Johtamistyyli on joukko menetelmiä ja tekniikoita johtamisprosessissa syntyvien ongelmien ratkaisemiseksi.

Johtajien tyypit

Valvoja - Autokraatti(autokraattinen johtamistyyli):

Tekee päätökset itse. Hän on nirso, julma, hallitsee itseään, ei luota keneenkään, ei usein ole tahdikkuutta, ei pidä kritiikistä, ympäröi itsensä konformisteilla, kapeilla esiintyjillä. Hänen ympärillään keskinkertaisuus ja sycophants. Huono työnjohtaminen hänen osaamisensa puitteissa.

Valvoja - Demokraatti(demokraattinen johtamistyyli).

Uskoo, että työ on luonnollinen prosessi, Luo avoimuuden ja luottamuksen ilmapiirin. Työtavat: pyyntö, neuvot, suositukset. Kontrollin tapauksessa painopiste on positiivisessa. Vaativa, oikeudenmukainen, hyväntahtoinen, tiukka.

Valvoja - Liberaali(liberaali johtamistyyli).

Liberaali tyyli tarkoittaa sallivaa. Ei johda joukkuetta. Passiivinen, pelkää muuttaa olemassa olevaa järjestystä, pelkää "ylhäältä tulevia" ohjeita, pyrkii siirtämään vastuuta alaisille, alttiita esimiestyölle ja varkauksille. Työskentelytavat: - kerjääminen, suostuttelu, hallinnan puute, tuttuus, formalismi.

Johtamistyylit

Johtamisen teoriassa on olemassa useita johtamistyylit. Johtamistyyli on joukko menetelmiä, joilla johtaja käyttäytyy suhteessa alaistensa.

Jokaisella johtajalla on persoonallisuutensa vuoksi oma johtamistyylinsä. Tästä huolimatta on kuitenkin mahdollista tietyllä likiarvolla tunnistaa useita tyypillisiä johtamistyylejä. Elämässä nämä tyylit eivät yleensä ilmene puhtaassa muodossaan, lisäksi johtaja voi käyttää yhtä tai toista niiden muunnelmia eri tilanteissa.

Autoritaarisella tyylillä johtaja on sitoutunut alaistensa suhteiden muodolliseen luonteeseen. Hän antaa työntekijöilleen vain vähän tietoa, koska hän ei luota kehenkään. Ensimmäisellä suotuisalla tilaisuudella hän yrittää päästä eroon vahvoista työntekijöistä ja lahjakkaista ihmisistä, joilta puuttuu alistuminen. Samalla hänen mielestään paras työntekijä on se, joka osaa ymmärtää pomon ajatukset. Tällaisessa ilmapiirissä juorut, juonittelut ja irtisanomiset kukoistavat.

Yksittäiset työntekijät ovat paljon velkaa johtajalle. Tällainen johtamisjärjestelmä ei kuitenkaan edistä työntekijöiden riippumattomuuden kehittämistä, koska alaiset yrittävät ratkaista kaikki ongelmat johdon kanssa. Kukaan työntekijöistä ei tiedä, kuinka heidän johtajansa reagoi tiettyihin tapahtumiin - hän on arvaamaton, hän ryntää äärimmäisyydestä toiseen. Ihmiset pelkäävät kertoa hänelle huonoja uutisia, ja tämän seurauksena hän elää naiivissa uskossa, että kaikki meni niin kuin hän aikoi. Työntekijät eivät väittele tai kysy kysymyksiä, vaikka he näkisivät vakavia virheitä esimiehen päätöksessä tai käytöksessä.

Tämän seurauksena tällaisen johtajan toiminta halvaannuttaa alaistensa aloitekyvyn ja häiritsee heidän työtään. Hän luo ympärilleen negatiivisen ympäristön, joka muun muassa uhkaa häntä itseään. Tyytymättömät alaiset voivat tietoisesti antaa johtajalleen väärää tietoa milloin tahansa ja lopulta yksinkertaisesti pettää hänet. Lisäksi pelotetut työntekijät eivät ole vain epäluotettavia, eivätkä myöskään työskentele täydellä voimalla ja kyvyllä, mikä luonnollisesti vähentää tuotannon tehokkuutta.

2. Demokraattinen johtamistyyli(kreikan kielestä demos - ihmiset ja kratos - voima). Tämä tyyli perustuu ensisijaisesti joukkueen aloitteeseen, ei johtajan. Demokraattiselle johtamistyylille on ominaista ensisijaisesti kollektiivinen toiminta, jolla varmistetaan kaikkien työntekijöiden aktiivinen ja tasa-arvoinen osallistuminen toteutettaviksi suunniteltujen tavoitteiden keskusteluun, tehtävien määrittelyyn ja niiden ratkaisemiseen osallistuvien henkilöiden valintaan. Johtaja yrittää olla alaistensa suhteen mahdollisimman objektiivinen ja korostaa osallistumistaan ​​tiimin mielipiteeseen.

Demokraattinen johtamistyyli sisältää vuorovaikutuksen. Tässä tapauksessa johtajalla ja alaisena on luottamus ja keskinäinen ymmärrys. Mutta halu kuunnella työntekijöidensä mielipiteitä monista asioista ei selity sillä, että hän itse ei ymmärrä jotain. Johtaja on vakuuttunut siitä, että ongelmista keskustellaan voi aina syntyä uusia ideoita, jotka parantavat ratkaisun toteutusprosessia. Tällainen johtaja ei pidä itselleen häpeällisenä kompromisseja tai jopa päätöksestä luopumista, jos alaisen logiikka on vakuuttava. Siellä missä autoritaarinen johtaja toimisi käskyllä ​​ja painostuksella, demokraattinen johtaja yrittää vakuuttaa, osoittaa ongelman ratkaisemisen tarkoituksenmukaisuuden ja näyttää edut, joita työntekijät voivat saada.

Hän tuntee hyvin liiketoiminnan ja tilanteen tiimissä, ja hän kiinnittää hallinnassa erityistä huomiota työn lopputulokseen. Tämän ansiosta luodaan olosuhteet alaisten itsensä ilmaisulle, jotka kehittävät itsenäisyyttä. Tällainen demokraattisen johtamistyylin luoma ympäristö on luonteeltaan opettavainen ja mahdollistaa tavoitteiden saavuttamisen alhaisin kustannuksin. Tässä tapauksessa johtoaseman auktoriteettia vahvistaa henkilökohtainen auktoriteetti. Johtaminen tapahtuu ilman raakaa painostusta, ottaen huomioon ihmisten kyvyt, kokemukset ja heidän ihmisarvonsa kunnioittamisen.

3. Liberaali johtamistyyli(lat. Hberalis - ilmainen). Tämä tyyli viittaa taipumukseen liialliseen suvaitsevaisuuteen, alentumiseen, vaatimattomuuteen, myötätuntoon.

Tälle johtamistyylille on ominaista työntekijöiden henkilökohtaisten ja kollektiivisten päätösten täydellinen vapaus, samalla kun johtajan osallistuminen on vähäistä, joka pohjimmiltaan vetäytyy johtamistehtävistä. Yleensä tätä roolia pelaavat ihmiset, jotka eivät ole tarpeeksi päteviä, eivät luota virallisen asemansa vahvuuteen. Liberaali johtaja yleensä ryhtyy radikaaleihin toimiin vain ylemmän johdon ohjeiden mukaisesti ja pyrkii välttämään vastuuta saavutetuista epätyydyttävästä tuloksesta.

Organisaatiossa, jossa tällainen johtaja työskentelee, tärkeät asiat ratkaistaan ​​usein yksinkertaisesti ilman hänen osallistumistaan, joten tuttuus vallitsee todennäköisesti tämän johtajan johtamassa tiimissä. Auktoriteettia hankkiessaan ja vahvistaessaan hän pystyy tarjoamaan alaisille erilaisia ​​etuja, maksamaan ansaitsemattomia bonuksia. Johtaja kommentoi harvoin alaistensa toimintaa eikä yritä analysoida ja säädellä tapahtumien kulkua.Suhteessa alaisiin liberaali on oikea ja kohtelias, reagoi kritiikkiin myönteisesti, on työntekijöitä kohtaan vaatimaton eikä halua kontrolloida heidän tehdä työtä.

Tällainen johtaja ei voi kieltäytyä työntekijästä tuntematta syyllisyyttä. Hän välittää eniten siitä, mitä hänen työntekijänsä ajattelevat hänestä, ja hän tekee parhaansa miellyttääkseen heitä. Liberaalit ovat periaatteettomia, he voivat eri ihmisten ja olosuhteiden vaikutuksesta muuttaa päätöstään samassa asiassa. Tällainen johtaja voi jopa tehdä työn itse huolimattoman alaisen puolesta, koska hän ei pidä eikä halua irtisanoa huonoja työntekijöitä. Hänelle tärkeintä on hyvien suhteiden ylläpitäminen alaistensa kanssa, ei työn tulos.

Luodaan perheilmapiirin vaikutelma, jossa kaikki ovat ystäviä ja tuntevat olonsa rentoutuneeksi. Psykologinen mukavuus peittää työntekijät ja jättää asian taustalle. Niin kauan kuin kaikki on rauhallista, joukkue todennäköisesti toimii kunnolla. Mutta heti kun syntyy kriisitilanne, jossa tarvitaan koko tiimin energistä, ystävällistä toimintaa, hyvät henkilökohtaiset suhteet katoavat. Liikesuhdetta ei yksinkertaisesti ollut. On hyvä sääntö: töissä ei voi olla ystävällisiä, tuttuja suhteita esimiehen ja työntekijöiden välillä.

Suunnittelu, ennustaminen, suunnittelu johtamistoiminnan tyypeinä

Suunnittelu on hallintatoiminto.

Suunnittelu on tavoitteita, keinoja ja toimia koskevan päätöksenteon systemaattinen valmistelu.

Suunnittelu - tavoitteen määrittely ja keinot sen saavuttamiseksi tietty ajanjakso tehdä työtä.

Suunnittelutehtävät:

1. Resurssipohjan määrittäminen (missä ja missä tilassa organisaatio tällä hetkellä sijaitsee).

2. Toiminnan suunnan määrittäminen (tehtävä, supertehtävä).

3. Selvitetään, millä tavoilla mennään tavoitteen saavuttamiseksi, joiden avulla (muodot, menetelmät, keinot).

Suunnittelun päätehtävä- toimenpiteiden määrittäminen kulttuuriyrityksen tehokkuuden parantamiseksi edelleen.

CM-suunnitelman pitäisi määrittää päätavoitteet ja erityistavoitteet, indikaattorit kaikilla toiminta-alueilla. Suunnitelman tulee olla konkreettinen ilmaus hyväksytyistä hallintopäätöksistä.

Suunnittelun arvo.

Suunnittelu on yksi johtamisen tehtävistä, joka toimii pääasiallisena keinona käyttää talouslakeja johtamisprosessissa; tavoitteita, keinoja ja toimia koskevan päätöksenteon systemaattinen valmistelu odotetuissa olosuhteissa.

Suunnittelusta tulee käytännössä ainoa ehto, joka tuo tiettyä vakautta kulttuurilaitoksen tuotannon ja taloudellisen toiminnan toteuttamiseen.

Design- tämä on erityinen tekniikka, joka on rakentavaa, luovaa toimintaa, jonka ydin on analysoida ongelmia ja tunnistaa niiden esiintymisen syyt, kehittää tavoitteita ja tavoitteita, jotka kuvaavat kohteen haluttua tilaa, kehittää tapoja ja keinoja saavuttaa tavoitteet. Projekti on tässä tapauksessa keino säilyttää tai luoda uudelleen sosiokulttuurisia ilmiöitä, jotka vastaavat vakiintuneita normeja.

Design e - Tämä on menettely hankkeeseen liittyvien resurssien (työvoima, materiaalit jne.) suunnittelua, jakamista ja säätelyä varten, ottaen huomioon kaikki tämän hankkeen rajoitteet (tekniset, budjetti ja aika).

Projekti voidaan määritellä nimellä joukko toisiinsa liittyviä operaatioita, joilla pyritään saavuttamaan tietty merkittävä tulos, ja niiden toteuttaminen kestää kauan.

Ennustaminen on prosessi tieteellinen ennakointi.

Se sisältää:

1) Organisaation tila.

2) Mihin suuntaan olemme menossa, tehtävät, jotka aiomme ratkaista saavuttaaksemme.

3) Mikä voi häiritä tehtävien toteuttamista?

4) Mitä resursseja (pää- tai lisäresursseja) tarvittiin näiden ongelmien ratkaisemiseen?

Ennuste- Tämä on tieteellisesti perusteltu arvio tulevaisuudesta ja tavoista saavuttaa se.

Ennustaminen- Tämä on menetelmä ennustaa organisaation, laitoksen mahdollisia kehityssuuntia.

Ennustaminen tapahtuu : pitkäaikainen (yli 5 vuotta; joskus jopa 15-20 vuotta), keskipitkä (yhdestä 5 vuoteen), lyhytaikainen (yleensä vuoden). Sen tarkkuus on vain todennäköisyys.

Ennusteprosessissa ratkaistaan ​​seuraavat päätehtävät:

1. Kehitystavoitteiden asettaminen.

2. Järkevien suoritustapojen ja keinojen määrittely.

3. Tarvittavien resurssien laskeminen.

Ennusteiden tyypit. Ennusteet luokitellaan seuraavien kriteerien mukaan:

1. Ajanvarauksella:

Tieteelliset ja tekniset;

Sosioekonominen;

Väestötiedot;

Poliittinen.

2. Toimien asteikon mukaan:

Kansainväliset ennusteet;

Kansalliset ennusteet;

Sektorien väliset ennusteet;

Teollisuuden ennusteet;

Ennusteet itsenäisistä taloudellisista yksiköistä (yritykset jne.).

3. Ennustejakson mukaan:

Toimintaennusteet (enintään 6 kuukautta);

Lyhytaikainen (enintään 2 vuotta);

Keskipitkän aikavälin (enintään 5 vuotta);

Pitkäaikainen (yli 5 vuotta).

Suunnitteluperiaatteet

Suunnittelussa tulee noudattaa seuraavia periaatteita (sääntöjä):

- joustavuus, jatkuva sopeutuminen yrityksen toimintaympäristön muutoksiin. Sen muuttaminen edellyttää suunnitelman mukauttamista erilaisiin ulkoisen ja sisäisen ympäristön muutoksiin;

- jatkuvuus, olettaen suunnittelun rullaavan luonteen ensisijaisesti suunnitelmien systemaattisena tarkistamisena, suunnittelukauden "siirtämisenä" (esimerkiksi raportointikuukauden, vuosineljänneksen, vuoden päättymisen jälkeen);

- viestintä, joka viittaa toimien koordinointiin ja integrointiin. Kaiken on oltava yhteydessä toisiinsa ja riippuvainen toisistaan;

- osallistuminen, ehdottaa, että on tärkeää ottaa mukaan kaikki kulttuurilaitoksen toimintaprosessin mahdolliset osallistujat;

- riittävyys, nuo. todellisten ongelmien pohtiminen ja itsearviointi suunnitteluprosessissa;

- monimutkaisuus, yhteenkytkennän ja heijastuksena yrityksen kaikkien rahoitus- ja taloustoimintojen osa-alueiden kannalta;

- monivarianssi, sallitaan vaihtoehtoisista mahdollisuuksista valita paras asetetun tavoitteen saavuttamiseksi;

- iterointi- säädetään jo laadittujen suunnitelman osien toistuvasta linkityksestä (iterointi). Tämä määrittää itse suunnitteluprosessin luovan luonteen.

- yhtenäisyyden periaate - määrittää ennalta suunnittelun systeemisen luonteen, mikä tarkoittaa suunnittelukohteen rakenteellisten elementtien joukon olemassaoloa, jotka ovat yhteydessä toisiinsa ja ovat alisteisia yhdelle kehityssuunnalle ja jotka on suunnattu yhteisiin tavoitteisiin. Suunnitellun toiminnan yksi suunta, tavoitteiden yhteisyys kaikille yrityksen elementeille tulee mahdolliseksi osastojen vertikaalisen yhtenäisyyden, niiden integroinnin puitteissa.

Suunnitelmia laadittaessa on tarpeen käyttää suunnitteluperiaatteita, kuten:

1) ajantasaisuus

2) Voimassaolo

3) Tarkoitus

4) Informatiivisuus

5) rationaalisuus

6) Monimutkaisuus (organisaation, teknisen, henkilöstön näkökohdat)

Suunnittelun lähteet

Suunnitellessaan tulevaa toimintaansa kulttuurilaitosten tulee ottaa huomioon joitain sosiaalisia näkökohtia, nimittäin:

Väestön pyynnöt, edut ja tarpeet;

Kulttuuripalvelualueella asuvan väestön koulutus- ja kulttuuritaso;

Mahdollisten vierailijoiden vapaa-aika;

Itse kulttuurilaitoksen todelliset mahdollisuudet;

Kulttuurilaitosten kehityksen eri suuntaukset ja rooli kulttuuri- ja vapaa-ajan toiminnan järjestelmässä.

Ilmeisesti nämä tehtävät auttavat keräämään, analysoimaan ja käsittelemään erilaisia ​​suunnittelun lähteitä, joita ovat mm.

erilainen tutkimusta(vapaa-ajan budjetti, koulutus, kiinnostuksen kohteet, tarpeet jne.);

- Taloussuunnitelma kulttuurilaitokset tulevalle vuodelle (arvioidut tulot ja kulut);

- yrityksen toiminnan analyysi viime vuoden sato;

- sosiaaliset ja luovat tilaukset, peräisin julkisista organisaatioista, yrityksistä ja yrityksistä, jotka sijaitsevat kulttuurilaitosten, kuntien, veteraanien ja nuorisojärjestöjen jne. kulttuuripalvelualueella;

- lomat ja merkittävät päivämäärät maan, alueen, kaupungin, yksittäisen työyhteisön piirin jne. elämässä;

- liittovaltion ja alueelliset kulttuuriohjelmat;

- itse kulttuurilaitoksen osastojen, klubien työsuunnitelmat ja muista lähteistä.

Suunnittelumenetelmät

Kulttuurialalla on kehitetty useita suunnittelumenetelmien ryhmiä:

1. Analyyttinen suunnittelu

Analyyttisen suunnittelun menetelmä sisältää analyysin kulttuurilaitoksen edellisen kauden toiminnan sisällöstä ja tuloksista. Analyyttinen menetelmä sisältää työprosessin tutkimuksen, työvoimakustannuksiin vaikuttavien tekijöiden tutkimuksen, työn suorittamiseen kuluvan ajan laskemisen, toimenpiteiden kehittämisen työntekijöiden ja kulttuurilaitosten tehokkaamman toiminnan luomiseksi.

2. Sääntelysuunnittelu

Normatiivinen suunnittelumenetelmä koostuu suunniteltujen indikaattoreiden perustelemisesta normeilla (rahoitus, materiaali, työ jne.) ja standardeilla (joukkona tuotettuja tai kulutettuja palveluita ja tavaroita kuluttajayksikköä, rahoitusta, pinta-alaa, laitteistoa jne. kohti).

Normatiivinen suunnittelu edellyttää määrällisten indikaattoreiden järjestelmää, työn säännöstelyä: aikanormit, tuotosnormit, palvelunormit, ohjattavuusnormit, tuotantoresurssien kulutusnormit, taloudellisten resurssien normit jne.

3. Taseen suunnittelumenetelmät.

Nämä menetelmät ovat tärkeä osa suunnitelman toteuttamisen todellisuuden todentamista ja käytettävissä olevien resurssien ja kustannusten yhdenmukaistamista (tasapainottamista). Tämän ongelman ratkaisemiseksi käytetään kolmea pääasiallista tasetyyppiä: materiaali (luonnollinen), taloudellinen (arvo) ja työ.

- Työvoiman tasapaino auttaa tunnistamaan ja suunnittelemaan, missä määrin kulttuurilaitoksia on pätevällä henkilöstöllä, joka pystyy toteuttamaan yrityksen suunnitelmat.

- materiaalitasapaino auttaa vertailemaan suunniteltua työn määrää ja sen toteuttamismahdollisuuksia käytettävissä olevien aineellisten resurssien avulla.

- Taloudellinen tasapaino voit vertailla kulttuurilaitoksen tuloja ja menoja. Jos tulojen ja kulujen välillä on ristiriita, niitä tarkistetaan: joko ne vähentävät menoja tai suunnittelevat tulon saamista puuttuvien taloudellisten resurssien kattamiseksi.

