkilöä voi liittyä konfliktien joukkoon. Laadulliset ominaisuudet ovat konfliktin osallistujien arvot, normit, uskomukset sekä heidän tyypilliset käyttäytymisensä.
• 2. Ristiriitaosapuolten organisaatio. Ryhmiä on kahdenlaisia: korkeammalla ja pienemmällä organisaatiotasolla. Jos ryhmät ovat järjestäytyneitä, niille on ominaista sitoutuminen ryhmäarvoihin, karismaattisen johtajan läsnäolo, joka määrittää käyttäytymistyylin ryhmän etujen suojelemiseksi.
• 3. Osapuolten resurssit - konfliktin osallistujien kyky ja halukkuus kuluttaa tavoitteen hyväksi. Resurssit ovat ulkoisia ja sisäisiä. Ulkoiset resurssit - egon hallintoresurssit, liittolaiset, pääsy tiedotusvälineisiin. Sisäiset resurssit - yrityksen aineettomat hyödykkeet: konfliktin osallistujien henkiset, psykologiset, moraaliset, fyysiset kyvyt, heidän kulttuurinsa ja aikansa sekä heidän sosiaalinen ja organisatorinen potentiaali yhteenkuuluvuuden, aseman, johtajuuden muodossa. Lisäksi sisäisiin resursseihin kuuluvat yrityksen aineelliset hyödykkeet: rahoitus, rakennukset, tilat, tekniset tilat jne.

Osana resurssiongelman tutkimusta voidaan tunnistaa vielä yksi näkökohta - vastakkaisten osapuolten vahvuus. Sitä voidaan tarkastella seuraavasti:

• kummankin puolen kyky aiheuttaa vahinkoa vastakkaiselle;
• kyky ja halu luoda hyödyllistä yhteistyötä;
• kyky käyttää virallisia viranomaisia ​​hyväkseen;
• Sellaisen tiedon hallussapito, joka auttaa ratkaisemaan konfliktitilanteen.

• toiminta;
• toiminnan uhka;
• toimimattomuus.

Kuten näette, konfliktitilanteessa toimien moninaisuus vaihtelee aggressiivisuudesta täydelliseen toimimattomuuteen. Toimien sisältö riippuu seuraavista tekijöistä:

• ristiriitaisten osapuolten keskinäisen yhteyden aste - mikä on osapuolten integraatio. Levitys täällä voi olla hyvin erilainen: ristiriitaiset osapuolet voivat olla vuorovaikutuksessa kerran tai he voivat olla saman tiimin jäseniä;
• suhteiden ylläpitämisen arvot - mitä tärkeämpi suhde on ristiriitaisille osapuolille, sitä vähemmän ankaria toimia valitaan;
• vastakkaisten osapuolten alisteisuustaso suhteessa toisiinsa - eri osastojen asiantuntijat, joilla on eri tavoitteet, kohtaavat yhteisiä päätöksiä tehdessään;
• osapuolten välisten suhteiden legitiimiyden tunnustaminen.

Näiden tekijöiden lisäksi merkittävä indikaattori osapuolten suhteesta on osapuolten vahvuuden tai voimatasapainon indikaattori. Vahvuus on suhteellista. Sen luonne ja läsnäolo paljastuvat vasta käytettäessä sitä toista voimaa vastaan. Sovellettavan voiman laatu määräytyy organisaatiossa vallitsevien normien mukaan. Ne säätelevät hyväksyttävää voimatasapainoa. Ja voimatasapainon säännöllinen arviointi on tapa ylläpitää tasapainoa osapuolten välisissä suhteissa.

Konfliktin tärkein rakenteellinen elementti on sen esine. Konfliktin kohteena on se sosiaalisen todellisuuden alue, joka sekä herättää yhteiskunnallisten toimijoiden huomion että vastustaa niitä toisiaan vastaan, mikä synnyttää konfliktisuhteita. Ja ne kohteen ominaisuudet, jotka aiheuttavat subjektien vastakkainasettelua ja johtavat heidän konfliktitoimintaansa, ovat aihe konflikti.