Suunnitelmatyypit. Suunnitelmatyypit kulttuurilaitoksissa

Työsuunnitelmia on monenlaisia.

Suunnitelmatyypit, jotka laaditaan yleisesti yrityksissä, organisaatioissa ja laitoksissa, riippumatta niiden toimialasta.

Ne voivat vaihdella:

Se voisi olla:

Rahoitussuunnitelma (taloustoimintoja toteuttavien osastojen laatima);

Taloudellinen toimintasuunnitelma (taloudellisten toimintojen osasto);

Ammatillinen kehityssuunnitelma (henkilöstöosaston toimesta);

Teemasuunnitelma (tietylle aiheelle tai tapahtumalle omistettuja tapahtumia järjestävien osastojen toimesta);

Kattava suunnitelma, ohjelma (organisaation yleinen suunnitelma, joka sisältää kaikkien sen divisioonien suunnitelmat).

2. Suunnitellun päätöksen tekemisen tason mukaan

liittovaltion suunnitelmat;

republikaani;

Alueellinen ja alueellinen;

Kaupunki ja alue;

Laitosten ja järjestöjen suunnitelmat;

Yksilölliset suunnitelmat.

3. Ohjausasteen mukaan:

a) ennustesuunnitelmat(ilmaisee suuntaa-antavia ajatuksia suunnitellusta ajanjaksosta). Nämä suunnitelmat edustavat todennäköisimpien kulttuuri-, organisaatio- jne. alan kehityssuuntien tunnistamista, ovat teoreettinen edellytys konkreettisten, ohjeellisten ja suosittelevien suunnittelupäätösten tekemiselle;

b) neuvoa-antavat suunnitelmat(sisältää yleensä asennussuosituksia). Suositussuunnitelmien tunnusluvut ovat valvontaluonteisia, koska yleensä suositellaan tiettyjen indikaattoreiden vähimmäisarvoja sisällytettäväksi suunnitelmaan. Ja tämä tarkoittaa, että tavoitelukuja alempia indikaattoreita ei voi olla (siis korkeampi taho suunnittelee kulttuurilaitoksen työn määrän).

c) ohjesuunnitelmat.

Ovat pakollisen täytäntöönpanon alaisia. Ne sisältävät selkeän tehtävien määrittelyn numeerisesti ja niiden toteuttamisen määräajat. Valtion budjetin varojen kohdentaminen, sopimusvelvoitteet, rakentamiseen liittyvät tehtävät sekä muut kulttuurilaitosten toiminnan materiaali-, kustannus- ja työvoimaresurssien käyttöön liittyvät tehtävät suunnitellaan ohjeellisesti. Suositussuunnitelmien indikaattorit ovat valvontaluonteisia (tällaisten indikaattoreiden vähimmäisarvot ilmoitetaan yleensä). Tämä tarkoittaa, että yrityksen tulee toiminnassaan rakentaa työtään siten, että varmistetaan kontrollia alempien tunnuslukujen saavuttaminen. Siten kulttuuri- ja vapaa-ajan toiminnan volyymit suunnitellaan yleensä.

4. niiden ehtojen mukaan, joita varten suunnitelmat on suunniteltu:

Perspektiivi (keskipitkä ja pitkäaikainen);

Nykyiset (lyhyen aikavälin ja operatiiviset) ja kalenterisuunnitelmat.

5. Liiketoimintasuunnitelmaa käytetään ohjelmana tietyn hankkeen toteuttamiseen,joka on välttämätön joukko asiakirjoja, tosiasioita, tietoanalyysiä, markkina-arviointia - koottu yhteen asiakirjaan, joka mahdollistaa lainan saamisen, jos se hyväksytään ja tuetaan, ja siten - alkupääomaa yrityksen, ohjelman kehittämiseen tai kertaluonteinen tapahtuma.

Pitkän aikavälin suunnitelmia- kehitetään vähintään 3–5 vuoden ajan. Kulttuurialalla tällaisia ​​suunnitelmia laaditaan yleensä liittovaltion ja alueellisesti. Tällaisissa suunnitelmissa esitetään yleisimmät indikaattorit. Pitkän aikavälin suunnittelua tehdään strategisen suunnittelun pohjalta.

Strateginen suunnittelu - visio yrityksestä tulevaisuudessa, sen paikka ja rooli maan, alueen taloudessa ja sosioekonomisessa rakenteessa.

Keskipitkän aikavälin suunnittelu kattaa 1–3 vuoden ajanjakson ja on yksityiskohtaisempi.

Lyhyen aikavälin suunnitelmiin sisältävät suunnitelmat, jotka on laadittu enintään vuodelle, sekä toimintasuunnitelmat vuosineljännekselle, kuukaudelle, viikolle. Lyhyen aikavälin suunnitelmia kutsutaan myös nykyisiksi työsuunnitelmiksi.

toimintasuunnitelmiin sisältää vuosikymmenen, viikon, päivä- ja yksittäisiä suunnitelmia.

Luettelemme esimerkkejä kulttuurilaitoksissa laadittujen suunnitelmien nimistä:

1. Kulttuurilaitoksen työsuunnitelma vuodelle.

2. Kulttuurilaitoksen työsuunnitelma 1. tai 2. vuosipuoliskolle (nämä suunnitelmat laaditaan yleensä suurissa kulttuurilaitoksissa tai perustajan vaatimuksesta).

3. Kulttuurilaitoksen vuosineljänneksen työsuunnitelma.

4. Kulttuurilaitoksen työsuunnitelma kalenterikuukaudelle.

5. Kulttuurilaitoksen osaston tai osaston työsuunnitelma.

6. Kerhon muodostamisen työsuunnitelma (piiri, joukkue, studio, amatööriyhdistys tai kiinnostuskerho.

7. Kulttuurilaitoksen työsuunnitelma viikoksi, vuosikymmeneksi (esim. Kulttuuripäivät, Lasten ja nuorten musiikkiviikko, Lasten ja nuorten kirjaviikko, Lasten ja nuorten tiede- ja teknologiaviikko jne.).

8. Kulttuurilaitoksen työsuunnitelma poliittisten tai taloudellisten kampanjoiden ajaksi.

9. Suunnittele yksittäisen tapahtuman valmistelu.

10. Suunnittele yksittäinen tapahtuma.

Ihmisten johtaminen ei ole ollenkaan niin yksinkertaista asiaa kuin kaikki luulivat. Ensinnäkin tämä on valtava vastuu ei vain työntekijöille, vaan myös koko organisaatiolle. Yrityksen mittakaavalla tai työntekijöiden määrällä ei ole väliä, koska johtaminen on koko tiedettä. Jokaisella yrityksellä on johtaja. Johtajatyypit ja heidän valitsemansa johtamistyylit vaikuttavat suoraan organisaation kehitykseen sekä suhteisiin alaistensa kanssa.

Yrityksen johtajalla on suuri vastuu päätöksistään. Aloittelevat johtajat kompastuvat usein, koska he eivät vielä ymmärrä, mitä heidän on tarkalleen ottaen tehtävä. Kokemus tulee ajan kanssa ja sen mukana uusia johtamisen kysymyksiä. Johtamistyyli on tämän tieteen peruskäsite. Vain oikea valinta ja sen onnistunut toteutus auttavat johtajaa ohjaamaan kaikki työntekijöiden kyvyt oikeaan suuntaan, mikä johtaa erinomaisiin tuloksiin.

Ihanteellinen johtaja

Yritystä johtavan johtajan tulee ymmärtää kaikkien käynnissä olevien prosessien ydin sekä tuntea osastojen ja divisioonien rakenne. Luonnollisesti johtajan ei tarvitse olla perehtynyt jokaisen työntekijän työhön. Joskus tämä ei yksinkertaisesti ole mahdollista organisaation koon vuoksi.

Kuten jo todettiin, johtajien tyypit ja johtamistyylit ovat erittäin tärkeitä käsitteitä johtamistieteessä. On varmistettava, että työntekijät viihtyvät yrityksessä työskennellä, silloin he tekevät parhaansa. Ja henkilöstön tehokkuus ilmaistaan ​​työn tuottavuudessa. Kaava on yksinkertainen: mitä korkeampi työtyytyväisyys, sitä parempi tulos.

Menestyäkseen johtajalla tulee olla seuraavat ominaisuudet:

• Halu ja kyky toimia säännöllisesti asiakkaiden edun mukaisesti, parantaa yrityksen asemaa markkinoilla ja toimia väsymättä tähän suuntaan.
• Ole hyvä järjestäjä. Tämä tarkoittaa, että esimiehen on kyettävä koordinoimaan alaisiaan, organisoimaan heidän työtään, huolehtimaan palkkojen oikea-aikaisesta maksamisesta jne.
• Ole yrittäjähenkinen ja luova. Johtajan on nähtävä useita askeleita eteenpäin ja tehtävä epätyypillisiä päätöksiä. Joskus tulosten takia kannattaa ottaa riskejä.
• Ole vahva, vakaa luonne. On välttämätöntä, että työntekijät tuntevat olonsa suojatuiksi kaikissa yrityksen kehitysvaiheissa. Kriisin aikana esimies on se, joka rauhoittaa ihmiset ja vakuuttaa heille, että he selviävät mahdollisista vaikeuksista yhdessä.

Johtamistyylin merkitys

Tosiasia on, että yhdelläkään johtajalla maailmassa ei ole kaikkia yllä olevia ominaisuuksia. Mutta lopputulos on erilainen: jokainen johtaja tekee tiettyjä virheitä, tässä on tärkeimmät:

• väärin valittu johtamistyyli;
• väärä asema johtajana;
• välinpitämättömyys työntekijöiden psykologisia ominaisuuksia kohtaan.

Itse asiassa kaksi muuta johtuvat ensimmäisestä ongelmasta. Johtajan valtatyypit jaetaan kolmeen tunnettuun tyyppiin: autoritaarinen, demokraattinen ja liberaali. Jos johtaja teki väärän valinnan jollekin heistä, seuraavat seuraukset ovat väistämättömiä:

• Virheellinen vastuunjako.
• Esimies pitää työntekijöitään riittämättömästi kokemattomina ja tekee suurimman osan työstään itse, mikä ei anna hänelle mahdollisuutta hallita prosessia ulkopuolelta.
• Esimies ylikuormittaa henkilöstöä tehtävillä, minkä seurauksena työntekijät tekevät työtä huonolaatuisesti noudattaakseen määräaikoja.
• Subjektiivinen asenne työntekijöitä kohtaan. Valitettavasti tätä tosiasiaa ei voi kiistää. Jokainen johtaja kohtelee työntekijää henkilökohtaisen tykkäys- ja inhoamisjärjestelmän perusteella, jolla voi joissain tilanteissa olla negatiivinen vaikutus.

Johtamistyylit määräytyvät johtajan henkilökohtaisten ominaisuuksien mukaan. Johtajien käyttäytymistyyppejä käsitellään alla.

Johtaja, joka välittää tuotannosta, mutta on vähättelevä henkilöstöä kohtaan

Johtajatyyppien luokituksia on olemassa suuri määrä. Jos teemme niistä yhteenvedon, voimme erottaa viisi tärkeintä. Johtajan voimatyypeille on ominaista yksilölliset kyvyt. Ensimmäisen ryhmän johtajalla on pedanttinen luonne. Hän tietää, kuinka saavuttaa menestystä, ja suuntaa kaikki voimansa ja ponnistelunsa tähän.

Tällaisen organisaation alaisilla ei ole äänioikeutta, kaikki päätökset tekee johtaja henkilökohtaisesti. Se vaatii sokeaa tottelevaisuutta tuottavuuden vuoksi. Henkilökuntaa tarkistetaan jatkuvasti virheiden löytämiseksi ja sen jälkeen rankaisemiseksi. Ottaen huomioon suhteiden tyypit "johtaja - alainen", tässä tapauksessa voimme vetää analogian: "vartija - vanki".

Tämän tyyppiset johtajat auttavat organisaatiota kriisitilanteessa, kun tuotantoa on tarpeen parantaa. Myös tämä hallintamenetelmä on varsin tehokas lyhyellä aikavälillä. Jos tukahduttaminen jatkuu pitkään, syntyy joukkueeseen epäsuotuisa tilanne, viha ja haluttomuus työntekoon kasvaa.

Tällaisten johtajien ylennys tapahtuu keskimääräistä vauhtia. Useimmissa tapauksissa he kuitenkin menestyvät ja pääsevät korkeampiin tehtäviin.

Johtaja on tarkkaavainen henkilöstöön ja välinpitämätön tuotantoon

Tässä tapauksessa johtaja luo suotuisan ilmapiirin joukkueeseen, yrittää kaikin voimin miellyttää työntekijöitä, jotka hän valitsi sympatian perusteella. Hän tukee aina työntekijää, neuvoo ja kuuntelee. Melko antelias kaikenlaisilla bonuksilla, hän yrittää välittömästi tasoittaa väärinkäsitykset positiivisen tunnelman avulla. Tämä menetelmä ei kuitenkaan aina ole oikea.

Ottaen huomioon johtajien tyypit, heidän suhteensa alaisiin, on huomattava, että tällaisessa organisaatiossa he ovat ystävällisiä. Esimies kuuntelee aina työntekijöiden mielipidettä ja tekee kaikissa tilanteissa kaikkia tyydyttävän päätöksen. Huolimatta asemastaan ​​hänellä ei ole kiirettä puolustaa sitä. Hän on raskas jaloillaan, ei halua muuttaa mitään itse ennen kuin muut kertovat hänelle.

Useimmissa tapauksissa työntekijät lopettavat tällaisessa tilanteessa kovan työnteon, yrittävät luoda itselleen mukavimmat olosuhteet, koska johto sallii tämän. Johtajatyypit, kuten jo todettiin, voivat vaihdella, tämä on pehmein. Ylennys on heikko, ylennys tapahtuu vain korkeimpien viranomaisten uskollisella asenteella.

Ehdottomasti välinpitämätön johtaja

Johtajien käyttäytymistyypit riippuvat heidän luonteestaan. Tässä tapauksessa johtajan kyky ei ilmene millään tavalla. Hän on välinpitämätön, ei puutu mihinkään, ottaa neutraalin kannan riita-asioissa, yrittää välttää konflikteja. Tämän tyyppisiä ihmisiä odottavat kaiken ratkeavan itsestään. Ei taipuvainen tekemään mitään toimia tai tekoja, ellei ylhäältä ole viitteitä. Vaikka useimmiten hän yksinkertaisesti luovuttaa teloituksen varajäsenilleen, ja hän itse löytää itsensä jälleen sivusta.

Hän kohtelee työntekijöiden valintaa vilpittömästi, palkkaa kaikki peräkkäin eikä käytännössä hallitse heidän suorituskykyään. Johtajatyyppien ominaisuudet sisältävät heidän henkilökohtaisten ominaisuuksiensa kuvauksen. Tämäntyyppinen johtaja yrittää yksinkertaisesti "selviytyä" organisaatiossa mahdollisimman pitkään. Useimmiten nämä ovat ihmisiä, jotka työskentelevät kohti eläkkeelle siirtymistä tai jotka ovat pettyneet työhönsä.

Tällaisten johtajien ylennys on erittäin huonoa. Yleensä ne ovat yritykselle painolastia. Jos ylin johto on melko tarkkaavainen, tällaiset johtajat eivät pysy yrityksessä pitkään.

"Keskitason" johtaja

Tämä johtaja erottuu tarkkaavaisuudestaan ​​kaikkiin yksityiskohtiin. Hän ei ole skandaali eikä välitön. Taipuvainen ratkaisemaan ongelmia tekemällä kompromissin. Pyrkii olemaan erottumatta yleiskuvasta, mutta yrittää tehdä hyvän vaikutelman. Kaikkien organisaation prosessien vakauttaminen ja äärimmäisyyksien välttäminen on "välijohtaja". Johtajatyypeillä ja valituilla tyyleillä on merkittävä vaikutus yritykseen. Asento olemassa olevien sääntöjen noudattamisesta ja ristiriitojen tasoittamisesta on tervetullut yrityksen työntekijöiden keskuudessa.

Ihmiset valitaan sen mukaan, miten he ovat sitoutuneet muuhun henkilöstöön. Työn aikana hän ei etsi virheitä, vaan neuvoo ja auttaa. Aloittelija tottuu helposti tällaiseen yritykseen, koska johtaja osoittaa aina oikeaan suuntaan, selittää käsittämättömät hetket.

Johtajan persoonallisuustyypeillä on suuri merkitys mukavan ympäristön luomisessa tiimiin. Tämäntyyppisellä johtajalla on taipumus kuunnella työntekijöiden mielipiteitä ja tehdä päätöksiä parhaan tarjouksen perusteella. Hän voi uhrata periaatteensa yhteisen hyvän puolesta.

Kommunikointi pään kanssa tapahtuu tête-à-tête. Hän ei halua kommunikoida väkijoukon kanssa, hänen on helpompi puhua jokaisen ihmisen kanssa ja kuulla kaikki näkemykset erikseen. Keskustelu tapahtuu yleensä epävirallisessa ympäristössä, ei paineita. Tällaista johtajaa ylennetään hyvin hänen näkemyksensä perusteella.

Johtaja, joka kokoaa prioriteetit yhteen

Tämä on eräänlainen kollektiivinen kuva ensimmäisen ja toisen tyypin parhaista ominaisuuksista. Esimiesten käyttäytymistyypit eroavat toisistaan ​​​​asenteessa työntekijöiden valintaan. Tällainen johtaja on erittäin tarkkaavainen tässä suhteessa. Hän valitsee työntekijät henkilökohtaisesti tai antaa asian luotettavalle henkilölle. Hän tarvitsee strategisen ajattelun omaavan ammattilaisryhmän.

Hän auttaa heitä avautumaan, tukee heitä heidän pyrkimyksissään. Se tulee siinä määrin, että henkilökunta haluaa vilpittömästi saavuttaa asetetut tavoitteet ja työskentelee väsymättä. Työntekijät kehittävät kommunikaatiota keskenään ja toisiaan auttamalla kohottavat ammatillista tasoaan.

Tämäntyyppinen johtaja on energinen ja tietää mitä haluaa. Hitaasti mutta varmasti hän etenee kohti tavoitettaan - organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista. Hän pyrkii harmoniaan tiimissä ja konfliktien puuttumiseen. Melko luova, etsii jatkuvasti uusia tapoja ja tapoja ratkaista ongelmia.

Millaiset johtajat ovat parhaita? Tähän kysymykseen on mahdotonta vastata. Jokainen yritys tarvitsee johtajan, jolla on tietty luonne ja yksilölliset kyvyt. Jossain tarvitsemme työn tuottavuuden korostusta, jossain meiltä puuttuu yksinkertaisia ​​ihmissuhteita.

Organisaatiojohtajien tyypit

Kuuluisa tiedemies D. Keirsey on ehdottanut erittäin mielenkiintoista luokittelua. Se perustuu psykologisiin ominaisuuksiin, ja sille on ominaista muinaisten kreikkalaisten nimien mainitseminen:

1. Etimemetheus. Hän ei erotu terävästä mielestä, kreikkalaisessa mytologiassa hän on Prometheuksen veli. Tällaisella johtajalla on konservatiivinen luonne, hän ottaa huomioon kaikki yksityiskohdat ja yksityiskohdat. Hän ei halua ottaa riskejä, ei halua muuttaa mitään. Yleensä hänellä on pätevä vara-alainen.
2. Dionysos. Tämän tyyppinen johtaja erottuu kyvystään tehdä päätöksiä vaikeissa tilanteissa. Toimii hyvin kriisiaikoina. Yksitoikkoinen rutiinityö ei kuitenkaan ole hänen elementtiään. Menestystä saavutetaan vain, jos on varajäsen, joka ymmärtää suunnittelun ja täsmällisen toiminnan.
3. Prometheus. Tämä johtaja keskittyy strategisiin tavoitteisiin. Täysin uppoutunut työhön, ei pidä tarpeettomien keskustelujen häiritsemisestä. Hän kommunikoi henkilöstön ja varahenkilöiden kanssa erittäin harvoin, vain tarvittaessa. Hän ei pidä eikä osaa rentoutua, hän työskentelee 24/7. Hän voi saavuttaa menestystä, jos hän oppii tukemaan ihmisiä ja auttamaan heitä.
4. Apollo. Tällaisen johtajan tavoitteena on yksilöllinen kommunikointi jokaisen työntekijän kanssa. Hän yrittää ratkaista kaikki henkilökohtaiset ja organisaatioon liittyvät ongelmat. Joskus hän ottaa liikaa, eikä hänellä ole aikaa tehdä sitä ajoissa. Hän tarvitsee avustajan, joka kertoo sinulle, kuinka jakaa vastuu oikein kaikille.