Ristiriitojen kohteena ovat pääsääntöisesti:

• resurssit;
• Tila;
• teho;
• arvot.

On mahdollista erottaa joitain indikaattoreita, jotka kuvaavat konfliktin kohdetta ja aihetta. Heidän joukossa:

• objektin jaettavuus ; allokoi jaettavia kohteita (alueet, talous, aika), vaikeasti jaettavia (valta, oikeudet, tieto, vaikutuspiirit) ja jakamattomia kohteita (arvot);
• aiheiden edut - heidän halunsa omistaa, suojella, laajentaa niitä esineitä, joista he ovat kiinnostuneita;
• riidan kohteena olevien kohteiden väitteet - korkea vaatimustaso, keskitaso ja matala. Riippuen väitteiden tasosta, konfliktin kohteen kohtalo ratkaistaan.

Konfliktit mistä tahansa objektista ja osallistujien kokoonpanoista ja heidän toiminnoistaan ​​tapahtuvat aina jossain sosiaalisessa ympäristössä. Konfliktin ulkoinen ympäristö - Nämä ovat tekijöitä, jotka määräävät sen syntymisen ja kehityksen edellytykset. Uskotaan, että kaikki ihmisten väliset kontaktit sisältävät sekä kommunikoinnin iloa että ristiriitoja ihmisten välisissä tavoitteissa ja kiinnostuksen kohteissa. Täten, syntymisen edellytykset ristiriidat ovat luonnollisia etujen eroja. Konfliktologiassa ne määritellään tekijöiksi, jotka edistävät suhteiden siirtymistä konfliktiin.

Erottelemme tärkeimmät tekijät, jotka vaikuttavat organisaation konfliktien kehittymiseen:

• ulkoisen ympäristön sosiokulttuuriset arvot ja normit;
• organisaation sisäisen ympäristön tila;
• sovittelijoiden läsnäolo, heidän kiinnostuksensa lieventää tai pahentaa konfliktia.

Nämä tekijät vaikuttavat konfliktin institutionalisoitumiseen. Alla institutionalisointi ymmärrämme prosessin kehittää teknologioita, jotka auttavat ehkäisemään, hallitsemaan ja ratkaisemaan konfliktitilanteita. Tämä on erittäin monimutkainen prosessi, ja todellisuudessa tällaisten teknologioiden luominen on erittäin vaikeaa. Kehittyneimmät tekniikat voidaan ottaa huomioon yrityskonflikteissa (joissa vastakkaina olevat osapuolet ovat osakkeenomistajat ja johtajat) ja työelämän konflikteissa (riitaosapuolina ovat johtajat ja työntekijät). Tärkeimmät teknologiat, jotka säätelevät tämäntyyppisiä ristiriitoja, on pääsääntöisesti määrätty sosiaalisissa ja oikeudellisissa normeissa ja vahvistettu laeissa.

Institutionalisointi mahdollistaa organisatoristen konfliktien tekemisen hallittavaksi, mutta asianmukaisten teknologioiden kehittämiseksi on välttämätöntä ymmärtää, että konfliktivuorovaikutus on organisaation pysyvä ja luonnollinen tila. Esimiesten on ymmärrettävä, että missä tahansa organisaatiossa on ollut, on ja tulee olemaan syitä, jotka uusivat säännöllisesti konfliktitilanteita. Siksi on tarpeen tottua ajatukseen, että konflikti ei ole patologia eikä satunnainen ilmiö. Jos hyväksymme tämän ajatuksen, on mahdollista luoda sellaisia ​​sääntöjä, normeja ja arvoja, jotka säätelevät ristiriitaisia ​​vuorovaikutusmuotoja organisaatiossa. Organisaatiokonfliktien tutkimuksessa on tärkeää kiinnittää huomiota liialliseen psykologisaatioon. Psykologisaatio tarkastelee konfliktin osallistujia heidän yksilöllisten ominaisuuksiensa näkökulmasta, mikä estää myös yleisten, vakionormien, vaatimusten ja sanktioiden kehittymisen konfliktien osallistujien käytökselle, ts. institutionalisointi.