Passiiviset johtajat

Tiettyihin toimiin keskittymisen mukaan asiantuntijat erottavat passiiviset ja aktiiviset johtajat. Ensimmäiseen tyyppiin kuuluvat ne, jotka haluavat säilyttää asemansa yrityksessä hinnalla millä hyvänsä. He ovat valmiita tekemään alhaisia ​​tekoja, toimimaan kaavan mukaan ja ovat heikkoja asiantuntijoita.

Yrityksen johtaja on yrityksen kasvot. Länsimaisten asiantuntijoiden mukaan passiivisia johtajia:

1. Asiantuntijat. Nämä ovat ihmisiä, joita voidaan kutsua alansa ammattilaisiksi, melko rauhallisia, kuulevat muita ihmisiä. Mutta he ovat uppoutuneita työhön eivätkä omista aikaa johtamiseen sellaisenaan.
2. Mestarit. Tällaiset johtajat yrittävät säilyttää asemansa luomalla epäsuotuisimman ilmapiirin. Toisin sanoen täydellinen valvonta alaistensa suhteen, vaatimukset noudattaa määräyksiä kiistatta, hylätä kaikki innovaatiot, toimivat selkeästi järjestelmän mukaan.
3. Yrityksen ihmiset. Nämä johtajat puhuvat yleisellä tasolla eivätkä tee erityisiä toimia. Luomalla illuusion ikuisesta työstä he yrittävät säilyttää asemansa.

Aktiiviset johtajat

Aloitetyyppiset johtajat haastavat jatkuvasti itsensä, pyrkivät laajentamaan toimintansa laajuutta, parantamaan tuotantoprosessia. On olemassa seuraavan tyyppisiä johtajia ja alaisia:

1. Viidakkotaistelijat. Nämä ovat ihmisiä, jotka pyrkivät saamaan rajattoman vallan, "valtaamaan maailman". He tuhoavat kilpailijat samalla kun he käyttävät työntekijöitään.
2. Pelaajat. Tällaiset johtajat ovat holtittomia, he ovat kiinnostuneita uraportaat etenemisprosessista, eivät siitä saadusta vallasta. Heillä on tapana tehdä hetkellisiä päätöksiä ja kilpailla muiden yritysten kanssa. Kehitä innovaatioita ja ota ne käyttöön pysyäksesi vihollistensa edellä. Suurimmaksi osaksi ne vahingoittavat organisaatioita, koska kaikki voi muuttua hetkenä hyvänsä.
3. avoimet johtajat. Yleensä nämä ovat kokeneita asiantuntijoita, jotka näkevät asioiden todellisen tilan. He kuuntelevat neuvoja, ottavat huomioon kritiikkiä ja kannustavat uusia ideoita. Ne juurtavat luottamusta ja kunnioitusta henkilöstöön.

Missä tahansa yrityksessä tärkeimmät asiat ovat johtaminen. Johtajien tyypit ja heidän vaikutuksensa työnkulkuun määräävät monella tapaa organisaation menestystä. Minkä johtamistyylin johtaja valitsee? Pystyykö hän saavuttamaan strategiset tavoitteet? Yrityksen olemassaolo ja asema markkinoilla riippuu siitä.

Autoritaarinen johtamistyyli

Se on historiallisesti ensimmäinen ja yleisin toistaiseksi. Monet pitävät tätä tyyliä universaalina. Sen ydin on siinä, että päällikkö antaa käskyjä ja käskyjä työntekijöille ilman selityksiä. Työntekijät puolestaan ​​suorittavat toimia esittämättä liikaa kysymyksiä.

Tällaisen johtajan ja henkilökunnan välinen suhde on muodollinen, tietty etäisyys säilyy. Riippumatta johtajan persoonallisuustyypistä, hän soveltaa päätöksissään kurinalaisuutta ja vankuutta.

Johtajatyypit ja johto liittyvät toisiinsa. Vain vahva karismaattinen persoonallisuus voi käyttää autoritaarista tyyliä organisaatiossaan. Alaiset tekevät mitä johtaja sanoo, mikä lisää hänen henkilökohtaista valtaansa. Joissakin tilanteissa työntekijöillä ei yksinkertaisesti ole valinnanvaraa, heidän on noudatettava johdon määräyksiä. Yksinkertaisin esimerkki on asepalvelus.

Yleensä työntekijä inhoaa hoitamiaan tehtäviään, hän haluaa päivän päättyvän nopeasti, jotta hän voi palata kotiin. Hän yrittää välttää työtä haluttomuutensa vuoksi. Siksi johtajan on pakotettava hänet toimimaan eri tavoin.

Demokraattinen johtamistyyli

Tämä näkemys on autoritaarisuuden vastakohta. Tässä on aloite-, vastuu- ja auktoriteettijako johtajan ja alaisen välillä. Johtaja on aina joukkueen sisällä. Päätöstä tehdessään hän perustuu henkilöstön mielipiteeseen.

Tämän johtamistyylin ilmapiiri on lähes aina hyväntahtoinen. Ihmiset ovat valmiita auttamaan toisiaan ja johtajaansa. Viestintä tapahtuu pyyntöjen ja neuvojen muodossa. Vain poikkeustapauksissa johtaja voi ilmaista ajatuksensa hallitulla sävyllä. Organisaation työntekijät eivät pelkää johtajaa, vaan kunnioittavat häntä. Ja tässä on suuri ero. Kunnioituksiin perustuvat ihmissuhteet ovat paljon vahvempia kuin mikään muu.

Johtajan päätehtävät ovat koordinointi ja alaisten toiminnan helppo valvonta. Sinun täytyy kiinnostaa heitä, ja sitten he tekevät työnsä vastuullisesti.

Työntekijä voi milloin tahansa asemastaan ​​riippumatta lähestyä johtajaa ja tarjota ideansa tietystä ongelmasta. Aloite on tervetullut, ja jos idea on todella hyvä, niin sitä varmasti hyödynnetään. Johdolla ei ole salaisuuksia henkilökunnalta, todellisesta tilasta keskustellaan jatkuvasti. Tällä on positiivinen vaikutus tuotantotehtävien suorittamiseen. Lisäksi tällaisessa yrityksessä tiedon saanti on lähes aina avoin.

Johtamistyylityypit ovat melko erilaisia. Demokratian käyttö johtamisessa on merkityksellistä, jos alaiset ovat perehtyneet tehtävään työhön. Ja he voivat myös tuoda uusia ideoita ja vaihtoehtoja ongelman ratkaisemiseksi, joita käytetään tulevaisuudessa.

Liberaali johtamistyyli

Täällä esimiehen passiivisuus tulee esille. Eli hän ei osallistu aktiivisesti yrityksen elämään, haluaa pysyä poissa. Kuten tiedät, minkä tahansa organisaation päähenkilö on johtaja. Johtajatyypit ja johtamistyyli ovat tärkeitä näkökohtia yrityksen kehittämisessä. Tällä tyylillä työntekijät jätetään itselleen, he tekevät yleensä mitä haluavat.

Rangaistus- ja palkkiojärjestelmä puuttuu kokonaan. Tällaisessa tilanteessa johtajaa kehotetaan keskittymään inhimillisten suhteiden parantamiseen alaistensa kanssa, ei organisatoriseen tekijään. Jos yrityksen hallinnon ja henkilöstön välille syntyy hyvä suhde, työn tuottavuus kasvaa itsestään.

Tässä tyylissä vallan siirtäminen on erityisen tärkeää. Päätyypit johtajat, riippumatta luonteenpiirteistä, yleensä delegoivat tehtävänsä esiintyjille. Tässä tapauksessa päätökset tekevät itse asiassa työntekijät itse. Heidän tulisi vain sovittaa ne yhteen esimiehen kanssa. Liberaalin johtamistyylin yrityksen menestys riippuu työntekijöiden henkilökohtaisesta kiinnostuksesta ja pätevyydestä.

Johtopäätöksenä voidaan todeta, että esimiehen rooli tässä on samanlainen kuin konsultin tai arvioijan rooli. Tämä tyyli voi olla tehokas, mutta organisaatiossa on oltava korkeasti koulutettuja työntekijöitä, jotka saavat sisäisen tyytyväisyyden tehdystä työstä. Tässä tapauksessa rangaistus- ja kannustusjärjestelmällä ei ole merkitystä.

"Viisas kokki on kohtalon lahja", japanilaiset työnarkomaanit ovat vakuuttuneita. "Hyvä pomo on suosikkityö", pedantiset saksalaiset toistavat heille. Kyllä, ja maassamme, jossa "työ ei ole susi ...", olemme jo pitkään ymmärtäneet, että paljon riippuu pomosta ... Tilastojen mukaan kuitenkin vain 10% alaisista, suurten yritysten työntekijöistä, ovat todella tyytyväisiä hallintaansa. Loput on totuttava, "leikata", miellyttää "rakastettua" pomoa tai ... kirjoittaa erokirje. Ja vaikka pohjimmiltaan päälliköitä ei ole vielä "valittu" keskuudestamme, arjen psykologit tulevat avuksi tyytymättömille "alaluokille". Tutkittuaan "huippuja" laajalti rinnakkaiseloa varten tiimin kanssa, he tunnistivat useita erilaisia ​​pomoja, jotta osakeyhtiön, LLC:n tai hätätilan päähenkilöstö voisi määrittää tarkasti, millainen hedelmä heidän pomonsa todella on ja kuinka käsitellä häntä ... eli elää rauhassa rinnakkain. Niin...

TYYPPI I - DESPOT. Autoritaarinen, jäykkä, liioitellun tiukka. Edellyttää täydellistä alistumista ja "rautaista" kurinalaisuutta. Ennen hänen toimistoonsa tuloa alaiset joko ristivät itsensä tai juovat "kuplan" valerianaa yhdellä kulauksella. Jossain ikkunoiden alla ambulanssi päivystää jatkuvasti. "Despot" ei pääsääntöisesti ole ujo ilmaisuissa, ja jos hän on suuttunut, mitä tapahtuu 30 kertaa päivässä, tai huutaa kuin Jerikon trumpetti, tai likaisia ​​"valoja", mikä ajaa koko yrityksen henkilöstön umpikuja 1. kerroksesta N. kerrokseen. Tällainen pomo kommentoi mielellään huonosti käyttäytyviä alaisia ​​suuressa kokouksessa sarkastisesti ja päästää irti pahantahtoisista huomautuksista. Despotin ylistyksen ansaitseminen on kuin saisi palkinnon itse Alfred Nobelin käsistä. Siitä huolimatta tämäntyyppinen päällikkö istuu tuolissaan pidempään kuin kaikki edeltäjänsä - jopa korkea-arvoiset virkamiehet eivät uskalla taistella hänen "söpöjä kepposiaan" vastaan ​​...

MITEN OLLA JA MITÄ TEHDÄ? Tämän tyyppinen pomo ei kategorisesti sovi "jalostetuille" intellektuelleille, joille pomon äänen korottaminen puolella ääniä vastaa kuolemantuomiota. Toisille on kaksi mahdollisuutta tehdä yhteistyötä "Despotin" kanssa - joko oppia suorittamaan tehtävänsä kunnolla ilman, että hän aiheuttaa väitteitä, tai oppia abstraktio: vastaanottaa toinen "doping" pomolta, astua nirvanaan toistaen henkisesti: "Om-m-m ... ", tai keskittymällä omien kenkien nauhoihin ja ajattelemalla omia, nyökkää ajoittain, he sanovat, kyllä, kyllä, ymmärrän ... 4-5 minuutin kuluttua pomo puhaltaa pois höyrystä eikä kenties edes nuhtele sinua.

TYYPPI II - PATRIARKA. Hän uskoo vakaasti, että hän tietää muita paremmin, mikä on yritykselle hyväksi ja odottaa alaisilta hyväksyntää ja hyväksyntää kaikille ideoilleen. Luo illuusion demokraattisesta hallinnosta kuuntelemalla työntekijöiden mielipiteitä, mutta toimii lähes aina omalla tavallaan. Hän pitää puhumisesta ja voi viettää tuntikausia "lataamalla" hänen toimistoonsa saapunutta virkailijaa, jonka täytyi vain "heiluttaa" papereita. "Patriarkka" ei yleensä anna alaisille syytä keskustella henkilökohtaisesta elämästään: hän työskentelee lujasti johtajan imagoa "ilman puutteita", ei tupakoi, ei käytä alkoholia väärin, eikä häntä yleensä nähdä missään halventavassa. Tylsyydestä huolimatta tällainen pomo nauttii yleensä kunnioitusta tiimissä, häntä arvostetaan pätevyydestään ja huolenpidostaan ​​alaisiaan kohtaan. Pääsääntöisesti hän on tietoinen työntekijöidensä ongelmista ja osallistuu niiden ratkaisemiseen.

MITEN OLLA JA MITÄ TEHDÄ? Tämä on monessa suhteessa "kätevin" pomo, johon on helppo ottaa yhteyttä. ”Patriarkka” rakastaa, kun häneltä tullaan kysymään neuvoja, vetoamaan hänen työkokemukseensa ja ammattitaitoonsa. 2-3 monta tuntia pomon monologien "kuuntelua" (älä vain yritä haukotella tai katso kelloasi!) Kiinnostunut ilme kasvoillasi - ja olet jo hänen lähipiirissään. Voit rohkeasti ilmaista ajatuksesi ja ilmaista loistavia ideoita, älä vain odota liikaa, että ne toteutuvat. "Patriarkka" on jo valmistellut 10 vastaehdotusta yhdelle ehdotuksellesi. Ja siksi on parasta sietää tottelevaisen opiskelijan roolia, joka on aina valmis keskustelemaan kaikesta pomon kanssa - aikamme globaaleista ongelmista rikkoutuneeseen autoon.

TYYPPI III - YKSINPAINI. Vain "erikoispalveluagentit" ja korkeammat pomot voivat tavata henkilökohtaisesti tämäntyyppisen johtajan. Slogan "Ei pasaran!" - "Yksittäisen painijan" uskontunnustus. Hänen toimistonsa on hänen linnoituksensa, ja sinne on mahdollista tunkeutua voittamalla paha, "koulutettu" sihteeri. Tällaisen pomon henkilökohtainen matkapuhelin määrää kaikki saapuvat puhelut, ja toimistopuhelimen läpi pääseminen on yhtä ongelmallista kuin ”vastakkainasettelun” asettaminen. Pomo vihaa sitä, että häntä häiritään pienistä asioista ja se loukkaa toimistonsa "asuintilaa". Pomo antaa ohjeita ja käskyjä kirjallisina käskyinä kutsumalla hänet "matolle" ja järjestämällä kollektiivisia tapaamisia vain hätätapauksissa.

MITEN OLLA JA MITÄ TEHDÄ? Helpoin tapa on toimia normaalisti ja olla "nykimättä" siitä, että pomo on tilapäisesti poissa. Jos todella tarvitset jotain esimieheltäsi, sinun tulee tietää, että sihteerin kautta välitetyt ja paperille laaditut selitykset tai pyynnöt toimivat tehokkaimmin. "Yksinäinen painija" ei missaa yhtäkään kirjallista vetoomusta ja todennäköisesti vastaa epistolaarisiin iloihisi ja paljon nopeammin kuin saavutat yleisön hänen kanssaan.

TYYPPI IV - RAUTA LADY. Margaret Thatcherin paikallinen vuoto ja Madeleine Albright - kaksi yhdessä. Tällainen pomo maksaa 10 miespomoa. "Iron Lady" on kylmä, itsevarma ja itsevarma. Hän hallitsee sujuvasti juonittelun ja juonittelun taiteen. Soittamalla toimistoonsa "yksi kerrallaan", hän yrittää saada mahdollisimman paljon tietoa kaikista alaisistaan. Taitavasti painostaa psyykettä rakentaen kokonaisen "tiedusteluverkoston" ja rohkaisemalla näin rumaa "kiilaamiseen". "Pomo hameessa" -keskusteluja ei hyväksytä tehottomaksi, aikaa vieväksi toiminnaksi. Kokouksissa hän voi katkaista puhujan kesken lauseen ja ottaa "päätöksenteon koko monimutkaisuuden" itseensä. Työntekijöiltä odotetaan selkeää virkatehtävien suorittamista ja ehdotonta alisteisuutta. Hän erosi niistä, jotka eivät perustelleet hänen toiveitaan ilman oikeudenkäyntiä tai tutkintaa.

MITEN OLLA JA MITÄ TEHDÄ? Tällaista pomoa kohtaan on vain yksi oikea lähestymistapa - ammattitaitosi ja kykysi vaatia itseäsi. Jos olet vakaasti vakuuttunut siitä, että sinäkään et ole "paskiainen". Puhu hänelle aina rohkeasti ja vastusta avoimesti, jos hän on väärässä. Mutta jos alainen kokee "yleistä kauhua" pomonsa edessä, kalpenee, punastuu ja änkyttää, "Iron Lady" yrittää "lopettaa" tällaisen työntekijän heti ensimmäisen tilaisuuden tullen nuhtelemalla häntä ankarasti tai pyytämällä häneltä omasta vapaasta tahdostaan."

TYYPPI V - BIG SISTER."Female Leadership Style" on hänestä. Tällainen pomo rakastaa keskusteluja ja ryhmätyötä, kokoaa ympärilleen "mahtavan joukon" samanhenkisiä ihmisiä. Odottaa alaisten täydellistä omistautumista. Liiketapaamisista hän yrittää poimia mahdollisimman paljon hyödyllisiä ideoita ja ajatuksia ja synnyttää niitä vaistoihinsa luottaen. Hän on yleensä terävä kielellä ja voi helposti "vääntää" huonon työntekijän, joskus hän itsekin joutuu naislogiikan ohjaamana sotkuihin. Mutta "isosisko" on anteeksiantamaton ja nokkela. Joukkueessa häntä arvostavat sekä miehet että naiset, ja hän keskustelee helposti suosikkijalkapallojoukkueensa entisten urheiluepäonnistusten ja jälkimmäisen kanssa uudesta kosmetiikasta. Lojaalisuudestaan ​​huolimatta hän ei kuitenkaan anna anteeksi vakavia väärinkäytöksiä.

MITEN OLLA JA MITÄ TEHDÄ? Yleensä tällaisen pomon kanssa ei ole suuria ongelmia. Hän tasoittaa terävät kulmat itse taitavasti eikä ole konfliktin lähde. Mutta heti kun annat hänelle syyn epäillä ammattitaitoasi, työsi saa täydellisen hallinnan. Paras lähestymistapa "Big Sisteriin" ei ole mennä pois tieltäsi, silmän kallus, vaan suorittaa tehtäväsi vastuullisesti ja ajallaan.

TYYPPI VI - AMATEUR. Jos tällainen johtaja aikoi ottaa paikkansa yleisen kilpailun perusteella, hän olisi "lentävien" listan ensimmäisellä sijalla. Mutta "Amateurista" tuli pomo vain hyvien yhteyksien ja "korkean" holhouksen ansiosta. Siksi pomon heikkoudet ja hänen epäpätevät päätöksensä tulevat välittömästi julkisiksi. Hallituksen ohjat hankittuaan "Amatööri" yrittää kaikin voimin piilottaa kuka hän on ja ympäröi itsensä "vakavuuden" ja tehokkuuden auralla. Rinnakkain pomon kanssa alkavat kuitenkin toimia nopeasti varjojohtajat, joiden ympärille muodostuu "vallankumouksellisten" ympyrä, joka on valmis kaatamaan "amatöörin". Tämä pomo ei kuitenkaan ole "tuskin syntynyt" eikä missaa tilaisuutta nousta alaistensa silmissä osaavampien työntekijöiden kustannuksella. Lisäksi "Amateur" poistaa voimansa voimalla hiljaa kapinalliset ja kokoaa henkilöstöä uudelleen.

MITEN OLLA JA MITÄ TEHDÄ? Yhteistyö "Amatöörin" kanssa ei ole heikkohermoisten työtä. Tänään hän kehuu sinua, ja huomenna hän hylkää sinut, jos hän katsoo, että taustasi perusteella hän näyttää täydelliseltä idiootilta. Tämä pomo on arvaamaton ja siksi vaarallinen. Mutta jos onnistut todistamaan joukkueelle, että tulet selviytymään pomon tehtävistä paljon paremmin kuin hän, on mahdollisuus tehdä uraloikka ja "syrjäyttää" epäpätevä pomo, joka voi tuhota jopa kannattavimman ja hyvin. - toimiva yritys.

P.S. Yllä lueteltujen päätyyppien lisäksi Punaisessa kirjassa on toinen harvinainen alalaji - ihanteellinen pomo, joka ei ole vielä tavannut ketään elävistä alaisista.

Ihmisten johtamisen taito. Jokaisen on miellyttävä työskennellä pakollisten kollegoiden, tunnollisten alaisten, objektiivisten johtajien kanssa. Mutta eivät kaikki eivätkä aina ole...

Joukkueen johtamistyyli - tämä on olennainen ominaisuus yksilöllisille ominaisuuksille ja henkilön johtamiskyvylle sekä hänen useimmin käyttämilleen johtamistoiminnan menetelmille ja keinoille, jotka kuvaavat järjestelmällisesti hänen kykyjään ja piirteitään ratkaista johtamisongelmia.

Tyylillä - tämä johtajan persoonallisuuden erittäin tilava ominaisuus - edut ja haitat, sen vahvuudet ja heikkoudet näkyvät.

Ryhmäjohtamisen teoriaa ja käytäntöä käsittelevästä kirjallisuudesta löytyy hyvin laaja valikoima modernin johtajan tyylejä: autoritaarinen, kollegiaalinen, suunniteltu, hätä, liberaali, säätelevä, perestroika, konservatiivinen, diplomaattinen, dokumentaarinen, johtajuus, hallinnollinen.

Pääominaisuus tehokas johtaminen - joustavuus. Tilanteen erityispiirteistä riippuen johtajan tulee taitavasti hyödyntää tietyn johtamistyylin edut ja neutraloida sen heikkoudet.

Tietoja nykyaikaisesta(dialektinen) tyyli tiimin johtamisesta kertovat seuraavat johtamistaidot, jotka kuvaavat hänen kykyään ajatella dialektisesti ja luovasti: 1. Ajattele laajasti, laajasti, systemaattisesti ja kokonaisvaltaisesti, samalla näkemällä organisaationsa kehittymisen pitkällä tähtäimellä, hetkellisiä asioita unohtamatta ja tehtäviä. 2. Ole demokraattinen ja kollegiaalinen, kannustaa alaistensi luovaa aloitteellisuutta, mutta samalla autoritaarinen demagogien ja loifereiden kanssa. 3. Olla valmis riskeihin, mikä perustuu esiin nousevan ongelman tasapainoiseen analyysiin, kyetä luottamaan intuitioon ja käytännön kokemukseen, mutta myös kypsään tieteellisesti perusteltuun laskelmaan. 4. Olla ystävällinen ja herkkä, mutta ei kiltti, laajamittainen ihmisten sosiaalisten tarpeiden suhteen, mutta samalla vaativa työn laadun ja työkurin suhteen tiimissä. 5. Ratkaise uusia ongelmia, luota tieteelliseen lähestymistapaan, parhaisiin käytäntöihin, tunne ja tutki menestyksen syiden lisäksi huolellisesti tappioiden syitä. 6. soveltaa taitavasti ja pätevästi seuraavia johtamisperiaatteita päivittäisessä toiminnassaan:

Hallintoperiaatteet. Ohjeen periaate. On parempi hallita sääntöjen ja ohjeiden avulla kuin käskyjen ja tilausten avulla. läheisyysperiaate. Ongelmat tulee ratkaista mahdollisimman lähellä sitä tasoa, jolla ne ilmenivät. Tehokkuuden periaate. Johtajan on reagoitava nopeasti tapahtumiin, jotta alaiset tuntevat jatkuvasti, kuinka johtaja arvioi heidän toimintaansa Koulutuksen periaate. Johtajan on jatkuvasti koulutettava alaisiaan - sanoilla ja teoilla. Delegoinnin periaate. Valtuutuksen delegointi on tuottavaa vain, kun esimiesvastuu jää johtajalle. Kärsivällisyyden periaate. Suhteissa alaistensa kanssa johtajan on osoitettava ääretöntä kärsivällisyyttä. Vastuullisuuden periaate. Työntekijän tulee olla vastuussa vain siitä, mihin hän voi vaikuttaa.

Esimiehen kannalta tärkein työkalu on tiukasti peräkkäinen toimintaketju, jonka jokainen linkki edustaa monimutkaista johtamistoimintoa - toimintaa. Tämä ketju koostuu seuraavista linkeistä: 1. Mikrotilanteen diagnoosi ja arviointi; 2. Suunnittelu (pitkän aikavälin, lyhyen aikavälin ja toiminnallinen); 3. Nykyisen mikrotilanteen orientaatio ja diagnoosi; 4. Kehittäminen ja päätöksenteko; 5. Toimintaohjelman rakentaminen; 6. Täytäntöönpanoa koskevien päätösten siirtämisen järjestäminen; 7. Nykyisten ja lopullisten tulosten valvonta, arviointi ja korjaus.

Johtamisprosessin keskeiset mekanismit: suunnittelu - tavoitteiden asettaminen ja päätöksenteko muodostavat oleellisesti mallin tuloksesta ja taitetun toimintaohjelman.

Päätöksenteko tarkoittaa ennen kaikkea ongelmatilanteen ratkaisemista, joka on tämän johtamispsykologian keskeisen mekanismin lähtökohtana.

Ongelmatilanne edellyttää tai sisältää seuraavat komponentit: kognitiivinen tarve, ja siinä mielessä ongelmatilanne on aiheen tila; älylliset mahdollisuudet; tuntematon tieto tai ongelma-tehtävä.

Näiden kolmen komponentin yhdistelmä erottaa ongelmatilanteen muista kognitiivisten tilanteiden muunnelmista. Tällaisista tilanteista on kolme muunnelmaa: 1) kun henkilö tietää tietävänsä; tässä tapauksessa ei ole ongelmia, ei ole tarvetta ajatella; 2) kun hän ei tiedä, ettei hän tiedä; tässä tapauksessa voimme puhua tulevaisuuden tieteellisistä ongelmista, joita ihminen ei vielä ole kohdannut; 3) kun hän tietää, ettei hän tiedä; tässä tapauksessa hän on tekemisissä aidosti ongelmallisen tilanteen kanssa. Yksi sen piirteistä on, että ihminen voi varauksiinsa luottaen eristää tehtävän tai ongelman ja löytää siihen ratkaisun. Päätöksen tekeminen johtamisessa tarkoittaa myös tavoitteen muotoilua, nyt tämän tehtävän asettamista toteutuskohteeksi, yleisen suunnan antamista ja korjaukselle avoimen toimintaohjelman hahmottamista.

Tehdä päätöksiä joissakin tapauksissa se saa erityispiirteitä ongelmatilanteen tyypistä ja johtamistoiminnan ehdoista riippuen. Ongelmatilanteita on kolmenlaisia:

1. Deterministinen. Nämä ovat tilanteita, joissa tapahtumia ja ilmiöitä yhdistää lineaarinen syy-yhteys (yksinkertaisin esimerkki: jos aurinko laskee, on pian pimeää).

2. Todennäköisyys. Nämä ovat tilanteita, joissa yhden tai toisen tapahtuman toteutuminen, ominaisuuden ilmentyminen voidaan toteuttaa jollakin todennäköisyydellä (esimerkiksi: putoava kolikko tai kuutio numeroineen).

3. Strateginen. Nämä ovat tilanteita, joissa jokin ilmiö voi tai pitäisi tapahtua kaukaisessa tulevaisuudessa (esimerkiksi vuosisuunnitelman toteutuminen, tutkintotodistuksen saaminen, väitöskirjan puolustaminen jne.).

Tosielämässä kaikki tämäntyyppiset tilanteet voivat kietoutua ajan ja tapahtumien akseliin ja määrittää johtamisinformaation liikkeen eri sykleissä ja vaiheissa.

Johdon päätökset voivat vaihdella monella tapaa. Niiden perusteella kootaan vaihtoehtoja ratkaisujen luokitteluun. Kokoamme yhden niistä seuraavien ominaisuuksien mukaan: 1) kohteen peittoasteen ja monimutkaisuuden mukaan; 2) sen ajan mukaan, jonka aikana tehty päätös on voimassa. Tässä suhteessa ratkaisut voivat olla lyhytaikaisia ​​tai operatiivisia ja pitkäaikaisia. Voidaan sanoa, että asetettujen tavoitteiden piirteet määräävät johtamisen taktiset ja strategiset suuntaviivat; 3) päätöksen merkityksen, paikan ja roolin mukaan yhteiskunnan elämässä. Jotkut päätökset vaikuttavat koko yhteiskunnan perusongelmiin (esimerkiksi: vallan siirto itsehallintoelimille), toiset alueiden tai jakojen minkä tahansa elämänalueen tiettyihin näkökohtiin; 4) päätösten määrän ja suunnan osalta. Jotkut muodostavat yleisen tavoitteen, toiset voivat olla tarkempia ja yksityiskohtaisempia; 5) toteutuksen ohjattavuusasteen mukaan. Tässä ulottuvuudessa päätökset voivat vaihdella tiukasti sitovista neuvoihin ja toiveisiin.

Jokaisen johdon päätöksen kehittämis-, hyväksymis- ja täytäntöönpanovaiheessa on täytettävä joitakin tärkeitä vaatimuksia, jotka johtajien on otettava huomioon. Nostetaan esiin tärkeimmät. Ensinnäkin johdon päätöksen on oltava objektiivinen ja tieteellisesti perusteltu. Tässä yhteydessä muistetaan tilanteiden tietomallin muodostumisen vakavuus, jonka tasolla ajatuksen liike alkaa totella sen käsittelyn puhtaasti älyllisiä toimia. On erittäin tärkeää säilyttää erottamaton yhteys todelliseen asioiden tilaan, jonka pitäisi näkyä tietomallissa. Kuten jo todettiin, toinen johtamispäätösten kriteeri on usein niiden täydellisyys. Se määrittää, kuinka paljon kaikki tilanteen päätekijät katetaan, analysoidaan ja otetaan huomioon päätöksenteossa. Täydellisen analyysin puuttuessa tilanteen kulkuun ja kehitykseen voivat yllättäen vaikuttaa ne tekijät, joita ei ennakoitu toiminnallisten ajatteluyksiköiden puitteissa yleistä mallia muodostettaessa ja sitä seuranneissa johtamisvaiheissa. Tässä yhteydessä voimme sanoa, että johtamisessa ei ole pikkujuttuja. Mutta tällaisen tuomion suhteellisuus piilee siinä, että on sallittua olla ottamatta huomioon samoja tekijöitä yhdellä päätöstasolla, eikä sitä voida jättää huomiotta toisessa analyysin vaiheessa. Tärkeä edellytys päätöksenteolle on sen oikea-aikaisuus. Myöhästyneen päätöksen viivästyminen, sekä tavoitteen asettaminen että tuloksen alkuperäisen mallin korjaaminen, menettää johtamisen tehokkuuden ja voi johtaa "bumerangiefektiin", joka osuu päätöksen tehneeseen kohteeseen.

Esimiestyön kulttuuri muodostaa kaksi muutakin tärkeää vaatimusta vallan subjektille. Näitä ovat kohdentaminen (kenelle päätös lähetetään) ja määräajat. Epämääräiset ja käsittelemättömät päätökset sekä vertikaalisten suhteiden järjestelmän yleiset ohjeet eivät todennäköisesti edistä hedelmällistä toimintaa. Dialogikulttuuri kieltää monologin pseudokulttuurin johtamissuhteissa ja edellyttää näiden vaatimusten pakollista noudattamista.

Päätöksenteko on monivaiheinen prosessi. Nimetään tämän prosessin päävaiheet tai vaiheet: 1) ratkaisun tavoitteen asettaminen; 2) päätöksentekoperusteiden vahvistaminen; 3) kriteerien erottelu; 4) vaihtoehtojen kehittäminen; 5) vaihtoehtojen vertailu; 6) riskien tunnistaminen; 7) riskinarviointi; 8) päätöksenteko.

Katsotaanpa heidän lyhyttä kuvaustaan.

Näin ollen ensimmäisen askeleen määrää sen läheinen yhteys tilanteeseen ja aikaisempiin päätöksiin. Se herättää kysymyksen tehtävästä valinnasta ja asettaa suunnan vaihtoehtojen etsimiselle. Samalla itse tavoitteen asettaminen ensimmäisenä askeleena päätöksentekoprosessissa, määrittelemällä hakualueen, sulkee pois mahdolliset sen ulkopuolella olevat vaihtoehdot.

Ryhmäpäätöstilanteessa kaikki ihmiset voivat pystyä muotoilemaan näiden tekijöiden yhdistelmän. On tärkeää, että jokainen johtaja ymmärtää liitteenä olevan ratkaisun tilanteet ja vaatimukset paitsi hänen toiminnallisen asemansa tasossa olevien vaatimusten kannalta, vaan myös laajemmin - kokonaistuloksen kannalta. Kolmas vaihe on valittujen ja muotoiltujen kriteerien jakaminen "koviin" ja "pehmeisiin" eli pakollisiin ja toivottaviin.

Erilaisten kriteerien näkökulmasta kehitetään ratkaisuja tai vaihtoehtoja. Tämä prosessi on päätöksenteon neljäs vaihe tai vaihe. Viides vaihe on verrata näitä vakiintuneita vaihtoehtoja.

Luonnollisesti analyysi ja vertailu suoritetaan koottujen kriteerien perusteella.

Vaihtoehtojen analysoinnissa on kuitenkin tärkeää määrittää ja ennustaa riskin aste. Riskin määrittäminen on päätöksenteon kuudes vaihe. Tämä menettely perustuu kahteen päälähteeseen. Ensimmäinen johtuu siitä, että päätökset tehdään pääsääntöisesti aikapaineen alla. Toinen lähde on se, että vaihtoehtojen analysoinnissa ei aina voida ottaa huomioon uutta tietoa, joka on jatkuvasti täynnä todellista tilannetta.

Riskinarviointi eli negatiivisten ja ei-toivottujen seurausten ennustaminen on päätöksentekoprosessin seitsemäs vaihe. Jokainen idea on rakentava siinä määrin kuin se on ennakoitavissa. Tiettyjen seurausten arvioinnin todennäköisyys päätösvaihtoehtojen analysoinnissa, vertailussa ja valinnassa on tärkeä osa johtamisajattelun kulttuuria. Kokenut johtaja jakaa älylliset voimansa oikein kahdeksanteen vaiheeseen - kehitys- ja päätöksentekoprosessiin. Hän ei välttele riskiä, ​​vaan laskee tapahtumien todennäköisyyden kulkua ja löytää tietoon perustuvan päätöksen näiden keskeisten ohjausmekanismien viimeisessä vaiheessa.

Psykologien tekemä tutkimus on paljastanut, että johtajien käyttäytyminen tilanteissa, joissa lopputulos on erilainen, paljastaa monenlaisia ​​yksilöllisiä eroja. Viisi tyypillisintä käyttäytymistyyppiä mainitaan. Ensimmäinen aiheryhmistä osoitti suhteellisen alhainen ajattelun joustavuus, kiinnittymistä tuttuihin tietoihin. Toinen ryhmä esitti taipumus tehdä päätös ja rakentaa käyttäytymistä odotetun tapahtumien kulun mukaisesti, vastoin niiden todellista kehitystä. Kolmas ryhmä päinvastoin luopui suhteellisen nopeasti alkuperäisistä aikeistaan, koska heidän dissonanssinsa todellisten tapahtumien dynamiikkaan nähden, ja yrittivät muuttaa päätöksiään riittävästi. Neljäs ryhmä löysi "tuuliviiri"-efektin. Hän muutti usein mielensä jäykässä riippuvuudessa tilanteen ja tiedonkulun satunnaisista muutoksista. Viides ryhmä päinvastoin noudatti tiukasti hyväksyttyä käyttäytymisohjelmaa ja sulki pois kaikki korjaukset uusien tietojen perusteella.

Esimiehen käyttäytymistyyli paljastaa myös psykologisen tekstuurin organisoitaessa päätöksen siirtämistä täytäntöönpanoon. Päätöksen laatiminen ja hyväksyminen ei voi sulkea pois virheitä. Jokaisen johtajan tulee kehittää sosiaalista reflektiota ja pitää sellainen "minä-käsitteen" toimiva osa "peiliminä" avoimena. Hän varmistaa yksilön avoimuuden ja antaa sinun nähdä, kuinka alaiset reagoivat tehtyihin päätöksiin, jotta et unohda johtamispäätösten taloudellisia ja organisatorisia seurauksia.

Tehtyjen päätösten tehokkuus määräytyy kahdella tavalla. Toisaalta, kuinka riittäviä ne ovat objektiiviseen asioiden tilaan ja tilanteen dynamiikkaan. Toisaalta tehokkuuden määrää se, miten toimeenpanon kohteet reagoivat päätöksiin.

Sosiaali-psykologinen ilmasto. Sisäisiä ilmastoa muodostavia tekijöitä ovat mm.

1. Johtamistyyli, joka vaikuttaa suoraan mielialaan, ihmisten käyttäytymiseen, heidän suhteisiinsa. Tyytyväisyys tyyliin ja sen motivaatiovaikutukset muokkaavat asenteita työhön.

Vakiintunut työprosessi. Työntekijöiden tyytymättömyys yrityksen organisointiin vaikuttaa kielteisesti sosiopsykologiseen ilmapiiriin.

Työntekijöiden henkilökohtaiset ominaisuudet. Niiden kautta kaikki konfliktit taittuu, suvaitsemattomia toisten mielipiteitä kohtaan, korkealla itsetunnolla, Yritys (ryhmä)kulttuuri, joka ryhmätietoisuuden tekijänä vahvistaa tietyt ihmissuhteet tiimissä yhteisenä arvona. Vahvalla ryhmäitsetajunnalla yhteistä arvoa loukkaavat henkilöt tuomitaan, mikä turvaa sosiopsykologisen ilmapiirin loukkauksilta.

Psykologinen yhteensopivuus ja työkyky ihmiset työryhmissä, mikä tarkoittaa ihmisten kykyä olla vuorovaikutuksessa sosiaalisten ja psykofysiologisten ominaisuuksiensa yhteydessä. Psykologinen yhteensopivuus määräytyy henkilökohtaisten ominaisuuksien yhdistelmästä, ja työkyky riippuu ensisijaisesti työtyylistä. Vuorovaikutusvaikeudet synnyttävät stressiä, joka vaikuttaa yksilön ja koko ryhmän yleiseen mielialaan.

Mies-nainen suhde tiimissä vaikuttaa joskus myös ilmastoon. Psykologit suosittelevat mahdollisuuksien mukaan sukupuolen mukaan sekoitettuja ryhmiä. Naisten joukkueet ovat herkempiä sosiopsykologisen ilmaston vaihteluille kuin miesten.

Perusjoukkueen koko. Psykologit pitävät optimaalisina keskimääräisiä 10-20 hengen ryhmiä. Suuret perusryhmät (yli 25 henkilöä) hajoavat yleensä erillisiin ryhmiin, pienemmissä on vaikea löytää psyykkisesti yhteensopivia henkilöitä rajoitetun valinnan vuoksi. Käytäntö ja tutkimukset vahvistavat, että optimaalisen kokoiset tiimit luovat suotuisimmat olosuhteet terveen mikroilmaston luomiselle, koska ihmiset ovat jatkuvassa liiketoiminnassa ja ystävällisessä kommunikaatiossa, mikä edistää yhteenkuuluvuutta. Tätä ehtoa on vaikea täyttää, koska työryhmän koon määrää työn määrä, luonne ja laajuus.

7. Joukkueen ikärakenne. Kokemus on osoittanut, että joukkueen vakauden lisäämiseksi se on toivottavaa täydentää eri-ikäisten työntekijöiden kanssa. Tutkimukset ovat osoittaneet, että vakaammat tiimit ovat sellaisia, joissa 40 % työntekijöistä, joilla on kokemusta ja työkokemusta, ja 60 % nuorista työntekijöistä työskentelee yhdessä. Samanikäisistä ihmisistä koostuva tiimi pyrkii sulkeutumaan ikänsä etujen mukaisesti. Yhdistelmä tuotantoryhmässä ihmisiä, joilla on erilainen kokemus, ammattitaidot, antaa yleensä positiivisen tuloksen, "avaa" tämän työntekijöiden keskittymisen itselleen ja toiminnalleen. Nuoremmat kohtelevat vanhimpia kunnioittavasti ja vanhemmat auttavat nuorempia, välittävät kokemuksiaan. Tällainen asenne ei kuitenkaan kehity itsestään - johtajan on muodostettava tällainen suhteiden tyyli hänelle uskotussa joukkueessa.