Yritys- ja työkonflikteissa psykologisoitumisen aste on vähemmän korostunut, koska puhumme ryhmäkonflikteista emmekä ihmisten välisistä konflikteista (lakko). Tällaisten ryhmien edut rajoittuvat taloudellisiin tai poliittisiin näkökohtiin, ja niihin kiinnitetään aina julkista huomiota. Näistä tekijöistä johtuen ilmeisesti työ- ja yrityskonfliktien institutionalisoitumisprosessia toteutetaan intensiivisemmin. Ja muun tyyppiset konfliktit ja ennen kaikkea organisaation sisäiset konfliktit ovat edelleen arvaamattomia esimiehille ja konsulteille. Meidän on tehtävä erityisiä ponnisteluja tällaisten konfliktien seurausten analysoimiseksi ja ehkäisemiseksi.

Dynamiikka- konfliktin käsitteellisen järjestelmän seuraava elementti. Konfliktin dynamiikka on konfliktin kulkua vaiheesta toiseen. Yleensä erotetaan seuraavat kolme vaihetta.

• 1. Konfliktia edeltävä tilanne, jossa tiedostetaan ristiriidat ja etsitään keinoja niiden ratkaisemiseksi. Tässä vaiheessa muodostuu konfliktin määrääviä tekijöitä, joihin kuuluvat eturistiriitoja aiheuttavat sosiaaliset olosuhteet, erilaiset emotionaaliset osallisuudet, konflikteja aiheuttavat aggressiiviset taipumukset.
• 2. Konfliktivuorovaikutus tai todellinen konflikti. Tässä vaiheessa havaitaan seuraavat ilmiöt: tapahtuma, joka johtaa konfliktin eskaloitumiseen, ts. sen suurempi jännitys. Kumpikin osapuoli konfliktin kärjistymisprosessissa käy läpi seuraavat muutokset: siirtyminen kovempiin taktiikoihin, yleisempiin kysymyksiin, halu voittaa vihollinen ongelman ratkaisemisen sijaan jne.

Konfliktivuorovaikutusvaiheessa henkilö osoittaa erilaisia ​​konfliktikäyttäytymisen tapoja tai tyylejä. Näille tyyleille on ominaista seuraavat näkökohdat:

• pakko (kun suojella asian etuja häikäilemättömiltä työntekijöiltä, ​​on käytettävä valtaa, auktoriteettia, lainvoimaa);
• vetäytyminen (kun konfliktin aihe ei herätä kiinnostusta konfliktin osapuolien edustajille eikä sillä ole heille merkittävää merkitystä);
• myönnytys (koskee ihmisten välisten suhteiden arvon valintaa, ei konfliktin kohteen arvoa);
• kompromissi (sovellettava, kun ristiriitaisten osapuolten edut ovat tasapainossa);
• yhteistyö (koskee molemminpuolista kiinnostusta ja osapuolten tasapainoa sekä ihmissuhteiden tärkeyden tunnustamista).

Tietyllä hetkellä konfliktin vuorovaikutuksen vaiheessa tulee konfliktin kuollut kohta, jolloin toinen osapuolista ei voi eikä halua jatkaa eskalaatiota. Osapuolet ovat tasa-arvoisia, mikä avaa tien deeskalaatioprosessille – muutokselle vastakkaisten osapuolten sisällä. Se johtuu tavoitteiden muutoksesta, joka liittyy alkuperäisiä kustannuksia suurempiin kustannusten nousuun, uusien osapuolten välisten suhteiden syntymiseen jne. Deeskalaatio valmistelee konfliktia sen viimeiseen vaiheeseen - loppuun.

3. Konfliktin loppuun saattaminen - konfliktin kulun kolmas vaihe. Sitä voidaan pidentää. Toisessa päässä on konflikteja, joiden aikana ongelma on voitu ratkaista molempia osapuolia hyödyttävällä tavalla, ja toisessa päässä jommankumman osapuolen eduksi. Niiden välillä on monia muita vaihtoehtoja konfliktien lopettamiseksi kompromissin pohjalta.