8. Yksi merkittävistä tekijöistä on työryhmän jäsenten fyysinen etäisyys. Lähellä työskentelevä koetaan useammin parhaaksi ystäväksi kuin kauempana työskentelevä.

Myös sosiopsykologisen ilmapiirin muodostumiseen vaikuttavat kansallinen kokoonpano, uskonnolliset, rodulliset ja muut olosuhteet.

Siperian liittovaltion yliopisto

Liittovaltion koulutuslaitos

korkeampi ammatillinen koulutus

Pedagogiikan, psykologian ja sosiologian instituutti

Tietotekniikan koulutuksen laitos

Erilaisten johtamistyylien edut ja haitat. Psykologiset johtajien tyypit.

Täydentäjä: Shelkunova Tatiana

1. vuosi perustutkintoa

"Koulutusjohtamisen" suuntaan

Krasnojarsk 2010

1. Johdanto …………………………………………………………………….3

2. Erilaisten johtamistyylien edut ja haitat……………..5

3. Johtajien psykologiset tyypit ………………………………………..24

4. Tehokas johtaja: psykologinen muotokuva ………………….29

5. Johtopäätös ………………………………………………………………..38

6. Bibliografia ………………………………………………………43

Johdanto

Yrityksen, organisaation, laitoksen, sen divisioonan, työntekijäryhmän johtaminen on ennen kaikkea työtä ihmisten kanssa, jokaisen ihmisen kanssa erikseen. Siksi menestyäksesi sinun on opittava saamaan kaikki, joiden kanssa joudut työskentelemään, ensinnäkin ihastuttamaan sinut järjestelyllä, toiseksi vakuuttumaan siitä, että olet oikeassa, ja kolmanneksi tekemään kaikkensa menestyksen eteen. yhteinen syy.

Nykyään kokenut johtaja viettää suurimman osan työpäivästä ei taloudellisten, teknisten tai organisatoristen ongelmien ratkaisemiseen, vaan psykologisten ongelmien ratkaisemiseen, joita syntyy kommunikoitaessa alaistensa, kollegoiden ja esimiesten kanssa.

Joten Venäjän hallituksen hyväksymässä erikoisalan "Taloustiede" valtion korkeamman ammatillisen koulutuksen standardissa todetaan, että taloustieteilijän on ymmärrettävä ihmisen psyyken luonne, tunnettava henkiset perustoiminnot, ymmärrettävä tahdon merkitys. , tunteita, tarpeita ja motiiveja sekä tiedostamattomia mekanismeja ihmisen käyttäytymisessä, kyetä antamaan psykologisen kuvauksen yksilöstä, hänen luonteestaan, kyvyistään, tulkinnan omasta mielentilastaan, hallitsemaan yksinkertaisimmat itsesäätelymenetelmät, ja myös toteuttaa sosiaalista ja henkistä sääntelyä työyhteisöissä.

Johtaja on henkilö, joka ohjaa ja koordinoi esiintyjien toimintaa ilman epäonnistumista hänen on toteltava häntä ja täytettävä kaikki hänen vaatimuksensa vahvistettujen valtuuksien rajoissa. Esimies voi itse ottaa toimeenpanijan tehtäviä vain ymmärtääkseen työn erityispiirteet.

Johtajan toiminnan ydin on siis organisointityö. Tämä on erityislaatuista luovaa toimintaa, ja aseman kasvaessa luovuuden vaatimukset kasvavat.

Johtaja ei kuitenkaan vain järjestä, vaan myös ohjaa työntekijöiden työtä; edistää heidän kehitystään ja tarvittaessa vaikuttaa käyttäytymiseen, myös virka-ajan ulkopuolella. Siksi hänen on oltava riittävän hyvin valmistautunut paitsi ammatillisesti myös pedagogisesti.

J. Aderin mukaan johtajat suorittavat kahdeksan käytännön tehtävää: tehtävien asettaminen, suunnittelu, valmennus, seuranta, arviointi, motivointi, organisointi ja henkilökohtaisen esimerkin näyttäminen. Tehokkaan työn varmistamiseksi johtajan tulee koordinoida yksilöiden, ryhmien edut ja johtamistehtävien ratkaisu mahdollisimman laajasti, jotta ne eivät ole ristiriidassa keskenään, muuten hän ei selviä tehtävistään.

Tämä essee käsittelee asioita, jotka mielestämme ovat tärkeimpiä johtajan persoonallisuuden tutkimuksessa.

1. Erilaisten johtamistyylien edut ja haitat.

Alaistensa johtajan johtamistyyli määrää suurelta osin organisaation menestyksen, yrityksen kehityksen dynamiikan. Johtamistyylistä riippuu työntekijöiden motivaatio, asenne työhön, ihmissuhteisiin ja paljon muuta.

Jokainen johtamisprosessin johtaja suorittaa tehtävänsä omalla tyylillään. Johtamistyyli ilmaistaan ​​menetelmissä, joilla johtaja rohkaisee tiimiä ottamaan aloitteellisuutta ja luovaa lähestymistapaa hänelle annettujen tehtävien suorittamiseen, kuinka hän hallitsee alaistensa toiminnan tuloksia. Hyväksytty johtamistyyli voi toimia ominaisuutena johtajan toiminnan laadulle, hänen kyvylleen varmistaa tehokkaat johtamistoiminnot sekä luoda tiimiin erityisen ilmapiirin, joka edistää suotuisten suhteiden ja käyttäytymisen kehittymistä. Se, missä määrin johtaja delegoi valtaansa, hänen käyttämänsä valtuuksien tyypit ja hänen huolensa ennen kaikkea ihmissuhteista tai ennen kaikkea tehtävän suorittamisesta heijastavat tämän johtajan johtamistyyliä.

Sana "tyyli" on kreikkalaista alkuperää. Aluksi se tarkoitti sauvaa vahataululle kirjoittamiseen, ja myöhemmin sitä käytettiin "käsinkirjoituksen" merkityksessä. Tästä voimme olettaa, että johtamistyyli on eräänlainen "käsikirjoitus" esimiehen toiminnassa.

Johtamistyyli on tyypillinen johtajan käyttäytymistyyppi suhteessa alaisiin tavoitteen saavuttamisprosessissa. Yksi johtamistoimintojen komponenteista on johtaminen (johtaminen).

Johtamistyyli - yksilölle tyypilliset ominaisuudet vakaalle menetelmäjärjestelmälle, menetelmälle, tekniikalle, jolla johtajaan voidaan vaikuttaa tiimissä organisatoristen tehtävien ja johtamistehtävien suorittamiseksi. Tämä on johtajan tavanomaista käyttäytymistä alaisia ​​kohtaan vaikuttaakseen heihin ja rohkaistakseen heitä saavuttamaan organisaation tavoitteet.

Tyyli on vakaa, mikä näkyy erilaisten johtamistekniikoiden usein käytössä. Mutta tämä vakaus on suhteellista, koska tyylille on yleensä ominaista dynaamisuus. Oikein kehitetty ja nykytilanteeseen sopiva johtamistyyli pystyy voittamaan ylitsepääsemättömältä vaikuttavat esteet. Ja hän johtaa järjestelmän odottamattoman korkeisiin lopputuloksiin. Johtamistyyli määräytyy suurelta osin johtajan yksilöllisistä ominaisuuksista. Mutta kaikesta merkityksestään huolimatta persoonallisuuden piirteet eivät sulje pois muita johtamistyylin muodostavia komponentteja. Nämä komponentit muodostavat tyylin subjektiivisen elementin, mutta tyylillä on aina yhteinen objektiivinen perusta.

Objektiivisesti riippumatta siitä, minkä tyylin johtaja valitsee, hänen valintansa määrää tietoinen tavoite, joka luonnehtii hänen toimintatapaansa ja -tapaa. Lisäksi tyylillä on muita objektiivisia komponentteja. Näitä ovat: hallinnon säännöllisyys; tietyn toiminnan laajuuden erityispiirteet; yhtenäiset vaatimukset johtajille; esittäjien sosiopsykologiset ominaisuudet (ikä, sukupuoli, pätevyys, ammatti, kiinnostuksen kohteet ja tarpeet jne.); johtamishierarkian taso; ylempien johtajien käyttämät johtamismenetelmät ja -tekniikat. Nämä objektiiviset tyylikomponentit osoittavat yhdistelmän johtajan toiminnassa, tuotantotoiminnon ja ryhmän suhteiden säätelytoiminnon, siinä kehittyneiden perinteiden ja viestintämenetelmien luonteen ja siten työtyylin.

Psykologit ovat tutkineet johtamistyyliä yli puoli vuosisataa. Tutkijoilla on tähän mennessä kertynyt paljon materiaalia tästä ongelmasta.

Jokainen johtamisprosessin johtaja suorittaa tehtävänsä omalla tyylillään. Johtamistyyli ilmaistaan ​​menetelmissä, joilla johtaja rohkaisee tiimiä ottamaan aloitteellisuutta ja luovaa lähestymistapaa hänelle annettujen tehtävien suorittamiseen, kuinka hän hallitsee alaistensa toiminnan tuloksia. Hyväksytty johtamistyyli voi toimia ominaisuutena johtajan toiminnan laadulle, hänen kyvylleen varmistaa tehokkaat johtamistoiminnot sekä luoda tiimiin erityisen ilmapiirin, joka edistää suotuisten suhteiden ja käyttäytymisen kehittymistä.

Kaikella johtamistoiminnalla on subjektiivinen perusta. Päämies miettii ennen minkään päätöksen tekemistä ensin henkisesti kaikki mahdolliset tavat vaikuttaa alaistensa ja valitsee tilanteesta riippuen mielestään tarkoituksenmukaisimman. Ja huolimatta siitä, että johtajan tehtävät on määrätty työnkuvassa, työtyylillä on jälki johtajan ainutlaatuisesta persoonasta. Johtajan tyylissä ilmenevät hänen henkilökohtaiset ominaisuudet, jotka vaihtelevat jonkin verran joukkueen ominaisuuksien ja tarpeiden mukaan. Tyyliin vaikuttavat voimakkaasti johtajan äly ja kulttuuri, ammatillisen ja poliittisen koulutuksen taso, luonteenpiirteet ja luonne, esimiehen moraaliset arvot, kyky olla tarkkaavainen alaisilleen, kyky johtaa tiimiä, luoda innostunut ilmapiiri työhön, suvaitsemattomuuteen puutteisiin ja välinpitämättömyyteen.

Näin ollen johtamistyylissä toisaalta erotetaan sen yleinen objektiivinen perusta ja toisaalta tälle johtajalle luontaiset menetelmät ja tekniikat johtamistoimintojen toteuttamiseksi. Tyylin objektiivisen komponentin määrää johtamistoiminnan sosiaaliset ja taloudelliset vaatimukset. Subjektiivisille komponenteille on ominaista johtajan persoonallisuuden piirteet. Mutta jos tyyli ei pysty selkeästi erottamaan objektiivista perustaansa, niin mitkään johtajan erinomaiset ominaisuudet eivät pysty takaamaan organisaation menestystä.

Tärkeimmät johtamistyyliä kuvaavat tekijät voidaan tunnistaa:

Esimiehille asetetut vaatimukset heidän pätevyytensä, tehokkuutensa, vastuunsa, henkilökohtaisten ominaisuuksiensa, moraalin, luonteen, luonteen jne. suhteen;

Järjestelmän erityispiirteitä ovat sen tavoitteet ja tavoitteet, johtamisrakenteet ja johtamistekniikka, johtamistoiminnot;

Työympäristö on tuotannon teknologinen taso, työn organisoinnin muoto, aineellisten resurssien saatavuus jne.

Työtyyli ei määritä vain johtajan toimintaa, vaan se vaikuttaa suoraan kaikkiin järjestelmän toimintoihin ja suoraan alaisiin.

Siten jokainen organisaatio on ainutlaatuinen yhdistelmä yksilöitä, tavoitteita ja tavoitteita. Jokainen johtaja on ainutlaatuinen henkilö, jolla on useita kykyjä. Jokainen johtaja on sellaisen johtamistyylin luoja, jota hän käytännössä soveltaa. Mutta samalla hän ottaa huomioon erilaisia ​​objektiivisia ja subjektiivisia ehtoja ja olosuhteita riippuen siitä, mikä tyyli saa tietyn sisällön. Tyyli on sosiaalinen ilmiö, sillä se heijastaa johtajan maailmankatsomusta ja uskomuksia sekä määrää suurelta osin koko järjestelmän tulokset.

Kaikki johtamistyylit voidaan jakaa "yksiulotteiseen" ja "moniulotteiseen". Katsotaanpa jokaista ryhmää alla.

Yksiulotteiset johtamistyylit

"Yksiulotteisia" tyylejä ovat:

Demokraattinen johtamistyyli

Liberaali johtamistyyli

Yleensä lueteltujen johtamistyylien puitteissa seuraavat vuorovaikutusvaihtoehdot johtajan ja alaistensa välillä ovat mahdollisia:

Johtaja tekee päätöksen ja antaa alaisille käskyn toteuttaa se;

Johtaja tekee päätöksen ja selittää sen alaisille;

Johtaja tekee päätökset yhteistyössä alaistensa kanssa;

Johtaja ehdottaa ratkaisua, jota voidaan muokata alaistensa kuulemisen jälkeen;

Johtaja esittelee ongelman, saa alaistensa neuvoja ja suosituksia, joiden perusteella hän tekee päätöksen;

Johtaja tekee päätökset yhdessä alaistensa kanssa;

Johtaja asettaa puitteet, joissa alaiset tekevät omat päätöksensä.

Arvioidakseen kunkin johtamistyylin tehokkuutta amerikkalainen tiedemies R. Likert ehdotti ns. liberaali-autoritaarisen kertoimen (LAC) laskemista johtajan käyttäytymisen liberaalien ja autoritaaristen elementtien summien suhteeksi, joka määräytyy sen perusteella. asiantuntemuksesta. Hänen mielestään nykyaikaisissa olosuhteissa tämän kertoimen optimaalinen arvo on 1,9. Toisin sanoen johtajien on nykyään käytettävä kaksi kertaa enemmän taivuttelua kuin pakottamista saadakseen tehokkaita tuloksia.

Lopuksi esitämme venäläisen tutkijan ehdottaman yhteenvetotaulukon "yksiulotteisten" johtamistyylien ominaisuuksista.

E. Starobinsky (katso taulukko 1).

On pidettävä mielessä, että kussakin yksittäistapauksessa autoritaaristen, demokraattisten ja liberaalien tyylien välillä vallitsee tietty tasapaino, ja yhden niistä elementtien osuuden kasvu johtaa muiden osien vähenemiseen.

Pöytä 1.

"Yksiulotteisten" johtamistyylien ominaisuudet

		Demokraattinen	Liberaali
Päätöksentekotapa	Ainoa alaisten kanssa	Perustuu ylhäältä saatuihin neuvotteluihin tai ryhmän mielipiteeseen	Ohjeiden perusteella
Tapa tuoda päätökset esiintyjälle	käske, käske, käske	Tarjous	pyyntö, kerjääminen
Vastuun jako	Täysin johtajan käsissä	Valtuuksien mukaisesti	Täysin esiintyjän käsissä
Asenne alaisten aloitteellisuutta kohtaan	sallittu	Kannustettu ja käytetty	Siirretty kokonaan alaisille
Rekrytointiperiaatteet	Päästä eroon vahvoista kilpailijoista	Kohdistaa liiketoiminnallisia, osaavia työntekijöitä ja auttaa heitä heidän urallaan
Suhtautuminen tietoon	Luulee tietävänsä kaiken	Jatkuvasti oppii ja vaatii samaa alaisilta	välinpitämätön
asenne viestintään	Negatiivinen, pidä etäisyyttä	Positiivinen, ottaa aktiivisesti yhteyttä	Ei osoita oma-aloitteisuutta
Asenne alaisiin	Tunnelma, epätasainen	Tasainen, ystävällinen, vaativa	Pehmeä, vaatimaton
Asenne kuriin	Jäykkä, muodollinen	Kohtuullinen	pehmeä, muodollinen
Suhtautuminen stimulaatioon	Rangaistus harvinaisella palkinnolla	Palkitse harvinaisella rangaistuksella	Ei selkeää suuntaa

Demokraattisella tyylillä on hyvät, onnistuneet ja huonot puolensa. Varmasti monet organisatoriset ongelmat voitaisiin ratkaista, jos ihmissuhteiden paraneminen ja työntekijöiden osallistuminen päätöksentekoon johtaisi aina parempaan tyytyväisyyteen ja parempaan tuottavuuteen. Valitettavasti näin ei tapahdu. Tutkijat ovat kohdanneet tilanteita, joissa työntekijät osallistuivat päätöksentekoon, mutta tyytyväisyysaste oli kuitenkin alhainen, sekä tilanteita, joissa tyytyväisyys oli korkea ja tuottavuus alhainen.

Erikoistutkimukset ovat osoittaneet, että vaikka autoritaarisen johtamistyylin olosuhteissa on mahdollista tehdä määrällisesti kaksi kertaa enemmän työtä kuin demokraattisessa, työn laatu, omaperäisyys, uutuus ja luovuuden elementtien läsnäolo vaikuttavat olla samaa suuruusluokkaa pienempi. Tästä voidaan päätellä, että autoritaarinen tyyli on parempi yksinkertaisten toimintojen hallinnassa, jotka keskittyvät määrällisiin tuloksiin, ja demokraattinen tyyli monimutkaisten asioiden hallintaan, joissa laatu on etusijalla.

Samassa paikassa missä me puhumme tarpeesta stimuloida esiintyjien luovaa lähestymistapaa asetettujen tehtävien ratkaisemiseen, liberaali johtamistyyli on edullisin. Sen ydin on siinä, että johtaja asettaa esiintyjille ongelman, luo heidän työlleen tarvittavat organisatoriset edellytykset, määrittelee sen säännöt, asettaa ratkaisun rajat ja itse häipyy taustalle. Hän jättää itselleen konsultin, välimiehen, asiantuntijan tehtävät arvioiden tuloksia.

Samalla palkitseminen ja rangaistus jäävät taka-alalle verrattuna sisäiseen tyytyväisyyteen, jonka alaiset saavat mahdollisuudesta toteuttaa potentiaaliaan ja luovia kykyjään. Alaiset säästyvät tunkeutuvalta ohjaukselta, tekevät "itsenäisesti" päätöksiä ja etsivät tapoja toteuttaa ne annettujen valtuuksien puitteissa epäilemättä, että johtaja on usein jo ajatellut kaiken läpi ja luonut tälle prosessille tarvittavat olosuhteet, mikä suurelta osin määrää ennalta lopullinen tulos. Tällainen työ tuottaa heille tyydytystä ja luo suotuisan moraalisen ja psykologisen ilmapiirin tiimiin.

Korostetaan kunkin johtamistyylin haitat.

Muodollisiin vaikuttamismenetelmiin suuntautuminen johtaa siihen, että alaistensa välillä jännitteet ja konfliktit lisääntyvät. Suurin haittapuoli on alaistensa kunnioittamisen puute. Autokraatti voi myös painostaa alaisiaan psykologisesti, mikä ilmenee uhkailuna. Strukturoitujen suhteiden puute johtaa siihen, että usein alaiset eivät tiedä päämäärää, joka on vain johtajan tiedossa, ja tällaisten johtajien toiminta on merkityksetöntä, jäljittelevää.

Demokratian haitat

Kollegiaalisuudesta huolimatta tärkeimmät päätökset tehdään korkeimmalla johdon tasolla, ja työntekijät toimivat neuvoa-antavana elimenä. Demokraattisiin menettelytapoihin perehtyminen saa johtajan vakuuttumaan siitä, että nämä menettelytavat itsessään takaavat tehtyjen päätösten oikeellisuuden ja tehokkuuden. Tällä johtamistyylillä päätöksenteon järjestys hallitsee aina käsiteltävän ongelman tehtävää ja sisältöä. Epätyypillisissä olosuhteissa tämä tyyli on tehoton ajan puutteen vuoksi.

Liberaalit haitat

Pääasiallinen vaikutusmekanismi on selviytyminen. Tällainen johtaja ei ota mitään vastuuta, ei vaikuta tehtävien jakamiseen alaistensa kesken antaen heille täydellisen riippumattomuuden päätöksenteossa ja niiden täytäntöönpanomuotojen määrittämisessä. Se erottuu toiminnan laajuuden puutteesta, aloitteellisuuden puutteesta ja jatkuvasta ylhäältä tulevien ohjeiden odotuksesta. Liberaali johtaja ei halua ottaa vastuuta päätöksistä ja seurauksista, kun ne ovat epäsuotuisia. He ovat varovaisia ​​liiketoiminnassa, päätöksissä. Heille on ominaista epävarmuus pätevyydestään, asemastaan, epäjohdonmukaisuudesta toiminnassa. Muut vaikuttavat heihin helposti, he taipuvat olosuhteisiin.

Moniulotteiset johtamistyylit

Nykyaikaisissa olosuhteissa yrityksen menestystä määrää paitsi johtajan ja alaisten välisen suhteen luonne ja heille tarjottava vapausaste, vaan myös monet muut olosuhteet. Tästä kuvastavat "moniulotteiset" johtamistyylit, jotka ovat joukko toisiaan täydentäviä, toisiinsa kietoutuvia lähestymistapoja, joista jokainen on riippumaton muista, joten niitä voidaan toteuttaa yhdessä.

Aluksi syntyi ajatus "kaksiulotteisesta" johtamistyylistä, joka perustui kahteen lähestymistapaan, joista toinen keskittyy suotuisan moraalisen ja psykologisen ilmapiirin luomiseen tiimissä, ihmissuhteiden luomiseen ja toinen - luomalla asianmukaiset organisatoriset ja tekniset olosuhteet, joissa henkilö voi paljastaa kykynsä täysin.

Näiden lähestymistapojen yksinkertaisin yhdistelmä on havainnollistettu R. Blaken ja M. Moutonin ns. "hallinnollisella ruudukolla" (katso kuva 1).

Se on taulukko, joka koostuu 9 rivistä ja 9 sarakkeesta, joiden leikkauskohta muodostaa 81 kenttää. Jos tällainen taulukko on sijoitettu abskissa- ja ordinaatta-akselien muodostaman oikean yläkvadrantin päälle, ne voivat näyttää asiantuntija-arvioiden arvon lähestymistavoista, joita tietty johtaja noudattaa, ja määrittää kentän, jota hän käyttää "ruudukossa", joka kuvaa johtajaa. johtamistyyli, jota hän käyttää käytännössä.

Kuva 1. R. Blaken ja M. Muttonin "Control Grid".

Tämän seurauksena johtaja, jonka suuntaa kumpaankin suuntaan on arvioitu yhdellä pisteellä, putoaa kenttään 1.1., jossa pysyminen osoittaa, että hän ei myöskään kiinnitä huomiota ensimmäiseen eikä toiseen lähestymiseen. On selvää, että tällaisella asenteella asiaan hän ei voi kestää pitkään virkaansa.

Kentän johtaja 1.9. kiinnittää päähuomio ihmisiin, tiimin luomiseen ja vahvistamiseen, suotuisaan moraaliseen ja psykologiseen ilmapiiriin ja luovaan tunnelmaan siinä uskoen, että tällä tavalla voidaan saavuttaa korkeita tuloksia myös ilman organisaatioon ja teknisiin olosuhteisiin. Usein tämä lähestymistapa ei ole ollenkaan merkki yksipuolisuudesta, koska monissa organisaatioissa, esimerkiksi tieteellisissä ryhmissä, menestymisen perusta on juuri tämä.

Kentän johtaja 9.1. sitä vastoin keskittyy asian organisatoriseen ja tekniseen puoleen kiinnittäen vain vähän huomiota yksilöihin ja koko tiimiin. Mutta myös tässä tämä tyyli voi perustua objektiivisiin olosuhteisiin, esimerkiksi teknisiin prosesseihin, joissa työntekijöiden suhteen ja heidän kollektiivisten toimiensa rooli on minimaalinen.

Suuntaa kentälle 5.5. jakaa "kiintymyksensä" suunnilleen tasaisesti ihmisten ja tuotannon organisatoristen ja teknisten tekijöiden välillä. Hän seisoo tiukasti jaloillaan kaikilla johtamisalueilla, mutta taivaalta ei näy tarpeeksi tähtiä.

Ja lopuksi johtaja, jonka paikkoja luonnehtivat pisteet 9.9. luo samanhenkisten ihmisten tiimin, joka pystyy tekemään mitä tahansa. Täällä määritellään yhdessä toiminnan tavoitteet, luodaan yhdessä suotuisat olosuhteet niiden toteuttamiselle ja ihmisten itsensä toteuttamiselle.

"Hallintaruudukon" avulla voit määrittää ennalta yhdistelmän arvioita, jotka täyttävät organisaation henkilöstötaulukon tietyn tehtävän vaatimukset, ja vertaamalla hakijoiden ominaisuuksien asiantuntija-arvioita niihin määrittää niiden soveltuvuuden sen korvaaminen.

Länsimaisten asiantuntijoiden nykyaikaisissa johtamiskonsepteissa yritetään toteuttaa muita lähestymistapojen yhdistelmiä, jotka muodostavat johtamistyylin. Näin ollen uskotaan, että autoritaariset johtamismenetelmät, jotka sisältävät johtajan persoonallisuuskultin vaaran, sopivat paremmin yhteen lähestymistavan kanssa, joka keskittyy luomaan suotuisat organisatoriset ja tekniset olosuhteet tuotannolle sekä demokraattisille, vapauttaville ihmisille, ja lähestymistapa on keskittynyt luomiseen ja joukkueen vahvistaminen.

Nopea siirtyminen pois autoritaarisesta johtamistyylistä voi johtaa ihmiset hämmennykseen parantamatta tilannetta yhtään. Totta, tämä on enemmän tyypillistä ruohonjuuritason joukkueille; ylemmällä tasolla asia on kuitenkin päinvastoin, kun ihmisten vapautuminen johtaa tuottavuuden kasvuun ja henkilöstön vaihtuvuuden vähenemiseen.

Frank Fiedlerin mukaan johtamisen piirteet riippuvat suurelta osin tilanteesta, ja koska tiettyä tyyliä tunnustava johtaja ei pääsääntöisesti voi muuttaa itseään, on tehtävän perusteella välttämätöntä asettaa hänet näihin olosuhteisiin. missä hän voi parhaiten ilmaista itseään.

Riippuen esimiesten valtuuksien laajuudesta, heidän suhteensa alaistensa luonteesta, ratkaistavien tehtävien strukturoinnin selkeydestä, Fidler tunnistaa 8 erilaista tilannetta, joiden vaihtoehdot on esitetty taulukossa 2.

Taulukko 2.

Johdon riippuvuus tilanteesta. Malli F. Fiedler

Suhde johtajan ja alaisten välillä
Tehtävän muotoilu ja rakenne			sumea	sumea			sumea	sumea
Pään viralliset valtuudet
Maksimi Ryhmän rakentamiseen ja ihmissuhteisiin suuntautuneita johtajia suositaan
Organisatorisiin ja teknisiin olosuhteisiin keskittyneet johtajat ovat etusijalla

Johtajien muuttuvien vaatimusten "polku".

Kun tehtävät on selkeästi muotoiltu, johtajan virkavalta on merkittävä ja suhteet alaisiin ovat suotuisat, jotta jälkimmäisiin on helppo vaikuttaa. Päinvastaisessa tapauksessa, kun päinvastoin kaikki on huonosti, Fiedlerin mukaan johtajan on parempi keskittyä organisatoristen ja teknisten ongelmien ratkaisemiseen, työntää joukkueen luomisen ja ihmissuhteiden luomisen kysymykset taustalle. Tämä varmistaa tavoitteiden yhtenäisyyden, tehokkuuden päätöksenteossa ja toimeenpanossa sekä valvonnan luotettavuuden.

Tässä tilanteessa ei tarvitse tuhlata aikaa suhteiden rakentamiseen, johtaja voi noudattaa autoritaarista tyyliä unohtamatta kuitenkaan, että kevyt diktatuuri ja tyrannia eivät ole kaukana samasta asiasta. Ensimmäiset ihmiset voivat havaita ymmärtäväisesti, ja toista vastaan ​​he ovat laillisesti suuttuneita ja kieltäytyvät tekemästä yhteistyötä johtajan kanssa.

Ryhmän vahvistamiseen ja ihmissuhteiden ylläpitämiseen keskittyvä johtamistyyli sopii parhaiten johtajalle kohtalaisen suotuisissa tilanteissa, jolloin hänellä ei ole tarpeeksi voimaa varmistaakseen tarvittavaa yhteistyötasoa alaisten kanssa, mutta jos suhde on hyvä, ihmiset yleensä tekevät mitä haluavat. Heitä vaaditaan. Näissä olosuhteissa asioiden organisatoriseen puoleen suuntautuminen voi aiheuttaa ristiriitoja, minkä seurauksena johtajan jo ennestään heikko vaikutus alaisiin laskee entisestään. Suuntautuminen ihmissuhteisiin voi päinvastoin lisätä hänen vaikutusvaltaansa ja parantaa suhteita alaistensa kanssa.

Amerikkalaiset tutkijat W. Wurm ja F. Yetton kehittivät mielenkiintoisen mallin johtamistyylistä. Heidän mielestään tilanteesta, joukkueen ominaisuuksista ja itse ongelman ominaisuuksista riippuen voidaan puhua viidestä johtamistyylistä.

A - Johtaja itse tekee päätökset saatavilla olevan tiedon perusteella.

B - Esimies viestii ongelman olemuksen alaisille, kuuntelee heidän mielipiteitään ja tekee päätöksen.

B - Johtaja esittelee ongelman alaisille, tiivistää heidän mielipiteensä ja tekee ne huomioon ottaen oman päätöksensä.

D - Johtaja yhdessä alaistensa kanssa keskustelee ongelmasta ja sen seurauksena syntyy yhteinen mielipide.

E - Johtaja työskentelee jatkuvasti yhdessä ryhmän kanssa, joka joko kehittää kollektiivista päätöstä tai tekee parhaan, riippumatta siitä, kuka sen tekijä on.

Tyyliä valitessaan johtajat käyttävät seuraavia pääkriteerejä:

Riittävän tiedon ja kokemuksen saatavuus alaisten keskuudessa;

Ratkaisun vaatimusten taso;

Ongelman selkeys ja rakenne;

Alaisten osallistumisaste organisaation asioihin ja tarve koordinoida päätökset heidän kanssaan;

Todennäköisyys, että päämiehen ainoa päätös saa esiintyjien tuen;

Esiintyjien kiinnostus tavoitteiden saavuttamiseen;

Alaisten välisten ristiriitojen aste, todennäköisyys päätöksenteon seurauksena.

Näistä kriteereistä riippuen johtaja käyttää viittä edellä lueteltua johtamistyyliä.

Tällä hetkellä käsitys attribuutiivisesta lähestymistavasta johtamistyylin valinnassa on yleistymässä. Tämä konsepti, toisin kuin muut mallit, perustuu johtajan reaktioon ei niinkään alaistensa käyttäytymiseen sinänsä, vaan syihin, jotka aiheuttivat sen. Tässä tapauksessa johtaja perustuu kolmeen päätietotyyppiin: kuinka paljon alaisen käyttäytyminen johtuu tehtävän ominaisuuksista; kuinka vakaa se on ja kuinka ainutlaatuinen se on.

Jos alaisen käyttäytyminen johtuu vakavista sisäisistä syistä, johtaja ryhtyy tarvittaviin vaikuttamistoimiin häneen nähden ja korjaa ne myöhemmin alaisen vastauksen mukaisesti. Jos syyt johtuvat ulkoisista olosuhteista, johtaja ohjaa pyrkimyksiä muuttaa niitä.

Muut johtamistyylit

Muita johtamistyyliä ovat paternalismi, opportunismi ja fakadismi.

Paternalismi (materialismi) - 9.9. Graafisesti paternalismi GRIDissä on esitetty kaarena, joka yhdistää kulmia 1,9 ja 9,1 (GRID-taulukossa 1 piste on matala mittausaste ja 9 pistettä korkea; muut indikaattorit osoittavat yhden tai toisen ulottuvuuden keskiasteita). Tälle johtamistyylille on ominaista korkean tuotannon ja sitä täydentävän huolenpidon yhdistelmä. Se ei ole tuotannon ja ihmisten huolenpidon yhdistäminen, kuten 9.9-suunnitelmalle on ominaista, vaan molempien yhdistelmä, ja siksi sitä kutsutaan nimellä 9.9. Materialismi eroaa paternalismista johtajan sukupuolen (mies, nainen) perusteella. Yksi 9.9-johtajan ominaisuuksista on antelias itsevaltaisuus.

Motivaatio. Tyytyväisyys ilmaistaan ​​osoittamalla, että tämä henkilö on viisauden ja tiedon lähde muille. Kun alaiset tekevät sitä, mitä paternalisti heiltä odottaa tuotannon alalla, johtaja rohkaisee heitä ja heiltä odotetaan vuorostaan ​​lojaalisuutta (johtajan ansioiden arviointia). Muuten johtaja uskoo, että hän panee sielunsa työhön, eivätkä alaiset arvosta tätä. Siksi tällaisen johtajan toimissa alaistensa on taipumus olla riippuvaisia ​​hänen mielijohteistaan ​​(toiveistaan), minkä seurauksena he näyttävät jäätyvän kehityksessään eivätkä pyri itsenäisyyteen ajattelusta, tuomioista ja uskomuksista. .

Konfliktien voittaminen. Tyypin 9.9 johdolla alaiset oppivat ajattelemaan niin kuin heidän pomonsa ajattelee ja toimii (jotkut jopa yrittävät pukeutua pomonsa tavoin). Se on isä-poika -oireyhtymä.

Konfliktin välttäminen. Konflikti voidaan välttää vahvistamalla alistumista kehuilla ja kohteliaisuuksilla, ts. jos alainen alkaa odottaa ja tuntea, että kiitosta ja kohteliaisuuksia hänelle taataan, paternalisti voi kieltäytyä kehuista ja kohteliaisuuksista osoittaen tyytymättömyyttään. Jos alainen vastustaa edelleen tai vastustaa alistumista, johtaja voi nuhtella häntä ja tehdä selväksi, että hänen väärä käytöksensä on huomattu. Sitten johtaja toistaa, mitä hän haluaa alaiselta, ja lupaa palkkioita alistumisesta.

Poista konflikti, kun se jatkuu. Yksi keino vähentää konfliktia on kääntää huomio pois erimielisyydestä eri tekniikoin (keskustelun aiheen vaihtaminen jne.).

Aloite. Johtaja osoittaa huomattavaa oma-aloitteisuutta niin kauan kuin alaiset voivat luottaa häneen ja tehdä mitä heiltä vaaditaan. Paternalistinen johtaja pitää velvollisuutensa opettaa ihmisiä. Tässä suhteessa hänellä on vahva vakaumus ja hän edistää niitä aktiivisesti.

Ratkaisut. Paternalistinen johtaja on ainoa henkilö, joka tekee päätöksiä, joita ei tehdä, vaan annettu käskyinä. Samalla käytetään koulutusta ja alaisten koulutusta. Siten johtaja ei vaikuta töykeältä ja kovalta, vaan päinvastoin ystävälliseltä, lempeältä ja avuliaalta.

Kritiikki (analyysi). Henkilökohtainen palaute on yksisuuntaista - johtajalta alaisille, ts. hän pitää alaisia ​​osana organisaatioperhettä. Paternalistisen käyttäytymisen tunnustaminen: hyväntahtoinen diktaattori; hemmotteleva; antaa jatkuvasti neuvoja; täyttää velvoitteensa; odottaa sokeaa uskollisuutta; esittää alentuvasti vaatimuksia; puolustaa innokkaasti etuoikeuksia; johtaa innostuneesti; hallitsee joukkoa; saa jonkun, joka on eri mieltä hänen kanssaan, tuntemaan syyllisyyttä; kiusaaja; moralisti; suojelija; tykkää opettaa; reseptien kannattaja; omahyväinen; sietää yksityistä erimielisyyttä, mutta ei hyväksy julkista vastalausetta.

Opportunismi. Tapahtuu, kun kaikkiin GRID-tyyleihin luotetaan ilman, että ne perustuvat tiettyihin periaatteisiin. Opportunistisen johtajan jokainen teko suoritetaan "taktisista" syistä ja on keino saavuttaa henkilökohtainen menestys.

Motivaatio. Halu olla poikkeuksellinen (numero yksi), ihminen, joka haluaa olla huipulla, koska huipulla olevat ovat hänen mielestään valokeilassa, ts. asemassa, joka tarjoaa huomion ja palvonnan. Opportunistin käyttäytyminen on arvaamatonta. Liike "ylös", tavoitteiden saavuttamisen tavat riippuvat siitä, kenen kanssa hän on tekemisissä (kosto, orjuuttaminen, irtisanominen jne. - kaiken tavoitteena on hallitsevan aseman saavuttaminen). Konfliktien voittaminen. Välttää mieluummin konflikteja kaikin mahdollisin tavoin, mutta ei piiloudu konfliktien ilmaantuessa, yrittää ratkaista erimielisyydet ilman vastakkainasettelua tai polarisaatiota.

Jos konflikti syntyy korkeamman tason henkilön kanssa, opportunistinen johtaja ottaa ensimmäisen askeleen kohti sovintoa. Tasavertaisena hän käyttäytyy kiihottavasti. Kompromissia yritetään löytää.

Kun konflikti syntyy alaisten kanssa, opportunistin asema on antautua tai jättää alainen.

Aloite. Osoittaa aloitteellisuutta tarkasti lasketun riskin perusteella. Aloite tähtää itsekkäisiin etuihin pitkän tähtäimen tavoitteella. Hän on narsistinen tähti, joka usein korostaa henkilökohtaista merkitystään ja esittelee saavutuksiaan.

Kritiikki (analyysi). Vältä palautetta, joka voi viitata opportunistisen johtajan heikkouksiin, rajoituksiin tai virheisiin. Pyytää kriittisiä kommentteja vain, jos hän odottaa arvostelun olevan myönteinen.

Oportunistisen käytöksen merkkejä:

halu miellyttää kaikkia ja kaikkia; ylimielisyys niitä kohtaan, jotka ovat alempiarvoisia; halu herättää huomiota; rakentaa mainetta kerskumalla; välttelevä vastauksissa; fawn yli muiden; kiinnittää huomiota asettamalla ehtoja; häneltä on vaikea saada lupaus; mairitteleva; tuntee ihmisten heikkoudet ja käyttää niitä omiin tarkoituksiinsa; kehuskelevat kuuluisia tuttavuuksia; ajattelee etukäteen jokaisen toiminnan; lupaa kaiken, mutta täyttää vain silloin, kun siitä on hänelle hyötyä; älykäs liikemies; korkea-arvoisten kohtelias kohtelu, mutta alempien sorto; tekee ne teot, jotka osoittavat hänet hyvällä puolella; uskoo, että on erittäin tärkeää olla ykkönen.

fakadismi. Se tapahtuu, kun on tarpeen näyttää ilmiöiden ja prosessien ulkopuolinen puoli (julkisivu).

Motivaatio. Henkilö välttää paljastamasta ajatuksiaan, vaikka hän antaa vaikutelman, että hän on rehellinen ja rehellinen.

Julkisivujohtajan temput voivat vaihdella sen mukaan, mistä on hyötyä. "Julkisivun" luomisen päätarkoitus on piilottaa halu kontrolliin, herruuteen ja valtaan.

Negatiivinen motivaatio koostuu halusta välttää itsensä paljastamista piilottamalla todellisia tavoitteita, minkä vuoksi hän pitää kokemuksensa ja motivaationsa salassa.

Julkisivun luoja ei vain välttele aikomuksensa paljastamista, vaan luo myös positiivisen maineen, joka auttaa pitämään yllä petoksen.

Konfliktien voittaminen. Julkisivujohtaja ei välttele konflikteja. Tavoitteena ei kuitenkaan ole ratkaista niitä, vaan saada tiettyjä etuja itselleen. On monia tapoja manipuloida konflikteja.

Aloite. Julkisivuntekijälle on ominaista, että hän toimii aloitteellisesti ja jatkaa tällä tavalla, kunnes menestys on taattu. Mitä tulee hyötyjen saavuttamiseen, facadeistin toimet eivät odota kauan. Ja jos yksi toiminta ei johda menestykseen, tehdään seuraava yritys ja niin edelleen, kunnes tavoite saavutetaan.

Tehdä päätöksiä. Puutteellinen vallan siirto ja keskeisten päätösten tekeminen ovat tyypillisiä julkisivunhoitajalle.