Kaikilla konfliktin päättymismalleilla on suuria mahdollisuuksia sen kehittämiseen edelleen. L. Koser puhui tästä korostaessaan, että "konfliktin päättyminen sisältää joukon ongelmia, jotka eivät ole tyypillisiä loppuprosesseille". Hän määritteli loppuun saattamisen "sopimukseksi siitä, mitä pitäisi pitää todellisena ratkaisuna ongelmaan". Nämä sopimukset liittyvät yleensä konfliktin aineellisiin ja menettelyllisiin näkökohtiin eivätkä vaikuta emotionaaliseen puoleen, jota useimmiten jatketaan. On muistettava, että konfliktit tulisi mahdollisuuksien mukaan institutionalisoida. Kun konfliktin osapuolet tuntevat normit, säännöt konfliktin johtamisesta ja lopettamisesta ja pitävät niitä myös laillisina, tunnustavat ja hyväksyvät, vasta silloin konfliktin emotionaaliset seuraukset eivät ole perusta uudelle konfliktille. Jälleen kerran viitataan L. Koseriin: "Kun pisteiden summa saavuttaa tietyn luvun, kun tällainen tai sellainen vahinko todistetaan tai maaliviiva ylitetään, konflikti on ratkaistu ja sen tulos on ilmeinen molemmille voittaja ja häviäjä."

Konfliktin seuraukset, tai ristiriitatoiminnot yleensä harkitaan ryhmiä ja sosiaalista kokonaisuutta. Seuraukset ryhmille seuraavat:

• ryhmät muuttuvat ilmaisuvoimaisemmiksi;
• ryhmäsolidaarisuus vahvistuu;
• alisteisuus ryhmäarvoille ja normeille kasvaa;
• konfliktin vakavuus johtaa ryhmän työnjaon erilaistumiseen ja ryhmäpäätösten tekemisen keskitetyn rakenteen vahvistumiseen.

Seuraukset koko yhteiskunnalle:

• toistuvat konfliktit kehittävät integratiivisia ja mukautuvia prosesseja järjestelmään;
• toistuvat ristiriidat järjestelmässä heijastavat pääsääntöisesti erimielisyyksiä arvojen ja normien käsityksessä;
• toistuvat konfliktit edistävät sekä uusien normien luomista että olemassa olevien normien säilyttämistä;
• konfliktit edistävät vallan tasapainoa ja hierarkiaa;
• konfliktit johtavat yhteenliittymien luomiseen ja integratiivisten prosessien kehittämiseen järjestelmissä.

Näistä toiminnoista huolimatta todellisessa johtamiskäytännössä vallitsee ymmärrys organisaatiorakenteiden konfliktista väistämättömänä pahana, jota vastaan ​​on taisteltava. On kuitenkin tärkeää ymmärtää ja käyttää konfliktin myönteisiä toimintoja tietyille organisaatiorakenteiden ryhmille.

Kappaleen lopuksi esittelemme useita organisaatioristiriitojen luokituksia:

• Tekijä: konfliktia edeltävien toimintojen tyypit ja alueet : yhteistyön konflikti, kilpailun konflikti - kilpailu;
• osallistujat: subjektityypin mukaan - intrapersonaalinen, ihmisten välinen, ryhmien välinen, etnisten ryhmien välinen, järjestelmän ulkopuolella tai järjestelmän sisällä;
• konfliktien muotoja väkivaltainen ja väkivallaton;
• syyt: rajalliset resurssit; arvojen törmäys.

Emme käsittele tämän konfliktiluokituksen kunkin elementin ominaisuuksia, mutta otamme huomioon, että tällaisia ​​luokituksia voi olla monia. Kriteereinä voivat olla eri osapuolet ja konfliktin rakenteet. Yllä olevien luokittelujen ohella konfliktit voidaan jakaa olosuhteiden, tulosten, keston jne. mukaan. Konfliktin määrittäminen tiettyyn hierarkkiseen yksikköön - tyyppi, laji, luokka - on erittäin tärkeä lenkki myöhemmässä analyyttisessä ketjussa. Hierarkkisten ominaisuuksien osoittaminen on välttämätön osa ammattimaista konfliktidiagnostiikkaa, jota käsitellään jäljempänä.