Kritiikki (analyysi). Johtajan ja alaisen välinen kritiikki on epämiellyttävää fakadistille, joka käyttää palautetta hallintakeinona ylistyksen ja rangaistuksen kautta. Häntä kohtaan esitetty kritiikki on hänelle epämiellyttävää.

Julkisivukäyttäytymisen tunnustaminen: epämääräinen kunnianhimo; laskeminen; suosii kiertoteitä; käyttää henkilön luottamusta itseään vastaan; näyttelee jatkuvasti vaikutusta; ovela; kaksinkertainen kaupankäynti; nauttii salaa vallasta; fake julkisivu; piilottaa todelliset aikeet; tekopyhä; välttelevä; manipuloiva; kuuntelee mielellään kiitosta, mutta ei siedä kritiikkiä; ylikehittynyt henkilökohtaisen voiman tunne; käytännöllinen; altis petokselle; arvostaa sen positiivista mainetta; rikkoo lakia, mutta ei halua tulla tunnustetuksi valtiomiehenä; pelkää altistumista.

Erittäin autoritaarinen tai autokraattinen johtaja pakottaa tahtonsa pakottamalla, palkitsemalla ja niin edelleen. Johtaja on demokraattinen, mieluummin vaikuttaa suostuttelulla, järkevällä uskolla tai karismalla. Hän välttelee tahtonsa pakottamista alaisilleen.

On aivan ilmeistä, että on erittäin vaikea löytää autoritaarisia tai demokraattisia henkilöstöjohtamisen tyylejä sen äärimmäisissä ilmenemismuodoissa. Johtamistyylit voivat olla erilaisia ​​ja riippuvat tilanteesta, esim. mukautuva. Tämä tuo enemmän tuloksia kuin yhden tyylin noudattaminen. Yleisesti voidaan kuitenkin sanoa, että johtamisen pääpaino tulee asettaa sosiopsykologisiin, taloudellisiin johtamismenetelmiin ja demokraattiseen johtamistyyliin. Komentomenetelmä ei sovellu, koska. mielestäni on mahdotonta pakottaa uusia ideoita, epätyypillisiä lähestymistapoja ongelmien ratkaisemiseen syntymään käskystä, vain siksi, että pomo haluaa sen niin.

Siten tehokkain tyyli nykypäivän nopeasti muuttuvassa maailmassa on adaptiivinen tyyli, ts. todellisuuden tyyliin.

Mitä tahansa johtajaa harkitsemmekin, puhumme ensinnäkin henkilöstä, jolla on tietty johtamistyyli. Ja usein henkilökohtaiset ominaisuudet sanelevat käyttäytymistyylin.

Esseen seuraavassa osassa tarkastelemme johtajien psykologisia tyyppejä.

2. Psykologiset johtajien tyypit.

Johtaja ei ole asema, vaan psykologia, elämäntapa ja ajattelutapa.

Psykologisena tyyppinä yritysvastuun johtaja on korkeampi kuin esiintyjä, asiantuntija ja vastuullinen työntekijä.

Valvoja:

Ajattelee aina toivottua tulosta eteenpäin (tulevaisuuteen suunnattu, eikä ymmärrä menneisyyttä).

· Antaa aina käskyjä, jopa työntekijöille, jopa kollegoille, jopa pomolle. Hän ei selitä, hän opastaa! Antaa ohjeita.

Kuten tiedät, liiketoiminnassa voit toteuttaa vain kahta strategiaa: joko ryhtyä omistajaksi ja ottaa yritystäsi hallintaan tai mennä palkkatyöntekijöille. Sinun on toteltava ja etsittävä yhteistä kieltä esimiesten kanssa molemmissa tapauksissa. Tilastojen mukaan työntekijöitä on paljon enemmän kuin omistajia, joten tehokkaan yhteistyön aihe johtajan (tai esimiesten) kanssa on tällä hetkellä erittäin ajankohtainen.

Eri koulujen psykologit ovat tehneet monia johtajien luokituksia, mutta ensimmäinen ja siten klassikko on amerikkalaisen psykologin Kurt Lewinin luokittelu. Hän kuvaili kolmea pääjohtamistyyliä: autoritaarinen, demokraattinen ja liberaali.

Sanotaanpa autoritaarista johtamistyyliä noudattavaa johtajaa "diktaattoriksi", vastaavasti demokraattiseksi "demokraatiksi" ja liberaaliksi luonnollisesti "liberaaliksi". Mieti nyt, kuinka kukin heistä suhtautuu alaisiinsa, tehtäviensä suorittamiseen, liiketoimintaan.

"Diktaattori". Tunnet sen heti, kun astut toimiston kynnyksen yli. Pääsääntöisesti diktaattorien toimistot ovat hiljaisia, ovet ovat kiinni, suurimmalla osalla työntekijöistä on hieman olkapäät kohotettuina, päät ovat ojennettuna eteenpäin ja he näyttävät peloissaan, hieman rypistyneiltä. Kaikki työntekijät eivät ole tietoisia tästä, koska heidän ajatuksensa ja toimintansa ovat tiukasti hallinnassa. Jokaisella työntekijällä on oma työnkuvansa. Eikä se ole jossain kaukaisessa henkilöstöosaston kansiossa, vaan oman pöytänsä laatikossa. Diktaattori tukahduttaa kaiken aloitteen, jota ei voida hyväksyä omahyväisyydeksi ja röyhkeäksi vapaa-ajatteluksi. Yrityksen rakenne muistuttaa armeijaa, jonka mottona on: "Tilauksista ei keskustella - käskyt toteutetaan!". Parhaat työntekijät kamppailevat halun kanssa tervehtiä ja haukkua: ”Juuri niin!” Päätökset Diktaattori tekee yksin ja keskustelee mistä tahansa kenen tahansa kanssa eikä koskaan aio tehdä. Alaiset ovat työkalu pomon tahdon toteuttamiseen. Ja kuten mikä tahansa muu rikkinäinen työkalu, se korvaa helposti jotkut työntekijät toisilla. Mutta koska se on huono vain yhdelle ihmiselle, vaikkapa diktaattorille, hän muodostaa ajan myötä kapean samanmielisten ihmisten piirin. Mutta ei konsultointia varten, vaan tiedon saamiseksi, ideoiden hiomiseksi. Hän ei hyväksy oppositiota, hän hylkää kaikki oppositiopuolueet välittömästi, "jotta muut olisivat epäkunnioittavia". Hallitsee kaikkia alaisia ​​pysyvästi ja erittäin tiukasti. Kokouksia pidetään tehtävien jakamiseksi ja näihin tehtäviin reagoinnin valvomiseksi. Tunteet jätetään huomiotta, luovuus karkotetaan. Hänestä on laadittu sananlasku "Minä olen pomo - sinä olet typerys". Liike-elämässä Diktaattorin kova asema toimii useimmiten hänelle lisäämään auktoriteettiaan ja kunnioitusta kumppaneiden keskuudessa.

"Demokraatti". Hänen seurassaan on paljon lämpimämpää. Kovaa puhetta ja naurua kuuluu. Tupakkahuoneissa väkijoukkoja keskustelemassa viimeisimmistä uutisista. Luovan sisällön julisteet ripustetaan työntekijöiden pöytien päälle. Motto: "Olemme joukkue!" on ilmassa. Demokraatti kutsuu koolle kokouksia yhteisten päätösten kehittämiseksi ja hyväksymiseksi. Hän pitää aivoriihistä, väittelyistä ja kiivasta keskustelusta. Hän kannustaa voimakkaasti kollegiaalisuutta ja kaikkea aloitteellisuutta. Epäaktiiviset työntekijät putoavat hänen näkökenttään. Demokraatti ei muista heitä silmästä tai nimellä. Se, joka ei kuulosta, puuttuu häneltä ihmisenä. Hän delegoi taitavasti valtaa ja jakaa vastuun. Hän ymmärtää vitsit ja on alentuva käytännön vitseissä. Aina valmis osallistumaan yleiseen hauskanpitoon ja on pääsääntöisesti tervetullut vieras kaikissa juhlissa. Samalla hän rakastaa, kun hänestä sanotaan hyviä sanoja ja osoitetaan hänelle myötätuntoa ja uskollisuutta. Demokraatille on ominaista vilpitön huomio työntekijöitä kohtaan. Tietää, kenellä on kuinka monta lasta, on tietoinen perheongelmista. Hänelle jokainen työntekijä on mielenkiintoinen persoona. Tällaisella näennäisellä pehmeydellä joukkueen kuri ei kärsi, ihmiset eivät työskentele pelosta, vaan omastatunnosta. Työpäivän päätyttyä he työskentelevät kiinnostuksesta ja innostuksesta tietäen, että heidän saavutuksensa huomataan ja arvostetaan. Hallinnoikseen demokraatti löytää itselleen yleensä sopivan varajäsenen ja joskus pelaa "hyvää ja pahaa" alaistensa kanssa. Demokraatti on pääsääntöisesti erinomainen poliitikko ja hienovarainen diplomaatti, ja tämä antaa hänelle mahdollisuuden menestyä liiketoiminnassa.

"Liberaali". Termi "johtaminen" ei sovi hänelle kovin hyvin. Pikemminkin hän on listattu johtajana, on virallisesti nimitetty pomo. Yrittää välttää vastuuta ja päätöksentekoa. Viittaa "puolueen ja hallituksen", osakkeenomistajien, presidentin ja muiden esimiesten valtuuteen. Hänen yrityksestään puuttuu vaativuus, valvonta ja kuri. Hän mieluummin antaa vallan työyhteisölle ilman taistelua. Samalla tiimissä on aina epävirallinen johtaja, joka todella johtaa yritystä. Liberaalilta tällaisessa tilanteessa tarvitaan vain kättä: allekirjoittaa sopimus, maksumääräys, lasku. Ja tämä tilanne sopii hänelle erittäin hyvin. Pääsääntöisesti liberaalilla on pitkäaikainen harrastus, jota hän harrastaa intohimoisesti vapaa-ajallaan ja joskus jopa työaikana. Usein liberaalilla ei ole vahvaa tahtoa ja selkeää tavoitetta, syvää tietoa ja halua hallita niitä. Mutta hän voi olla johtoasemassa pitkään, jos hän sopii osakkeenomistajille ja "harmaalle kardinaalille", jos hän pitää palkan koosta ja samalla "halua vaihtaa paikkaa" ei ole ollenkaan. Erityisen suotuisissa olosuhteissa hän voi jopa olla ylpeä tehtävästään. Sanomattakin on selvää, että liberaali ei nauti kunnioituksesta tiimissä, useimmiten tämä on työntekijöiden ja liikekumppaneiden alentuvaa asennetta.

Yleensä useimmat johtajat yhdistävät eri johtamistyylit yhden niistä vallitsevaan. Tilastojen mukaan diktaattorit ovat yleisempiä naisten keskuudessa, miehet suosivat demokraattista johtamistyyliä. Liberaaleja on yhtä paljon sekä miesten että naisten keskuudessa.

Johtajan persoonallisuuden psykologisessa rakenteessa on kolme ammatillisesti tärkeiden ominaisuuksien lohkoa:

I. Ammatillinen pätevyys, mukaan lukien:

tiedot, kyvyt, taidot (erityiset); hallinnollis-juridinen, taloudellinen osaaminen, sosiopsykologinen osaaminen, ts. psykologian alan tietämys.

II. Pedagogiset kyvyt - kyky vaikuttaa muihin ihmisiin, joiden tarkoituksena on suunnata muutoksia näiden ihmisten ominaisuuksiin ja tiloihin.

III. Ominaisuuksien lohko:

Organisaatiokyvyt (Leading Unit) ts. kykenee koordinoimaan ja koordinoimaan ihmisten yhteistä toimintaa, kykyä asettaa tehtäviä, stimuloida, ohjata esiintyjän yhteistä toimintaa ja saavuttaa ratkaisuja asetettuihin tehtäviin.

Moraaliset ja eettiset ominaisuudet (henkilön kyky noudattaa liiketoimintaeettisiä normeja).

Viestintätaidot (yritysviestintään).

Riippuen vakavuuden hallitsevasta asemasta tietyssä johtajassa, yksi kolmesta johtavasta komponentista erotetaan johtajien tyypit [ 10] :

1. Erikoisjohtaja

Ammatillisen pätevyyden hallitseminen organisatorisiin, psykologisiin ja pedagogisiin kykyihin nähden.

Ei pidä ihmisten kanssa työskentelystä

Erottaa erityiset ammatilliset ja organisatoriset asiat,

Hänen tärkein panoksensa joukkueen yhteistoimintaan on ammatillisten asioiden ratkaiseminen,

Hänellä on suuri henkilökohtainen panos, henkilökohtaisia ​​saavutuksia, mutta järjestäjänä ja mentorina pienempi panos.

2. Pääjärjestäjä

Organisaatiopiirteiden hallitseminen, joilla on suhteellisen heikko pedagogiset kyvyt ja ammatillinen pätevyys,

Tyypillinen johtaja; tiimityöskentely, houkuttelee töihin asiantuntijoita, myös pätevyytensä ylittäviä,

Järjestää ammattimaisesti ryhmän yhteistoimintaa, saavuttaa korkeita ryhmätuloksia.

3. Johtaja-mentori.

Pedagogisten kykyjen dominointi,

Kiinnostus ja tarve työskennellä ihmisten, erityisesti nuorten työntekijöiden kanssa tiedon siirtämiseksi; olla ylpeä opiskelijoiden saavutuksista.

Yleisin ammattimainen järjestäjä. Keskitason tyypit ovat yleisempiä.

Monet psykologit ovat pohtineet kysymystä tehokkaimmasta psykologisesta johtajuudesta. Esseen seuraavassa osassa paljastamme tehokkaan johtajan psykologisen muotokuvan.

3. Tehokas johtaja: psykologinen muotokuva.

L. R. Krichevskyn mukaan johtajuus on ilmiö, joka tapahtuu muodollisten suhteiden järjestelmässä; johtajan rooli on ennalta määrätty, sitä toteuttavan henkilön tehtävien kirjo on määritelty. Ryhmän päällikkö nimitetään ulkopuolelta, korkeamman johdon toimesta, saa asianmukaiset valtuudet, on oikeus määrätä seuraamuksia.

Analysoidaan tehokkaan johtajan psykologista muotokuvaa,

L. R. Krichevsky antaa kriteerit johtajan tehokkuuden arvioimiseksi.

Tehokkuuskriteerit on jaettu kahteen luokkaan: psykologisiin ja ei-psykologisiin. Pysähdytään psykologisiin kriteereihin, joihin kuuluvat:

1. Tyytyväisyys työyhteisön jäsenyyteen sen eri puolilla (suhteet työtovereihin ja esimieheen, työolot, palkat jne.);

2. Tiimin jäsenten motivaatio (halu työskennellä ja halu säilyttää jäsenyys tiimissä);

4. Ryhmän itsearviointi (koskee useita tärkeitä ominaisuuksia ja edustaa sen toiminnan onnistumisen kokonaistulosta).

Ottaen huomioon yllä olevat johtamisen tehokkuuden kriteerit,

L. R. Krichevsky tulee siihen johtopäätökseen, että johtajaa pidetään tehokkaana, jos hänen johtamallaan tiimillä on korkeat arvot annettujen psykologisten ja ei-psykologisten ryhmätehokkuuden kriteerien mukaan.

Tarkastellaanpa tarkemmin johtajan psykologista muotokuvaa, myös tehokasta, joka perustuu kolmeen tärkeään muuttujaan: persoonallisuus, johtamistyyli ja auktoriteetti.

M. Shaw ehdottaa, että johtajan persoonallisuutta tarkastellaan kolmen komponentin näkökulmasta: elämäkerralliset ominaisuudet, kyvyt, persoonallisuuden piirteet. Tarkastellaanpa kutakin komponenttia tarkemmin.

Johtajan persoonallisuuden elämäkerrallisia ominaisuuksia ovat hänen ikänsä, sukupuolensa, sosioekonominen asema ja koulutus.

Ikä ei ole vain luonnollinen, vaan myös pitkälti sosiopsykologisesti määrätty ominaisuus, se on pitkälti hänen kokemustaan. Analysoidessaan tietoja iän ja johtamisen tehokkuuden välistä suhdetta koskevista tutkimuksista, R. L. Krichevsky tulee siihen tulokseen, että tällaista suhdetta ei ole tunnistettu, ja hän antaa esimerkkejä sekä nuoresta (21-25-vuotiaista) että erittäin kypsästä iästä tehokkaista johtajista.

Yleisesti tunnustetaan, että henkilön sukupuoli-identiteetti liittyy läheisesti yhteiskunnassa hyväksyttyjen roolikäyttäytymisstandardien omaksumiseen ja toteutumiseen, joita viljellään yksilön välittömässä ympäristössä, esimerkiksi perheessä. Perinteisesti johtaja on mies, mutta yhä useammat naiset toteuttavat itseään tässä roolissa. Kiinnostus naisjohtajuuden malleihin on tässä suhteessa lisääntymässä nykyaikaisessa sosiopsykologisessa tutkimuksessa. Tietysti joitain eroja mies- ja naisjohtajuuden ominaisuuksissa on havaittu, mutta tieteellisesti perusteltua tietoa yhden tai toisen sukupuolen vallitsevasta tehokkuudesta johtajina ei ole.

Mitä tulee johtajan asemaan ja koulutukseen, näillä ominaisuuksilla on korkea positiivinen korrelaatio johtamisen tehokkuuden kanssa.

Valitsemallamme polulla pohditaan seuraavaa johtajan persoonallisuuden komponenttia - kykyjä. M. Shaw jakaa kyvyt yleisiin (älykkyys) ja erityisiin (tieto, taidot jne.).

E. Ghisellin, T. Konon mukaan älykkyyden ja johtamisen tehokkuuden suhde on kaareva, pääsääntöisesti tehokkaimpia johtajia eivät ole liian korkeat tai matalat indikaattorit, vaan keskitason arvosanat.

Johtajan persoonallisuuden erityiskykyjä ovat erityistaidot, tiedot, pätevyys, tietoisuus.

Kolmatta komponenttia - johtajan persoonallisuuden ominaisuuksia edustavat seuraavat henkilökohtaiset ominaisuudet (yleisin johtamisen tehokkuutta määrittävissä tutkimuksissa):

dominanssi haluna vaikuttaa alaistensa, kun taas johtajan vaikutuksen, joka perustuu sekä sosiaalisiin, muodollisiin organisatorisiin että psykologisiin keinoihin, tulisi löytää sisäinen vastaus alaistensa taholta;

itseluottamus, joka antaa alaisten perustan vakauden tunteelle ja muille johtajille - perustan yritysyhteistyölle;

emotionaalinen tasapaino, niiden emotionaalisten ilmentymien hallinta, näytettyjen tunteiden riittävyys;

· stressinsietokyky;

Luovuus, kyky luovasti ratkaista ongelmia, mikä on erityisen tärkeää innovaatioille;

· halu saavuttaa, sisältää vastuun ottamista ongelman ratkaisemisesta, halu kohtuulliseen, ennustettavaan riskiin, erityispalautteen tarve;

yrittäjähenkeä;

Vastuullisuus, johon kuuluu toisaalta sopimususkollisuus, toisaalta tuotteiden korkea laatu;

Luotettavuus tehtävän suorittamisessa;

· riippumattomuus, oma näkökulma, omat ammatilliset ja inhimilliset kasvot;

Sosiaalisuus, yksi tärkeimmistä menestymisen ominaisuuksista, sillä esimies käyttää noin kolme neljäsosaa työajastaan ​​viestintään.

Edellä mainitut tehokkaan johtajan persoonallisuuden piirteet

R. L. Krichevsky lisää seuraavat johtamisominaisuudet:

1. Laaja näkemys, globaali lähestymistapa,

2. Pitkän aikavälin visio ja joustavuus,

3. Energinen aloite ja päättäväisyys, myös riskitilanteissa,

4. Kovaa työtä ja jatkuvaa opiskelua,

5. Kyky muotoilla selkeästi tavoitteita ja asenteita, halukkuus kuunnella muiden mielipiteitä,

6. Puolueettomuus, välinpitämättömyys ja uskollisuus,

7. Kyky hyödyntää täysin työntekijöiden kykyjä oikean sijoituksen ja oikeudenmukaisten seuraamusten avulla,

8. Henkilökohtainen viehätys,

9. Kyky luoda tiimi ja harmoninen ilmapiiri siinä,

10. Terveys.

L.I. Umansky opiskeli organisatorisia taitoja 70- ja 80-luvuilla.

Organisatoristen kykyjen tutkimuksen aikana tunnistettiin 3 ominaisuusryhmää, jotka erottavat tehokkaat johtajat:

1. Organisaatiotaju (organisaation oivallus) - kyky ymmärtää ihmisiä; näkyy:

Psykologinen selektiivisyys (eli havainnointi, herkkyys ihmisten psykologiselle luonteelle, kyky ottaa ne huomioon ammatillisessa toiminnassa).

Empatia (kyky empatiaa, ymmärtää henkilön tunnetila).

Heijastukset (reflektio; kyky asettua toisen ihmisen asemaan, ymmärtää hänen ajatustensa kulku ja tekojen motiivit).

Käytännön psykologinen ajattelutapa (kiinnostus toisten ihmisten psykologisia ominaisuuksia kohtaan ja halukkuus käyttää psykologista tietoa käytännössä).

Psykologinen tahdikkuus (suhteen taju, käyttäytymisen rajat vuorovaikutuksessa muiden kanssa).

2. Tunne-tahtovaikutus(kyky vaikuttaa muihin ihmisiin emotionaalisesti herkän alueen kautta):

Sosiaalinen energia on kykyä ladata ympärilläsi olevia ihmisiä energiallasi.

Korkeat vaatimukset - kyky asettaa korkeita vaatimuksia muille tiettyjen tulosten saavuttamiseksi.

Kriittisyys - kyky korjata poikkeamat normista ja ilmaista mielipiteitä poikkeamista.

3. Taipumus organisatoriseen toimintaan- inhimillinen tarve organisoida toimintaa, spontaani organisaatiotoiminnan ilmentyminen, puheaktiivisuus, korkea osallistumisaste toimintaan, vastuun ottaminen tuloksista.

T. Konon mukaan tehokkain on innovatiivinen ja analyyttinen johtamistyyli, jolla voidaan varmistaa organisaation selviytyminen kovimmassa markkinakilpailussa. Tämä johtamistyyli tarkoittaa: omistautumista organisaatiolle, energiaa ja innovaatioita, herkkyyttä uudelle tiedolle ja ideoille, suuren määrän ideoita ja vaihtoehtoja synnyttämistä, nopeaa päätöksentekoa ja hyvää kollektiivisten toimien integrointia, selkeyttä tavoitteiden ja asenteiden muotoilussa, halukkuutta. muiden mielipiteiden huomioiminen, epäonnistumisen suvaitsevaisuus.

A. V. Kuznetsov harkitsee toista nykyaikaisen tehokkaan johtajan tyylivaihtoehtoa - osallistuvaa (tai osallistuvaa) johtamista. Tällä johtamistyylillä on seuraavat ominaisuudet:

1. Johtajan säännölliset tapaamiset alaistensa kanssa;

2. Avoimuus johtajan ja alaisten välisissä suhteissa;

3. Alaisten osallistuminen organisaation päätösten kehittämiseen ja hyväksymiseen;

4. Päällikkö siirtää tiettyjä valtuuksia alaisille

5. Etulinjan työntekijöiden osallistuminen organisaatiomuutoksen suunnitteluun ja toteuttamiseen

6. Erityisten ryhmärakenteiden luominen, joilla on oikeus itsenäiseen päätöksentekoon

Tarjotaan työntekijälle mahdollisuus itsenäisesti (organisaation muista jäsenistä) kehittää tiettyjä ongelmia, muotoilla uusia ideoita, mikä myötävaikuttaa innovatiivisten prosessien kehittämiseen.

F. Fiedler kehitti "todennäköisyyspohjaisen johtamisen tehokkuuden mallin", jossa johtamistyylin tehokkuutta välittää johtajan hallinnan aste tilanteeseen, jossa hän toimii. Tämän mallin tilanteessa on kolme parametria:

1. Myönteisten suhteiden aste johtajan ja alaistensa välillä.

2. Johtajan valta-aseman (vaikutuksen) suuruus ryhmässä (mukaan lukien hänen kykynsä hallita alaistensa toimintaa ja käyttää erilaisia ​​​​keinoja heidän toiminnan stimuloimiseksi).

3. Ryhmätehtävän rakenne (mukaan lukien tavoitteen selkeys, tavat ja keinot sen saavuttamiseksi, useiden ratkaisujen olemassaolo, mahdollisuus tarkistaa niiden oikeellisuus).

Tämän mallin mukaan ohjaava tyyppinen johtaja on tehokkain tilanteissa, joissa tilannevalvonta on korkea tai matala, kollegiaalisiin johtamismenetelmiin taipuvainen johtaja on tehokkain tilanteissa, joissa SC on kohtalainen.

R. L. Krichevsky huomauttaa, että tämän lähestymistavan kannattajat mittaavat johtamistyyliä erityisellä asteikolla, tässä tapauksessa saaduilla indikaattoreilla voi olla useita tulkintoja. Yhden mukaan tämä on johtamistyylin ominaisuus, muiden mukaan - johtajan persoonallisuutta. Siten paitsi tyylin myös johtajan henkilökohtaisten ominaisuuksien vaikutus tiimin työn tehokkuuteen tapahtuu todennäköisyyspohjaisen yhteyden periaatteen mukaisesti.

Tehokkaan johtajan psykologisen muotokuvan tarkastelun päätteeksi siirrytään kolmanteen muuttujaan - johtajan auktoriteettiin.

Yu. P. Stepkinin tutkimuksen mukaan pitäisi puhua kolmesta johtajan auktoriteetin muodosta: moraalisesta, toiminnallisesta ja muodollisesta.

Muodollinen (virallinen, virallinen) auktoriteetti johtuu joukosta valtuuksia ja oikeuksia, jotka asema antaa johtajalle. Tällainen auktoriteetti puhtaimmassa muodossaan pystyy tarjoamaan enintään 65% johtajan vaikutuksesta hänen alaistensa.

Johtajan psykologinen auktoriteetti, joka sisältää auktoriteetin moraaliset ja toiminnalliset puolet, ei ole vain johtajan tehokkuuden ehto, vaan myös hänen henkilökohtaisten, tyylillisten ja muiden elämän ilmentymistään hänen johtamassaan tiimissä.

Lukuisat tutkimukset osoittavat, että tiimin tyytyväisyys organisaation sisäisiin suhteisiin on korkeampi demokraattisella johtamistyylillä. Autoritaarisella johtajuudella on negatiivinen vaikutus joukkueen sosioekonomiseen ilmapiiriin. Samanaikaisesti havaitaan, että kurinalaisuus kehittyy eniten ryhmissä, joissa on demokraattinen ja autoritaarinen johtamistyyli, ja vähiten - liberaalissa johtamistyylissä.

Tietyn johtamistyylin tehokkuuden määräävät johtajan toiminnan erityisolosuhteet, jotka pääsääntöisesti ovat muuttuvia - siirtyminen autoritaariseen tyyliin on perusteltua vain epäsuotuisissa olosuhteissa tehtävien suorittamiselle, muissa tapauksissa demokraattinen tyyli on tuottavampi, vähiten tehokas on liberaali (salliva) tyyli.

Siten johtajalla, joka haluaa työskennellä tehokkaasti, ei ole varaa soveltaa yhtä johtamistyyliä koko uransa ajan. Esimiehen tulee oppia käyttämään erilaisia ​​tyylejä, menetelmiä ja vaikuttamistyyppejä, jotka sopivat parhaiten erityinen tilanne, tietylle tiimille ja sen edessä oleville tehtäville.

Paras johtamistyyli on sellainen, joka on todellisuussuuntautunut. Kirjallisuudessa "tehokas" johtamistyyli on sellainen, joka muuttuu tilanteen mukaan. Siksi mitään johtamistyyliä ei voida pitää tehokkaimpana. Tehokas johtaja on sellainen, joka pystyy mukauttamaan johtamisen periaatteet tuotannon ajankohtaisiin tarpeisiin ennakoimattomat tilanteet huomioiden. Toiminnallinen komponentti (eli sen sisältö) liittyy ryhmän ratkaisemien tehtävien erityispiirteisiin, sen päätavoitteisiin. Johtajan tuottavan kokonaisvaltaisen panoksen tulos on viime kädessä ryhmätoiminnan tehokkuuden kasvu.

Kaiken edellä olevan yhteenvetona voidaan siis päätellä, että kolme tärkeää muuttujaa muodostavat johtajan psykologisen muotokuvan perustan: persoonallisuus, johtamistyyli, auktoriteetti. Jokainen näistä muuttujista, joilla on omat ominaisuutensa, vaikuttaa suurelta osin johtajan tehokkuuteen.

Johtopäätös

Johtajan johtamistoiminnan yhteinen piirre on oikeus laillisesti sanella, määrätä tahtonsa, mielipiteensä johtamiskohteelle hallinnollisten, taloudellisten ja valtamekanismien järjestelmän kautta.

Yrityksen omistusmuodosta riippumatta johtaja on toisaalta objektiivisesti rakennettu valtiovallan järjestelmään, joka näkee toiminnassaan poliittisen hallinnon tuen, verotulojen lähteen, sosiaalisen perustan. vakautta. Toisaalta johtaja on talouslakien alainen, joutuu etsimään myyntimarkkinoita, minimoimaan kustannuksia, maksamaan veroja, etsimään asiakkaita ja taistelemaan kilpailijoita vastaan. Toimielimen toiminnan onnistuminen tai epäonnistuminen riippuu suoraan sen päätösten tehokkuudesta ja oikeellisuudesta. Yritys voi olla jopa suunniteltu ja kannattamaton, mutta tämä ei johda johtamistyylin muutokseen.

Olennainen ero esimiestoiminnan ja muiden inhimillisen toiminnan muotojen välillä on yhteiskunnallisesti merkittävien, monien etuihin vaikuttavien päätösten tekeminen ja vastuu niiden oikeellisuudesta ja tehokkuudesta omistajalle. Johdon toiminnan yleisten ja erityisten ominaisuuksien välisen ristiriidan ratkaiseminen sekä johtajan henkilökohtaisten ominaisuuksien vaikutus päätöksentekomekanismiin ilmaistaan ​​"johtamistyylin" käsitteellä. On tärkeää korostaa päätöksentekoprosessin yhtenäisyyttä, joka vaatii erityisiä henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia.

Johtamisen tyyliin kiinnitetään sekä yleiset, algoritmiset toiminnot että yksittäiset, ainutlaatuiset toiminnot, jotka heijastavat johtajan ammattitaidon yksilöllisiä ominaisuuksia. Ne kuvaavat hänen käyttäytymistään ei yleisesti, vaan tyypillistä, "vakaata, muuttumatonta hänessä, ilmentyy jatkuvasti erilaisissa tilanteissa".

AT viime aikoina arvioinnit johtamistyylistä tutkijoiden keskuudessa ovat muuttuneet merkittävästi. Jos liberaalia ja autoritaarista ei niin kauan sitten luonnehdittu pääosin negatiivisesti ja demokratiaa pidettiin positiivisimpana, niin nyt on ymmärretty, että optimaalinen johtamistyyli on sellainen, joka tuo yritykselle enemmän voittoa, varmistaa tuotannon vakauden ja progressiivisen luonteen. yrityksen kehityksestä. Yhä enemmän huomiota kiinnitetään johtajan ammatillisen toiminnan ilmentymisen subjektiivisiin, psykologisiin piirteisiin, hänen henkilökohtaisiin ominaisuuksiinsa. venäläinen psykologi

R. Shakurov huomauttaa, että jokainen yksilöllinen henkinen ominaisuus ei sisälly tyylin koostumukseen kokonaisuudessaan, vaan vain siinä laajuudessa ja muodossa, jossa se on tämän toiminnan kannalta välttämätöntä. Psyykkisten ominaisuuksien muotoja ja ilmentymisastetta säännellään varsin tiukasti, koska esimiesrooleilla on lisääntynyt sosiaalinen merkitys. Tämä ei muuta yleistä kantaa, jonka mukaan johtajan päätösten tehokkuus tietyssä tuotantotilanteessa riippuu ensisijaisesti objektiivisista ulkoisista olosuhteista ja tekijöistä.

Koska johtamistyylistä on monia näkemyksiä, tulosten suhteen on pyrittävä niiden synteesiin. Hyvä tulos voidaan saavuttaa paitsi ihmisten tehokkaalla johtamisella, myös yksinkertaisesti sattuman vaikutuksen alaisena.

Johtamisen tehokkuuteen vaikuttavat sekä sisäiset että ulkoiset tekijät (taulukko 3).

Taulukko 3

Johtamisen tehokkuuteen vaikuttavat tekijät

Taulukko 3 jatkui

Taloudelliset, poliittiset kriisit vaikuttavat yrityksen tehokkuuteen	Työntekijöiden poissaolot, motivoimattomat poissaolot ja työajan menetys
Yhteiskunnallisesti merkittävät tapahtumat	Johtajien ja työntekijöiden sairaudet
Rakenteelliset muutokset yhteiskunnassa	Ammattiyhdistysliikkeen järjestämät tapahtumat (lakot, mielenosoitukset jne.)
epäsuotuisa säätilanne	Teolliset konfliktit
Tilanne työmarkkinoilla: asiantuntijoiden ylijäämä, työttömyys, työntekijöiden riittämätön pätevyys	Uusien työntekijöiden irtisanominen tai palkkaaminen
Hallituksen toimenpiteet yhteiskunnallisten prosessien säätelemiseksi työnantajien kustannuksella	Organisaation toiminnan laajentaminen tai supistuminen
Sortava ja aggressiivinen yrityslainsäädäntöön	Koneiden ja laitteiden, toimistolaitteiden, viestinnän toimintahäiriöt
Väestön laatua heikentävät muuttoliikkeet	Asiakkaiden tai henkilökunnan rikollinen käyttäytyminen: varkaudet, petokset, kavallukset, tekninen ilkivalta
Rahoitusmarkkinoiden voimakkaat heilahtelut	Vaikutusvaltaisten henkilöiden toimet, jotka avustavat tai häiritsevät organisaation toimintaa (aula)
Odottamattomat muutokset energiavarojen ja raaka-aineiden markkinaolosuhteissa	Omaisuudensuojelun ja työturvallisuuden tekijät
Muutokset valtion teollisuuspolitiikkaan vaikuttavien poliittisten voimien tasapainossa	Ryhmän sosiaaliset aloitteet, keksiminen ja rationalisointi
Uudet tekniikat tavaroiden ja palvelujen tuotantoon	Johtamisstrategioiden kehittäminen, kehityssuunnitelmien koordinointi tiimin kanssa
Ammattiliittojen turvallisuutta ja työoloja koskevat vaatimukset	Hallinnollinen valvonta, palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmä
Median vaikutus yrityskuvan muodostumiseen ja sen johtamiseen	Positiivinen motivaatio työntekijöiden luovaan ja tuottavaan työhön

Tehokkaat johtajat ovat ihmisiä, jotka ovat hyvin tietoisia henkilökohtaisista vahvuuksistaan ​​ja heikkouksistaan. He ymmärtävät ne, he yrittävät maksimoida vahvuutensa ja minimoida puutteidensa seuraukset. Itsekasvatus on asianmukaisten henkilökohtaisten ominaisuuksien kehittämistä itsessä, ja se alkaa puutteiden tiedostamisesta, tietoisuuden stereotypioista, harhaluuloista, sisäisistä esteistä, esteistä ja niiden voittamisesta.

Tehokas johtaja toimii suunnitelman mukaan, joka sisältää kaikki hänen päätehtävänsä, suhteensa alaisiinsa ja varaa aikaa myös lupaavien asioiden pohtimiseen ja aikaa kehittää taitojaan. Hän arvioi raittiisti toimintansa tuloksia ja myöntää virheensä. Hän kuuntelee tarkasti alaistensa kritiikkiä ja ehdotuksia. Johtaja, joka laiminlyö oikeudenmukaisen kritiikin, vastustaa itsensä väistämättä joukkuetta vastaan ​​ja lopulta menettää kyvyn hallita tehokkaasti. Johtajan todellisen auktoriteetin perusta on tieto ja taidot, rehellisyys ja inhimillisyys, rohkeus ja päättäväisyys, koska mikään ei vaaranna johtajaa, kuten aloitteellisuuden puute ja pelkuruus, vastuun pelko ja jatkuva ylhäältä tulevien ohjeiden odotus mitä ja miten tehdä. .

Ei ole olemassa "huonoa" tai "hyvää" johtamistyyliä. Erityistilanne, toiminnan tyyppi, alaisten henkilökohtaiset ominaisuudet ja muut tekijät määräävät kunkin tyylin ja vallitsevan johtamistyylin optimaalisen suhteen. Organisaatioiden johtamiskäytäntöjen tutkimus osoittaa, että jokainen kolmesta johtamistyylistä on jossain määrin läsnä tehokkaan johtajan työssä.

Tehokkaan johtajan psykologisesta muotokuvasta puhuttaessa ei voi rajoittua ominaisuuksien luetteloon, koska on olemassa tekijöitä, jotka vaikuttavat johtajan persoonallisuuden muodostumiseen tehokkaana johtajana. Tilanteeseen sopivin ja alaisten suosima johtamistyyli riippuu alaisten henkilökohtaisista ominaisuuksista ja ulkoisen ympäristön vaatimuksista. Jos alaisilla on voimakas itsekunnioituksen ja kuulumisen tarve, tukityyli (ihmissuhteisiin keskittyvä) on sopivin. Jos alainen tarvitsee autonomiaa ja itseilmaisua, hän suosii instrumentaalista (tehtävälähtöistä) tyyliä.

Siksi on mahdotonta kuvata tehokkaan johtajan universaalia psykologista muotokuvaa ottamatta huomioon toiminta-alan erityispiirteitä, johdetun tiimin ominaisuuksia ja tehtäviä, jotka johtajan on ratkaistava.

Bibliografia

1. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Henkilöstöjohtaminen. M.: Toim. "Yksinäisyys", 2001.

2. Blake P.P., Mouton J.S. Tieteelliset johtamismenetelmät. Kiova, 1990.

3. Valtion korkea-asteen koulutustaso. M., 1995 - S. 258-262.

4. John O "Shaughnessy Yrityksen johdon organisoinnin periaatteet. F. Fiedlerin teoria.

5. Josefovich N. Olet pomo! Kuinka tulla älykkääksi johtajaksi. M.: Perseus: Veche: AST, 1995. - 384 s.

6. Kabushkin N.I. Johtamisen perusteet: Proc. lisä - 4. painos Mn.: Uusi tieto, 2001. - 241 s.

7. Knyshova E.N. Hallinto: Oppikirja. M.: FOORUMI: INFRA-M, 2005. - 67 s.

8. Krichevsky R. L. Jos olet johtaja… Johtamisen psykologian elementtejä jokapäiväisessä työssä. M.: Delo, 1996. - 384 s.

9. Motivoiva johtaminen / Toim. R. Kh. Shakurova. Ros. Kasvatustieteen akateemikko, Ympäristöinstituutti. asiantuntija. Koulutus, 1996. - 56 s.

10. Organisaatiopsykologia / Comp. ja yleinen toim. L. V. Vinokurova,

I. I. Skripyuk. Pietari: Pietari, 2000. - 512 s.

11. Johtamisen perusteet: oppikirja lukioille / Toim.

A.A. Radugina - M: Center, 1998 - 36 s.

12. Liikeviestinnän psykologia ja etiikka / Toim. V.Yu. Dorošenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrinenko ja muut; Ed. prof. V.N. Lavrinenko. - 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräistä M.: Kulttuuri ja urheilu, UNITI, 1997. - 279 s.

13. Pugachev V.P. Organisaation henkilöstöjohtaminen. - M.: Aspect Press. - 2000. - S. 135.

15. Sobchik LN Yksilöllisyyden psykologia. Psykodiagnostiikan teoria ja käytäntö. Pietari: Puhe, 2005. - 624 s.

16. Trenev N.N. Strateginen johtaminen M.: "Izd. EDELLINEN, 2000

17. Udaltsova M. V. Johtamisen sosiologia: Oppikirja. M.: INFRA-M, 1998. - 144 s.

18. Umansky L.I. Persoonallisuus. Organisaatiotoiminta. Ryhmä: Valitut teokset. Kostroma: Kostroma Publishing House. osavaltio unta, 2001.

19. Shekshnya S.V. Nykyaikaisen organisaation henkilöstöjohtaminen. Opetus- ja käytännönopas. M .: CJSC "Business School", 1999.